Von Uni-Projekt zu 1,4 Milliarden Umsatz: Wie Sennder durch Zukäufe zu einer Top 5 Spedition global wird

[0:00] Und dann hat er gesagt, David, ich gehe. Und das waren sechs, sieben Minuten, nachdem wir unterschrieben hatten. Und ich kann mich noch erinnern, wie wir damals von vielen Gründern und auch VCs gehört haben, don't do it. Ich hatte auch schon mit meinem damaligen Mitgründer, mit dem ich zusammen gewohnt habe, auf dem Weg nach Hause schon geplant, wie wir die Firma so ein bisschen aufteilen und wie wir Insolvenz anmelden würden am nächsten Montag. Es gibt viele Wettbewerber, die gleichzeitig mit uns gestartet sind oder teilweise auch ein bisschen früher gestartet sind, die genauso kompetent waren, die gleiche Chancen hatten. Klar haben wir es auch vorangetrieben, aber eine Großzahl von unserem Erfolg basiert auf Glück und Timing. Julius und Nikon waren immer sehr hart miteinander. Es war wahrscheinlich auch noch härter und vielleicht auch zu hart mit den zwei. Aber ich glaube, es ist kein Votum. Aber letztendlich muss der CEO die Entscheidung treffen.

[0:50] Meistens entsteht Enttäuschung. Die Frage ist, wie gehst du damit um? Wenn ich es nochmal machen würde, würde ich es erstellen, dass ich entweder so ein Timelimit auf Board oder auf Server sitze, packe. Wenn ich jetzt denke an die Möglichkeiten, die es gibt, wurde mir erstens klar, dass ein IPO kein Exit ist. IPO war nie ein Plan, IPO-Readiness schon, weil IPO-Readiness bedeutet probably once in a lifetime opportunity und darauf freue ich mich wirklich sehr. Sender ist eine digitale Spedition, die Ende diesen Jahres nach einer erfolgreichen Akquisition, 1,4 Milliarden Umsatz machen wird, wenn alles so kommt, wie es soll. Und das, obwohl die Firma vor ihrem Pivot fast im Nichts verschwunden wäre, weil ein Mitgründer abgesprungen ist. Heute, fast zehn Jahre später, arbeiten mehr als 1.000 Leute für das Scale-Up. Investoren haben mehr als 300 Millionen Dollar investiert. Unter anderem der LKW-Hersteller Scandis, worüber wir auch sprechen, warum ein strategischer Investor als erster Investor dabei war, die Risikokapitalfirmen HV Capital, Project A, Excel, Lake Star, Early Bird und viele weitere.

[1:57] Und vor kurzem hat Sender bekannt gegeben, das Europageschäft von C.H. Robinson zu übernehmen und damit auf 1,4 Milliarden Umsatz zu wachsen und in die Top 5 der Speditionen aufzusteigen.

[2:09] Mitgründer David Nothacker hat es später als den Aufstieg aus dem Sandkasten in die Speditionselite beschrieben. David gibt in dieser Folge tiefe Einblicke in die schwierigen Zeiten von Sender, wie er sich heute reflektiert, um zu verstehen, ob er als CEO noch der Richtige ist und auch, wie er die Organisation designt, um eine skalierende Organisation auf IPO-Readiness vorzubereiten, also so bereit zu sein, einen Börsengang zu machen. Du hörst Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und jetzt viel Spaß mit Sendergründer und CEO David Nothacker. David, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Hi Fabian, freut mich hier zu sein. Julius war ja schon mal zu Gast und ich glaube jeder, der das gehört hat, hat schon mal ein paar Einblicke bekommen in die Sender-Story. Jetzt gibt es ein paar News. Ihr habt gerade bekannt gegeben, dass ihr einen neuen Teil akquirieren wollt, also einen relativ großen Zukauf macht für euch. Das.

[3:04] Sender am Ende 1,4 Milliarden Gesamtumsatz machen wird damit und auf eine Riesenorganisation anwachsen wird, ich glaube da kommen nochmal 700 neue Leute dazu, dann seid ihr glaube ich 1400, 1500 Leute, ihr seid dann in noch viel mehr Ländern aktiv als heute schon und ich glaube, da merkt man, okay, bis heute ist schon viel passiert, jetzt passiert nochmal was, ein richtiger Ruck, der durch die Organisation geht, klingt natürlich erstmal unfassbar. Ich meine am Ende, ihr habt irgendwie noch 300 Millionen plus Funding, die glaube ich announced sind. Bestimmt ist da irgendwo noch hier und da, irgendwie muss man solche Käufer ja auch finanzieren noch irgendwo, was da hier und da passiert.

[3:42] Das klingt also, ob alles irgendwie absolut nur nach oben geht. Da muss man natürlich einmal fragen, was würdest du so als einen der tiefsten Punkte der Sendergeschichte beschreiben? Diese Punkte kommen immer wieder, auch wenn man schon relativ groß ist und relativ weit ist. Aber ich glaube, die Momente, die mich am meisten geprägt haben, waren ganz am Anfang. Sender ist ja als Uni-Projekt gestartet. Damals haben wir für den Gründer von BlaBlaCar ein Projekt gemacht und dann 2015 nach meinem Abschluss dachte ich, das hätte den besten Businessplan ever. Bin nach Berlin gezogen mit meinem ersten Co-Founder aus dem MBA. Haben dann ein Jahr lang versucht, in Flixbus Pakete zu verschicken mit einer ersten letzten Meile, um Same-Day-Paketzustellung zu ermöglichen. Es hat dann leider nicht funktioniert und dann hatten wir kein Geld mehr. Hatten einen Angel-Investor, der gesagt hat, ich gebe euch was, aber kurz darauf hat mein erster Co-Fahrer dann gesagt, David, macht einfach keinen Sinn, ich gehe zurück. Können wir kurz mal kurz darauf definieren?

[4:43] Ja, paar Minuten später kann ich mich noch erinnern, da ist es in Kreuzberg in unserem ersten Büro und da haben wir ein Termsheet unterschrieben, Geschäftsmittel hat nicht funktioniert, hatten wirklich kein Geld mehr, der Investor wusste, dass er uns über ein Convertible erst ein bisschen Geld leihen muss und welches dann in einem späteren Schritt dann in Equity konvertiert wäre. Wäre und dann, also er wusste, dass es keine einfache Situation war und dann war er überzeugt, uns doch nochmal 100.000 Euro zu geben und haben uns verabschiedet und dann dachte ich, okay, jetzt kein Geschäftsmodell, wir haben jetzt wieder Zeit, we gonna figure this out und dann hat er gesagt, David, ich muss nochmal mit dir reden, sind wir nochmal in den gleichen Raum gegangen, wo wir schon die zwei, drei Stunden davor saßen, um dieses Termsheet zu finalisieren, dann zu unterschreiben und dann meinte er, David, ich geh und das waren sechs, sieben Minuten, nachdem wir unterschrieben hatten und dann, ja, ein Im ersten Moment dachte ich, ja, wir werden alles schaffen und kurz darauf hatte ich verstanden, dass das nicht passieren wird aus mehreren Gründen. Punkt eins war, ich hatte keine Lust, das alleine weiterzumachen. Das war mental ein Riesendruck. Da waren alle meine Freunde sehr erfolgreich und ich habe da ein Jahr nicht viel gebracht. Gebracht und zweitens wusste ich auch, dass der Angel Investor uns abspringt, sobald er, erfährt, dass mein Co-Founder die Firma verlässt und es dann auch passiert, als wir ihm das dann am nächsten Tag gesagt haben und das war dann schon eine sehr harte und schwierige Phase.

[6:11] Jetzt gibt's Sender heute noch und ihr seid irgendwie groß, ich glaube das, was man sagen kann, ich meine Unicorn-Bewertung in der Finanzierungsrunde und hier und da dann jetzt irgendwie die 1,4 Milliarden Umsatz, wenn die Akquisition genau wie wie geplant, durchläuft. Und das ist ja dann schon ein absolut... Eine große Firma, die daraus entstanden ist, wo war der Punkt zwischen, hey, wir kriegen doch kein Geld vom Angel und jetzt sind wir irgendwie eine Firma mit bald 1,4 Milliarden Umsatz. Also es gab immer wieder diese Momente, wo man sagt, okay, jetzt machen wir den nächsten großen Schritt. Nach dem Angel kam Scania, unser erster Investor, ein Stratege, damals hatten wir auch nicht viele Optionen, das war so erst, okay, now it's serious, ja, Scania, LKW-Hersteller, Leader im eigenen Bereich sagt, wir backen Sender, das war der erste Schritt. Aber der zweite große Schritt war dann, als wir Uber Freight Europa übernommen haben, das Europageschäft von Uber Freight, das war nochmal so, okay.

[7:12] Jetzt sind wir auf dem Radar und jetzt haben wir auch viel Management, das rüberkommt und uns zeigt, wie man eine Organisation wirklich at scale managt. Wir werden wahrscheinlich implodiert, hätten wir nicht diese Strukturen. Da sind der damalige Europachef von Uber Freight der rübergekommen ist, hat uns als Teenager beschrieben. Mit viel Energie sind wir rumgerannt, haben irgendwie alles immer hinbekommen, weil jeder der anderen Person ein bisschen geholfen hat, aber waren nicht strukturiert, hatten keinen wirklichen Plan, wussten nicht wirklich, was in der ganzen Organisation passiert. Und dann mit der Übernahme kam halt er und das ganze Management und die haben uns wirklich geholfen, diese Struktur einzubringen. Und dann habe ich zum ersten Mal dann verstanden, dass das ja jetzt auch eine größere Firma ist und kein Early-State-Startup, wo jeder irgendwie gefühlt alles macht und das war schon dann der erste wirklich Moment, wo ich gesagt habe, okay, jetzt ist es eine Firma. Hast du das Gefühl, ihr hättet euch früher professionalisieren sollen, können, müssen oder war das ein richtiger Zeitpunkt dafür?

[8:16] Klar, wir haben viele Fehler gemacht, hätten viele Fehler vermeiden können, aber am Ende hat es funktioniert und am Ende braucht man auch viel Glück und das war jetzt unser Weg. Klar, ich würde vieles anders machen, aber für uns hat es so sehr gut funktioniert. Deshalb bin ich sehr dankbar, dass wir zu den richtigen Zeitpunkten immer die richtigen Chancen hatten. Es gibt viele Wettbewerber, die gleichzeitig mit uns gestartet sind oder teilweise auch ein bisschen früher gestartet sind, die genauso kompetent waren, die gleiche Chancen hatten, aber halt nicht so viel Glück wie wir und haben das Timing dann auch nicht immer ganz so zusammengebracht, wie wir das gemacht haben.

[8:57] Würdest du sagen, es ist vorrangig Timing und Glück, dass ihr übrig geblieben seid im Vergleich zu den meisten Wettbewerbern oder waren da andere Dinge, die ihr anders gemacht habt auch? Ich glaube, Timing und Glück muss man auch so ein bisschen suchen und im richtigen Moment auch suchen. Also klar haben wir es auch vorangetrieben, aber ein Großteil von unserem Erfolg basiert auf Glück und Timing. Bei vielen Sachen, wenn wir ein bisschen später geraced hätten, hätten wir wahrscheinlich nicht diese Runden geraced, weil damals, heute immer noch, stellen sich halt viele Investoren die Frage, hey, es gibt einen anderen Player, der hat so viel Grays, wie würdet ihr das machen? Und genau diese Probleme hatten zum Beispiel ein paar von unseren Wettbewerbern, die einfach halt ein, zwei, drei, vier Monate zu spät dran waren. Und weil das uns passiert, hätten wir wahrscheinlich auch nicht die Investoren überzeugen können, zu investieren. Und das sind so Kleinigkeiten, wo wir einfach viel Glück hatten.

[9:50] Wenn wir mal uns angucken, ich meine, am Ende, ihr seid eine digitale Spedition, So ihr habt aber, du hast gerade gesagt Scania und dann gibt es die italienische Post und dann gibt es so ein paar Sachen, wo ihr sowohl auf der Investorenseite Strategen hinzugenommen habt, als auch dann irgendwie mit den Partnerschaften und Joint Ventures gemacht habt. Was ich relativ spannend finde, weil wenn man sich so umhört und Gründer in der frühen Phase mit anderen sprechen, dann kommt häufig zurück, hey, Strategen, versuch mal die Finger von zu lassen, du weißt immer nicht und sowohl vom Signaling her, als auch ob das dann wirklich gut ist und hier und da, du verbaust dir viel.

[10:26] Wie würdest du eure Funding-Historie beschreiben? Ich meine, ich glaube, wir müssen einmal noch kurz anknüpfen, wie wir die Story noch bauen oder wie es bei euch passiert ist, dass der Angel doch investiert hat. Ich glaube, das interessiert wahrscheinlich noch den einen oder anderen. Und dann aber auch nochmal drauf zu gehen, so was ist danach eigentlich passiert? Wer sind die Leute, die eingestiegen sind? Warum zum Beispiel so ein Scania und andere in einer früheren Phase? Hause.

[10:46] Also nochmal zurück zum Angel, den hatte ich dann angerufen, der dachte, ich wüsste das und war nicht happy, als ich ihm das dann gesagt habe. Dann hatte ich es eigentlich schon aufgegeben, hatte auch schon mit meinem damaligen Mitgründer, mit dem ich zusammen gewohnt habe, auf dem Weg nach Hause schon geplant, wie wir die Firma so ein bisschen aufteilen und wie wir Insolvenz anmelden würden am nächsten Montag. Und dann habe ich aber meinen Papa angerufen, ihm auch Unternehmer in die Situation erklärt und er meinte, David, I have nothing to lose, ruf den einfach nochmal an und sag, du willst mit ihm sprechen und versuch es einfach und wenn er dir nein sagt, dann hast du deinen Plan schon ready, wenn er ja sagt, kannst du immer noch nein sagen und das war der Catch, ich kann immer noch nein sagen, okay, ich versuche es jetzt einfach, aber habe dann nicht realisiert, dass man auch so ein bisschen in eine Spirale kommt und als ich den Investor dann überzeugen konnte, war es dann auch irgendwo zu spät, dann auch nein zu sagen, das war mir damals noch nicht so klar Und nachdem wir den Angel-Investor überzeugen konnten, unser Geschäftsmodell dann auch weiterentwickelt haben in die digitale Spedition, hatten wir dann Scania als ersten Investor. Und ich kann mich noch erinnern, wie wir damals von vielen Gründern und auch VCs gehört haben, don't do it. Ja, Corporate Money ist schwierig, warum? Weil die können nicht so schnell Entscheidungen treffen, wie ihr das braucht.

[12:08] Eure Kontaktpunkte oder Partner auf der anderen Seite werden jeden ein, zwei Jahre ausgetauscht und wenn sie andere Interessen haben, dann unterstützen sie euch nicht. Wir haben uns trotzdem für Scania entschieden, weil Scania so ein bisschen der Ferrari unter den LKW-Hersteller ist und damals waren wir noch so klein und konnten halt sagen, Scania hat Sender unterstützt, sind halt so den ganzen Familienunternehmen, die LKWs hatten und sagen gesagt, hey, unser größter Investor ist Scania, trust us, ihr könnt mit uns zusammenarbeiten, was eine riesen Herausforderung damals war und auch mit den ganz großen Kunden, die wir dann geonvordet haben, konnten wir sagen, hey, Scania Corporate, die glauben, an uns und es hat unglaublich viel geholfen und mit Scania ist dann auch eine super Partnerschaft entstanden, mittlerweile haben wir ein paar Partnerschaften und Joint Ventures mit denen entwickelt, einerseits Juna, wo wir Pay-Per-Use LKWs, also LKWs mit dem Pay-Per-Use Modell vertreiben und wo dann Sender zusätzlich nochmal die Auslastung garantiert oder im Bereich Visibility, GPS Tracking auch noch eine Partnerschaft entwickelt, CO3 und es hat unglaublich gut funktioniert, und es hat unglaublich funktioniert, weil wir immer vom C-Level das Commitment hatten.

[13:22] Und das Equity Investment. Und die zwei Komponente haben es uns erlaubt, auch die Organisationen dann unten drunter, mittlerweile auch bei Sender, bei den neueren Partnerschaften wie mit der Tendenzischen Post, die Sachen dann voranzutreiben. Und halt auch die Geschwindigkeiten, die sind ja sehr unterschiedlich in den Organisationen, irgendwie zu allein und sich dazu stellen, dass wir diese Projekte vorantreiben. Und ich würde behaupten, heute ist ein Großteil von unserem Volk, kommt aus diesen Partnerschaften. In Italien fahren wir für die italienische Post alle Pakete und alle Briefe.

[13:57] Unser größter Markt, super profitabel. Da haben wir auch bewiesen, dass wir besser sein können als traditionelle Speditionen. Wenn man sich die Unity Economics anguckt, wie viele Transporte wir pro Person managen in Italien, das ist unglaublich. Und das ist auch alles nur möglich, weil wir die italienische Post, beziehungsweise den CEO der italienischen Post, Matteo Del Fante, überzeugen konnten, uns 100% der Transportvolumen umzugeben und ein Investment dann auch noch zu tätigen und das hat uns so unglaublich geholfen, da konnten wir auch zeigen, dass wir wenn wir eine gewisse Größe erreichen, das wirklich gut funktionieren kann und deshalb waren diese Partnerschaften unglaublich wertvoll für uns. Und wenn du heute nochmal in der Pre-Seed-Seed wärst, also in der früheren Phase nochmal überlegen würdest, dir die Landschaft anschaust, für welche Modelle sagst du, können Strategen Sinn machen und welche Fragen würdest du dir stellen?

[14:53] Wahrscheinlich macht, du hast gesagt, okay, Scania ist halt einfach der Ferrari unter den LKWs, dementsprechend macht es für uns aus einer Vertrauenssicht Sinn, wir müssen, damit können wir unsere Marke aufwerten etc. Und können damit zeigen, dass uns andere ernst nehmen müssen.

[15:07] Für welche, also in welchen Industriensegmenten würdest du sagen, kann sowas Sinn machen und welche Fragen muss ich mir noch stellen, um herauszufinden, ob es passt? Also ich glaube, eine strategische Partnerschaft müsste im Idealfall vorhanden sein, zumindest eine Idee. Mit Scania war das noch nicht so klar, das ist dann erst im zweiten Schritt entstanden, mit der italienischen Post war das erst die Idee und dann wurden sie erst Investor. Aber ich glaube, wenn man eine Idee hat, wie man zusammenarbeiten kann, dann sollte man wirklich gucken, ob man auch das Investment unlockt. Und warum, glaube ich, sind diese Partnerschaften so interessant und worauf würde ich achten, ist halt, ein Startup kann schnell Technologien entwickeln und testen. Funktioniert es, funktioniert es nicht, wie kann ich es besser machen und kann wirklich deutlich schneller halt diese Learnings in ein Produkt einbauen als eine große Organisation. Eine große Organisation hat aber Volumen und das, was ein Startup nicht hat, die Kundenbeziehungen zum Teil. Und wenn man die zwei Elemente zusammenbekommt, die Geschwindigkeit, die Innovation von einem Startup und auch Sachen, die Kraft Startups einfach Sachen zu hinterfragen, die Corporates nicht machen, mit den Kundenvolumen von großen Unternehmen zusammenbringt, wenn man das hinbekommt, dann glaube ich, ist es für einen Gründer oder einen Gründerin sehr, sehr spannend, so eine Partnerschaft einzugehen und dann sich dazu stellen, dass auch ein Investment oben reinkommt, weil sonst sind die Interests nicht ganz aligned und das muss man haben, damit das auch langfristig funktioniert.

[16:37] Bisschen anderes Thema, aber es gehört irgendwie doch zusammen. Ich meine, am Ende, oft wenn du natürlich irgendwie Investoren hast, die größer mit einsteigen, dann geht es immer darum, wen lasse ich mit ins Board, wer darf mitentscheiden, wie habt ihr das gehandhabt? Also wer hat am Ende bei euch, ich sag mal, Platz in der Entscheidungsfindung bekommen?

[16:55] Da habe ich auch viel gelernt. Am Anfang war es eher so, jeder kann mitreden, bis man eine Größe erreicht, wo jeder versteht, okay, das funktioniert nicht. Und da muss man halt auch ein Gespräch führen mit speziell den kleineren Investoren, die vielleicht dann auch ein bisschen früher reingekommen sind, die Angel-Investoren und sagen, hey, das passt jetzt nicht mehr. Mein Tipp oder mein Learning ist, wenn ich nochmal das machen würde, würde ich sich vorstellen, dass ich entweder so ein Timelimit auf Board oder auf Server sitze, packe, auch wenn es drei, vier Jahre sind, die kommen so schnell und es ist so klar, dass dann ein Investor entweder über ein neues Investment dann vielleicht nochmal verlängert oder dann auch raus muss. Die andere Möglichkeit, die wir dann auch genutzt haben, erst in den letzten zwei, drei Runden haben wir gesagt, wenn das Shareholding unter einer gewissen Grenze fällt, dann ist sozusagen der Board Seed oder Observer Seed nicht mehr vorhanden, weil es sonst ab einer gewissen Größe sehr, sehr schwierig wird, halt Investoren rauszunehmen, ist dann auch mit ein bisschen Ego verbunden und speziell, wenn man dann erfolgreich ist, will halt jeder Investor ja auch noch Teil sein von diesen Diskussionen. Obwohl vielleicht der Mehrwert nicht immer gegeben ist und deshalb würde ich halt gucken, dass man entweder ein Time Limit oder ein Shareholding Limit einführt und dann die Diskussion immer wieder neu hält, was ist das beste Setup für mein Board.

[18:22] Wie handhabt ihr das mit sowohl intern, also Investoren-Seite und Gründer-Seite, als auch externen Board-Membern? Auch da muss man unterscheiden zwischen sozusagen Management.

[18:35] Das teilnehmen kann an Borddiskussionen und dann diejenigen, die eine Entscheidung treffen. Das ist auch immer ein bisschen ein Unterschied. Und man kann viel lösen, wenn man sagt, okay, vielleicht sind alle Gründer Teil der Diskussion, aber formell voten nur zwei. So haben wir es zum Beispiel auch aufgesetzt. Weil irgendwann wurde das auch Bord zu groß und dann haben wir gesagt, okay, wir wollen das vielleicht ein paar Bistoren aufsteigen, Da können wir auch nicht drei Sitze, wir sind drei Gründer, im Board halten, aber gesagt, okay, einer ist immer als Gast dabei, zwei sind formell die Voting-Members und tauschen uns. Das ist noch nie dazu gekommen, wo wir dann halt nochmal hart auf hart eine Entscheidung treffen mussten, zum Glück. Aber so haben wir es dann geregelt, um halt auch zu zeigen, dass auch wir Gründer bereit sind, einen Sitz aufzugeben. Okay.

[19:24] Wenn du generell über so die ganze Thematik Funding und Fundraising nachdenkst, ich meine, ihr habt jetzt, ich sag mal, ein paar hundert Millionen an Investorengeldern aufgenommen, das heißt schon auch viel Geld, was da mit reingeflossen ist und dann kommen die M&A-Themen dazu und, und, und. Und was sind so deine größten Learnings aus dieser ganzen Fundraising-Historie? Was sind so Dinge, an die du nie gedacht hast, als du selber das erste Mal losgelaufen bist, um den ersten Angel zu überzeugen? Ach, was es eigentlich braucht, um den Investor wirklich zu überzeugen. Ich bin immer so reingegangen, habe gesagt, wenn ich ihn überzeuge, dass es ein gutes Investment ist, Mit guten Returns, mit ganz am Anfang dachte ich noch, also vor dem Pivot noch, dass man eher auch optimieren könnte für den Investor, lower risk, lower return, aber trotzdem noch sehr attraktiv, dass das eigentlich nicht die Hauptgründe sind, weshalb dann speziell die Tier 1 Investoren investieren. Die wollen den Outlier, also das eine Startup finden, was deutlich besser ist als alle anderen. Und überschwitzt gesagt, haben sie lieber, dass aus den 30, 35 Investments halt ein, zwei wirklich durch die Decke gehen und die anderen vielleicht auch nicht so gut funktionieren. Deshalb muss man halt auch diese Story erzählen. Ja, und nicht so sagen, hey, wir machen einen Schritt nach dem anderen, gucken, man muss wirklich direkt sagen, that's gonna be extremely big. Und das zweite Learning ist, du brauchst auch so ein bisschen FOMO for missing out.

[20:53] Speziell in early stage investments müssen VCs manchmal auch so ein bisschen spüren, dass sie nicht die einzigen sind, die vielleicht Interesse haben und das alles zu timen ist unglaublich wichtig. Anfangs dachte ich, okay, ich spreche jetzt mal mit 10 Investoren, wenn die Nein sagen, gehst du die nächsten 10 an, dann nochmal 10. Das Problem ist, die haben alle WhatsApp-Gruppen und wenn dann im sechsten Monat irgendjemand sagt, hey, kennt ihr Startup Sender? Und eine Antwort, ja, haben wir vor sechs Monaten abgesagt, dann ist es komplett das falsche Signal. Und deshalb muss man da auch wirklich gucken, dass man... Das so aufsetzt, dass man die Reach-Outs macht innerhalb von ein paar Wochen und dann auch den ganzen Prozess für alle gleichzeitig fährt, weil du halt ein bisschen dieses FOMO Competitive Dynamics aufbauen musst und das war mir auch nicht so klar. Ja, das heißt auch, das heißt ja häufig, so Fundraising ist ein Vollzeitjob und ich glaube, man begreift das erst, wenn man es wirklich macht, was es bedeutet und wenn man es vielleicht auch mal falsch gemacht hat und dann beim nächsten Mal anders machen möchte. Das heißt, in den Phasen, wo du zum Beispiel dich um Fundraising gekümmert hast, war das wahrscheinlich, sagen wir mal 80 bis 90 Prozent Soul Focus?

[22:02] Absolut. Und was mir immer geholfen hat, ist ein Team dahinter, weil es geht ja nicht nur darum, viel mit Investoren zu sprechen, viel zu erklären. Es geht auch darum, Analysen dann zu fahren und zu sagen, hey, guck mal, du hast die Frage gestellt, hier sind die Daten oder das ist, weshalb wir zeigen können, dass das, was ich gesagt habe, funktionieren kann. Es ist viel Arbeit, die dann auch danach kommt und deshalb habe ich, was bei mir immer super funktioniert hat, ist entweder ein Chief of Staff oder jemand, der sich dann mit mir fulltime de facto darum kümmert und so im Hintergrund alles vorbereitet, damit ich jeden Tag halt neue Investorengespräche führen kann, aber trotzdem dann die ganzen Analysen, Daten, Requests und alles, was dann Investoren haben wollen, dann auch relativ zeitnah übermittelt wird. Wie hat sich Fundraising über die Zeit verändert? Und jetzt meine ich gar nicht, wie hat sich die VC-Landschaft von 2015 bis heute verändert, sondern vielmehr auch für euch mit den verschiedenen Phasen. Also ja, ich glaube, am Anfang war es wirklich so ein Dream Big. Das muss man zeigen. Eher so ging es darum, hey, kann die Firma, können die Gründer diesen Traum erfüllen? Wie gesagt, da habe ich dann auch relativ schnell gelernt, also gutes Investment mit gutem Return ist not good enough. Man muss halt High Return, aber dafür auch High Risiko eingehen. Genau, das war ein großes Learning.

[23:26] Und dann in späteren Phasen wahrscheinlich einfach deutlich mehr so, hey, wir haben das gesagt, das haben wir bewiesen und um das nächste zu beweisen, brauchen wir. Genau, sorry, da habe ich den Faden ein bisschen verloren. Am Anfang war es eher so conviction driven, can you make it happen? Und dann jetzt heute, wenn ich auch mit Investoren spreche, geht es eher um die Unity Economics. Da geht man deutlich mehr ins Detail rein. Wir haben ja unglaublich viele Daten und da müssen wir wirklich nicht nur sagen, da wollen wir hin, sondern wir müssen beweisen. In Italien zum Beispiel, und deshalb erwähne ich es auch immer gerne in Italien, können wir vieles beweisen. Da haben wir die Daten, zeigen, wie die Kohorten sich entwickeln, wie Unicom sich entwickeln und dann erklären wir das und sagen, wenn wir die gleichen Effekte auch woanders sehen, dann kommt das raus, dann geht man deutlich detaillierter in die Diskussion. Und die sind wirklich dann data-driven. Während am Anfang, klar, gibt es auch sozusagen den Teil, aber da geht es eher darum, was kann man erreichen, wie groß kann die Firma werden. Während jetzt das wirklich so irgendwie, hey, was bedeuten die Uniteconomics, was bedeutet das dann für die Bewertung? Du kannst dann daraus extrapolieren, wenn du dann halt mit 50 Prozent, 70 Prozent Wahrscheinlichkeit die gleichen Economics dann auf dem Rest des Businesses dann replizieren kannst, dann kommt die Bewertung raus. Und die Bewertung bedeutet dann Return on Investment von so und so, wenn man heute bei einer gewissen Bewertung investiert.

[24:50] Aber halt mit dieser IPO-Readiness kann man sich jetzt in eine Position dann bringen, wo man dann, wenn so ein Käufer kommt, dann in der Lage ist, auch dann sozusagen so eine Diskussion zu führen. Für uns ist noch relativ früh, wir haben ja jetzt die Kursakquisition gemacht, die müssen wir erstmal jetzt komplett integrieren. Da müssen wir halt die Economics, die wir in Italien sehen, gucken, dass wir die auch über den Rest der Organisation.

[25:16] Dann implementieren können. Und dann müssen wir gucken auch, wo der Markt ist, wo wir stehen, auch als Management-Team. Aber da haben wir noch zwei, drei Jahre Zeit, bis wir wahrscheinlich die Frage beantworten müssen. Wir müssen auch gucken, wann die Märkte für IPOs potenziell wieder offen sein werden. Das dauert auch noch ein bisschen. Ich glaube, ein gutes Beispiel für IPO-Readiness, ist, die du beschrieben hast, war zum Beispiel Flix jetzt. Ich meine, alle haben erwartet eigentlich, dass die Jungs oder halt die Firma an die Börse geht. Dann auf einmal kommen EQT und Kühn und Nagel und Porsche und wer da alles mitgewirkt hat und kaufen, glaube ich, circa ein Drittel der Firma. Also für circa eine Milliarde Cash wurden da Anteile gekauft. Und dann sieht man halt auch, okay, die Firma hat sehr klar reportet, hat sehr klar geliefert, hat jahrelang einfach schon darauf vorbereitet, dass sie an die Börse gehen könnten. Und dann war war halt die Option, okay, Börse, dann kam eben auf, hey, wir können ein paar Anteile verkaufen und das ist natürlich ein Paradebeispiel für die deutsche Szene, würde ich sagen. Weil ich glaube, Flixbus hat auch noch, oder Flix, hat noch ganz viel vor. Und deshalb wollten sie das noch, diesen Weg weiter gehen, aber Venture Capital, also VC's müssen irgendwann raus.

[26:27] Aus ihren Investments, nach 10, 12 Jahren maximal. In manchen Fällen waren sie auch schon früher raus und wenn man halt solche Chancen hat, dann kann man vielleicht auch ein IPO zum späteren Zeitpunkt machen, wo man noch viel mehr erreicht hat als Firma. Und kann diesen Druck, der immer so ein bisschen besteht von Early-Investoren, ja, managen, indem halt über Secondaries dann halt die Early-Investoren gute Returns generieren können und dann happy sind und dann hat man einfach mehr Zeit und kann noch mehr erreichen, bevor man dann potenziell an die Börse geht. Du hast gerade nochmal die Akquisition und dann auch die Integration angesprochen, die jetzt dann anstehen. Wie bereitet man eine Organisation wie Sender darauf vor, dass da jetzt nochmal eine ähnliche Größenordnung eigentlich dazukommt und man sich quasi verdoppelt. Ich glaube, in ziemlich genau allen Bereichen verdoppelt. Ja, außer Tech.

[27:19] Also ganz ehrlich, I don't know yet, das ist auch mein erstes Mal mit so einer Größe. Als wir Everroad und von Cineplayer und auch Uber Freight gekauft haben, waren wir immer so ein bisschen größer, so vergleichbar und haben uns immer, verdoppelt oder fast verdoppelt. Deshalb haben wir gesehen, dass das machbar ich, haben auch viel gelernt, viele Fehler gemacht, die wir jetzt versuchen die Learnings zu implementieren, aber das wird nochmal eine ganz andere Nummer, weil das sind andere Kulturen, Unternehmen, das schon seit 20, 30 Jahren existiert, mit ganz anderen Vorstellungen, auch sozusagen, wie man gewisse Sachen macht. Deshalb glaube ich, es wird die kulturelle Integration deutlich schwieriger als in der Vergangenheit, aber auch eine coole Herausforderung für uns alle als Management, wenn, da noch eine ganze Menge zu lernen, vielleicht ein paar von den Learnings oder Best Practices, die wir aus den anderen Akquisitionen gemacht haben, dann zu übertragen. Wie habt ihr bisher Kulturintegration gemacht, die letzten Male? Wir haben auch viel gelernt. Man muss sagen, speziell bei Uber Freight und Everroad.

[28:26] Hatten wir Mitarbeiter, die sehr ähnlich waren. Bei den Franzosen Everroad haben wir den Fehler gemacht, dass wir erst hingegangen sind und haben gesagt, so machen wir das bei Sender und Orange ist die coolste Farbe ever. Ja, das kam nicht so gut an. Heute hatte er aber einen Kick-Off, wo für die nächste Integration habe ich es allen nochmal gesagt, hört erstmal zu. Fragt, was funktioniert, was funktioniert nicht und dann sollten wir erst im zweiten Schritt die Sender sozusagen, den Sender-Probes zeigen. Und das hat dann auch, hat erstmal ein bisschen geknallt mit den Franzosen.

[29:02] Aber hat dann, als wir dann nochmal so, haben wir wirklich so Reset gemacht, jetzt machen wir das nochmal neu und vergleichen die Strengths und Weaknesses, das hat dann deutlich besser funktioniert.

[29:11] Über Freight haben wir das dann auch gemacht und über, also über Freight war ja auch, da war es auch ein bisschen einfacher, erst zuzuhören und dann zu sagen, wie wir es machen, weil wir auch, wie gesagt, viel übernommen haben, viel gelernt haben. Auf der kulturellen Seite war es aber dann eine andere Herausforderung.

[29:26] Weil unsere Farbe ist orange, deren Farbe war schwarz. Und es gab halt zwei Teile der Organisation. Ein Teil, der für das schwarze Uber, Cool-Uber-Tech-Amerika-Unternehmen gearbeitet hat. Und da sind dann auch viele über die letzten zwei, drei Jahre nach der Integration dann auch rausgegangen, weil sie gesagt haben, hey, ich wollte für Uber und Uber Freight auch dem Brand arbeiten. Und andere, die gesagt haben, Orange ist wahrscheinlich genauso cool wie Schwarz, aber ich glaube an die Transformation in der Logistikindustrie und daran will ich arbeiten. Das sind dann halt die, die geblieben sind, aber auch zu verstehen, dass es halt zwei Gruppen gibt, die man übernimmt, war auch ein Riesen-Learning. Jetzt müssen wir mal gucken. Ich glaube, es ist das Durchschnittsalter bei C.H. Robinson leicht höher. Man ist so krass höher, aber ein bisschen höher, aber die haben halt in den letzten 10, 20 Jahren ganz anders gearbeitet und da müssen wir jetzt mal gucken, wie wir sie überzeugen können, nachdem wir erstmal zugehört haben, wie auch unsere Plattform in unserem Ansatz wirklich funktionieren kann. Eine Sache, die ihr in den letzten Monaten oder auch Anfang des Jahres sehr aktiv gemacht habt, ist so C-Level nochmal zu erweitern und nochmal zu gucken, wie stellen wir uns als Organisation schon mal auf? Ich weiß gar nicht, seit wann seid ihr in Gesprächen für die aktuelle Akquisition circa?

[30:44] Dreiviertel Jahr. Okay, also kann man das so halbwegs noch sagen, okay, das war vielleicht auch schon Vorbereitung auf so einen Schritt? Ja, aber eher in Richtung IPO-Readiness. Das war so eher der Gedanke, weil ich es auch gelernt habe, dass wenn immer man die Organisation verdoppelt, muss man komplett die Organisation neu aufstellen. Und als Gründer speziell oder als CEO ist es unglaublich schwierig, immer diese Veränderung durchzuführen aus dem einfachen Grund, dass die nächste Wachstumsphase, die Akquisition lief schon im Hintergrund, aber bis am Ende wussten wir nicht, ob wir das Ding auch gewinnen. Und deshalb haben wir es auch nicht zu sehr verkauft, weil sonst verspricht man und dann kommt das nicht und das hilft dann auch nicht und haben eher für die nächsten drei, vier Jahre so gesagt, da wollen wir jetzt das Management haben, um diese Komplexität, diese Größe zu managen. Und jetzt haben wir das Management und haben jetzt einen Fast Track, um auf diese Größe zu kommen, was super ist. Unser CTO, der war die Nummer zwei bei Sears Robinson in Amerika bis vor zwei Jahren. Und da können wir, glaube ich, einiges sozusagen an Learnings dann auch nutzen für die Integration.

[32:01] Unser neuer Chief Product Officer war Chief Product Officer bei Booking.com und wird uns da auch speziell auf der Produktseite unglaublich viel helfen, um auch die Integration und die Migration der sozusagen Users sauber hinzubekommen. Unser neuer CFO ist auch super, ist im Supervisor Board von Salando und HelloFresh und es sind halt noch ein paar andere, aber es sind alles Manager, die schon deutlich mehr Erfahrung haben als ich und haben schon die Komplexität, die jetzt erreichen werden, schon mal gesehen und schon mal gemanagt. Und ich glaube, das ist unglaublich wertvoll, weil als Gründer lernt man eine ganze Menge, aber es geht so schnell, dass man die Unterstützung braucht von Managern, die das schon gesehen haben. Meistens hatten sie dann auch mehr Zeit, um diese Komplexität dann auch zu verstehen, weil sie halt in diesen Organisationen dann gewachsen sind oder länger dort geblieben sind und deshalb unglaublich wertvoll für die nächste Phase. Was sind so deine Mechanismen, um up to speed zu bleiben, beziehungsweise dich auch so schnell weiterzuentwickeln, wie die Firma auch wächst?

[33:03] Ja, erzähle ich es dir, aber ich weiß, dass es nicht skalierbar ist. Und mein Weg ist, es muss bei vielen Sachen im Detail drin sein. Weil das ist meine Hypothese. Vielleicht sitze ich in ein paar Jahren nochmal hier und dann kannst du mir die Frage nochmal stellen. Aber solange ich verstehe, wie die ganzen Dots in dem Unternehmen irgendwie halbwegs connected sind, weiß ich, wie ich die Entscheidung treffen kann. Man kann es vielleicht auch so visuell sich so vorstellen, Universum mit vielen Sternen, Monden und Planeten und immer, wenn man größer wird, kommen noch mehr Sterne, noch mehr Planeten dazu. zu. Und ich als First-Time-Founder muss immer verstehen, okay, wenn der Planet oben rechts, wenn ich sie nehme und rausnehme, weil er nicht mehr passt, dann muss ich aufpassen, was bedeutet jetzt für den Mond, der da hinten ist und deshalb muss ich die Connection verstehen und auch was jetzt die Implikationen für die anderen, kann ein Planet nicht drüber rumkreisen. Und ich muss das alles verstehen. Das ist sozusagen mein Ansatz. Ich würde jetzt mal behaupten, ein Manager, der 10, 20, 30 Jahre mehr Erfahrung hat und hat schon so ein Universum gesehen und diese Komplexität und die ganze, der muss nicht mehr.

[34:15] Alle Connections verstehen, der weiß intuitiv schon, weil er schon fünfmal gesehen hat, dass wenn er ein Planet nimmt und rausschmeißt, macht er intuitiv schon vielleicht mit der Hand schon so und greift einen Mond, der hinten fällt und positioniert woanders und weiß, keine Ahnung, dass die anderen Planeten drumherum sowieso sich nicht bewegen, weil es kann nichts passieren. Und deshalb sind halt Manager deutlich, können mehr mit Intuition und Erfahrung arbeiten, während ich noch das Gefühl haben muss, die Details zu kennen und zu verstehen, wie alles zusammenhängt damit. Wenn ich selber die Entscheidung treffe, ohne diese Erfahrung zu haben, ja, verstehe sozusagen, was die Implikationen sein könnten und werden.

[34:53] Versuchst du das, also hast du das wirklich alles in deinem Kopf und dann wirklich so wie so ein Gedankenpalast zusammengebaut oder hast du, nutzt du Tools dafür, das irgendwie zu dokumentieren oder ist das, also wie? Also bei mir ist es eher so im Kopf und es spielt wirklich einen Unterschied. In meinen 20er, als ich noch 20 war, in die Beratung gegangen bin, hatte ich wirklich Probleme, so viele Informationen aufzusammeln, zu strukturieren. Und was jetzt auch unglaublich viel Spaß macht, deshalb macht mir mein Job auch so Spaß. Es gibt ja immer so Schachteln und wenn ich sage, okay, jetzt haben wir Thema, keine Ahnung, Finance-Investoren, Reporting, boom, kann ich da tief einsteigen und es geht dann so, okay, boom, boom, boom, boom und dann sehe ich wirklich wie die ganzen Informationen wieder zusammen und das macht richtig viel Spaß und dann bin ich eine Minute später und organisiere unseren Summer Camp, wo halt unsere Mitarbeiter nach Italien alle bringen und dann sage ich, okay, bis da auch ins Detail sozusagen, was passiert dann und dann und dann und kann wieder und das macht mir unglaublich viel Spaß. Ich glaube, das ist das, was mich gerade am meisten motiviert, diese Möglichkeit, erstens 360 in einem Unternehmen rein zu blicken. Ja, das ist auch etwas, was nicht jeder hat. Und wenn ich dann bei gewissen Sachen reinblicke, dann kann ich es auch tief gehen. Und das ist einfach ein cooles Gefühl. Auch da weiß ich, dass man irgendwann mal, wenn man ein bisschen älter wird, auch nicht mehr die Möglichkeit hat. Aber ich glaube, dann kompensiert halt die Erfahrung.

[36:13] Und dann weiß man, da muss man nicht mehr ganz ins Detail, da hat man vielleicht auch keine Lust mehr, ins Detail zu gehen, hat aber dafür die Erfahrung, um das dann auszugleichen. Bei welchen Dingen fühlst du dich komplett wohl, das zu delegieren und zu sagen, hey, da weiß ich, der Bereich, der wird funktionieren, da muss ich gar nicht im letzten Detail dabei sein? Es klappt nicht Bereiche, sondern wem vertraue ich.

[36:32] Und es gibt Mitarbeiter, Kollegen, denen ich mehr vertraue als andere, weil man die länger kennt. Es gibt auch Phasen. Es gibt Phasen, wo ich Mitarbeitern mehr vertraue, andere Phasen weniger vertraue. Und das ist sozusagen mein Weg, um zu definieren, wie viel Zeit verbringe ich mit wem. Und wie gesagt, wenn ich es einer Person komplett vertraue, weil sie halt einfach delivered performt, sagt A und A kommt raus, dann sage ich, do it. Da muss ich nichts ins Detail rein. Wenn ich es halt andere Bereiche sehe und wie gesagt, jede paar Jahre, wenn sich das Unternehmen halt immer wieder verdoppelt, muss man gewisse Sachen dann auch ändern, auch strukturell. Und da geht man dann rein und dann geht es dann ins Detail rein.

[37:12] Ende letzten Jahres war ich beim Dinner von einem guten Bekannten eingeladen und mir gegenüber saß jemand, um dessen Firma es heute geht. Und zwar handelt es sich um Christoph Jentsch, einer der ersten Entwickler bei Ethereum.

[37:24] Und dann gibt es ganz viel, was man eigentlich erzählen könnte, das zu dieser Geschichte gehört. Aber heute macht Christoph Tokenizeit. Und Tokenizeit hat es geschafft, dass du eine GmbH tokenisieren kannst. Zumindest auch Teile. Du kannst dir dann aussuchen, wie viel davon. Das heißt, es gibt die Möglichkeit und das ist das Faszinierende, dass sogar der HTGF zum Beispiel als halbstaatlicher Investor in Tokenized investiert hat, aber über das eigene Tokenized Produkt. Das bedeutet, du kannst deine Tokens via Crowdinvesting an jeden, der möchte, anbieten, aber du hast keine Anwalts- und Notarkosten, weil es ohne Beurkundung rechtssicher ist. Du hast eine große Reduktion des bürokratischen Aufwands aufgrund des digitalen Prozesses. Der Cap-Table bleibt clean, weil die Tokenhalter sind wirtschaftlich mit Gesellschaften gleichgestellt, jedoch nicht im Handelsregister geführt. Und du könntest auf deiner Website einen Invest-Now-Button einfügen, um die Crowd, also alle aus deiner Audience, direkt investieren zu lassen. Und ich weiß, dass das gerade sehr viel Information ist, aber ich finde das faszinierend, mal darüber zu sprechen, was sich gerade eigentlich verändert. Das heißt, wenn du gerade überlegst, in welcher Form sollte ich eigentlich meine Finanzierungsrunde abschließen und kann ich nicht eigentlich potenzielle Kunden, aktuelle Kunden, Fans etc.

[38:42] Dazu bringen, auch bei mir in die Firma zu investieren, dann ist Tokenized auf jeden Fall mit ihrem Crowdinvesting-Produkt eine absolut gute Lösung dafür. Um mehr dazu zu erfahren, geh einfach auf tokenize.it, verlinkt auch nochmal den Shownotes und sag dem Team, dass du von Unicorn Bakery kommst. Wenn du innerhalb von drei Monaten eine Crowdinvesting-Kampagne startest, also nach dem Erstgespräch, kriegst du eine 50% Preisreduktion auf die Onboarding-Fee.

[39:12] Strukturelle Veränderungen sind ja zum Beispiel auch, du hast vorhin quasi Monde angesprochen, die man rausnimmt und guckt, was passiert. Das ist ja zum Beispiel auch, und du hast angesprochen, dass Leute vielleicht nicht immer mit ihrer Position und Verantwortung mitwachsen können, weil sich einfach vieles verändert, gerade wenn sich so eine Organisation verdoppelt. Was hast du über so das, ich sag mal, auf der einen Seite Erwartungsmanagement von Menschen gelernt, wo du, die dann vielleicht auch mitwachsen wollen, die halt gerne in ihrer Rolle bleiben würden, sagen wir, die waren C-Level oder VP oder ähnliches und dann sagst du, naja, aber von VP auf C-Level kann ich dich nicht mit hochziehen, weil da brauche ich jemand anderen.

[39:46] Und wie managst du das, dass da nicht Enttäuschung entsteht bei diesen Menschen? Und meistens entsteht Enttäuschung. Die Frage ist, wie gehst du damit um? Und ich habe gesehen, es gibt zwei Arten von Mitarbeitern. Es gibt die, die aus Ego-Gründen, sobald du sagst, hey, sorry, kannst du mal CEO oder VP oder was auch immer Level sein, aber auch Direct oder was auch immer drunter, weil wir jetzt jemanden brauchen, der schon die Komplexität, die Erfahrung mitbringt, gibt die erste Person, die sagt, ja, sorry, ich suche mir was anderes und bin dann auf dem Level und verdiene auch noch mehr. Und dann es gibt andere, die sagen, okay, die vielleicht auch schon spüren, dass es zu komplex wird, die spüren, dass es nicht mehr Spaß macht, spüren, dass sie halt länger arbeiten müssen und auch vielleicht nicht immer die richtigen Entscheidungen treffen.

[40:33] Das sind dann Mitarbeiter, wo ich sage, schlage Folgendes vor, ich verspreche dir, dass wir jemanden heiern werden, der mindestens zwei Schritte weiter ist, eine Person, von der du lernen kannst. Ich sage dann immer ganz klar, es kann dir kein Veto-Recht geben, das kann ich es einfach nicht, aber ich sage immer und das ist meistens, wenn das immer der Fall ist, ich wäre sehr überrascht, wenn ich es jemandem einstelle, der nur einen Schritt weiter ist oder auf einem gleichem Level wie du und du das flaggst und ich das nicht ankenne und das hilft dann ein Teil der Mitarbeiter dann, sich dazu zu bewegen, zu sagen, okay, ich gucke es mir mal an, weil dann sage ich, ich gucke es mir mal sechs, zwölf Monate an. Zum Beispiel den Chief Product Officer von Booking, der hat viel Erfahrung damit, viele wollen, viele arbeiten, zusammenarbeiten, das ist dann halt deutlich einfacher, guck mal, guck sie mal an, sag ich, hey, wir suchen jetzt jemanden.

[41:23] Der deutlich weiter ist, wenn es dir Spaß macht, bleib, wenn es nicht Spaß macht, let's talk about it, it was worth a try und du hast nochmal vielleicht ein bisschen was dazu gelernt und so kann man dann den Teil managen, der bereit ist, sich das mal anzuschauen und auch vielleicht noch weiter zu lernen und weiter im Unternehmen zu bleiben. Und du sagst, Verantwortung abnimmt, auch wieder zu sich selber holt oder auch einfach nur umverteilt?

[41:48] Beides. Aus Erfahrung muss man dann eher ein bisschen selber übernehmen und dann sozusagen, wenn man die richtige Person findet, dann wieder übertragen, weil es auch sonst teilweise schwierig ist, eine andere Person zu überzeugen, hey, übernehme die Verantwortung, mach das jetzt mal drei, sechs Monate, mach auch noch einen super Job und dann, wenn du einen super Job gemacht hast, gibst du es wieder ab. Ja, das ist auch nicht immer, kann man machen, haben wir auch ein paar Mal schon gemacht, aber das ist halt nicht immer ganz so einfach, weil wenn man möchte, dass diese Person immer das Beste draus macht, dann ist es schwierig zu sagen, in drei Monaten, sechs Monaten, zwölf Monaten, wann auch immer, muss ich es wieder abgeben und deshalb übernehme ich teilweise solche Verantwortung.

[42:32] Aber es muss gestehen, das macht mir auch immer wieder Spaß, weil das sind immer wieder die gleichen sozusagen. Also in den letzten neun Jahren habe ich wahrscheinlich hintereinander immer wieder one by one alle Bereiche abgeklappert und kurzfristig übernommen und das macht halt Spaß, weil da kann man wieder ins Detail reingehen, da kann man wieder ein paar Sachen ändern und da kann man auch wieder nochmal das DNA der Firma nochmal klarer in den Vordergrund stellen, bevor man es dann wieder übergibt an eine Person, die dann für die nächste Phase dann, den Bereich weiterentwickelt. Ich stelle mir gerade so ein bisschen die Frage, wie viele Stunden dein Tag hat im Vergleich zu meinen, weil es hört sich schon so an, als ob da natürlich dann auf einen eh schon vollen Tag einfach nochmal neue Themen hinzukommen. Deswegen anders gestellt die Frage natürlich, was ist dein Framework, um heutzutage Sachen zu priorisieren?

[43:20] Also ich habe einen strukturierten Tagesablauf, das hilft mir auch mit meinen One-on-Ones Recurring und auch viel Skip Level und es hilft mir schon sozusagen die Information zu bekommen, was muss jetzt priorisiert werden, wo muss ich mehr Zeit investieren. Und dann habe ich auch noch ein Team, was jetzt immer größer wird, genau aus dem Grund, weil ich brauche jemanden, der im Hintergrund zu mir unterstützt, die Sachen abarbeitet. Eine Person, die dann auch ins Meeting mit mir reinkommt und dann sagt, okay, das und das muss jetzt gemacht werden, ich bereite das jetzt vor und pushe das forward, weil die Zeit, sozusagen Probleme zu besprechen, die Zeit, Probleme zu lösen, die habe ich irgendwie noch, Noch, was mir jetzt mehr und mehr fehlt, ist halt die ganze Arbeit, die danach kommt oder die davor kommt, um das Problem zu definieren und so weiter. Und da habe ich es geschafft, so zu optimieren, dass ich jemanden im Team habe, das mich dabei unterstützt.

[44:21] Und das erlaubt mir halt mehr Zeit, auch halt nicht die Vorarbeitung, Nacharbeit zu fokussieren, sondern eher in die Content-Diskussion reinzugehen. Wie groß ist dein CEO-Office jetzt? Ich glaube sechs oder sieben Leute mittlerweile. Dann, welche Titel haben die? Einfach nur, dass man sich das mal so im Kopf zusammenreißen kann. Also, Chief of Staff, More Senior, Lukas. Das ist tatsächlich was, finde ich sehr spannend. Chief of Staff ist, glaube ich, in den letzten Jahren oft so ein verwässerter Begriff geworden und irgendwie gefühlt hat man so von der, oft gedacht so, okay krass, das ist die neue Entrepreneur in Residence Bezeichnung. Deswegen wichtig, dass du dazu sagst, More Senior. Ja, More Senior. Also Lukas, mein Chief of Staff, wirklich super, er hält mir gerade den Rücken sowas von frei, hat drei, vier Jahre Unternehmensberatung gemacht, war an einem Scale-Up und ist dann zu Sender gekommen und er ist so Senior, dass er auch, auch wenn es formell Teil vom C-Level ist, in fast jeder, wenn es in jeder C-Level-Diskussion dabei ist und auch sich darstellt, dass wir diese Zeit effizient nutzen und managt auch die anderen C-Levels, also er ist in dem Team eigentlich Eigentlich ist ein Teil davon deshalb sehr, sehr senior.

[45:33] Wir hatten dann jetzt die Titel, da passen wir gerade so an. Wir hatten so Founder Associate als Titel. Da hat Lukas aber jetzt mein Chief of Staff gesagt, hey, das kommt nicht mehr so gut an, speziell bei der Größe. Und hat da eher so in Richtung CEO Office, Director CEO Office. Es ist weit entwickelt. Ich muss ganz ehrlich gestehen, ich finde den Begriff CEO Office nicht so cool, weil es klingt so, als wäre es halt ein Riesenladen und ineffizient mit Corner-Büro und also fünf Assistenten, die halt vor der Tür stehen, bevor man reinkommen kann. So ist es nicht, aber in die Richtung entwickeln wir uns weiter und das Team arbeitet an Themen wie Investorenmanagement, Bestandsinvestoren, wenn neue Investoren reinkommen. Dann gibt es das ganze Thema Executive Team und Leadership Team Management, die Zeit, wie kommen wir zu einem, wie kriegen wir die wichtigen Themen vorangetrieben.

[46:26] Dann gibt es halt noch so Spezialprojekte. Wir haben jetzt gerade eine neue Partnerschaft, die wir mit der italienischen Bahn entwickeln. Ja, das ist auch dann in meinem Team. Im Spezialprojektbereich sind dann auch so Sachen wie Summer Camp, wo wir dann für 700 Leute halt eine Woche organisieren. Senup, unser High-Potential-Programm, liegt dann auch darunter und dann gibt es halt nochmal so Sachen wie die Integration. Ja, die habe ich jetzt aus an mich gezogen, weil ich gesagt habe, die größte Herausforderung ist die kulturelle Integration. Den Rest kann man managen, eventuell auch noch mit externen Unterstützung, aber um die kulturelle Integration voranzutreiben, wenn das die wichtigste Priorität ist, muss das bei mir liegen, es muss halt dann im Zweifel jeden Mitarbeiter von C.H. Robinson Europa persönlich kennenlernen, begeistern, unsere Visionen erklären und deshalb ist das jetzt auch noch bei mir im Team und deshalb auch das Team so groß geworden.

[47:19] Jetzt sind natürlich die meisten, die zuhören, nicht in eurer Größenordnung. Wie sah denn deine, also hattest du zum Beispiel Founders Associates auch irgendwie als ihr kleiner wart und so C-Series A-Stage oder wann hat das begonnen, dass du so eine Port-Funktion für dich persönlich quasi hinzugenommen hast? Relativ früh, aber es kommt so ein bisschen darauf an, was für ein Profil man hat und was sind die Verantwortungen.

[47:42] Und da ich immer viele Interimsrollen übernommen habe, war das immer sehr hilfreich, jemanden im Hintergrund zu haben, immer ein bisschen den Rücken freizuhalten. Aber wenn man sich halt um Sachen wie Fundraising kümmert, da hatte ich ja auch gesagt, es ist ein Fulltime-Job und Fundraising end-to-end dauert sechs Monate und wenn man Early-Stage ist, in einem heißen Investment-Environment, rast man jede zwölf Monate gefühlt. Und deshalb hast du eine Person, die de facto halt dich jede sechs Monate begleitet, dann fährst du sechs, zwölf Monate Pause, dann geht es wieder weiter und hast halt die und so ein Profil hatte ich, das ist damals noch nicht Chief of Staff genannt, sondern eher so Found Associate und ja, hatte schon von, ja, ab unserer Series A, glaube ich. Und du hast ein paar C-Level-Positionen vorhin angesprochen. Wie viele Leute seid ihr im C-Level? Sieben heute.

[48:37] Sieben ist auch manageable. Größer wird schwierig, wirklich inhaltliche Diskussionen wirklich regelmäßig voranzutreiben, wo dann jeder was beitragen kann. Aber da Learning ist auch nicht nur Größe, sondern auch, und das habe ich in den letzten Jahren erst wirklich verstanden, so Diversity ist so ein Buzzword.

[48:58] Aber Diversity of Thought ist, was uns im Executive Team jetzt gerade sehr stark macht. Wir haben jemand, wie gesagt, von Booking, der ganz andere Einblicke hat als der CTO, der von C.H. Romans und aus der traditionellen Logistikbranche kommt.

[49:14] Zwei Männer, wenn man sagt, jetzt ist es wirklich sehr wurscht, aber die denken komplett anders. Und wenn wir dann eine Diskussion haben, was wir jetzt machen, ist es unglaublich wertvoll, halt so eine Diversity in der Diskussion zu haben. Und glaube ich, das ist vielleicht fast noch wichtiger, ob es jetzt 5, 6, 7 oder 8 sind, wichtig ist, dass erstens jeder was sagt und zweitens, dass die Ideen, Gedanken sehr unterschiedlich sind, weil dann kommt wirklich noch was deutlich Besseres raus. Wie gesagt, Diversity ist ein Buzzword, habe es immer gehört. Jetzt sehe ich, wie stark das sein kann, wie powerful das sein kann. Wie kriegst du sieben Leute dazu, die ja alle ein bisschen was gesehen haben Und dementsprechend auch einen eigenen Standpunkt haben, den sie vertreten können, eine Entscheidung zu treffen und dann auch zu sagen, okay, damit laufen wir jetzt und machen das. Als Management, also nicht zu Sender zu kommen, sondern. Ja, wirklich, also dass ihr Entscheidungen treffen könnt und laufen könnt. Und man muss, also man muss auch in der Lage sein, immer wieder Entscheidungen, die vielleicht die Mehrheit des Managements dann trifft oder Vorschläge dann auch anders zu entscheiden, also Vorschläge dann anders zu entscheiden. Wir hatten zum Beispiel vor zwei Jahren Summercamp-Diskussion.

[50:34] Machen wir es, machen wir es nicht. Ja, es kostet immer ein bisschen was. Aber eigentlich ist die Aussage von allen nein. Und ich habe gesagt, wir machen es trotzdem. Und dann ist halt die Frage, wie kriegt man halt die Leute dahinter. Und ich glaube, da ist halt dieses Vertrauen und diesen Respekt, den man aufbauen muss. Und auch immer so nochmal zeigen, ja, wir sind befreundet, teilweise auch, aber es gibt noch halt ein bisschen, ja, dieser Unterschied, diese Verantwortung, die muss immer wieder klar sein, weil wenn man das nicht hält, dann fällt es deutlich schwieriger zu sagen, okay, ich verstehe, was du sagst, I appreciate your opinion, aber wir machen es jetzt trotzdem anders. Und wenn dieser Respekt und das Vertrauen besteht, dann kann es funktionieren. Wenn du keinen Respekt hast oder auch dein Team dir gegenüber und das Vertrauen fehlt, dann kannst du natürlich etwas anderes entscheiden, aber dann stehen die Leute nicht dahinter.

[51:25] Also quasi so dieses, trotzdem eine Kultur des Disagree and Commit zu haben und zu sagen, okay, es ist vollkommen in Ordnung, dass du eine andere Meinung hast, das ist, warum wir diese Entscheidung treffen und jetzt ist die Entscheidung getroffen und jetzt laufen wir trotzdem alle in eine Richtung. Korrekt. Ich muss gestehen, dass das eher selten der Fall ist, dass man wirklich so klar alle auf einer Seite und nicht nur auf der anderen Seite. Wenn ich weiß, dass es so heiße Themen gibt, dann versuche ich auch schon ein bisschen so vorzubesprechen und Expectation Management zu betreiben und auch schon, bevor man dann in die Gruppendiskussion geht, vielleicht den einen oder anderen Input dann zu bekommen und dann auch selber die Entscheidung gleich schon davor zu strukturieren und zu gucken, dass es da nicht zu viele Situationen gibt. Gibt, weil auch wenn die alle vertrauen und den größten Respekt haben, wenn du immer das, was anderes machst, dann ist auch irgendwann dann auch so weit, dass Management sagt, ja, warum brauchst du mich denn noch? Ich meinte das sogar auch einfach, wenn fünf Leute dafür und zwei Leute dagegen stimmen, dann müssen die zwei Leute ja trotzdem, wenn die Entscheidung getroffen wird, selbst wenn sie einen anderen Standpunkt vertreten, trotzdem committen und mitmachen. Dementsprechend brauchst du es ja generell, egal ob du jetzt ein komplettes Votum umstellst oder ob du sagst, okay, das Votum ist relativ eindeutig, trotzdem sind zwei Leute nicht 100% dafür, hast du ja dasselbe Prinzip. Ja, ich fully agree, aber ich glaube, es ist kein Votum.

[52:44] Ja, meistens, so sehe ich das und vielleicht ist es auch etwas, was ich in 2-3 Jahren anders sehe, aber letztendlich muss ich die Entscheidung treffen. Und manchmal werden die Diskussionen so geführt und man hat das Gefühl, dass man halt consensus driven oder halt die Mehrheit die Entscheidung trifft, aber letztendlich muss der CEO, sozusagen mal die Entscheidung treffen und muss dann gucken, dass die Leute dahinter dann auch sozusagen committen, auch wenn sie disagreeen und dann gibt es halt unterschiedliche Möglichkeiten, wie man da hinkommt. Man kann sagen, hey, wir diskutieren, das ist die Mehrheit, okay, wir folgen der Mehrheit. Wenn das das auch ist, was der CEO oder was ich dann möchte, aber es gibt dann auch Situationen, wo die Mehrheit oder alle halt eine andere Meinung haben, wo man sich dann doch durchsetzen muss und dann sich erstellen muss, dass alle auch dann dahinter stehen. Und da ist halt, wie gesagt, dieses Vertrauen und dieser Respekt unglaublich wichtig, um das zu schaffen. Ja, Fairpoint. Habe ich tatsächlich ein bisschen mehr als du. Da hast du recht, da habe ich ein bisschen falsch zusammengefasst am Ende. Aber...

[53:43] Einfach nur, weil ich, irgendwann hat Dirk Hörig von Commercetools zu mir gesagt, als wir einen Podcast gemacht haben, es wäre mal spannend zu verstehen, wie die Organisationsdiagramme von manchen Firmen aussehen. Deswegen, nach dem C-Level, wie viele Ebenen habt ihr inzwischen mit drin? Also, ich muss sagen, ihr seid aktuell so 700 Leute circa, ne? Ja, knapp 1000. Und da kommen jetzt nochmal ein paar dazu. Wir haben 13 Level, haben so ein bisschen das Amazon-Modell genutzt und dann Level 1, 2, 3 sind so Entry, also Intern-Entry-Levels und dann geht's halt hoch und man muss dass jeder Manager mindestens drei, wenn nicht vier Reporting Lines hat, weil eine Organisation, wo ist sozusagen ein Manager, ein Mitarbeiter, dann noch sozusagen Mitarbeiter drunter, das macht keinen Sinn und das ist auch eine Übung, die muss man immer wieder machen, weil Leute wechseln innerhalb der Firma, Leute verlassen das Unternehmen, Leute kommen zu, aber in anderen Teilen von der gleichen Suborganisation und dann hast du immer wieder Situationen, wo du einen Manager hast, der Teamlead-Zettel hat, aber nur einen Mitglied hat im Team. Und das sind dann auch immer Themen, die man angehen muss. Ich meine, es gibt glaube ich ein paar, die jetzt zuletzt vorhin in den USA irgendwie versucht haben, viel Mittelmanagement zu streichen, weil sie irgendwie der Meinung sind, dass Mittelmanagement extrem ineffizient ist.

[55:03] 13 Level hört sich ja trotzdem erstmal nach viel an. Wie stellt ihr sicher, dass da trotzdem auch eine Effizienz ist und eine High-Performance-Kultur, die auch wirklich funktioniert und eben nicht an der Größe selber so anfängt, so ein bisschen zu ersticken?

[55:17] Gut, man kann mal Übungen machen und sagt, hey, wenn ihr da vier Dark Reports habt, wie viele Levels braucht man bei tausend Mitarbeitern, wäre mal eine spannende Übung. Mache ich vielleicht nach einem Podcast, um zu gucken, ob 12, 13 Level das Richtige sind oder sind dann immer eins weniger, weil man nur einen ganz oben hat. Aber wie stellen wir in einer High-Performance-Kultur sicher? Ich glaube, was unglaublich wichtig ist, als Unterschätzter, ist klar zu definieren, was die Strategie ist. Und nicht nur das, man muss eine Strategie und die Ziele immer wiederholen. Jede, gefühlt jeden Monat. Die werden einfach vergessen und wir machen immer so Surveys und dann kommt immer wieder hoch, wir wissen nicht, haben wir eine Strategie? Wir haben einmal im Jahr, setzen wir die Strategie auf, machen wir jetzt im Summer Camp, im September fürs nächste Jahr, dann machen wir im Januar und Februar immer so eine Roadshow, besuchen alle Büros, erklären dann die Company-Ziele und dann für jedes Land oder Business-Unit dann die eigenen Ziele. Ja, nach vier, fünf Monaten ist ein Großteil vergessen. Eigentlich sollten wir so ein Mid-Year-Review nochmal machen, wo man halt sagt, was haben wir erreicht und was sind jetzt die Ziele noch, um alle zu reminden, aber ich glaube, das ist unglaublich wichtig, um sich selbst zu stellen, dass alle in die richtige Richtung rennen. Dann glaube ich, was auch unglaublich wichtig ist, ist halt Performance Review Cycles und die strukturiert durchzuführen. Und das ist auch immer so eine Sache, wo man sagt, boah, eigentlich habe ich tausend andere Prioritäten, warum muss ich jetzt Reviews machen und die dann auch so strukturiere, entweder mit einer Forced Normalization, wo man dann.

[56:45] Die Bewertung so aufteilt, dass es dann auch einer Kurve entspricht, die man haben muss. Das ist halt dann auch unglaublich viel Arbeit, aber unglaublich wichtig, weil da kann man dann wirklich, wir machen das zweimal im Jahr, machen aber nur für Senior Management, glaube ich, ist Up Level 7 oder 8, nur einmal im Jahr auch Promotion Cases, die kommen ja auch dann nach dem Performance Review und das wird durchgezogen und wie gesagt, auch ich habe dann, habe jetzt, glaube ich, 13 Direct Reports, weil ich zusätzlich zum C-Level noch ein paar weitere habe, dann habe ich da Lust 13 Reviews zu schreiben, Ja, mit Stärken, Schwächen, Room for Improvement und all den ganzen Ratings. Ganz ehrlich, nicht immer, aber gut, ich muss sowieso machen, I want to lead by example, aber es ist unglaublich wichtig, weil da kann man halt auch ins Feedback gehen und sich erstellen, dass man dann sagt, okay, das sind die Firmenziele, das ist deine Verantwortung und wurden erreicht oder nicht erreicht und dann hat man halt bei uns halt zweimal im Jahr die Möglichkeit, dieses Feedback dann zu teilen. Wir monitoren das natürlich, um sich so zu stellen, dass das auch sauber umgesetzt wird, sonst vergessen es manche Kollegen manchmal.

[58:00] Ich muss auf jeden Fall dich oder irgendwen anders nochmal einladen, um so ein bisschen drüber zu sprechen, wie ihr Performance Reviews und auch dann auch Promotion Cases und so plant, weil ich finde das eigentlich eine echt spannende, also es ist ja am Ende so die Core Engine, so das, was dazu führt, dass irgendwie Motivationen in der Firma klar sind, dass man einen Track hat, wo ich mich weiterentwickeln kann als Mitarbeiter und und und. Also ich glaube, so schon einfach einer der Kernpunkte, über den ich mir Gedanken machen muss, wie will ich das irgendwann ausgestalten? Dafür haben wir heute, glaube ich, den Zeitrahmen nicht. Aber eine Frage, die ich mir gestellt habe, wie handhabt ihr sowas wie All Hands oder so? Weil ich meine, wenn ich mit Gründern spreche, dann ist es oft so, ja im All Hands wiederholen wir eigentlich quasi immer wieder genau diese Ziele und genau das, um irgendwie möglichst viele Leute da am Ball zu behalten. Welche Rolle spielen so Cadences für euch?

[58:47] Also wir haben unterschiedliche Management-Level und haben auch unterschiedliche Formate, E-Team jede Woche, einmal ein größeres Meeting, also wir haben jetzt ein Off-Site wieder ab morgen, Leadership-Team und dann die Firma. Die Firma treffen wir einmal im Monat, All Hands hatten wir auch heute und machen dann Summer Camp und machen dann die Roadshow. Das sind so ein bisschen die Hauptmomente All Hands, Summer Camp und Roadshow, wo wir dann über Strategie sprechen. Ich glaube, Ziele reichen meistens nicht aus, um die Strategie zu erklären, weil Umsatz, Steigern auf x Millionen oder was auch immer, reichen meistens nicht auf und deshalb, wenn man die immer im All-Hands sozusagen hervorhebt, würde ich mal behaupten, dass viele Organisationen trotzdem die Strategie dann nicht wirklich verstehen. stehen. Was wir machen, wir schreiben sie auf. Drei Jahre Strategie, ein Jahr Strategie. Ich weiß nicht, wie viele sie lesen, aber wir haben sie zumindest da und jedes Mal, wenn ich es höre, hey, haben wir eine Strategie, sage ich, guck mal, da ist sie und wir haben sie erklärt und haben auch Videos darüber gemacht, um das Format auch nochmal ein bisschen, einfacher zu gestalten. Okay. Und.

[59:54] Und wie, also ich meine am Ende der North Star ist glaube ich relativ, würde ich sagen, bleibt dann irgendwie gleich über die Dauer und passt sich vielleicht um so ein paar Prozent gefühlt an, dass man sagt, okay, bisschen weiter rechts, bisschen weiter links, würde ich jetzt denken. Es ist jetzt wahrscheinlich nicht so, dass ihr sagt, unser Ziel ändert sich um 180 Grad, wir machen was komplett anderes. Außer du musst pivoten, aber das ist in der frühen Phase passiert und wahrscheinlich in den letzten Jahren nicht mehr ganz so extrem. Extrem. Was sind so deine Learnings, wenn es so um Mitarbeiterbindung geht, um Motivation, weil am Ende, ich bin mir relativ sicher, dass ihr bei Sender auch einige Leute habt, die einfach seit einigen Jahren und teilweise seit Anfang an dabei sind, die auch diese Organisation mittragen. Was würdest du sagen, macht das aus? Warum bleiben die Leute? Wie kriegt ihr es hin, dass die auch heute noch alles für die Firma auch geben?

[1:00:42] Ich glaube, man muss sich erstellen, dass die Kultur, die sich immer weiterentwickelt, jeder neue Mitarbeiter, der reinkommt, bringt was Neues und dann entwickelt sich die Kultur weiter. Aber dass es eine coole, spannende Kultur bleibt, die auf den Werten, die man schon ganz am Anfang definiert hat, oder dann sich weiterentwickelt. Ich glaube, und deshalb sind auch viele Mitarbeiter sozusagen bei Sender geblieben. Da ist die Frage, wie kann man sich erstellen, dass man halt immer wieder diese Kultur zusammenhält. Speziell, wenn man viele Büros hat in unterschiedlichen Ländern, unterschiedliche Kulturen in den Ländern. Und wir haben halt unterschiedliche Formate. Summer Camp ist wahrscheinlich das Allerwichtigste. Da bringen wir einmal im Jahr alle zusammen und dann realisieren halt alle erstmal, hey, wenn wir alle zusammen im Amphitheater sitzen, wie groß sind wir eigentlich? Das ist eine Firma und dann die ganzen Aktivitäten, die wir dann da machen, das ist halt, wo man dann wirklich sagt, okay, das ist der eine Moment im Jahr, wo diese Kultur wirklich wieder zusammenkommt, wo wir nochmal alle tanken und dann auch verstehen, wie hat sich die weiterentwickelt und gehen dann wieder in die Länder. Und viele Mitarbeiter, die auch schon lange da sind, ich glaube, sind da, weil sie halt auch diese Momente hatten, wo sie gesagt haben, okay, wir tanken immer wieder Energie und sehen, wie die Kultur sich weiterentwickelt mit neuen Talenten, neuen Managers, neuen Leuten. Dann haben wir so Formate wie SendUp und Sahai.

[1:01:58] High Potential Programm, wo jedes Jahr ungefähr 20 Mitarbeiter identifizieren, die dann auch sehr Junior sind, unter sechs glaube ich, die dann ein Jahr ein komplettes Programm machen, wo sie dann auch halt unterschiedliche Momente haben, wo sie zusammenkommen und das ist nicht wichtig nur für diese 20, sondern die gehen dann zurück in ihre Büros und sind dann auch diese Culture Ambassadors in den eigenen Büros. Heute ist über ein Drittel der Firma wird gemanagt von 10 Uppers, die Karriere gemacht haben. Nicht nur, aber auch. Und da ist die Bindung halt wieder eine ganz andere. Wenn du Teil von so einem Programm bist, da sind wirklich coole Sachen dabei, dann bist du erstmal für das ganze Jahr meistens dabei und kriegst dann auch Zugang zu dann Aufstiegsmöglichkeiten und dann hast du plötzlich mehr Verantwortung und dadurch haben wir halt sehr gute Talente halten können, weil wir die einfach gefördert haben in einem sehr coolen Setup. Und das hilft dann halt, dann Leute auch noch länger zu binden.

[1:02:56] Mit all dem Wissen, das du heute hast, was würdest du, oder ich meine, ihr investiert ja auch als Angels, jetzt gibt es Boom VC von Felix, wo ihr ja so die Infos dann auch Mentoring mit euch gibt, wenn investiert wird, dementsprechend, also mit euch gleich Sendergründer, dementsprechend sprichst du ja immer wieder auch mit Gründern in einer sehr frühen Phase. Was gibst du denen anhand all dieser Learnings für so dieses Founding Team, jetzt gar nicht nur Co-Founder, sondern auch so, wer sind die ersten Leute, die ich einstelle, was will ich da eigentlich, wonach suche ich, was sind da so deine Gedanken zu, um diesen ersten Kern zu formen? Dieser Kern ist unglaublich wichtig und ist meistens verantwortlich, ob es funktioniert oder nicht funktioniert.

[1:03:39] Ein Learning, das geht jetzt halt nicht immer weiter, weil es nicht immer so gut ankommt, ist dieses Team, das man dann aufbaut, das so unglaublich wichtig ist für die erste Phase, ist ein Team, bei dem man sich denkt, wenn man Teil von diesem Team ist, dass dieses Team an deiner Seite steht bis zum IPO oder was auch immer. Man als Exit oder, haben wir gesagt, IPO ist kein Exit, aber zum Exit anstrebt. Und dann baut man halt auch diese enge Beziehung auf und ist dann halt mehr als nur Kollegen und hat halt, ja, verbringt zu viel Zeit miteinander. Aber was dann passiert ist, wenn die nächste Phase kommt, wenn die nächste, ja, ändert sich das. Und deshalb ist vielleicht ein Learning zu sagen, man muss ein unglaublich starkes Team für diese Phase aufbauen. Ich kenne viele Gründer, die over-engineeren und sagen, hey, ich brauche the best of everything und finden dann entweder die falschen Leute, weil sie gefühlt the best of everything sind, aber halt nicht mehr hands-on sind oder halt gar keine Person, weil sie sagen, ja, ich kann keine Entteilung treffen, weil ich kein Profil finde, das wirklich passt und Chemie ist so wichtig für dieses erste Team.

[1:04:50] Mitarbeiter entwickeln sich unglaublich schnell weiter in diesen frühen Setups, Deshalb ist es einfach wichtig, finde die richtigen Leute für die Phase und go with it. Man entwickelt sich weiter, man verändert sich dann auch, dann schwindet es mit der nächsten Phase, dass man einfach halt sich erstellen muss, dass man hochmotivierte, smarte Leute haben, die Ahnung haben im Idealfall, aber die auch mit von Anfang an anpacken. Das heißt Leute, die nicht zu Senior sind, weil sie irgendwie nicht mehr anpacken und nur irgendwie sagen, okay, es geht nur, wenn ich ein Team aus fünf bis zehn Leuten habe und wenn zu Junior, dann wenigstens so ambitioniert, dass sie mitlernen wollen und mitwachsen können. So, jetzt haben wir es fast geschafft.

[1:05:32] Einen letzten Punkt, den ich noch im Kopf habe. Jetzt seid ihr natürlich irgendwie als Mitgründer auch lange zusammengeblieben. Wie habt ihr es durch all die stressigen Phasen geschafft? Wie habt ihr eure Beziehung gepflegt? Es war nicht immer einfach, wir hatten auch unsere Phasen, aber ich glaube, Respekt und Vertrauen ist was, was uns geholfen hat, durch diese schwierigen Phasen zu kommen und das aber auch vorhin, auch mit dem Management daher, bis ins Learning. denken.

[1:06:00] Younes, Nico und ich waren immer sehr hart miteinander. Es war wahrscheinlich auch noch härter und vielleicht auch zu hart mit den zwei, aber wir waren immer sehr offen und transparent. Dann haben sie immer die Sachen straight in the face gesagt. Wir haben zusammen gewohnt und das hat uns geholfen, halt dieses Vertrauen zu behalten, weil solange du honest bist und man kann Probleme haben miteinander, aber solange man das Gefühl hat, ich sag dir alles und du weißt, wo ich stehe, kann man diese Probleme auch lösen. Und Und deshalb haben wir es geschafft, über die letzten sieben, acht Jahre zusammenzuhalten, uns auch immer wieder neu in unserer Rolle, in Verantwortung zu finden und auch neu aufzuteilen, die Verantwortung. Und ich finde es sehr, sehr schön und bin auch wirklich, um ehrlich zu sein, sehr, sehr stolz darauf, dass wir es so lange geschafft haben und weiterhin jetzt ist der schwierigste Teil, glaube ich, ist hinter uns. Aber wir, glaube ich, drei als Gründer haben so einen großen Einfluss auf die Kultur Und auf die Leute, die reinkommen. Das unterschätzen viele und das siehst du wahrscheinlich auch. Dann hattest du wahrscheinlich schon öfters im Podcast, es gibt so viele Co-Founder-Stories, die nicht lange halten. Was auch manchmal okay ist, aber wenn sie dann halten, wie auch bei Flix, wir haben ja über Flix gesprochen, aber auch dieses Setup, wo zu dritt viel erlebt haben, viel erreicht haben, viele Probleme auch gemeinsam bewältigt haben, das macht dann nochmal einen riesen Unterschied für die Kultur. Und ja, letztendlich DNA von der Firma.

[1:07:29] Habt ihr für euch dann irgendwie so eine Cadence gehabt? Oder habt ihr von vornherein, wart ihr alle so Typen, die einfach wirklich sofort ausgesprochen haben, wenn irgendwas war? Oder musstet ihr euch auch manchmal dazu zwingen, euch zusammenzusetzen und über die Probleme zu sprechen? Also man muss immer eine Struktur haben, weil man ist auch, wir waren glaube ich von Anfang an sehr offen und sehr transparent, aber es gibt auch unterschiedliche Momente und unterschiedliche Gedanken zu teilen. Wenn das immer on the fly ist, dann sind es meistens operative Day-to-Day-Themen. Wenn es eher so Feedback ist, wie geht man miteinander um, wie teilt man sich die Verantwortung neu auf, solche Themen, da muss man strukturiert sozusagen das Ganze angehen. Was wir gemacht haben, wie regelmäßig, als wir noch in dieser Phase waren, wo wir sozusagen alle drei als Managing Directors, gleich Co-CEOs waren, uns einmal im Quartal hingesetzt, wir haben damals auch noch alle zusammen gewohnt, dann auch zu Hause mit einem Glas Wein und haben uns wirklich Feedback gegeben, also so richtig hart. Und alle große Jungs und ihre großen Jungs weinen nicht, aber wir waren da schon sehr, sehr, sehr sozusagen hart miteinander.

[1:08:38] Wie gesagt, teilweise auch ein bisschen zu hart, glaube ich, aber das hat funktioniert, weil jeder wusste, wo er steht, was der andere denkt und das haben wir über Jahre immer durchgezogen und speziell, wenn es immer Knackpunkte gab, haben wir gesagt, okay, it's time und dann haben wir immer einen Abend, mehrere Stunden, ging dann immer länger einzeln. Ja, jeder gibt dem anderen Feedback und hat wirklich so strukturiert durchgemacht und das hat sehr geholfen, halt auch wirklich Probleme, die strukturellen Probleme, also die tiefen Probleme dann auch in diesem Setup dann zu adressieren und dann nicht direkt zu lösen, aber dann mit ein bisschen Zeit dann zu lösen.

[1:09:14] Zwei Fragen noch, dann sind wir wirklich durch, versprochen. Erste Frage, ich meine, wenn man sich anguckt, deine Arbeit aus der Uni ist irgendwie circa zehn Jahre her. Und auch wenn das von damals bis heute immer unterschiedliche Belastungen waren, ist ja trotzdem eine relativ konstante Belastung, wenn man da mal losrennt. Jetzt rennst du seit irgendwie fast zehn Jahren als Gründer. Jetzt habt ihr verschiedene Phasen durchlaufen, von irgendwie kurz mal fast irgendwie den Angel verloren und das wäre überhaupt nicht zustande gekommen, kommen bis hin zu, okay, irgendwie Riesenakquisition, die kommt. Wie schaffst du es da, dich selber irgendwie auch ehrlich zu dir selber zu sein, zu sagen, heute bin ich in der Lage, eine große Entscheidung zu treffen, morgen bin ich es vielleicht nicht oder gestern war ich es nicht, weil ich heute nicht die Energie dafür habe. Wie gehst du mit deiner eigenen Energie um und guckst, dass du auch wirklich, am Ende musst du jeden Tag aufstehen, performen, da sein. Genau, deshalb gibt es eigentlich keinen Tag, wo man krank sein kann. Aber wie schaffst du das? Also wie ist dein Energiemanagement? Also da habe ich auch viel gelernt. Am Anfang, Also zehn Jahre klingt so lang und eigentlich will ich das gerne celebraten, weil ich noch das Gefühl habe, dass ich noch ganz am Anfang bin und zehn Jahre hätte ich eigentlich deutlich mehr erreichen können. Das ist der Feeling. Aber jetzt habe ich den Faden wieder verloren.

[1:10:30] Energiemanagement, habe einiges gelernt. Erstens habe ich gelernt, dass ein Coach unglaublich wichtig ist. Coach slash Mentor ist egal. Habe ich vor drei, vier Jahren angefangen über einen unserer Investoren. Damals dachte ich, ich brauche einen Coach, der auch schon mal das gesehen hat, was ich erlebe. Und deshalb habe ich so einen Coach lange gesucht, über zwei Jahre, der halt dann so ein Top-Manager war, der dann sozusagen aus dem aktiven Management raus ist und dann auch so ein paar Mandate übernommen hat. Da habe ich es erst verstanden, wie wichtig es eigentlich ist, dass man sich Zeit nimmt, um selber zu reflektieren, was sind die Probleme, was sind die Herausforderungen und dass es unglaublich wertvoll ist, einfach, dass man sich die Zeit nimmt und das gibt mir immer wieder Energie, weil sonst hat man diese Probleme, die man nie adressieren möchte und dann auch auf diese Session habe ich heute noch Wechselkader-Coach nach drei Jahren. Aber ich habe nie Lust auf diese Session. Meine Inbox ist voll, meine To-Do ist so lang. Ich kann mir jetzt nicht drei Stunden nehmen. Das mache ich einmal im Quartal, drei Stunden, einmal im Monat, eine Stunde die Zeit nehmen. Und dann gehst du durch die Session und gehst dann halt die ganzen Themen an, die ich seit Wochen und Monaten nicht löse, komme dann da raus und habe dann die Klarheit. Und meistens finde ich es halt die Antwort selber unbrauchbar. Also das gibt mir viel Energie und ich würde auch jedem raten, das zu machen.

[1:11:54] Und die zweite Sache ist Sport und Ernährung. Und auch da bin ich jetzt ein bisschen älter und verstehe, wie wichtig es ist, immer mehr drauf zu achten. Vor zehn Jahren war man noch im Zweifel feiern und am nächsten Tag wieder im Büro und hat halbwegs performt, nicht super performt, aber hat irgendwie noch funktioniert. Jetzt verstehe ich schon, dass wenn ich nicht Sport mache, unter der Woche Alkohol trinke und dann vielleicht noch um sechs Uhr sozusagen in den Flieger springe, dass er einfach nicht mehr performen kann. Und dann versucht man halt darum zu optimieren, das war so meine Sportroutine, wirklich sehr hart zu halten und auch unter der Woche halt nur in Ausnahmefällen was zu trinken und versuche halt auch, das klappt leider nicht so gut, halt nicht immer so frühe Flüge zu nehmen, weil dann bin ich für die ganze Woche durch. Und das lernt man dann. Und wenn man da aufpasst, dann schafft man es, das Energielevel hochzuhalten und dann jeden Tag letztendlich muss man mehr oder weniger performen.

[1:12:54] Abschließender Punkt, wir haben sehr viel des Podcasts auch darüber gesprochen, was jetzt bevorsteht. Ihr habt die Akquisition des Europageschäfts von C.H. Robinson angesprochen oder bekannt gegeben und dementsprechend was bedeutet das für Sender, wenn diese Akquisition durch ist, jetzt mal unabhängig von sehr viel Arbeit für die Post-Merger-Integration. Genau das wollte ich sagen, sehr viel Arbeit. Aber was bedeutet das für die Firmasender, auch in dieser Wahrnehmung der Logistikbranche und allem drum und dran? Also von außen alles super, Top 5, einer der größten Endlings nehmen uns die ganz großen, Kühne Nagel, die Schenker die ist wie ernst, davor haben sie immer gesagt ja, junges Startup, Spiel noch so im Sandkasten jetzt sind wir da angekommen.

[1:13:37] Intern bedeutet es viel Arbeit und man muss wieder die Organisation neu aufsetzen, man muss wieder neue Mitarbeiter überzeugen, dass der neue, vielleicht andere Weg ein besserer Weg ist. Man muss sich erstellen, dass die Kultur wieder zusammenkommt und sich weiterentwickelt, aber kohärent weiterentwickelt. Und das ist halt die ganze Arbeit, die noch vor uns steht. Aber ich weiß nicht, ob ich im Leben nochmal so eine große Akquisition machen werde, erleben werde. Und deshalb ist es schon cool, dass ich sowas vorantreiben kann und als Erfahrung mitnehmen kann, weil wie gesagt, probably once in a lifetime opportunity und darauf freue ich mich wirklich sehr. Wird hart, wird auch nicht immer Spaß machen, aber hoffentlich in einem Jahr habe ich wieder so viel gelernt und das macht Spaß und motiviert mich. Ich glaube, es gibt keine besseren Worte in dem Podcast hiermit abzuschließen. David, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielen Dank für deine Zeit. Ich packe natürlich dein LinkedIn, aber auch Sender einmal in die Shownotes. Dann kann sich jeder nochmal ein bisschen mehr angucken und schauen, was man noch so alles findet. Vielen lieben Dank für all die Erfahrungswerte, die du geteilt hast. Sehr gerne und verleihst du uns ja in diesem Setup bald wieder. Bald? Da könnte ich nicht drauf sagen. Da hast du ja ein paar Themen, wo du gesagt hast, darüber willst du nochmal reden. Oder in drei Jahren dann will ich ein paar der Themen nochmal auf die zurückblicke. Danke dir. Vielen Dank.