Road to Series A: Simon Schmincke über Fundraising Setup, Hiring und Product-Market-Fit

Ich kann mich nicht daran erinnern, dass wir dann schon mal investiert hätten.
Ich glaube, Profitabilität ist ein neues Wort, was wir im WC erst in den letzten zwei Jahren gelernt haben.
In dem Bereich zwischen der Seed & A-Runde beraten wir unseren Gründer nicht, die Burn-Rate zu reduzieren,
weil ultimativ geht es ja nicht um das Geldsparen.
Wir investieren in Companies, damit die Companies das Geld ausgeben.
Wenn ich eine halbe Milliarde vorhab, ist es mir fast egal, ob ich jetzt 3 oder 4 Millionen in der Seed-Runde investiere.
Aber das ist so ein bisschen die Art of Fundraising.
Die verschiedenen Spieler und wir auf so einem Schachbrett zu manövrieren,
dass du zum richtigen Zeitpunkt einen Term-Schied hast, das ist nicht einfach.
Aber wenn du einen Term-Schied hast, aber eigentlich in 3 Wochen sein wolltest,
aber noch nicht mit deinen 5, 6, 7 Traum-Investoren gesprochen hast, dann hast du technisch was falsch gemacht.
Geld sitzt nicht mehr so locker, aber wenn deine Company gut läuft,
gibt es nach wie vor ein Hauen und Stechen, darum, dass die Investoren gerne bei dir einstecken.
Jeder Investor, der einsteigt, hat eine gewisse Erwartungshaltung, wie sich sein Investment weiterentwickelt.
Und du hast gezwungen bis auf 70, 80, 100 Pre-Niss-USA-Raisen, damit deine bestehenden Investoren happy sind,
ist das heute ein Problem.
Und der 120 Millionen Euro Pre-Money-A-Runde war 2021 schon echt ein Spektakel.
Das siehst du heute aber nicht mehr.
Simon Schminke ist General Partner bei CREANDUM.
Und CREANDUM ist einer der größeren Seed- und Series-A-Fonds aus Europa.
Zu dem Zeitpunkt, wo wir das Interview aufgenommen haben, hat CREANDUM ca. eine halbe Milliarde als Vor gehabt.
Zuletzt haben sie einen neuen Fonds announced, der nochmal 500 Millionen in Seed- und Series-A-Startups investieren wird.
Und ich muss eine Sache sagen, das Interview ist aus 2022.
Wenn ich es mir aber anhöre, merke ich, dass es realer und aktueller ist denn je.
Klar ist, manche Referenzen, die sich auf kurz vorher beziehen, sind vielleicht ein bisschen länger her.
Aber alles, was ihr im Intro gehört habt im Teaser, ist so aktuell.
Und ich spreche mit so vielen, die sich gerade überlegen, wie raise ich meine Series-A-Runde?
Wie bereite ich das wirklich richtig vor?
Und schaffe es, dass es mir nicht hinten raus um die Ohren fliegt.
Und deswegen habe ich dieses Interview nochmal rausgekramt.
Und glaube, gerade für jeden, der so Richtung Series A geht, Road to Series A,
ist das wahrscheinlich so mit das Wichtigste, sich jetzt gerade mal anzuhören,
viele der Sachen nochmal mit Kontext zu hören und da tiefer reinzugehen.
Ich bin Simon sehr dankbar, dass er damals schon sehr offen und klar gesprochen hat.
Und ich finde es umso schöner, dass die Sachen relativ zeitlos geblieben sind.
Und wer auch jetzt hier Mitte 2024 sagen können, da musst du genauso drüber nachdenken.
Das heißt, wenn du in Vorbereitung von Seed to the Series A bist,
ist das Interview genau für dich richtig.
Und falls du noch jemanden kennst, für den es spannend sein könnte, schick es einfach weiter.
Hier geht es weiter mit Unicorn Bakery.
Mein Name ist Fabian Tausch und viel Spaß mit Simon Schminke, General Partner bei Criandum.
Danke für die Änderung.
Lass uns über den unglücklichen Zufall sprechen,
weil da irgendwie auch deine Backstory ganz gut kombiniert ist, Rocket, VC.
Was passiert?
Ja, gerne. Erst mal danke für die Änderung nochmal.
Ja, wie bin ich ins VC gekommen?
Ich bin VC geworden zu der Zeit, da sah die Industrie und die Landscape ganz anders aus.
Es gab keine Junior, Career Pass, es gab ganz wenige Associates.
Ich war für Hello Fashion USA unterwegs, damals CEO da,
und habe leider mein Langzeitvisum nicht bekommen.
Die Amerikaner haben ein sehr schwieriges Visa-System,
sodass ich kurzfristig zurück nach Europa musste
und dann mich dazu entschieden habe, für Hello Fashion Europa nicht weiterzumachen,
und habe dann über ein zwei Intros den Weg zu Early Bird gefunden,
so Keanu Lee, der heute Blue Yard macht.
Und da, Early Bird hat seit fünf, sechs Jahren, glaube ich,
zu dem Zeitpunkt niemanden mehr eingestellt gehabt,
weil es, wie gesagt, damals gab nicht 20, 30 Associates bei den großen Forf.
Und ich habe glücklicherweise die Intro zu Early Bird bekommen,
in der Woche, als Early Bird sich entschieden hat.
Jetzt stellen wir mal wieder einen Junior ein.
Also das war Timing-Luck, kann man schon so sagen.
Ich habe mir auch Podcast angehört und da wurde sehr klar,
dass das kein Zufall war, dass du diese Intro bekommen hast,
sondern dass du da sehr, sehr hart für gearbeitet hast.
Das muss man auch, glaube ich, immer dazusagen,
dass immer so rückwirkend wirkt,
so als ob das so natürlicher Prozess wäre
und manchmal steckt auch ein bisschen mehr dahinter.
Nein, das ist vielleicht recht natürlich.
Ich habe nicht einfach das nicht zu Hause,
habe gehofft, deswegen meine Intro macht.
Natürlich muss man heute genauso machen, wie damals.
Und schauen, wen kennt man, wer kann einem vorstellen,
wer könnte passen.
Und ich habe nicht nur eine Intro zu Early Bird bekommen,
ich habe auch eine Intro zu anderen, wie sie es bekommen,
die aber alle gesagt haben, geh wieder nach Hause, Simon.
Gerade mit dem Keyboard habe ich mich einfach wahnsinnig gut doch.
Da bin ich neben Verstanden.
Und dann war das ein bisschen Glück, ja.
Es ist ganz spannend, ich war letzte mit Freunden in Südafrika,
wie ungefähr jeder aus der Start-up-Szene.
Ich war nur da, als alle schon weg waren.
Und es waren keine Leute aus der Start-up-Szene dabei,
das war auch mal ganz angenehm.
Aber wir hatten dann so eine Runde und haben gesagt,
okay, jeder hält so einen kurzen Mini-Vortrag über ein Thema,
was er selbst ganz gut kann und die anderen vielleicht was von lernen können.
Ich habe das erst mal seit langen was über das Thema Netzwerken erzählt,
weil ich finde es immer so,
wenn man es versucht runterzubrechen, wirkt es wie so klare Strategien
und so, als ob man irgendwie so eine Maschine wäre,
die versucht Menschen kennenzulernen.
Das ist ja nicht.
Aber was ich gesagt habe, ist, die Chancen kommen ab und zu mal auch auf die Leute zu.
Aber eigentlich ist eine Aufgabe,
die auch immer wieder Gedanken zu machen,
welche Chancen kannst du denn eigentlich kreieren,
aufgrund der Leute, die du kennst, aufgrund der Menschen, die du um dich rum hast.
Und du bist dafür verantwortlich,
dann auch dafür zu sorgen, dass solche Sachen passieren,
weil das eigentlich dann der richtig spannende Part wird.
Und das ist ja genau das, was bei dir passiert ist.
Das hast du gesagt, das ist okay.
Wie zur Hölle komme ich an Kevin O'Leary ran.
Und wie kriegen wir das hin?
Und dann rausgefunden hast du irgendwie,
könnte es klappen und dann hat es geklappt
und dann ist alles andere passiert.
Aber hättest du dir die Gedanken nicht gemacht,
hättest du vielleicht irgendwie fünf Jahre später,
hättest du ihn vielleicht auch kennengelernt,
wärst du aber nie bei euch...
Bestimmt, aber ich war nun mal leider genau 2013 arbeitslos
und musste überlegen, wie geht es weiter im Leben.
Ich war da schon eine Zeit lang in der Start-up-Szene unterwegs,
aber hatte von wie sie keine Ahnung,
aber es klang einfach spannend.
Es gab viel weniger Content, es gab keine Podcasts wie hier.
Es gab keine Meetups,
wie wird man, wie sie lernen.
Es gab keine Junior-WC-Programme, wie sie heute gibt.
Praktika bei WCs gab es nicht.
Das heißt, ich bin da auch schon ein bisschen
ins kalte Wasser geschmissen worden
oder habe mich da selbst reingeschmissen.
Aber ähnlich wie wir oder wie ich heute
an junge Gründer glaube,
ja, wusstest du damals auch als Partner an den jungen Simon glauben.
Und es lief ganz gut und hat Spaß gemacht.
Und dann, ja, heute sitze ich hier.
Ja, sehr spannend.
Lass es mal über eine Sache reden,
die heute viel zu wenig thematisiert wird.
Und zwar die Rolle von Rocket
für das deutsche Start-up-Ökosystem.
Ich glaube, es gibt einige,
die natürlich aus dem Rocket-Ökosystem kommen
und das einordnen können.
Aber ich glaube, auch viele, die jetzt neu dazukommen
und irgendwie first time Founders sind,
vielleicht relativ früh auch gründen,
können das gar nicht so einschätzen.
Und was würdest du sagen?
Welche Rolle hat Rocket für das deutsche Start-up-Ökosystem übernommen?
Ich glaube, es war eine Zeit lang sehr on-vogue
mit Kommunikationsstandards,
aber auch vielleicht doch edisches Verhalten zu kritisieren.
Was aber, glaube ich, viel zu wenig gemacht wird,
ist auch das positive, was Rocket
und was Oli und die anderen
nach Deutschland und für das deutsche
Internet-Ökosystem getan haben hervorzuheben.
Es gab eine Zeit, da gab es in Berlin wahrscheinlich
kein Start-up, was nicht mindestens
ein ex-Rocket-Employee als Gründer hatte.
Und auch heute noch sehe ich ganz wenige Companies,
wo ich nicht einen CMO,
Head of Product oder einen Head of Bistift treffe,
der zu irgendeinem Zeitpunkt mal entweder
direkt bei Rocket eingestellt war
oder zumindest in einem der Ventures ausgebildet wurde.
Und ich glaube, so würde ich es auch beschreiben.
Rocket war für ganz viele Leute,
die heute irgendwas im Internetbereich machen,
ja, ein Learning-Ground,
eine Hausbildung.
Ich war dann mal als Entrepreneur in Residence.
Das war so ein Programm, wo man als erstes
mit einer neuen Idee auf einen neuen Kontinent geschickt wurde
und da ein neues Venture aufgebaut hat.
Die Idee kam dann nicht von mir,
die kam dann aus dem Headquarter in Berlin
und zu irgendeinem Zeitpunkt, den meistens
ich mir auch suchen durfte, konnte ich sagen,
ich habe keine Lust mehr, ich würde gerne was Neues machen.
Fraglich, ob das ein sustainable
way of building Companies ist,
das würde ich heute, glaube ich, bezweifeln.
Aber für mich war das eine wahnsinnige Chance,
mit fast unendlichen Mengen angehört,
zumindest damals mit 5,26,
Companies in einer irrsintigen Geschwindigkeit
aufzubauen, die selbst heute
noch so wahrscheinlich nirgendes zu finden ist.
Und das habe nicht nur ich gemacht, das haben ganz viele gemacht.
Meistens, oder oft Leute, die schon
eine Zeit lang irgendwie im IB gearbeitet haben
oder aus dem Konsulting kamen,
zumindest Leute, die ordentlich Gas geben wollten
und die sind dann irgendwann weitergezogen.
Und ich bin der festen Überzeugung,
ohne Rocket, sehr Internet-Deutschland heute,
heute anders aus.
Und das finde ich so ein bisschen schade,
dass da oft nur das kritische oder das negative
hervorgeoben wird und diese Leistung gar nicht
so richtig gewertschätzt wird.
Warum glaubst du, hacken die Leute lieber drauf rum,
als sich Gedanken zu machen, was für ein Impel kann?
Was immer leichter ist, die niedrigere Dinge hervorzuheben.
Ja, ich kann jetzt sagen, es ist halt in Deutschland so,
aber in ein gewisser Maße ist das so.
Es ist immer leichter zu kritisieren
und die Fehler, die gemacht sind, hervorzuheben.
Aber ich glaube, es gibt ganz viele Leute,
die ihre Karriere und ihre Company
ihren Erfolg ultimativ, ultimativ Rocket zuverlangen haben.
Machen die heute alles richtig
und reverse IPO, den kann man glaub ich auch hinterfragen,
ob das so nice war.
Aber nett, nett bin ich der festen Überzeugung des Rockets
sehr positiv für uns Heber.
Ja, ich glaube, wenn man...
Ich möchte gar nicht mit der Vergangenheit reden.
Wenn man sich so anguckt, dann macht ja nicht nur Rocket-Sachen,
die man irgendwie hinterfragen kann.
Nur Rocket steht natürlich ein bisschen mehr...
Die waren die größten erfolgreichsten,
die natürlich auch sehr im Rampenlicht.
Ich will gar nicht sagen, ich will gar nicht,
dass das so rüberkommt, als würde ich mich verteidigen,
weil ich war ja Teil von Rocket, aber...
Ich habe gesagt, es ärgert mich manchmal,
dass eben nur diese alten negativen Kamellen
und nicht das positive rausgepackt wird.
Ja, ich glaube, wer sich mal wirklich umguckt
und wirklich anschaut,
mit wem er so in der Start-up-Szene spricht,
das können Gründer sein,
Serial Entrepreneurs, können VCs oder Angel-Mistoren sein.
Sehr, sehr, sehr, sehr viele davon
haben irgendwo einen Touchpoint mit Rocket.
Also, man muss einfach sagen,
es ist, glaube ich, eine krasse,
auch so Disziplinarschule.
Ich glaube, ich weiß nicht, wer das war.
Ich glaube, es war für ein Hänsel, der mal meinte,
so, hey, es war einfach wie so eine Art Militärausbildung,
so ein bisschen für Entrepreneurschen.
Du musstest halt diszipliniert den ganzen Kram machen.
Aber du hast es dann halt auch verstanden
und musstest vieles immer noch lernen.
Keine Frage, aber so diesen ersten Schritt,
der war halt einfach trotzdem ein bisschen halbwegs begleitet.
Und man wusste so, was kann passieren.
Und ich glaube, diese Attitude
mail fast, go to market schnell,
vom Kunden lernen schnell, Produkt live schnell,
dann verbessern und weitermachen.
Das ist, glaube ich, so diese Attitude,
die ist heute noch für sehr viele Gründe brutal wichtig.
Ein bisschen schneller in den Markt gehen,
vielleicht nicht das perfekteste Produkt
dem Kunden vorstellen und lieber vom Kunden lernen
oder Feedback aus dem Markt holen,
bevor man in seiner Kammer mehrere Jahre das,
was man glaubt, beste Produkt zu entwickeln.
Das ist eine Attitude, die ich heute nach wie vor
auch in meiner Arbeit täglich mit den Gründern
und gerade mit den Early Stage Gründern
echt versucht zu pushen.
Ich hab das Gefühl, dass viele das so ein bisschen verloren haben
in der Zeit, wo sie zu viel Geld bekommen haben
und dann einfach gedacht haben, ja, jetzt können wir
erst mal zwei Jahre, drei Jahre laufen.
Lass uns mal ein bisschen Zeit, wir machen es noch
ein Tick schöner, bevor wir rausgehen.
Ja, absolut.
Lass uns mal auch so über ein Thema sprechen,
Road to Series A.
Oft irgendwie Preceed, Seed Investment.
Ist das ein Thema, ich glaube,
viele sind sich manchmal nur so halt bewusst,
und ich glaub, es gibt mehrere Grundlagen.
Seine ist irgendwie so, brauche ich bei
der Series-Asian-Product-Marketfit, brauche ich es nicht.
Wie B-Raisig im Vorfeld schon ist mein Captable
und auch meine Bewertung irgendwie so gut aussehen,
dass ich dann auch sagen kann, eine saubere Series A-Raisen.
Ich glaub, dadurch, dass Bewertung so immer
so ein bisschen das Thema ist, was man
öfter so auch unter Tischgeld
in den ganzen Gesprächen
und dann erst im Fund-Raising sich so anguckt
und merkt, interessant, was deine Meinung
zur Bewertung in Preceed und Seed-Runden,
wie finde ich die richtige Bewertung,
aus Gründer-Perspektive jetzt mal kurz hin,
dass du aus VCs sich natürlich günstig
einkaufen möchtest, kurz
weggelassen, so, aber was ist
das richtige Meinsen, als Gründer
auch eine Bewertung zu finden?
Kann ich da mal ganz kurz vorab
so sagen, dass denn, wo wir das noch einschätzen können,
wir managen aktuell ein halbe Milliarde
Fonds und investieren da ungefähr
70% des Geldes, was wir für
Erstinvestment allokiert haben.
Preceed und Seed-Company
ist nur, um mal einzuschätzen, das ist
das Business, was wir machen.
Von den letzten vier Investments, die ich getätigt
habe, waren drei
im Preceed und man kann schon
sagen, Vorsied, vielleicht Seed-Runden-Bereich
eine Series A. Deine Frage war
Bewertung finden, ultimativ, und das
ist das faszinierende oder
vielleicht auch fast erschreckende, wenn man
noch nicht so tief in der Szene ist, wie kommt
so eine Bewertungsverstande? Man denkt immer,
berechnet man irgendwelche Cashflows
oder guckt sich irgendwelche Assets an.
Die Realität ist aber, man guckt sich, die Gründer
schauen sich an, wie viel Geld brauchen wir
und mit einer gewissen Zeit
was zu erreichen, was entweder dafür sorgt,
dass die Company deutlich weiter ist
und für die nächste Runde breit ist oder im
Idealfall profitabel, in der Seed-Runde ist
das selten. Und dann schauen sich die Gründer an,
wie viel würde ich gerne von der Company abgeben.
In der Regel sehen wir Seed-Runden irgendwas
zwischen 15, 16, 17, 18 eher selten
bis 22, 23, 25%
Verwässerung, sondern teilst du die eine
Zeit durch die anderen, kommst auf deine
Bewertungsprobleme, sondern wenn du zu viel Geld
hast, was zu erreichen zwischen der
Pre-Seed-Runde und Seed-Runde
und du willst nur 17, 18, 19, 20%
Verwässern,
wird automatisch deine Post-Money-Bewertung
sehr hoch.
Und das kann ein Problem sein.
Soll ich da mal drauf näher reingehen?
Also nochmal vorab, natürlich kaufen wir gerne
günstig ein, aber
die meisten Startups, die wir fanden,
brauchen nach der CUSA nochmal
Geld und nach der CUSB auch nochmal
Geld und viele Rays
CUSC und CUSD, wir nennen das
The Equity Story
oder The Equity Journey,
wo die Gründer in jeder Runde ein bisschen
verwässern und wenn wir früh dabei sind
verwässern auch wir jede Runde, also wir
investieren weiter. Aber jeder Investor, der
einsteigt, hat eine gewisse Erwartungshaltung
wie sich sein Investment
weiterentwickelt und der Markt hat ein
gewisses Interesse daran zu verstehen,
ist das eine erfolgreiche Company,
das ist oft an der Equity Story
ablesbar. Wenn du willst eine Seed-Runde
30, 40, 50 Millionen Euro
Post-Money-Bewertung
dann erwarten die Investoren, die
in dieser Runde einsteigen,
dass wann immer ihr Geld
alle hiss und wann immer die Company
erfolgreich das bewiesen hat, was sie
beweisen wollte, dass die CUSA
nach der CUSA kommt,
eine erfolgreiche CUSA ist und das
bedeutet, die Erwartung ist 2,5,
3X mal die letzte Post-Money
als die neue Pre-Money.
Und dann wird auch das Problem schon relativ klar,
eine 50 Millionen Post-Seed-Waste
erwartet der Investor, der eingestiegen
ist, einen 120,
150 Pre
um das Risiko
was er genommen hat bezahlt zu werden.
Eine 120 Millionen Euro Pre-Money
A-Runde war 2021
schon echt ein Spektakel, das siehst du
heute aber nicht mehr. Und dieses Risiko,
wenn du also zu viel Geld brauchst,
aber natürlich nicht deine komplette
Company verkaufen willst als Early-Stage-Investor
und die daraus resultierende, der hohe
Werte an der Company, wird oft nicht gesehen,
dass das ein Risiko für dich als Gründer ist,
weil du willst in der CUSA keine Flat-Round
oder sogar eine Down-Round-Waste, sondern
du willst natürlich zeigen, deine Company
steigert an Wert, es geht weiter, du bist
erfolgreich und das ist eine Diskussion,
die gar nicht so einfach ist in so einer Phase,
wenn du im Gründer sagst, kriegst du das auch
mit ein bisschen weniger Geld hin, weil
ansonsten wird deine Bewertung zu hoch und
dann wirst du ein Problem haben in der CUSA.
Es ist natürlich so eine Verhandlungsphase,
denken die Gründer dann oft, ich will einfach
mal, ob ich jetzt 3 oder 4 Millionen
in der CUSA investiere, was mir aber
nicht egal ist, wenn ich, if I don't
set you up for success,
wenn ich heute schon weiß,
du wirst später ein Problem haben.
Das ist diese Problematik, die wir heute
sehen.
Hab ich das, also grundsätzlich mal
Bewertungen, meinst du, muss ich auch
davon ausgehen, wenn ich in den Pre-Seat
1 auf 5, 1,5
auf 6, auf 7
Racer, dass ich auch dann verdoppeln
sehr, sehr verdreifbar bin.
Das heißt von immer, wie ich meine
Equity Story, wie du es genannt hast,
denke, immer einfach vor 2,5 bis 3
und dann verstehe ich, wo ich ungefähr rauskommen muss
und dann muss ich mir davon ableiten,
was vielleicht auch Sinn macht als Bewertung.
Absolut, das sind natürlich Fallgemeinerungen
und das gibt immer auch erfolgreiche
Companies, die nicht immer 2,5,3 X
die letzte Bewertung rasteren. Es gibt
sehr viele Companies, die Racer mal entspannte
4,5 X auf die letzte Bewertung. Aber das ist
eine Equity Story, die du gerade beschrieben hast.
Dann 3 auf 14,
dann eine Series A auf 40,
50 Pre. Das sind
die Equity Stories, die wir heute sehen, die kein
Problem sind. Du hast aber gezwungen, bis
auf 70, 80, 100
Pre in die Series A zu raisen, damit
deine bestehenden Investoren happy sind,
ist das heute ein Problem.
Kurz für alle, die vielleicht Pre-Post-Money
noch nicht so gut auseinanderhalten können,
50 Pre bedeutet, deine Firma ist 50 Mio.
Wert bevor Geld von neuen Investoren
reingelegt wird und je nachdem, was
dazu kommt, ist die Firma 50 plus X
wert. Das ist dann die Pre-Money,
erst die Pre-Money, 50 Mio. und die
Post-Money ist 50 plus X, einfach nur um
das mal ganz kurz abzustellen. Manchmal
hänge ich ja auch immer so tief drin und
vergesst dann, dass man da noch mal
wenig zu schnell bin auf den Terms
sehr gut. Manchmal muss dann die Leute
einfach nur noch mal abholen und
Repetition hilft ja auch für die, die
sich eigentlich schon auskennen. Genau,
deswegen, das ist ein riesen Thema.
Lass uns darüber sprechen, was passiert,
auch runde gerade mit mir rumtrage. Ich
meine, gibt ja viele, die dann trotzdem in
2020, 2021 hohe Bewertungen hatten, auch
in der Seed, die sie jetzt mit sich
rumtragen. Worüber muss ich nachdenken?
Und vielleicht sind meine KPIs nicht
perfekt, was wahrscheinlich meistens der Fall
ist, dass du halt keinen Traum
mehrchen Szenarien überhast, sondern
irgendwie doch merkst, oh ja,
da und da und da, müssen wir noch tweaken.
Deswegen bist du ja eine Company, die noch Geld
braucht und eine Serious A-Race. Welche
Szenarien muss ich mir ausmalen als Gründer?
Und nachdenken, wie kriegst du trotzdem hin,
wenn ich vielleicht jetzt keinen Dreiecks
an der nächsten Runde raisen kann? Also,
die Good News ist, die Venture
für Europa in Russland sind proppe voll.
Es gibt genügend Geld. Das Sentiment im
Markt ist erstmal ein bisschen zurückhaltend.
Das heißt, das Geld sitzt nicht mehr so
locker, aber wenn deine Company gut läuft,
gibt es nach wie vor ein Hauen
und Stechen, darum, dass die Investoren
gerne bei dir einsteigen. Das ist erstmal
the Good News. Aber genau wie du es
beschreibst, ist es schon heute so, dass es
viele, die sich zur letzten Runde, die sie
2021, vielleicht sogar 2020
oder zumindest Anfang 2022
gewaced haben, nicht erreichen. Das kann daran
liegen, dass das Produkt nicht reif genug
ist. Es kann daran sein, dass das Produkt
nie reif genug sein wird. Aber in ganz vielen
Fällen ist es schon so, dass wir die
Makro-Effekte einfach sehen. Es ist schwierig
geworden, das Software zu verkaufen. Die Kunden
sind alle ein bisschen zurückhaltender mit
ihrem Geld. Auch im Konsumerbereich
sitzt das Geld nicht mehr so locker.
Und irgendwann ist das Geld alle,
was du mal gewaced hast.
Und was wir im Moment ganz viel sehen, sind
natürlich interne Runden. Also das bestehende
Investoren sagen, wir glauben an das Team.
Die haben sich gut weiterentwickelt.
Wir investieren weiter. Das funktioniert
über Wandeldarlin, Convertibles.
Es gibt aber auch ganz viele Flatrounds.
Sprich, dass die Gründe einfach sagen,
okay, letzte Runde war einfach
zu hoch bewertet. Wir gehen nochmal
an den Markt und zeigen den
Fortschritt, der oft da ist und sagen einfach
hey, wir haben uns ein bisschen
vergalopiert, was der letzte Bewertung angeht.
Und im Moment passieren viele Flatrounds
oder Round Extensions-Erweiterungen der letzte
Runde. Auch mit externen Investoren.
Ganz viel. Schauen wir uns auch an,
weil die Companies haben sich ja trotzdem
weiterentwickelt. Die Bewertung ist da nicht
unser Problem, sondern das Problem der
bestehenden Investoren, die eben nicht das
gerade eben angesprochene Uplift
ihres Investments sehen. Aber
genau wie die in diesem Szenario
vorhandenen bestehenden Investoren sind,
sind wir manchmal happy, wenn wir eine
Flatround raisen, solange die Company
weiter finanziert ist und wir weiter
an das Produkt glauben, investieren auch
wir weiter in Flatround.
Und warum sollten wir dann aussteigen?
Aber wir haben letztes Jahr und werden
auch dieses Jahr deutlich mehr Firmen
pleiten sehen, als wir das 2021 gesehen haben.
Das ist die Realität.
Eine Frage dieses Weiterinvestieren
ist ja dann das sogenannte ProRata.
Und auch immer die Frage, die sich stellt,
ist, auch bei vielen internationalen
Menschen, gab einen sehr bekannten Gründer aus Deutschland,
mit dem muss ich aber da irgendwann nochmal
offiziell drüber reden, der meinte, hey, du
willst ja gar kein Sequoia und so in deiner
ersten Runde dabei haben, weil wenn die dann
nicht mit investieren, hast du halt einfach
ein Riesenproblem. So, lass uns mal bei
Signaling von so einem ProRata Investment
sprechen. Also wenn ich dich als Lead-Investor
dabei habe in der Seed und ich raise meine
Series A und du sagst, fff, sehe ich nicht,
ich will nicht weiter dabei sein.
Reist mir das die komplette Runde
auseinander oder ist es trotzdem möglich,
dass es trotzdem eine solide Story ist und
mir nicht einfach die komplette Runde zerschießt?
Es ist ein wahnsinnig spannendes Thema,
Heinz mit wem wir uns
in der Industrie natürlich beschäftigen,
was ist das Signaling?
Das ist die Faktor so, wenn du
in den Multi-Milliarden vor Haarsternen
klitzekleines Krümelticket
in deine Presse der Seedrunde gesteckt hast,
wir schauen uns dann deine Kampagnen
in der nächsten Runde und du raste wieder
ein paar Krümel an für das Zeichen
und der große Vorglaub nicht weiter
an dich. Das ist ein negatives Signaling,
weil die bestehenden Investoren wissen
immer mehr über die Firma, als ich
wissen kann zu dem Zeitpunkt, wo ich die
Investmententscheidung treffe.
Da ist ein Risikopunkt, ist da.
Wir sind
bei Grandum
ein Low Frequency High Conviction
Investor, wir machen jeder Partner bei uns
macht 1,5-2, manche 2,5
Investments pro Jahr.
Was bedeutet das, dass wir
auch nicht so viele Companies fallen
lassen müssen, weil sie sich nicht so
weiter entwickelt haben. Das ist eine Art
zu investieren, die bei uns sehr erfolgreich
ist, aber es gibt auch viele erfolgreiche
Fonds. Da machen die Partner 6, 7, 8
Deals im Jahr und
gucken dann, auf was sind die Gewinner
aus ihrem Portfolio und investieren
dann da einfach aggressiv weiter. Das ist
finanziell auch eine sehr gut
funktionierende Strategie, aber jeder
Gründer muss sich das anschauen und sagen,
hat der Partner da die Zeit auf mich
zu investieren, glaubt er auch, wenn es nicht
so gut weiterläuft. An mich ist das ein Risiko
ist da. Ich will überhaupt gar nicht schlecht
über die anderen großen Fonds sprechen.
Jede Strategie hat oder viele Strategien
führen zum Ziel. Wir sind mehr auf
der High Conviction Low Frequency
Zeit unterwegs. Wie manag ich das als
Gründer und wie pack ich das in eine Story
wenn mein Lead Investor nicht mitgeht
und ich trotzdem einfach jemand anders gut
dabei haben möchte. Was hat bei dir schon
auf dem Tisch gelegen, wo du gemerkt hast, okay,
Lead Investor aus der letzten Wohnung geht
wahrscheinlich gar nicht so häufig, aber
also funktioniert das passiert durchaus.
Und dann hast du trotzdem investiert
oder ihr habt trotzdem investiert, oder
ist es ein komplettes Ausschlussgetehrung
ein bisschen? Ich kann mich nicht
daran erinnern, dass wir dann schon mal
investiert hätten. Um das mal so deutlich
zu sagen, nochmal, die meisten
Partner bei den anderen großen Fonds
sind super smarte,
super erfahrene
Investoren. Wenn die zu irgendeinem Zeitpunkt
sagen, ich glaube hier nicht mehr dran
und ich habe zehn Tage Zeit, eine Company
kennenzulernen, oft nur sieben Tage Zeit
dann ist das schon
ein Faktor, versucht zu verstehen natürlich
warum investieren die nicht weiter, aber
damit du als in Form
mit mehreren 100 Millionen im Budget sagst
im Topf hast, sagst
ich glaube dann nicht mehr dran. Ich investiere
jetzt nicht meine halbe Million, Million
weiter um dieser, um der Company
nochmal eine Lifeline zu geben. Da muss
schon viel schief gegangen sein.
Das heißt, dieses Szenario, was du da
hast, ist schon ein krasses Signalling. In der
Regel investieren die Fonds weiter mit
auch wenn es nicht so gut läuft.
Unter der Bedingung, dass die Gründer
neue Investoren mit an Bord bringen.
Also, das kommt vor.
Wir haben dann schon abgesagt, wenn
wir das erfahren haben, das ist aber
nicht die Regel.
Absolut, also die Szenarien gibt es ja
und ich glaube aus Gründer Perspektive es
manchmal schwer zu verstehen, habe ich noch
so ein Strohhalm nachdem ich greife und da
ist das eigentlich schon der Letzte. Sollte es das
zu diesem Szenario kommt.
Weil das ist kein gutes Signalling, muss man
einfach so sagen. Da muss aber auch schon echt
viel passiert sein. Dass dein Lied
auf der letzten Runde sagt, ich glaube
fundamental lieber nicht an euch und
schreibe mein Investment ab, weil die
guten Investoren wissen, wenn sie das tun
ist die Wahrscheinlichkeit, dass
das Outkamp von ihrer Company, in der sie
investiert haben, ein positives ist,
ist klein.
Es ist glaube ich einfach super wichtig anzuspray.
Also muss man einmal drüber gesprochen haben.
Es ist so sieben Tage Zeit irgendwie oft mal
als eine Company kennenzulernen. Das hört sich
so ein bisschen mehr nach 2020, 2021 an
als jetzt aktuell. Ich kann mir vorstellen
dass du aktuell ein bisschen mehr, also du
wirst wahrscheinlich keine voll sieben Tage
mit der Company verbringen, aber mehr so
ein paar Wochen Zeit hast du dich zu entscheiden,
macht dir den Deal oder nicht. Wie kriegt es
also was ist eigentlich eine relevante
Timeline für mich als Gründer, wenn ich
auf dich zugehe und sage hey, ich würde gern
in den nächsten drei Wochen würde ich signen.
Also in der aktuellen Lage.
Die gerade überlegen, ein Termsheet zu machen
versus ich will in drei Wochen sein,
ich habe keine Leute, die mir aktuell ein
Termsheet legen, so wie kriege ich das richtige
Timing hin, um doch
auch diese Geschwindigkeit
bei den BCs sicherzustellen.
Gleichzeitig aber auch
nicht irgendwie mich in die Prudulie zu bringen,
weil wenn ich sage okay, in drei Wochen hab ich ja
doch niemanden und du wärst eigentlich
interessiert gewesen, aber es kam doch kein
Termsheet, platzt mir die Runde. Also groß,
ist ja auch ein schmaler Grad.
Das ist ja eine sehr gute Frage.
Grundsätzlich vorab nochmal zu deinem Kommentar.
Ja, wir haben Gott sei Dank mittlerweile
wieder ein bisschen mehr Zeit, Gründer kennenzulernen.
Und ich glaube, das war ein Trennt
diese Runden, die teilweise
in drei, vier Tagen ge- raced wurden
pre Januar 2022,
der niemanden geholfen hat.
Den Gründern nicht geholfen hat, uns nicht geholfen hat.
Deswegen bin ich erstmal froh, dass die Gründer sich
wieder mehr Zeit nehmen oder vielleicht auch
nehmen müssen, Investoren zu finden.
Aber zu deiner Frage, du hast ein,
dass die den Termsheet legen wollen,
vielleicht sogar ein Termsheet gelegt haben,
aber es ist vielleicht nicht dein Trauminvestor
oder die Terms sind nicht hundertprozentig,
so was machst du. Keine einfache Frage.
Aber grundsätzlich als Unternehmer ist
deine Aufgabe, die Firma weiter zu
finanzieren, dafür zu sorgen, dass deine
Mitarbeiter ein Gehalt bekommen können
und dass du an deinem Traum weiter
arbeiten kannst. Also damit zu
gambeln oder zu spielen,
ist schwierig. Denn wenn du ein Termsheet
hast, das erste Mal Checkmark,
du hast es geschafft, die Firma erstmal
weiter zu finanzieren. Aber das ist so ein bisschen
der, ich sage jetzt mal, the art of
fundraising. Eines ist das Technische,
die Terms, wie breite ich mein Deck vor
mein Data Room, aber dann die
verschiedenen Spieler und wir sind einer
dieser Spieler, wir auf so einem Schachbrett
zu manövrieren, also zum richtigen
Zeitpunkt ein Termsheet hast, das ist nicht
einfach. Und einige Gründer bei uns im Portfolio
machen das meisterhaft
und einigen müssen wir da helfen.
Aber wenn du ein Termsheet hast,
aber eigentlich in drei Wochen sein
wolltest, aber noch nicht mit
deinen 5, 6, 7 Traum Investoren
gesprochen hast, dann hast du technisch
was falsch gemacht. Also Gründer, du
solltest dich freuen, aber du solltest
dann auch kommunizieren mit den beiden
VCs oder dem einen, das ist mein
Timeline, ist plus
drei Wochen von hier. Ich freue mich mega
ein Termsheet zu haben. Ich kann mir das
vorstellen, aber ich habe den anderen
Playern versprochen, dass sie X
Tage, Wochen, Zeit haben,
um ihren Prozess zu beenden. Und am Ende
dieses Prozesses entscheide ich mich als
Gründer, wer ist der beste Partner?
Das ist die erwachsene
Rangehensweise, mit dem man zu kommunizieren
der frühen Termsheet kriegt. Der VC
und wenn wir der VC sind, machen wir das
genauso. Werden alles tun, dass der
Gründer davon überzeugt, dass das er
vielleicht doch nicht drei Wochen warten soll.
Und das ist ja auch legitim und fair.
Du hast als Investor früher
als einer anderen an das Team
geglaubt und früher als eine andere
Arbeit gemacht.
Manchmal werden wir dafür belohnt und
manchmal nicht.
Aber das Entscheidende ist, dass die Gründer
sie nicht unter Druck setzen lassen und
sagen, ich suche mir den für mich
besten Partner aus. Partner
ist entfernt und Partner als die Person,
die dann mit ihr arbeitet.
Deswegen ist mein Advice an
die Hörer, die in dieser Situation sind.
Erst mal drüber nachdenken, ob ich meinen
Prozess strukturell zeitlich gut
aufgesetzt oder nicht. Aber ansonsten
kommunizieren. Wann entscheidest du dich?
Und dass allen kommunizieren,
die heute Interesse gezeigt haben und
allen, die vielleicht noch
im Rennen sind. Du hast gesagt, wenn ich
einen Termschied von einem der Fonds habe,
die nicht auf meiner Top-Hitlist
stehen. Und noch von
denen quasi keine so genaue Zusage haben.
Da habe ich was für meinen Prozess technisch
vielleicht falsch gemacht. Viele gehen ja
so ran und sagen, sprich erstmal mit Fonds,
die ich vielleicht gar nicht so spannend finde, um
meine Story mal ein bisschen zu testen,
und geht dann erst an die ran,
mit denen ich wirklich
sprechen will.
Hört ihr euch da oben und merkt so,
weiß ich nicht, ob das der gute Idee war
oder ist das legitim? Wie nehmt ihr das
wahr, wenn die vorher schon mit einigen
Fonds gesprochen haben? Das waren aber
vielleicht Fonds, die jetzt nicht eure klassischen
Co-Investoren sind oder so. Wie nehmt ihr das
wahr? Also grundsätzlich treffen wir unsere
eigene Investment-Entscheidungen. Was die anderen
Fonds daraus machen, ist für uns
herzlich egal. Wir sind von dem Team
der Ansatz überzeugt oder nicht überzeugt.
Ob was die anderen darüber denken,
ist in der nächsten Runde wichtig.
Aber in der Runde, wo wir die Entscheidung treffen,
erst mal nicht. Aber natürlich jeder und auch
ich und auch wir sind ein gewissen
Master von beeinflusst. Wenn wir viele
Markt hören, dass sich andere intelligente
erfahrenen Investoren ein Thema
sehr intensiv angucken,
steigt auch bei uns der Blutdruck.
Und wir priorisieren vielleicht den Deal
erst mal ein bisschen über andere. Das will
ich gar nicht. Will ich
gar nicht, gar nicht verneinen.
Fair enough. So, wir gehen jetzt mal davon aus,
dass ich mit all die im Ganzen hier geschafft habe,
eine Seedrunde zu raisen. Und jetzt muss ich
mich auf eine Series A vorbereiten.
Die muss ja 2,5 bis 3 mal
meiner Seedbewertung ganz genau
entsprechen. So, was wird von mir
erwartet? Also, was muss alles passieren?
An welchen Ecken und Enden muss ich alles
arbeiten, dass ich am Ende da rauskomme,
dass der nächste Investor sagt, okay,
hier 2,5 bis 3-fach deiner Seedbewertung,
kriegst du von mir.
Genau, auch da noch mal, vielleicht vorab,
ein Drittel der Companies, in die wir
erst mal investieren, sind Series A's.
Das heißt, wir schauen uns jede Woche,
Companies sind genau der Faserhand,
den du gerade beschrieben hast. Was
schauen wir uns also in diesem Fall an?
Oder was sind die Dinge, die wir unseren
Unternehmern an die Hand geben
oder versuchen zu erklären, in die wir
früher investieren? Sind eigentlich
2 Dinge, die wir sehen wollen
zwischen der Seeduna. Das 1.
ist Hiring Capabilities.
Kannst du erfahrene
talentierte Leute,
die oft von größeren Companies
kommen, oft das 2
bis 3-fache verdient haben, davon überzeugen,
dass
deine Vision, dein Produkt, wo du mal
Hilfelsunternehmer besser ist,
als der aktuelle Job, kannst du also
ein Team zusammenstellen,
was dafür sorgt, dass du in der Zukunft
erfolgreich bist.
Keine Company in der
Series Seed hat ein Team, was die
nächsten 5-6 Jahre das Team ist,
was die Company doch vorne bringt.
Sprich, das wollen
wir sehen. Was gibt es für Anzeichen,
dass du gut anstellen kannst? 2.
ist, wie du dein Produkt hast.
Funktioniert das Produkt.
Was sind die Anzeichen, dass
entweder auf der Consumer oder auf der
B2B Seite
1. Nutzer dein Produkt
richtig gut finden.
Richtig gut, kann sich ausdrücken
in Geld, in Umsatz.
Das kann sich aber auch
in Engagement auf deinem Produkt
aufdrücken.
Wie oft wird dein Spiel gespielt, wie oft
du deine App geöffnet, wie intensiv
für dein Produkt genutzt.
Wir bei Krandung glauben immer,
dass wenn du eine Userbase hast, die dein
Produkt liebt, aber heute noch nicht
dafür bezahlt, wird sie es irgendwann
tun, wenn du die Monetarisierung
anstellst.
So dass wir darauf gucken, wie ist dein Produkt.
Es gibt für erste Anzeichen, dass Leute
sind.
Wie sieht dein Team aus?
Häufig und klassischerweise sagt man immer,
man muss die Kampagne sollten 80, 90,
100.000 Monats umsatz zeigen,
um das
als Zeichen für Customer Love
anzuwenden.
Das ist die einfachste Art und Weise, wie
viele Steves-A-Investoren darauf
gucken.
Aber wir haben ganz viele Steves-A-Investments
gemacht, die heute wahnsinnig erfolgreich
sind, die noch nicht 100.000 Monats
haben, aber wo es zu dem Zeitpunkt, als die
Steves-A-Investments haben,
gewisse Anzeichen gehabt hat, dass ihr Produkt
führt
oft eine ganz kleine Gruppe an, an Nutzern
schon heute wahnsinnig wichtig ist.
Das sind die beiden Dinge, die wir uns
anschauen.
Kannst du ein Beispiel nennen von einer
Kampagne, die damals einfach Anzeichen
hatte, aber jetzt nicht diese typische
Metrik von Umsatz erfüllt hat?
Ich glaube,
wir haben eine Kampagne, die heißt
vor zwei Jahren 7 Milliarden Euro
an der Börse wehrt. Die hat bis zum
IPO noch nicht monetarisiert.
Die hatten aber 100 Millionen Schüler,
die jeden Monat die App genutzt haben.
Das ist glaube ich so das Extrembeispiel
über uns im Portfolio. Wahnsinnig
beeindruckende Kampagne Cahoot
ist ein Name, der in
zwei Drittel der amerikanischen Schulen
und zumindest den Schulen in Europa, die
schon Internet haben, von allen Schülern
geliebt wird. Und da haben wir immer dran geglaubt,
dass die irgendwann Monetarisierung anschalten können.
Das ist schon ein krasses Beispiel mit
Cahoot natürlich auch, so
gar nicht monetarisiert bis dahin.
Aber klar
sieht man ja auch offiziell
in den USA öfter.
In Deutschland habe ich immer das Gefühl, dass die Leute schon sehr früh nach
zeige uns bitte Umsatz, zeige uns bitte
nicht so Profitabilität.
Und wenn du den nicht hast, dann können wir auch nicht
mit dir arbeiten.
Glaubst du, es ist eine deutsche Mentalität
oder zeige dich das auch allgemein immer anhand
der Marktphase, dass recht schnell Umsatz
gewünscht wird?
Profitabilität ist ein neues Wort, was wir
im WC erst in den letzten zwei Jahren gelernt haben.
Aber Umsatz klar, aber
es ist ein deutsches Thema, ich glaube es ist ein europäisches Thema.
Es gibt natürlich einige sehr gute europäische WCs,
die da auch eher auf
andere Metriken schauen.
Aber es ist schon so, gerade in Deutschland glauben
wir immer, dass Nutzer sofort für was zahlen
müssen, um auszudrücken,
dass sie was gut finden. Ihr seid ja auch nur europäischer WC.
Wie haltet ihr euch dann irgendwie davon fern,
dieses Phänomen für euch
zu umgehen?
Also wir sind 3 Viertel europäischer WC,
1 Viertel sitzen wir in San Francisco.
Ich glaube, wir haben recht früh
einfach
gerade aus den Nordics geprägt
gelernt,
dass gute Produkte bauen,
nicht immer sofort heißt,
Umsatz zu machen.
Und wir hatten das Glück, mit einem Spotify,
mit einem Cahoot, mit einem Gaming-Bereich
oft Firmen im Portfolio zu haben,
die sehr erfolgreich waren, ohne viel
Geld zu verdienen, die aber heute
im Nachgang zu den erfolgreichsten Firmen
der Welt gehören. Das sind Learnings,
die du machst als Investor. Ich habe damals
das Ceed Investment in N26 gemacht,
die ganz lange auf der Monetarisierung
Ebene nicht die Champions waren,
die aber ganz lange und auch
heute noch eine Userbase haben,
die die Company lieben, die das Produkt
lieben. Und ich glaube, jeder Investor
macht ja seine Erfahrung und
wir haben viele Leute im Team, die an
Firmen, mit Firmen,
für Firmen gearbeitet haben,
die
eine wahnsinnig loyale und starke Userbase
hatten, bevor sie Monetarisiert
haben. Und ich glaube,
die Learnings nehmen wir heute mit
in unser Investmentgeschäft.
Eine große Aufgabe für mich als
CEO einer Ceed Company, die Richtung
Series Able, ist ja so das Management
von, wie schnell entwickeln wir unser Produkt,
wie managen wir unseren Burn
und wen stellen wir eigentlich noch mit ein, um
das Ganze irgendwie zusammenzukriegen.
Wir wollen ja parallel noch hoffentlich
genug Umsatz machen, wenn das für uns
eine relevante Metrik ist.
Wie schaut ihr euch das als Fisi an?
Also auch so dieses gerade Thema Burn
Rate wird ja ein immer größeres Thema.
Also viele reduzieren gerade den Burn Rate,
dass sie eine Run Rate haben für irgendwie
zwei, drei, viele Jahre, je nachdem, mit
wem du sprichst, gibt es ja ganz
unterschiedliche Ansätze. Aber
was ist ein gesundes Verhältnis?
Also was wollt ihr da sehen,
dass ihr sagt, okay, die Person weiß,
was sie tut?
Also Burn Rate
reduzieren, bedeutete immer, dass du
eine relativ gesehen zu hohe
Burn Rate hast. In dem Bereich
zwischen der Ceed und der Haarrunde
beraten wir unseren Gründern nicht, die
Burn Rate zu reduzieren, weil
es ist wahnsinnig schwierig, die
Proofpoints zu liefern, wenn du
mit
zehn Leuten rumkrebst, aber du brauchst eigentlich
20. Die Diskussionen um Burn Rate
reduzieren, passieren meistens in Firmen die
200, 150, 200,
500.000 Mitarbeiter haben,
wo du trotzdem erfolgreich sein kannst,
ohne
mit 10, 20% weniger Leuten.
Der Advice im Ceed-Bereich ist,
fokussieren, Produkt liefern,
Leute einstellen, Team aufbauen. Aber
diese Rolle, klar, schauen wir uns heute
an, wie gehen
unsere Gründer und Gründer, die wir neu
treffen, mit Geld um? Wie frugal,
wie verhältnismäßig
sind sie mit dem Geld?
Ganz einfach kannst du das messen, was ist
der Hauptprodukt der Company, weil so sind
die Inputen von der Company.
Und da gibt es gewisse Dinge, die wir heute nicht
mehr sehen und auch bei uns im Portfolio
sind auch viele Early Stage Gründer
gehen anders mit Geld um.
Dann ist das Offsite nicht auf Mallorca
oder auf Forteventura statt, sondern
dann bleibt man in Berlin. Ja, das sind kleine
Dinge, aber 10, 20, 30.000
hier sparen, da sparen, sorgt dafür,
dass du 3, 4, 5, 6 Monate
mehr Runway hast.
Die Company, Company länger
am Laufen lassen kannst und
deswegen
mehr Dinge beweisen kannst, weil ultimativ
geht es ja nicht um das Geld sparen.
Es geht immer darum mehr Zeit zu haben,
mehr Dinge zu beweisen.
Und wenn deine Kunden langsam was sind,
Kaufentscheidungen zu treffen, wenn der Markt
schwieriger ist, hilft dir mehr Zeit,
deine Firma weiterzuentwickeln.
Die man spart Geld um das Geld sparen
Willens. Wir investieren in
Companies, damit die Companies das Geld ausgeben.
Aber wir wollen, dass sie damit
gewisse Dinge erreichen. Und wenn es
im Moment schwieriger ist, gewisse Dinge zu erreichen,
dann kann es erfolgreich sein
und gut sein, Geld zu sparen. Aber der
Zweiteffekt von den
Kostcuttings, den Riffs, den
Layer auf den Entlastungswellen, die wir
gerade sehen, ist viele Firmen
und das ist nicht nur auf der Management
Ebene, sondern im kompletten Team
sagen, wenn die Firma
20, 30% weniger Mitarbeiter hat,
dass sich alle neu fokussieren,
dass die Kultur
zielgerichteter ist, dass schon mehr
Drive da ist, dass die Leute verstehen,
es geht hier um was. Das ist nicht
das schon nur das Schlaf im Land.
Das heißt, wir sehen sehr oft oder das Feedback,
was wir von den Gründern kriegen,
die Leute entlassen haben in den letzten
5, 6 Worten, ist nicht, dass die Stimmung
am Arsch ist, alle schlecht drauf sind,
das klappt nichts mehr, sondern genau
andersrum. Neuer Purpose, neuer Drive,
so hart das ist
für die Leute, die entlassen werden.
Das kann man gut und schlecht machen.
Das ist schon schlecht.
Das ist dann meistens bei den Firmen,
die ganz klar kommunizieren können, warum
machen wir es so, wie wir es machen,
und dass dann auch das Vertrauen
in das Leadership-Team trotzdem da ist.
Du hast angesprochen, vorhin auch schon
in der Seatphase ist,
oder auch in der Series A so, ihr schaut
euch an, wie gut
können Gründer
hiren, also wen stellen sie ein
und ich schaue
auch auf mit Gründern, die dann
manchmal versucht haben, Senior
Leute zu heiern aus anderen
Companies, dann gemerkt haben, in ihrem
Setup funktionieren die nicht.
Wir haben es durch sein andere Company,
andere Culture, andere Funktionen und
die Funktionen ähneln sich nicht so sehr,
wie man dachte, aber auch so ein Dilemma
aus zu Senior versus zu
Junior. Wie entscheide ich als
Gründer eigentlich, wann ich Junior,
wann ich Senior brauche, wie gehe ich damit um,
wenn ich jemand Junior geheiert habe
also es ist ja so ein Riesenthema,
weil Senior kann halt auch mal irgendwie
20, 30, 40, 50.000 Euro mehr kosten
und dementsprechend sogar
noch viel mehr, aber dann irgendwann wird's
vielleicht auch klar, dass man das
im Start-up nicht machen kann, aber wie geht
ich mit dem Dilemma Junior versus Senior um?
Wir beschreiben, dass es weniger in
Junior Senior mehr in
Attitude and Drive versus Experience,
also sprich, wie viel Erfahrung kaufst du
die eine auf welche Rolle, versus
umgrig, arbeite 12, 14
16 Stunden am Tag gibt
Vollgas, ist mega motiviert
oft, das sind
oft noch jüngere Kollegen, ich war auch mal
so einer.
Und das ist ein Trade-off natürlich, ich glaube
nicht, dass du eine Firma nur mit
Either or aufbauen kannst
und es gibt gewisse Rollen, da schlägt
Erfahrung jeden Drive, jede
Motivation, jeden Arbeitswillen
ich glaube aber auch nicht,
dass du eine Kampagne nur aufbauen kannst
neben du nur Leute
einstellst, die von ihrem Wissen erzählen
und was sie alles schon gemacht haben
ich glaube die Kombination ist es
aber du hast völlig recht,
es gibt einige
Kampagnes, die am Anfang
den Fokus zu sehr auf das eine
oder das andere legen, ich habe beides
schon gesehen.
Firmen, die nur Räubdinge eingestellt haben
und Firmen, die nur Indiana eingestellt haben, du brauchst beides
und das ist
Teil auch unserer Aufgabe als Investor, das
zu Challenge und zu sagen, hey, du hast
den wirklich gute, junge McKinsey
hart arbeitende, intelligente
Leute eingestellt, aber die brauchen
niemanden, der führen kann, niemanden, der
managen kann, der Erfahrung mitbringt
und
das sehe ich auch ein Teil des Boards
als Teil des Boards, das mit
das da einputzen gibt.
Das suggeriert gleich die nächste Herausforderung,
die ich als Gründer habe, ich muss nicht mit der Firma
mitentwickeln, also ich muss in der Lage sein
einmal zu verstehen, wer passt in die Firma,
wer passt nicht in die Firma, Führung
können, die meisten können Führung nicht
wenn sie geboren werden, sondern lernen das über die Zeit,
dass ich als First Time Founder vor allem muss
das natürlich auch lernen.
Wie verändern sich die Herausforderungen
für mich als Gründer?
Wie coacht dir eure Gründer, dass sie dann
auch mit den Firmen mitwachsen können?
Es ist ein wahnsinnig wichtiges Thema
und du hast völlig recht, die
allerwenigsten werden zum Manager geboren.
Du wirst ein guter Manager,
indem du das eine Zeit lang machst.
Natürlich Leute, die
haben mehr Talent, Leute, die haben weniger
Talent, aber vor allem gibt es Leute, die haben
weniger Interesse dran und andere, die
gehen da drin auf, Leute zu führen.
Die Rolle als Gründer
verändert sich fundamental
von Beginn deiner Firma
bis du 50, 60 Leute hast,
das ist der erste große Keypoint,
dann 120, 150, 200 Leute,
wo es dir unmöglich ist,
alle Namen zu kennen,
bis irgendwann noch mehr, wo du
gar nicht mehr weißt, wer kommt
eigentlich alles in die Firma als
Unternehmer.
Es gibt Leute,
in unser Portfolio und viele deiner
Gäste, die haben sich
von einem jungen Gründer mit 3, 4
Leuten in einem Co-Working-Space
zu phänomenalen Managern
und CEOs entwickelt, über die Jahre.
Und es gibt Gründer, den fällt das
schwer ab. Das ist gar keine,
das ist super schwer vorher zu sehen,
ob jemand, wenn er mit 7, 8,
9, 20 das erste Geld einsammelt
mit 35, 36, ein wahnsinnig
Tollamentor, Coach,
CEO, Manager ist oder nicht.
Die allermeisten, die das gut machen
holen sich aber externe Hilfe.
Coaches aus dem Board, Coaches von einem
Chairman oder auch professionelle
Unterstützung, die aktiv
mit dir daran arbeiten,
wie führe ich Leute gut.
Und das ist ein Zeitinvest,
ein Geldinvest, den wir als
Investoren aber nicht nur begrüßen,
sondern oft fordern oder
oder zumindest
stark empfehlen.
Und einige Gründer sehen das so ein bisschen
als, oh, dein Investor glaubt nicht an mich.
Nee, ich hab ein Coach. Ich muss mich
als WC und ich hab nur
10 Leute zu führen in meinem
kleinen deutschen Team hier.
Ich muss mich weiterentwickeln als Manager.
Ich muss besser werden, Leute zu führen,
wenn du aber 50, 100, 200,
unterschiedlichste Charaktere,
unterschiedlichsten Ausbildungsstand,
unterschiedliche Kulturen
über Länder hinweg führen willst.
Du das sehr gut machen willst.
Das ist schon sehr selten, dass du das
ohne fremde Hilfe hinbekommst.
Es gab lange so ein Stickmal,
dass man das als Schwäche angesehen hat,
Hilfe im Management,
im Führungsbereich anzunehmen.
Das verändert sich, aber wir
arbeiten ganz aktiv daran,
die richtigen Coaches
für die unterschiedlichen Gründertypen,
die wir im Portfolio haben,
zu finden.
Das sehen wir wahnsinnig gut in Entwicklung.
Da ist das Einzige, was nicht passieren darf,
dass Gründer denken, oh Gott,
ich kann das nicht, das nicht, das nicht.
Ich brauche für alles einen Coach.
Ich kann mich nicht mehr bewegen,
ohne dass der Coach gesagt hat, ich darf das.
Das ist das Einzige, wo man bei
solchen Sachen manchmal aufpassen muss.
Das Gefühl von,
ich muss mir für alles Hilfe holen
und kann mich sonst wirklich nicht bewegen.
Das ist natürlich schwierig,
aber die meisten Coaching-Engagement sind
drei Wochen und dann
meistens sind die guten Coaches
per WhatsApp verfügbar,
wenn du jetzt ein Problem hast
und nicht weißt, wie du es angehst.
So arbeite ich mit meinem Coach
und so kenne ich das von den CEOs.
Ja, man muss auch sagen,
das ist in Deutschland das Problem,
dass die Leute nicht zu wenig Hilfe holen,
als zu viel.
Es war mehr an der Übertreibung,
wo man aufpassen muss,
dass man oft wechselt
und die Entwicklung
vom Gründer zum CEO
das sehen wir wirklich an diesen Phasen.
0 bis 50 oder 0 bis 60,
60 bis 120
und da drüber hinaus.
Das sind oft die Schwellen,
wo die Gründer oft Selbstzweifel haben.
Kann ich das? Macht mir das noch Spaß?
Ich muss mich nur mit Personalproblemen
rumschlagen.
Ich will eigentlich Produkt machen,
ich will eigentlich mit dem Kunden sprechen.
Aber das wird oft unterschätzt.
Die Gründer auf neue Leute finden?
Leute-Manager, also Team-Manager?
Leider oft zu wenig.
Die Gründer unterschätzen das oft,
wie viel Zeit das kostet,
aber auch wie viel Zeit sie investieren sollten.
Wir sagen grundsätzlich unter 30 %
Zeit, neue Leute zu finden
ist schwierig
und das ist nur neue Leute ranbringen.
Dann musst du mindestens
noch mal 10, 20 % deiner Zeit
darauf entwickeln,
dich mit dem Team zu beschäftigen,
mit dem Team zu enablen,
Streit zu schlichten,
Dinge zu verändern,
Feedbackgespräche zu führen.
Also wirst du die Hälfte deiner Zeit,
sobald du 20, 30, 40 Leute hast,
mit People-Themen
verbringen, wenn du es gut machst.
Das heißt nicht, dass du den Link
in Outreach noch machen musst.
Das heißt nicht, dass du jeden
Praktikanten interviewst.
Aber du musst heute drüber nachdenken,
welche C-Level-Position
heute die 5, 6, 7 besten
CMOs, CROs,
CPOs treffen,
damit du in einem halben Jahr
die Entscheidung treffen kannst,
was suche ich eigentlich für meine Firma
und dann braucht es ein halbes Jahr,
bis du die neue C-Level-Rolle
besetzt hast und die Person bei dir anfängt.
Und in diesen Zeitabständen musst du drüber nachdenken
und die besten Gründe bei uns
beginnen wirklich ein Jahr,
bevor sie jemanden im Unternehmen
tatsächlich brauchen, drüber nachzudenken,
das sieht gut aus.
Welches Erfahrungslevel brauche ich,
wer inspiriert mich auf der Rolle?
Und allein mit diesen Meetings,
sich damit zu beschäftigen,
wen hätte ich denn gerne
verbringen, die besten Gründe
bei uns sehr viel Zeit?
Das ist glaube ich auch wichtig.
Ich denke immer oft, ich muss noch an allem
arbeiten, was in der Firma ist.
Ich bin ja aber auch für das,
für das, für das verantwortlich.
Das fällt alles ein bisschen hinten runter
also diese Transformation von Gründer zu CEO
ist ja auch irgendwie wirklich
Delegieren, Lernen, nicht mehr in allem
involviert zu sein, trotzdem zu verstehen,
was passiert, das dann irgendwie zu übersetzen
Strategie mitzubringen.
Es ist echt gar nicht so leicht...
Es ist total schwierig.
Ich habe leicht reden.
Ich sage mal als Podcaster so mit der Brille von außen,
ist immer leicht alles irgendwie
einmal anzusprechen und sagen, ja, müsste man eigentlich.
Aber
das ist schon ein riesen Thema
die größere Herausforderung, die du als Gründer halt auch machen musst
und mit dem ganzen Laden mitwachsen zu können.
Ja, du musst dann auch loslassen können,
vertrauen können, weil du stellst ja
erfahrene Leute ein, weil du glaubst,
dass sie besser sind,
als du in dem Bereich dient sie in deiner
Company leiten und das heißt dann auch
loslassen, vertrauen, das heißt,
dass die Leute in ihre Entscheidung selber treffen sollen
und ich war auch mal CEO,
der noch glaubte, jeden einzelnen Button
auf der Seite noch mit entscheiden
zu wollen, hat das
Wert geschafft? Ich glaube nicht.
Aber das ist nicht so einfach da
von deinem Baby, deinem Produkt loszulassen
und zu sagen, ich habe jetzt jemanden, der
Gott sei Dank besser ist als ich in dem Bereich.
Ich küre mich um die nächste Aufgabe.
Das ist nicht einfach.
Wahrscheinlich ist die harte Realität, dass wenn du das Gefühl hast,
du musst trotzdem noch über alles drüber gucken,
weil du...
weil es sonst nicht so wird, wie soll,
dass du entweder an dir arbeiten musst
oder auch überlegen musst, sind das die richtigen Leute, die ich da geholt habe.
Also das ist...
die harte Realität. Wenn wir all das, was wir jetzt gerade
zusammen besprochen haben, nehmen,
werde ich da mit Series A ready
oder fehlt noch was, was wir gerade überhaupt nicht besprochen haben?
Also grundsätzlich jede Firma ist anders.
Series A ist ja auch Nominatur,
wo man sagt, die Runde nach der Seed.
Grundsätzlich beschreiben wir
die Series A als eine Runde, wo es
erste Anzeichen gibt,
dass dein Produkt irgendwie funktioniert.
Du aber noch nicht
ready bist, mit viel Geld
die Company national,
komplett oder sogar international auszurollen,
was dann die Series B wäre.
Was auch immer die Anzeichen sind, die du uns geben kannst
als Gründer, dass du was gefunden hast,
was ein großes Problem löst,
was einige Leute
so beschäftigt, dass sie dein Produkt
sehr viel nutzen oder sogar bereit sind,
dafür zu zahlen. Was immer es ist,
was du uns zeigen kannst, nutzen wir,
um zu sagen, wie finanzieren deine Series A.
Lass mich daraus eine sehr plakative Frage stellen.
Brauche ich Product Market
für eine Series A?
Ja, again.
Wenn wir die Series A
als die Runde beschreiben, wenn du Geld
nach der Seed-Runde einsammelst,
dann nein, denn es gibt einige Runden,
die passieren pre Product Market fit.
Ich glaube,
die meisten Companies, die wir uns anschauen,
haben zumindest Zeichen dafür,
dass da was funktioniert.
Man hört das Thema immer früher,
man hört manchmal in den Seed-Runden schon,
welche Anzeichen habt ihr denn schon für Product Market?
Absolut.
Eine Series A zu raisen
15, 20 Millionen Euro
ohne dass du mir sagen kannst,
das funktioniert. Das ist schon schwierig.
Ich habe das Gefühl,
dass wir damit einfach alles plakativ zusammengefasst haben,
was sich rund um Series A dreht.
Wir haben einen großen Rundumschlag gemacht.
Wenn du nicht das Gefühl hast,
dass wir noch was zu dem ganzen
Themenkonstrukt hinzufügen müssen,
würde ich mich an der Stelle
bei dir für deine Zeit bedanken.
Verlinke natürlich Kerndom
in der Beschreibung.
Kann man sich das nochmal genauer angucken,
wer es gefühlt hat,
Outreach zu dir machen zu wollen.
Schickt mir gerne einfach eure Sachen.
Ich leitz dann weiter.
Vielen lieben Dank.
Ich überlasse dir die letzten Worte in dem Podcast
an all die Gründerinnen, die zuhören.
Wir haben keine letzte Worte vorbereitet.
Erst mal vielen Dank.
Für den Invitee hat er jetzt Spaß gemacht.
Nein, ich glaube, es ist eine schwierige Zeit.
Wir haben Kriege in Europa.
Wir haben die Gründerinnen und Gründerinnen
in dieser Phase überzeugt,
dass in solchen Phasen
sehr starke und sehr große Firmen gebaut werden.
Weil die Gründer, ich merke,
dass heute schon in Gesprächen
unter anderen Voraussetzungen ein Problem rangehen.
Vor zwei Jahren ging es nur darum,
wie kann ich eine 50-Millionen-CUSA-Raisen,
wie kann ich eine 150-Millionen-CUSB-Raisen?
Heute ist die Diskussion einfach ganz teiler darum,
wie baue ich ein nachhaltiges Produkt?
Wie finde ich Product Market Fit?
Wie finde ich meine Nische, um meinen Problem zu lösen?
Wenn Sie dieses Jahr unterstützen können,
lese zu trotz, war 2021 auch eine gute Zeit.
Danke dir, Simon. Danke.