Milliarden-Exits, Growth & entscheidende KPIs für eine erfolgreiche Skalierung auf 50-100 Mio ARR: Thomas Preuß, Founding Partner DTCP

Thomas Preuß:

[0:00] Man kann sagen, ein echter Product-Market-Fit ist quasi unzerstörbar. Dazu muss man wissen, dass ein Unternehmen zu gründen, ist jetzt nicht nur Spaß und Selbstzweck. Das ist jetzt kein Lifestyle-Ziel, sondern das ist im Wesentlichen Getriebenheit und Passion. Und das ist auch Bereitschaft zu leiden. Unternehmer müssen mutig sein. Sie müssen wissen, dass das eine Phase ist, wo sie drei, vier, fünf Jahre sich dafür entscheiden, bewusst ein extrem hartes Leben zu führen und dann irgendwann die größte Genugtuung daraus ziehen, wenn dieser Plan, wenn dieses Produkt funktioniert und erfolgreich ist.

Fabian Tausch:

[0:37] In Deutschland gab es gar nicht so viele Milliarden Exits. Mein heutiger Gast hat in mindestens zwei davon investiert und zwar zwei, die auch hier im Podcast schon relativ präsent waren. Lina Jax und Signavio. Der heutige Gast ist Thomas Preuß, Mitbegründer von DTCP und zwar ein Wachstumsfonds, der, wenn man es jetzt zahlenmäßig anguckt, zu den erfolgreichsten in Europa gehört, wenn wir uns DPI angucken. DPI ist auf jeden Fall die Messgröße, die bei Fonds gerne nicht kommuniziert wird, sich aber darum handelt, wie viel Geld verglichen zu dem, was ich als Investor reingelegt habe, ich wieder zurücküberwiesen bekommen habe. Also was sind die Distributed Profits, die ich als Investor Limited Partner in einem Fonds bekomme? Da steht DTCP ganz vorne, gerade bei den Wachstumsfonds und deswegen spreche ich mit Thomas heute darüber, auf der einen Seite, wie erkennt man eigentlich aufstrebende Wachstumsfirmen, also aus Investorenbrille, worauf achtet DTCP, um dann eine Entscheidung zu treffen, um so ein Lineax früh zu erkennen, wo sie investiert haben zwischen 3 und 5 Millionen ARA oder ein Signavio früh zu erkennen und andere Firmen, die natürlich du und ich heute vielleicht noch nicht so gut kennen.

Fabian Tausch:

[1:55] Weil DTCP für sich da ein sehr klares Framework entwickelt hat, sodass es dir hilft, wenn du gerade eine Firma baust, zu verstehen, worauf kommt es denn eigentlich an. Denn es wird immer zahlengetriebener, das weißt du wahrscheinlich auch. Und gerade wenn man hier den Podcast hört mit den Firmen in der Wachstumsphase, da geht es sehr häufig um die KPIs. Und dann sprechen wir darüber, was das alles für das Wachstum einer Organisation bedeutet. Und dann nimmt die Folge einen sehr interessanten Twist, Denn Thomas ist die Rallye Dakar mit dem Motorrad gefahren. Die Rallye Dakar ist so die gefährlichste Rallye, also 10.000 Kilometer durch die Wüste, gerade wenn du mit dem Motorrad teilnimmst. Und da sprechen wir natürlich auch drüber, warum er das gemacht hat, wie die Vorbereitung aussah. Das kommt dann im zweiten Teil der Episode. Deswegen geht es hier einmal los mit einem sehr klaren Framework für wie komme ich von 1 bis 5 Millionen ERA zu 50 bis 100 Millionen ERA Und worauf kommt es da an? Um wirklich zu verstehen, wie das aus Investorenbrille passiert und auch wie ein Board gebaut wird und alles, was da dazu gehört. Deswegen, du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß mit Thomas Preuß von DTCP. Thomas, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Thomas Preuß:

[3:08] Dankeschön, danke für die Einladung.

Fabian Tausch:

[3:10] Lass uns mal mit einem Thema beginnen. Ich meine, du hast ja doch ein paar gute Deals gemacht über die letzten Jahre. Also nicht nur du, sondern ihr als gesamtes DTCP natürlich. natürlich, aber der gemeinsame, also zuletzt irgendwie zwei Deals, die jeweils Milliarden Exit waren, wenn wir uns angucken, Linaex und davor Signavio, sehr eng verbandelt heutzutage, nachdem quasi Gero mit Signavio, André mit Linaex geschluckt hat, wenn man sich das so anguckt, aber ich finde eine Sache dabei interessant, hinten raus, totally outlier und gute Cases und extrem erfolgreich natürlich auch, wenn du irgendwie es schaffst, dass SAP zweimal über, also eine Milliarde plus, dafür bezahlt, dass diese Firmen in die Gruppe wandern. Ich würde aber gerne darauf zurückgehen und zu sagen, okay, was waren, wenn wir uns das ein bisschen in der Historie angucken, die Momente, wo du gesagt hast, okay, das kann dahin kommen. Ich meine jetzt nicht, ich weiß ganz genau, der Return wird X, sondern wenn du dir so eine Firma anguckst, du kannst Dina X oder Signavio als Beispiel nehmen, aber Gero oder André kommen zu dir und du sagst, hey, finde ich cool, mache ich den Deal, mache ich den Deal nicht, wie sieht das mit anderen Firmen aus, was waren damals Anzeichen, die zumindest erahnen lassen, dass es gute Firmen werden.

Thomas Preuß:

[4:22] Ja, da muss man vorweg sagen, dass die Situation bei Signavio eine andere war als bei Linax, weil wir Linax deutlich früher finanziert haben, als wir damals bei Signavio eingestiegen sind. Bei Signavio war es die Situation, dass wir den Markt sehr genau beobachtet haben. Wir sind ja ein datengetriebener Investor und wir sind als Enterprise Software Spezialist, fokussieren wir gewisse Verticals und die kennen wir sehr, sehr gut. Und eines davon war damals das junge Marktsegment in Process Mining. Und das haben wir uns sehr genau angeguckt und ich kannte Gero auch schon lange, auch schon als er quasi Signavio früh angefangen hat.

Thomas Preuß:

[5:00] Und wir haben diese Opportunity gesehen, als diese Runde stattfand und haben für uns festgestellt, dass aus unserer Sicht damals Signavio unterbewertet war für die Runde. Und für uns war das dann klar, dass dieses Geschäftsmodell und das Team, was Gero dort aufgebaut hat und diese Software, das ist ein echtes Softwareunternehmen schon gewesen, das war jetzt kein Startup im Herkommission, das war schon ein richtiger, wenn man so will, ein richtig nachhaltig funktionierender Softwaremittelständler, dass der unterbewertet ist. Wir haben den Wert schon in Richtung der eine Milliarde gesehen long term, wenn wir die Effizienz und die Trajectory des Unternehmens beibehalten können, dann haben wir das schon so gesehen. Das war da für uns schon ganz klar sichtbar, dass das ein sehr, sehr attraktiver Einstiegspunkt ist, damals mit Apex zusammen und dann haben wir das weiterentwickelt und dann ging es ja im Endeffekt ja auch relativ schnell, dass wir da den Exit gemacht haben. Wir hätten, eigentlich hatten wir einen anderen Investmenthorizont. Wir waren da gerne auch deutlich länger noch mit dabei gewesen. Aber wie es dann so ist, die besten Unternehmen werden halt gekauft und nicht verkauft. Insofern, dann passiert das halt und der Outcome war sehr, sehr gut. Bei Linux war es anders. Bei Linux sind wir sehr, sehr viel früher reingegangen. Damals hat die Firma unter 5 Millionen ARA gehabt. Und da war es für uns so, ich kannte André schon vorher von der Seed-Finanzierung. Damals hatte ich mir das angeguckt mit Capnemic, mit Jörg zusammen. War aber noch zu früh für mich und insofern habe ich dann die nächste Runde dann kämpfen müssen, um das sehen zu dürfen.

Thomas Preuß:

[6:30] Und da war es so, dass wir mit unserem datengetriebenen Ansatz, mit unseren KPIs, die wir kennen, was Enterprise Software Companies sind und wir haben ja diesen Fingerprint Approach. Das heißt, wir machen Peergroup Benchmangel, wir wissen relativ genau, wie Firmen aussehen müssen, in welcher Phase und können dann daraus Annahmen treffen und versuchen zu prognostizieren, wie so das Wachstumspotenzial in der Zukunft sein kann. Und das war bei LinaX genau der Fall, dass wir, obwohl es noch sehr früh war, die KPIs und die Underline Efficiencies schon so stabil waren, also die Kohortensicherheit eigentlich schon so sehr gegeben war, dass wir ganz starkes Komponenten. Ganz starkes Conviction darauf hatten, dass das Unternehmen erfolgreich sein wird.

Thomas Preuß:

[7:10] Wir waren dann aber initial im ersten Investmentproposal, was wir im Memo, was wir intern verfasst haben, haben wir eher an Exit-Wert geglaubt von 300 bis 500 Millionen, weil dieser Enterprise-Architecture-Markt, den gab es so noch gar nicht damals. Also den gab es schon, aber es war ein tradierter, alter Markt, der jetzt eher so im Sinne von Nice-to-have war. Also das CIO-Office hatte den Bedarf nicht, weil es eben diese ganzen Cloud-Applications und so weiter in dem Sinne noch gar nicht so sehr ausgeprägt gab, dass dieser Markt attraktiv war. Dann haben wir gedacht, wir hätten 300 bis 500 Millionen Exit-Potenzial. Und dann haben wir irgendwann relativ schnell gesehen, als dann Cloud Computing und die IT-Landschaft sich dort deutlich diversifizierte auf Enterprise-Ebene, dann haben wir auf einmal verstanden, dass dieses Nice-to-have-Produkt zu Must-have wird. Und dann wussten wir auch, dass wir deutlich nördlich von 500 Millionen landen werden. Und dann irgendwann haben wir mal so im Scherz gesagt, wenn das irgendwann über eine Milliarde wert ist, dann gehen wir mal essen.

Thomas Preuß:

[8:11] Und auch da, glaube ich, da waren wir dann richtig, da konnte man es dann sehen. Natürlich ist die Execution immer die große Frage, die war aber immer absolut einwandfrei. Also was André dort mit seinem Team aufgebaut hat, flawless Execution. Wir haben ein ganz starkes, sehr gutes, funktionierendes Board gehabt und da waren wir wirklich sehr gut unterwegs. Der Exit kam auch ein bisschen zu früh für mich. Ich hätte gerne noch zwei, drei Jahre weitergemacht. Aber auch da ist es so, wenn man so einen sehr guten Partner hat und dann eben der dann auch kaufen möchte und der Preis dann auch stimmt, dann macht man es auch.

Fabian Tausch:

[8:42] Ich habe mir mal von jemandem, der da sehr involviert war, sagen lassen, dass die von, wir haben uns angefangen zu überlegen, ob wir Linear X kaufen, bis hin zu, wir haben gekauft, waren das irgendwie, was war es, drei oder vier Monate oder so, also es war gar nicht so ein ultralanger Prozess, ich saß da Gero gegenüber beim Dinner und dachte echt so, der wird mir jetzt sagen, das hat ewig lange gedauert, das war wirklich schon eine Vorbereitung und ich denke mir nur so, André saß dann auf der Couch, wo du jetzt gerade sitzt und wusste schon, dass das passiert und dann habe ich so zurückgerechnet, ich so, nee, der konnte das dann auch gar nicht wissen, weil wenn Gero sich dann noch nicht entschieden hat, dass er das mal explorieren möchte, dann konnte André das auch noch nicht wissen.

Thomas Preuß:

[9:15] Genau, genau so ist es auch. Es ging auch bei Signario relativ schnell, auch tatsächlich. Und bei Linux auch. Was wir gemacht haben, ist, wir haben eine Partnerschaft gelebt mit SAP. Und das haben wir sehr bewusst gemacht, weil wir schon wussten.

Fabian Tausch:

[9:31] Wir als DTCP oder wir als Linux?

Thomas Preuß:

[9:32] Wir als Linux. Wir als Board, zusammen natürlich André, darin unterstützt, das war nicht unsere Idee, sondern das war die Idee von André, dass wir schon SAP als ganz starken Partner für uns als Channel, ich meine, SAP hat wahrscheinlich die weltweit beste Enterprise Sales Force überhaupt, sehr, sehr, sehr schlagkräftig, dass das ein sehr, sehr guter Partner für uns ist. Und insofern haben wir dann intern sehr viel investiert, diese Partnerschaft zwischen LinaX und SAP mit Leben zu füllen, das in den Markt zu bringen, um dann eben auch vorzubereiten, dass man sich gut kennt. Denn wenn man das so ein bisschen verfolgt, Und in den seltensten Fällen passiert ein erfolgreicher Strategic M&A-Deal, ohne dass man sich vorher kennt, im Rahmen einer Partnerschaft. Das heißt, sowas muss man vorbereiten. Sowas passiert nicht über Nacht. Das ist meistens so große M&A-Transaktionen, sind meistens das Ergebnis einer erfolgreichen Partnerschaft, die ein, zwei Jahre vorher schon gut gelaufen ist.

Fabian Tausch:

[10:26] Ab welcher Phase macht es Sinn, über solche Partnerschaften nachzudenken? Weil ich bin mir jetzt sicher, wenn ich jetzt zuhöre und ich mache 2 Millionen RAA, dann brauche ich nicht über eine große Partnerschaft mit SAP in dem Stile nachdenken, wie du das gerade sagst. Aber falls jemand denkt so, ist das für uns relevant, ab wann macht sowas Sinn?

Thomas Preuß:

[10:41] Genau, also man sollte ein Enterprise-Grade-Produkt haben. Enterprise-Readiness ist hier das Stichwort. Als Produkt ist es gar nicht so einfach, zu großen Enterprises zu verkaufen. Zertifizierung, Sicherheit, da gibt es eine ganze Menge Anforderungen, die ein Produkt mitbringen muss, damit man überhaupt in der Lage ist, an große Konzerne zu verkaufen, geschweige denn eben dann auch als Partner in so ein Partnerprogramm richtig aufgenommen werden zu können. Und das ist dann am Ende, es ist alles eine Kaskade von verschiedenen Lebensphasen eines Unternehmens. Wir aus unserer Investorensicht, wir unterscheiden jetzt mal grob in drei Phasen. Wir sind ja Growth Equity Investor. Für uns ist es immer so, dass wir unterscheiden in die Phase von Technologierisiko. Das ist im Endeffekt am Anfang, wenn jemand sich eine Innovation ausdenkt, eine Technologie entwickelt, um dann einen gewissen Use Case abzubilden.

Thomas Preuß:

[11:32] Technologiefase, dann ist das zweite ist die Produktphase, das Produktrisiko da geht es eigentlich darum, wir haben etwas, was funktioniert und jetzt ist die Frage, gibt es auch Kunden, die das kaufen wollen und wie ist der Preispunkt, wie ist die Zahlungsbereitschaft für diesen Service, für diese Application und dann ist die dritte Phase eigentlich, wenn das Produktrisiko auch durch ein Early Product Market Fit gezeigt worden ist, dann ist danach die Go-to-Market-Risk-Phase da geht es dann darum, etwas Kleines zu nehmen, was im Kleinen funktioniert und gut ist, was einen attraktiven Preispunkt hat, was attraktive Margen hat, was mit einer gewissen Effizienz und einfachen Erklärung in den Markt gebracht werden kann zu einem Marktpotenzial und vielen, vielen Kunden, die alle das gleiche Problem haben und dann zu sagen, okay, dieses Go-to-Market, das bildet man dann jetzt ab und fängt dann an, erstmal eine nationale Sales-Organisation aufzubauen, dann eine internationale und dann im Endeffekt auch global, meistens in die Richtung USA. Und wenn man dann im Mid-Market-Segment anfängt, das ist bei SaaS so typischerweise so 100.000 ACV. Das ist ein sehr, sehr gutes Segment, weil es eben auch da unterscheiden wir immer in diese Hasen-Rehe-Elefanten-Logik. Das ist so das Mit-Market-Segment, die Rehe. Das ist sehr attraktiv, weil man eben schon, man kann gewisse Sales- und Marketing-Spends machen, weil es groß genug ist schon. Auf der anderen Seite hat man nicht dieses große Klumpen-Risiko und diese Personalisierungsaufwendung, wenn es um Enterprise-Kunden geht, die dann eben eher so 5, 6, 7, 800.000 ACV schon haben.

Fabian Tausch:

[12:56] Gero meinte mal in einem Podcast, als er da saß, ab 250k kommst du ganz schnell an den Punkt, dass es dann halt quasi auch eine strategische Ausgabe wird und dann halt eben begonnen wird mit, hey, kannst du hier customisen, kannst du das noch für mich machen? Und dass er anfangs meinte, zu Beginn war das Ziel, schon eher unter diesen 250k auch zu bleiben, um eben erstmal wirklich was Produktisierbares zu finden und nicht in dieses Risiko, was du gerade gesprochen hast, reinzurutschen.

Thomas Preuß:

[13:20] Und genau so ist es auch. Und dann muss man Enterprise lernen. Dann wird man automatisch irgendwann aus dem Mitmarktsegment große Accounts abschließen mit dem Lend- und Expand-Mechanismus. Es funktioniert SaaS ja sehr oft. Und dann baut man diese Accounts aus und dann wachsen auch die Anforderungen. Und dann fängt man irgendwann an, wenn man es eben schlau macht und diesen Personalisierungsaufwand so für sich nutzt, dass man es generell im Produkt so anlegt, dass es mehrere Kunden gibt, die die gleichen Anforderungen haben und es nicht zu spezifisch macht. Also das ist so ein bisschen, man muss da fokussieren und auch Nein sagen können, was Kundenwünsche angeht. Dann kommt man aber zu diesem Status Enterprise Readiness im Produkt, kommt man dem immer näher. Und dann irgendwann ist es dann eine logische Konsequenz, ab Market zu gehen und sagen, okay, jetzt bauen wir auch eine Enterprise Sales Force auf und versuchen wirklich auch dezidiert große Accounts abzuschließen. Da sind die Sales-Zyklen natürlich auch viel, viel länger. Es ist ein komplett anderes Spiel, aber dementsprechend, wenn es funktioniert, ist das eben auch dann das attraktive Marktsegment.

Fabian Tausch:

[14:18] Lass uns mal ganz kurz noch, bevor wir, also du hast gesagt, so erst habe ich das Technologie- und Produktrisiko, also geht das überhaupt, was ich mir da ausdenke und dann will das überhaupt jemand kaufen und dann kriege ich das gut genug verkauft, wirklich über eine Vertriebsorganisation, nicht so hier und da habe ich mal jemanden kennengelernt und die haben uns wahrgenommen und wollen jetzt mal unser Produkt haben. Wenn wir uns da den Anfang nochmal angucken, ich meine, wir haben jetzt gerade drüber gesprochen, Enterprise wird sehr mit Customisen und das willst du anfangs vielleicht ein bisschen vermeiden. Jetzt bist du in der frühen Phase und überlegst, wie finde ich Product-Market-Fit, also wie finde ich das Nötigste, was ich zusammenpacken muss, dass die Leute sagen, das will ich haben, aber nicht zu Customize, dass es dann halt irgendwie trotzdem in eine gewisse Range reinkommt. Und die Frage, die sich Gründer häufig stellen, die ich auch mitbekomme, worüber ich häufig mit denen diskutiere, ist, am Ende ist es so, dass zu Beginn einer jeden Firma ist ja alles customisend, weil ich habe ja noch quasi gar nichts. Ich fange ja an mit einem gefühlten Slide-Deck und sage, das ist mein Produkt und baue dann so nach und nach und überlege, was sind die Feature. Wie entscheide ich, weil du gesagt hast, manchmal muss ich Nein sagen, wie entscheide ich sowohl in der frühen Phase als auch dann, wenn die Firma wächst, so hey, das ist ein Feature, da muss ich Nein sagen und das ist ein Feature, da passt Ja. Wie viel ist Vision von mir als Gründer, wie viel ist, der Kunde hat immer Recht und wie entwickelt sich das?

Thomas Preuß:

[15:38] Das ist eine der Kernfragen natürlich. Also erst mal, Product-Market-Fit hat auch was von Kunst. Product-Market-Fit ist aus meiner Sicht so der stärkste Werttreiber im Bereich eines Startups. Je früher man ihn findet, desto besser ist es und je originärer er ist, desto unzerstörbarer ist er auch. Man kann sagen, ein echter Product-Market-Fit ist quasi unzerstörbar. Man kann eine Firma auch dauerhaft under-managen, auch als Board, auch als Investorin, wenn man lange genug einen schlechten Job macht und einen sehr, sehr starken Product-Market-Fit hat, kann man solche Firmen eigentlich nicht kaputt managen, weil der Product-Market-Fit ist einfach da.

Thomas Preuß:

[16:21] Und genauso ist es auch andersrum, wenn man kein Product-Market-Fit hat und sich da immer so annähert versucht und artifiziell versucht, das irgendwie zu machen und Preisnachlässe hat, keine gesunden Margen, subventioniert und wenn man sagt, ja, dann auch das wird nie was. Product Market ist wirklich das aller, aller Wichtigste. Und da gibt es insofern verschiedene Wege, das zu tun. Das Beste ist immer, man findet, man kennt den Markt, man kennt ein Problem oder man findet durch Zufall ein echtes Problem, den echten Pain Point und entwickelt dann eine Lösung für ein echtes Problem, was signifikant ist, also wichtig genug und groß genug, was genug Leute haben. Das ist immer wichtig. Und dann eine Lösung zu finden, die kann auch einfach sein, die muss gar nicht kompliziert sein. Meistens sind die einfachen Lösungen sogar noch die viel besseren. Wichtig ist, dass das Problem groß genug ist.

Thomas Preuß:

[17:09] Und wenn man das dann findet, das kann oft Zufall sein. Das kann das Ergebnis sein von 25 Jahren Berufserfahrung in der Industrie und sagt, das hier ist ein Problem. Man kann sich sowas aber auch nähern.

Thomas Preuß:

[17:20] Je stärker und je früher der Product Market Fit erreicht wird, desto besser ist das. Und wo sagt man nein? Also eine der großen Erkenntnisse, was wir bei LinaX, was André bei LinaX gemacht hat, war der wirkl