Zu ca. 100 Millionen Euro Umsatz: Die Herausforderungen der Skalierung eines Tech-Startups wie Zenjob

[0:00] Es ist tatsächlich auch nicht nur eine Tech-Story gewesen, for the sake of being a Tech-Story. Wir sind jetzt halt in einem Modus angekommen, wo wir eine absolut skalierbare Firma gebaut haben, die locker, locker den zehnfachen Umsatz machen könnte, ohne dass wir eine Person mehr einstellen. Wir haben schon sehr genau versucht, dass alle die potenziellen Umsätze, die wir uns ins Haus holen, skalierbar sind. Das heißt, sobald jemand aus dem Sales ankam und meinte, ich habe hier einen bomben Kunden, war die nächste Frage, Product Engineering, können wir das automatisieren? Nein? Okay, dann machen wir es nicht. Wenn das Geld da ist, dann würde ich immer einen Bias haben, immer eine Tendenz haben zu Speed over Perfection. Wir haben auch immer gesagt, wir sind eine wilde Tech-Company und am Ende haben ganz fleißige Bienchen im Hintergrund dafür gesorgt, dass was so techy nach draußen wirkt. Bei der Financial DD ist das uns alles einfach ein bisschen um die Ohren geflogen und man hat irgendwie verstanden, so gut sind wir noch gar nicht, wie wir dachten, dass wir es sind. Und das hat in der Konsequenz dazu geführt, dass wir den Notartermin, der zwei Tage vor Weihnachten angesetzt war, der dann geplatzt ist.

[0:55] Fast zwei Millionen Schichten vermittelt Zenjob jedes Jahr und zwar für die Gastronomie, für Hotellerie, für den Lebensmitteleinzelhandel und und und Studentenjobs. Und das zu 97 Prozent automatisiert. Das heißt, ich kann mir einen Studentenjob suchen und kann dann mit einer Firma matchen und dorthin gehen, kriege gute Konditionen.

[1:20] Ist ein Marktplatzmodell, dementsprechend schwierig gewesen, anfangs zu überlegen, okay, erst die Jobs, erst die Studenten, wie kriegen wir das hin? Und dann aber auch eine quasi moderne Zeitarbeit erstmal gedacht, aber das Ziel eben, es besser zu machen und anders zu machen, komplett über Technologie alles zu automatisieren, was geht. Und dafür auch echt viele komplexe Probleme gelöst. Und darüber habe ich mit Frederik Farnik gesprochen. Ein Zen-Job bei fast zwei Millionen Schichten pro Jahr macht irgendwie so um die Größenordnung, da haben wir nicht genau drüber gesprochen, aber 100 Millionen Umsatz, hat 300 plus Mitarbeitende und Frederik sagt, wir sind jetzt an einem Punkt, wo wir den zehnfachen Workload handeln können, ohne eine weitere Person einzustellen. Und dafür gehört vieles dazu, das Produkt skalierbar zu gestalten, die Organisation skalierbar zu gestalten und erstmal dahin zu kommen, aber auch anfangs zu überbrücken, dass man nicht alles über Technologie lösen kann und teilweise auch die Menschen im Hintergrund, die für seinen Job arbeiten, das erstmal überbrücken müssen. Wie du dein Team dabei zusammenhältst, dann guckst, dass du eine Finanzierung dafür bekommst, mit der Firma skalieren kannst und an diesen Punkt kommst, was man immer so schön sagt, diese Skaleneffekte, dass du jetzt statt zwei Millionen Schichten vielleicht auch fünf Millionen Schichten handeln könntest, ohne drastisch mehr Menschen einsetzen zu müssen und einstellen zu müssen. Das ist der Punkt, über den wir uns unterhalten. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch, jetzt viel Spaß mit Frederik Farnik von Zenjob.

[2:47] Frederik, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Moin Fahreng, grüß dich. Guck mal, wenn ich jetzt Zenjobs google, Zenjobs, Zenjobs, da fängt es schon an, habe ich mir schon sagen lassen, es ist Zenjob, aber die Leute sagen Zenjobs und ihr musstet deswegen die zweite Domain auch noch irgendwann organisieren. Aber wenn ich das jetzt google, dann steht da viele Mitarbeiter, viel Geld bekommen von Investoren, große Firma, x Umsatz. Dann seid ihr erstmal eine Riesenfirma geworden und es klingt erstmal mega geil, alles rosig, alles blumig.

[3:16] Und jetzt sitze ich hier und auch höre gerade diesen Podcast als Gründer, Gründerin und denke mir so, hey, gerade bei mir ist nicht alles geil. So, ich weiß nicht, ich habe das Problem, ich weiß hier nicht, wie ich es machen soll, vielleicht kriege ich kein Geld von Investoren, vielleicht habe ich Probleme, Kunden zu finden. Vielleicht bin ich an dem Punkt, dass ich gerade überlege, will ich das wirklich weitermachen oder nicht und muss gerade so ein bisschen überlegen. Nimm uns mal mit an einen Punkt, wo du das Gefühl hast, hey, das waren so die härtesten Zeiten, die es bei Zenjobs aus so Gründerperspektive gibt, wo wirklich so, ihr hättet rechts oder links abbiegen können und habt euch dann für Weitermachen entschieden. Aber was waren so die richtig toughen Zeiten, die man heute gerne vergisst, weil man nur noch so schöne Headlines über euch liest? Ich muss natürlich trotzdem einmal den Anfang kommentieren. Also im Nachhinein wäre Zenjobs auch deutlich praktischer gewesen, aber 30.000 Euro Zenjobs, 5.000 Euro die Domain Zenjob, deshalb ist es das geworden. Das ist manchmal ja sehr unspektakulär. Ich glaube, wir haben zwei Situationen, die mir immer sofort einfallen, die sehr, sehr prägend waren, die das Team sehr zusammengeführt haben und die auch dafür gesorgt haben, dass wir da jetzt stehen, wo wir jetzt sind. Das war einmal, dass wir unsere Seed-Finanzierung geraced hatten im Sommer und dann aber wieder Geld brauchten im Winter. Welches Jahr war das? 2016, also Dezember 2015 gegründet, Weihnachtszeit 2016.

[4:27] Wollten wir wieder eine Series A machen, hatten unsere Legal-DD durch, unsere Tech-DD durch, wo du einmal durchleuchtet wirst, versteht wirst, funktioniert hier alles. Und bei der Financial-DD ist das uns alles einfach ein bisschen um die Ohren geflogen. Und man hat irgendwie verstanden, so gut sind wir noch gar nicht, wie wir dachten, dass wir es sind. Und das hat in der Konsequenz dazu geführt, dass wir den Notartermin, der zwei Tage vor Weihnachten eingesetzt war, der dann geplatzt ist und die Investoren gesagt haben, nö, machen wir nicht. Und wir hatten auch an dem gleichen Abend unsere Weihnachtsfeier mit damals noch so.

[4:57] 20, 25 Leuten und das war dann schon relativ schwer, das so zu balancieren, auf der einen Seite den Mitarbeitern gegenüber zu signalisieren, alles ist tutti, passt schon und gleichzeitig wussten wir, wir haben vielleicht noch so vier, fünf, sechs Wochen Geld und wir waren in einer Situation, wo unsere ersten Investoren auch noch recht allein dastanden, mit anderen Worten, die auch gesagt hätten, wenn es nicht funktioniert, dann funktioniert es halt nicht, gehört ja nun mal zum Venture Capital dazu und wir wussten, dann ist hier bald der Ofen aus. Und wir haben dann über Weihnachten ein paar harte Entscheidungen getroffen, Prozesse geändert. Die Jungs kamen zu mir in die Wohnung, haben mich da rausgezerrt nach der Weihnachtsfeier und gesagt, lassen wir uns eine kleine Krisensitzung machen. Viel durchdiskutiert, dann Weihnachten bei den Familien zu Hause gewesen, zwischen Weihnachten und Silvester wieder geredet und dann eigentlich getroffen. Und vor allen Dingen aber in der ersten Woche sind wir zum Team gegangen und haben so ein bisschen versucht zu sagen, Leute, so sieht es aus, könnte alles ganz schön hart werden, kann aber verdammt viel Spaß machen. Und am Ende steht eine Belohnung aus, nämlich, dass wir weitermachen können. Und wenn ihr Lust habt, könnt ihr alle mitmachen. Wenn nicht, verstehen wir es auch. Und letztendlich sind alle da geblieben und haben dafür gesorgt, dass wir haben dann so ein bisschen mit einer Shitpipe gearbeitet. Das war quasi von Sean Shank Redemption, dem Film, versucht herauszukommen aus dem Gefängnis. Und diese Shitpipe hat unser damaliger COO dann wirklich auch an die Wand gemalt und die war eingeteilt in verschiedene Prozesse, was wir ändern müssen, um hier erfolgreich zu sein. Haben wir getan und konnten gleichzeitig den Investoren signalisieren, dass wir es doch im Griff haben und dann sind die gleichen wieder an Bord gekommen und haben doch die Finanzierungsrunde mit uns gemacht. Damals ging es um vier, fünf Millionen.

[6:27] Das war ein Moment, der auf der einen Seite jetzt im Nachhinein natürlich unglaublich belebend ist und es immer noch genug auch gibt bei Zenjob, die aus der Zeit, die damals angefangen haben und immer noch dabei sind. Und man zehrt immer noch davon und da haben sich auch zum ersten Mal unsere Werte wirklich richtig gezeigt, was sie für einen Unterschied machen können. Aber es ist natürlich in dem Moment alles andere als rosig, weil du keine Ahnung hast, was denn jetzt morgen passiert. Das ist für mich immer noch, glaube ich, das prägendste Beispiel, was mir einfällt, wo es mal richtig knapp war. Man merkt gleich, wie schlecht mein Humor manchmal ist, aber ich habe seitdem du Zen-Jobs, Zen-Jobs, da habe ich so das Gefühl von, eigentlich müsste man so eine Werbekampagne machen, wo man so Zen-Job und dann in Klammern das S und so, wir können uns selber nicht so ganz entscheiden, weil es so in die Richtung machen könnte, aber zurück zu der Financial-DD, ich meine, es gibt ja auch einige, die zuhören, die vielleicht noch nie in die Situation gekommen sind, Investoren sagen dir zu und dann oder sagen, hey, wir gucken uns das nochmal genauer an und wollen dann wirklich mal alles sehen, Verträge, Finanzdaten etc. Etc.

[7:22] Was kann da aufkommen, dass die sagen, hey, nee, das können wir jetzt, da können wir kein Geld hinüberweisen. Die Firma nicht. Ja, alles startet ja immer so ein bisschen mit diesem magischen Termsheet, also wo dir einmal schon mal was hingelegt wird, wo du als Gründerteam vielleicht schon mal ein ganz kleines bisschen feierst, weil das ist der erste Meilenstein, wo schon mal ganz klar dargelegt wird, die kommerziellen Terms, teilweise aber auch schon juristische, die sich im Shareholder's Agreement wiederfinden, also in der Gesellschaftsvereinbarung, wo du wirklich verstehst, aha, wie viele interessieren sich eigentlich für dich, kannst du auch mal Leute gegeneinander ausspielen und gibt es jemanden Konkretes, der das hinlegt, unterschreibt und sagt damit Letter of Intent, also ich möchte das, ich habe Bock. Und dann geht eben diese Analyse los, wo auf der juristischen Seite alles sich sehr genau angeschaut werden muss, genauso auf der technischen. Wie stark ist diese Technologie, was die Jungs mir da am Anfang und Mädels erzählt haben? Und dann aber eben auch die Financial. Und da geht es unter anderem natürlich auch darum, dass geschaut wird, ob du dein Cashflow-Management im Griff hast. Dass du es auch im Griff hast, wie die Rechnungen rein und raus gehen und dass du weißt, was hier jeden Tag passiert. Und ich glaube, man hat so ein bisschen gesehen, da sind wir noch nicht. Wir sind da noch lang nicht so professionell, wie wir geglaubt haben zu sein. Nein, natürlich waren wir in vielen Bereichen noch nicht so professionell, wie wir vorgegeben haben, auch gerade gegenüber den Kunden. Wir haben auch immer gesagt, wir sind eine wilde Tech-Company und am Ende haben ganz fleißige Bienchen im Hintergrund dafür gesorgt, dass was so techy nach draußen wirkt. Nur das ist ja auch alles okay. Was aber nicht mehr okay war, war eben der Standard, den wir hatten in diesem Financial-Bereich.

[8:49] Das war ein super Wake-up-Call, weil auch wieder jetzt retrospektiv die Investoren ja trotzdem an Bord gekommen sind. Wir da aber auch eine zweite Phase von Investoren an Bord bekommen haben, die eben auch ganz klar signalisiert haben, wir sind nicht mehr die Seed-Investoren, sondern wir sind jetzt die Series-A-Investoren und wir verlangen eine gewisse Solidität, damit wir das wiederum natürlich genauso abbilden können in unserem Portfolio.

[9:09] Und da kann es in seltenen Fällen, wie ich gelernt habe, eben auch dazu führen, dass dann wirklich so eine Runde platzt. Und wir waren eben einer dieser seltenen Fälle. Das war eine ganz plakative Frage, aber wo ist der Unterschied zwischen, ich sag mal Unicorn Bakery, also kleiner Laden, wo ich mich so irgendwie um das meiste auch in diesem Finanzbereich kümmere, bis hin zu Zenjob, ich wollte schon wieder Jobs sagen, aber Zenjob und die dann irgendwie größer werden, 20, 25 Leute und wir müssen uns mal wirklich Gedanken machen, wie die Strukturen aussehen, also dass man sich mal vorstellen kann, was bedeutet es denn so einen Finanzbereich professioneller aufzustellen. Ja, also wir haben bei uns einfach zwei Themen sehr, sehr früh gehabt. Das sind natürlich unsere Kunden, die Unternehmen, die B2B-Seite. Auf der einen stellen wir da eine vernünftige Rechnung, wann bekommen wir denn das Geld von den Kunden. Wir haben relativ früh was eingeführt, was in der Branche nicht ganz so üblich war, nämlich wir wollten nicht immer so lange auf unser Geld warten. Wir hatten immer relativ kurze Zahlungsziele und das musst du natürlich aber auch durchsetzen und da haben viele Unternehmen am Anfang eher drüber gelächelt und dann was unterschrieben, aber das dann nicht immer unbedingt so gezahlt. Auf der anderen Seite hatten wir natürlich unsere Talents, also die Studenten, die extern für uns arbeiten. Und bei denen war es wiederum so, dass sie auch schon relativ früh in den Genuss kamen, einen Teil ihres Gehalts immer bereits in, ich glaube am Anfang war es innerhalb von einer Woche, inzwischen ist es innerhalb von mehr oder weniger 48 Stunden, auf ihr Konto zu bekommen. Also wir sind dort immer in Vorleistung gegangen und den Rest gab es am Ende des Monats abzüglich der Lohnsteuer.

[10:34] Diese Disbalance im Cashflow-Management, die hat eben dazu geführt, dass du auf der einen Seite wartest, bis die Unternehmer agieren und auf der anderen aber die Tendenz schon glücklich macht, dass du halt sehr schnell gemerkt hast, wenn du das nicht ganz sauber kontrollierst, dann fliegt dir das so ein bisschen um die Ohren. Und das ist genau die Situation gewesen, die wir dann hatten, wo es vielleicht dann manchmal etwas komplexer ist als jetzt beispielsweise bei dir. Einfach nur aufgrund unseres Geschäftsmodells, was wir gesucht haben, was auch ein paar Jahre später dazu geführt hat, dass wir sehr viele Dinge intern automatisiert haben, also uns auch gar nicht mehr darauf verlassen haben, was für externe Tools dafür sinnvoll sind, sondern wir sehen das auch teilweise beispielsweise auf Seiten der Studenten als wirklich eine unique value proposition. Also das ist wirklich recht einzigartig, dass wir 50 Prozent des Lohns innerhalb von 48 Stunden zahlen und deshalb haben wir auch selber Engineering Power darauf gesetzt, das zu automatisieren. Plakative Frage, weil du sagst, okay, wir haben uns dann entschieden, intern zu automatisieren und gar nicht irgendwie nur externe Lösungen. Was kauft man ein, was kauft man wann ein? Also ich will mein erstes Produkt bauen, ich will es live bekommen, ich will testen, funktioniert das? Aber wo entscheide ich, das bauen wir selber?

[11:35] Und da gibt es den und den Anbieter, das machen wir mit einem Anbieter und geben dafür erstmal ein paar Euro, ein paar Prozent vom Umsatz weg, weil wir wissen, dass das vielleicht schneller geht. Also wo ist diese Balance gerade im Kernprodukt aus oder im Produkt generell erstmal aus Kaufen, also Einkaufen als Softwarelösung oder API oder Schnittstelle oder was auch immer und wir bauen das intern. Wenn das Geld da ist, dann würde ich immer einen Bias haben, immer eine Tendenz haben zu Speed over Perfection. Also wenn du die Möglichkeit hast, jemanden zu finden, der dir überhaupt erstmal zur Verfügung stellt, das war damals bei uns die App, also B2C-seitig unsere Apps, die wir hatten, Android und iOS haben wir zusammen mit einer Agentur gebaut und ich glaube auch, wir würden die Entscheidung immer wieder so treffen. Es hat uns überhaupt die Chance gegeben, relativ früh zu verstehen, ist das hier halbwegs sinnvoll, was wir hier bauen? Sollten wir in die Richtung gehen, nach links oder nach rechts? Interessiert das überhaupt irgendeinen Studenten da draußen? Interessieren das Unternehmen?

[12:28] Du lernst, denke ich, am Anfang so viel dadurch, dass du einfach machst und nicht so viel darüber nachdenkst, ob das jetzt richtig ist, wie du es machst. Dass du einfach die Gefahr hast, wenn du anfängst, zu schnell Dinge intern zu bauen, hast du auf einmal Abhängigkeiten, die du nicht hast, wenn du es erstmal rausgibst. Es geht ja schon mal damit los, dass es interne Mitarbeiter sind, die du erstmal finden musst. Dann hast du sie, dann haben die wiederum vielleicht gewisse Befindlichkeiten, Ansprüche, Erfahrungen, die sie mit einbringen, nicht mit einbringen. Dann weißt du manchmal gar nicht, liegt das jetzt an der Performance des Mitarbeiters oder an dem Produkt, was an der einen Stelle gebaut wird. Auf einmal verzögern sich Dinge, die eigentlich nicht verzögert sollen und so weiter. Du kannst natürlich teilweise Probleme genauso haben, wenn du mit extern zusammenarbeitest. Nur ich glaube, wenn ich wählen müsste, dann ist es immer erstmal einfacher, mit extern zu starten, um überhaupt ein Gefühl dafür zu bekommen, bin ich hier auf dem richtigen Weg. Nehmen wir uns mal mit, wann hattest du das erste Mal das Gefühl von, ja, das kann funktionieren?

[13:21] Oh, die ist gut. Also, das allererste Mal würde ich sagen, als wir... Die Analyse abgeschlossen haben, was wir grob bauen wollen und wie groß der Markt ist und das Potenzial dahinter. Ich glaube, das war für mich der erste Moment, an dem ich zumindest ein Gefühl dafür bekommen habe, das ist jetzt hier nicht nur irgendwie so eine Recherche, wo sich irgendwas ganz spannend anhört. Und man hat ja mal gelesen, man kann ja theoretisch große Unternehmen bauen, aber eigentlich ist es schwer und so weiter, sondern es wurde auf einmal materialisiert. Erstmal nur in der Theorie, aber allein das war, glaube ich, das allererste Gefühl, was es mir gegeben hat. Okay, spannend, das könnte wirklich richtig was werden. Das wurde dann potenziert durch meine Mitgründer, durch unsere ersten Mitarbeiter, auch durch Atlantic, unsere ersten Investoren, die das dann nochmal konkretisieren, dieses Gefühl und daraus machen, dass es Wirklichkeit werden kann. Der nächste Schritt, würde ich sagen, war, als wir unseren ersten Umsatz gemacht haben. Auch hier wieder so eine Situation von, wir sind drei Gründer, zwei sagen inklusive mir, ich weiß nicht und wir müssen ja wahrscheinlich noch und hier und bla.

[14:23] Und der dritte Fritz einfach gesagt hat, nee, wir machen das jetzt. Und wir am Ende Flyering gemacht haben für so einen Second-Hand-Möbelladen. Ich bin auch selber mit hingefahren, habe versucht mit dem Owner zu quatschen, falls da irgendwie was schief läuft, dann kann ich hoffentlich ihn totreden. Nur das war eine Situation, die wir davon machen und auf einmal, es erscheinen Studenten, die machen den Job, sie werden bezahlt, das Unternehmen bezahlt dich auch und du denkst so, okay, wow, das ist ja wirklich real. Und dann im nächsten würde ich sagen, war es ein bisschen die Geschwindigkeit. Die Geschwindigkeit, was Umsätze angeht, Mitarbeiterwachstum angeht, auch Investoren, die positiv auf dich zukommen und sagen, wir glauben ja erstmal an euch, dann in Kombination ein bisschen mit der Idee, dann an euch und Idee und die Zahlen und dann immer mehr die Zahlen. Das gibt dir natürlich auch ein Selbstbewusstsein oder ein Gefühl, das könnte hier in die richtige Richtung gehen. Das wären jetzt glaube ich so die Abschnitte, die mir anfallen würden. Ich wollte gerade fragen, was ist so der Holy Shit, das kann funktionieren Moment, aber den hast du glaube ich gerade gut beschrieben mit es wird schneller, es bewegt sich und ist ja auch so die Faszination von so einem Marktplatzmodell am Ende. Also ihr habt ein gewisses Angebot, ihr habt eine gewisse Supply and Demand Nachfrage und müsst dementsprechend gucken, wie kriegen wir das beides hochgeschaukelt, aber irgendwo müssen wir anfangen und das Schwierigste und...

[15:30] Man spricht da immer wieder drüber. Ich glaube, das ist wahrscheinlich eine der häufigsten Fragen, die du bekommst. Das ist so dieses Chicken-Egg-Problem. Wo beginnt man? Und deswegen vielleicht einmal noch ganz kurz, was war bei euch die Komplexität? Also was war die Krux, die ihr einmal lösen musstet, dass dann so dieses, was man immer so schön sagt, Flywheel-Schwungrad irgendwie in Gang kommt und sich auch wirklich schneller drehen konnte? Was war für euch einmal das, das müssen wir lösen? Das Flywheel lebt bei uns auch sehr aktiv. Es ist ein bisschen ruhiger geworden, war aber auch eine Sache, die wir uns sehr genau und sehr häufig immer wieder angeschaut haben. Wie halten wir das im Schwung und genauso wie bauen wir dieses manchmal kleine Extra-Flywheel dann noch dazu. Also das Chicken-on-Egg-Problem, das begegnet uns immer noch. Das hat sich enorm abgeschwächt, weil wir natürlich aufgrund einer gewissen Liquidität des Marktplatzes auf beiden Seiten dafür gesorgt haben, dass die Effekte nicht mehr so extrem sind.

[16:16] Aber wir haben jahrelang die Situation gehabt, sechs, sieben Jahre lang, dass wir eine enorme Nachfrage in Q4 eines jeden Jahres hatten von der B2B-Seite, inklusive Weihnachtsgeschäft und dergleichen. Dementsprechend enorm viele Talents akquirieren mussten und dann gleichzeitig einen absoluten Durchhänger haben im Q1 des Folgejahres. Teilweise ein Drittel weniger Umsatz. Und wir aber natürlich die Talents hatten und die Talents weiter glücklich machen wollten mit Jobs und ja keinen Churn haben wollten auf der Plattform und so weiter. Also das begegnet uns immer noch. Es ist einfach nur deutlich abgeschwächter über die Zeit. Was hat das richtig in Schwung gebracht? Also ich würde immer sagen, dass der größte Unterschied hat bei uns die Technologie gemacht. Was heißt das konkret? Wir sind jetzt inzwischen bei 93, 94 Prozent Automatisierungsrate, dass die Unternehmen bei uns, die selber ein Buchungsportal nutzen, da ihre Bestellungen, wenn du so willst, platzieren, wir Talents matchen, die sich darauf bewerben, Arbeitsverträge unterschreiben, zu dem Job gehen, Check-in, Check-out machen, danach bezahlt werden. Das sind so 12, 14 operative Schritte, die komplett automatisiert sind.

[17:16] Das heißt 97 Prozent der komplett passierenden Jobs oder 97 Prozent der Kette bis zu diesem Job? Nee, ersteres. Okay. Also wirklich, es bleiben noch ein paar wenige Jobs übrig, die einfach aufgrund der erforderlichen Qualifikation der Location oder anderen Dingen manueller Arbeit bedarf. Und die Branche hat sich am Anfang und immer noch primär eigentlich damals beschäftigt, das Analoge ins Digitale zu bringen. und wir hatten diesen großen Vorteil, weißes Papier zu sagen, wir starten ja eh schon mit dem digitalen Beschäftigen und uns eigentlich mit dem Automatisieren. Und es gab irgendwann einen Moment, vielleicht vor...

[17:48] Drei, vier Jahre, wo wir irgendwie gesehen haben, aha, jetzt endlich kommt das wirklich richtig in Schwung, weil wir nicht mehr da eingreifen müssen, an der Stelle den Prozess unterbrechen müssen oder hier doch mal was bricht, sondern die Technologie, in die ganz lange investiert wurde, jetzt dafür sorgt, dass wir genau bei einer solchen Automatisierungsrate landen. Und die führt jetzt eben dazu, dass sobald wir anfangen oben genug reinzukippen, also genug Bestellungen ankommen, hat natürlich auch immer einen makroökonomischen Effekt, ein bisschen im Positiven wie im Negativen, fängt dieses Flywheel eigentlich an zu schwingen. Das zeigt sich jetzt auch tatsächlich ganz banal auch in den Zahlen eben immer stärker seit zwei, zweieinhalb Jahren, was auch vorher nicht der Fall war. Aber es war immer ein Investment Case, Investment Case. Wir wollen immer weiter in die Technologie gehen und irgendwann gucken, ob etwas kippt. Und diesen Moment hatten wir vor eben diesen zwei, zweieinhalb Jahren. Und seitdem ist es eigentlich so, sobald wir oben genug reinkippen, kommt auch unten genug raus. Wie viele Jobs vermittelt ihr aktuell im Jahr? Oh, im Jahr? Größenordnung, das muss ja nicht genau sein. Also wir sind bei so vier bis fünftausend Schichten am Tag. Da kommt ein bisschen was zusammen. Das sind alleine irgendwie 150.000 Schichten. Sagen wir mal, wenn man die obere Grenze nimmt, irgendwie im Monat, dann das mal 12 bis 1,8 Millionen Schichten, das ist schon nicht ganz wenig. Da kommt ein bisschen was zusammen. Es ist natürlich immer noch ein bisschen bedingt, was die Saison hergeht, aber ja, da geht schon ordentlich was durch.

[19:08] War das für euch, also muss man so blöd fragen, aber ist das dann so, wie man es sich vorstellt, okay, wir haben irgendwie im ersten Jahr haben wir vielleicht 100, 200, 500 Schichten gemacht, im zweiten Jahr haben wir dann vielleicht 1000, 1500, 2000 gemacht und dann irgendwie so exponentiell gewachsen oder wie kann man sich das vorstellen? Ja, wir sind eigentlich von 2016 bis 2021, 22 recht kontinuierlich da immer nach oben gegangen. Wir hatten, das war trotzdem so ein bisschen in Wellen. Es gab ja auch, wir hatten vor Corona ja auch erst mal, Großen Respekt. Haben auch von einem oder dem anderen Tag 70 Prozent ungefähr unsere Umsätze verloren.

[19:43] Nur hatten dann das große Glück unseres Geschäftsmodells recht adaptiv zu sein und eben ganz schnell zu sagen, okay, dann gucken wir eben, wo wir jetzt stattdessen helfen können. Und dann waren es, ob es beim Impfen die Unterstützung war oder dann doch Quick-Commerce-Modelle, die ganz gut funktioniert haben, auch in der Zeit. Also so konnten wir adaptieren und E-Commerce-Logistics viel rumspringen. Aber es ist in Wellen eigentlich immer weiter nach oben gegangen.

[20:05] Ich glaube, wir waren da immer recht gesund, was das anging. Sprich, wir haben weder dafür gesorgt, dass wir uns wie geisteskrank Umsatz kaufen, noch sind wir… Du meinst über PPC oder meinst du auch über, wir subventionieren das, dass die Leute irgendwie die Firmen vielleicht lossmaking bei uns irgendwie Sachen packen können. Das meinst du alles, ne? Richtig, also wir sind weder mit Preisen gegenüber dem Unternehmen reingegangen, die ganz klar signalisieren, wir wollen jetzt einfach nur versuchen, den Markt so ein bisschen kaputt zu machen für eine gewisse Zeit, noch haben wir viel zu viel Geld für unsere Talents beispielsweise ausgegeben, um sie zu akquirieren. Also wir wollten immer versuchen, ein Startup zu bauen, was wächst und große Ansprüche hat und gleichzeitig sich aber irgendwie auch nicht vergisst. Ich glaube, der eine oder andere von uns hat dann vielleicht auch mal in gewissen Rollen gesehen, wie man das auch nicht macht oder wie man es macht. Und das hatten wir versucht, so ein bisschen mitzunehmen. Und deshalb sind wir, glaube ich, immer sehr gesund gewachsen, hatten mal Jahre, da war es extremer und mal, was da da war. Und wir haben natürlich auch genauso gesehen, auch im letzten Jahr. Es kann auch mal deutlich herausfordernder sein, speziell wenn das makroökonomische Klima hakt. Wir sind natürlich mit sehr, sehr flexiblen Arbeitskräften unterwegs. Das heißt, davon profitierst du enorm, wenn es draußen gut funktioniert. Und du merkst aber auch genauso, wenn es mal schlechter läuft.

[21:14] Was ich mir gut vorstellen kann, ist so, wenn man, sagen wir mal, von 1000 Schichten im Monat auf irgendwie, ja, was hatten wir gerade, 150.000 Schichten im Monat wächst, dass in der Zeit halt irgendwann auch, wie kriegst du hin, dass die Schichten auch mit einer gewissen Qualitätsdichte erfüllt werden und die Kunden am Ende happy sind. Was waren da die größten, also ich meine, gerade in dieser Skalierung an Sachen, wo man nicht jeden Tag daneben stehen will und sich alles von A bis Z angucken will, sondern auch Automatisierung denken muss und genau für diese Momente mitdenken muss, wie finde ich die richtige Person. Wie habt ihr Qualitätskontrolle skaliert?

[21:44] Wir haben es immer versucht, über Technologie abzubilden. Also wir haben nie dafür, wir wollten nie ein Unternehmen aufbauen, wo wir am Ende in der Lage sind, doch eigentlich nur so Zeitarbeit 2.0 zu machen oder irgendwie sowas. Oder so ein bisschen Technologie, ein bisschen Digitalisierung draufzusetzen. Sondern wir haben schon sehr genau versucht, dass alle die potenziellen Umsätze, die wir uns ins Haus holen, skalierbar sind. Das heißt, sobald jemand aus dem Sales ankam und meinte, ich habe hier einen bomben Kunden und werde in der Lage sein, höchstwahrscheinlich so und so viele Millionen damit zu holen. Mal schauen, ob das überhaupt je klappt. War die nächste Frage, Product Engineering, können wir das automatisieren? Sind das Anforderungen an den Job und an die Prozesse, die wir automatisieren können? Nein, okay, dann machen wir es nicht. Da waren wir immer recht radikal. Habt ihr euch das angeguckt, können wir das kurzfristig automatisieren oder habt ihr euch das angeguckt, können wir das langfristig automatisieren? Langfristig. Es musste immer so funktionieren, dass wir ein Modell finden, wo wir die Technologie maximal ausspielen können, nämlich einfache Jobs mit einfachen Anforderungen, uns darauf zu konzentrieren und die erstmal überhaupt zu majoren, bevor du anfängst nach rechts und links zu wandern. Denn, kannst du dir vielleicht auch vorstellen, das ist natürlich privat wie beruflich, da hat man dauernd immer gehört, ja, ihr müsstet doch das und das machen und hier brauchen die doch alle Personal und so weiter. Ja, ist auch sicher alles super spannend, nur, weiß nicht, dieses alte Steve Jobs Motto, Focus is about saying no, stimmt bei uns mal mindestens so, wie sicher auch noch bei anderen Modellen. Du kannst dich sehr, sehr schnell verlieren und für uns war...

[23:06] Das immer key, zu sagen, die Technologie ist quasi an erster Stelle und das war eigentlich auch unser Kontrollorgan, weil sobald es zum Product Engineering geht, funktioniert das ja gar nicht mehr mit, ach hier gibt es noch einen Weg links rum oder rechts rum oder da hat jemand drauf geschaut und die Schicht hat geklappt, weil der eine hat ja nochmal denjenigen angerufen und dergleichen. Das war glaube ich eigentlich primär unsere Qualitätskontrolle. Kann dieser Prozess automatisiert werden, führt er zum Erfolg? Ja, okay, dann machen wir es. Wenn nicht, machen wir es nicht.

[23:33] Okay. Und ich meine, am Ende ist es ja schon gerade in einer Zeit, wo man dann, ich meine, die Investoren-Szene war damals eine andere. Das war jetzt nicht so wie heute, dass du irgendwie an jeder Ecke du einen VC erstmal finden würdest. Zwischen finden und der investiert bei dir ist natürlich, also ich weiß, es gibt den und der investiert bei mir, ist ein großer Unterschied. Aber man muss natürlich dann gerade da auch gucken, wie können wir unser Wachstum zeigen und so. Da ist es ja schon gar nicht so einfach, so Regeln beizubehalten und zu sagen, okay, ja, eigentlich komm, der würde uns zwei, drei, vier Millionen mehr bringen als irgendein anderer Kunde und ja, da ist ein bisschen mehr Servicekomponente, weil wir es nicht perfekt automatisieren können. Wie habt ihr für euch so dieses Regelmuster festgelegt, um solche Entscheidungen zu treffen? Du hast ein paar Sachen gesagt, die euch wichtig waren, aber zwischen, das ist uns wichtig und das ist ganz klar, wie wir die ganze Firma strukturieren, dass alle genau darüber nachdenken, das zu etablieren und diesen Kodex quasi zu bauen, ist ja ein Unterschied. Ja, also… Geholfen hat, glaube ich, dass wir es einfach in den Jahren immer geschafft haben, im Average die Zahlen zu erzielen, die nicht nur uns glücklich gemacht haben, sondern genauso auch eine gewisse Erwartungshaltung bei tatsächlichen oder potenziellen Investoren gedeckt hat.

[24:42] Wenn wir das nicht gehabt hätten, naja, natürlich hätten wir dann wahrscheinlich auch mal ein bisschen individueller da drauf schauen müssen, ob man nicht sagt, bei dem einen oder anderen potenziellen Großkunden, ja komm, dann testen wir das jetzt doch mal, ob es eine Möglichkeit gibt. Das zweite ist, dass auch es im Interesse der Investoren war, dass wir immer diesen sehr, sehr starken Tech-Fokus behalten, weil wir eben von Anfang an gesagt haben, wir wollen eine Tech-Company bauen. Ja, wir vermitteln Jobs, da gehen auch ganz reelle Menschen und führen ganz reelle Jobs aus. Das ist auch bei uns geblieben und wird im Zweifel auch immer bleiben. Nur alles andere, was drumherum passiert, eben nicht. Und auch Investoren wussten immer, wie wichtig das ist, wie wichtig das natürlich auch für die Equity-Story ist, aber um auch wirklich einen Unterschied zu machen, da draußen, um wirklich was Neues zu bauen. Denn das, was wir grundsätzlich machen, das ist ja nicht neu, das haben wir auch nicht neu erfunden. Das gibt es ja schon sehr, sehr, sehr lange Personaldienstleistungen. Nur ich glaube, was wir neu erfunden haben, ist eben, wie man es macht und vielleicht auch manchmal ein, zwei andere Sachen, wie man es auch so ein bisschen sehen kann und behandelt. Also wir haben natürlich auch, als wir damit angefangen haben, irgendwie gedacht, Sagt, also juristisch gesehen zumindest, Zeitarbeit, Arbeitnehmerüberlassung, naja, so sexy ist das ja nicht. Das war aber im Ergebnis einer Recherche, weil wir gesehen haben, wenn wir es schaffen wollen, dass du dich um nichts kümmern musst. Zum Beispiel auf der P2C-Seite wieder als Student, hast deine App in der Hosentasche, gehst irgendwo hin, alles andere passiert von selbst. Und genauso natürlich aber auch ins Unternehmen, idealerweise, jemand meldet sich krank, Urlaub, was auch immer. Ich habe einfach eine Integration, die dafür sorgt, dass in fünf Minuten später jemand auf der Tür steht.

[26:06] Bedarf es genau dieser Grundlage, dass wir das eben, dass die Leute bei uns angestellt sind, dass wir über unsere Lohnbuchhaltung laufen, damit wir diesen Service bieten können. Nur es ist nie so gewesen, dass wir uns schon seit 20 Jahren damit beschäftigt haben und unbedingt was in dem Zeitarbeitsbereich zu machen. Nur das war einfach die Grundlage, die.

[26:23] Dieser Technologie auch bedarf, damit du einen kompletten Automatisierungsflow herstellen kannst. Also ich glaube, die Antwort ist so ein bisschen die, wir konnten immer die Zahlen vorweisen, die wir gebraucht haben, für unseren eigenen Ehrgeiz, als auch von Investoren und gleichzeitig wusste jeder, wie wichtig die Tech-Story ist. Ich meine, genau, also du sagst gerade Tech-Story und man will ja irgendwie so nach außen hin so sexy wie möglich irgendwie auch wirken, wenn man zu, gerade zu Investoren natürlich geht und sagt, okay, wir wissen, wir brauchen nochmal Geld, wir müssen irgendwie gucken, dass sie das cool finden. Was würdest du sagen, ist so die Dirty Work, Dirty Work, der unsexy Part, wenn man sich das mal als Venture Case anguckt, weil ich meine, heute wollen die VCs, und ich übertreibe hier, bitte haut mir nicht zu sehr auf die Finger, aber wollen ja dann irgendwie Asset Light und hier und da und überall und alles sollte so clean wie möglich und perfekt wachsen. Und ich meine, am Ende gibt es ganz viele Sachen und Kriterien, an denen ich mich richten kann. Aber der ehrliche Part ist ja, dass es eigentlich immer irgendwas gibt, was Dirty Work ist, was nicht 100% geil ist, was man halt in Kauf nehmen muss, um es besser machen zu können. Was ist bei euch die Dirty Work?

[27:22] Was ist bei uns die Dirty Work? Also inzwischen fallen mir nicht mehr viele Sachen ein, die da richtig so in Dirty Work gehen. Aber wir können trotzdem nochmal zurückgehen zum Anfang. Was war die Dirty Work? Also du hast einen Teil besprochen mit der Automatisierung. Da bin ich mir 100% sicher, dass das ein großer Teil davon ist. Total. Es war vor allem am Anfang halt die Dirty Work, sowohl Investoren gegenüber, weil wir da schon immer recht ehrlich und transparent waren, aber Kunden gegenüber zu signalisieren, was wir hier ach so für eine tolle Technologie bauen und die aber am Ende zusammengehalten wird von 40, 50 verdammt ehrgeizigen, fleißigen Bienen, die einfach die ganze Zeit dafür sorgen, dass es gar nicht auffällt, dass wir noch gar nicht bei dieser Technologie ansatzweise so sind. Dadurch, dass aber dieser Fokus, soweit denn möglich, immer sehr stark auf diesem Tech-Thema geblieben ist, mussten wir ab einem gewissen Zeitpunkt nicht mehr so stark immer so tun als ob. Deshalb ist, glaube ich, der Anteil des Dirty Works hat sehr schnell gelaufen.

[28:15] Also wenn du mich so fragst oder sagen wir mal, wo wir noch vielleicht viel analoger unterwegs sind oder klassischer unterwegs sind, das wäre jetzt für mich so der ganze Sales-Bereich eigentlich. Also genauso ist es bei uns wichtig, dass Mädels und Jungs in der Lage sind, Kunden davon zu überzeugen, dass Zenjob der beste Anbieter ist. Und ob das für den einen die Qualität ist, für den anderen der Preis ist, für den dritten die Zuverlässigkeit, die Technik, whatever. Das ist immer noch so, da wird ein Hörer in die Hand genommen, da wird eine Türklinke geputzt und da wird ein bisschen rechts und links geholfen mit Technologie. Aber das ist beinharte Arbeit. Und da ist, würde ich mir jetzt, also das fällt mir so spontan ein, noch ganz viel Dirty Work drin. Ich weiß auch nicht, ob das in fünf bis zehn Jahren anderen ist. Ich glaube, man kann es nur ein bisschen angenehmer gestalten. Mir fällt nur ganz kurz ein Satz ein zu der Tech-Story, auch von eben.

[28:59] Es ist tatsächlich auch nicht nur eine Tech-Story gewesen for the sake of being a Tech-Story oder weil das dann für die Equity-Story cool ist und die Multiples gut sind, sondern wir sehen seit zwei Jahren, wieso wir das gemacht haben und was das jetzt bedeutet. Nämlich, wir sind jetzt halt in einem Modus angekommen, wo wir eine absolut skalierbare Firma gebaut haben, die locker, locker den zehnfachen Umsatz machen könnte, ohne dass wir eine Person mehr einstellen. Und die auch jetzt schon zeigt, dass, wenn du die ganze Gewinn- und Verlustrechnung dir anguckst, all diese Entwicklungen dafür gesorgt haben, dass wir extrem gesund auf den Unique Economics geworden sind und es eigentlich nur darauf ankommt, wie viel wir oben reinkippen. Also ich will damit nur so ein bisschen sagen, es geht auch nicht darum, dass man immer eine aufgeblähte Tech-Story baut, sondern wir wollten das vor allem machen, damit du es dann auch siehst und jetzt siehst du es. Für alle, die sagen, irgendwann will ich da hinkommen, hat nur acht Jahre gedauert, alles gut.

[29:48] Neun inzwischen, fair enough. Andere machen in der Zeit irgendwie einen ganz okayen Podcast, die anderen bauen eine große Aber worauf ich nochmal zurückkommen möchte, weil du meintest, so 40, 50 Leute, die das zusammengehalten haben, dass das funktioniert. Wann hat das dann, also nach wie vielen Jahren hat das in Tech ist gut genug, wir haben den Großteil über Tech und weniger über Menschen gelöst, geswitcht. Kannst du es grob einordnen? Also ich glaube, der finale Wendepunkt, wenn du so willst, war so ein bisschen vor zwei Jahren und deutlich weiter davor gab es aber schon immer wieder in einzelnen Abschnitten diese kleinen Wendepunkte. Das ist dann, weil du realisierst, dass zum Beispiel bei einer gewissen Gruppe innerhalb der Company es 30 Prozent der Arbeit gab, die extrem genervt hat, die die Leute selber genervt hat, die aber einfach gemacht werden musste und Tech auf einmal dafür gesorgt hat, schwupp, du musst sie nicht mehr machen. Ich kann dir das, glaube ich, aber jetzt nicht quasi detaillierter geben, sondern ich würde sagen, es gab halt immer so diese einzelnen Abschnitte, die in der Summe am Ende vor zwei Jahren ungefähr dazu geführt haben, dass wir jetzt eben in dieser angesprochenen Situation sind, sehr leicht zu skalieren. Der schöne Part ist, dass du nicht sagst, sechs Monate, zwölf Monate, 18 Monate und es war sofort vorbei, sondern das war halt trotzdem ein großer Bestandteil dessen. Und da kommt nämlich der nächste Punkt, wie hast du das Team, das ja wusste, hey, wir machen Sachen, die eigentlich als automatisiert dargestellt werden.

[31:06] Dazu motiviert dann da trotzdem den Laden zusammenzuhalten. Weil es ist ja trotzdem am Ende Sachen, wo man sagt, hey, ähm, Die sagen, es ist automatisiert und ich sitze jetzt hier die ganze Woche und kümmere mich darum, dass es auch läuft. Ist ja trotzdem erstmal eine Sache, wo du mit dem Team alignen musst und gucken musst, wie kriege ich die alle in dieselbe Richtung, dass sie verstehen, das Ziel ist, dass wir da hinkommen, aber es wird einfach noch ein bisschen brauchen, dafür müssen wir die Sachen verstehen. Wie kriegst du die alle darauf eingenordnet? Eine Sache, die uns wirklich von Anfang an geholfen hat, war tatsächlich ein bisschen das, was wir machen. Also viele sind zu Zenjob gekommen und haben den Satz gesagt, den wir auch immer noch häufig hören. Ach, hätte ich das in meiner Studentenzeit gehabt, das wäre ganz toll gewesen. Und teilweise waren das natürlich vor allem auch am Anfang Leute, die waren auch eigentlich mitten in dem Studium drin und haben halt den Pain gespürt und einfach gesagt, geil, wenn ich jetzt daran mitwirken kann, dass es sowas gibt, super. Super. Spätestens aber dann, als wir die ersten Umsätze gemacht haben und du gesehen hast, was es für eine Reaktion seitens der Talents, seitens der Studenten gab, aber auch der Unternehmen, die Emotionalisierung ist nur häufig einfach größer, natürlich mit der B2C-Seite, hat jeder verstanden, dass es einen Unterschied macht, an was er arbeitet. Und wir haben teilweise, und das passiert selten immer noch, handgeschriebene Briefe bekommen, die dann bei Sendjob ankamen, wo sich Leute bedankt haben, sei das bei unserem Talentcare-Team oder eben Leuten, die dafür gesorgt haben, dass die Jobs gematcht werden und wir offiziell das eigentlich alles über eine Technologie abgebildet haben, weil sie einfach die Chance dadurch hatten, im Kleinsten ihre Reise oder ihre Geschenke zu finanzieren oder im Großen ihre Miete.

[32:30] Und ich glaube, das war einer der großen Vorteile, die wir hatten, weshalb jeder dafür stark gebrannt hat von Anfang an, weil man sich sehr schnell damit identifizieren konnte. Hoffentlich auch, weil man irgendwie ein gutes Gefühl hatte generell, wenn man ins Büro gekommen ist und Spaß daran hatte und die Kultur gut war. Aber ich glaube in erster Linie einfach, weil das, wofür wir uns entschieden haben, was wir machen wollen, sehr viele motiviert hat, richtig Gas zu geben und daran zu arbeiten und schnell viel zu lernen. Das darf man auch nicht vergessen. Das ist ja der Größe, das Versprechen auf der einen Seite und die Hoffnung vielleicht auf der anderen, dass du eben in einem Startup, in einem Umfeld sehr schnell sehr viele unterschiedliche Sachen machen kannst. Für die einen ist das was, für die anderen ist es nicht. Ich glaube, teilweise ist es aber bei uns auch aufgegangen. Lass uns mal kurz zurückgehen.

[33:10] Ihr als Gründerteam, man sagt ja immer Komplementär und das soll alles sein. Wie wart ihr aufgestellt? Also ich würde gerne einmal verstehen, sowohl Gründerteam und dann nur so zu den ersten Hires gehen, um zu verstehen, wie ist diese Organisation gewachsen. Deswegen lass bei euch drei anfangen. Ja, sehr unterschiedlich. Also ich habe Gian kennengelernt, als ich zu Atlantic gekommen bin und wollte eigentlich so ein bisschen verstehen, wie Venture Capital funktioniert und habe während meines Studiums gearbeitet, selber recht lang in einem Startup für mobile Espresso Bars und war eher so eine klassische Werkstudentenrolle, Freelancer, wie man es auch immer genannt hat. Und da war dann irgendwie vom mit dem Gründer überlegen, wo die Reise hingehen kann, bis einfach auch Kaffee machen dabei. Und Gian hat halt immer sehr stark als Freelancer gearbeitet, gecodet, hatte ja den Tech-Background, hat aber auch schon zwei Unternehmen mitgegründet und eins davon auch sehr erfolgreich. Und bei dem zweiten lief es dann nicht mehr ganz so gut und da war auch Atlantic investiert und die sagten halt so ein bisschen, Mensch, dann komm doch mal hier wieder mal zu uns und lass uns mal an neuen Dingen arbeiten. Und den dritten in Bonn und Fritz haben wir beide dann kennengelernt über seinen Bruder.

[34:09] Der selber an einem Marktplatz für gebrauchte Jagdwaffen gebastelt hat und meinte, mein Bruder war damals noch CMO bei Treatwell und hat aber auch ein bisschen Lust, sich was Neues anzuschauen und guckt sehr lang sich jetzt schon so Babysitter-Apps an. Und wir haben, glaube ich, eine Sache relativ schnell gemerkt in den Gesprächen, in erster Instanz Gian und ich und dann später eben auch mit Fritz, ist, dass die Ebene, die wir zusammen hatten und haben, die Werte, die wir geteilt haben, den Humor, den du hast, das sind ja manchmal auch einfach nur Kleinigkeiten, dass die irgendwie ganz schön sitzen, dass die passen, dass die sich ähneln. Und gleichzeitig waren und sind wir drei aber auch total unterschiedlich. Also sei es dem, was wir jetzt studiert haben oder wie wir gearbeitet haben. Bei mir eine sehr, sehr kurze bis nicht vorhandene Berufserfahrung, bei den beiden Jungs deutlich mehr. Der eine auch schon zweifacher Gründer gewesen. Also haben da sehr unterschiedliche Expertise reingebracht. Dann unsere Felder, bei mir eher rechtliche Themen, beim G&T-Themen, beim Fritz Marketing und Sales-Themen. Da waren wir sehr und sind wir sehr komplementär. Aber ich glaube, wir sind vor allen Dingen in der Art und Weise komplementär als das, was wir für Menschen sind, was wir reinbringen ins Unternehmen.

[35:13] Worauf wir achten bei anderen, wie wir uns gegenseitig dann entsprechend auch herausfordern können. Wir können enorm ehrlich miteinander sein, wir können uns fertig machen, wenn es notwendig ist und haben einfach ein enormes Vertrauen entwickelt über die Zeit. Und das ist glaube ich ein sehr, sehr großes Glück. Also das wurde mir gespiegelt auch über die neun Jahre, dass es eher ungewöhnlich ist, weil du natürlich auch manchmal hast du Gründerteams, die kannten sich vielleicht vorher schon sehr gut oder zumindest Bekannte und dergleichen. Aber dass jetzt Leute, die sich nun überhaupt nicht vorher kannten, nun schon so lange an der gleichen Mission basteln, ist besonders. Das schätze ich auch sehr. Ja, und ich glaube, die größte Ergänzung, die wir untereinander haben, ist ein bisschen, wie wir einfach auftreten, was uns wichtig ist. Das merkst du dann auch in entweder Themen, die das ganze Unternehmen treffen, aber natürlich auch in Managementrunden. Wer nimmt dann manchmal welche Rolle ein? Wer spricht Dinge sehr direkt an? Wer geht in den Konflikt rein? Wer ist eher derjenige, der ein bisschen mehr die Vogelperspektive einnimmt und schaut, dass jeder am Ende auch zu Wort kommt, dass jede Meinung gehört wird, dass wir die smarteste Entscheidung treffen? Also ich glaube, es gibt eine innerliche Komponente und eine charakterliche. Wer waren die ersten Leute, also eher so, welche Art Position habt ihr zuerst besetzt, war das General Support, war das ein Werkstudent, war das ein Prakti, so einfach nur, um mal zu verstehen, wie drei Jungs, teilweise auch natürlich schon irgendwie ein bisschen erwachsenere Männer, losgelaufen sind und gesagt haben, okay, wir haben hier eine Idee, wir wollen irgendwie Leute begeistern, wer waren die ersten, die dazu gekommen sind?

[36:35] Also die beiden Ersten waren die, Robert und Flo, die auch vor Gründung letztendlich schon da waren, nämlich auch in der Research-Phase, die wir hatten, drei Monate, die nämlich vorher auch mit Gian zusammengearbeitet haben und beides Engineers sind. Sind auch beide immer noch bei Zenjob in ganz unterschiedlichen Rollen, die natürlich schon mal eine wahnsinnig gute Grundlage waren, um überhaupt mal irgendwo anzufangen und sehr schnell die Dinge zu übersetzen, die dann beispielsweise Gian in seinem Kopf hatte. Und ich glaube, nach der Gründung und dann ersten Mitarbeiter müsste ich Isabel gewesen sein, sprich Marketing. Marketing-Background, später im Product gearbeitet, um überhaupt mal zu gucken, Fritz hatte sowieso ja seinen Hintergrund in dem Feld, aber wie können wir denn jetzt am besten unsere Talents erreichen, wie können wir Unternehmen erreichen, wie kriegen wir da ein bisschen was auf die Spur. Und dann ging es aber, glaube ich, auch schon im Product los, dafür zu sorgen, ein bisschen die Ideen zu übersetzen, die das Business hat, rüber zum Engineering.

[37:26] Und was für uns aber natürlich wie für sehr viele andere Startups auch immer der Klassiker war, ein bisschen mit ambitionierten Praktikanten zu arbeiten, die, glaube ich, gerade im ersten Jahr auch wirklich eine richtig geile Zeit bei uns hatten, sehr viel mitgenommen haben, sehr viel frei hatten, haben sehr viel gelernt, haben nicht dieses vermeintliche irgendwie gequält und nachts und ich weiß nicht was, sondern richtig Spaß dabei hatten, mit denen wir auch häufig immer noch gut in Kontakt sind. Genau, das war, glaube ich, so die erste Gruppe. Und ihr selber viel geguckt, dass ihr mit den Unternehmen sprecht, unter anderem, um die ersten Jobs draufzukriegen? Ja, also auch das haben wir uns so ein bisschen aufgeteilt. Das war dann eben auch bei Fritz sehr viel immer die Unternehmen, auch immer Sales lief unter ihm. Und bei mir war es eher ein bisschen so die Talent-Seite, die Interviews auch zu führen. Wir haben ja früher wirklich jeden einzelnen Studenten kennengelernt, eingeladen in die Rosenthaler Straße, um da zu schnacken, maximal ineffizient für 20 bis 30 Minuten.

[38:17] Da habe ich mich dann verquasselt, um ein einziges Talent auf die Plattform zu bringen. Und glücklicherweise haben dann irgendwann Leute gesagt, okay, der Prozess ist dumm, so solltest du das eigentlich so machen und so weiter. Und dann haben wir das halt immer stärker gestreamlined. Das ging dann aber auch natürlich auch weiter. Wir mussten sie ja auch entsprechend abrechnen. Das heißt, du musst mit der Lohnerbuchhaltung diskutieren, die am Anfang ja auch extern war. Genau, das war dann ein bisschen bei mir. Also so haben wir das hin und her gedreht. Man vergisst das häufig. Wie gesagt, ich habe es ganz am Anfang gesagt. Heute, wenn ich euch google, dann finde ich viel, finde ich große Firma, finde ich aber so dieses, wo hat das mal begonnen? Das heißt, ihr habt aber, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, auch erstmal, wenn du sagst, du hast jeden Studenten erstmal auch in die Rosenthaler Straße eingeladen, also wer es nicht weiß, da sitzt Atlantic Labs auch heute noch und dann habt ihr wahrscheinlich erstmal Jobs in Berlin gemacht.

[39:03] Genau, der erste Job eben diese Second Hand Flyering, dann hatten wir, ich weiß gar nicht, ob ich den Namen jetzt sagen darf oder nicht, aber sagen wir mal ein Lederwarengeschäft, wo zwei Talents gearbeitet haben, Kommissionierung von Lederwaren, die ganze Zeit einfach immer nur wieder Leder rein ins Paket, draufkleben zu, Räder draufkleben zu und das ging über einen Monat und es waren zwei Talents wurden gebraucht und das eine Talent war immer ein Problem für uns. Das hat, äh, dauernd ist wieder nicht erschienen, wir mussten ein neues Talent finden, rausstaffen und so weiter, das ging den ganzen Monat so. Das andere Talent, Baki, äh, Baku, war die ganze Zeit, äh, am Start, hat's durchgezogen, hat seinen Führerschein damit finanziert und am Ende, äh, ist total gefeiert, aber ja, genau, also das war, waren die ersten Jobs, waren in Berlin und gingen eben ganz stark, ich glaube, wir hatten auch ein bisschen Gastro, war auch sehr schnell, weil's dann doch einen recht einfachen Zugang dazu gab, Hotel, äh, auch in Berlin-Mitte viel haben wir gemacht, Frühstücksservice, solche Geschichten zum Beispiel, Also ja, wir haben uns am Anfang auf Berlin konzentriert. Es gibt ja viele Modelle, die in Berlin funktionieren, in anderen Städten nicht.

[40:01] Scheint ja, als ob es bei euch in anderen Städten auch funktioniert hat. Aber wenn ihr jetzt, ich komme aus Fürth, 100.000 Einwohner, immer noch, man würde sagen Großstadt, je nachdem, welche Definition man annimmt. Wenn ich jetzt selber hier nach Berlin gezogen bin, dann denke ich immer so, oh ja, fühlt sich schon klein an. Aber verglichen damit, wie haben dann andere Städte für euch funktioniert? War das dann einfach in sich wieder für euch als neuer Marktplatz definiert und so, hey, wir müssen jetzt dort wieder Jobangebot schaffen, neue Talente bekommen. Und ihr habt immer wieder dasselbe Playbook spielen müssen? Oder gab es dann irgendwelche Übertrageffekte? Wie hat sich das entwickelt? Genauso war es am Anfang. Also es war wirklich jede Stadt, jede Region einzeln zu verstehen, einzeln zu akquirieren. B2B-Seite, B2C-Seite. Wir haben vorhin über das Chicken-and-Egg-Problem gesprochen. Wann ist der Marktplatz liquide genug? Am Anfang katastrophal, weil es dann immer darauf ankommt, dass wirklich der eine Kunde wirklich genau seine dreieinhalb Talents irgendwie bekommt. Und dann hoffentlich der nächste, also du musst sehr nah dran sein, es ist sehr kleinteilig, es braucht eine Weile und dann gab es irgendwann auch hier wieder den Tipping Point bei uns, wo.

[40:58] Eine zusätzliche Region, eine zusätzliche Stadt eigentlich nur noch, man hat sie quasi angelegt, du hast sie technisch nur noch angelegt, zack, war eine neue Region auf einmal da und automatisch gingen gewisse Prozesse los, sei es jetzt eben Talents zu akquirieren oder eben auch natürlich von Sales-Seite aus die Kunden anzusprechen, aber es ist inzwischen bei uns, du kannst es relativ schnell anschalten, du kannst es relativ schnell ausschalten. Was war das Unkonventionellste, was ihr gemacht habt, um Talents zu gewinnen? Also wir hatten auf jeden Fall Guerilla-Marketing-Aktionen, die nicht vorher mit mir abgesprochen wurden extra, was glaube ich auch gut so war. Das sind jetzt auch keine hardcore spektakulären Sachen gewesen, aber das fängt ja manchmal schon bei dieser komischen Kreide geht das dann ja schon los oder die Unis stellen sich auch viel mehr an, als wir vorher gedacht hätten, was überhaupt irgendeine Form von Werbung angeht. Und wir dachten ja teilweise, Mensch, das könnte doch vielleicht auch in eurem Interesse sein, dass wir einfach Jobs für Studenten anbieten. Aber das war schon ganz schön zäh. Und da sind wir, glaube ich, eher mit so kleinen Aktionen dann eben aufgefallen, weil du auf dem Unigelände irgendwas machst oder auf der Straße davor irgendwie was machst. Könnte auch sein, vielleicht ist es die ein oder andere etwas provokantere, wie so eine Art Meme gab mal am Anfang in den ersten Jahren, wenn es halt irgendwie darum ging, um Jobs zu finden.

[42:05] Aber wir waren jetzt sonst auch nicht völlig verrückt unterwegs. Wir haben uns eigentlich immer vorgestellt, wir werden irgendwann diesen Sendshop-Bus, Partybus haben, der vor die Unis fährt und großes Happening macht für zwei, drei Stunden. Musik da ist, Essen, Drinks und so weiter. Und wir da anfangen ein bisschen für Brand zu sorgen, gleichzeitig ein paar zu akquirieren. Den haben wir leider nie gemacht. Ich weiß nicht, ob das schlau oder nicht schlau ist, aber wir haben es nie in die Tat umgesetzt. Ich kann mir vorstellen, dass ihr eigentlich mit Jodel hättet auch groß werden können. Ich meine, Alessio Wazzani hier im Podcast kennt uns irgendwie ganz gut. Und am Ende, ich meine, zu der Zeit hatte Jodel noch kein Werbeprodukt, aber man hätte ja genau in diesen lokalen Städten dann irgendwie dementsprechend auch dafür sorgen können, dass man dann so ein bisschen auf witzig irgendwie da gar nicht als Firma unterwegs ist, sondern irgendwie immer wieder platziert, ey, yo, ich habe da gerade irgendwie einen geilen Job gehabt und irgendwie 143 Euro für das und das verdient. Das war super easy. Das könnte ich mir schon vorstellen.

[42:55] Lokalmarketing, genau die Zielgruppe, so solche Sachen wären für mich Corilla-Marketing. Und haben wir auch versucht. Ich glaube, es ist Red Alpine, wenn ich mich nicht täusche, ein gemeinsamer Investor, den wir uns teilen. Und wir waren immer wieder in Gesprächen und wir haben, glaube ich, auch mal kleine Geschichten gemacht. Aber es ist leider nie zu der großen Aktion geworden, die du auch eben beschrieben hast, die wir uns auch zwischendurch mal erträumt haben, sondern mussten dann ja doch bei uns sehr, manchmal sehr klassisch über Paid Advertising einfach gehen und bei Google und Insta dafür sorgen, dass wir die Talents finden. Am Ende willst du ja, dass die Talents auch bleiben. Das heißt, du musst natürlich irgendwie, du hast schon gesagt, Experience muss gut sein, ich muss da hingehen, ich kriege irgendwie meine Kohle 50% direkt und dann irgendwie den Rest auch noch und das ist simpel, das ist eine einfache Abwicklung, ist ein Job, der erstmal funktioniert. Das heißt, der Job muss passen und gleichzeitig muss aber auch die Marke passen. Ich muss mir auch Gedanken machen, so dass, wenn die wieder Geld brauchen, also nicht jeder hat Bock jetzt irgendwie jede Woche einen Job bei euch zu machen, aber wenn ich Sagen wir, ich will mir irgendwas Spezielles kaufen, ich will in den Urlaub fliegen, muss ich an euch denken. Was waren so die wichtigsten Learnings auf dem Weg, Marke zu bauen? Die machen wir noch. Also du hast ja gerade auch schon einen sehr wunden Punkt angesprochen, nämlich mit dem… Damit kann man ja spielen, das passt doch. Ja, dass die Talents bleiben. Und die bleiben noch nicht lang genug. Also wir haben natürlich… Ich dachte gerade, du meinst den Job, den Jobs als wunden Punkt.

[44:04] Achso, nö, nö, nö, der ist nicht wund, aber wir haben natürlich ein Produkt sehr bewusst geschaffen, was eine maximale Flexibilität dir suggeriert und nicht nur suggeriert, sondern sie ist es auch und das bekommst du dann aber auch ab als Unternehmen, weil Zenjob eben so barrierefrei ist im Vergleich zu vielen anderen Möglichkeiten an den Job zu kommen. Also du musst ja auch immer bei uns daran denken, wir haben natürlich auch sehr, sehr viele Leute auf der Plattform, auch Non-EU und sonst was, bei denen wird es viel, viel schwerer fallen, irgendwo bei einem Job angenommen zu werden, geschweige denn dann auch dorthin geschickt zu werden. Du kannst bei uns als Unternehmen in den meisten Fällen eigentlich auch gar nicht aussuchen, wen du denn gern hättest oder sowas, sondern wir fragen halt einfach nur, was ist die Qualifikation und welchen Job gibst du? Jo, wir finden dir jemanden, der passt. ist es so, dass diese Flexibilität auch ein bisschen dafür gesorgt hat, dass man eben auch sehr flexibel mit seinem Job umgeht. Und das ist jetzt ein Thema, mit dem wir uns seit so zwei Jahren jetzt intensiver beschäftigen, weil wir natürlich uns auch wünschen und wissen, dass sowohl auf der Talentseite bei den Studenten B2C als auch bei den Unternehmen der Bedarf groß ist, auch regelmäßiger und langfristiger zu arbeiten. Für die Unternehmen ist es ja auch eigentlich sehr praktisch. Stell dir vor, da kommt jedes Mal eine neue Nase. Dann denkst du dir natürlich auch, das ist mir jetzt auch ein bisschen zu bunt.

[45:14] Dementsprechend möchtest du auch mal Leute haben, die ein bisschen wiederkehrend sind. Und ehrlich gesagt, wir wissen auch genau, dass sich das spiegelt auf der Talentseite. Denn unsere Idee am Anfang, ja jeder macht halt immer mal das, ein Tag hier und ein Tag da, ja das ist ja alles ganz nett, aber so ticken wir Menschen ja gar nicht unbedingt. Ein Teil, ja vielleicht schon oder eine Phase auch. Aber es gibt natürlich auch genug Talents bei uns, die einfach sagen, ich habe doch gar keine Lust jedes Mal neu zu verstehen, ob das jetzt der richtige Einzelhändler ist oder Logistiker ist und wie die Abläufe sind. Von daher, wir gehen jetzt immer stärker da rein, um auch dafür zu sorgen, dass Talents lang länger bei uns auf der Plattform bleiben und eben nicht zu flexibel damit umgehen. Ich glaube, jetzt habe ich nur den zweiten Teil deiner Frage vergessen. Ja, die Frage ist dementsprechend Marke zu bauen, dass das halt passiert, dass ich immer wieder daran denke und sage, da muss ich jetzt eigentlich mal wieder die App öffnen. Aber auch hier, zweiter Wunderpunkt, auch hier ist es so, wir haben uns eben sehr stark jahrelang darauf konzentriert, dass wir das Paid-Marketing perfektionieren oder andersrum, dass wir vielleicht auch immer nie so ein großes Problem hatten mit der Akquise, ich bleibe jetzt mal wieder auf B2C, von Talents. Das heißt auch mit anderen Worten, dass wir... Was die Brand anging, uns immer eher zurückgehalten haben. Wir haben teilweise viel intern geschaut und gemacht und mit Agenturen und so weiter, aber ich glaube, wir waren immer noch zurückhaltend, dass wir richtig, richtig viel in Brand investieren.

[46:33] Ich denke, auch bis zum gewissen Grad ist die Rechnung auf der B2C-Seite aufgegangen, weil es immer noch so ist, dass wir sehr gesunde Kosten haben. Wenn du wiederum die B2B-Seite dir anschaust, ist es jetzt vielleicht ein Moment, an dem wir mehr verstehen, hier sollten und müssen wir mehr machen. Weil da kannst du nicht den Paid-Kanal so immer eben an- und ausschalten, sondern du bist ja eh angewiesen auf dein ganzes Vertriebsteam und Cold-Calling und so weiter. Aber was ist denn mit den ganzen Messen und was ist eben mit sämtlichen Brand-Aktivitäten, die einem da vielleicht einfallen, auch ein bisschen auf der B2B-Seite? Da gucken wir jetzt gerade sehr stark drauf seit einem halben Jahr und da werden wir auch weiter sehr viel machen. Das heißt, ich kann dir das noch gar nicht beantworten eigentlich, weil ich noch nicht finde, dass wir eine starke Marke gebaut haben. Ich glaube und hoffe, Zenjob steht langsam für etwas, nämlich dafür, dass du nicht verarscht wirst, dass du dein Geld bekommst, dass du saubere Verträge hast, dass du fair bei dem Kundenunternehmen behandelt wirst. Wenn das mal nicht der Fall sein sollte, kriegen wir das sofort mit, können agieren. Natürlich geht das immer auch in beide Richtungen. Du hast dich auch richtig zu verhalten als Talent. Du kannst auch nicht einfach zwei Minuten vor dem Job absagen und dann keine Krankheitsbescheinigung einreichen. Also es ist ein Geben und Nehmen. Nur das war uns immer sehr, sehr wichtig. Und ich hoffe, dafür steht dann auch die Brand. Nur die im klassischen Sinne, die Marke, die ist noch gar nicht so emotional aufgeladen, wie ich mir das persönlich wünschen würde. Sehr ehrlich, danke.

[47:49] Gut, wir müssen hier keine Marketing-Diskussion draus machen, aber das Erste, was mir so einfällt, ist ja dann, okay, das ist wahrscheinlich auch noch so aus dieser Zerp-Era, Zero-Interest-Rate, also so von wegen Money wäre Free. Dann würde ich mir natürlich überlegen, wo sind am besten irgendwie die Entscheider und die Talents? Dann würde ich wahrscheinlich über so trotzdem diese ganzen Comedy-Unterhaltungsformate nachdenken, die dann unter anderem ein Podcast, auf gar keinen Fall mein Podcast, das ist eine absolut falsche Adresse, aber so ein gemischtes Hack, so ein so ein Late Night Berlin.

[48:17] Also der heißt ja dann anders, aber Baywatch Berlin, sorry. Man merkt, ich höre keine Podcasts alle. Ich habe ja länger nicht mehr gehört, Baywatch Berlin. Aber sowas zum Beispiel, wo man halt überlegt, wer sind die, wo irgendwie so beide Seiten reinhören, wo beide so ein bisschen mit.

[48:32] Wo du trotzdem, am Ende braucht ihr ja Scale, ihr braucht ja trotzdem eine große Skalierung auch in der Marketing-Kampagne, ihr könnt ja nicht einen kleinen Podcast irgendwie kleine Formate machen oder einen kleinen Influencer und ich glaube, das sind so Sachen, die dann irgendwie wieder spannend werden, Da werdet ihr drüber nachdenken. Ich würde euch jetzt persönlich weniger im TV verordnen, außer sehr ausgewählte Formate vielleicht. Aber finde ich nur ganz interessant, darüber nachzudenken, wo würde ich das jetzt machen. Wissen, dass das Produkt gut ist und das Versprechen eingehalten werden kann und ich jetzt eher gucken muss, wie kriege ich nicht nur die Markenbekanntheit, sondern auch, diese, ich muss die Leute an den richtigen Momenten, sodass sie sagen, ah stimmt, eigentlich gerade ein bisschen mehr Geld für den Urlaub, wenn das gut eingesprochen ist, dann höre ich da vielleicht doch mal, also es ist eine witzige Fragestellung. Ich bin komplett bei dir und du triffst mit gemischtes Hack auch den Nagel auf dem Kopf, selber leidenschaftlicher Hörer und ich habe noch nicht eine Episode davon gehört, aber darüber sollten wir hier nicht zu viel diskutieren, sonst kriegen wir Ärger, glaube ich.

[49:28] Also trotzdem ist es eben auch aus dem Hören heraus entstanden, dass wir das auch absolut mal intern diskutiert haben. Und ich glaube, die Antwort ist bisher halt immer noch die geblieben, die ich eben gegeben habe, nämlich das drückt dort noch nicht. Nur ich glaube auch, was du eben gesagt hast, da ist auf jeden Fall was dran. Vielleicht unterschätzt man manchmal, was du eben auch für indirekte Effekte auf deine Brand dadurch erzielen kannst, selbst wenn du als vermeintlich klassischer Werbepartner in einem solchen Podcast-Format auftauchst. Denn die sind ja genau, wie du auch gerade sagst, manchmal eben auch sehr, sehr gut gemacht und eingesprochen. Das ist ein ganz anderes Gefühl vermittelt, als jetzt früher im Fernsehen diese Werbung auf einmal erreicht und alle auf Stimm schalten oder rausgehen und sich was zu trinken wiederholen. Ich glaube, wir haben da noch sehr viel Potenzial. Ist auch was Schönes. Nur es wäre, glaube ich, auch sehr hilfreich, wenn wir da langsam rangehen würden. Denn nochmal, ich glaube, wir lassen da ein bisschen was liegen und können da noch viel stärker von profitieren. Ja, ich diskutiere da gar nicht mit dir rum im Sinne von, so hat es alles schlecht, sondern ich finde es ganz spannend, dass du offen einfach drüber sprichst, so hey, wir haben immer noch genug Sachen, die wir lernen müssen, wo wir besser werden müssen und nur weil wir jetzt seit neun Jahren irgendwie losrennen und machen und eine gewisse Größe erreicht haben, haben wir noch nicht alles geschafft.

[50:35] Und genau das ist natürlich spannend für jemanden, der es hört, also auf der einen Seite manchmal so, oh shit, nach neun Jahren habe ich immer noch dieselben Fragestellungen, also ich muss nur auf einem anderen Level, aber auch so, hey, da spricht jemand mal offen drüber, hey, wir haben genug zu lernen. Wir reden aktuell, haben es jetzt geschafft, aufgrund der Zeit und der Reise auch immer stärker mit deutlich erfahreneren Leuten in der Personaldienstleistung zu sprechen. CEOs von großen Zeitarbeitsunternehmen beispielsweise. Und da lernen wir jeden Tag aus Neue wieder, wie in manchen Bereichen, dieses ganze fancy, neue, technologisch und sonst was, alles gut und schön.

[51:07] Aber wir lernen zum Beispiel, wir müssen viel mehr Zeit und Energie darüber investieren, was für Beziehungen bauen wir denn eigentlich auch auf mit unseren Kunden und mit den Entscheidern dort vor Ort. Also ich kann dir und allen anderen versichern, das Lernen, das hört nicht auf. Die Kurven ändern sich mal, aber ehrlich gesagt, die Kurven sind ja auch was sehr Individuelles. Ich glaube, es gibt halt so eine Art Company-Kurve und dann gibt es ja deine individuelle Kurve. Und deine individuelle Kurve hängt ja von sehr, sehr vielen Dingen ab, von deiner Rolle, von deinen Aufgabenfeldern. dann läuft es gerade gut oder schlecht bei dir, ändern sich auf einmal Sachen, kommen neue Sachen dazu, gehen neue Sachen weg und du bist vor allen Dingen des Glückes Schmied. Das ist ja auch immer ganz, ganz wichtig, glaube ich, dabei zu sagen, du entscheidest über deine Lernkurve und das macht keiner für dich. Aber im Sinne der Company-Lernkurve kann ich dir auf jeden Fall sagen, das geht bei uns die ganze Zeit weiter und speziell im Sales, weil ich es nur eben erwähnt habe, ich glaube, da können wir noch sehr, sehr viel lernen. Jetzt eine Frage, die dir bestimmt deine Investoren auch schon gestellt haben, die dir vielleicht auch ein bisschen zum Hals raushängen könnte. Aber ihr habt eine Technologie gebaut. Ihr könnt einen Prozess von A bis Z in 97 Prozent der Fällen, sagen wir, abbilden. Jetzt gibt es da andere Zeitarbeitsfirmen, die können das nicht. Für die könnte es aber relevant sein, diese Technologie einzusetzen. Ja. Warum?

[52:17] Und vielleicht macht ihr es auch, aber warum ist es kein Teil eurer Strategie oder zumindest keiner, den ich bisher wahrgenommen habe, du kannst es ja gleich einordnen, diese Software und das als Lösung rauszubringen und zu sagen, hey, du als Zeitarbeitsfirma, willst du das nicht selber einsetzen?

[52:32] Du hast Jobs, wo du dir selber einfach deine Unit Economics drastisch verbessern kannst, wo du Prozesse automatisieren kannst und dementsprechend so eine B2B-Sparte mitzubauen. Ja, also ich würde sagen, ein Teil der Antwort ist erstmal, das als so eine Art White-Label-Solution zu bauen und dann einfach nur über eine Lizenz an andere Personalinstalle rauszugeben, stelle ich mir im aktuellen Stadium unmöglich vor. Wieso? Es hängt sehr, sehr stark davon ab, nicht nur was du für eine Plattform baust, sondern wie dein ganzes Unternehmen aufgebaut ist und es in deine Systeme integriert ist, wie du flexibel mit, in unserem Fall Studenten, da kann jeder Arbeitnehmer sein, zusammenarbeitest, was du für eine juristische Grundlage hast. Wir haben anderthalb Jahre mit internen Technologie investiert, um unsere Lohnbuchhaltung zu automatisieren, die aber sehr spezifisch für Zenjob so ist, wie sie ist. Also ich versuche als Non-Techie jetzt so ein bisschen einzuordnen, dass ich glaube, da sind wir noch gar nicht. Das zweite ist, wir halten auch die Value Proposition der Technologie. Technologischen Lösung als sehr wichtig und gleichzeitig wissen wir aber, es kommt dem Kunden immer noch darauf an, wer kommt.

[53:40] Und um an dieser Wertschöpfungskette maximal zu partizipieren, gehört beides dann eben auch dazu. Auf der anderen Seite diese Automatisierung dafür zu sorgen, um möglichst kosteneffizient zu agieren und gleichzeitig aber macht es auch einen Unterschied, wen schickt sein Job, wer kommt da hin. Das ganze Tech-Fürlefanz kannst du dir sparen, wenn am Ende der große Lebensmitteleinzelhändler, die wir alle kennen, sagen, ja, das war nix, das war eine Flaume, das können wir so nicht machen.

[54:04] Und weil wir immer noch sehr, sehr stark daran glauben, auch dass diese Beziehung, die wir zu unseren Talents haben, wertvoll ist und wir auch sehr, sehr gute Talents zur Verfügung stellen quasi oder zum Job schicken, ist es für uns noch gar nicht bisher in den Sinn gekommen, dass man das machen kann. Es wäre jetzt aber auch eine Lüge, wenn ich behaupten würde, dass wir nicht auch schon mal bei Gründung darüber nachgedacht haben, kann es eigentlich so eine Art Standalone-Lösung irgendwann geben, wo es dann doch wirklich nur noch um das technische Produkt geht Und weniger, um die eigentliche Dienstleistung, nämlich Personal zur Verfügung zu stellen.

[54:33] Es gibt, ich will das jetzt nicht zu detailliert machen, weil ich glaube, es wird ein bisschen langweilig, aber es gibt eben auch in unserem Feld Player, die sich genau auf so ein Thema konzentrieren, nämlich zu sagen, wir setzen uns da als eine Art Plattform obendrauf und connecten dann einfach die Unternehmen mit relevanten Personaldienstleistern mit dem Ergebnis bisher, dass das als Value Proposition wiederum nicht groß genug ist oder in unseren Augen. Und deshalb verheiraten wir gerade noch beides miteinander. Wenn wir uns in zehn Jahren nochmal unterhalten, hat sich das vielleicht auch geändert, aber ist momentan nicht auf der Agenda. Ich meine, ganz kurz zurückgespult, wir haben vorhin mal durchgerechnet, bei wie vielen Schichten ihr ungefähr im Jahr rauskommt. Wir waren bei 1,8 Millionen, glaube ich. Wenn wir dann sagen, dass man irgendwo zwischen 50 und 100 Euro in so einer Schicht wahrscheinlich verdienen kann, dann kann man sich ungefähr ausrechnen, was für ein Umsatz über die Plattform läuft. Warum ich auf dieses ganze Thema raus wollte, also so in der Größenordnung 100 Millionen, musst du nicht kommentieren, aber jetzt mal einfach nur in Rechnung im Kopf so und ob das jetzt plus minus ist, ist einfach nur die Dimension.

[55:29] Warum ich auf die Frage hinaus will, ist, weil wir leben gerade in einer Zeit, wo natürlich sehr viele Investoren sagen, mach doch B2B SaaS, wäre cool, wenn du eine Softwarelösung baust und ja, die Multiples sind besser. Du kriegst, wenn du auf dem Marktplatz zwischen 1 und 4 oder 1 und 5 wahrscheinlich als Multiple bekommst, auf EBIT, also auf das, was am Ende übrig bleibt, kriegst du das im SaaS halt dementsprechend zwischen 5 und 10 oder teilweise mehr. In 2021 natürlich deutlich mehr. Und das heißt, viele sind dazu geneigt, zu sagen, ja, ich habe jetzt so einen Konsumenten ein B2C-Produkt gebaut, egal ob es Marktplatz ist oder was anderes. Ich kann eine Komponente nehmen und ich baue da jetzt einfach was Neues drumherum. Und was ich aber ganz gut finde und deswegen habe ich das auch angesprochen, ist, ihr sagt halt, hey, ganz ehrlich, erstens ist es Teil unserer Kernwertschöpfung. Wir müssen das einfach selber machen. Plus, wir glauben, Hypothese, also die Hypothese, die wir haben, die wir validiert haben, ist, Talent ist extrem wichtig. Wir müssen den Teil mit ownen, um die Wertschöpfung überhaupt abdecken zu können. Wir bleiben in diesem Bereich fokussiert. So, und dieses... Was ich heute häufig sehe ist, ja wir machen jetzt x Millionen Umsatz, egal ob das eine oder fünf oder neun sind, vielleicht auch 25 und jetzt überlegen wir uns, was ist das, was wir als zweites Standbein bauen können.

[56:38] Und da muss man sich halt ehrlich fragen, will man gerade ein zweites Standbein aufbauen, weil es ist dann wie eine zweite Firma, auch wenn das oft natürlich irgendwie Überschneidungen hat und dann eine Person sich um beides so ein bisschen kümmern kann. Aber du willst ja wirklich eine Firma bauen, die einen klaren Wachstumspfad hat. Wenn wir vor allem über skalierbare Technologieunternehmen mit Investorenfinanzierung sprechen und diesen Fokus beizubehalten und sich klar zu sein, warum glauben wir, dass das das bessere Thema ist und nicht, ach ja, wir machen das jetzt auch noch, weil dann würden wir auf die 10 Millionen Umsatz, die wir damit machen, kriegen wir das bessere Multiple, dann haben wir dann irgendwie eine bessere Firmenbewertung.

[57:11] In dieses Prozedere kann es ja schnell reinkommen. Total. Das finde ich wichtig. Und ich denke mal, was uns da eben enorm geholfen hat, dass wir einfach, das war auch gar nicht unser Verdienst, relativ früh verstanden haben, dass das der Markt möchte, dass das der Markt braucht, dass das die Kunden brauchen. Wir, wenn wir zu früh angefangen hätten, darüber nachzudenken, dass wir jetzt rein auf so eine Tech, wirklich nur noch Tech-Geschichte gehen, haben wir unsere Hypothese, dann können wir es auch gleich lassen. Und ich glaube, das ist eher die Frage, die sich dann auch jeder immer so ein bisschen stellen muss. Es ist ja nett, dass es irgendwelche potenziellen Multiples gibt, wenn du B2B-Sars und so weiter machst, nur du musst ja am Ende verstehen, ob dein Modell überhaupt dafür geeignet ist oder nicht. Und dann ist es vielleicht am Ende, weiß ich nicht, das Stück des Kuchens ist dann deutlich spannender, wenn es klein ist, aber wenn es überhaupt vorhanden ist, als wenn du irgendwie versuchst, auf Krampf da was übers Knie zu brechen. Und nichtsdestotrotz, und deshalb betone ich das ja auch immer so, ist es uns ja auch so wichtig, dass die Tech-Story bleibt und die immer vorne ist und wir auch laut Aussagen zumindest so des Marktes, des Wettbewerbs oder so wirklich wahrgenommen werden als einer der ganz wenigen wirklichen Tech-Player. Aber es bleibt dabei, es ist eben ganz wichtig, dass wir auch das Personal zur Verfügung stellen. Also ich denke mal, wir werden immer versuchen, den Pfad zu reiten und dann, was auch immer dann am Ende bei rauskommt, wir werden es alle sehen. Aber es hat bisher, gab es noch kein Anzeichen dafür, dass ein anderer Weg der bessere ist. Fair Point.

[58:28] Wir müssen jetzt nochmal kurz zurück zur Organisation. Wir haben vorhin so ein bisschen angefangen darüber zu sprechen, wer sind die ersten Leute, die man eingestellt hat, wie kriegt man diese ersten 20, 40, 50 Leute irgendwie auf dieses Ziel hin, wir wollen mehr technologisieren, aber wir sind noch nicht da und wir müssen da gemeinsam drauf hinarbeiten. Wann hat es das erste Mal so angefangen, dass du dir dachtest, uff, ich als Gründer oder Mitgründer muss...

[58:49] Hier auch nochmal ganz hart an mir selber arbeiten, um mit dieser steigenden Komplexität auch klar zu kommen. Also, wenn du mich jetzt fragst von uns drei, dann würde ich sagen eigentlich sofort und auch, es hat eigentlich auch nie aufgehört. Wieso? Weil ich im Gegensatz zu den anderen beiden ja gar nicht darauf zurückgreifen konnte, dass ich das jetzt auch schon mal in größeren Organisationen erlebt habe. Das heißt, du bist eigentlich erst durch deine Mitgründer, dann durch deine ersten Mitarbeiter von vornherein damit ausgesetzt, dass du irgendwie immer ein bisschen an dir arbeiten musst. Du kriegst das gar nicht unbedingt immer mit. Das passiert ja dann irgendwie jeden Tag. Ist ja nicht so, dass du dir immer dein Buch aufschlägst und sagst, Kapitel 1, ich muss jetzt heute das lernen, sondern das passiert die ganze Zeit. Du merkst natürlich nur andersrum.

[59:27] Manchmal gibt es dann Tage, da geht es alles sehr, sehr schnell und du gehst vielleicht nach Hause und weißt jetzt gar nicht genau, bin ich jetzt dem gerecht geworden oder nicht gerecht geworden. Das ist dann aber auch wiederum eine sehr individuelle Geschichte, wie man dann damit umgeht. Also ich weiß nicht, kann ich auch wieder nur persönlich sprechen, da habe ich vielleicht einfach das große Glück, dass durch die, weiß ich nicht, Kindheit und Schule und alles mögliche drumherum irgendwie so eine gewisse Basis geschaffen wurde, Selbstvertrauen geschaffen wurde, dass auch in der Situation, die ich am Anfang beschrieben habe, bezüglich Finanzierungsrunde klappt vielleicht gar nicht. Ich habe auch eine Zeit lang in Köln studiert, immer so ein bisschen dieses, es hält noch immer jodje, das wird schon, das passt schon. Das einfach enorm hilft. Enorm hilft in Situationen, wo du an dich selbst zweifelst, an dir selbst zweifelst, wo das Team zweifelt oder wo es auch eben diese großen Ereignisse gibt, das wird schon. Und wir haben auch recht früh das Selbstvertrauen bekommen von unseren Investoren. Wenn das aus irgendwelchen Gründen nicht klappen sollte, was wir jetzt hier mit euch versuchen, da machen wir was anderes zusammen. Denn wir haben in euch investiert. Wir glauben an euch. Ja, wir finden die Idee spannend, sonst hätten wir es auch nicht gemacht. Aber in erster Linie glauben wir jetzt erstmal an euch und das hilft dir enorm in diesen Phasen, wo du auch ein bisschen schneller wächst, damit klar zu kommen. Wir hatten allerdings auch immer, finde ich, für meinen Geschmack das Glück, wir sind zwar in einigen Phasen auch schneller gewachsen, was das Team anging, nur ich hatte bei uns bis vielleicht auf einen Moment... Nie das Gefühl, dass wir so schnell wachsen, dass wir nicht mehr mitkriegen, was hier eigentlich gerade passiert in der Company. Was für neue Leute kommen hier eigentlich rein? Wie ändert sich die Kultur?

[1:00:56] Das war eigentlich zum ersten Mal so. 2018, da hatten wir gerade unsere Series B geraced, sind auch ins neue Büro gezogen und waren so 150 Mitarbeiter. Ich habe danach gelernt, the Dunban number ist auch irgendwie eine Zahl, die gerade im HR sehr relevant und in der Wissenschaft wichtig ist. Nämlich, das ist so ein bisschen die Zahl, an der du anfängst, nicht mehr jeden zu kennen. Und bei uns war es tatsächlich auch so ein bisschen die Größenordnung, wo wir zum ersten Mal nach dann eben so drei Jahren gemerkt haben, huch, das geht ja eigentlich gar nicht alles nur die ganze Zeit in eine Richtung und alles locker flockig, auch kulturell, sondern damals im Product Engineering, das erste Mal geht da so ein kleines Feuer los und du hast Dynamiken innerhalb des Teams, die nicht gesund sind, wo du merkst auf einmal, du musst viel härtere Feedback Gespräche führen, du musst vielleicht auch kündigen oder es kündigen auch mal selber Leute. Leute, das sind ehrlich gesagt Sachen, die hatten wir vorher gar nicht. Weder haben wir gekündigt, noch haben Leute selber gekündigt und du denkst erst mal super und dann verstehst du irgendwann, ne, eine gewisse Fluktuation tut schon gut. Also das war für mich auch persönlich eine Phase, obwohl unter mir jetzt ja auch nicht Product Engineering war, aber da bin ich selber auch an einen Punkt gekommen, wo ich gemerkt habe, okay krass, die Company ist gerade so gewachsen, meine Teams sind so gewachsen.

[1:02:00] Ich komme gerade nicht so richtig hinterher. Das kriegst du dann immer ganz gut auch von deinen Mitgründern gespiegelt oder deinem Co-Management gespiegelt und Weil die dir sagen so, ey, guck mal, das und das und das läuft nicht und du selber siehst es gar nicht. Richtig. Du bist dann richtig betriebsblind. Du schaust dann irgendwie drauf und merkst, das fühlt sich doch eigentlich alles ganz gut an und kriegst aber von draußen erstmal gespiegelt, nee, das sieht eigentlich gar nicht so gut aus. Manchmal ist die Wahrheit in der Mitte, manchmal hat jeder hat Meinungen natürlich, die da auch mit einfließen, aber das war damals für mich so ein bisschen so ein Wake-up-Call, um halt zu gucken, okay, jetzt musst du dein Haus mal ein bisschen in Ordnung bringen.

[1:02:32] Und geholfen hat, glaube ich, auch schon damals so ein bisschen diese sehr offene Art, miteinander zu diskutieren. Aber das waren schon drei bis sechs echt beschissene Monate, die auch persönlich einem dann sehr, sehr nahe gehen. Und wo du, und das verstehst du aber auch im Nachhinein ja erst, trotzdem wieder enorm viel lernst.

[1:02:49] Mir wurde danach attestiert, okay, du hast jetzt das und das so gemacht und so reagiert oder bist in den Situationen jetzt so, das ist super, da hast du dich weitergelegt. Ich habe das gar nicht gecheckt. Und ich glaube, das ist auch generell so, das kriegst du auch nicht immer mit, aber dafür hast du hoffentlich immer Leute um dich herum, mit denen du da offen drüber reden kannst. Was hat dir am meisten geholfen, dich da in dieser Situation auch weiterzuentwickeln?

[1:03:09] Ehrlichkeit. Klingt so ein bisschen abgedroschen, ist aber das Erste, was mir einfallen würde, weil das am meisten fehlt. Das ist auch eines unserer vier Values, Honest, aber das sagt dir jeder und sagt dir auch jeder im Interview immer, wie honest, wie wichtig sie sind. Und komischerweise ist das ja trotzdem immer ein Problem im Privaten, im Beruflichen, ist ja eigentlich relativ egal. Und Ehrlichkeit, wenn sie von einem Ort kommt, der eigentlich was Gutes will, ist unschlagbar. Also das Herz am richtigen Fleck haben, wenn du so willst und dann aber sehr direkt jemandem sagen zu können, pass mal auf, das und das geht gar nicht. Oder du lernst natürlich auch in Sicht Feedback-Workshops, so sagst du es nicht, sondern das, was du gemacht hast, hat bei mir das ausgelöst und deshalb wünsche ich mir, also so kannst du es auch formulieren, je nachdem, was du für ein Gegenüber gerade hast. Aber ich persönlich brauche das dann manchmal gar nicht, sondern das kann jemand sehr ehrlich sagen, wichtig ist für mich, es muss vom guten Ort kommen und meistens kommt es auch noch dann vom guten Ort, wenn es rechtzeitig artikuliert wird. Wenn es sich aber aufstaut und Leute es mitnehmen, dann kann es selbst auch bei deinen Mitgründern dazu führen, dass du auf einmal in Situationen kommst, wo du dir eigentlich denkst, oh, wo kommt das jetzt alles gerade, was liegt da noch unter und dann fängst du an zu wackeln und das ist die schlimmste Situation, glaube ich, die du als Person haben kannst, auch wieder egal, ob Beruf, Beziehung oder sonst was, weil dann ja das Fundament, was ich eben angesprochen habe, was vielleicht eine gewisse Grundbasis hatte, auf einmal ganz schön ins Wackeln kommt und, Am meisten hilft Ehrlichkeit, die von einem guten Ort kommt, die dir auch die Möglichkeit gibt, daran zu arbeiten. Es gibt ja auch Situationen im Leben, wo du manchmal was gesagt bekommst und eigentlich ist das Schiff schon längst los.

[1:04:35] Deshalb, ja, das würde ich sagen. Welchen Rhythmus habt ihr im Gründerteam, um immer so allein zu bleiben, dass sich nichts irgendwo aufstaut, dass ihr halt eine lange Zeit auch gut zusammenarbeiten könnt? Ach, ich glaube, da sind wir unterschiedlich. Also wir sind auch sehr unterschiedlich nach wie vor, wie wir Feedback geben und wie offen sind und wie schnell wir das artikulieren. Bei mir geht das häufig immer sehr, sehr schnell. Ich würde es dann auch irgendwie schnell artikulieren und duber diskutieren. Weiß ich nicht, einer meiner beiden Mitgründer würde eher sich ein bisschen damit Zeit lassen. Dafür gibt es dann aber die vorgeschriebenen Weeklys, die wir genauso haben, wo wir dafür sorgen, dass wir auch immer so ein bisschen unsere Agenda-Punkte diskutieren und so die Themen hochgebracht werden. Aber ich denke, die einfachste Methode dafür zu sorgen, dass du sicherstellst, dass es rechtzeitig artikuliert wird, ist, dass du es immer wieder machst. Also super stupide, aber so ist das. Und das Gleiche gilt dann ja auch für dein Management-Team oder dann für dein Team unter dir. Je häufiger du Dinge ansprichst und auch kritische Dinge ansprichst, desto niedriger fällt diese Latte auf einmal, überhaupt Dinge zu artikulieren. Und es wird auf einmal auch total einfach, richtig kritische Sachen zu sagen. Bei meinem anderen Mitgründer Jim zum Beispiel ist das sehr extrem, also wir können das richtig fetzen. Wir haben auch einmal auf den Deckel bekommen, dass das für Leute, die uns dann nicht kennen, auf einmal einen ganz schlechten Eindruck machen kann, so ist da jetzt Krieg oder was. Aber ganz im Gegenteil, es beruht eben auf einer enormen Vertrauen und Ehrlichkeit, die über die Zeit entstanden ist, weil man einfach sehr häufig darüber redet und damit die Messlatte senkt. Und?

[1:06:01] Dann, wenn du sagst Feedback, natürlich habe ich gerade darüber gesprochen im Gründerteam, aber ich glaube generell, weil es glaube ich eine der Sachen ist und wir haben über Ehrlichkeit gesprochen, so das Feedback zu lernen gegenüber Mitarbeitenden auch und wie ich da führe. Wie gibst du konkret Feedback in Situationen, wo du das Gefühl hast, hey, ich arbeite mit einer Person zusammen und irgendwie habe ich das Gefühl, das ist jetzt gerade nicht alles rosig, weil Feedbackgespräche, wenn alles rosig ist, da brauchen wir jetzt glaube ich nicht so hart drüber sprechen, sondern mehr so, ja okay, mit meinen Mitgründern, das haben wir gerade besprochen, aber mit einer Person, was macht für dich ein gutes Feedbackgespräch aus? Das Rosige ist übrigens aber auch nicht zu unterschätzen. Also das wiederum ist ein Feedback, was ich immer mal wieder von meinem Team bekommen habe. Vergiss mal auch nicht die positiven Dinge zu erwähnen, weil du hast natürlich vollkommen recht, das ist das viel einfachere Feedback. Und gleichzeitig geht es einfach so schnell, dass man sich dann doch wieder nicht darauf konzentriert.

[1:06:47] Und dann ist es ja meistens eine Situation vielleicht selber, die man hat, wo man selber ein positives Feedback bekommt und man sich denkt, ui, fühlt sich ja eigentlich ganz gut an. Hat es jetzt irgendwie dafür gesorgt, dass ich einen kurzfristigen Boost bekomme? Vielleicht sogar mittel- bis langfristigen, wenn es so ein richtig tiefgründiges, gutes Feedback ist, was dir hilft. Also nicht zu unterschätzen. Was hilft bei dem Schnellen? Also ich muss, ich glaube, so ein bisschen voranstellen. Ich habe das ganz große Glück einfach, dass mir das von vornherein immer relativ leicht gefallen ist, sehr direkt zu sein, es ehrlich anzusprechen. Wir haben ja, glaube ich, alle immer manchmal, du hast es eben auch angesprochen, schon diese Hemmschwelle. Man weiß, man kommt in so einen Raum rein und denkt sich schon, ach, wie spreche ich das jetzt an? Und das muss jetzt irgendwie so richtig ankommen oder nicht. Ich weiß nicht genau wieso, vielleicht wieder eben Erziehung, Schule, keine Ahnung, aber es hat so ein bisschen dazu geführt, dass mir das nicht so schwer fällt, speziell weil es mir dann ein bisschen leichter fällt, glaube ich, auch mein Gegenüber in dem Moment zu lesen und zu verstehen, kommt das jetzt an, was ich gerade sage? Hat das die richtige Flughöhe? Ist es verletzend? Ist es ganz im Gegenteil sehr konstruktiv? Deshalb fällt mir das etwas leichter. Ich glaube trotzdem, wenn es vielleicht einem nicht so leichter hilft, ist es wieder diese Kombination aus einer Regelmäßigkeit, zu der man sich zwingen muss. Das heißt, bei uns zum Beispiel, wir haben eigentlich immer mit jedem Mitarbeiter einmal im Monat ein Feedbackgespräch.

[1:08:04] Wir müssen schon aber auch aufpassen, dass auch jeder Manager und Manager des Managers wieder dafür sorgt, dass das dann so eingehalten wird. Also dass beide Parteien, der Manager und der Mitarbeiter, so ein bisschen gezwungen werden, weil eigentlich haben beide nicht so richtig Bock drauf, sich in diesen Raum zu setzen und mal ganz kurz nicht darüber zu sprechen, was jetzt performance-seitig inhaltlich passiert ist oder okay, ah, subjective key results da erreicht wurde, sondern nein, was war denn jetzt bei dir als Mensch, was hat da jetzt gut funktioniert, was ist aufgefallen oder oder. Und das gilt ehrlich gesagt auch für mich, sich da immer wieder zu zwingen, dann hinzusetzen und das entsprechend zu artikulieren. Und das zweite ist auch simpel, aber sehr hilfvoll, Methodik. Also ich glaube, wenn man es nicht so einfach geben kann, dann gibt es eben schöne Methoden. Ich habe das eben kurz so ein bisschen eingeteasert mit diesem AID. Also was hast du gemacht? Was für eine Action ist passiert? Und wie hat das auf mich gewirkt? Damit nimmst du so ja ein bisschen die Kritik weg von deinem Gegenüber.

[1:08:57] Und dann Desire for Change so ein bisschen, wie könnte sich das ändern? Das kann schon enorm helfen. Das war auch ganz lustig, weil als wir dann auch im Management häufig diese Workshops selber hatten, wie du danach gesehen hast, wenn man untereinander Feedback gibt, wie das praktisch angewandt wird. Das macht schon einen Unterschied, wenn man eine Struktur für sich hat, weil sonst gibst du halt willkürlich Feedback und dem einen gibst du es vielleicht richtig, dem anderen gibst du es komplett falsch und merkst so, danach gehst du raus und denkst so, wow, so hätte ich jetzt ungern Feedback bekommen. Das sind die Momente, wo du dann denkst, ich glaube, ich sollte da nochmal kurz hingehen und der Person sagen, dass das vielleicht nicht gut gemacht war und mir selber an die eigene Nase fassen und sagen, hey, sorry, da habe ich nicht drüber nachgedacht. Das ist eigentlich, wie ich es gerne platziert hätte. Ja, und das erlebe ich zum Beispiel auch genauso in einer sehr offenen Diskussion oder auch in einer emotionaleren Diskussion.

[1:09:44] Verstehe ich häufig viel schlechter, ob derjenige, der mit mir gerade auch sehr emotional diskutiert hat, für den das eigentlich genauso okay ist. Und der danach, wie nach dem Spiel, einen Handshake macht und alles ist easy und geht weiter. Sondern das vielleicht doch anders mitnimmt und anders verarbeitet. Da kriege ich dann eher mal den Hinweis zu sagen, ey, hast du da mal aufgepasst und hab dir danach nochmal gesprochen. Ist es wirklich so, dass für die Person das genauso ist, wie das für dich gewirkt hat? Und auch hier lerne ich genauso jeden Tag immer wieder dazu, dass man da häufig gar nicht genug aufpassen kann. Jetzt hast du angesprochen, dass irgendwann dieser Punkt erreicht ist, man kennt nicht mehr jeden, die Organisation wird komplexer. Was würdest du sagen, ist so der härteste Part, eine Organisation zu bauen, die auch in einem größeren Stadium noch funktioniert? Also ihr seid jetzt über 300 Leute, offensichtlich scheint sich das in die richtige Richtung zu entwickeln, zumindest von dem, was du erzählst und dementsprechend, was glaubst du, sind da die komplexesten Phasen? Also retrospektiv, die größte Herausforderung ist eigentlich, dass du eine Kultur schaffst, die nicht zu homogen und nicht zu heterogen ist. Das heißt, wir haben beides schon erlebt. Wir hatten eine Phase, da haben wir uns eingebildet, das ist ja eine Bombenkultur und die war vielleicht auch sehr gut, nur sie war auch sehr gleich.

[1:10:54] Das merkst du ja gar nicht unbedingt jetzt immer, wer das ist, wo die Leute herkommen oder sonst was, sondern auch ein bisschen einfach, wie sie drauf sind, was sie vorher gemacht haben, was ihre Ziele sind. Und wir haben aber genauso auch eine Phase erlebt, 2018 habe ich schon so ein bisschen angesprochen, eben wo wir aufgrund des Wachstums vielleicht auch, aber aufgrund auch nicht vorhandener Prozesse zu schnell zu heterogen waren. Du konntest die Leute gar nicht mehr mitnehmen auf die Reise. Du konntest diejenigen, die bei Sendlum sind, nicht mitnehmen. Es war teilweise auch, was die Aufgaben angeht, Verantwortlichkeiten oder jemandem wurde am Anfang was versprochen. und dann kam jemand anderes rein, der ein ganz anderes Bild wieder da drauf hatte, das dazu geführt hat, dass du einfach merkst, Moment mal, dein... Eigentlich ist Fundament das, was du auch, womit du jetzt eben überhaupt dahin gekommen bist, wo du bist, das zieht nicht mehr mit.

[1:11:33] Vielleicht um mal so eine Mini-Brücke zu schlagen. Man erlebt es ja manchmal politisch jetzt auch aktuell genauso. Wenn du es halt nicht schaffst, Leute mitzunehmen auf deine Reise, werden sie auf einmal anfangen, in irgendwelche komischen Richtungen abzudriften. Und die Phase hatten wir auch. Und nach den beiden Learnings so ein bisschen haben wir gesagt, okay, wie schaffen wir es denn sicherzustellen, dass wir so ein bisschen weder das eine noch das andere extrem sind. Wir wollen keinen Status Quo einfach nur erhalten, sondern es soll sich ja die ganze Zeit weiterentwickeln. Wir haben bei uns Leute aus über 45 Nationen mit völlig unterschiedlichen Bildungen, Backgrounds und sonst was. Nur wie sorgen wir dafür, dass wir die irgendwie ein bisschen einkönnen auf unsere vier Core-Werte? Aber vor allem natürlich auch so ein bisschen, was sind das für Leute? Wie ticken die denn eigentlich? Was motiviert die? Wie passen sie rein? Und ich glaube, das war für uns das größte Learning, was dann in der Konsequenz auch eine Sache hatte, die wir ganz am Anfang auch immer gemacht haben, nämlich Founder-Interviews. Also bei uns ist es so bis zum Praktikanten runter, dass du eigentlich immer 20 bis 30 Minuten entweder mit Fritz, Jim und mir einmal quatscht. Und das ist kein klassisches Interview und wir werden dich auch nicht fragen nach deinem Lebenslauf oder irgendwelche geschweigenden Dinge abfragen für deine aktuelle Rolle, sondern wir wollen eigentlich nur mal verstehen, wie du so tickst, wie du so drauf bist. Und wir haben da auch sehr unterschiedliche Herangehensweisen. Ich weiß, bei Gian, der schreibt sich das alles sehr minutiös runter auch ein bisschen, was für Bereiche er abgrasen möchte, welche Fragen er sich stellen möchte. Ich mache das so ein bisschen mehr Freestyle.

[1:12:57] Was uns alle eint und was auch unsere Aufgabe ist seitens Recruiting, ist aber eben dafür zu sagen, sich auf die Werte zu konzentrieren. Das heißt, wir stellen alle etwas unterschiedliche Fragen im Hinblick auf unsere vier Werte, wie man sich damit identifizieren kann, ob man konkrete Beispiele geben kann, wo man besonders Honest Humble, was auch immer war. Aber ich glaube, man muss einfach sagen, am Ende wollen wir vor allen Dingen herausfinden, ist das eine Person, die unsere Kultur gesund weiterentwickeln kann. Ich sitze bei dir im Bewerbungsgespräch und du sagst mir danach ab, was sind potenzielle Gründe, dass du sagst, hey, also...

[1:13:28] Sorry, Founder-Interview, das hat dann doch nicht gepasst. Also erstmal diese Art von quasi so ein bisschen Veto, die gibt es so gut wie gar nicht. Also wir haben ein Tool, mit dem wir arbeiten. Da gibt es dann Strong Yes, Yes, No, Strong No. Das Strong No kann natürlich, also es ist kein Veto, aber klar, wenn die Gruppe dann irgendwie auf einmal sagt, das ist mir völlig Banane, was du da jetzt mit deinem Strong No gesagt hast. Wenn wir es dann auch gut artikulieren können, dann geht es auch meistens nicht durch. Aber es gibt auch mal Situationen, da sagen wir No, aber die Mehrheit sagt Ja und hat auch gute Gründe dafür. Und dann ist alles klar, dann schauen wir uns das an. Wieso kann es trotzdem dazu kommen, dass ich jetzt persönlich zur Schlussfolgerung käme, Fabian, das glaube ich passt irgendwie gar nicht so richtig. Dann ist es eigentlich, weil ich das Gefühl habe, dass auf Basis unserer Konversation, auf Basis der Fragen, die ich im Hinblick auf die Werte gestellt habe, ich nicht das Gefühl bekommen habe, dass du authentisch dahinter stehst, zu unserer Company zu kommen, die weiterzuentwickeln und vor allen Dingen dem Erfolg von Zenjob, zu dem Erfolg von Zenjob beizutragen. Das heißt, es gibt natürlich auch immer wieder auch bei uns diejenigen, die so ein bisschen eher eine Art eigene Mission verfolgen. Damit meine ich jetzt nicht, dass man nicht ehrgeizig sein soll und Ziele haben soll. Bitte, bitte, auf jeden Fall. Nur es geht nicht darum, dass du deine persönliche Mission verwirklichst. Das geht auch nicht um unsere persönliche Mission, sondern es geht halt darum, dass Zenjob am Ende erfolgreich ist als Company. bin ich.

[1:14:46] Und es gibt vielleicht auch manchmal einen viel simpleren Satz. Ich glaube, war es nicht Netflix, die so ein bisschen gesagt haben, don't hire assholes? Das ist genau das unterliegende Thema. Es wird in einer sehr normalen Konversation, versuche ich einfach nur so ein bisschen herauszufinden, habe ich das Gefühl, da ist irgendwas faul? Ist irgendwas zwischenmenschlich off? Hast du irgendwelche Dinge, die für mich nicht authentisch wirken, nicht genuin wirken? Das wird immer das Augenmerk sein und das wird auch immer eher die Empfehlung sein, die ich dann an die Gruppe abgeben würde. Wie viel Zeit verbringst du mit solchen Interviews? Oder, also wahrscheinlich dadurch, dass ihr drei Das macht teils das ja dann durch ein bisschen auf, aber wie viel Zeit pro Woche? Das hängt so ein bisschen davon ab, wie stark wir gerade im Hiring sind, aber ich würde sagen, aktuell sind es schon so drei bis fünf, drei bis fünf pro Woche. Interviews oder Stunden? Interviews. Und in starken Hiringphasen hatten wir auch manchmal so drei, vier am Tag. Und in der Phase, wo wir alle in der Startup-Scale-Up-Welt eher darauf konzentriert haben, wie wir auf Profitabilität das Unternehmen trimmen, war es auch mal eine Zeit lang ganz gar nicht, wenig bis gar nicht beispielsweise. Jetzt freut es sich bestimmt, wenn wir anfangen über Profitabilität zu reden und wo ihr da genau steht. Aber trotzdem Frage natürlich, wir haben vorhin so ein bisschen anklingen lassen, dass Unit Economics erstmal nicht verkehrt aussieht.

[1:15:55] Kannst du mal einschätzen, wo ihr auf dem Weg zur Profitabilität steht? Einfach nur, dass man es mal gehört hat. Ich will gar nicht in die ganzen Details, die du mir eh nicht erzählen willst. Also es bringt auch gar nichts. Also wir sind immer wieder auf einer monatlichen Basis profitabel. Wir haben aber auch, als wir diesen Weg... EBITDA oder EBIT profitabel oder Unit Economic profitabel? Nein, EBITDA. EBITDA profitabel. Dann musst du nur einmal definieren. Absolut, du hast vollkommen recht. Und wir haben diesen Weg aber eingeläutet da eben vor zwei, zweieinhalb Jahren ganz, ganz vorsichtig. Nicht mit dem Ziel, das um jeden Preis zu machen. Und genauso haben wir zum Beispiel dieses Jahr entschieden, dass wir zweieinhalb Millionen zusätzlich investieren wollen in Product Engineering. Also du hast die 300 Leute angesprochen, da sind ungefähr ein Drittel eben auch bei uns im Product Engineering Bereich. Und das wird erstmal dazu führen, dass zum Beispiel da wieder ein bisschen schlechter ausschaut. Das ist aber völlig okay und ich glaube, das wird auch die Marschroute bei uns so ein bisschen bleiben. Wir wollen, das war uns wichtig nach damals sieben, siebeneinhalb Jahren, zeigen, wir haben hier kein Luftschloss gebaut, sondern das ist wirklich ein Unternehmen, was nachhaltig funktionieren kann. Ich glaube, auch das ist vielleicht wieder so eine Sache, die uns drei eint. Wir sehen das schon alle so ein bisschen oldschool, konservativ, traditionell. Ein Unternehmen funktioniert eigentlich auch dann erst richtig, wenn es profitabel ist. Ist ja manchmal ein bisschen unpopuläre Meinung, aber das war uns sehr wichtig. Nur auch wieder nicht um jeden Preis. Wir haben 100 Millionen eingesammelt, seitdem wir das machen und wir haben sehr, sehr viel davon auch noch auf dem Konto. Und wir möchten uns in die beste Position bringen, um jetzt nach neun Jahren dafür zu sorgen, dass wir die Nummer eins Plattform für Studenten in Deutschland bauen können, um dann später die Nummer eins Plattform für flexible Jobs im Allgemeinen in Europa zu bauen.

[1:17:25] Dafür ist es wichtig, dass wir nicht Profitabilität for the sake of profitability haben, sondern dass wir damit einfach zeigen, dass wir gesunde Unique Economics haben und das wird glaube ich auch erstmal die Marschroute bleiben. Das heißt, was du zeigen willst, ist wahrscheinlich, und das kann man nur, um das mal in Perspektive zu setzen, das eine ist, ich will zeigen, ich kann in gewissen Verticals, also sagen wir mal in der Gastro oder in anderen Bereichen profitabel sein, also ich kann in gewissen Städten profitabel sein, wenn ich eine gewisse Größe erreiche, oder auch in Ländern dann, wenn ich sage, okay, Deutschland habe ich eine gewisse Abdeckung. Wenn ich dann aber einen neuen Markt aufmache, dann ist ja klar, dass ich investieren muss. Das zieht dann natürlich irgendwie EBIT und EBITDA und andere mit in Investitionsbereiche, wo ich sagen muss, okay, da kann ich dann vielleicht nicht profitabel bleiben auf das Gesamtergebnis. Aber ich will einfach wirklich zeigen, so hey, das Modell funktioniert in Verticals, das Modell funktioniert in Städten, in Bundesländern, in Ländern, um dann einfach sagen zu können, guck mal, wir wissen, wenn wir ein neues Land aufmachen, haben wir dieses Investitionsvolumen.

[1:18:21] Plus minus, kannst du nie genau sagen. Aber wir wissen ja, unser Modell in sich ist erstmal schlüssig. Richtig. Ich meine, dem Beweis sind wir noch schuldig. Wir waren ja zwischendurch auch mal eineinhalb Jahre in den Niederlanden und ganz, ganz kurz in UK. Und dann hatten wir auch September 22, den Moment, den halt sehr viele so in der Startup-Scale-Up-Welt hatten, mussten. Auch bei uns hatten wir ein Layoff und haben im Zuge dessen Fokus auf Rufdiabilität. Die Märkte haben alle sich gedreht, auch gesagt, es lohnt sich jetzt nicht weiter für uns zu experimentieren international. national, ist auch ganz spannend gewesen. Du hast diese Bewegung bei allen Tech-Playern eigentlich so ein bisschen gesehen, die sich im erweiterten Sinne in unserem Feld tummeln und so ein bisschen in ihre Kernländer zurückgekehrt sind.

[1:19:01] Ich habe es aber ja auch eben schon angedeutet, das heißt nicht, dass es nicht weiterhin auch das Ziel und die Ambitionen mittel- bis langfristig sind und genau da dann eben auch zu sein, entsprechend so ein Playbook ausrollen zu können, um zu sagen, wir haben jetzt verstanden, das sind die Unique Economics, so und so weit können wir da gehen, um entsprechend das schneller auch auszurollen. Aber wir wollen, das war uns wichtig, dich, du hast es sehr schön beschrieben, jetzt ein Modell haben, wo wir zeigen können, wir haben es Wir haben es verstanden so ein bisschen. Wir haben jetzt ungefähr verstanden, worauf es ankommt und wir wollen jetzt einfach deutlich mehr Umsatz noch draufkippen. Ich glaube für jeden, der gerade eine Firma baut, ist zu verstehen, dass es verschiedene Level an Profitabilität gibt. Also kann ich irgendwie jemanden als Talent gewinnen, der in sich profitabel am Ende sein kann, wo wir mit dem Unternehmen dann genug Geld verdienen, dass wir die Akquisitionskosten decken können. Kann ich mit der Firma dann dementsprechend Geld verdienen mit unseren Saleskosten. Und das sind die verschiedenen Level, die du nach und nach beweisen musst. Das Ziel ist nicht, dass du von vornherein sagen kannst, ganz Deutschland ist profitabel. Ja, das wäre ein toller Case und ich habe jetzt kürzlich mit Ulrich Prediger von Jobrat gesprochen.

[1:19:58] Anderes Geschäftsmodell, da hat das vielleicht funktioniert, aber je nachdem, deswegen gibt es ja zum Beispiel dann auch Venture-Investoren und große Venture-Cases. Ich mache eine abschließende Frage und dann würde ich sagen, ziehen wir einen Strich. Was würdest du sagen, wovon muss ich überzeugt sein, dass ich als Gründer mich für den Venture-Weg entscheiden sollte? Du musst in der Lage sein zu akzeptieren, dass aufgrund dessen, dass du Kapital von draußen einsammelst, es Erwartungshaltung auch an dich geben kann. Ich glaube, das kann ich sehr, sehr ehrlich beantworten, sehr authentisch beantworten. Wir haben in neun Jahren noch nie die Situation gehabt, dass wir da standen und immer gedacht haben, ach du liebes Lieschen, jetzt brauchen sie noch das und wollen jenes und der Druck ist hoch. Und gleichzeitig ist der natürlich völlig zu Recht da. Es ist ja nun mal nicht unser eigenes Geld, was dazu geführt hat, dass wir überhaupt das aufbauen durften, wo wir jetzt stehen. Das heißt, wenn du als Gründer das ausschließt für dich, dann wird es schwer.

[1:20:50] Gehe aber auch nicht davon aus und dafür ist natürlich auch sehr wichtig, mit welchen Investoren sprichst du und sprich auch gerne mal einmal länger mit denen, bevor du verstehst, mit wem du dich ins Bett legst. Ist es dafür super essentiell, auch nachzuvollziehen, auch das Interesse der Investoren ist ja, dass das funktioniert und dass du einen guten Job machst und nochmal sie in dich investieren. Keiner wird dir da anfangen, die ganze Zeit reinzureden und dafür zu sorgen, es besser zu wissen. Nur das sind trotzdem Dinge, glaube ich, mit denen du dich auseinandersetzen musst, wenn überhaupt deine Alternative ist, auch zu Bootstrap, also es selbst zu machen. Denn das ist zum Beispiel was, was ich gelernt habe. Ich dachte auch am Anfang, naja, also wenn man aus welchen Gründen auch immer ganz, ganz viel Geld zur Verfügung hat.

[1:21:27] Ja natürlich würde man immer alles selber machen und selber bootstrappen, aber es kann ja manchmal auch eine sehr weise Entscheidung sein zu sagen, vielleicht mache ich mal einen Teil am Anfang, weil ich es mir leisten kann selber und gucke überhaupt mal, wie ich dazu komme, aber dann lasse ich es eben zusätzlich validieren, auch durch Kapital, was dazu kommt, vielleicht Eigenkapital durch Investoren, vielleicht später Fremdkapital durch Banken und dergleichen. Aber ja, das ist sicher etwas, mit was man sich auseinandersetzen muss. Es gibt gewisse Geflogenheiten, es gibt eine gewisse Geschwindigkeit, es gibt dadurch auch Erwartungshaltung. Das hast du alles nicht, wenn du undercover unterwegs bist und dein eigenes Ding machst. Aber ich kann jetzt aus dieser einzelnen Erfahrung, die ich ja bisher nur machen durfte, sagen, wenn du Lust hast, etwas aufzubauen mit einer gewissen Geschwindigkeit, mit Ambitionen und mit Zielen, dann ist das nach wie vor ein toller Weg. Und der ist in Deutschland zwar immer noch deutlich limitierter, als er vielleicht beispielsweise in den USA ist. Aber auch wir haben ja sehr viel aufgeholt, du hast es selber gesagt, wie die VCs jetzt ja auch rausgekrochen sind und ich glaube auch glücklicherweise auch immer mehr VCs mit einem unternehmerischen Background, auch vielleicht Gründer, die mal erfolgreich waren, extra gemacht haben und dann selber was machen in dem Bereich.

[1:22:27] Aber das ist ja so ein Riesenluxus, dass man das so machen darf, dass man mit einer Idee an jemanden herantreten kann, der dir erstmal so ein bisschen das spiegelt, ob das überhaupt völliger Wahnsinn ist, den du dir da ausgedacht hast oder ob das Sinn ergibt und gleichzeitig dich dann auch ein bisschen begleiten kann auf dem Weg. Also ich glaube, es gibt viele Vorteile. Es gibt sicher auch ein paar Nachteile, aber ich glaube, wir drei hätten es auch immer wieder so gemacht. Cool. Gute Schlussworte, würde ich sagen. Frederik, vielen lieben Dank. Pack dein LinkedIn und auch Sendjob natürlich in die Beschreibung. Hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielleicht zu einem anderen Zeitpunkt nochmal. Das natürlich nochmal, wenn du möchtest, letzte Worte an alle Zuhörenden richten, aber von meiner Seite groß Dankeschön. Vielen Dank, Fabian. Ich habe immer wieder ein paar Folgen hören dürfen, zum Beispiel auch die mit dem CEO von StepStone, Sebastian.

[1:23:09] Und ich glaube, auch da steckt viel... Ich begrunze an der Stelle, da hat KKR gerade gesagt, dass sie die gerne großteils übernehmen würden. Ja, und ich glaube, er hat da auch spannende Dinge angesprochen, die große Arbeiterlosigkeit, großes Thema des 21. Jahrhunderts, vielleicht das größte für unser Wirtschaftswachstum nach dem Zweiten Weltkrieg, weshalb es super, super spannend wird sein, egal was zu bauen in dem Bereich. Es geht jetzt gar nicht um Zen-Jobs, sondern ich glaube, wenn man halt irgendwie Lust hat, was zu machen, denkt bloß nicht, das ist hier irgendwie schon erschöpft, sondern das wird die größte Herausforderung sein, die wir haben in der westlichen Welt, um dafür zu sorgen, dass wir weiter so eine prosperierende Wirtschaft haben können. Deshalb, wenn ihr Lust habt, euch ein bisschen in diesem Bereich auszutun und macht das. Wenn ihr Lust habt, schnackt auch immer gerne mal mit uns oder auch nicht, aber macht es auf jeden Fall. Und ansonsten ist es, glaube ich, nur für mich eins der größten Learnings, auch von meinen beiden Mitgründern damals gewesen, auch wie heute, ist vielleicht auch wieder abgedroschen. Machen, testen, machen. Und ich kenne selber den Moment, dass man sich immer 20.000 Fragen vorher stellt, aber ihr werdet dann die Antworten haben und nicht, wenn ihr es nur auf dem Papier habt. Frederik, vielen Dank. Danke.