Cash-Flow positiv zum Milliardenumsatz: JobRad-Gründer Ulrich Prediger über Company Culture, Hypergrowth und Lobbyarbeit

[0:00] Aber wir haben schon alles auf eine Karte gesetzt und haben wirklich gemeinsam als Paar auch ein paar harte Jahre durchlebt. Nämlich, dass wir jedes Jahr mindestens ein, zwei Mal kurz vor der Insolvenz standen, weil wir kein Geld mehr hatten. Und damals konnte sich niemand vorstellen, dass wirklich immer mal im größeren Stil in Deutschland Fahrräder liest. Und wir haben als Familie wirklich auf gut Deutsch jeden Cent zusammenhalten müssen. Also meiner Meinung nach kommen echte Innovationen nur aus Startups. Und gleichzeitig wird es immer schwieriger und immer komplexer, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Ein wesentlicher Aspekt war ja tatsächlich unsere HR-Abteilung. Die heißt bei uns auch nicht HR, sondern Mensch und Organisation, ganz bewusst, weil wir von Anfang an versucht haben, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Jetzt aus der Erfahrung betrachtet, man tut ja keiner Führungskraft und auch keiner Mitarbeitenden einen Gefallen, den zu lange in der Position arbeiten zu lassen, die er nicht gut ausfüllt. Ohne Fachleute, ohne Lobbyisten wären Politiker meiner Meinung nach nicht in der Lage, angemessene Regelungen zu treffen. Wir sind mit ungefähr einer Million Fremdkapital, konnten uns jetzt zu einem Umsatz von über einer Milliarde entwickeln, was natürlich ein Traum ist.

[1:06] Wer wünscht es sich nicht? Ein Angebot, was dir deine Kunden aus den Händen reißen. Und wer das tatsächlich extrem gut umgesetzt hat, ist Jobrad. Jobrad hat in den letzten 16 Jahren Arbeitnehmern das Fahrrad möglich gemacht über ihre Gehaltsabrechnung und über ihre Arbeitgeber und dementsprechend über alle Fahrradhändler, die es da draußen so gibt. Und ich habe mich mit Ulrich Prediger, dem Gründer und bis vor kurzem auch Geschäftsführer, jetzt eher Chairman, darüber unterhalten, wie Jobrad eigentlich aufgebaut wurde und was die Komponenten des Angebots sind, die das so attraktiv gemacht haben. Also wie hat das hinbekommen, dass wirklich Millionen von Menschen das Produkt aus den Händen reißen wollten und sie gucken mussten, wie kommen wir überhaupt hinterher. Also dieses Hyperwachstum, von dem viele träumen, aber es extrem schwer zu erreichen ist. Und das alles mit nur einer Million an Finanzierung, die auch nicht im Nachgang dann noch klassisch mit mehr Investoren und Venture und hier und da finanziert wurde, sondern aus einer Million finanziert. Wurden inzwischen mehr als eine Milliarde Umsatz. Und das ist eine absurde Story. Wir sprechen darüber, klar, das Angebot. Wir sprechen über die Organisationsentwicklung. Wie ist Ulrich von Gründer zu CEO geworden? Wie hat er angefangen, Personen zu führen? Was braucht es, dass Menschen in deiner Firma erfolgreich werden können? Und dann aber auch, weil es ein großer Teil war, der zum Erfolg beiträgt, hinten raus nochmal über Lobbyarbeit gesprochen.

[2:30] Dementsprechend ein intensives Interview. Wir haben viel Zeit damit verbracht, das richtige Angebot für den Kunden zu erstellen und dann über all die Effekte, was passiert eigentlich, wenn wir skalieren können, gesprochen. Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und jetzt viel Spaß mit Ulrich Prediger von Jobrat. Ulrich, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Danke, dass ich Teil deines Podcasts sein darf. Jetzt, wenn ich irgendwie Jobrat Google oder andere Podcasts höre, dann finde ich große Umsatzzahlen, dann finde ich irgendwie ganz viel, was passiert. Viele Menschen, die da für die Firma arbeiten und das wirkt so ein bisschen, als hättet ihr alles geschafft und alles erreicht. Ich finde es immer ganz spannend, einmal zu verstehen, wo hat das mal begonnen? Also was waren so die Momente, wo du selber dachtest, uff, da stehen wir jetzt vor einer riesen Herausforderung und ich bin mir nicht sicher, ob wir da durchkommen. Ja, vor 16 Jahren hat die Welt ja an vielen anderen Stellen gebrannt, aber Mobilität war damals auch schon ein Riesenthema und ich hole ein bisschen aus, weil das glaube ich ein ganz wesentlicher Faktor war. Ich wollte einfach an dem Thema Mobilität was ändern und meine Idee war, es gibt ja ein wahnsinnig erfolgreiches Geschäftsmodell in Deutschland, nämlich das Dienst des Geschäftsautos, des Geschäftswagens und den wollte ich vor 17, 16 Jahren aufs Fahrrad übertragen und habe einfach mal losgelegt. Ich bin da sehr naiv reingestartet, habe mit einem normalen Businessplan angefangen, viel recherchiert an verschiedenen Themen.

[3:49] Ich habe in verschiedenen Wettbewerben teilgenommen und hatte dann schon erste kleine Erfolge. Aber ich habe ja mitten in der Wirtschaftskrise, in der Bankenkrise gestartet 2008 und musste dann schnell feststellen, es gibt immer mal wieder Menschen, die die Idee ganz gut finden, aber es gibt kein Geld dafür. Und ich habe dann versucht, wirklich alle Register zu ziehen, habe natürlich mit vielen Banken gesprochen, mit Business Angels, wusste damals noch gar nicht so genau, was das eigentlich ist, aber irgendwie hat sich das vernünftig angehört. Ja, und dann sind eigentlich die kommenden, die danach folgenden vier bis fünf Jahre genauso weitergelaufen. Nämlich, dass wir jedes Jahr mindestens ein, zweimal kurz vor der Insolvenz standen, weil wir kein Geld mehr hatten. Und ja, damals konnte sich niemand vorstellen, dass wirklich irgendjemand in meinem größeren Stil in Deutschland Fahrräder liest. Und wir haben als Familie wirklich auf gut Deutsch jeden Cent zusammenhalten müssen. Also meistens war der Monat schneller zu Ende, viel schneller zu Ende als unsere Ersparnisse. Und eine nette Anekdote war, dass uns Freunde irgendwann mal ein Care-Paket geschenkt haben. Wir haben das wirklich so genannt, weil die da Nudeln, Tomatenketchup, Schokolade und alles, was man in so einem täglichen Leben braucht, wirklich geschenkt haben, weil sie das Gefühl hatten, dass uns das guttun würde. Ganz ehrlich gesprochen, wir haben nie gehungert. Ich hatte damals zwei kleine Kinder, meine Frau natürlich, die mit unserer zweiten Tochter zu Hause war. Aber wir haben schon alles auf eine Karte gesetzt und wirklich gemeinsam als Paar auch ein paar harte Jahre durchlebt. Und da komme ich wieder in mein Eingangsstatement zurück.

[5:17] Wenn ich nicht so von dieser Idee überzeugt gewesen wäre und so dahinter gestanden hätte, dass es was Gutes ist, dann hätte meine Frau und ich diese harten Anfangsjahre sicherlich nicht verstanden. Und hätten wahrscheinlich nach drei, vier Jahren gesagt, nee, also jetzt haben wir alles probiert, aber da gibt es keine Zahlungsbereitschaft im Markt.

[5:32] Und ich glaube aber, um es positiv mal zu formulieren, wenn es da draußen Gründer gibt, die wirklich voll und ganz hinter der Idee stehen, dann werden sie die harten Anfangsjahre, die glaube ich fast jeder durchleben muss, auch durchhalten. Ich glaube, die Frage, die sich da stellt, ist, was war dann nach so drei, vier Jahren trotzdem die Überzeugung daran festzuhalten und nicht zu sagen, ja okay, wir haben jetzt gesehen, das ist vielleicht doch nicht da, wo wir es haben wollen. Das war zum Glück der Umstand, dass viele Menschen, viele Arbeitgeber und auch andere anfangs oder sehr früher an die Idee geglaubt haben. Die kamen aber meistens nicht aus der Branche, sondern eher aus anderen Bereichen, die aber gesagt haben, die Idee ist nachhaltig, die Idee ist zukunftsorientiert, da wird irgendwann mal was draus. Aber die konnten mir ja damals kein Geld geben. Es gab ein anderes nettes Beispiel. 2009 habe ich bei einem Wettbewerb auch teilgenommen. Es ging um nachhaltige Geschäftsmodelle und mein damaliger oder einer der damaligen Wettbewerber um diesen Preis, das waren glaube ich 5000 Euro, war Elon Musk mit Tesla.

[6:30] Und offensichtlich hat meine Idee die Jury damals mehr überzeugt, jetzt heute im Nachhinein betrachtet. Das ist erst 15 Jahre her, kaum vorstellbar. Aber ja, letztendlich, die Jury hat mir das damals natürlich noch nicht erzählt, sondern ein Mitglied erst vor kurzem. Aber es gab zum Glück viele Menschen, auch ja letztendlich dann auch Arbeitgeber, die die Idee grundsätzlich gut fanden. Unser Problem war, es gab keine oder fast keine Zahlungsbereitschaft im Markt auf Seiten der Arbeitgeber für Fahrräder, für die es keine Budgets gab, Geld auszugeben. Und die Lösung war dann letztendlich, unser Geschäftsmodell ein Stück weit zu pivotieren. Was ich schon immer gerne gemacht habe und heute auch noch viel mache, ist internationale Fachpresse zu lesen. Und ich bin damals auf ein Unternehmen im UK aufmerksam geworden, die in Folge, das dritte Mal in Folge, schnellstwachsendes Unternehmen in UK waren. Und die auch was mit Fahrrädern gemacht haben, ein anderes Businessmodell, aber die einen sogenannten Salary Sacrifice, also eine Gehaltsumwandlung gemacht haben. Und das hat mich dann auf die Idee gebracht, wenn es in England geht, geht es ja in Deutschland vielleicht auch. Und wenn man so will, war das dann diese Geschäftsidee-Pivotierung, Geschäftsmodell-Pivotierung, die uns den heutigen Erfolg ermöglicht hat. Das heißt, du hast dann einfach von heute auf morgen gesagt, okay, unser Geschäftsmodell ist nicht mehr A, sondern B. Wir machen jetzt die Gehaltsumwandlung und dann ist es geflogen. Genau. Ja, ich meine, das ist heute ja immer noch so. Alle reden von Nachhaltigkeit, alle halten es für ein wichtiges Thema. Aber sobald es ums Geld geht, wird die Nachhaltigkeit dann leider doch oft zurückgestellt und damals...

[7:54] War das natürlich noch viel krasser. Bei den meisten Arbeitgebern hat das Fahrrad eigentlich überhaupt keine ernstzunehmende Wahrnehmung bekommen. Das war für die meisten Menschen ein Freizeitverkehrsmittel, mit dem man Sport macht oder sonntags in die Eisdiele fährt, aber kein Alltagsverkehrsmittel. Also da war auch keine Zahlungsbereitschaft da. Und erst als wir den Arbeitgebern vermitteln konnten, unser Angebot unterbreiten konnten, lieber Arbeitgeber, es kostet dich gar nichts, wenn du Jobrat deinen Mitarbeitenden anbietest, haben sie zugestimmt. Dann gab es nur noch das Thema administrativer Aufwand, der natürlich in der Personalabteilung anfällt bei einem Arbeitgeber. Da mussten wir unseren Arbeitgeberkunden nur noch vermitteln, wir sorgen dafür, dass der Aufwand bei dir minimal ist, es kostet dich nichts, also du hast eigentlich nur Vorteile von unserem Geschäftsmodell und dann hat es auch nicht lange gedauert, bis dann wirklich viele Arbeitgeber sich für unser Modell entschieden haben. Jetzt mal ein bisschen tiefer reingefragt. Ich meine am Ende, wenn ich mich noch nie so richtig mit Jobrat beschäftigt habe, dann denke ich ja erst quasi, ihr verkauft mir ein Fahrrad über einen Job. Aber was bedeutet das denn wirklich?

[8:59] Also was muss alles passieren, dass von, ich spreche mit meinem Arbeitgeber darüber, dass ich ein Fahrrad haben möchte und ich kriege das über den, dass da auch wirklich, welche Stationen sind da? Was ist so alles Geschäftsmodell und Teil von Jobrat? Ja, die Arbeitgeberwelt da draußen ist natürlich sehr heterogen. Es gibt Millionen von Kleinstunternehmen, Kleinstarbeitgebern und ein paar Zehntausend große und ein paar hundert ganz große und entsprechend unterschiedlich sind natürlich die Anforderungen bei den Arbeitgebern. Ich nehme mal so ein klassisches 500-Mitarbeitende-Unternehmen, KMU, bei dem in der Regel schon eine Personalabteilung da ist, die wir entweder aufmerksam gemacht haben, sei es auf einer Messe, auf einer Veranstaltung oder über ein Mailing oder über einen Artikel in der Personalzeitschrift. Und in der Regel fragen die bei uns an, fordern Informationsunterlagen an und wollen natürlich verstehen, wie das Modell funktioniert, was es sie kostet, wie groß der Aufwand ist. Wir haben dann eine große Vertriebsmannschaft, die unsere Arbeitgeber da unterstützt und alle Fragen beantwortet.

[9:56] Wenn der Arbeitgeber dann so weit ist, dass er sagt, gut, kein Risiko, kostet mich nichts, unterschreibt er bei uns einen Leasing-Vertrag, einen Leasing-Rahmen-Vertrag. Wir erstellen für ihn ein Portal. Also jeder Arbeitgeber hat bei uns ein eigenes Portal, auf das nur seine Mitarbeitenden Zugriff haben. Und dann können die Mitarbeitenden in ein Fahrradfachgeschäft ihrer Wahl gehen oder online ein Fahrrad kaufen. Und am Ende des Verkaufsprozesses, egal ob stationär oder online, bezahlt Mitarbeiter nicht bar oder über eine Karte, sondern er sagt, ich möchte Jobrad machen. Der Händler und auch die Online-Händler wissen genau, was zu tun ist, nämlich die Rechnungsstellung geht dann an uns und wir stellen dann im Hintergrund einen Leasing-Einzelvertrag, der dann zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wirkt. Mit dem Arbeitgeber haben wir bereits einen Rahmenvertrag und stellen dann dieses Rad in 36 monatlichen Leasing-Raten dem Arbeitgeber in Rechnung. Inkludiert ist in aller Regel eine Versicherung und auf Wunsch vom Arbeitgeber auch ein Service-Paket. Und wir kümmern uns wirklich um die gesamte administrative Abwicklung, das heißt bei Versicherungsschäden, bei Servicethemen zwischen Mitarbeitenden und Händlern übernehmen wir die komplette administrative Administration und versuchen wirklich den Aufwand auf Arbeitgeberseite auf ein absolutes Minimum zu reduzieren. Ich frage das so plakativ, weil ich finde das ganz spannend, wenn man sich das anguckt, man denkt ja, ich gehe zu euch und kriege ein Fahrrad und das ist ja auch so, aber was dahinter passiert.

[11:18] Ich gehe am Ende zum Händler, ihr seid eigentlich und ich glaube, da werde ich euch nicht gerecht, wenn ich jetzt sage, ihr seid mehr Finanzierer als dann irgendwie Fahrrad, also ihr verkauft mir nicht das Fahrrad in dem Sinne, dass ich bei euch in den Laden gehe, aber gleichzeitig kümmert ihr euch darum, dass ihr die Infrastruktur schafft, dass es für mich sowohl als Arbeitnehmer als auch als Arbeitgeber möglichst einfach ist, sowohl an dein Fahrrad ranzukommen und zwar beim Laden bei mir ums Eck Und dann aber auch zu den Konditionen, die passen und die dann eben mit meinem Arbeitgeber abgesteckt sind innerhalb des Leasingvertrages. Und ich glaube, das muss man einmal beleuchten, weil wenn man sich das vorher nicht angeguckt hat, dann denkt man einfach nur, ja, okay, ich gehe da hin, kaufe mein Fahrrad und vergiss eigentlich, was da alles dazu gehört. Ja, du hast völlig recht und danke auch für den Hinweis. Im Hintergrund passieren tatsächlich sehr viele Vorgänge, die aber für den Mitarbeitenden und auch für den Arbeitgeber natürlich keinen Aufwand erzeugen sollen. Wichtig für die Arbeitnehmenden ist natürlich tatsächlich die Ersparnis. Also zum einen sparen sie ungefähr 30 bis manchmal sogar 40 Prozent. Das hängt von Steuerklassen und anderen steuerrechtlichen Parametern ab, weil sie von ihrem Bruttogehalt die Leasingrate abgezogen bekommen und damit weniger Lohnsteuer bezahlen. Der Arbeitgeber spart sogar auch ein bisschen und gibt es in der Regel dann durch einen kleinen Zuschuss an den Arbeitnehmer zurück. Und wie gesagt, ganz wichtig im Hintergrund müssen wir uns um die ganzen steuerrechtlichen Themen, um die arbeitsvertraglichen Themen so gut kümmern, dass der Arbeitgeber damit keinen Aufwand hat und der Arbeitnehmer natürlich beim Erwerb des Fahrrades auch nicht mehr Aufwand hat, als wenn er es direkt kaufen würde.

[12:48] Das macht die Attraktivität letztendlich aus und das hat auch dazu geführt, dass wir jetzt wirklich die letzten elf Jahre einen Hyper-Growth hinter uns gebracht haben, in dem wir wirklich öfters mal überlegen mussten, okay, wie sollen wir jetzt die vielen Kunden anfragen, wie sollen wir die denn bewältigen? Gib uns dazu mal ein paar Zahlen, die du nennen kannst. Also wie viele Fahrräder habt ihr am Markt?

[13:10] Was sind so die Eckdaten, wo du sagst, hey, da fühlt sich wohl, die kannst du rausposaunen? Klar, sehr gerne. Wir haben in den letzten knapp zwölf Jahren ungefähr anderthalb Millionen Jobräder auf die Straße gebracht und haben inzwischen weit über 70.000 Arbeitgeber. Kunden, die das ihren Mitarbeitenden anbieten, bei diesen 70.000 Arbeitgebern arbeiten in Summe circa sechseinhalb bis sieben Millionen Arbeitnehmer, die berechtigt sind, also die ein Jobrad leasen können. Und in dem Zeitraum hat sich der Umsatz der Fahrradbranche mehr als verdreifacht. Also wir sind inzwischen ein ganz wesentlicher Teil auch der Fahrradfinanzierung letztendlich. Wir hatten das große Glück, das ist aber glaube ich immer auch ein bisschen das Glück des Tüchtigen, zur richtigen Zeit mit Jobrad zu beginnen, nämlich fast gleichzeitig mit dem E-Bike. Und meiner Meinung nach ist das E-Bike mit uns groß geworden und wir sind mit dem E-Bike groß geworden. Wir haben inzwischen Durchschnittspreise von ca. 3.700 Euro. Ungefähr 80% unserer verliesten Fahrräder sind E-Bikes. Allein daran siehst du schon, wie wichtig das E-Bike für uns ist, aber wie wichtig auch diese Finanzierungsform Leasing für das E-Bike ist, weil natürlich wenige Menschen so viel Geld für ein Fahrrad ausgeben können und auch wollen. Und bei uns, wie gesagt, 30 bis 40 Prozent Vorteil im Vergleich zum Kauf. Und der zweite große Vorteil ist die Art Ratenzahlungsfunktion, nämlich der Mitarbeitende zahlt es über 36 Monate.

[14:35] Er zahlt ja nicht, sondern er verzichtet auf ein bisschen Bruttogehalt. Und das ist auch sicherlich ein psychologisches Moment, wenn dir Geld einbehalten wird von deinem Bruttogehalt, tut es nicht ganz so weh, wie wenn du 3.700 Euro auf die Ladentheke legst. Ich glaube, was hier besonders wichtig ist, das hier ist kein Werbepodcast für Jobrat, sondern warum ich das so ausführlich haben möchte und verstehen möchte, ist, weil ihr es geschafft habt, ein Angebot zu schaffen, was sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Endkunden, also Arbeitnehmer, ein fast schon zu gut um wahr zu sein Angebot ist, weil ich am Ende eigentlich nur Vorteile finde. Also klar, ich muss die Überzeugung haben, dass ich ein Fahrrad haben möchte und dementsprechend sagst du, es gibt einige Berechtigte und dann gibt es diejenigen, die auch wirklich das Fahrrad davon dann aktivieren und sagen, sie beziehen das. Aber ihr habt ein Angebot geschaffen, wo ich im Vergleich zum Kauf im normalen Laden Geld spare, wo der Arbeitgeber sagt, okay, das ist für mich auch total fein, ich habe da kein Risiko, ich habe da ein Angebot, wenn ein Arbeitnehmer das bezieht, auch okay. Und ihr habt am Ende so eine Wertschöpfungskette geschaffen, die dazu führt, dass es für mich genau der gleiche Aufwand ist. Und wahrscheinlich habt ihr nicht ab Tag 1 dieses Angebot gehabt, aber inzwischen ist es wirklich so ein, ja warum sollte ich das denn eigentlich anders machen, wenn das die Option ist? Und ich glaube, jeder, der eine Firma.

[15:45] Baut und sagt, okay, wie können wir Kunden gewinnen, muss sich ja die Gedanken machen, was sind eigentlich die Einwände, die ein Kunde haben könnte und ihr habt euch Stück für Stück und wahrscheinlich auch über die Jahre die Einwände angeguckt und gesagt, okay, sowohl auf Arbeitgeber- als auch auf Arbeitnehmerseite plus wahrscheinlich auch auf Händlerseite, wie kriegen wir jeden dieser einzelnen Einwände reduziert, sodass es so einfach wie möglich für alle Parteien wird, dieses Angebot auch mal zu nehmen und dadurch entsteht dann so eine gewisse Hypergrowth oder wie man in der Startup-Welt dann sagen würde, Oder Product Market Fit oder alles, was wir so an Bezeichnungen dafür finden können, wo die Leute halt wirklich kommen und sagen, okay, ich will dieses Produkt unbedingt haben.

[16:23] Und ich glaube, deswegen vielleicht einfach nochmal ein bisschen genauer zu verstehen, wie lange habt ihr gebraucht, bis du sagst, okay, das Angebot, was es heute gibt und was in den letzten elf Jahren zu Hypergrowth geführt hat, seit wann gibt es das? Also du hast vorhin ja angesprochen, dass es nicht seit Tag eins genau dieses Angebot war. Ja, ist richtig. Die Ursprungsidee ja an den Erfolg des Geschäftsautos in Deutschland anzuknüpfen, ist jetzt im Nachhinein sehr gut aufgegangen. Die war auch schon in großen Teilen in meinem ersten