In 3,5 Jahren profitabel zu 550 Millionen Euro Jahresumsatz: Der 3-Schritte Masterplan von 1KOMMA5° von Vision bis Umsetzung – mit 1KOMMA5° Gründer und CEO Philipp Schröder

[0:00] Ich glaube auch nicht an Work-Life-Balance. Du kannst nicht sagen, ich möchte den Ironman gewinnen und dann nicht den Preis zahlen, den du zahlen musst. Natürlich ist da auch ein Suchtfaktor dabei. Ich bin handysüchtig, ich bin arbeitssüchtig, ich ziehe daraus Bedeutsamkeit. Also ich bin, kann ich auch offen sagen, ich gehe selber mittlerweile in Therapie auch. Mein Masterplan ist aus meiner Sicht einfach logisch und nicht so verrückt weit hergeholt. Also earn the right to play. Das zweite ist sustain the right to play internationally. Und der letzte ist the right to win. Am Anfang waren wir eine M&A-Company, heute sind wir eine Company, die M&A noch nutzt. Wir öffnen mehr Locations selber, als wir Betriebe übernehmen. Money Managers are Commodity Managers. Gerade in unserem Bereich sind die Geldmanager oft Touristen. Das heißt, gerade in der Cleantech-Branche, es gibt viele E-Commerce-Investoren, die auf einmal gesagt haben, ich bringe jetzt Deep Tech und Cleantech, die haben überhaupt keine Ahnung.

[0:49] 1,5 Grad ist in den letzten dreieinhalb Jahren zu einer Organisation geworden, die mehr als 340 Millionen von Investoren bekommen hat, 100 Millionen plus Kreditlinie. 2.500 Mitarbeiter durch M&A, also Firmenzukäufe, unter anderem jetzt im Kern hat und Software angefangen hat zu bauen und mehrere hundert Millionen Jahresumsatz, im letzten Jahr waren es circa 450 Millionen Jahresumsatz, profitabel nach eigenen Angaben und, und, und. Und das alles hat Philipp Schröder innerhalb von dreieinhalb Jahren von Vision zu, da stehen sie heute, gebracht. Und ich habe ihn mal gefragt, so hey Philipp, warum haben die Leute dir Geld gegeben? Dann, wie sah der Masterplan aus, den du vielleicht schon im Kopf hattest? In Schritten zu denken und zu sagen, hey, ich weiß, hier will ich rauskommen, aber hier muss ich anfangen, um überhaupt mitspielen zu dürfen. Und genau darüber haben wir uns in dieser Episode Unicorn Bakery unterhalten. Hintenraus haben wir noch ein bisschen mehr über auch persönliche Tendenzen gesprochen, wie er damit umgeht, dass halt extrem viel Druck auf ihm lastet, wie er damit umgeht, wenn er einen schlechten Tag hat, warum er dann auch einfach Termine absagt, egal wie wichtig die sind.

[2:02] Und ein, zwei Punkte mehr. Hier kommt der 1,5 Grad Masterplan. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß mit Philipp Schröder. Philipp, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Danke, dass ich da sein darf. Wenn ich mir 1,5 die letzten Jahre angucke, dann man sieht, ihr habt viel Investment bekommen, ihr habt abgeliefert, ihr habt dementsprechend irgendwie hohe Umsätze, es ist viel passiert, kommen wir gleich nochmal drauf zu. Aber ich stelle mir gerade vor, du gehst mit einer Idee zu meinem Investor und sagst, hey, das ist mein Plan und du sprichst inzwischen von deinem Drei-Schritt-Masterplan, den du hattest und...

[2:42] Bin gleich mal gespannt, ob du sagst, den hatte ich von Sekunde eins. Aber was würdest du sagen, warum hat dir damals der allererste Investor oder auch die ersten Investoren Geld gegeben und gesagt, okay, der kann das. Der redet nicht nur, sondern der wird das auch machen. Die allerersten Investoren, die bei uns an Bord kamen, das waren Convertible Loan in 2021 auf die Series A. Der erste große Investor, der reinkam, war Porsche Ventures. Aber es waren natürlich einige kleine dabei. Was da interessant war, war, da waren, bis auf den bekanntesten meiner Chefs, waren da alle anderen dabei. Das heißt, ich habe im Fintech mal verkauft. Der CEO von dem Unternehmen, der das Fintech gekauft hat, hat investiert. Der Gründer und CEO von Sonnen hat investiert.

[3:24] Mein erster Chef bei Juvi, das war eine Solarfirma, da war ich in meinen 20ern, da war ich Vertriebsleiter, der hat auch investiert, Matthias Willenbacher. Das heißt, ich glaube, was mir sehr geholfen hat, ist, dass ich neige dazu, mich selber zu diskreditieren, weil ich extrem überzeugt bin von dem, was ich mache. Und dann Leute, die mich nicht kennen, sagen so, ja klar, das ist jetzt halt so ein Hyperseller, der halt drauf geht und sagt so, wow, natürlich werden wir das schaffen und genauso werden wir das machen. Die kannten mich aber schon und die wussten auch, wie ich bin. Und deswegen hat das sehr geholfen, auch für weitere Investoren, dass ich da irgendwie drei Ex-Chefs sitzen habe. Und Matthias hat eine Milliarden-Company gebaut. Sonnen war der erste große Cleantech-Exit überhaupt in der Branche. Und der Michael Reiner zum Beispiel, der hat eine Asset-Management-Gesellschaft geführt mit 500 Milliarden oder so Asset-Management. Das heißt, das hat mir sehr geholfen. So fing das an. Und das hat auch interagiert, weil ich natürlich auch sagen konnte, okay, wenn ich jetzt Investoren überfordere und das merke, weil die irgendwie zumachen oder einfach ich zu intensiv bin, dann sage ich lieber, sprecht mal mit dem oder guckt mal, mit wem ihr reden könnt, der das einordnen kann. Und das hat uns und mir extrem geholfen. War dein erster Pitch, hier ist mein Masterplan oder hey Jungs, ich mache was Neues, wollt ihr dabei sein?

[4:36] Die, die mich besser kennen und auch näher an mir dran sind, das sind da ein paar von denen auch, die wissen, dass das ja am Ende der Masterplan einfach das ist, was ich auch seit 16 Jahren mache. Der Masterplan in diesen drei Schritten, der ist nicht entstanden in meinem Keller und dann habe ich den aufgemalt und gesagt, ah jetzt ist dieser Moment da, so muss es sein, sondern eigentlich ist der Masterplan drei grundsätzliche Probleme, die man löst. Und diese drei grundsätzlichen sind ja drei Schritte in den Masterplan und diese drei grundsätzlichen Probleme habe ich schon versucht zu lösen bei Tesla, habe ich versucht zu lösen bei Sonnen, habe ich versucht zu lösen in der Solarbranche. Das heißt, das ist gar nicht so weit hergeholt. Ich glaube, was interessant an Cleantech ist, ist, dass insbesondere die deutsche Venture-Community eher E-Commerce-lastig ist. Und das ist so ein bisschen so, als wenn man, mein Masterplan ist aus meiner Sicht einfach logisch und nicht so verrückt weit hergeholt. Und ich benutze den auch weniger zur Investorenkommunikation, also auch, aber auch viel intern. Also wenn neue Leute reinkommen, dass die verstehen, in welchem Schritt des Plans spiele ich eine Rolle, wie bauen wir Teams und wie sind auch die Interdependenzen zwischen den Schritten. Lass uns vielleicht einmal in einem Kurzformat so erster Quick Rundown durch den Plan gehen. Welche Schritte und Probleme targetierst du in dem Plan, den du vorher gemacht hast? Und dann können wir mal drüber sprechen, wie der vielleicht von Sekunde 1 an aussah und ob sich da was und wie sich da was verändert hat.

[5:58] Aber wenn du mir in, zwei, drei Minuten kurz mal erklären musst, das ist mein Masterplan. Was ist die Grundlage für das, was wir gerade bei 1,5 sehen?

[6:08] Der erste Schritt ist, wir nennen das the right to play, das ist unser quasi Platz am Tisch für das Gesamtspiel war, dass wir sagen, okay, wir müssen schnell Multimarket, Multiprodukt werden. Also wenn du dir Cleantech anguckst oder auch Solar anschaust, gibt es diese Boom-Bust-Cycle. Es gibt eben Förderungen, da sind die Förderungen wieder weg, dann ist es einfach auch Inventory-heavy, es ist Cash-heavy. Das heißt, wenn man die Branche kennt, weiß man, es gibt verschiedene Produktzyklen und das ist normal. Man muss halt nur Firma so bauen, dass die das auch überleben kann oder sogar so aufgestellt ist, dass sie es zu ihrem Vorteil nutzt. Und im ersten Schritt haben wir gesagt, okay, wir müssen in dem jetzigen Handwerksgeschäftsteil sofort profitabel sein. Wir haben damals auf die Wettbewerber in 2021 geschaut, die waren alle nicht profitabel. Und deswegen haben wir gesagt, wir machen das als Beinbild. Weil wir wollen Multiprodukt, Multimarket. Also nicht an einem Markt hängen, nicht an einem Produkt hängen. Das ist das Right-to-Play. Und der One-Stop-Shop natürlich. Du musst ja überhaupt physisch in der Lage sein, diese Produkte installieren zu können. Das ist halt einfach, anders kommst du nicht an den Tisch, um mitzuspielen. Erster Punkt. Das heißt, ihr habt Installationsbetriebe für Solaranlagen gekauft. Genau, aber auch für Wärmepumpen. Also naheliegend. Man sagt halt, okay, schau mal, wir trauen uns zu, die Marke zu bauen, die Showrooms zu bauen, das VPP zu bauen, die Software-Layer zu bauen, das können wir besser. Wo wir aber eine Gefahr sehen, ist ganz am Anfang vor allem Greenfield einfach tausend Leute einzustellen in sieben Ländern. Du hast einen riesen, gerade wenn du noch nicht als Kultur und Unternehmen dich gefunden hast. Deswegen war das der Einstieg, genau.

[7:37] Wie lange hat diese Phase Schritt 1 gedauert? Die dauert immer noch an, die verändert sich aber. Also in 2021, 2022 haben wir natürlich auch gemerkt durch die Energiekrise, dass das ein super geiler Markt ist, wo du jetzt auch schnell rein musst. Weil uns war damals schon klar, dass das nicht ewig weitergehen wird. Also es war ja, also Entschuldigung, aber jeder Idiot konnte einen Online-Shop aufmachen und Solarpaneele anbieten. Das ging von alleine, weil die Leute unglaublich Schiss hatten, dass es einen Blackout gibt und die Preise würden immer höher. Und es gab auch noch relativ günstiges Geld. Also jetzt sind wir in einer ganz anderen Lebensrealität von Konsumenten. Und da wollten wir vor allem schnell sein, weil es ja auch darum geht zu sagen, okay, am Ende ist es auch ein Procurement Game. Du willst halt schnell einen relevanten Anteil haben, aber es ist auch ein Customer Satisfaction Thema. Und wir haben nie so sehr daran geglaubt, dass man einfach Busfahrer umschult und dann läuft das schon irgendwie. Also das ist aller Ehren wert, aber wir kommen aus der Branche, Das geht auch regulatorisch nicht so einfach. Genau, so haben wir angefangen und es hat sich verändert.

[8:37] Jetzt benutzen wir M&A taktischer. Also dass wir sagen, wir brauchen zum Beispiel Wärmepumpen oder Air Conditioning Kapazitäten in Australien. Und dann schauen wir, wie können wir einen Zukauf machen, der für uns eigentlich uns Ownership gibt über dieses Skillset. Die Software Layer kommt von uns, die VPP Plattform, die Marke kommt von uns, alles andere auch. Und wir placken das dann in unser Gesamtportfolio rein. Nein, das ist eigentlich eine Handwerksvertical, die wir zukaufen. Und das ist was anderes, als es ursprünglich mal war. Am Anfang waren wir eine M&A-Company, heute sind wir eine Company, die M&A noch nutzt. Und wir werden es auch weiter nutzen, weil wir so auch die Möglichkeit haben, weiter in neue Märkte schnell einzusteigen. Ihr habt, glaube ich, so ungefähr eine halbe Milliarde an Funding bekommen. Wie viel davon, zumindest wenn ich jetzt öffentlich kommuniziere, glaube ich. Du kannst dir einfach sagen, wir haben 340 Millionen bekommen. Der Rest sind entweder Debt gewesen, was wir nicht gezogen haben. Wir sind schuldenfrei. Also wir haben Debt eine 100-Millionen-Linie bekommen, die wir nicht in Anspruch genommen haben. Und wir kommunizieren auch immer die Rückbeteiligungsoptionen. Weil für uns ist das in der Kommunikation zu Unternehmen, die wir kaufen, natürlich wie Geld. Und deswegen sagen wir immer als Beispiel 100 Millionen Equity und 100 Millionen Rückpartizipation. Oder wie sagt man? Reparticipation Options.

[9:51] Bedeutet dann, wenn ihr jemanden kauft, dann die Reparticipation? Der kriegt einfach eine Option auf dem Exit. Die ist ja nicht equity relevant. Deswegen 340 ist die Zahl. Okay. Und wie viel davon habt ihr in den ersten Jahren jetzt? Ich meine jetzt sind es dreieinhalb Jahre für M&A genutzt? ungefähr 140.

[10:10] Daran merkst du aber auch schon, wir werden dieses Jahr so bei 550 Millionen rauskommen, Zukäufe sind ein bisschen zurückgegangen, wir haben aber noch ein sehr gutes organisches Wachstum, dann wenn du auf Capital Efficiency schaust, jetzt in dem Masterplan 1, also wenn du guckst, Invested Euro to Revenue und zu Profitabilität, wir haben eine deutlich höhere Profitabilität, also ich würde sagen, wir sind das profitabelste Unternehmen in Europa in dem Segment, gibt auch nicht viele, die profitabel sind, ist vielleicht nicht so schwer, aber das heißt, wenn du die Ratio guckst, anschaust, okay, also wie schnell bist du unterwegs, welches Growth kriegst du, wir haben, also ein Total Growth ist 3600 Prozent über drei Jahre, die ganze Zeit profitabel, erhöhte Profitabilität und Capital Efficiency to Revenue Growth und auch, wir aktivieren ja die Unternehmen in der Bilanz, das heißt, es ist ja nicht Marketing Spend, der dann verbrannt ist und dann musst du wieder nachlegen, sondern es ist halt einfach ein Unternehmenswert, den du kaufst, der ist ja danach nicht weg, das heißt, es ist keine Burn und das gefällt uns sehr gut.

[11:07] Und was macht ihr mit den anderen 200 Millionen? Für Podcasts ausgeben, nein. Die anderen 200 Millionen davon, kann man sagen, ist ein Großteil gebunden in Working Capital. Also wir drehen mittlerweile schon im Bereich, also über 100, 120 Millionen haben wir gebunden. Also Outstanding Receivables, Inventory und so weiter.

[11:26] Und das ist auch ein bisschen, also könnte man ja sagen, ein bisschen naiv und ein bisschen dumm. Weil man sagt so, hä, das ist ja schon hart, dass du dafür Equity Capital nimmst. Aber die Märkte sind halt auch so volatil. Also zum Beispiel die Liquiditätsbindung hat sich total verändert in den letzten zwei Jahren durch die Veränderung in den Lieferketten. Also erst gab es gar kein Produkt, dann gab es zu viel und deswegen haben wir da eine relativ hohe Bindung. Das ist alles Eigenkapital finanziert. Zeigt aber auch, und der Rest ist in Software gegangen, in Heartbeat gegangen, in M&A-Kosten, die wir haben. Hardbeat ist auch Software, beides. Ja, es ist aber, es ist ja, das ist ja auch der Masterplan 3 Punkt, Hardbeat ist halt, ist eine Solution. Und die Solution besteht aus einem IoT-Gateway, die entsteht aus verschiedenen Software-Layern. Du musst eine Trading-Layer haben für Dayhead und Intraday, du musst aber auch eine Engine haben, die einfach nur optimiert, also die entscheidet, was mache ich denn jetzt. Und das ist natürlich nur Software, dann haben wir eine Middleware, die hat nur die Funktion, Assets miteinander zu verbinden oder mit Marktmodulen zu verbinden. Aber ich glaube, da kommen wir beim Schritt 3 noch dazu. Ich glaube auch, ja. Genau, aber das ist so der rougher Überblick, die 140 im M&A-Bereich. Und da siehst du auch, wir sind da relativ cash lean, so Vergleich in jedem Fall. Und wir haben ja auch bei ein Bild Vergleiche und wir sind auch noch dead free und profitabel. Und das ist aus unserer Sicht eine gute Positionierung für die Marktphase.

[12:45] Was war, oder wie bist du ans Founding Team rangegangen? Also wo hast du gesagt, okay gut, das ist Schritt 1, den wir vorhaben. Und jetzt muss ich natürlich irgendwie erstmal selber die Leute überzeugen, die ich zum Teil schon kenne. Drei meiner Ex-Chefs. Aber gleichzeitig überzeuge ich die natürlich auch, wenn ich noch ein paar andere Leute ins Boot hole. Was war dir wichtig bei den ersten Leuten, die du mit an Bord geholt hast? Eines sind ja Kapitalgeber, die einfach so ein bisschen schon einfach wissen, wer du bist. Das hilft einfach. Und im Übrigen, da gibt es auch andere Venture-Kapitalgeber, die mich schon kennen. Und dann auch sehr schnell mitgemacht haben. Das waren nur die ersten. Auf der People-Seite ist ja die Herausforderung, wenn du so eine Firma baust, dass du eigentlich die Anforderungen an das Management und das Team alle 90 bis 180 Tage komplett verändern musst. Also wir haben unglaublich erfolgreiche Manager, Teammitglieder gehabt in der ersten Phase. So, du hast die ersten fünf Unternehmen, dann muss da schnell irgendwie was gemacht werden und Projektmanagement aufgesetzt werden.

[13:40] Später, wenn du jetzt 80 Standorte hast in sieben Ländern, dann ändert sich das Skillset. Das heißt, du musst eigentlich schon darauf achten, dass du eine Unternehmenskultur baust, die akzeptiert, dass man alle 90 bis 180 Tage Rollen tauscht und dass man eine flache Hierarchie hat und auch nicht der Tendenz nachgibt, Gleich wieder eine Firma aufzumachen für was Neues. Wir versuchen nicht, eine Firma für Wärmepumpen aufzumachen, dann noch eine Firma hierfür und dafür und dafür, sondern wir versuchen, alles in einem Prozess zu denken. Und das ist ziemlich anspruchsvoll, weil du jemanden hast, der unglaublich Anerkennung bekommt in den ersten 18 Monaten, der dann aber in die zweite Reihe muss oder sogar raus. Und ich glaube, das ist die größte Herausforderung, wenn du das Team baust am Anfang. Das Kernteam musst du so bauen, dass es alle drei Schritte mitgehen kann, optimalerweise. Ob das dann so ist, who knows, auch bei mir. Aber da habe ich natürlich drauf rumgedacht, weil Schritt eins, also Micha ist unser CFO, ist ein Investmentbanker, super Hammler, guter Kommunikator, nicht so ein eitler Fatzke. Und das ist wichtig in der Branche, in der wir sind.

[14:40] Das war eine Entscheidung zu sagen für den Step 1 ohne Micha, kann er gleich wieder nach Hause gehen. Für den Step 2 ganz entscheidend Yannick und auch Barbara. Yannick als Co-Founder, Barbara als Early CTO oder als erste CTO, weil wir gesagt haben, okay, diesen Schritt 2 haben wir noch gar nicht besprochen, können wir nachher machen. Und für den Schritt drei brauchst du wieder andere Leute. Das ist zum Beispiel ganz wichtig gewesen Sascha Schnorbach oder auch Lars, der selber CTO war auf einer Digital Construction Company. Das heißt, du musst schon versuchen, ein Team zu bauen für alle drei Schritte und du musst auf der einen Seite verstehen, dass diese drei Schritte evolvieren und auf der anderen Seite oben im C-Level versuchen, Konstanz zu bewahren. Und das ist auch schwer, weil gerade die C-Level zu besetzen, ist glaube ich am schwierigsten, weil sich deren Zuständigkeitsbereiche und die Themen, die sie machen, halt krass verändern. Also am Anfang bist du sehr fokussiert auf ein Thema, dann kommen immer mehr Direct Reports dazu, immer größere Organisationen und das ist glaube ich für mich auch die größte Challenge, also diese Mischung zu haben aus Transition, Flat Hierarchy und auf der anderen Seite oben, aber auch Ruhe und Konstanz und Vertrauen reinzubringen. Hast du, und dann kommen wir danach wieder zurück zu den Schritten, aber hast du alle sechs, die du jetzt genannt hast, von Sekunde eins an mitgedacht und geheirt oder hast du die mit den Schritten kommend mit reingenommen?

[15:56] Sowohl als auch. Also ich muss sagen, ein Learning war... Und definitiv, dass du für die Schritte nicht heiern solltest, wenn du noch nicht drin bist, weil man auf jeden Fall falsche Annahmen hat immer ein bisschen, das lässt sich gar nicht vermeiden, in dem Schritt 1, als wir quasi voll in MA-Game gegangen sind, in 2021, 2022, hast du falsche, teilweise noch nicht korrekte oder klare Annahmen darüber, was du im Schritt 2 oder 3 wirklich brauchst. Das heißt, es macht schon Sinn, nicht zu früh zu heiern und auf der anderen Seite musst du aber so ein Mapping haben und sagen, okay, hier ist ein White Spot und das merkst du auch, dieser Prozess ist so ein bisschen wie so eine Walze, die Walze fährt erst auf den M&A-Prozess, den musst du richtig gut machen, sonst bist du auch weg. Wenn du den gut machst, besitzt du am Tisch und darfst mitspielen. Dann geht die Walze weiter in den Schritt zwei und drei und dann merkst du ja auch so ein bisschen, upsie, guck mal, da gibt es Leute in der Organisation, die sind gut. Vielleicht sollten wir die auch hochholen. Insofern, ich fühle diesen Schmerz, der durch die Organisation geht, immer an dem nächsten Evolutionsschritt und dort, glaube ich, werde ich am besten zu high an, weil ich dann besser verstehe, was braucht der Organismus, was braucht das Team. Trotzdem musst du es vorher mappen. Industry Experience oder eher Motivation der Leute bei denen auch im Management Team? Also war wichtig, dass die schon aus Climate Tech kommen oder? Ja, vielleicht machen wir die Masterpläne einmal oder die Schritte einmal fertig.

[17:21] Ich kann es kurz beantworten. In jedem einzelnen Schritt ist das anders. Also das ist eine Mischung. Ein ganz plakatives Beispiel.

[17:30] Im Software Engineering für bestimmte Anwendungen macht es jetzt nicht wirklich Sinn, Softwareentwickler umzuschulen und zu sagen, der hat aber so ein geiles Mindset, den holen wir jetzt rein und den schulen wir um. Während du im Sales oder auch in anderen, sag ich mal eher Projekt-Rollout-Kapazitäten, sehr auf Personality achten solltest, weil einfach die Entry-Barrier relativ gering ist, jemand der geile Ausbildung hat oder geile Motivation und hohe Intelligenz hat.

[17:57] Der kann bei uns bei 50, 60 Prozent der Rollen auch rein, aber dann gibt es halt auch noch so 40 Prozent der Rollen, wo es spezifische Anforderungen gibt und da ist das Profil anders. Wann hattest du das erste Mal Gefühl, okay, Schritt 1 ist so langsam so weit, dass wir den Platz am Tisch verdient haben und uns um Schritt 2 wirklich kümmern können? Sehr schnell, weil das Interessante an dem Schritt 1 ist, dass der Schritt 2 ohnehin gebraucht wird. Der Schritt 2 ist, dass wir sagen, schau mal, bis jetzt denkt Handwerk und auch viele unserer Wettbewerber denken eigentlich diese Produktbereiche getrennt. Das heißt, du hast den Bereich Wärme, das sind unterschiedliche Gewerke, das sind andere Produkte. Dann hast du den Bereich Mobilität, das ist irgendwelche Autohersteller und Tankstellen oder heute EV. Und dann hast du den Bereich Strom und Netze. Und wir haben gesagt, okay, heute ist es so, du hast Redundanzen in den Produkten. Jedes Produkt hat irgendwie einen Raspberry Pi irgendwo drin. Jedes Produkt versucht irgendwie eine App zu haben, aber ist dann halt für die Wärmepumpen-App. Und dann hast du dir noch die Solar-App und dann hast du noch den Speicher-App und dann hast du noch die Smart-Meter-App. Und das heißt, wir haben versucht zu sagen, wie können wir den Prozess bauen in Show 2, dass wir erstens volle Kontrolle haben, um das zu, ein bisschen wie eine Assembly Line.

[19:11] Dass wir es hinbekommen, dass wir nicht duale Firmen bauen, sondern alles läuft, der Vertriebsprozess ist der gleiche, der Beratungsprozess ist der gleiche und auch nachher im Fulfillment sind wir auf derselben Software-Layer, weil du hast Cost of Marketing, Cost of Sale, du hast Cost of Installation, die korrelieren. Und by the way, das Produkt wird unglaublich besser, wenn du das schaffst, dir es einheitlich zu planen. Und warum brauchen wir das sowieso? Du kannst nicht in sieben Ländern 40 Firmen kaufen und dann hoffen, dass wenn du nicht so einen Software-Stack hast, in das du alle reinbringst, dass es einfach läuft.

[19:43] Das heißt, der zweite Schritt, der Druck für den zweiten Schritt hat sich erhöht durch eine konsolidierende Marktlage, aber auch durch den Fakt, du brauchst Daten, du brauchst vergleichbare Daten. Du musst Helsinki vergleichen können mit Adelaide und dafür müssen die aufs selbe System. Und wenn du dann anfängst zu sagen, ich bin so unter Zeitdruck, dass ich dann doch abrutsche und dann entweder machen das Firmen unterschiedlich oder du hast unterschiedliche Systeme. Also dass du halt sagst, okay, jetzt machen wir eine Air-Conditioning-Firma, eine Wärmepumpen-Firma. Das ist aus meiner Sicht der Tod. Du musst es versuchen, in einen Software-Stack zu bekommen. Und deswegen ist es ein De-Risking der PMI, der Post-Material Integration. Und auch, wir wollen ja von 80 auf 1000 Standorte hochgehen. Dafür brauchen wir komplette granulare Übersicht vom Pre-Sales-Funnel bis zum Grid-Connection. Das heißt, Schritt zwei nochmal in einem Satz zusammengefasst ist? Du, die virtuelle Assembly Line für die Prozesse, die bis jetzt getrennt gedacht worden sind. Wir bedenken alles in einem Prozess. Das ist jetzt die ganz kurze Antwort. Das ist leider komplex.

[20:46] Schon verstanden, dass das komplex ist, aber ich glaube, es ist manchmal ganz hilfreich, einfach trotzdem nochmal so. Schritt zwei, also quasi schon. Lass mir dir ein Beispiel geben, damit du, damit vielleicht resoniert, wie mächtig das ist. Aus meiner Sicht ist das total overlooked.

[21:00] Wenn du dir vorstellst, wie Autos gebaut worden sind vor dem Conveyor-Belt, dann war das ungefähr so, du und ich hatten Schicht und wir haben einfach montiert. Und weil du und ich die ganze Zeit gelabert haben und irgendwie nicht besonders konzentriert waren, ist das Auto aus der Halle gefahren, aber das war eigentlich von der Qualität nicht besonders geil. Während dann zwei andere reinkamen, super konzentrierte Typen und dasselbe Auto, dieselben Teile wurden, das Auto ist einfach besser. Es ist einfach alles funktioniert, da fällt nichts ab, die Montage war sauber. Dieses Risiko hat man durch das Fließband reduziert oder sogar eliminated. Da konnte dann am Ende, ich übertreibe jetzt mal einen Affel montieren. Und der entscheidende Punkt ist, dass das im Handwerk nie passiert ist. Du bist als Kunde komplett abhängig von dem Talentlevel des Handwerkers, der das Plumbing macht, der das Roofing macht und das muss man ändern. Das heißt, full stop. Mir liegt das Thema total am Herzen, weil viele gucken ganz schnell auf Fintech oder viele gucken auf Softwarelayer, aber seit 100 Jahren hat sich das nicht verändert. Niemand hat eine Conveyor-Welt gebaut und diese Asset gab es nicht. Also es gab weder die Produkte und diesen Trend der Home-Electrification, den gab es auch nicht. So, Monolog beendet.

[22:13] Alles gut. Okay, das heißt, ihr habt, während ihr angefangen habt, mehr und mehr Firmen zu kaufen und zusammenzubringen und zu konsolidieren, habt ihr angefangen, den Software-Layer zu bauen, weil ihr gesagt habt, okay, sonst können wir das nicht vergleichen und wir brauchen irgendwie eine Plattform, wo wir all unsere Firmen dann integrieren können, um das erstens zu vereinfachen, weil sonst fliegt uns das irgendwann um die Ohren. Und habt dementsprechend irgendwie, das eine Produkt, das ihr hattet, ist quasi, okay, wie gehe ich auf einen heutigen Betrieb zu, sagt dem, hey, wollt ihr nicht zu uns kommen? gut. Da habt ihr über die nächsten Jahre irgendwie die besseren Möglichkeiten, nicht unterzugehen oder was war der, was ist der Kernpitch, warum jemand an euch verkauft? Geld ist wahrscheinlich die eine Komponente, die spielt bestimmt eine Rolle, also, aber was ist so der, dieses Filigrane, was man braucht, um zu sagen, okay, das ist der Punkt. Erstmal gab es eine richtig, es hat sich verändert. Es gab eine Marktsituation in 2022, wo jeder Depp fliegen konnte. Und dann ging es eher darum zu beweisen, zu sagen, mit uns kannst du höher fliegen. Jetzt geht es eher darum zu sagen, jeder daraus kämpft. Ich meine, aus acht oder zehn nationalen Spielern sind acht aus dem Geschäft raus. Das heißt, es gibt eine brutale Konsolidierung gerade. Das ist ein bisschen wie nach dem Corona-Bubble im Delivery-Segment. Also es ist eine ganz krasse Konsolidierung und die ist auch gut. Und dort ist es jetzt ein bisschen einfacher, aber immer noch das andere ist, nämlich zu sagen, okay, was können wir dir bieten, damit dein System oder deine Firma auch resilienter wird.

[23:40] Verrückterweise ist aber das M&A-Game auch einfach in Deutschland zum Beispiel gar nicht mehr so wichtig. Weil was wir jetzt sehen, wie wir es verkaufen, heute, wenn wir es wollen, ist, wir setzen uns hin und sagen, guck mal, das ist unsere Conversion, das ist unser Customer Acquisition Cost, Das ist unser Average Order Value. Das sind unsere Leadkosten. Das ist unsere Differenzierung. Das ist unser Warenkorb. Das sind unsere Einkaufs-Terms. Und dann gehen wir durch die Liste durch und sagen, okay, wir verdoppeln eigentlich, also wir verbessern überall signifikant. Und jetzt ist natürlich, das macht es schon in der Diskussion einfacher. Heißt aber auch immer, wir müssen uns die Frage stellen, machen wir einen eigenen Standort auf mit eigenen Leuten oder machen wir tatsächlich noch einen Zugkauf? Und ich glaube, als man Rückenwind hatte, waren die Zukäufe gut für das Right-to-Play. Jetzt ist es so, dass wir uns immer überlegen müssen, okay, wenn wir eigene Standorte aufmachen, wir haben 30.000 Bewerbungen plus im Jahr.

[24:33] Wir haben tolle Leute, da sind wir vielleicht schneller und auch günstiger, als wenn wir jetzt von Werner den Betrieb übernehmen mit 50 Leuten, die wir komplett umschulen müssen. Das heißt, dieser Grenznutzen verändert sich ja. Was sind die größten Learnings aus? 140 Millionen investiert in Akquisitionen?

[24:50] Also ich glaube, was wir haben, ist ein extrem gutes Marktverständnis und ein extrem gutes Produkt- und Prozessverständnis. Wir haben im Zulauf ungefähr 1000 Firmen, die sich für uns interessieren, weil wir mittlerweile eine Brand sind und die schicken natürlich auch einen Daten. Die haben sowas in der Regel noch nicht gemacht, aber da gibt es natürlich trotzdem irgendwie Datenräume und irgendwie BWAs, aber auch Produktpreise. Also das heißt, wir haben eine sehr hohe Sichtbarkeit, was eigentlich im Markt passiert und fühlen uns auch bestärkt darin, dass man von Helsinki bis Adelaide, von Rosenheim bis Amsterdam, sehen wir, wie gehen Gewerke eigentlich mit denselben Produkten um. Also der Wärmepumpe, der Solaranlage, wie wird montiert, was funktioniert, was funktioniert nicht, welches Skillset braucht man oder es gibt Firmen, die haben sich irgendwas ausgedacht, das braucht man gar nicht. Also, weil du darfst nicht vergessen, die Branche ist halt erst zehn Jahre alt. Die Wärmepumpenbranche ist noch jünger. Und das gibt uns unglaublich viel Insight. Und ich glaube auch, dass wir, wir haben dadurch ein Früherkennungssystem. Also wir sehen sehr, sehr viel und sehr, sehr breit. Wissen, wo der Wettbewerb auch steht. Wir wissen, wo Installateure auch, wo deren Grossmarge liegt, wo deren Painpoints sind. Und am Ende ist ja der Hauptwettbewerber, den wir haben, ist ja nicht eine Enpal, sondern der Hauptwettbewerber sind 60.000 Installateursbetriebe. Da geht ja Enpal jetzt auch einen anderen Weg, dass die sagen, sie wollen mit denen arbeiten. Bei uns ist es vollkommen klar, wir wollen eine geschlossene Plattform bauen, die besser ist.

[26:17] Und mal auch drüber gesprochen, dass man ja nicht irgendwie alles schon von Sekunde eins anbissen kann. Was sind so Dinge, die in dem M&A-Segment, wie gesagt, krass, hätte ich gerne vorher gewusst und das waren vielleicht auch teure Fehler? Du, ich glaube, die teuersten Fehler, die wir gemacht haben, sind, dass auch wir uns nicht freimachen konnten von dem Wachstumsschüben. Das heißt, du hast da auf Firmen geguckt und hast gesagt, boah, also wir hatten das ja auch noch, also wir haben ja, wenn wir über EBIT sprechen, ist das in der Regel nicht adjusted. Das heißt, wenn wir nach außen irgendwas sagen, da sind keine Bereinigungseffekte drin, sondern es ist einfach plain, vanilla, unbereinigter, klarer, also unadjusted. Also auf Deutsch hört sich Bereinigung ja irgendwie klug an, aber am Ende ist es ja ein Injustment. Also wenn dir jemand sagt, ich habe ein bereinigtes EBITDA, weißt du schon, weißt du eigentlich nicht, was dahinter steckt. Die waren super stark. Das heißt, du hast Unternehmen dir angeschaut und auch wir haben überschätzt.

[27:07] Wie lange der Tailwind, also wie lange der Rückenwind aus der Energiekrise noch schiebt. Und das haben wir überschätzt und da haben wir sicherlich auch mal zu viel Geld bezahlt, absolut. Das heißt auch, also ist dann wahrscheinlich so ein Mix einmal der Effekt von Tailwind und dann aber auch so zu überlegen, wie sind die, wie gut ist das Team, wie gut ist die Struktur wirklich schon geschaffen oder ist das jetzt einfach nur der Marktrückenwind? Ich glaube, dass wenn man auf 1,5 Grad schaut und sagt, das ist ein beiden Bild, dass viele automatisch denken, dass wir hier. Da wie ein typisches Takeover ein Team kaufen und dann irgendwie da färsche Einschätzungen machen. Das würde ich so nicht sagen, wir kaufen vor allem Marktzugang und Handwerksleistung. Das ist so die Frage auch, wir könnten das ja auch suppen. Es war eine ganz bewusste Entscheidung zu sagen, wir suppen das nicht. Suppen in dem Fall über Suppunternehmerlösung, die sich nicht damit beschäftigen. Ja, genau. Also das wäre eine Möglichkeit. Oder du hierst halt selber. Aber wenn du selber hierst, hast du schnell das Problem, dass die Leute nicht in die Effizienz kommen. Und wenn du selber, vor allem wenn du tausende Leute hierst, und wenn du suppst, hast du keinen Durchgriff. Also du hast keinen Durchgriff. Du kannst jetzt zwar sagen, bitte benutzt mal unsere Software, aber denen ist das doch egal. Die installieren und hauen wieder ab. Das heißt, das war keine Entscheidung zu sagen, also wir sitzen nicht intern und sagen, oh, der Businessplan des Unternehmers, der ist jetzt aber nicht aufgegangen, sondern wir machen immer unseren eigenen Businessplan auf den Zukauf und wir denken, dass vor allem als regionalen Marktzugang Absicherung von Skilled Labor und auch ganz wichtig.

[28:31] Dezentralität ist aus unserer Sicht key. Also wir glauben, dass die zentralen Player die dezentralen nicht schlagen können. Das heißt, wir nennen das Regional Density.

[28:42] Alles wird günstiger, wenn du Regional Density hast. Also als Beispiel, wenn du einen Maintenance-Einsatz fährst und du musst 200 Kilometer fahren, kannst dich erschießen.

[28:52] Kunden reagieren anders, wenn du jemanden hast, der um die Ecke auch sitzt, auch im Vertrieb. Das heißt, dieses Regional Density Thema ist ein sehr tiefes. So denken wir das. Aber wir kaufen nicht, wir investieren nicht wie einen PE in andere Firmen und sagen, oh, das ist ein Businessplan und der hat jetzt nicht geklappt, jetzt sind wir enttäuscht und die Leute haben wir anders eingetreten. Wir übernehmen sofort auch Verantwortung. Also das ist nicht, wir wissen, dass an dem Moment, wo wir auch eine Übernahme machen, haben wir die volle Verantwortung. Es gibt auch keine Zeitversetzung, wo man sagt, jetzt gucken wir mal, wie die sich so schlagen, sondern die PMI gibt es auch nicht, sondern du wirst sofort in dieses Thema reingehängt, sofort, wird sofort umgestöpselt. Deswegen ist der Approach, den wir haben, anderer und sag ich mal, wir können uns nur enttäuschen, weil wir sagen, wir waren nicht gut genug, dieses Thema reinzubringen, nicht gut genug, Support zu leisten und unsere Annahmen intern waren zu positiv. Ich glaube für alle, die zuhören, der Unterschied ist also quasi nicht.

[29:44] Keine Ahnung, Google kauft irgendwie eine Firma und sagt, hey, die lassen wir weiterlaufen und die machen, sondern es ist ein, hey, wir heben eine ganz klare Effizienz mit Kundenzugang, das ist die einzige, auf die wir jetzt erstmal kurzfristig optimieren und deswegen kaufen wir die Firma und schließen die sofort an versus es ist so diese hardcore strategische und da könnte das passieren und das passieren und das passieren und deswegen lohnt sich dieser Zukauf. Ich glaube, das muss man einmal dann auch im Kopf einmal abspeichern, den Unterschied. Absolut und deswegen sind wir auch nicht so leicht erklärbar. Ich glaube, ein weiterer Unterschied ist, gäbe es, Also Installationsleistungen am Markt, die schon Home Electrification, also eine gesamtheitliche Planung liefert für die Wärmepumpe und alles andere und auch Handwerksleistungen, die das logistisch alles in einem schon, weil du musst dir überlegen, der Kunde kriegt das ja alles. Das heißt, das wird wirklich physisch geliefert, das wird da reingebaut, das muss auch alles interconnecten und funktionieren für unseren Schritt 3, dann bräuchten wir diesen Schritt nicht. M&A ist kein Selbstzweck bei uns, ganz wichtig. Der Masterplan Schritt 1 führt ja zum zweiten Schritt und zum dritten und dann gibt es ein Unternehmensziel. Das heißt, das M&A ist für uns wie bei 1,5 Grad, versuchen wir zu sagen, was ist geeignet, um unsere Mission zu erreichen. Und wir haben gesagt, M&A in beiden Bild ist ein richtig wichtiger, guter Schritt, aber es ist kein Selbstzweck. Also wir sind keine M&A-Butze und wir sind auch kein Private Equity Unternehmen. Wir freuen uns, dass bestimmte Effekte uns sehr helfen, aber in dem Moment, wo der Grenznutzen abnimmt, würden wir es auch nicht mehr machen.

[31:12] Schritt eins, M&A, earn the right to play. Schritt zwei, Software-Layer, um auch eine Struktur zu haben, die eben auf all die M&A-Firmen, aber also die zusammengekauft und konsolidiert werden, übertragbar ist, um so auch eine gute Datenqualität zu haben und das alles zu sehen. Also wir hatten Schritt drei schon angerissen, aber wie war dann die Transition, von da aus weiterzumachen? Finde ich die Zusammenfassung gut. Also earn the right to play. Das zweite ist, sustain the right to play. internationally. Also das ist der zweite Schritt. Das geht anders nicht. Das sieht man auch bei anderen Playern im Markt. Das funktioniert nicht. Das heißt, da geht es eher darum, Resilienz aufzubauen und Substanz aufzubauen, um im Game bleiben zu können.

[31:54] Dekaden. Und der Letzte ist the right to win. Was ist denn, was kann so ein Markt, also alle Player, die in dem Markt unterwegs sind, haben irgendwie, wir haben 110.000 Kunden bis jetzt in sieben Ländern. Alleine in Deutschland gibt es 16 Millionen Einfamilienhäuser. Das ist ein Pups. Das heißt, was ist dieses ist, was macht aus einer Kundensicht, gibt es aus unserer Sicht nur zwei Probleme, die relevant sind. Das eine ist, Kunden haben keinen Bock auf den Aufwand. Die möchten, dass es convenient ist. Die möchten nur einen Ansprechpartner. Man muss sich voll drum kümmern. Und auch das Versprechen übernehmen, dass man das dauerhaft macht. So, das ist das in eins und zwei abgedeckt. Und das The Right to Win aus unserer Sicht ist ganz klar, wer die günstigsten Betriebskosten, das ist ja, diese Systeme laufen alle auf Strom. Und diese Systeme haben alle einen Wert im Energiemarkt. Und bei Sonnen haben wir das erste virtuelle Kraftwerk gebaut und haben gesehen, eine Batterie hat halt einen Wert über das Abspeichern von Solarstrom hinaus, weil du andere Dinge damit machen kannst. Und wer das knackt, hat natürlich einen riesen Vorteil, weil was passiert ist, du hast die Amortisationszeiten, der Produkte, die du verkaufst, verkürzen sich.

[32:56] Das heißt, wenn du eine Wärmepumpe normalerweise kaufst, hat die Amortisation, keine Ahnung, ich sage jetzt irgendeine Zahl, sieben, acht Jahre. Wenn du es aber an Heartbeat AI, das ist unser Schritt drei, anschließt, geht es um zwei, drei Jahre runter, weil die Asset einfach optimiert wird. Das heißt, in dem Schritt 3 haben wir gesagt, okay, es gibt.

[33:13] Es gibt für den Kunden das Problem, dass er dauerhaft Strom benötigt für all diese Systeme und zwar viel Strom. Wenn du eine Wärmepumpe, ein Elektroauto hast, du verdreifachst den Stromverbrauch.

[33:24] Und gleichzeitig sind diese Assets Probleme im Netz. Das heißt, bei immer mehr Zubau werden Probleme kreiert auf der Niederspannungsebene, das sind die lokalen Netze, von immer mehr Wärmepumpen zum Beispiel. Die sind ungesteuert, die gehen einfach an, wenn sie Wärme haben wollen, also abends. Das können die Netze nicht abbilden. Dasselbe ist mit Elektroautos. Alle kommen abends nach Hause, stöpseln ein. Das können die Netze nicht. Das hat mit den Spitzen zu tun. Und das heißt, damit wir überhaupt jedem und wirklich allen und nicht wir, sondern damit die Wirtschaft und nicht 1,5 Grad, sondern alle Unternehmen überhaupt in der Lage wären, jedes Haus auszustatten mit einer Wärmepumpe, müssen die intelligent ausgesteuert werden. Ansonsten musst du das gesamte Netz in Deutschland erneuern. Und das kostet 700 Milliarden und dauert 20 Jahre oder wird vielleicht nie fertig. Das heißt, wir kreieren leider ein Problem, wir und andere, indem wir immer mehr elektrische Loads in die Niederspannungsebene packen und gleichzeitig auch noch Produzenten reinpacken. Die Produzenten produzieren Strom, wenn ihn keiner braucht und wollen alle gleichzeitig den Strom durchs Netz transportieren. Also nimm dir mal eine bayerische Stadt, die Lechtal. Lechtal, so, da gibt es eine Stromtasse rein. Leben 20.000 Haushalte. So, die haben viele Solaranlagen. Mittags glüht die Leitung raus. Da muss abgeriegelt werden. Die Anlagen müssen runtergefahren werden. Abends kommen die Elektroautos und die Wärmepumpen und es kommt nicht genug Strom an.

[34:49] Dieses Problem muss gelöst werden, weil sonst können wir unser Ziel, nämlich, dass wir das 1,5-Grad-Ziel für unsere Kunden erreichen, ja, global, glaube ich, werden wir das nicht mehr erreichen, gar nicht, das geht technisch nicht. Und wenn wir das lösen, lösen wir ein Systemproblem und gleichzeitig hat diese Lösung einen Riesenwert. Das heißt, wir können Geld damit verdienen. Und das ist sehr, wieder sehr lange, ich neige dazu, das ist the right to win. Das ist aber auch die größte Contribution. Der Schritt 1.

[35:18] Da geht es um 1,5 Grad. Wir wollen am Tisch sitzen und mitspielen. So, who cares. Schritt zwei ist, schaffen wir das wirklich, einen Mehrwert zu schaffen, um die Kosten, die Labor-Kosten runterzubringen und diesen Prozess anders zu gestalten. Und der dritte Schritt ist, lösen wir wahrscheinlich das relevanteste Problem der europäischen Energiewende, nämlich bringen wir Sonne und Wind in Einklang, also den Rhythmus von Sonne und Wind in Einklang mit dem Verbrauch. Das heißt Schritt 3, also Heartbeat AI, ja, aber nur weil das Wort zwischendrin gefallen ist, ist dann virtuelles Kraftwerk oder ist das nur ein Teil des Ganzen? Genau, also das ist einfach beantwortet, ist Heartbeat AI, besteht aus drei Elementen. Das eine ist eine Asset Integration Layer, das heißt da geht es eigentlich nur darum, können wir sicherstellen, dass wir bestimmte Systeme steuern können. Das ist eigentlich eine Signalfähigkeit, wenn du so willst. Das ist jetzt kein AI.

[36:15] Also da brauchst du kein AI für. Da geht es einfach nur darum, dass wir sowohl Schnittstellenzugang haben, aber auch Firmware, der Hersteller, langfristig so geupdatet wird, wie wir das vorgeben. Weil das Risiko ist, dass wenn du einen Schnittstellenzugang hast, aber die Firmware nachher sich verändert, dass du dann nicht mehr sauber steuern kannst. Und wir wollen ja unseren Kunden Erfolg versprechen und nicht Versprechen machen, die andere halten sollen, sondern wir möchten das für den Kunden sichern. Und das ist die erste Layer. Da arbeiten wir zum Beispiel mit GridX zusammen, weil da brauchen wir Aggregatoren. Also wir arbeiten in anderen Ländern mit anderen Aggregatoren. Das sind also Buden, die halt schon viele Hersteller aggregiert haben. Wunderbar. Die Hersteller müssen dann noch zusätzliche Vereinbarungen unterschreiben. Das ist die Asset Layer. Wir wollen also so viel Assets integrieren können, wie es irgendwie geht.

[36:59] Das heißt, dass ich nicht nur bei euch gekauft haben muss, sondern egal, also wenn ich woanders gekauft habe, ich trotzdem Heartbeat AI zum Beispiel nutze. Ja, und auch aus einem einfachen Grund, wenn wir dir eine Wärmepumpe verkaufen, aber du hast schon eine SunGrow-Batterie, dann ist es schwer zu sagen, bitte kauf dir noch eine Sunroll-Batterie bei uns. Also wir müssen ja auch damit leben, dass mittlerweile schon Bestandsassets da sind. Und wir nehmen diese aggregierten oder diese integrierten Systeme in andere Märkte mit. Wenn wir internationalisieren, mag es sein, dass wir in Holland nur 20% der Produkte nutzen, die wir integriert haben, in Deutschland 60% und in Australien 40%. Das ist wie so ein kleiner Backpack, den nimmst du mit und dann guckst du dir den Markt an und sagst, oh wow, guck mal, die haben riesen Marktanteile und die sind schon integriert. Das hilft ja, weil du kannst dann mit denselben Herstellern in andere Märkte gehen. Das ist die erste Layer, mit AI nichts zu tun. Die zweite Layer ist eine Middleware. Das heißt, eine Middleware ist ja nichts anderes, als dass du Datenpunkte vernetzt. Und wenn wir in Holland oder jetzt in Australien unsere Kunden an die Strombörsen bringen wollen, dann müssen wir ja auch...

[38:00] Also das Billing, das Strombilling, den Handel, wir sind Energieversorger, das müssen wir ja auch sicherstellen. Und wir wollen ja nicht in jedem Land selber Billing-Software schreiben. Das heißt, da wird einfach in die Middleware bestehende Module von Partnern, die zum Beispiel einen Trading-Floor haben, integriert. Das heißt, wir können so relativ flexibel nach Australien gehen, wir können nach Schweden gehen, wir können nach Holland gehen, wir sind in Deutschland aktiv und in die Middleware wird jetzt der Energy Service reingedrängt. Und nur die Top-Layer ist die Engine. Und die Engine ist AI aus einem einfachen Grund. Wir arbeiten an virtuellen Kraftwerken nicht als einem Pool. Also es gibt die alte Art und Weise, virtuelle Kraftwerke zu bauen, dass man poolt. Also ganz viele Batterien oder ganz viele Elektroautos. Und dann optimiert man alle zusammen gegen irgendetwas. Wir haben einen Approach, wir optimieren für den Kunden. Das heißt, der Kunde wird optimiert, nicht der Pool. Das heißt, die Engine muss es können, sie muss in der Lage sein zu sagen.

[38:59] Macht es jetzt gerade Sinn, am Dayhead Trading zu optimieren, am Intraday Trading zu optimieren oder eine Frequenzstabilisierung zu machen. Erstens muss es technisch das abbilden können und zweitens muss es die Opportunity-Kost berechnen. Und das besteht aus Wetterdaten, Preisdaten. Das ist ziemlich komplex. Und wenn du das für jeden Kunden machst, ist das wie eine einzelne Node, die ständig berechnet werden will. Das ist ja so ein Rolling Forecast. Und das ist ziemlich geil. Und da würde ich auch sagen, das wäre vor zehn Jahren nicht gegangen, weil das hättest du an Rechenleistung und du hättest diese Individualoptimierung so nicht umsetzen können. Und deswegen würde ich auch sagen, klar ist AI auch ein Modebegriff, den benutzen wir auch mit, aber es geht schon darum, oben in dieser Engine, the one to rule them all, da wirst du um KI nicht herumkommen. Du hast es selber schon ein paar Mal gesagt in dem Gespräch, aber man merkt es glaube ich, da ist schon viel Komplexität mit drin. Und vor allem, weil du auch sagst, hey wir lassen alles, gut wir klammern Heartbeat kurz aus, da können wir gleich nochmal drüber sprechen, aber in einer Organisation laufen.

[40:04] Und was ich mich dann frage ist, wie denkst du über die Zusammensetzung dieser Organisation, weil die natürlich sind so viele Sachen und Zahnräder ist vielleicht nicht immer das richtige Wort, aber ich glaube, das ist eine gut, trotzdem eine sinnvolle Metapher, gerade so viele Sachen, die ineinander greifen müssen, dass du natürlich als jemand, der selbst limitiert Zeit hat, irgendwie auch überlegen musst, wie werde ich nicht bottleneck das Ganze? Wie hast du mit all dem und dieser steigenden Komplexität im Kopf gesagt, okay so denke ich die Organisation dass sie funktionieren kann und ich nicht Bottleneck werde.

[40:41] Ich würde sagen, ich habe ein Team gebaut, wo ich eher darauf meine, also mein Hauptflaschenhals in meiner Funktion ist darauf zu schauen, dass auf der C-Level-Ebene und auf der zweiten Führungsebene keine Flaschenhälse entstehen. Das heißt, ich bin sehr stark an zwei Baustellen. An der einen zu gucken, wo haben wir Überforderung, die ein Flaschenhals kreiert, der gefährlich werden kann, also in bestimmten Prozessen. Und das andere ist auch prozessual und operativ. Also das eine ist ja menschlich, wo sind die Menschen, die das machen und das andere sind auch, wo entstehen eigentlich neue Probleme, weil wir eine Evolution durchgehen.

[41:16] Für die Menschen, die da Teil in der Führungsriege sind, ist das, was ich erzähle, dieser Masterplan nicht komplex, der ist logisch. Und auch einfach, der ist einfach logisch. Das ist so ein, ich glaube, wenn wir sehr granular reden würden, wie man Gastro-Rotip aufmacht, hört sich das auch komplex an. Ich neige dazu es auch, weil ich es so geil finde, vielleicht zu detailliert darüber zu berichten. Aber erstens, der erste Schritt, M&A, der wird weniger relevant. M&A können wir auch schon und das ist ein wirklich kleines Team. Das sind drei, vier Leute, mehr brauchen wir dafür nicht. Das heißt, der Impact war am Anfang besonders groß, weil du viel Inflow hattest. Jetzt ist es so, dass wir diese neuen Betriebe treffen ja schon auf einer Organisation, die ist schon da. Das heißt, der Fokus verschiebt sich jetzt sehr stark eigentlich darauf, was brauchen wir für operative Exzellenz. Und Cost-Downs, das ist der zweite Schritt. Und der dritte Schritt, wie können wir möglichst vielen Kunden dieses IoT-Gateway geben? Weil der große Vorteil, den wir haben, sobald wir das IoT-Gateway irgendwo haben.

[42:16] Können wir über Software-Updates Dinge auch wieder verändern. Das heißt, wir sind aus dem Handwerk, wenn du willst, raus. Und das ist super stark. Und deswegen würde ich sagen, momentan gibt es diese zwei Ebenen. Wie können wir operative Exzellenz, KPIs optimieren in dem Schritt zwei? Ist was, wo ich viel drüber nachdenke. Und das Zweite ist, wie können wir möglichst viele Kunden mit dem IoT-Gateway ausstatten, weil dann sind wir auch wirklich eine Software-Company. Wir sind das erste Cleantech, was reine Software-Fees bekommt. Also unsere Kundinnen und Kunden, 90% Take-Rate zahlen die Optimierung, also Happy-Day-I, dafür zahlen die 10 Euro im Monat. Und da bist du dann in einem anderen Realm, weil du hast Assets under Management, die sind da. Du hast Kunden, die zahlen jeden Monat Softwaregebühr zusätzlich zum Energietarif, die sind da. Es ist einfach, das ist ein SaaS-Game. Und das ist jetzt noch neu für uns, aber in der Zukunft sehe ich unser Hardware-Geschäft, schon zwei, und unser Happy-Day-Geschäft, typisches SaaS-Geschäft, was zwei Wege gehen wird. Auf der einen Seite natürlich unsere eigenen Marktzugänge nutzen und auf der anderen Seite auch sich immer weiter öffnen, weil wir natürlich auch daran glauben, du musst eine Million User auf so eine Plattform bekommen in Europa, damit die überleben kann und damit sie auch Scale hat. Mit einer Million User und 10 Euro pro Monat macht ihr 120 Millionen Jahresumsatz damit.

[43:40] Ist das so die Baseline, wo du sagst, okay, da wollen wir erstmal hin oder ist das so Endgoal, wo steht das? Ne, ich glaube, das wäre so ein bisschen so, als wenn ich dir das iPhone vorstellen würde und die erste Applikation, die alle benutzen, ist, weiß ich gar nicht, was ist, war aber die erste damals. Für die alle was bezahlen ist X und dann sagst du, okay, das ist the limit. Ich glaube, das, was so geil ist an dem, an Heartbeat AI ist, du hast ja, wenn du den IoT-Device am Haus hast und alle Systeme verbunden sind, hast du ja nicht nur Energy-Services. Also erstens, wir bringen jetzt den zweiten Energy-Service raus. Das ist eine Intraday-Optimierung. Da werden wir eine eigenständige Software-Fee für nehmen. Das heißt, der Kunde zahlt Feature-Based. Wir sind in der Präqualifikation in Skandinavien durch für Frequenzstabilisierung. Dafür kriegen die passives Einkommen unsere Kunden. Das geht zu 100% an Kunden. Wir nehmen eine Software-Feeder für. Das heißt, du hast erstmal im Energy-Service schon Features, wo du sicherlich verdreifachen kannst den monatlichen Revenue im SaaS-Bereich. Also dann bist du bei 360 Millionen. Und der nächste Punkt, den du hast, ist, du hast den ganzen Bereich Maintenance auch. Also überleg mal, momentan, wenn deine Systeme nicht funktionieren, rufst du irgendjemand an, dann kommt da jemand, guckt sich das an und sagt, das ist aber ganz schlimm.

[44:52] Garantiefallabwicklung, Remote Maintenance, aber auch, dass du alles in der Cloud hast über deine Systeme und die Dokumentationen, wie wir, also die Fotos, die wir gemacht haben, wenn ein System fertig gemacht worden ist. Das heißt, diese Convenience, die haben wir noch gar nicht monetarisiert. Und daran glaube ich sehr. Weil wenn man mal ehrlich ist, wen interessiert FCR? Weiß gar keiner, wer das ist oder was. Aber jeder Mensch versteht, dass es total anstrengend ist, einen Elektriker zu besorgen. Und dass es mega nervt, wenn dann irgendwas an der Aircondition oder an der Wärmepumpe nicht funktioniert. Super aufwendig, sich darum zu kümmern, um den Eiertanz. Das heißt, wir würden sagen, es wird dann eine ganze Reihe von Applikationen geben, die du noch draufbaust. Und der Value dort ist aus meiner Sicht im Maintenance-Bereich und Data-Bereich sogar noch höher. Wie viel Revenue macht ihr als Gesamtorganisation gerade? Ich denke, so dieses Jahr werden wir bei 550 Millionen rauskommen.

[45:44] Und im letzten Jahr waren wir bei 450. Das heißt, da sind wir immer noch im Wachstum. Also was du dir vorstellen musst, ist die Order Values im Solarbereich haben total nachgelassen. Das heißt, wir wachsen, also ganz interessant vielleicht, wir wachsen in den letzten 90 Tagen global organisch mit 80 Prozent in den Units. Also das Problem ist halt, dass die Units halt einfach mal 30 Prozent weniger Umsatz haben. Das heißt, du musst schon 30, 40 Prozent Unit Growth haben, um insbesondere im Solarbereich den Umsatzausfall pro Kunden auszugleichen. Das heißt, wir sind profitabel, wir wachsen weiter zweistellig, aber das ist auch ganz klar, wir merken natürlich auch, dass der Markt sich verändert hat. Wie viel davon ist inzwischen Software Revenue? Wenn du sagst, dieses Jahr 550 Millionen, was ist davon Anteil Software Revenue? Also wir werden nächstes Jahr.

[46:37] Dann planen wir einen zweistelligen Millionenumsatz. Das hat auch damit zu tun, dass wir noch einen weiteren Lizenzeinkommen-Stream haben. Das heißt, wir haben eine SaaS-Lizenz auch für die Locations. Das heißt, die Locations zahlen für die Systeme, die sie haben, eine In-House-Fee, weil das sind ja unsere Systeme. Wir ersetzen Fremdsysteme, kicken wir auch raus. Das ist auch ein Einsparpotenzial. Locations sind übernommene Betriebe? Ja, wir haben mittlerweile, wir öffnen mehr Locations selber, als wir Betriebe übernehmen. Das heißt, das ist auch dieser Shift, von dem wir gesprochen haben. Aber ja, am Ende ist eine Location, also eine Location kann ein Standort sein, der aus einem Unternehmen hervorging, das wir übernommen haben, ist aber in der Regel mittlerweile ein 1,5 Grad Standort, den wir neu aufmachen. Und die zahlen eine SARS-Gebühr und das wird gebündelt in unsere Happy Day I GmbH, das heißt wir haben zwei Einkommensstreams, einmal den Software-Stack, den wir B2B haben und den Software-Stack, den wir B2C haben und es gibt noch einen dritten und der ist gerade in Entwicklung, das ist Richtung, Netzdienstleister, also wir haben, wir sammeln ziemlich viele Daten und damit kann man auch noch Geld verdienen und nächstes Jahr wird es auf jeden Fall ein zweistelliger Millionenumsatz mehr traue ich mich noch nicht zu sagen.

[47:43] Und warum Und das glaube ich, weil wir vorhin darüber gesprochen haben, dass du quasi alles in einer Org hast. Warum Heartbeat ausgegründet zum Beispiel? Das hat mehrere Punkte. Es sind ganz pragmatische Themen. Einmal wollen wir ja auch Entwicklerleistungen aktivieren. Und wenn du jetzt eine Holding hast und du hast ganz viele Standorte darunter. Bei uns ist jeder Standort hat eine eigene P&L. Also jeder Standort hat eine eigene GmbH, wenn du so willst, oder Limited. Weil das Management entscheidet dort sehr selbstständig, dafür brauchst du eine P&L. Ohne P&L keine Selbstständigkeit. Das heißt, die haben wir und dann haben wir die Holding und in der Holding sind auch Shared Services, die nichts mit Tech zu tun haben. Und alleine um sauberer Aktivierung von Softwareentwicklung zu betreiben, aber auch den gesamten SaaS-Revenue an einer Entität aufzusetzen und nicht an den Standorten oder an unserer Energieversorgerin, sondern wirklich den SaaS-Revenue an einer Stelle zu bündeln, das macht Sinn, weil es sauberer und nachvollziehbarer ist. Und gleichzeitig ist es auch für den Masterplan ganz interessant, weil wir ja auch jetzt Talent heiern, was ja gebraucht wird für Heartbeat AI und vielleicht auch sich noch nicht so angesprochen fühlt von dem Installateursteil, den wir haben. Insofern also versuchen wir, also Heartbeat AI hat auch den Anspruch, the place to be zu sein für die besten Leute in der Branche. Und lass uns mal ganz kurz auf die, ich sag jetzt mal in Anführungszeichen, Komplexität der Organisation gehen. Wie viele Menschen arbeiten insgesamt in dem Gesamtkonstrukt Heartbeat AI, 1,5 Grad Holding, aber auch all den Subcompanies?

[49:07] Also die, auch da versuchen wir transparent zu sein, weil das unsere Mitarbeitenden sowieso wissen.

[49:14] Die Gruppe hat ungefähr 2500 Mitarbeitende. Wir haben nur 200 Festangestellte im Bereich HPDI. Das ist von Produktmanager bis Softwareentwicklung. Also es ist nicht nur reine Softwareentwicklung. Wir haben noch externe Kapazitäten, auch erhebliche. Die brauchst du aber auch. Aber kann man jetzt mit reinrechnen, je nachdem in Peak-Zeiten sind das vielleicht nochmal 100 Leute und dann hast du keine Peak-Zeiten, dann sind es null. Auch für die verschiedenen Module, an denen wir arbeiten. Die Hersteller committen auch, das heißt zum Beispiel Enphase oder auch andere Hersteller haben eigene Teams, die zuarbeiten, weil wir denen sagen, was wir von denen haben wollen. Also zum Beispiel die Regelleistungs-Features, die wir jetzt in Skandinavien anbieten, da musste der Hersteller seine Firmware ändern. Und dann sind da auch noch Teams involviert. Das heißt, das kannst du framen, wie du willst. Also kleinste Nummer ist irgendwie unter 200, größte Nummer sind auch mal 400.

[50:03] Und in der Holding an sich, also die Frage, die ich mir stelle, ist, weil du gemeint hast, so manche Sachen lösen wir zentral, dann hast du natürlich irgendwie, dann rechnen wir mal die Betriebe quasi raus, die alle unter einzelner P&L laufen, wie viele Leute kümmern sich um das, was quasi in der Gruppe passiert in der Holding als Kernteam? Also das sind auch nicht mehr als 250. Und auch dort ist es so, das Gute ist, was uns sehr gefällt an der Dezentralität, ist diese P&L-Denke. Du hast erfolgreiche Standorte, die sind profitabel, die sind driven, da sind coole Leute drin, die Vollgas geben. Und das sind für uns auch die Prinzipale, denen alle dienen. Also am Ende ist es klar, wir haben tolle Softwareleute und denen versuchen wir auch klarzumachen, wie wichtig sie sind. Aber am Ende, when it comes...

[50:46] To the pitch geht es immer um den Business-Owner. Also wir versuchen.

[50:50] Der Prinzipale muss der Business-Owner sein. Die Business-Owner sind die, die Erfolg haben auf der P&L. Und auf der P&L hast du Erfolg mit deinem Standort. Das ist einfach nominativ faktisch. Und wenn du das zeigen kannst, dann kriegst du auch mehr Gehör. Du kriegst auch mehr Geld. Also wir investieren dann mehr. Zum Beispiel, wenn es um Working Capital Facilities geht. Und insofern, jetzt habe ich die Frage vergessen. Es war nur was zentral, was nicht zentralischer ist. Ah ja, und das führt dazu, dass die regionalen Standorte challengen extrem hart. Also da sind erstens super geiles Talent drin mittlerweile, auch vieles von außen, dass wir mixen mit Unternehmern oder, sag ich mal, Handwerkern auch und die haben auch die Attitüde und sollen sie auch haben zu sagen, okay, ich will genau verstehen.

[51:34] Warum das meine Customer Satisfaction erhöht und oder die Kosten reduziert und oder meinen AOV. Das sind wirklich gute Diskussionen geworden, teilweise auch schon regelrechte Gefechte. Das heißt, unser Shared Service, den sagen wir das auch. Wir sagen denen, ey, ihr seid da, um den Business Owner happy zu machen. Deswegen würde ich sagen, wir sind da sehr lean und haben eine tolle Kultur im Kampf darum, die müssen ja auch profitabel sein. Das heißt, der Shared Service muss profitabel sein und gleichzeitig muss der Standort auch profitabel sein und ansonsten, wenn sie nicht profitabel überzeugen können, dann arbeiten wir mit extern und der Standort macht das selber. Aber mittlerweile haben wir das System relativ geschlossen. Das heißt, wir merken, dass wir in den Unit Economics und auch bei den relevanten Kosten besser sind als der Markt.

[52:21] Verstanden, sehr interessant und dann, wenn wir uns das Gesamtkonstrukt nochmal angucken, wir haben gesagt 340 Millionen irgendwie an Funding gesammelt plus Kreditlinie und alles, das wird dann irgendwie zu komplex, aber wann oder wie planst du selber, wenn du ins Fundraising gehst, auch so diese Steps?

[52:40] Das eine ist, diesen Masterplan mal für sich selber zu definieren, das andere ist zu sagen, okay, was ist denn der richtige Schritt, den ich jetzt irgendwie mit dem nächsten Fundraise erreichen muss, um da hinzukommen und gleichzeitig irgendwie Eventualitäten einzuplanen und zu sagen, ja, okay, was, wenn ich, ich sag mal ein Beispiel, ich hab ehrlicherweise nicht ganz im Kopf, beziehungsweise andersrum, kannst du einfach ganz kurz sagen, wann habt ihr wie viel geracet, nur dass ich da nicht jetzt irgendwelche Zahlen im Kopf stelle. Ja, und auch, dass ich es nicht, also wir haben eine Series A gemacht. Ich sage jetzt mal Rough Numbers, also die kann man bestimmt auch irgendwo rausfinden. Ich habe dein Crunchbase noch offen, also. Ja, aber ich weiß nicht, Crunchbase ist auch nicht zu 100 Prozent, aber den, also bei der Series A inklusive Convertible, würde ich, waren wir bei ungefähr 100, 120 und dann kamen nochmal, glaube ich, 215 in der Series B, so ungefähr in der Größenordnung. Wie planst du Milestones? Also so im Sinne von, hey, ich summe X, raise ich jetzt und dann komme ich so weit. Wie viel Puffer rechnest du ein? Wie denkst du drüber nach von hey, das muss alles aufgehen versus ja, ich brauche eine Story, die der Investor gut findet und wenn ich dann iterieren muss, dann ist das halt so. Wie gehst du da ran? Aber das ist ganz gefährlich. Also das, was du sagst, ist aus meiner Sicht der Kardinalfehler von vielen CEOs, die pitchen, zu sagen, was kann ich dem Investor erzählen, was er gerne hört. Don't do it.

[53:54] Investoren verwalten Geld und Geld ist eine Commodity. Gerade in unserem Bereich sind die Geldmanager oft Touristen. Das heißt, gerade in der Cleantech-Branche, es gibt viele E-Commerce-Investoren, die auf einmal gesagt haben, ich bin jetzt Deep Tech und Cleantech, die haben überhaupt gar keine Ahnung. Wenn ich jetzt anfange, meine Geschichte zu verändern, an die ich glaube, an die das Team glaubt und wir wissen, was wir tun müssen, um erfolgreich zu sein und ganz ehrlich, das wird auch funktionieren. Das ist einfach so. Ich kann es jetzt auch nicht ändern.

[54:22] Wenn ich dann anfange zu sagen, jetzt muss ich aber in Worten reden, das ist noch fein zu sagen, ich versuche so in Worten zu reden, die der andere versteht und versuche mich anzupassen oder andere Gesprächspartner reinzubringen, damit du es verstehst als Investor. Aber ganz ehrlich, es ist ganz, ganz gefährlich, anzufangen zu sagen, was würde wohl der Investor gerne hören. Weil du auch falsch denkst. Das ist nicht das, was du tun solltest. Du solltest darüber nachdenken, was braucht what's right for the company, what's right for the business. Und das musst du auch transportieren. Und ganz ehrlich, money managers are commodity managers. Und es gibt wenige, die verstehen können, was wir tun. Und das ist okay. Das heißt, wir müssen auch Nein sagen. Und es gibt auch viele so Intro-Calls mit Investoren. Ich schon weiß, nach dem ersten Satz.

[55:07] Vergiss es, ja. Also alleine, was da an Scheiße erzählt wird, also wirklich, das ist Hardcore, weil du einfach das Talent, was auf der Money-Manager-Seite sitzt, lernt auch gerade noch dazu über den Clean- und Deep-Tech-Bereich. Das ist also nicht nur, sie soll kein Affront sein gegen die, sondern das ist ganz normal. Das ist wie bei Beginn von E-Commerce. Und was du dann hast, ist, dann versuch dir halt das, also don't do it, wir machen das auch nicht. Sondern ich lebe dann eher damit, dass vielleicht mal der ein oder andere Investor glaubt, ich habe einen kompletten Vogel, weil ich mich da auch nicht anpasse. Aber was ich auch tue ist, das gilt für alle Bereiche, mein Chairman Michi sagt immer Horses for Courses, also Pferde für bestimmte Rennen. Und wenn du den Masterplan dir anschaust, dann hatten wir für den Beginn PE Angel Investoren, Family Offices.

[55:57] Milliardärs Family Offices, aber auch die ersten Venture Series A Investoren in der Series B mit Hamilton Lane, mit G2VP aus den USA, mit Pensionskassen, die reingekommen sind, ganz andere Investoren. Und deswegen glaube ich, der relevante Gedanke ist, wen brauche ich für die nächste Stufe? Was sind, genauso wie beim Talent ja auch, also ich brauche jetzt nicht nochmal dieselbe Rutsche zu machen, das macht keinen Sinn, sondern du musst erst mal gucken, wer kann das überhaupt liefern, was wir brauchen? Und das sollte man genau definieren. Und dann, glaube ich, kannst du es nicht verändern, du musst dem Pitch treu bleiben und auch gucken, wer echte Conviction hast. Spätestens in den Board-Meetings ist das ja wie eine Marriage, dann sind die Leute drin und sagen so, das hat man mir aber anders erklärt. Wir nehmen auch alle Board-Sessions auf und die kann sich auch jeder Investor, der bei uns im Datenraum ist und ein NDA unterschrieben hat, anschauen. Weil wir sagen, du musst ja als Investor auch verstehen, wer wir sind.

[56:49] Und so fahren wir ganz gut. Das heißt, es ist ähnlich wie mit Talent. Du musst vorausdenken, welche Art von Investor brauchst du. Und natürlich muss man dann schon auch Übersetzungsleistungen machen. Man muss dann schon sagen, okay, wie erklärt man sowas in der Pensionskasse? Oder wie erklärt man sowas einem Worth-Fund? Ja. Du bist ein brutal guter Storyteller, darauf können wir uns glaube ich einigen. Ich finde mich schrecklich und viel zu komplex, aber... Ja, aber ich meine, wenn man sich das anguckt, können wir auch gleich nochmal drüber sprechen. Ich meine, du machst ja auch zum Beispiel relativ viel auf LinkedIn, da irgendwie über 70.000 Follower und so. Das kommt ja, weil du auf der einen Seite natürlich eine Mission hast, die du verfolgst, aber auf der anderen Seite auch, weil du sie so verpackst, dass sie verständlich ist. Findest du, okay. Ich finde es immer noch, dass wir... Bestimmt sind manche Sachen zu komplex und brauchen Erklärungsbedarf, aber du hast ja auch Zeit für Formate wie das hier oder auch in anderen Podcasts, wo dann irgendwie die Zeit ist, dass ich mir das anhören kann, wenn ich mich damit mehr beschäftigen will. Aber ich glaube, du polarisierst ja auch immer wieder mit Aussagen und so, die dann natürlich dazu führen, dass Leute zumindest, es brennt sich was in den Kopf ein. Ob das jetzt immer genau perfekt das ist, was du dann gerade kommunizieren willst und in allen Layern und alles perfekt verständlich, das wahrscheinlich nicht. Aber ich glaube, am Ende die Leute kriegen von 1,5 Grad mit und du baust ja eine Marke drumherum.

[57:56] Warum ich das sage ist, weil ich glaube, das sind von Leuten wie dir, die eine klare Vision haben, sehr klar wissen, was der Fahrplan ist, aber das auch gut verpacken können. Natürlich auch nochmal so die Frage stellen muss eigentlich, was macht in deinen Augen einen guten Pitch? Also wann hast du das Gefühl, so hey, ich fühle mich gut vorbereitet auf ein Investorengespräch und nicht jetzt, wo du schon irgendwie dreieinhalb Jahre machst und jetzt vielleicht das nächste Mal irgendwie über Fundraising nachdenkst und weißt, okay, it all played out the way that I said, sondern vielleicht in den ersten Malen, wo du sagst so.

[58:24] Also ja, ich weiß, das wird funktionieren, aber ich habe noch keine Datenpunkte für die neue Firma. Also ja, du hast deinen Track Record, aber du hast noch keine Datenpunkte für die neuen Firma.

[58:35] Ich muss jetzt trotzdem erstmal externen Leuten erklären, was ich hier vorhabe. Was macht in so einem Moment einen guten Pitch? Weil die ehrliche Antwort ist ja, dass viele, die jetzt zuhören, auch in dem Moment sind und sagen, I wish I had all the traction, I wish I had all the plan, aber ich bin da vielleicht noch nicht und ich muss das erste Mal Investoren überzeugen oder vielleicht, ich habe das erste Mal Geld bekommen, muss jetzt aber gucken, dass ich eine Anschlussfinanzierung bekomme und es ist noch nicht alles perfekt. Was macht einen guten Pitch?

[59:00] Das ist eine unglaublich schwierige Frage, weil es ganz verschiedene Ausgangssituationen gibt. Ich glaube, es gibt einen bestimmten Wert darin, Pitches gut zu strukturieren in bestimmten Geschäftsfeldern, wo es auch schon ein Ökosystem gibt, was daran gewöhnt ist. Und ich glaube, man muss immer daran denken, dass insbesondere die deutsche Venture-Kapital-Szene eine E-Commerce-Kapital-Szene ist. Das heißt, das ist relativ durchleuchtet. Es gibt bestimmte KPIs, es gibt bestimmte Pitch-Language, es gibt bestimmte Brands, die du sagst hier X so und so und X da und so. Also ich glaube, da kann man wirklich auch gut landen. Da bin ich der falsche Ansprechpartner für. Ich bin da ja nie gelandet. Also ich habe keinerlei Verbindung zu dieser Szene. Verstehe die auch nicht und bin da, glaube ich, ein schlechter Ratgeber. Das heißt, deswegen würde ich sagen, für diesen Pitch-Deck-Advice würde ich euch nicht geben wollen. Ich glaube, was viel wichtiger ist, ist, die, die im Pitch-Deck gerade schreiben, haben ja diesen Urge zu sagen, ich würde gerne Unternehmer werden. Und sagen so, fuck, eigentlich, ich will hier raus. Ich will was Geiles machen. Und dann fangen die mit dem Pitch-Deck an. Ich glaube, es ist viel wichtiger, drüber nachzudenken, was ist dein Lifetime-Topic. Ich profitiere davon, dass ich mir ein Lifetime-Topic vor 16 Jahren ausgewählt habe oder es mich und von dem profitiere ich heute. Keiner kann das nachmachen, was ich gerade mache oder wenige, weil die einfach nicht, das ist so ein bisschen so, du kannst es nicht.

[1:00:24] Wenn jemand in 98 im Silicon Valley sitzt und sagt, ich mache einen Online-Shop auf, das kannst du nachher in 2012 nicht nochmal replizieren. Also das ist die Erfahrung, die man auch hat. Deswegen würde ich sagen, wenn du Unternehmer werden willst, wäre mein wichtigster Rat, finde erst mal das Lifetime-Thema, weil Pitch Deck führt dazu zu sagen, ich versuche irgendwas zu nehmen, was gerade hot ist. Wenn du versuchst, was zu nehmen, was gerade hot ist, hast du schon verloren, weil da musst du eigentlich schon drin sein. Ich würde immer dieselbe Antwort geben. Dein Pitch-Deck wird immer erfolgreicher werden und auch Defizite kompensieren können, wenn du ein Lifetime-Topic hast, für das du authentisch stehst und wo Leute sagen, da ist der Typ ein Experte, dann hören die dir auch zu. Wenn du dein Lifetime-Topic noch nicht gewählt hast und gefunden hast, warum du opportunistisch von Blockchain auf AI wechselst gerade, dann würde ich sagen, merkt das ein Investor auch und jemand mit Lebenserfahrung. Deswegen würde ich immer sagen, das größte Investment in mich war, ein Thema zu finden, für das ich wirklich brenne. Und vor acht Jahren stand ich in irgendwelchen Labors in Wilpol Street und habe irgendwelche Lithium-Batteriezellen in die Luft gejagt, um Leuten zu erklären, dass es einen riesen Unterschied gibt zwischen Lithium-Batteriezellen. Keine alte Sau hat das interessiert. Aber ich kann heute mit Leuten über Batterien sprechen oder auch über VPPs, weil ich das halt selber schon gemacht habe. Deswegen findet ein Lifetime-Thema, das wird euch geiles Talent bringen, das wird euch Spaß machen.

[1:01:45] Und am Ende, wenn daraus dann ein Pitch-Deck entsteht, wird das auch wesentlich erfolgreicher sein, als wenn man sich jetzt hinsetzt und sagt, ich möchte halt einfach nur mitspielen. Finde ich gut, ich mache selbst seit acht Jahren diesen Podcast. Hätte nicht gedacht, wo es rauskommt, als ich mal angefangen habe, aber dementsprechend auch schon sehr lange einem Thema erstmal verschrieben. Aber ich glaube, es ist schwer, sich für so ein Lifetime-Thema zu entscheiden, wenn man irgendwie 23 ist und jetzt sagt, was mache ich eigentlich? Wie alt bist du denn, wenn ich mal fragen darf? 28.

[1:02:09] Ich habe mich damals nicht entschieden, gesagt, das ist das Lifetime-Thema, sondern ich habe Neugier. Ich wollte von den Leuten lernen, habe dann gesagt, okay, gut, wie kriege ich es hin, dass die sich mit mir an den Tisch setzen und wusste halt, ich bin 19, komme aus der Schule, die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute dann, also die Gründer und Unternehmer sich mit mir zum Lunch treffen. Ich würde gerne die Wahrscheinlichkeit zumindest erhöhen, ein Jahr zu bekommen. Das wurde der Podcast. Und dann über die Zeit habe ich verstanden, so würde ich den gehen, weiterentwickeln und so weiter.

[1:02:32] Also viel Glück gehabt, früh was zu finden, was mich jetzt erstmal lange genug begeistert hat. Aber es ist trotzdem nicht trivial, sich mit 23 oder 24 oder 26 für irgendwas zu entscheiden. Das heißt, das... Musst du aber auch gar nicht, weil du es auch nicht kannst. Ich glaube, jemand, der Anfang 20 ist, kann sich nicht für was entscheiden, weil er keine Ahnung vom Leben hat und gar nicht weiß, wer er ist. Jetzt kannst du nur eine Sache, so ein bisschen wie so ein riesiges Buffet und du kommst in den Raum rein, du hast dieses Buffet noch nie gesehen und dann bleibst du gleich an dem ersten Teller stehen und frisst die ganze Zeit irgendwie einen Spinatsalat. Das Leben und auch die Karriere wird sich entwickeln und ich glaube, was man tun kann, das geben viele diesen Rat, du musst dem halt eine Chance geben. Also du kannst nur gucken nach einem Thema, was du spannend findest, dann nach den Menschen, die du spannend findest und dann experimentieren, exponieren, exponieren und keine Angst haben, auch abzubrechen. Das sagen ja immer alle, die, ich habe es früher auch gehört, haben gesagt, ja, ja, ich wollte auch eine perfekte Vita haben. Es hat überhaupt nicht geklappt. Es war eine Katastrophe. Die Idee, eine perfekte Vita zu bauen mit Uni, mit allem drum und dran, die hat mich komplett, als ich mich davon befreit hatte, wurde alles viel besser. Deswegen, Einfach, gerade in den 20ern, man kann überhaupt gar nichts verlieren. Ich habe mir in meinen 20ern so eine Liste gemacht, da stand drauf eine Partei gründen, da stand drauf mit Joschka Fischer arbeiten. Ich bin bei Joschka Fischer im Vorstellungsgespräch gewesen. Joschka Fischer war damals noch eine große Nummer. Es war ein cooler oder ein interessanter Mensch.

[1:03:49] Und das einfach machen, einfach rausgehen und auch, ganz ehrlich, du lernst an den Themen, wo du voll auf die Fresse bekommst, leider am meisten. Das ist gar nicht so schlimm, wenn du vollkommen in deinen Zwanzigern mit ein bisschen Schiss in der Büchse gestresst irgendwo sitzt und denkst so, mein Gott, mein Gott, das ist getting out of control, das ist okay. Ich nenne das ja kontrollierte Überforderung. Also da entsteht auch Wert, man sollte nicht abbrennen dabei, man sollte nicht kaputt gehen, aber da entsteht halt wirklich was. Und insofern, wenn ihr das Gefühl habt, ihr habt noch nicht genug Stress oder noch nicht genug Angst, dann würde ich sagen, könnt ihr noch so ein bisschen mehr auch in die Überforderung gehen und das hat mir zutage geholfen. Ich will tatsächlich zum Thema abbrechen. Ich habe Wirtschaftsmathe angefangen zu studieren. Es hat sechs Wochen gedauert, bis ich gesagt habe, das werde ich mir keine drei Jahre antun.

[1:04:35] Das meinen Eltern und anderen Freunden zu erklären, war damals nicht ganz so einfach. Also auch Großeltern, aber war, glaube ich, die beste Entscheidung, weil da hatte ich Zeit zu überlegen, was ich stattdessen machen wollen würde und wir würden wahrscheinlich sonst nicht hier sitzen. Hätte ich die Zeit nicht gehabt. Aber ansonsten, ein anderer Punkt, den ich noch abschließend auf der Liste hatte, ist, du bist relativ, man kann jetzt sagen, du dokumentierst viel von dem, was du machst oder du postest generell viel und baust eine Marke, eine Personenmarke parallel. Warum? Warum so, man findet ja trotzdem viel, du postest regelmäßig auf LinkedIn, du machst viele Podcasts. Warum? Weil ich es als meine Aufgabe empfinde. Also du hast gerade gesagt, Philipp, ich sei ein guter Storyteller.

[1:05:15] Du als CEO und Gründer ist deine Hauptaufgabe, Klarheit und Einordnung zu geben. Wenn du eine dezentrale Organisation hast mit 80 Standorten, 2500 Menschen und dann noch Investoren auf der anderen Seite, all die haben das Bedürfnis nach klaren Richtungssignalen und auch nach Einordnung. Das heißt zum Beispiel, wenn ich mich auf LinkedIn verbal auch mal vergreife oder prügele, ist das das Statement, das macht der CEO hier selber. Und auch, dass ich es nicht akzeptieren werde, dass jemand, was auch immer wir tun.

[1:05:47] Angreift, weil es die Einordnung gibt, nein, ich als CEO und Gründer bin da und wenn ich das Gefühl habe, dass ich da einschreiten muss, weil ich mich damit identifiziere oder auch Klarheit einfach gebe, eine Einordnung gebe, Ich bin nicht der Typ, der dann sagt, ja komm, dann machen wir jetzt mal nichts und schauen wir mal und dann muss man jetzt die andere Wange hinhalten. Und nicht nur, weil ich nicht der Typ bin, sondern weil die Organisation das auch braucht. Wir haben viele Leute, die sind halt erst seit ein paar Monaten dabei. Und die sitzen irgendwo in diesem Masterplan und coden gerade eine Applikation für Messstellenbetreiber, APIs, ja, also wo Daten durchgeballert werden. Und versuchen zu verstehen, warum ist das, was ich mache, wichtig. Und dann kommen irgendwelche Informationen, Boulevard hast du angesprochen, ja. Und Einordnung, und das ist meine Aufgabe, in einer so lauten Welt immer wieder diese Kommunikationsaufgabe zu übernehmen. Und manchmal zahle ich dafür natürlich auch einen Preis. Das heißt, es kann nie allen passen und wird es auch nie. Und Deutschland hat so diese Grundsatzmentalität, dass man versucht zu kommunizieren, um allen zu gefallen. Das ist nicht mein Ansatz. Null. Das ist ja auch wirklicher Change hat ja auch immer Gewinner und Verlierer.

[1:06:51] Digitalisierung hat Gewinner und Verlierer. AI wird Gewinner und Verlierer produzieren. Und meine Aufgabe ist es, meiner Organisation Klarheit und Kommunikation zu bieten und auch Identität. Und das versuche ich und das nehme ich auch sehr ernst, vielleicht manchmal zu ernst.

[1:07:05] Ich glaube, da kann ich noch vielleicht ein bisschen lässiger werden, aber ich habe... So hart gearbeitet in den letzten 16 Jahren. Alles davon findet sich irgendwie wieder. Es sind unglaublich viele Leute, die mir vertrauen und die ihre Lebenszeit investieren und wirklich auch ans Limit gehen in der Company. Und deswegen mache ich das. Und natürlich ist da auch ein Suchtfaktor dabei. Ich bin handysüchtig, ich bin arbeitssüchtig. Ich ziehe daraus Bedeutsamkeit. Also ich kann ja auch offen sagen, ich gehe selber mittlerweile in Therapie auch. Weil ich einfach sage, ich muss auch Reflexionspunkte haben. Weil natürlich, dass ich auch verselbstständigen kann. Ich glaube, das ist auch eine Nuance. Die einem hilft als CEO, zu sagen, dass man sich nicht vielleicht zu hart den eigenen Bullshit auch abkauft, den man die ganze Zeit verzapft. Aber trotzdem fühle ich das, was ich gerade gesagt habe, sehr klar und deshalb mache ich das. Das heißt, du schaust, dass die, wenn du sagst, den eigenen Bullshit nicht zu sehr abkaufen, meint, dass Philipp Schröder nicht immer nur CEO von 1,5 ist, sondern es auch noch den Philipp Schröder außerhalb des Ganzen gibt? Oder wie meinst du das? Nee, ich glaube, das ist eher, dass du Checks and Balances brauchst, was deine echten Grenzen sind, weil das größte Risiko ja auch bei mir ist, also als CEO oder auch bei jedem C-Level auch, ich sage das allen C-Leveln, das ist ja egal, wie man sich therapiert, kann ein ganz toller Freund sein, das kann tatsächlich ein Coach sein, nennt man das ja heute oder wirklich auch ein Therapeut, der hilft, der einen kennenlernt und guckt, okay, was sind Themen, wo es Gefahr gibt, dass es toxisch wird, weil ich glaube, das ist in den Jobs, in denen wir hängen.

[1:08:32] Ganz, ganz, ganz gefährlich, dass man bestimmte Blindspots hat, die man sich schönredet, wo man sich selber nicht hart genug auch challenged und daraus reflektieren, gibt es dann Casualties, weil andere Leute darunter leiden und das ist das, was ich meine damit, der Philipp Schröder außerhalb der Firma ist eigentlich fast nur noch Familienmensch, das auch mein persönliches Thema ist, dass ich, wirklich meine Wachzeit mit diesem Thema verbringe. Also es ist halt einfach mein Lebensprojekt.

[1:09:02] Meiner Frau diskutiert das manchmal, ich sag mal so, wenn du einen Pianisten heiraten würdest, der würde jeden Tag neun Stunden im Zimmer sitzen und Klavier spielen. Also weil er es einfach liebt. Aber du zahlst einen Preis. Das muss man, da darf man sich auch nichts vormachen. Du hast immer eine Opportunity-Cost. Ich glaube auch nicht an Work-Life-Balance. Ich glaube nicht, du kannst nicht sagen, ich möchte den Ironman gewinnen und dann nicht den Preis zahlen, den du zahlen musst, um den Ironman zu gewinnen. Und der ist ziemlich hoch. Körperlich, Disziplin und Zeitinvest. Und das stimmt auch. Du kannst nicht, du kannst vielleicht eine Company bauen, aber wenn du versuchst, die Company zu bauen, dann musst du aus meiner Sicht auch so denken. Und dafür zahlst du auch einen Preis und den zahle ich auf jeden Fall. Und das ist auch nicht immer nur schön. Und ich glaube, die Unternehmer, die das kennen, die Rolle, wissen das auch. Aber es ist naiv zu glauben, dass man den Ironman gewinnen kann, wenn man den Preis dafür nicht zahlt. Und das ist im Unternehmertum genau das Gleiche. Das ist aber mein Thema, das muss ich mit mir ausmachen. Wie denkst du dann über Energiemanagement nach? In dem Sinne, dass du sagst, okay, ich bezahle den Preis, ist brutal hart, gleichzeitig muss ich trotzdem da sein, wenn ich gebraucht werde. Und da sein kann sein, Medientermin, ich mache einen Podcast, Unicorn Bakery, kann aber auch sein, mein Ziellabel ruft mich an, hat eine Frage, ein Problem, wie auch immer. Oder jede andere Thematik, die irgendwie gerade anstehen kann, musst du ja da sein und sagen, okay, I have to function in this moment.

[1:10:30] Klar, also ich glaube, ich habe die Fähigkeit dazu, dass gerade wenn ich gebraucht werde, wenn es wirklich wichtig ist, dass ich dann über mich hinaus wachsen kann. Da komme ich an Energielevel ran, die aber auch bedient werden über die Selbstwirksamkeit, die ich habe, über den einfach auch die Freude. Ich wurde mal gefragt, wie ich die Firma beschreiben würde. In einem Wort habe ich gesagt, magical. Also das ist für mich so ein, ich habe das wirklich dieses Gefühl, ich finde es einfach geil. Und daraus kommt viel Energie, die ich einsetzen kann.

[1:10:59] Und der zweite Punkt ist, ich habe aber auch schlechte Tage und ich habe auch schlechte Stunden. Und was ich gelernt habe, ist dann mich rauszunehmen. Und zwar whatever it takes. Ja, also dann sage ich auch Medientermine ab oder ich sage wichtige andere Termine ab, weil wenn ich nicht die beste Version meiner selbst sein kann, dann möchte ich nicht als CEO von 1,5 Grad auftreten. Und heute ist auch so ein Grenzspot, weil wir waren gestern Abend, hatten wir Luisa Neubauer da und ich habe noch nachts bis zwei Australien gemacht, weil die dann wach waren.

[1:11:31] Habe nur vier Stunden dann gepennt und bin jetzt hier bei dir und da mache ich diesen Reality-Check schon einmal, wenn ich jetzt hier zu dir lief, da war schon wieder so eine Grenzfrage, macht das Sinn und natürlich bruskiert es dich dann oder andere, das muss man mal aufpassen, dass man das nicht macht, aber das ist sowas, wenn ich nicht... Den Ansprüchen genügen kann, die ich an mich habe und die auch das Unternehmen an mich haben darf, weil ich setze die ja selber sehr hoch, dann muss ich mich rausnehmen. Und wenn es ein ganzer Tag ist, wo ich mich irgendwo einsperren muss, dann muss ich das machen. Das ist richtig wichtig. Gott sei Dank muss ich das zur Zeit wenig, aber wenn man das nicht macht, dann wird man halt, dann sendet man so krasse Stresssignale, weil man halt patzig wird, weil man Leuten vielleicht auch mal einen überbrät oder so. Und das macht man ja nicht, weil die es verdient haben, sondern das macht man, weil man sich als Führungskraft nicht im Griff hat. Wie viel Überwindung hat das gekostet, das zu lernen? Weil ich bin mir sicher, dass du nicht von Sekunde 1 an gedacht hast, ach komm, da ziehe ich mich raus. Ich denke, das ist bei den meisten wahrscheinlich ein sehr langer Prozess. Das lernst du durch ein Miteinander im C-Level. Und ein CEO ist ja auch nicht der Chef im C-Level, sondern der CEO ist sowas wie ein Trainer.

[1:12:38] Und kann auch nur versuchen, du musst ja unglaubliche T-Fähigkeit haben, Also du musst breit und tief sein. Du musst also in der Breite alles verstehen und in der Tiefe auch. Aber parallel musst du vor allem coachen können. Du musst auch verstehen, was brauchen meine Top-Performer. Und nicht, was brauche ich, sondern was brauchen die gerade. Und das merkst du.

[1:12:58] Deswegen bin ich auch froh, dass einige Leute dabei sind, die schon bei Tesla und Sonnen dabei sind, weil die können mich auch reflektieren. Die sagen mir dann auch, Philipp, du benimmst dich gerade wie ein Arschloch. Und das ist wichtig. Du musst Menschen in deinem Umfeld haben, die dir das sagen dürfen. Und die können dann vielleicht auch damit umgehen, dass man sich wirklich streitet. Und ich glaube, echte Streitkultur auch haben zu können und ein diverses Leadership-Team, was immer aufpassen kann, so nach dem Motto, was auch immer so ein Safeguard ist, weil einer brennt immer durch gerade. Es ist einfach so. Es gibt immer irgendwo, dann kommen Familiensituationen dazu, externe Stressfaktoren, gesundheitliche. Das ist, glaube ich, das Wichtigste. Das heißt, die Reflexionspunkte, die du zur Verfügung hast, die geben dir diesen Lernprozess. Und das hat auch lange gedauert, weil ich eigentlich bei Stress immer mit mehr Arbeit reagiert habe. Und das ist nicht so klug.

[1:13:48] Wenn jemand jetzt am Anfang seiner Journey steht und noch nicht all diese ganzen Learnings gemacht hat, hast du irgendwelche Gedankentipps, Frameworks, um diesen Lernprozess irgendwie schneller zu verinnerlichen? Das ist nur Exposure. Also das ist ganz schwer, weil du brauchst halt Chefs und du brauchst Firmen, die dir Exposure geben. Und das andere ist, die meisten Menschen sagen, sie wollen sich entwickeln. Das ist so ein bisschen so, als wenn du sagst, ich hätte Bock auf ein Sixpack, aber ich will nicht trainieren. Und viel Talent hat diese Einstellung. Die sagen, ich möchte mich entwickeln, ich möchte beruflich erfüllt sein. Aber wie gesagt, da kommen wir zu dem Preis wieder zurück. Du musst dich schon in ein Umfeld bringen, wo du gefordert wirst. Und die meisten Leute wollen sich in ein Umfeld bringen, dass sie für sich, Als opportun sehen. Und das Problem ist, dass das meistens nicht matcht. In meinen 20ern habe ich mir die falsche Freundin ausgesucht. Die passte gar nicht zu mir, weil ich gar nicht wusste, wer ich bin. Ich hatte eine Projektion von mir. Ich wollte die und die Person sein. Und dieser Person habe ich Jobs ausgesucht, die ich sein wollte. Und dieser Person habe ich auch Lebenspartnerinnen oder Freunde ausgesucht.

[1:14:54] Riesenfehler. Du lernst dich ja erst kennen. Deswegen, ich glaube, der Chef ist schon ziemlich wichtig. Oder die Chefin, die man hat. und dann, ich nenne das ja kontrollierte Überforderung, das ist ein bisschen so, als wenn man auch als Trainer das Go bekommt, zu sagen, okay, ich gehe mit dir jetzt ans Limit, du kannst mir aber trotzdem vertrauen, du musst mir dabei vertrauen und dann zum Beispiel die Frequenz erhöhst und dann musst du morgens um vier halt auf dem Sportplatz erscheinen. Das geht aber nur, wenn es diese Vertrauensebene gibt. Wenn du die Vertrauensebene aber hast, dann ist es unglaublich, wie sich Menschen entwickeln und das macht mir am allermeisten Spaß, diese Entwicklungssprünge mitzuerleben. Also wir haben Menschen in der Organisation, die ich kennengelernt habe bei Tesla als Delivery-Fahrer. Das heißt, die haben Autos von A nach B gefahren und die tragen heute Umsatzverantwortung für 250 Millionen und sind extrem, extrem talentierte und tolle Leader geworden. Und das macht wirklich Spaß. Und dieses Leadership-Building, glaube ich, gibt es in vielen Startups nicht wirklich. Und das hat auch damit zu tun, dass beim Startup das Problem ist, Wenn es erfolgreich wird, die Frage ist, reift der CEO mit? Und ich habe das Glück gehabt, dass ich mit Tesla und anderen Startup-Erfahrungen meine Unreife in bestimmten Bereichen, dann habe ich die bestimmt immer noch, wurde mir die ausgetrieben. Das heißt, ich habe mit meinem ersten Startup bestimmte Unreifen abgelegt.

[1:16:16] Bei Tesla habe ich bestimmte Unreifen ausgetrieben bekommen. Und insofern hat das schon eine Rolle gespielt, um da hinzukommen. Und deswegen würde ich sagen, Chef auswählen, gutes Team auswählen und dann in diese kontrollierte Überforderung gehen. Da lernst du dich kennen. Wenn ich eine Firma gründe und ich stelle Leute ein, mit denen ich vorher noch nicht gearbeitet habe, dann hätte ich natürlich gerne diese Vertrauensbasis so. Von heute auf morgen. Was würdest du sagen, was ist nötig, um überhaupt die Möglichkeit zu haben, so ein tiefes Vertrauen aufzubauen?

[1:16:45] Kommunikation und Handeln. Also das eine ist, du musst anfangen zu sagen, so ein bisschen zu verhandeln, wer bist du eigentlich, was ist dir wichtig, wie kann ich kommunizieren und auch einzuordnen, zu sagen zum Beispiel, ich brauche dann einen persönlichen Termin, wenn Stress ist. Also ich sage dann okay, ich sage dann zu jemandem, mit dem ich arbeite, ich muss dich jetzt sehen, ich muss mich mit dir hinsetzen, ich muss einmal abladen. Das heißt, du musst eigentlich erstmal die Regeln verhandeln. Und das meine ich auch so. Das heißt, da fragt man, was ist dir eigentlich wichtig? Wie kommunizierst du bei Stress? Worauf darf ich achten? Wie muss ich dich einordnen? Da lernst du die Person auch schon kennen. und es ist eine großartige Geste, um die Leute einzuladen zu einer Kommunikation. Das andere ist dann dagegen das Handeln setzen. Also weil das eine ist, du redest, lernst jemanden kennen und vielleicht ist die Kommunikation toll. Und das ist auch schon eine Trap. Weil nur weil die Kommunikation toll ist, heißt das, das ist gut für eine Ebene, für Vertrauen, aber dann musst du es matchen gegen Handeln und Ergebnisse. Und einmal handeln, guck sehr stark nach Leuten. Eine Frage, die ich stelle, ist, ich bin an irgendeinem Standort und sag, frag, sieh jemanden und sag, okay, wenn es hier richtig Probleme gibt, wen rufst du an?

[1:17:53] Und die Namen, die dann kommen, sind mir zum Beispiel sehr wichtig, weil dann hast du auf der Handlungsebene, weißt du, da gibt es Menschen, die stehen dafür, dass du sie erreichen kannst, dass die kommen und helfen und dass die in die Wirksamkeit kommen. Und dann kommt ja immer noch das Ergebnis. Das eine ist Handeln, das andere ist, dann kommt dabei hinten auch was raus. Und wenn du eine gute Kommunikation hast, wenn du siehst, wie Leute handeln, wie die agieren und die dabei Vertrauen bekommen, die Leute mit anderen arbeiten möchten und dann hinten auch die Ergebnisse stimmen, dann wird es gut. Dann wird es gut. Wenn eine von diesen Ebenen nicht passt, wird es nicht gut. Selbst wenn jemand geil handelt und gute Ergebnisse liefert, wenn du in einer schnell wachsenden Organisation, wenn das ein Leader ist, kein Spezialist und der kann überhaupt nicht kommunizieren oder sie.

[1:18:33] Dann wird das auch nicht gut gehen. Aber diese Ebene, wenn jemand neu reinkommt, direkt mal fragen, was wichtig ist. Und natürlich kann man das nicht erzwingen. Also das ist auch ein bisschen komisch, wenn du am ersten Tag so einen Deep Talk machst. Da musst du auf deinem Bauch hören auch ein bisschen, wann der erste Deep Talk Sinn machte. Wie lange gibst du so einer neuen Beziehung Zeit, um dieses Vertrauen zu entwickeln? Und wann sagst du, hey, irgendwie diese Ebene gibt es gar nicht. Ich muss mir das nochmal angucken. Ich bin da schon im Hiringgespräch relativ offen und spreche genau darüber. Ich möchte im Hiring schon verstehen, was ist dir wichtig? Wer bist du als Mensch? Was sagen deine Freunde oder auch Mitarbeiter über dich Gutes und Schlechtes? Lass uns mal drüber sprechen, wie du dich selber vor Ortest. Ich frage auch immer nach den größten Kritikpunkten, die zum Beispiel Eltern und gute Freunde an dir haben, um so ein Gefühl zu bekommen. Und dann setzt sich klare Erwartungshaltungen und sagt, wir haben ein 90-Tagesprogramm und je nachdem, was für eine Funktion du hast, versuchen wir natürlich in OKRs und KPIs auch zu sagen, was ist denn ultimativ, muss man sagen, geht es ja auch ums Ergebnis am Ende. Aber das, was davor kommt, Kommunikation und Handeln, macht die Kultur aus. Und du kannst natürlich so eine reine Ergebniskultur bauen, aber da brauchst du schon Talent für, was aus meiner Sicht ziemlich unsicher sein muss. Also es müssen schon Leute sein, die man gut verunsichern kann, damit man sie behandeln kann wie scheiße. Habe ich schon gesehen, ist aber nicht das, was ich will.

[1:19:55] Ergebnisorientierung, ja, die muss da sein, aber Kultur, der Unterschied ist dann die Kommunikation und wie handeln wir. Und da bilde ich mir echt was drauf ein, dass wir bei 1,5 Grad in den letzten dreieinhalb Jahren eine Kultur gebaut haben, die schön ist. Wo du auch sagst, da kommst du ein Stück weit nach Hause, obwohl wir hart arbeiten und sehr ergebnisorientiert sind. Wann ziehst du die Reißleine? Wann sagst du, okay, mit der Person kann es nicht weitergehen?

[1:20:19] Also, es ist ja mal die Frage, wo du in der Pyramide stehst, in der Verantwortungspyramide. Wenn du in der Verantwortungspyramide ganz oben stehst, musst du in allen Bereichen schon echt gut sein. Du kannst es der Organisation nicht zumuten, dass wenn du oben in der Pyramide bist, da hast du einfach höhere Anforderungen, dass du das nicht alles drei auch gut kannst. Du verlierst einfach Kredibilität gegenüber anderen Liedern, wenn du solche Leute durchschleppst, die halt immer wieder Scheiße kommunizieren oder die immer wieder nicht ins Handeln kommen oder die immer wieder keine Ergebnisse liefern können. Und das ist teilweise leider auch zwischen Handlung und Ergebnissen gibt es eine Korrelation, aber muss es nicht immer geben. Es gibt auch sehr aktionistische Menschen, die den ganzen Tag arbeiten, meinen sie, aber keine Ergebnisse liefern. und die dann total überrascht sind, dass man sie feuert, weil man sagt, ich habe doch jede Stunde 80 Stunden gearbeitet, wenn da nichts mehr rauskommt. Okay, aber das ist, also oben musst du da echt maximal vorher schon aufpassen. Wenn du runtergehst, kannst du natürlich erstens die Standards ein bisschen runtersetzen und du kannst auch sagen, ist jetzt in der Beratung im Vertrieb oder im Coding, da ist es okay. Also ich muss jetzt nicht jeder Ingenieur, muss ein großartiger Kommunikator sein. Das ist nicht so, das muss nicht sein. Fair. Ich glaube, großer, großer Rundumschlag. Große Hafenrundfahrt. Das würde man in Hamburg sagen. Das gibt es bei mir in Fürth-Nürnberg nicht so sehr dementsprechend. Aber fair point.

[1:21:39] Ich glaube, wir haben, glaube ich, eine ganz gute Bestandsaufnahme gemacht, wo ihr heute steht, wo ihr hinwollt. Ist ja auch so ein bisschen mit drin gewesen und so ein bisschen mehr Gefühl bekommen, wie du über den Aufbau von 1,5 Grad denkst. Und dementsprechend vielen, vielen Dank für deine ganzen Perspektiven, auch hinten raus und für doch ja sehr offene, ehrliche Selbsteinschätzungen auch, die, glaube ich, auch immer hilfreich ist, um zu sehen, wie tickt eine Person wirklich. Ich verlinke natürlich sowohl dein LinkedIn als auch 1,5 Grad in den Shownotes. Kann man sich nochmal alles ein bisschen genauer angucken oder auch sehen, was du postest. Du hast gesagt, wie du dich da manchmal prügelst mit irgendwelchen Leuten auf unter anderem LinkedIn. Kleiner Scherz. Aber trotzdem hat viel Spaß gemacht. Vielen Dank, dass du hier vorbeigekommen bist, dir die Zeit genommen hast. Im fünften Stock. Ja, sowas auch. Hat der 41-jährige Mann hier seinen Koffer hochgeschleppt. Ist so. Ich durfte nicht helfen. Aber vielen, vielen Dank. Ich glaube, es war nicht das letzte Mal, dass wir uns gehört haben. Und freue mich auf alles, was bei euch noch so passiert, worüber wir dann das nächste Mal sprechen können. Bis bald und danke.