Warum viele B2B Startups nie die 10 Millionen Umsatz knacken werden (mit Adjust Gründer Paul Müller)

Paul, schön, dass du hier bist. Ist nicht das erste Mal für dich in dem Sofa. Ich glaube,
du bist jetzt mittlerweile das vierte Mal mit im Podcast. Wiederholungstheter, ja. Wiederholungstheter.
Ihr habt schon über sehr viele Themen gesprochen. Heute sprechen wir viel über Revenue. Wir
habt ihr eigentlich auch das Sales Engine aufgebaut bei Adjust, aber vielleicht kannst du noch mal,
damit man nicht drei Podcast hören muss, um jetzt folgen zu können, nochmal so in zwei,
drei Sätzen sagen, wer bist du und vor allem, was macht Adjust? Ja, also immer gerne hier.
Adjust ist eine Story, die hat angefangen 2012, also technisch gesehen Anfang 2011,
da habe ich meinen Co-Friend Christian getroffen. Ich habe damals eine Firma gehabt, die hat Apps
gemacht. Wir haben ganz viele Tools gebaut, um App-Marketing herum, hauptsächlich aus dem
Nied heraus selber einfach lösen zu müssen, also weil das Word-Groove-Marketing und so,
das gab es alles noch nicht, das Konzept. Aber klar, hast du versucht mehr Geld mit
der Marketing einzunehmen, als auszugeben und irgendwie zu definieren, was ist denn jetzt,
wann, wo habe ich denn jetzt was verdient, welche Kampagne hat funktioniert, was Organisch und
so. Das heißt, die Fragen hatten wir schon immer im Laufen und darüber hatte ich mich mit Christian
dann im 2011 unterhalten und ja, Long Story Short Anfang 2012 haben wir dann gegründet,
haben erst versucht, was in Richtung Ad-Verification zu bauen. Das hat nicht so gut
funktionieren, also so gar nicht, weil wir in der Zeit bei uns einfach gesagt haben,
nö, gekacken. Und da haben wir das erste Mal festgestellt, dass du sozusagen nichts bauen kannst,
was davon abhängt, dass du davon ausgehst, dass irgendwelche anderen Player aus der
Goodness of the Heart irgendwie agieren, sondern dass in einer competitive Situation, wenn
nicht jemand wegdrücken kann, er dich einfach wegdrückt. So, warum sollten die sich das
einladen? Das macht im Nachhinein, ja klar, warum sollten die das machen? Dann haben wir
so ein bisschen Out of Money und Out of Time und haben dann relativ zügig gesagt, okay,
wir müssen um das Bauen. Nach dieser Woche können wir dieses Attribution Ding, ist groß,
machen gerade viele Netzwerke, das ist Bias, das ist ein Problem. Neutrale Player werden
Vorteil haben, da gibt es nicht so viele in Europa. Wir wissen, dass viele deutsche Firmen
auf jeden Fall keine auseuropäischen Player haben wollen würden. Lass uns da was machen,
können wir das verkaufen. Und wir haben tatsächlich im September dann den ersten Vertrag
unterschrieben und im Januar das Produkt dann auch dazu geschippt, also Sales First.
Und ja, da haben dann tatsächlich das klassische Triple, Triple, Triple, Double, Double geschafft,
um dann nachher irgendwann mit über 100 Millionen Umsatz da zu stehen. Und ja, das war auf jeden
Fall eine wilde Fahrt. Ich war als CTO, aber eben auch Geschäftsführer sind nicht so klassischer
CTO. Ich hatte immer so dieses CTO-Runden, war ich immer so ein bisschen der Out man out,
weil ich halt ein gleichberechtigter Co-Founder und Managing Director von der Company auch war.
Also eben nicht nur irgendeiner, der jetzt angeheuert wurde für hier Muckelchen Baumer,
sondern weil die Company halt davon gelebt hat, ein sehr komplexes Problem, also ein sehr tiefes
Problem zu lösen, nämlich Scale und Infrastructure auf Kost korrekt bauen zu können. Dadurch hatte
ich sehr viel mehr Einblick und Hand auch in dem Design der Firma, dem ganzen und war natürlich
dann auch irgendwann letztendlich in der Situation mit die Frage beantworten zu müssen, was machen
wir denn jetzt? Also was braucht Sales, um das mehr verkaufen zu können? Und die Frage war halt eben
mit einem sehr komplizierten Produkt sehr techlastig und dadurch fiel die Frage halt ziemlich viel
in mein Gebiet und hat halt gemacht, dass ich diese Journey so mitgehen musste, vom meinem Elfen,
beim Turm, an meinem kleinen Produkt kläppeln, von dem ich weiß, was alles richtig ist und jetzt
keine Ahnung, zu jeden Monat irgendwo hinzufliegen und mit den Kunden zu reden und halt den Umsatz
weiter zu treiben, weil das einem gewissen Punkt eben definiert halt sehr viel, was deine Firma ist.
Und ja, also das ist so vielleicht in der Nutshell, um damit ihr euch alle die ganzen
Podcast davor nicht antun müsst. Wahrscheinlich die beste Variante.
Perfekt, das ist schon mal eine sehr gute Zusammenfassung von drei Stunden vorherigen
Podcast Content. Also ich finde es erstmal sehr beruhigend zu hören, dass das erste,
was ihr versucht habt, obwohl ihr danach einen Unicorn gebaut habt und diesen Stila-Weg hingelegt
hat von dreimal Triple, zweimal Double. Das erste Ding hat gefloppt. So, gab es einen Punkt, an den
mir gemerkt habt, das zweite Ding funktioniert deutlich besser als das erste. Ja, als wir in
Situationen verkaufen. Als wir in den Vertrag hatten, bevor wir es gebaut hatten, ja achten wir schon,
okay, die Leute geben uns Geld, bevor wir es gebaut haben, das ist wahrscheinlich eine gute Idee,
das zu bauen. Und ich meine, viele fangen so an und sagen, hey, ich verkaufe erst mal was und dann
baue ich das Produkt in diesen Vertrag rein. Warum würdest du sagen, hat das bei euch funktioniert,
dass der Kunde im Nachhinein trotzdem zufrieden war? Also zum Beispiel bei uns war es so,
wir haben es ähnlich gemacht und ich glaube, ich habe zu viel Oversell in der Situation. Das heißt,
also wir konnten diese Leistung dann innerhalb der ersten zwei, drei, vier Monate überhaupt nicht
bringen und dann ist die Kundenbeziehung gekippt. Was habt ihr da anders gemacht? Was habt ihr da
richtig gemacht? Ich habe es gebaut. Ich sage mal so, wir hatten natürlich den Vorteil, dass die,
dass das, was die Definition vom MVP war relativ, ich sage mal, schmal war. Die Leute wollten einfach
nur wissen, hey, wo kommen meine Insta als erst mal her? Step one. Erzähl mir doch erstmal,
wo meine Insta als alle herkommen. Attributiere mal zu irgendeiner Kampagne. Kommt die aus der
Kampagne, kommt die aus der Kampagne, sind die organic. Das will ich wissen. So, das war erst
mal Schritt eins, was die Leute, also die kamen nicht alle und gesagt, zeichnen wir mal den vollen
ROI mit irgendwelchen koalitierten Daten, sondern das war jetzt zum Glück auch am Anfang von dem
Space, der gerade da explodieren war, wo es dann hieß, ja, wo kommen die erst mal, sagen wir erst
momentan mit Downloads herkommen. Step one. So, und das ist zum Glück gar nicht so kompliziert
gewesen zu machen, zumal ich es ja schon vorher gelöst hat. Das heißt, der technische Ansatz,
wie war mir klar? Das erste, was wir dann uns im Gesetz haben mal gesagt, okay,
lass uns mal für den Worst Case planen, dass es wirklich jemand benutzt. Wie skalieren wir das
aus? Also wie bauen wir das nicht für die Anzahl an User, die ich vorher hätte, sondern wie
bauen wir das für? Das sind eine Menge Leute. Das war sozusagen eigentlich die eigentliche
technische Challenge am Anfang, eben das Ganze ausgehen zu können, ein Produkt zu bauen,
das halt eben auch 1.000 Kunden ab kann. Also wir hatten Tag eins, hatten wir das Project 100K,
also 100.000 concurrent requests sozusagen uns auf die Fahne geschrieben und gesagt, okay,
alles, was wir bauen, muss wenigstens bis dahin erst mal skalieren. Danach kein Future erst
mit dem Problem dielen. Ja, mittlerweile sind es, glaube ich, so um die 5 Millionen Anfragen
in die Sekunde. Aber das ist eben so die Sache, das ist natürlich eine andere Situation, das ist,
wenn du heute, es ist eigentlich mal viel mehr ein tiefes Problem gewesen und danach ja sehr viel
schneller auch, als es losging ein Relationship und Partnership Problem, dass du in den richtigen
Measurement Programmen drinnen bist, als das es unbedingt ein breites Problem ist. Wenn du jetzt
losgehst und du oversellst, oversellst du meistens in die Breite. Das heißt die Featureanzahl, die du
irgendeinem Grund nicht so schnell bauen kannst oder liefern kannst, wie du da versprochen hast.
Und es kann natürlich, zum einen kann es sein, dass du einfach ein bisschen langsam baust im
Verhältnis zu was möglich sein sollte. Es kann aber auch sein, dass du einfach unterschätzt hast,
wie breit das Ding, was du da gerade besprochen hast, was du da so aufhänden, so das kann das
alles, also was das eigentlich heißt, das zu bauen. Da muss man natürlich halt eben für mich ist
ein bisschen so die Frage von der MVP Situation. Also ist das wo ist der Space? Also ich sag mal so,
wenn du in dem Space bist, wo dein MVP schon so ein eiligende, wolmig, sauer an Wolpertinger ist,
wo 100 Leute zwei Jahre lang dran klöpeln müssen, damit du überhaupt erst mal auf dieses Level
kommst, hast du dir natürlich einen ganz schönen Space ausgesucht. Also da gäbe es wahrscheinlich
einfache Sachen, wo man mit einem viel kleineren Produkt, einem anderen Markt, der gerade losgeht,
wahrscheinlich schneller unterwegs ist oder schneller diese Traction aufbaut, diese Kundenbeziehung,
dieses ganze Flybuild startet, das ist halt so eine ganz eigene, coole Dynamik nachher entwickelt,
als dass du ihm sagst, okay mein MVP ist halt irgendwie 100.000 Mannstunden, die erst mal
geschraubt werden müssen, damit das gebaut wird. Also das ist insofern ein bisschen schwierig,
weiß zu beantworten, aber für uns war es, es war eine lösbare Aufgabe, in einem Markt,
der unbedingt erst mal was, der sehr durstig war, nach irgendwas erst einmal und dass wir
dann sozusagen mit dem Markt zusammen, mit dem Produkt zusammen auch gewachsen sind.
Gerdet, also das heißt, ihr habt es einfach auch früh simplifiziert und hattet auch einen Markt,
in dem ihr es relativ klar verkaufen konntet und vor allem der war auch durstig danach.
Und dann haben wir eben im Vorgespräch kurz drüber gesprochen, ihr habt jetzt nicht erst mal fünf
Jahre Founder Sales gemacht und habt gesagt, wir machen das alleine, sondern ihr habt sehr
früh jemanden mit reingenommen, der euch auch Verträge geschlossen hat. Das heißt,
euer erster Sales-Hair hat innerhalb des ersten Jahres, Zahl habe ich nicht mehr ganz konkret,
aber schon Verträge geschlossen. Das war bei uns, war das der Henrik Schauder, der das wirklich
monstermäßig gemacht, das ist, weiß ich bei Ivo immer, unseren Traction Fellows erzähle,
ich sage, wenn du selber nicht im Team den Seller hast, der also nicht nur klausen kann,
sondern eben auch hoffentlich ein relevantes Netzwerk hat in dem Space, in dem du unterwegs
sein willst, was ist natürlich, ich sag mal, wir reden jetzt über B2B, also da muss ich jetzt
Sternchen, das ist B2B, aber B2B sind halt Beziehung zwischen Menschen, ein riesengroßer Faktor,
den man am Anfang, wenn man irgendwie mit Anfang 20 da sitzt, blau-äugig und sagt,
ja, die werden einfach das beste Produkt kaufen, die werden scheiß tun, die kaufen das von ihrem
Golf Buddy. Also, hire the fucking Golf Buddy, was du willst, ist dieser 800-pound Silverback Gorilla,
so dieser Date Dude, der ankommt, sagt, ich ruf mal ein paar Leute an und dann hole ich uns
schon mal ein paar Verträge ran. Der gar nicht groß irgendwie jetzt sagt, das ist aber schwer zu
verkaufen, sondern lasst mich mal kurz mit dem Palau und telefonieren, ich kenne. Und dem irgendwie
vernünftigen Teil, also ein Incentive zu schaffen über ein sehr, sehr großzügiges Visor-Programm,
macht ja dann auch Sinn. Also selbst wenn du fünf oder selbst zehn Prozent von einer
Company weggehen müsstest, wenn jemand schaffen würde in deinem ersten Jahr zwei, drei, vier,
fünf Millionen selbst machen, das ist doch doof, den Trail, nichts machen.
Also, es ist schon ein krasses Setup, glaube ich, in der Situation, was dir, glaube ich,
eine Hand voll. Also, ihr wart jetzt nicht irgendwie 50 Personen, die angefangen haben,
sondern fünf, sechs, sieben. Und dann hattet ihr Christian, dein Co-Founder als klaren CEO,
der auch sehr commercial war, also das heißt nicht technischer Background, dich und du sitzt
hier auch vor allem, weil du ein sehr commercial driven CTO bist, so, das heißt, du hast dich immer
für geworden bin mit der Zeit dabei. Aber auch in der Situation, glaube ich, schauen. Also,
das war jetzt nicht so, dass du dann, kann ich mir nicht vorstellen, dass du nicht da versteckt hast.
Nein, also die Idee war schon, den Kram zu verkaufen. Ja. Und dann hattet ihr noch Henrik dazu,
als Silverback oder Silver Bullet, das heißt also, die von der Hand waren von Anfang an
eigentlich nicht viele Technologen dabei, sondern ihr habt von Anfang an verkauft. Ja,
ich würde schon sagen, dass ich natürlich die, also die Technologie, es ist halt tatsächlich,
ich habe es gesagt, das ist ein tiefes Problem. Also du musst schon wissen, was du da machst. Und ich
hatte ja ein Team um mich rum, die Leute, die jetzt gerade nicht aufgezählt hast, zum Beispiel den
Manuel, also den Manuel Knips, auch einer der Co-Founder von Adjust, oder einen guten Freund für
mir, den Robert, der sich heute immer noch um die Infrastructure als Principle kümmert,
hatte ich halt schon sehr gute Leute, die halt mit mir zusammen dieser Herausforderung gearbeitet
haben, das eben auch zu bauen. Also ich würde schon sagen, es war die Kombination, die Aufgabe
lösen zu können, aber eben nicht andersrum zu sagen, oh, wir lösen die Aufgabe, jetzt verkauft
das mal, sondern zu sagen, yo, okay, das ist auf jeden Fall was, was Leute haben wollen. Aber es
gibt einen Grund, warum die Teams, die das alle daran arbeiten, an bestimmten Challenges scheitern,
weil die halt extrem tiefe, harte Challenges sind und die lösen zu können. Das heißt also,
sozusagen, diese, die sind, oh, wir haben mal was gebaut und jetzt gehen wir los und verkaufen das.
Das war eben nicht die Frage stand. Sondern die Frage stand war, okay, könnten wir das bauen
bzw. was ist eigentlich die technische Challenge und die technische Challenge im Gegensatz zu dem,
was du beschrieben hast, wo es heißt, okay, ich muss irgendwie 1000 Sachen können, aber ich muss
eine Sache können, aber ich muss die eine Sache effizient können. Und das war halt eine echte
Challenge. Also die Kosten, die halt ein Attribution und Tracking haben kann, sind halt begrenzt,
die Leute sind halt nicht bereit mehr, irgendwie ein Prozent von ihrem Budget dafür auszugeben.
Jetzt haben wir sie deutlich weniger. Und wenn du das dann durchrechnest, schläfst du fest,
das wird ganz schön teid, das irgendwie in den Space zu fetten, den du da hast. Und das war
eben der große Punkt, wo wir gesagt haben, ich kann das und ich kann das viel billiger als die
anderen das können. Weil ich glaube, ich habe eine Idee, wie ich das ganz effizient bauen kann. Hab
mir dann wie gesagt die Leute dazu geholt, aus meinem vorherigen Leben, wo ich wusste, die sind
die Richtigen, das mit mir zu machen. Und das war so, glaube ich, die Kombination, die halt einen
echten Unterschied gemacht hat. Verstanden. Ich würde gerne auch, also an der Stelle, du hast
gerade schon von vier, fünf Personen gesprochen, die haben, die den Anfang ausgemacht haben für
euch. Mir ist aufgefallen, ich habe mir mal die 5600, 700, die jetzt mittlerweile bei Adjust Arbeiten
angeschaut und habe gesehen, das sind einige schon seit, also auch gerade im Commercial Team,
seit über sechs Jahren dabei. Das heißt, ihr habt auf der gesamten Reise trotz absolutem
Hypergrowth und wahrscheinlich auch damit verbundenen Druck im Team. Können wir gleich
gerne nochmal ein bisschen reingehen. Habt ihr es geschafft, Menschen langfristig zu halten?
Was würdest du sagen, sind da so ein, zwei Themen, die sich Founder, die jetzt zuhören,
mitnehmen sollten, die ja häufig auch nicht richtig gemacht werden, wo man in der Rhetorperspektive
merkt, boah, hätte ich mal anders anpacken sollen. Ich denke, das sind zwei entscheidende Faktoren.
Natürlich musst du ja erst mal die richtigen Leute im Vorein aussuchen. Also wie wählst
die Leute sozusagen aus? Das ist natürlich für jedes Team unterschiedlich, es ist schwer,
so ein Blankusstatement zu machen. Im Sales Bereich musst du natürlich erst einmal gucken,
haben die, je nachdem, was dein Produkt braucht, ein technischer Tiefe und Erklärung. Und wie gesagt,
bei uns war das Ding, für mich, ich habe das nie als kompliziert wahrgenommen. Das ist so die
Hubris, wenn du da irgendwie Anfang 20 bist und ist da easy, kein Problem. Und das erste Mal mit
so einem Sales Guy irgendwie der 40 ist und dem du das einmal kurz erklärst, bis hier so IDFAs
und Attributions und dann geht das hier auf Server Call SDK und so, dann gucken die dich an und sie
sagt, oh shit, das ist vielleicht doch komplizierter als ich dachte. Vielleicht muss ich langsam reden,
okay? Dass du dann also erst einmal sagst, okay, also nur ein Sales Guy, der irgendwie gut aussieht
und closen kann, reicht nicht, sondern ein, der auch ein bisschen Auffassungsgeber hat, okay? Dann
ist aber auch der zweite Teil deinen Job richtig zu machen, die zu primen und vorzubreiten. Also bei
uns war das halt, dass wir sehr, sehr früh einen LND-Departement aufgebaut haben, also Learning and
Development, sehr, sehr heavy focus, alle Mitarbeiter durch den Onboarding wochenlang
geschickt haben, also Sales Guy sogar drei Monate Onboarding, bevor die das erste Mal
Feindkontakt hatten, mit Roleplay, Pitching und so, durch das man auch durchfallen kann. Also,
dass du auch nie sozusagen mit dem Kunden redest, wenn du das halt nicht bestehen kannst, dieses
Onboarding. Um eben sicherzustellen, also wir haben halt festgestellt, dass es toxisch ist,
ein Sales Guy rauszuschicken, der keine Ahnung hat, was er da verkauft, weil das einfach die
Credibility beim Kunden zerstört. Während aber ein Sales Guy, der wirklich seinen Shit versteht,
hingeht und wirklich gut clausen kann, weil der natürlich den von der Competition, der da irgendwie
keine Ahnung hat, wovon er erzählt, dass er den gnadenlos auszählen kann. Also für uns war es
ein Competitive, das zu machen. Es war eben von der Langzeitbindung, weil du hast dann gut
ausgebildete Leute, die einen guten Job machen können, weil du ihnen eben das richtige Werkzeug
gegeben hast und das am Anfang eben geschaut, dass es die richtigen Leute sind. Und dadurch entsteht
halt also auch LND wiederum, erzeugt ja auch eine Company Culture, was alle haben, so ein
gemeinsames Experience. Ich habe da auch hunderte Male den Onboarding Talk gegeben, jeden Monat,
einmal, einfach damit die Leute die Story, warum unsere Kunden einen Job benutzen, warum sind wir
hier, was bauen wir eigentlich, warum ist das wichtig für die Kunden, was halt nicht so,
sag ich mal, offensichtlich ist, wenn du jetzt irgendwie von der Attivation Company gehört wirst,
warum so, dann zu erklären, hey die Kunden geben hier Milliarden in Werbung aus, für die ist das
super wichtig zu wissen, ob der Kram funktioniert, wenn bei uns ein Problem ist, haben die ein
richtiges Problem. So diese ganze Sache zu erklären, hilft erstmal alle irgendwie,
on the same page zu bringen und eine Company Culture aufzubauen, die bei uns eben darauf
basiert war, dass jeder, der hier sitzt, das auch verdient hat, weil er weiß wovon er redet und
irgendwie einen guten Job macht und halt wirklich alle auf einen Ausbildungslevel zu bringen. Also
selbst unsere Account Manager, die waren nachher Goldstaub in der Industrie, weil wir die super
ausgebildet haben und die sind danach in Managerrollen, weil eigentlich fast allen anderen
Comedy-Splitzen angefangen haben, hingegangen, also wenn irgendwie eine Account Manager von
JustVac war, war das 100 pro keine Chance, dass du so abends los bist. Weil alle wussten, hey,
das sind mit die best ausgebildeten Leute in der Industrie, die wirklich ihren Kram wissen,
die tiefe Ausbildung wirklich von Basic Kram haben, weil ich gesagt habe, okay,
wenn wir mit denen jetzt was ich in HTTP Callback erklären, dann müssen sie auch wissen,
was das HTTP Teil ist. Also was heißt er überhaupt? Was ist ein Server? So,
und den ganzen Kram haben wir halt alles im Onboarding erklärt und getestet und immer wieder
nachgeschult und das war halt eben bei uns ein großer Punkt, der dieses, also der so als
overarching Topic, halt, Culture, Retention, Competitive Advantage und so einen ganzen Kram
halt uns gegeben hat. Würde ich gerne tiefer rein, weil ihr, also trotz krassen Growth,
du hast gerade gesagt, ihr habt euch drei Monate genommen, bis es Feindkontakt gab bei
einem Seller, der eigentlich auch im ersten Monat schon, ja, wo man sagen könnte, okay,
den schmeiß ich jetzt rein, ich guck mal, ob er überlebt und so wird es ja auch nicht selten
gemacht. Ihr seid schnell gewachsen, kommt aus Berlin, so derzeit glaube ich war es nicht so,
dass super viel here remote, da Hybrid und Co. Also das war einfach noch nicht so ein Vogue,
wie das heute der Fall ist. Ihr habt aber auch super früh internationalisiert, heißt habt ihr
diese ganzen Seller, selbst wenn wir jetzt mal nur auf die Seller gehen, habt ihr die international
geheiert oder habt ihr euch schon bemüht, dass die bei euch mit im Office sitzen und ihr die da
ja besser einspielen könnt? Nein, also die Sache ist, wenn du für uns war, relativ klar,
dass wir, also sobald wir uns sagen, wir haben ein bisschen orientiert, hatten wir unseren ersten
Handvoll Kunden, hatten Facebook Partner geworden sind, haben wir uns umgeschaut und gesagt, okay,
lass uns mal den Markt angucken, Deutschlandmarkt, okay, nicht so viel App erbogen, also wirklich
nicht viel. Selbst Europa, also woa, Mittel, wir haben den UK probiert, aber fest schnell gelernt,
dass es halt so ein Agency Driven Business ist, was halt ganz eigenes komische Klingel ist,
das fand mir nicht geil. Wir wollten nie wirklich mit Agencies arbeiten, sondern lieber direkt
mit dem Kunden. Und wir haben dann Seller gefunden, zum Beispiel den Sean bei uns in Japan, die einfach
super gut connected waren, die gesagt haben, hey, ich glaube, ich könnte das hier verkaufen,
wo gesagt haben, okay, dann komm nach Berlin. Klar, da war das on-boarding-Programm noch nicht
ganz extensiv, aber komm nach Berlin, wie erklären die alles? Wir zeigen dir, wie das funktioniert
und wir kommen mit für die ersten Couple of Pitches, so dass wenn irgendwelche Fragen sind,
wir da sind, beantworten können und so und bauen das so auf und haben dann gesagt,
wow, funktioniert, verkaufen, okay, wir machen Office auf in Tokio. Und das haben wir immer und
immer wieder sozusagen gemacht. Also wo wir gesagt haben, okay, wo haben wir denn also sozusagen
People Driven, dass du gesagt hast, nicht zu sagen, oh, jetzt machen wir Dach. Und dann
gehe ich nach Frankreich und Italien, zwei beschissenssten Märkte, die du machen kannst,
höre ich aber immer wieder, ich gehe nach Frankreich. Du, die hassen dich, Regulations sind
scheiße, die werden nie was von dir kaufen, ne? Du musst alles so französisch übersetzen,
what the fuck is wrong with you, dude? Du kennst das in Korea, diesen Happy, das es Englisch ist,
das ist straighty gar nicht, oder in Dubai oder Türkei, oder es gibt so viele andere Locations,
dass du denkst, dass du dir kräftig eine Wassersuppe bloßwürdig mit dem Zug hinfahren kannst,
jetzt ist das der nächste beste Markt, das ist halt so eine dämliche Idee. Sondern du gehst
dahin, wo du halt ein Seller findest, über den Netzwerk meistens. Also am Anfang musst du halt
eben irgendwie ein bisschen über Netzwerken, wo jemand sagt, ey, ich kenn jemand, der ist richtig
geil, ne? Also so war das bei uns, kam ja über Christian, der gesagt, ich kenn Türkei,
ich krieg das in Türkei verkauft, okay, hier ist dann, ne, hier ist dann Unboarding Package,
Support läuft erst mal aus Berlin, let's go. So, und dann ist er los und hat geklaust, wie verrückt,
und dann gesagt er ist klar, dann sind wir jetzt in Turkey, ist halt so, ne? Also da muss man immer
ein bisschen, sag ich mal, flexibel bleiben, ich suche jetzt jemanden für die Nordics,
nein, sondern du suchst, also am Anfang suchst du halt, wo jemand, ne, wo dein Silverback kommt
und sagt, jo, ich hab noch ein Homie, der könnt das auch verkaufen, der macht das in den USA,
wo die einzige Antwort ist, absolut, herzlich willkommen an Bord, lass den mal reinkommen,
wir, ne, onboarden den und lassen den verkaufen. Du setzt ganz klare solche Leute,
haben aber auch eine ganz klare Erwartung, du setzt Quotas, die dir erfüllen müssen,
die sind deswegen auch nicht böse, ja? Und sagst hier, du hast deine Commission,
du hast deine Quoter und die musst erfüllen, sonst funktioniert es für uns nicht.
Das ist ein spannendes Thema, weil also, ein Quoter hat ja ganz viel mit dem Outcome zu tun,
ihr habt doch recht Enterprise, ich verkaufe, und ich weiß, deine These ist Enterprise Sales,
muss auch schnell gehen, aber nichtsdestotrotz, manchmal dauert das ja ein bisschen. Und du
musst da viele Activities machen, du hast zwei, drei Mal Essen gehen mit irgendwelchen Ansprechpartnern,
kennen wir alle. Habt ihr auch Aktivitätsziele gesetzt? Weil ich stelle mir das jetzt so vor,
du sitzt in Berlin und du stellst jetzt einen Country Manager, nenn ich den jetzt mal in
Turkey ein, so, der ist 42, der hat sein Leben irgendwie zum Teil auch schon gelebt, was sehr
richtig gut kann, das verkaufen wahrscheinlich auch vor allem sich selbst. Da könnte jetzt auch sein,
dass der einfach sechs Monate lang so tut, als würde super viel passieren, kommt aber nicht viel
bei rum. Deshalb ist da die Quote auf den Verkauf, mir ist so scheißegal, wie oft du essen gehst.
Das heißt also, 0,0 geschaut, wie viele Aktivitäten laufen damit, wie viele Accounts beschäftigt
dich? Auf unserem Konto, ja. Das ist mir doch scheißegal. Ist mir doch, ob du da essen gehst oder...
Wie lange hatte der deinen Schonfrist? Also, wenn er jetzt so ein Kollege war,
den kandet ihr nicht großartig. Persönlich überzeugt. Im Anfang hast du natürlich zu viel
Schonfrist. Wenn du jung bist, als Company hast du nicht dieses Fuck you, guckst dir das ein Jahr
lang an. Aber später guckst du das sechs Monate an und noch später guckst du das drei Monate an.
Und dann sagst du halt, naja, das funktioniert nicht für mich. Und dann musst du halt eben auch
relativ konsequent sagen, naja, das funktioniert aber nicht für mich. Also, wenn du musst natürlich
irgendwann mal welle Ideen, dass man deinen Kram verkaufen kann, ja, fernhaft. Aber wenn du einen
hast, der es schafft. Und deshalb ist ja eben auch diese, wenn du diese, also du holst dir
eine External Validation, du bist so ein erfahrener Zell aus dem Space, in deinem Ökosystem dazu holst
und sagst du was auf? Gebt dir einen Shop in meiner Company ab, versuch mal das Preis zu 1%, 10%,
weil der immer macht vernünftiges Cliff, vernünftiges Westing. Und dann muss der ja erst mal
deinen Ding angucken und sagen, das krieg ich verkauft. Da glaube ich dran, das krieg ich
verkauft. Das ist ja schon mal deine erste External Validation, dass der sagt, da krieg ich einen Mann,
keine Angst. So. Und wenn der dann losgeht und sagt, du krieg ich wirklich nicht verkauft,
du gehst ja natürlich auch jedes Mal mit und hörst dir das an, was der Kunde sagt und versuchst
selber zu verstehen, zu iterieren, zu sagen, du, lass uns das mal ein bisschen anders bitchen,
versuch das mal so und so zu positionieren, die Frage ist so falsch beantwortet, mach die mal so
und so. Da war unser Seller zum Glück, sag ich mal bewusst genug zu sagen, du, die fragen mich Sachen,
die verstehe ich nicht, du kommst mit. Ich sag, boah, ich ist fucking Bock damit zu kommen. Du
kommst mit, ich weiß nicht, verstehe nicht, ne? Dass die antworten, das ist schlecht für meine
Sales Conversion hier, du kommst mit. Okay, hier, das ist der Nerd, fragt den Sachen. So, fand ich
das am Anfang scheiße, ja, fand ich das am Ende immer noch scheiße, ja, aber es funktioniert. Ja,
und das ist eben so ein Ding, wo du dann schnell, wo ich ja auch schnell verstanden habe, ah, okay,
die denken über dieses Problem falsch nach, das heißt, wir müssen denen erklären, dass die Frage
gar keinen Sinn macht, weil der Seller wird immer versuchen, die Frage zu beantworten und nicht zu
sagen, äh, die Frage macht keinen Sinn. Und das halten wir ganz oft, dass die Kunden über das
Problem falsch nachgedacht haben, also beziehungsweise in irgendeine Richtung gelaufen sind, gedanklich,
die auf einer falschen Grundnahme basiert hat, oder eben zu sagen, äh, das ganze Thema brauchst du
nicht, weil du kannst das und so und so machen. Und diesen Schritt kannst du als Technical Founder
ganz leicht gehen, sitzt im Medium und sagt so, du, so funktioniert jetzt not how any of this works,
right? Und erklärst ihn das und dann sagen die, ah, okay, cool, ja, dann kaufe ich das. So,
und diese Situation hat immer anfangen, ganz oft bis der Seller dann selber geschneidelt hat,
ah, okay, jetzt hab ich jetzt, äh, den, den kenn ich schon, bis wir dann nachher Meetings hatten,
wo die Frage kam und ich sehe, er nimmt das, alles klar, okay, bis wir so Meetings hatten, wo ich
wirklich nur, gut, darf ich jetzt wieder gehen, so, ne? Und ich gesagt, also klar, you got this.
Und dann hatte ich aber auch schnell verstanden, okay, was ist denn eigentlich der Punkt, was ist
Produktrichtung, das war sozusagen auch das first product feedback, was die Kunden eigentlich
wirklich haben wollen, also beziehungsweise was nochmal richtig Value bringen wollen würde,
was auch die Seller alle wissen müssen, um losgehen zu können. Das sind, haben wir dann halt
schnell eben versucht, einzusetzen, sagen, okay, jetzt, wenn jetzt Seller kommt, selbst der
gut ist, hier ist schon mal das, das Onboarding Package, das sind die ganzen Sachen, die Konzepte,
die du verstehen musst, damit du die Fragen vom Kunden konzeptionell beantworten kannst. Also,
da kannst du eben auch als Founder dich nichts einfach rausziehen und sagen, ja, das macht ja
schon, woher sollen die die Fragen beantworten können, so. Und das ist bei fast allen, also
technischen Produkten schon der Fall, dass die Annahme, die du hast, wie leicht das ist für
den Kunden, die richtige, also das Konzept zu verstehen, von dem was du da versuchst zu lösen
oder so drüber nachzudenken, wie du, ist sehr leicht das anzunehmen, aber es ist meistens komplett
falsch, bis du sozusagen den Feindkontakt hast, da sitzen, sagst, oh, shit, ja, okay, ja, kein
Wunder, dass da das nicht beantworten kann. Das heißt, also euer, euer Weg aus dem Founderlet
Sales raus war dann eigentlich auch in jeder Region neuer, ne? Weil es ging ja immer um eine
Person, die ihr recht opportunistisch, ihr habt ja eigentlich relativ opportunistisch dann
internationalisiert, einfach bezogen auf die Person, kriegt ihr das irgendwie gebacken und traut
ihr sich das selber zu. Und dann habe ich so verstanden, wahrscheinlich ab einem gewissen
ACV, habt ihr euch einen Flieger oder hast du dich einen Flieger gesetzt? So, hast 2, 3, 4, 5
Closings mit der Person zusammengemacht, bis ihr irgendwann selber gemerkt habt, alles klar,
gar nicht. Die Frage haben wir schon 2, 3 mal beantwortet. Und wenn ihr gemerkt hast, okay,
hier ist ein Meeting, in dem habe ich kaum noch was zu sagen und ich schüttle eigentlich nur
1, 2 Hände, dann ist die Region ordentlich eingebordet. Genau, außer Asien, wo du halt als
C-Level einfach da bist und zu representen, das ist halt leider so ein kulturelles Ding. Ja,
das musst du einfach akzeptieren. Aber die sagen halt, ey, kannst du mal bitte eine Woche herkommen,
wo ich sage, boah, Worst Week einfach irgendwie durch Chinatingeln, Fuzhu, Schengdu und ne,
diese ganzen Tier 2-Cities oder so. Das sieht aus ein bisschen wie Blade Runner. Ja, aber dann
sagen wir ja, hey, die Woche lief übrigens gut, wir haben irgendwie eine Million geklost. Man
kommst wieder morgen. Let's fucking go again. Also da ist es halt ein Markt, da sagen die
Seller selber, was auch, ich brauche auch einfach so, du musst hier gar nichts machen. Wir kennen
die ganzen Antworten. Du kannst dich auch mit uns nett unterhalten, wir tun uns was mit uns
zu besetzen. Wir wissen deinen Antworten. Aber die wollen halt, dass du hier bist,
einmal, ne, damit es alle so war und dann ist gut. Okay, gehört halt auch dazu. Eigentlich weiß
nicht, wer anders das in Dachvorständen ist. Also das ist, glaube ich, schon als Stardat immer
wichtig oder sagen wir so, ich spreche mit vielen Foundern, die sagen, du, der ganze Prozess ist
super vorbereitet, aber irgendwann muss ich nochmal in diesen Prozess rein. Will ich vielleicht auch,
selbst bei Ceylonus ist es so, dass du als AE halt das Ziel, wenn du mit reinnehmen kannst, wenn der
Deal dementsprechend ist. Ja, natürlich. Also das ist immer so, dass es bestimmte Deals gibt. Am
Anfang muss aber halt eben die einfach allen Scheiß rein tun. Ja. Weil da lernst du am meisten
bei. Also auch wenn du da kein Bock drauf hast. Ich sehe halt sehr viele Tech-Founder, die da so
sagen, ah, das ist ja nicht so mein Topic. Fuck you. Ist das doch deine Kappe oder nicht? Also
da kannst du ja nicht einfach sagen, ich zieh mich da raus, weil ich da kein Bock drauf hab. Das
funktioniert ja nicht. Also dann ist ja die Veranstaltung hier nicht da, damit du in deiner
Komfortzone rumhocken kannst. Deswegen bist du ja, warum stehst du morgens auf und gehst da hin?
Also da gehen wir gleich auch noch rein. Du hast nur gerade noch einen Punkt gesagt, du hast
gesagt, am Anfang musst du dir jeden Scheiß rein tun. So als Founder, vielleicht auch als
Early-Stage-Company. Ich habe mal so ein bisschen gesucht und ein Interview gefunden von Christian
mit der UMEA 2015. Ihr habt 2013 das erste Geschäftsjahr gehabt und da wart ihr schon,
ich glaube Break-even, da kamt ihr in die Gewinnzone. Ich habe was gelesen von 1.700 Kunden. Aber ich
habe mir ein ACV durchgerechnet und das war jetzt nicht über 20K. Nein. Richtig. Das heißt,
wie sah euer initiales Landing aus? Weil ich glaube, ganz viele Zuhörer denken sich häufig so
du brauchst ja so ein Initial Offering, mit dem du erstmal viel Sicherheit dem Kunden geben
kannst, dass er die Entscheidung trifft. Wie sah das bei euch aus so bis 2015? Nicht danach,
da war schon eine andere Company, aber bis 2015, was war da so euer Initial Offering?
Hauptsächlich, dass du eine Lösung hast, also so eine Mischung. Also zum einen war meistens
Attribution über die Netzwerke. Das heißt, Independent Attribution Player waren relativ
wenige, die damals schon rumgelaufen sind und verkauft haben. Das heißt, du warst schon innovativ
und du hingegen bist und gesagt, aktuell lässt du dir das Netzwerk erzählen, wie geil ihr Scheiß
ist. Also sie dürfen gerade ihr eigenen Homeworks hier gragen. Und das ist irgendwie offensichtlich
gegründen, keine besonders gute Idee. Wir geben dir einen neutralen View plus, wir haben bessere
Partnerships mit den ganzen anderen Playern, mit denen dein Netzwerk kann nicht mit Google und
Facebook zusammenarbeiten, weil offensichtlich nicht. Sondern wir geben den vollen View von
all deinen Activities in unseren Tool. Und wir haben schon ein paar coole neue innovativere
Feature gebaut, weil für die anderen ist das kein Core Product, sondern da hat mir tatsächlich
den Vorteil, dass wir eine innovative Lösung waren. Also wir hatten einfach so diesen, ich sage
immer zu Leuten, dass der ordentliche zwischen zwei Produkten ist dem Kunden erst bewusst, wenn
er wirklich 10X ist. Also wenn er so wirklich ein richtiger Step Change dazwischen ist. Und nicht
marginal besser. Also wir hatten aber schon, wo ich sagen würde, wir hatten nie mehr aktive
eingegangen und gesagt haben entweder habt ihr gar kein Attribution, dazu ist Attribution ein
Step Change oder ihr habt irgendwie Attribution von einem Netzwerk, das halt erstmal keine
Partnerships hat mit anderen Netzwerken, sondern nur seinen eigenen Kram irgendwie wertet und
dann klebt jedes Netzwerk für sich irgendwie dann eine gesamte Install Base. Also da waren wir
schon ein Step Change vom Feature her und so vom Innovations-Things. Also wir sind sozusagen mit
dem Aufkommen von diesem Growth Marketing-Konzept ist ja auch Attribution gewachsen. Das heißt,
wir hatten eben sozusagen den Vorteil, dass dieser so wie der Markt sich ausgerollt hat eben auch
als Step Change Produkt in den Markt gegangen sind. Das ist natürlich einfacher, als wenn du
jetzt keinen Step Change hast, sondern du bist nur ein neues Produkt, du bist jetzt ein Kompetitor,
im Markt voller ein Campus, die da sitzen und das schon ein paar Jahre machen und du willst
jetzt das gleiche. Und auch wenn du denkst, oh ja bei mir ein Produkt ist viel besser, ist dein
Produkt ein Step Change. Es ist so ein Shift, dass es wirklich einen signifikanten Unterschied macht
und ich weiß, sie sitzen so viele Leute gerade, ist es wirklich, ist es für den Kunden aus der
Perspektive vom Kunden das gleiche oder es ist ein so dramatischer Paradigm Shift, dass sie sagen,
holy shit, das ist ja hier vom Pferd aufs Auto. So, das ist ein Step Change und nicht ein leicht
schnelleres Auto. Das ist, ob du das gut findest oder nicht, aber so sehen Kunden die Sache. Für Kunden
ist ein Produkt das 80% the same, das same, dann ist nur die Frage nach dem Preis und nach der,
also dieses, also wie bin ich im Song, Greed und 4. Greed, Preis, also was kostet mich der Spaß und
4 kannst du das auch oder bin ich hier der erste dumme Handel, der hier sitzt und dann rosen unten,
weil dein Kram nicht funktioniert so oder kaufe ich die Proven-Solution und habe einen safeen Job
und kann nervt mich, weil ich habe das gekauft, was alle kaufen. Und wir waren halt in einem Markt,
wo es den Teil noch nicht gab und dann ist eigentlich so eine Art Free For All, also dann ist halt,
okay, dann ist einfach nur wer am aggressivsten, am schnellsten ausrollen, sale'n kann, dessen
Technik am wenigsten hinten überfällt bei dem Ausgählen hat dann erstmal einen großen Vorteil,
überhaupt sich irgendwie den Markt zu capturen, bis dann irgendwann diese Situation entsteht,
bis du dann irgendwann der bist, denen die Leute kaufen, weil dafür wird man nicht gefreut,
das zu kaufen. Ja, und also wie sah dann euer Off-Ring konkret aus? Ihr seid jetzt auf den
Kunden zugegangen, ich sag mal, der hat 100 Millionen Marketing-Budget, wie sah dann eure
Kalkulation dahinter aus? Habt ihr gesagt, als klar du kaufst jetzt diese, diese Lizenz auf die
nächsten fünf Jahre? Anfangs haben wir monatliche Verträge gemacht, blühter Fehler, dann sind
wir auf jährliche Verträge rüber und dann nachher auf Multi-Contracts. Aber am Anfang war das Off-Ring
hinzugehen und sagen, hey, du gibst gerade das ganze Geld für den App-Marketing aus und du
hast gar keine Ahnung, was mit passieren. Also es war halt eben zu erklären, dass Attribution
möglich ist und dass wenn du es machst, halt ein gigantischer Vorteil hast, weil die sind ja
gewohnt, ihr euch kippt da Geld aus und da kommt irgendwas raus und du sagst den, also dieses klassische
Henry Ford, ne? I don't know which half of my marketing business dude, we can tell you, we literally
measure that shit for you. Und da haben die Leute gesagt, oh crap, ja das ist natürlich viel
effektiver, als es nicht zu machen. Und da haben auch schon gemerkt, dass der Wind sich dann
langsam gedreht hat, so ein 2015 war so ein Punkt, wo sich am Markt die Companies langsam aber sicher
durchgesetzt haben, die halt sehr, sehr gut verstanden haben, wie effektiv ihr Kram ist und
dann natürlich auch super. Also da hatten wir ja so diese Phase zwischen 2015, 2018, 2019, diese
Companies, die den absoluten HyperGrowth hingelegt haben, die innerhalb von irgendwie zwei Jahren auf
100 Millionen Umsatz skaliert sind. Ja, das ist halt eben, das geht nur, wenn du Growth-Marketing
machst und weißt, welcher Teil von der Marketing funktioniert. Und den Knall haben natürlich
dann so langsam aber auch andere, was machen die denn da? Wo du sagst, die messen ihr Marketing,
du nicht, willst du die messen? Das war das Offering. Zu sagen, ey, wir geben dir eine Fähigkeit,
die aktuell nicht existiert. Ab dann war Easy Game eigentlich, weil ich meine, dann war ja auch ganz
klar im Markt bewiesen, du machst es, du bist erfolgreich, du machst es nicht, du hast halt ein Thema.
Deswegen interessiert mich vor allem so die Phase davor. Was war das Contract Volume, was dann ganz
klassisch war, so 2013, 2014? Paar Tausend Euro. Okay, und dafür habt ihr komplett, du bist dafür
zum Kunden geflogen. Ich bin der Sander-Tüchter, Timmini, die auch mal 10.000 oder so werden. Ja,
aber ja, am Anfang klar. Also erst mal irgendwie so schnell wie möglich hasseln. Und das Ding ist
halt, für jeden, wo ich hingeflogen bin, haben wir ja auch fünf andere geklaust. Also dann ging
das ja. Also dann kommt es halt schon raus. Also, ich sage den Leuten immer, du musst natürlich
später irgendwann mal einrechnen, dass du Sales kosten hast. Also einen Vertrag unter
zwei, drei, viertausend Euro zu ausschließen, das hat schon Scheiße. Weil das wird schwer.
Du gehst zweimal mit den Essen, die rufen dich dreimal an und sprechen immer mit dem Account
Ninja, dann schon gehen wir über. Aber du kannst durchaus, dann kann man die aufbauen,
so mit ACVs um so drei, vier, fünftausend Euro und dann also im Durchschnitt. Da musst
natürlich auch immer ein paar große dazwischen haben. Aber das geht schon. Aber halt zu viel
weiter drunter. Also so diese klassische Kampel, die ist ja halt irgendwie so, ja, dann nehmen wir
irgendwie 200 Dollar im Monat und wo ich dann denke, okay, dafür irgendwo hin zu fliegen,
du kriegst ja nicht mehr das Ticket von bezahlt. Also, es muss schon irgendwie, was dazwischen,
es muss nicht alles 100.000 Euro Verträge sein. Aber so, ich sage mal, aim for 10, go home with
five, da bist du schon mal ganz gut dabei. So. Und natürlich hatten wir auch Einzelkunden,
die extrem groß sind. Also das App Marketing Game ist natürlich ein absolut Top Heavy. Also,
das ist also eine so eine Outline Distribution, die halt so wie bei startups in etwa aussieht,
als zwei Kunden machen die Äfste von einem Traffic. Also, das ist halt immer so. Und irgendwie
ein paar Kunden, also du hast natürlich meistens denen nicht so viel Geld abnehmen können. Aber
trotzdem haben die Top 10 Prozent der Kunden schon irgendwie, sagen wir mal 40, 50 Prozent
vom Umsatz gemacht. Gerade so die Top Kunden, ich kann mir vorstellen, also so wie du drüber
sprichst, die hatte die relativ schnell raus und die werden wahrscheinlich auch nicht permanent
sich jetzt verändern. So, das war ein Gesamtvolumen global von ein paar tausend. Ja. Was habt ihr
mit denen gemacht? Also, ich kann mir heute, heute wird es häufig so gemacht, du packst
die alle ins Salesforce, du hast deinen Markt, Markt einmal definiert, dann verteilst du dir
für Account Manager oder auf SDRs. Ihr habt, glaube ich, mit beiden gearbeitet, ne? Ihr habt
eine Zeit lang Vollzeige gemacht und dann habt ihr irgendwann auf SDR vorgestellt. Richtig,
richtig. Wir sind dann irgendwann auf SDR umgestellt. SDRs halt eben einfach so, um auch
Seller auszubilden, ne? Und Account Management ist halt immer technischer geworden, weil wir
auch einfach die Qualität unserer technischen Antworten hochhalten wollten und die Account
Management, also das Account Management Department hat nicht unter Sales und unter Tech gesessen.
Das heißt, der hat man mich reported.
Der hat einfach so einen Punkt, ich glaube, es war irgendwo so 2015, 2016, wo sozusagen der
Breaking Point erreicht war an der Kompetenz der Account Manager aus dem Sales-Let-Bereich, wo
halt die Qualität der Antworten scheiße war und Kunden den Support halt nicht geil
fand und deswegen auch gekündigt haben. Aber die Fragen sind halt schwer, die die fragen.
Das sind teilweise sehr komplexe Fragen, die halt Research im Log-System, wo du halt irgendwie
fünftig, also wo du irgendwie eine Sequel-Crary schreiben können musst, so.
Ja. Und deshalb haben wir die Account Manager rübergeholt in Tech-Bereich.
Hattet ihr dann SDR, AE und Account Manager oder hattet ihr, war AE und Account Manager das
gleiche? Ne, AE ist eine Seller, wir haben halt gesagt, es ist schwierig, ein Seller diesen ganzen
Tech-Kram beizubringen. Also haben wir gesagt, bis auf, wir haben Account Manager, die sind
Technical Account Manager dann und ein AE der sozusagen, also der Farmer unter den, unter den
Sellern, genau. Und da habt ihr aber dann eigentlich was in der Engine, die Initial angefangen hat
mit Komplettful Cycle, so. Genau, und dann später, als wir gesagt haben, es wird immer
schwer, jemand zu finden, der halt verkaufen kann und den ganzen technischen Kram kann,
lass uns doch einfach das runterbrechen. Und sind halt zu sehr in den Sales-Legend-Bereich,
wo halt die man zwar super nett ist, so, die Kunden lieben den hier, aber der schreibt
halt nur scheiß Antworten. Das ist dumm wie Hund, das hilft mir nix, so. Der Kunde kündigt,
weil er keine Antwort kriegt, auch wenn er den nett findet, so. Ja, da war's halt wirklich so
eine Situation, als ich das Account Management übernommen habe, haben wir halt, glaube ich,
fast die Hälfte der Leute rausgeschmissen hat, um dann, ja, die Antworten waren hart. Ich
habe mir die E-Mails dann durchgelesen, also irgendwie siehst du, was schrammelt eigentlich
an den 700 E-Mails am Tag, und wenn du dabei 600 davon denkst, es wäre besser, hätten wir die nicht
geschickt. Also, wer dem Kunden mehr geholfen gewesen, ohne die E-Mail, muss halt irgendwann mal einsehen,
okay, vielleicht müssen wir das ändern. Deshalb musst du schnell am Anfang auch verstehen, wie
technisch ist dein Support? Was musst du denn eigentlich beantworten können? Wir sind in die
Fragen. Und ja, das haben wir dann natürlich, sag ich mal, hinten dran gelöst, aber hat es dann
auch funktioniert? Jetzt würde ich mal relativ kontinuieren sagen, dass der Support einer der
besten in Industrie ist. Ja, einfach weil du gesagt hast, okay, jetzt musst du das Problem voneinander
lösen. Einer sind technisch, der andere sind die Verkäufer. Ja, ich möchte den Verkauf mit dir
ein bisschen, nicht so sehr ins technische, weil da habe ich keine Ahnung von. Und wenn dir jetzt
diese Accounts für dich gemapped hast, oder ihr hattet die ganz klar gemappt, und dann waren
die auf AES und oder SDRs verteilt. Wie habt ihr die aufgemacht? Also, wann seid ihr die
angegangen, mit welcher Strategie habt ihr die angegangen, weil ihr habt ja jetzt keinen Product
Let's Sales Approach gefahren und habt gewartet, bis sie dich bei euch melden, welcher die verstanden
habt, sondern ihr seid schon... Also, es ist natürlich, du musst, also es ist jetzt auch ein
bisschen, es ist ja so eine Entwicklung vom 1. von 2013 bis 2022, ist ja schon ein bisschen der
Spanne, weil am Ende klar sind die Leute zu dir gekommen, weil ich habe irgendwie zwei
Attributionscaps in der Welt, wo sollen die sich sonst melden? Die kommen schon so. Das ist
natürlich eine ganz andere Frage dann, dann hast du dann guckst eher noch, in welchen Märkten ist
noch so ein bisschen Greenfield, wo geht das gerade los, wo machst du ein bisschen mehr SDR-Arbeit,
auch was die SDRs machen ist natürlich, wenn sozusagen einen etablierten Markt hast, wo
du, wo die alle schon eine Solution haben und nur ganz wenig Greenfield ist, hast du natürlich
ganz andere SDR Ansprache und so. Also, wir haben tatsächlich viel auch, nicht nur die Accounts
gemappt von welcher Firma ist jetzt was, sondern dass wir eben auch einzelne Personen, weil es sehr
oft so war, dass die Personen, der, der, der, ich sage mal, der Manager war, also der, der ist,
also ich will nicht sagen, Seam Over, der hat einen selten, selten den Teil des Seam Over,
weil der, der für den Growth, für's Growth Marketing zuständig war. Und die haben oft ihre
Attributionssolution gehabt, dass sie gut finden, wenn sie einen neuen Job angefangen haben, haben
die sehr gerne mal gewechselt. Also haben wir natürlich angefangen zu checken, wenn diese Leute,
also wir sind so diese, wir sind so die Player, also die Bayer Personen in unserem Space und wer ist
unser Champion und wer ist nicht unser Champion, also dass du auch zum Beispiel siehst, oh shit,
die haben jemanden geheuert, der gerne irgendwie die Competition kauft, lass uns mal hingehen mit
dem Reden und dem Erklären, dass bei uns auch alles cool ist, vielleicht haben wir eine Chance,
den zu flippen, was also zu verstehen, dass das eben auch in einem super competitive Markt eben
davon abhängt, welche einzelne Personen, welche Präferenzen hat. Also dass du das eben beobachtest
und nicht einfach da sitzt und sagst, oh wow, warum haben die gekündigt? Und dann guckst, ja,
na weil der Dude, der da jetzt angefangen hat vor drei Monaten, bevor unser Vertrag jetzt gerade
erneut werden sollte, nur bei der Competition gekauft ist bis jetzt und uns total kacke findet,
wir haben nie mit dem geredet, natürlich findet er unsere Vertrag nicht. So, da haben wir unsere
Hausaufgaben nicht gemacht. Das heißt, als der Markt immer competitive, also mehr competitive
wurde, haben wir dann gesagt, okay, jetzt müssen wir uns um die einzelnen Personen kümmern und
wirklich schnell, also wir hatten auch Sachen, wo du sagst, okay, der hat gewechselt, der hast
uns keine Chance da zu wechseln, also der Kunde, den kannst du abschreiben, so. Aber das sind eben
so Sachen, du musst eben nicht nur verstehen, was die Firma will, sondern auch wer ist denn eigentlich,
wer kauft dich und wie competitive ist dein Space, haben die Leute irgendwie vorlieben,
ne, nimmt der dich mit, nimmt der dich nicht mit und dann eben dich so ein bisschen um die
Personen kümmern, weil das war in dem Space natürlich schon diese Marketingmanager sind halt,
ne, so bunte Karussellfahrten, also die haben ja teilweise wirklich so alle, jedes Jahr irgendwie
eine neue Company, so und wenn du da sozusagen verstanden hast, das mitzuspielen, dass sie dich
überall mitnehmen, dann hast du natürlich, ne, nicht irgendwie vier Companies gehabt,
vier neue Kunden gehabt, wenn du clever warst, wenn du dich sichergestellt hast, dass du immer mit
dem so in Touch warst und den guten, den du gemacht hast. Also das habt ihr auch schon recht
früh gemacht dann, so 2.14, 2.15 waren das von Themen, die für euch überwandt waren. Ja, also ich
muss so, ich denke mal, du fragst mir jetzt Sachen, das ist schon lange her, wenn ihr alt,
eigentlich glaubst du, es sind so 2.15, 2.16 fing es an, wirklich crunchy zu werden, also erstens war
der aber gar nicht so fies, aber danach wurde es dann wirklich hässlich, also da wurde du
jeden großen Kunden gekämpft hast und also wo auch immer mehr Attribution Company ist,
erst mal, also kam mir so eine Phase, wo ganz viele Attribution Companies kamen,
alle, die da gestorben sind und da ging es dann schon sehr ans Eingemachte zu wissen,
welcher Kunde, wo, also da war ein Greenfield, hat dann irgendwann, sage ich mal,
weniger als die Hälfte gemacht und die andere Hälfte war dann halt, was wir immer so dieses
Project Steelio Girlfriend, wo wir dann gesagt haben, okay, was müssen wir eigentlich machen,
was sind die Schwachpunkte von dem Competitor, was wissen wir, dass die Kunden nervt,
vielleicht am Pricing oder am Teacher Set, wo wir hingegen ganz konkret hingehen und sagen,
hey, findest du das eigentlich wirklich doof, willst du da mal und gucken, wie wir das lösen
und so, und andersherum haben die anderen das Gleiche gemacht. Ja, weil es gibt genau das Schema,
was du beschreibst, das gibt es natürlich schon lange, mittlerweile gibt es da recht viel,
recht viel Softwareinsätze zu, beispielsweise für die, die mithören und sagen, hey, das
will ich auch so machen, User Jambs ist dann eine sehr gute Software aus den USA, die genau das
macht, also die observiert einfach so, wer ist die Person, die die Kaufentscheidung getroffen hat,
welche Volumen hat die und geht die und kann ich daraus irgendwie mehr wert ziehen.
Ich habe schon, also ich habe ja schon einen SMB-Ansatz und Ticketing und ein Enterprise-Ansatz
parallel miteinander gefahren. Also ihr hattet Enterprises, mit denen ihr Deals gemacht habt und
das war ja schon sehr, ist ja schon ein ganz anderes Spiel eigentlich. Das eine ist viel
transaktionaler als das andere. Habt ihr das intern bei euch getrennt, auch in der Education,
in der Art und Weise, wie ihr Leute geheiert habt, in der Incentivierung?
Nee, weil, also das muss man jetzt ein bisschen trennen, das Problem ist, ich glaube, da müssen
wir uns die Definition, was ein Enterprise-Kunde ist. Weil wenn du ein Enterprise-Kunden sagst,
was ich ein Kunde, der bei uns eine Million im Jahr ausgibt, ist ein Enterprise, das waren
aber teilweise Hyper-Casual Capitains, die selber erst drei Jahre alt sind. Das kennt der Enterprise
im eigentlichen Sinne, weil da sitzen zwei Dudes in einem Office und sagen, ich will das kaufen,
so. Während Amazon, die bei uns, weiß ich, 100 km Jahr bezahlen, so ein Purchasing-Kumitee
haben, wurde dem Gras wachsen zu gucken, kann es bis die da irgendwie sich bewegt haben und nach
einem Jahr irgendwo mal eine Purchasing-Decision. Wir haben nie uns auf klassische Enterprise-Kunden
jemals groß fokussiert, weil der Umsatz auch einfach für uns ist nicht wertbar. Also was kaum
große alte Enterprises gibt, die Apps in einem sinnvollen Volumen gemarkt haben. Die meisten
großen Companies, die Apps, also zum Beispiel diese großen Gaming Studios. Das ist ja keine
Enterprise im klassischen Sinne. Die Firma ist ja keine zehn Jahre alt, macht zwar einen Umsatz
von einer Milliarde, aber den Laden gibt es erst seit drei Tagen und alle, die da arbeiten,
arbeiten erst seit drei Tagen und alle, die da arbeiten, sind super fresh drauf und haben halt nur
einen Mindset, nämlich Growth, Growth, Growth. Dahin zu gehen, immer zu verkaufen, ist ein ganz
anderes Problemset als irgendwie, weiß ich, wir hatten, glaube ich, auch mal der deutschen Bahn.
Wir haben ja eineinhalb Jahre mit ihm geredet. Also das war nie für uns, wo wir gesagt haben,
boah, da haben wir jetzt mega Bock da drauf. Sondern wir haben, ich sag mal, das Level
an Game of Thrones ohne Nudity und Dragons spielen müssen, da, wo wir es verstanden haben. Okay,
das ist ein großer Grund, aber das Team ist halt nicht gigantisch, sondern das sind 20, 30 Leute,
die sind alle relativ smart und wissen, was los ist, aber wir müssen trotzdem ein bisschen die
Dynamik und so betrachten. Aber dieses ganz klassische Enterprise, also jetzt weiß ich irgendwie an
so einen Siemens oder so einen Krams aus Verkaufen, da haben wir nie einen Fokus drauf gelegt. Sondern
wenn die kamen, kamen die, dann haben wir die halt mit in den Prozess gelassen und haben halt gesagt,
okay, wenn er kommt, kommt er aber. Das ist jetzt nicht, wo wir uns irgendwie versuchen,
irgendwie durchzuberechen, was zu machen, weil in der Zeit können wir auch zehn andere Gaming-Budden
aus Späten closen, die 100 mal mehr Umsatz machen als die. Okay, dann, also lassen sie uns eher
in innovatives und traditionelles Geschäftsmodell trennen. Also da ist der Vertriebsprozess einfach
enorm unterschiedlich. Hast du ja auch gerade schon gesagt, einfach in der Fristigkeit,
in dem Speed, in dem Entscheidungen getroffen werden, in der Sicherheit, die man in der Kaufentscheidung
braucht. Habt ihr da auch andere Seller für gehabt? Also habt ihr gesagt so, also klar,
das ist Mannfriede 59, der macht die traditionellen? Das war nie so groß für uns, dass wir da wirklich
drauf einzelnen eingegangen sind. Das war halt, wenn es da war, was halt da war, das war für uns zum
Glück nie wirklich Sonnmark-Segment, wo wir gesagt haben, da würde ich mich jetzt irgendwie aus dem
Fenster hängen und versuchen, niemanden zu heilen, der sich um die kümmert. Klar, hast du große
Marktunterschiede? Zum Beispiel in Japan ist ja schon deutlich traditioneller. Da haben wir auch mit
Agenturen zusammengearbeitet. Das einzige Markt, wo das gut funktioniert hat. Da das Film Relationship,
Respekt, die ganzen, dass die einfach eine gute, gute Beziehung mit ihr wollen und so,
wo uns halt die Initielle Seller Connection geholfen hat, überhaupt erst mal aufzubauen,
erst mal anbieten zu dürfen, erst mal das zeigen zu dürfen. Da war das schon, sage ich,
mehr und mehr traditionell. Aber das ist einfach eine Marktgegibheit. Das ist mehr ein kulturelles
Ding, weil da gibt es dann wiederum gar keine von diesen anderen Firmen. Also da dielste halt irgendwie
mit dem Nintendo oder so. Es ist schon, da haben wir anderen schon Sachen so vor sich hin, aber das
ist halt der ganze Markt ist dann so. Dann sind also alle Seller in dem Markt, sind dann auch ein
bisschen so eingestellt, dass die ganz anders ticken als jetzt die Leute, die in Dubai rumlaufen und
da irgendwie eine Company gestern gegründet wurde, aber 100 Millionen Funding angesammelt hat,
denen irgendwas zu verkaufen soll. Also das ist, glaube ich, daten wir mehr lokale,
kulturelle Unterschiede, die wir einfach dadurch berücksichtigt haben, dass es halt für jede
Region eine Selle gibt, als Company, sage ich mal, Market-Unterschiede, wo wir jetzt sagen,
okay, das ist ein traditionelles Unternehmen, da haben wir eine eigene Erteilung für.
Dann vielleicht noch mal ein anderes Thema, was mich sehr interessieren würde. Ich meine,
über zehn Jahre ging die Reise für dich, All In All, so wie ich es verstanden habe, also
jetzt elf, All In All, zehn Jahre, sagen wir zehn Jahre. Was war die härteste Phase für euch als
Company? Nicht unbedingt für dich als Gründer oder für euch beide, für euch drei als Gründer,
sondern für die Company, in dem ihr gemerkt habt, okay, der vorherige Plan, die Art und Weise,
wie wir Kunden gewinnen, die funktioniert nicht mehr oder hattet ihr zu irgendeinem Zeitpunkt mal
enormes Churn-Thema. Und wie habt ihr es gelöst? Ja, das ist die Phase. Das ist ein bisschen eine
schwierige Frage, weil für dich als Founder ist hart halt noch mal was anderes. Also es ist eher
sozusagen, was die Belastung ist, die Open Topics, die Sachen, die jetzt irgendwie unfaire sind,
die gelöst werden müssen. Für die Company als solche ist das ja ein abstrakteres Ding. Da war
eigentlich, denke ich, wo wir das Account Management rüberziehen mussten. Daran hätte die Company
definitiv mehr Straucheln können, als wir dann am Ende geschafft haben, hinzukriegen. Da hatte ich
zum Glück sehr gute Leute schon bei mir im Management, die ich da sozusagen draufsetzen konnte,
wo ich dann dem einen Kollegen, also jetzt dem heutigen CEO mich hingesetzt hat und gesagt hat,
du, wir müssen Account Management übernehmen und das ist jetzt dein Job. Und der zum Glück
gesagt hat, fuck no. Okay, er tut. Ja, das ist heute das CEO. Das war, glaube ich, so eine
Situation, die hätte man jetzt sozusagen den Kopf in den Sand gesteckt und gesagt,
das ist nicht mein Problem, das ist nicht meine Abteilung. Hätte man wahrscheinlich ein größeres
Problem draus machen können. Aber für die Company, was jetzt sozusagen so ein Growing Pen,
so eine Inconvenience, wo gesagt hast, über die Scale raus ist das irgendwann mal aus der Haut
gewachsen, das Problem muss halt gelöst werden. Intern fühlt sich das sicherlich sehr
schwierig und dramatisch an, weil es ist erst mal eine große Umstellung, so viele Leute irgendwie,
ich weiß gar nicht, wie viele Leute in der Abteilung waren, zu dem Zeitpunkt 50, 60, 70 oder so,
die jetzt irgendwie einen Non-Report haben, dann musst du da irgendwie anfangen aus zu sortieren,
nur Leute zu heilen, das kann so on-boarding umzustellen. Das war halt Schweinefühlearbeit,
aber es war nie, die Firma selber von außen betrachtet hatte nie einen Punkt in ihrer
Trajectory, wo sie jetzt irgendwie angefangen hat zu stottern, sondern wir haben halt immer das
Ding am Laufen gehalten, dass es wenigstens so von der Company-Perspektive alles sozusagen mega
gelaufen ist, aber natürlich halt eben, ich sage auch vielen der Evo-Fellows, die ich coach,
ist halt das Schlimmste, wie sie investieren können, dass das ja kramf funktioniert, den du
dann machst. Weil es ist ein Stresslevel, eine Company zu haben, die halt nur so mega geil läuft,
wo du halt immer so denkst, ach, mach ich grad das richtig, mach ich das nicht, aber das ist ein
Luxusproblem, du hast die Zeit darüber nachzudenken in der Company, wo es richtig geil läuft, die wächst
ständig aus allen Enden und Ecken irgendwo aus den Sachen raus, die gestern noch funktioniert
haben, die heute jetzt komplett inadequate sind und die du lösen musst. Und zwar musst,
weil sonst bleibt irgendwie alle stehen. Also wenn irgendwie die Technik nicht mehr funktioniert,
können alle nach Hause gehen. Wenn wir Zufichseller haben, die keine Ahnung haben,
dann verlieben wir Überzeitmarktanteile. Wenn Account Management kacke ist, dann hast du
keine Retention. Wenn dein Finance Team nicht hinterherkommt, kommst du irgendwann ins Knast,
also so, also eine Sache oder wenn HR nicht ausreichend groß oder gut genug ist, dann laufen
irgendwie alle nachher rum und das ist halt so eine Situation. Du hast halt immer wieder so
einzelne Baustellen, die beim Company-Building dann auftreten, die extrem stressvoll sein können.
Also die, glaube ich, für ein Founder schlimmer sind als die Luxus-Sachen-Sitzen, man mach ich
eigentlich das Richtige, du hast die Zeit zu sitzen, so Gedanken zu haben, die hast du nicht,
wenn es halt richtig geil läuft. Du kommst wahrscheinlich darauf an, auf welcher Seite
das Fluss ist, man gerade sitzt. Ich glaube schon, dass jeder Founder, der antritt und sagt, ich schrub
hier jede Woche 100 Stunden, sich wünschen würde, dass seine Company richtig geil läuft, aber
wahrscheinlich, also wenn das doch mal der Fall ist, dann wünscht man sich die Ruhe zurück.
Gibt es für dich, also wir haben eben schon über das Thema Schonfrist gesprochen, in dem Fall
bei Sellern, da hast du gesagt, von einem Jahr ist das irgendwann unter ein halbes Jahr gerutscht.
Du arbeitest mit, du hast jetzt ein, zweimal schon E-Vor genannt, als Investment-Vehikel, du arbeitest
mit Early-Stage-Foundern zusammen, bei einigen davon wird es ja nicht so laufen, dass die,
also nicht so wieder bei euch, es gibt wahrscheinlich die eine oder andere Company mit der du arbeitest,
die nicht in den ersten 12 Monaten 2 Millionen A.A. erwirtschaftet. Die meisten ja. Ich gehe von
aus, ich fühle mich schlecht. Was ist ein Tipp, den du jemandem geben kannst, der in dieser Stage
gerade ist, unter einer Million A.A., der sich echt ein Arsch aufreißt und bei dem, der merkt so,
irgendwas glaubt noch nicht. Ich würde sagen, du hast natürlich, du kannst natürlich 2 Sachen,
die du ernsthaft evaluieren kannst. Die eine Sache ist der Product-Market-Fit. Product-Market-Fit ist
insofern, wenn du sagst, ja, ich hab ja schon ein paar Leute die Geld dafür ausgeben. Und das ist
eben so eine, ich sag mal so ein Red Herring, wahrscheinlich, wenn du sagst, okay, du hast,
sagen wir mal, das 5, 600 Umsatz. So lange, aber ich hab ja ein Product-Market-Fit, weil mir haben
ja irgendwie Leute 5, 600 Umsatz gegeben. Und ich sag, okay, wie lange hast du gebraucht,
das zu verkaufen, weißt du, ich sag das irgendwie 3 Jahre, und dann sag ich, oh, okay. Das ist kein
Product-Market-Fit. Du hast das gefunden, was du into existence willst. Also das ist keine Validation,
dass du ein Product-Market-Fit hast. Das ist eine Validation, das du vielleicht, also ne, ich weiß
es natürlich, aber es gibt eine korrekte Antwort wäre, dass du ziemlich gut bist, Leute in Sachen
zu verkaufen, die sie gar nicht brauchen, und Geschäfte 600 im Winter zu verkaufen von Sachen,
die eigentlich eigentlich keiner braucht. So, weil die Frage bei dem, also Product-Market-Fit
heißt für mich, dass du verstanden hast, dass die Value-Generation für den Kunden ist und
schaffst diesen Pitch, also den Value zu pitchen. Du kannst heutzutage, kannst du kein Produkt und
irgendwelche Feature pitchen. Wenn du in deinem Pitch sitzt und den Leuten die Feature von deinem
Produkt erzählst, ne, then you're what's wrong with the world. Weil, also die Hubris von dir zu mir
zu kommen, Zeit von mir haben zu wollen, dass ich mir deinen Scheiß anhöre, deine Feature-Liste
durchlesen und sage, oh ja, das finde ich gut. Get the fuck out of here. Du kommst zu mir und sagst,
hey, ich glaube, das ist dieses Problem. Vielleicht hast du das schon vorangemacht, wenn ich sag,
ich habe das Problem, komm zu mir. Ich will hören, was du zu dem Problem zu sagen hast. Und dann
zeigst du mir, was du für mich machen kannst. Was ist die Lösung zu dem Problem? Du lösst
mein Problem, du zeigst mir, guck mal, so machst du das jetzt gerade und so kannst du das mit mir
machen. Und everday verdiene ich damit mehr Geld. Oder ich spare mir Zeit und gebe dadurch weniger
Geld aus. Oder ich habe irgendeinen Compliance-Thema erledigt, dass ich im Arsch hab, dass ich
jetzt gerade sehr painful lösen muss und deins ist einfacher. Und wenn du davon nichts machst,
sondern wenn es so ein, oh, das ist so nice to have, so ja, vielleicht hat es, vielleicht,
vielleicht macht du es noch mehr produktiv, aber ich weiß es auch nicht so genau. Da ist net halt die
kleine Schwester von Scheiße. Also dann hast du es vielleicht geschafft, das irgendwie mal aufzuschwatzen
über Zeit, aber es heißt nicht, dass das ein echtes Product-Marketfit ist, wo die Leute sagen,
das würde ich unbedingt haben. Und dann hast du natürlich, das ist natürlich eine große Frage
dann zu sagen, oh fuck, okay, kriege ich es jetzt so hin, dass ich mein Produkt in Richtung Pivite,
das ein besserer Product-Marketfit, also wo wirklich nie da ist, wo ein Want im Markt ist,
deinen Kram zu kaufen. Wo du so einen, also wo jemand, der dein Produkt benutzt, einfach ein
competitive Advantage hat, über jemanden, der nicht dein Produkt benutzt. Weil die Alternative
zu dem Produkt ist, einfach nicht dein Produkt zu kaufen, wenn es nicht schon irgendwie tausend
competitor gibt. Das ist eine Variante. Und die andere Variante ist you suck at sales. Also
eins von den beiden muss ja wahr sein. Es gibt ja keine andere Variante mehr. Und die you suck at sales,
muss ich halt eben sagen, das kommt sehr oft in Space an. Also da gibt es dann, ich sage mal,
das geht vielleicht auch in zwei Extremer. Ein Extrem ist, du verkaufst in einem Space,
der von alten Männern die Golf spielen dominiert wird. Jetzt meine ganz fiese Überzeichnung,
aber du verstehst. Und du bist kein alter Mann der Golf spielen. Und du wirst niemals was verkaufen
in diesem Space. Da kannst du dich tot machen. Da kannst du tausend Stunden arbeiten. Die werden
das nicht von dir kaufen. Was du brauchst, das ist eine von den Dudes, die Golf spielen.
Ist ein Händring. Ist ein Händring. Also hol dir einen. Wenn du den nicht klausen kannst,
dann sagst du als Founder. Also ich sage den Evoleuten immer, das ist so, wie so
dieser Joke wie in den Prisonen, den pick the biggest meanest motherfucker, punch him in the face.
Wen auch immer du gerade im Kopf hast, als oh, der wäre ein geiler Seller.
Heier. Du willst noch größer, noch fieseren Gei. Du willst den Gei sagen,
what the fuck macht der denn hier? Warum? Warum? Wovon macht so jemand hier?
Weil du hast erst mal bewiesen, dass du den davon überzeugen konntest, dass das was du da
machst, so eine geile Potential-Absite hat, dass der sein fettes Base-Cellery und seine
geilen Boni aufgibt, um deine Wesops zu bekommen, damit er später dann irgendwie ein Surfshop
in Bali aufmachen kann. Was ist Händring für ein Typ? Oder was war der 2012-13 für ein Typ?
Wie alt war der, wo der gelebt, was er dir vorgemacht hat? Händring glaub ich auch,
jetzt muss ich liegen. Ich muss so anfangs mit der 40 gewesen sein. Und halt Monster-Cellery,
so eine Persönlichkeit halt, so ein charismatischer Mensch, der einfach supergut, sich mit Leuten
connectet. Der weiß von jedem, wie die Family und die Kinder heißen und wie es dem Hund geht.
Also der einfach nett ist angenehm, also den guten Seller erkennt ihr ja auch erst mal an der Vita
und dann, ob die Persönlichkeit passt. Was erkennst du in der Vita dann? Was macht
für dich dann gute Seller-Vita aus? Umsatz. Du hast dir einen Job ausgesucht,
der literally in fucking numbers funktioniert, dann ist das auch messbar. Wie viel Umsatz hast
du gemacht? Wie viel Inventar hast du? Du bewegt wo? Und wenn du irgendwie in einer großen
Company wirklich Inventar geschoben hast? Okay, dann bist du der richtige. Das ist bei
Sales ganz einfach. Also wenn du sagst was ich, du willst jetzt, wie in deinem Case. Da willst du
jemanden haben, der vorher bei Salesforce den Sales in Europa aufgebaut hat zum Beispiel. So
jemanden willst du haben. Wo die Leute wirklich denken, wow, was ist denn hier los? Was macht
der denn hier? Und wenn du dem einen Arm und einen Bein geben musst, solange du das konditionell machst,
dass wenn es funktioniert, er nur dann einen Arm und einen Bein kriegt, fuck, denn das ist
ein galer Deal. Wenn du plötzlich 10 mal so viel Umsatz machst, kannst du auch 10 Prozent von der
Company weggeben, ist doch scheißegal. Und das ist die Variante, du bist im falschen Space,
also du als junger Founder bist überhaupt nicht mit dem Space Connected, in den du verkaufen willst.
Das kannst du nicht grinden, also kannst du, aber das wird wahrscheinlich 10 Jahre dauern.
Das macht keinen Sinn, dass du grindest, keinen besonders sinnvoller Einsatz zu sagen,
ich behalte alle mal die Sales, find jemanden. Und wenn du niemanden so jemanden finden kannst,
weil alle dir sagen, boah, die Straße kriege ich nicht verkauft, egal was du denen anbietest.
Du sagst, ey, ich geb dir alles, was die Company jemals verdient. Und die sagen trotzdem, nee,
danke, dann hast du schon mal so von der External Validation-Zeit auf diesem Product-Marketfit-Thema
vielleicht so ein Hind, das vielleicht nicht so richtig geil ist, was du da gar versuchst,
irgendwann einen Mann zu bringen. Also dann hast du nur so einen, hm, vielleicht will
das wirklich keiner haben. Weil wenn Dan glaubt, dass er das nicht verkaufen kann,
obwohl er eigentlich gut Sachen verkaufen kann, hast du ja nochmal so einen Hinweis,
vielleicht kann man das nicht verkaufen. Und die andere Sache ist natürlich, wenn du sagst, okay,
also jetzt als zweite Variante, okay, an sich hättest du ein Space, wo du schon verkaufen könntest,
also wo nichts dich, sag ich mal, beziehungstechnisch oder Kunden mindset-technisch davon abhält,
zu verkaufen, dass du halt einfach zu sehr in deiner Comfort Zone sitzt und wartest,
dass die Leute zu dir kommen. Das sind eben bei Igbo so die Basics, die wir den Leuten mitgeben.
Das ist bloß, weil du das gebaut hast und jetzt hier sitzt und happy bist, das fucking grind.
1.000 Calls, 900 Knows, das sind immer noch 100 Jahre. 990 Knows sind immer noch 10 Jahre, aber die
meisten Founder, denen fehlt so ein bisschen dieses leichtsoziopathische, nein, nicht wahrzunehmen,
was Seller halt haben. Also Seller sind ein anders gestrickter Typ Mensch. Das ist total okay und
super nützlich. Aber für viele Founder schwer sich vorzustellen, also die würden halt nicht
im Club irgendwie 90 Frauen ansprechen und sich 89 Knows holen, sondern dann sagen, oh fucking,
der Seller sagt, geil, ich hab ein Jahr gekriegt. Okay, das ist eben, da sind viele Founder so
mindsetmäßig nicht so in diesem Grind, dass sie das einfach, einfach so runtergerupt kriegen,
sag ich frag einfach noch mehr Leute. Ich arbeite mit sehr vielen Sellern und ich würde auch sagen,
dass sehr viele Seller da nicht so unterwegs sind, tatsächlich. Aber also fair, also das ist auf
jeden Fall eine Eigenschaft, diese Resilienz mitzubringen. Die macht einen guten Seller aus.
Würdest du sagen, dass sich irgendwas von dem, was du gerade sagst, in den letzten 10 Jahren
geändert hat, von Relationship ist relevant, von wenn deine Zielgruppe geäuft, musst du geäufen,
musst du im ähnlichen Alter sein oder jemanden einstellen, der in der, der darin unterwegs ist.
AI and Sales, Product Lead Growth, würdest du sagen, irgendwas davon, irgendeiner dieser Trends
hat dazu beigetragen, dass sich dieses Spiel komplett verlimmert?
Also dafür habe ich es einfach zu sehr jetzt bei dir in Sachen, weil du sagst, okay,
viele Companies funktionieren nicht so wie Just Up, es gibt so eins bei, die genauso gut gelähnt.
Es sind immer das gleiche Muster. Es ist irgendein Dude dabei, der einfach erst mal seine Homes
anruft und sagt, du kaufst das jetzt, weil das ist cool, ich bin jetzt hier dabei und du kaufst
das jetzt. Und die Leute sagen, wenn du nur Minus verkaufst, kaufe ich das. Diesen Human Factor
zu sagen, ich habe Trust in den Guy, wenn der Guy mich anruft und sagt, ey,
du willst mal ein Scheiß kaufen, weil das passt für dich. Und ich sage dir, das funktioniert.
Und die sagen, ey, du bist hingegangen, du musst das funktionieren, du musst irgendwas Cooles
an dem Ding sein, dann kaufe ich das von dir. Diesen Factor kannst du, du kannst mir noch so viele
AI-generated Emails schicken, du kannst noch so viel Software haben, die versucht zu gaugieren,
mann cool Idee ist, wenn mich ein Freund anruft und sagt, ey, ich bin jetzt hier und ich glaube,
das passt für dich, guck dir das mal an, dann gucke ich mir das an. Und das ist eben eine Sache,
dieses ganze, das unterschätzt man als Jünger von, wenn mich jetzt mit Anfang 20 Interviewen,
würde ich auch sagen, heute weiß ich viele Sachen, die mich jahrelang gekostet haben,
sind heute ein Anruf. Das ist so easy. Das ist so, wie wenn ich nochmal losgehen wollte irgendwie
Geldraisen. Ich bin mir sicher, dass ich in der Woche irgendwie mindestens ein paar Millionen
zusammen kriege, ohne zu sagen, was ich mache. Nicht weil ich irgendwas anderes nicht, weil ich
irgendwie ein besseres oder schlauer bin, als jemand, der jetzt mit 20 das macht, sondern einfach,
weil die Leute sagen, ey, ich kenne die richtigen Leute, ich wüsste, wen ich schreiben soll, da
muss ich nicht mal ein Deckenschick sein, einfach nur sagen, ey, du würdest ja immer gesagt, du würdest,
ich würd jetzt, let's go. Das sind einfach, du unterschätzt den Value von, von Relationship
und Experience, wenn du es nicht hast. Das ist einfach, das ist so, weil du, du values halt Skill
und Merit mehr, also sorry, Meritocracy Style denken, dass du sagst, okay, das beste Produkt,
der beste Mensch setzt sich einfach mit der meisten Arbeit durch. Wenn du aber nachher später lernst,
okay, warte mal, das ist ja, das kann man ziemlich shortkarten und Powergame ist, wenn
irgendjemand einfach seinen Freund anruft und sagt, hier, komm, das ist voll geil, mach mal.
Da sind einfach so Sachen, weil man es eben nicht hat, kann man es nicht valuen. Und beziehungsweise,
wenn man es valuen würde, würde man einfach, sag ich mal, vielleicht ein bisschen piss sein,
was einen da fehlt. Also, das heißt, wir sehen halt, bei vielen Firmen ist es einfach,
dass diese External Validation, diese Credibility, das ist ja auch was der Punkt von Evois,
ist, dass wir jungen Foundern, die wir gewettet haben, wo wir sagen, ey, pass auf, der ist super smart,
der hat sich eine gute Opportunity ausgesucht, die wir glauben, die der auch capturen kann.
Und jetzt helfen wir ihm bei der Execution. Sehen wir bei uns in den Demodays halt,
dass die total over subscribed sind und wir see Tickets schreiben statt einer Million von
drei bis vier Millionen auf, entsprechend einen höheren Multiple, seine Bewertung.
Einfach weil die VC Community sagt, jo, wenn da irgendwie fünf Unicorn Founder setzen und sagen,
jo, der passt, wenn die sich dabei schon mal gedacht haben. So. Und einer von den Mentor,
die jetzt irgendwie die ganze Zeit, das heißt, er haut da seine eigene Zeit rein,
der muss irgendeinen Grund haben, das zu machen. Also hast du External Validation. Also, das sind
eben so die Sachen, dieses External Validation kannst du nicht selbst erzeugen, hins die External
Part. Ja, und das zu grinden ist halt super painful. So, also das ist sozusagen die, okay, du hast
ein Problem im Sales oder hast ein Problem im Product, eins von den beiden muss es sein. So.
Und es ist, glaube ich, schwer, aus der Ich-Perspektive das neutral betrachten zu können, weil man halt
super schnell dazu neigt und das, ich spreche aus Erfahrungen nicht, das ist nicht Judgey,
sondern das ist Erfahrung. Es ist super schwer einzusehen, wenn man versucht, wenn man ein bisschen
stur ist auf einem Topic, also, wenn Resilience zur Sturheit überschwappt und wenn man eigentlich
sagen muss, okay, machen wir zwei Schritte zurück, holen wir Tiefluft und guck dir, dass man versucht,
dass mal aus einer neutralen Perspektive, das ist eine Fähigkeit, die lernt man ein bisschen
über Zeit, muss ich ehrlich sagen, dass man mehr reflektieren kann. Das ist einfach nur eine
Erfahrungsgeschichte. Also, es ist einfach, du hast irgendwann so oft auch die Fresse gekriegt,
dass du da irgendwann mal sagst, Moment, vielleicht habe ich unrecht. Und schneller erkennen kannst,
wann du, also du hast ein besseres intuitives Gefühl, so ein besseres Bauchgefühl zu sagen,
vielleicht habe ich unrecht. Und dann drauf zu gucken und ganz nüchtern zu sagen, okay,
habe ich den dann eigentlich nur aufgeschwratzt, wie das brauchen die das wirklich, dafür auch mal.
Und manchmal ist es einfach so was Simples wie, ich sage den Evo-Fellows, eine der wichtigsten
Sachen am Anfang, das redet man mit deinen Kunden. Das klingt jetzt blöd und allgemein, aber zum
Beispiel angenommen, du bist jetzt in so eine Situation, wo du sagst, irgendwie kickt das nicht
so richtig. Und du willst jetzt wissen, ist das ein Product oder ein Sales-Problem? Ist eine ganz
einfache Lösung, zu dem Kunden hinzugehen und zu sagen, erzähl mir doch mal, warum benutzt du
das eigentlich? Das klingt für dich fies, aber du hast ja Kunden hoffentlich mit dir in
irgendwie eine Beziehung hast, wo du hingehen kannst, sagst, erzähl mir doch mal so ein bisschen,
was ihr damit eigentlich macht. Kann ich mal einen Tag lang über die Schulter gucken,
was ihr damit macht. Erklär mir noch mal so ein bisschen, was für euch so richtig die Value
Creation ist. Und wenn die Kunden dann so sagen, du hast halt irgendwie ganz nett und so,
du merkst schon so, okay, oder die sagen, ey, das ist super essential, ne, so und so, dann fass
du, ah, okay, vielleicht ist das ein Problem, dass die anderen Kunden einfach nicht verstehen,
was das Ding ist oder ich nicht genug proven kann. Also dann ist das wie dein Sales-Problem,
machst du, wie beweist du sozusagen den Value? Benutzt du genug die Expertise von den Kunden,
die es benutzen, die sagen, das ist das geilste seit geschnittenen Brot. Ich weiß gar nicht,
wie ich da ohne das leben kann. Wieso schaffst du es nicht, das zu übertragen? Weil es muss ja
irgendwie an Firmen geben, die ähnlich funktionieren. Dann weißt du, okay, das ist ein Sales-Problem.
Aber wenn die alle so sagen, ne, ja, ist halt irgendwie ganz nett und jetzt haben wir uns dran
gewöhnt, aber war vorher auch okay, so, okay, dann weißt du schon so, oh, ich hab den das geschafft,
auch zu schwarzen, so. Das sind aber natürlich Sachen, Menschen hören ungern Sachen, die nicht
mit ihrem Erwartungswert übereinstimmen. Das ist ein menschliches Ding, das ist ganz normal. Also
kein Mensch würde von der Kunde, der so sagt, na ja, weiß ich nicht, dann sagt man, ja, ja, aber
die kaufen das ja und die müssen das total cool gefilmen. Versuch mal deine Meinung zu Hause
zu lassen, wenigstens für fünf Minuten und hör dir einfach nur mal an, dass sie so sagen. Und
red nicht mit einem Kunden, weil klar, nur suchst deinen Lieblingsgrund raus, der sagt, supergeil,
red mit zehn, red mit einem, der gerade gekündigt hat. Und dann versuch das zu verstehen und
schreibst dir auf, wie sie gesagt haben oder nimmst du auf, was auch immer, nehmt mir den Tag
Zeit und liest das nochmal und kommt runter und versuch mal einfach nur zu verstehen,
was das Problem ist. Und dann hast du vielleicht mehr eine Idee an, wer auf welchem Thema du sozusagen
arbeiten musst. Ich glaube, eine sehr praktische Advice und also es gibt ja eher die neun von
zehn Companies, die genau in der Situation sind und wissen irgendwas stackt gerade, so. Und
wahrscheinlich auch in jedem Growth-Stage, ne? Das ist ja nicht so, dass das mit drei Millionen,
dann drei Millionen RA, dass das dann durch wäre, sondern da musst du ja auch schon das
irgendwie bei zehn zu Ende. Also ich sage mal, klar, Evo ist der Fokus von zero to one, klar.
Das ist die Validation, die wir denen zeigen wollen, aber halt eben auch auf one schnell
genug zu kommen. Und ich halt irgendwie da drei Jahre hinzu brauchen, sondern irgendwie im ersten
Jahr irgendwie Richtung Million zu gehen. Spätestens im zweiten, so. Ist trotzdem, sag ich
nicht immer, der richtig hässliche Teil ist von one to ten. Weil dann musst du halt eben also
beweisen, dass der Product Market fit, ich sag mal realist, dass du Sales ausskalieren kannst,
dass du deine Company anfangen kannst zu skalieren. Also da können halt eben nicht einfach nur fünf
Leute irgendwie in so einer Altbauwohnung vor sich hinhasseln, so. Okay, jetzt kommt irgendeiner
und sagt hier wurde zehn Millionen zwei Leuten. Ja, ich weiß. Aber ich mein, im Generellen,
ne? Und es sind nicht zehn für jede Company. Aber der Punkt, wo du mehrere Leute haben und sie
will jetzt auch nicht die Anzahl der Mitarbeiter, weil es gibt auch Companies, die machen zwei
Millionen Umsätze und dann muss er irgendwie im Grunde 100 Mitarbeiter haben. Also ich sage mal so
als, ne? Für uns war das so bei zehn Millionen. Das war der Unterschied zwischen, jo, ganz
bumsgemütliche Bude, wo alle so ein bisschen hasseln. So, oh, das ist eine Company. Das ist hier,
ne? Das hat so eine Eigendynamik entwickelt als als als Ding, das selbst skalieren muss.
Da ist ganz viele Probleme hat, die damit zusammenhängen, wie Menschen sind, so und wie
Sachen funktionieren. Und dahin zu kommen ist der, das ist da, wo die ganzen Companies alle hängen
bleiben. Also da, wo du jetzt gerade beschreibst. Okay, jetzt könnte irgendjemand hat sich jetzt,
weiß ich, in den letzten 20 Jahren noch zehn Millionen Umsatz hochgeknassbart. Ich meine jetzt
aber natürlich eine Company, die irgendwie in einem realistischen Lebenszeitraum von einem Start-up
sitzt, also irgendwie, was ich, vier, fünf Jahre alt ist und so auf zehn Millionen zugeht. Das ist
halt so diese kritische Phase, wo so viele Sachen eben hängen können, warum es dann hängt, ne?
Weil es zählt nicht, weil du deine Seller nicht auskalieren kannst oder weil du ein Support
kacke hast oder weil dein Technik hinterherkommt. Und da gibt es so viele Gründe sozusagen Sideways
zu gehen. Deshalb, also hast du recht, bei drei Millionen bist du auch noch nicht aus dem Busch.
Also das ist, wenn du über zehn hast, hast du schon mal so ein, okay, du musst schon ein paar Sachen
richtig gemacht haben. Und ab so 30, 40, 50 hat das ganze Ding so eine Eigendynamik, wo einfach der
Markt, also die Leute kaufen immer noch, just wächst immer noch weiter in einem recht beeindruckenden
Tempo, obwohl es so viele Änderungen oder Measurement gab von Google und von Apple, wo ich
bei allen gesagt hätte, okay, die sehe ich, ich sage mal kritisch oder hätte vielleicht erwartet,
dass die mehr Impact aufs Geschäft haben, nehmen gar keinen Impact aufs Geschäft gehabt.
Hauptsächlich dessen, weil eine Company mit 100 Millionen Umsatz eine B2B Company, die an die Wand
zu fahren, da musste irgendwie der komplett wegregulated worden sein. Also, also, dass sich
jemand Outright gebannt hat oder du musst halt unfassbar dämlich sein. Also es ist schon fast
schwer eine B2B Company, die 100 Millionen Umsatz macht, wieder abzustellen. Weil einfach so diese
Eigendynamik, die davor sich herrollt, geht einfach weiter irgendwann. Das ist tatsächlich ein Punkt,
wo ich mit dir noch einmal rein möchte, so in Richtung, also wir haben angefangen bei
beim Anfang, wir haben viel Zeit darin verbracht, wie ihr jedes Jahr 3X geschafft habt. Was ich
mich frage ist, jede Company, die im Venturespace gebaut wird, die hat das Ziel, einen IPO zu
machen oder zu verkaufen. Wie wichtig war eure Sales Engine, die Art und Weise, wie ihr euer Revenue
Team aufgebaut habt? Wie wichtig war die beim Exit? Wie wurde sie eingepreist? Weil ich glaube,
ihr wart da eher wahrscheinlich bei NAA, der sehr hoch war, er hat recht wenig Churn gehabt,
er hat ein ja sehr global aufgestelltes Team, ich glaube 16 Niederlassungen, wenn ich es mir
richtig angeschaut hab. Wie wichtig war das wirklich beim Exit, dass da so ein funktionierendes
Modell schon steht, was schlecht kaputt ging? Also in einem Gebiet, wie saß wurde bist, wirst du
natürlich, also das ist eben eine Sache, die du mir, ich sag mal, als Tech-Founder schon fast wie
zu sagen, aber ist der einzige Teil der in Evaluation, was der andere Teil ist, also warum
für das Produkt, niemand gives a shit about your product, es ist einfach so, nobody gives a fuck.
Das ist so hart, das als Founder zu verstehen, dass du das Deal siehst, wo die Leute offensichtlich
ein fucking inferior product kaufen, teilweise sogar für mehr Geld, und du denkst, das kann nicht
fucking wahr sein, wieviel stehst du, das war eigentlich die Frage, und du siehst keinen,
du hast die Frage falsch verstanden, du hast eine komplett falsche Idee, wie das alles funktionieren,
sonst geht nur darum, wer den das verkauft hat, okay, und wie der das verkauft hat, okay, das sind
die Sachen, die interessant sind, dass der ganze Kram hinten dran laufen muss und du dabei irgendwie
nicht pleite gehen solltest du das machen, okay, das ist dein Problem, aber das hat nichts, das ist
so ein self-evident Ding, das muss halt funktionieren, das sind Sachen, die können
ich davon abhalten, das auszuskalieren und was wert zu sein, aber am Ende des Tages ist,
und das ist halt was auch, glaube ich, viele Founder nicht so wirklich, das ist wo ich mir diesen
Joke mit dem, dann mach doch lieber ein Dönerstor auf, wenn der mehr Umsatz macht, wenn deine
Company nicht so viel Umsatz macht, ist sie halt auch einfach nichts wert, also der ganze Value,
die ganze Dynamic, alles was du machen kannst, die strategischen Entscheidungen, die Level an
strategischen Entscheidungen, die du treffen kannst, sind alle direkt korreliert mit deinem
Umsatz, ich persönlich würde nie in der Bude festhängen wollen, die irgendwie 1, 2 Millionen
Umsatz macht, also ich meine, warum, also ab 10 kann man mal ein bisschen Luft holen, ein paar
über ein bisschen, ein bisschen im Intellerant gucken, paar strategische Entscheidungen treffen,
ab 40, 50 kannst du wenigstens, da kannst du mal ein bisschen flexen und sagen, okay,
wir machen mal das so und so, wir machen hier mal die und sie und so Sachen, gib mal all den
competitor Kunden kostenloses Tracking, fuck you, die machen wir jetzt weg, so, du musst
nur noch den letzten Shubs geben, mach den, mach mal den letzten Shubs, der kostet 2, 3 Millionen,
bitch please, kein Problem, haben wir, so, dann hast du, dann das macht Spaß, der Teil ist cool,
aber halt so dieses vor sich her, mehr anderen ist halt auch so eine e-ländige Existenz, also
da muss ich echt sagen, dieses, das Größe eben durchaus korreliert mit, was du dann,
was dein ganzer Job ist und was du alles machst, ist natürlich klar, rückwärts leicht zu sehen,
wenn du auf dem Berg oben stehst und sagst, wow, voll geiler Ausblick von hier oben, ja, das ist schwer
vorzustellen, wenn du nach unten stehst, dass da oben eine Ausblick voll geil ist und dass du da
andere Sachen siehst und über andere Sachen nachdenkst, ist aber unfassbar wichtig trotzdem,
ich sag mal, dieser Day-to-Day-Probleme, das ist so ein Ding, wo wir halt auch immer, also was zum
Beispiel immer wieder zurückzukommen auf die Evo Fellowship, an der Sachen, die wir gleich am
Anfang anpacken, ist zu sagen, okay, wo willst du hin? Lass uns mal drüber reden, was das Goal ist
und du hast eine, willst du eine Adventure-Backed-Company bauen, wir glauben an deine Opportunity,
wir versuchen eigentlich hauptsächlich Spaces auszusuchen, wo wirklich,
möglich ist, eine Billion Dollar-Company zu bauen. Lass uns das runterbrechen, was heißt das, okay,
du musst ja so ungefähr so, ohne Größenordnung, zwischen 50 und 100 Millionen Umsatz machen,
du musst dir in einem sinnvollen Zeitraumäu-Wirtschaften, du musst irgendwie in acht bis zehn
Jahren da hinkommen, okay, let's break this down, was heißt denn das, wenn wir so ein normales
triple, triple, triple, double, double bauen hier so, wie sieht das aus, was ist denn das, wo musst
du anfangen? Normales, normal, ne, aber selbst wenn du das schaffst, das zu exekuten,
was ist denn der nächste Step, den du machen musst, weil du kommst dann sehr schnell zu, oh
fuck, da muss ich ja jetzt wirklich, jalla, anfangen, da muss ich irgendwann mal eine Million
Umsatz machen, und zwar jetzt und nicht irgendwie in den nächsten fünf Jahren, sondern okay,
was heißt das, an wie viel Kunden muss ich verkaufen, für welchen Preis muss ich verkaufen,
wie viel Seller brauche ich dafür, wie viele Supportys brauche ich dafür, was muss ich machen
können, also wie, wie valid muss mein Product-Marketfit sein, so, nachdem ich das erste Mal so ein
bisschen dieses, ne, ich sag, gib dir mal die ersten sechs bis zwölf Monate, um so ein bisschen rumzufingern,
um zu gucken, aha, okay, das ist wirklich, wo die Leute sagen, ah, das ist geil, das ist geil,
das passt, da ist Value, okay, jetzt pass ich das erst zusammen, suchen wir den zweiten, dritten,
vierten, fünften Pilot-Project-Kunden und merken, okay, das wird immer besser, okay,
jetzt sind alle happy, gucken, ob die dafür auch Geld ausgeben, dass ein bisschen weh tut,
nicht irgendwie 200 Dollar-Monat, sondern gib mir mal 20 Riesen dafür, du gib mir 40,
du gib mir 50, 100, ne, 100 eigentlich, okay, 20, okay, also, okay, ne, so, das ist jetzt ein bisschen
ausprobiert, okay, gut, und jetzt, wo willst du hin, was heißt das, executionmäßig, weil dann hast
du, sag ich mal so, diesen Sense of urgency zu sagen, oh shit, I need to get going, weil es ist super
leicht, das ist so weit weg, das ist so kein Problem, so, sondern das ist ne, auch ne, auch ne,
ne, ne, ne, ich sag mal, ne Moonshot-Idea oder ein Moonshot-Goal runterzubrechen, in was heißt
das eigentlich, was muss ich denn dafür heute machen, um logisch da irgendwann anzukommen,
weil wenn ich überlege, was ich heute mache, führt logisch niemals dahin, dann ist doch die
Frage, okay, willst du denn dieses Goal überhaupt haben, was macht das Sinn, was ist ein realistisches
Goal, und wenn du dir dann sozusagen vorwärts ausrechnest, so wie ich es jetzt mache, dass es
dann das ging, ist das was, wo du zehn Jahre von deinem Leben für ausgeben willst, also, weil du
hast ja davon so so viel Zeit, ne, und Energie vor allen Dingen, also, ich würde es jetzt nicht
nochmal machen wollen, so, wenn du mir sagst, hey, lass nochmal zehn Jahre hier richtig Vollgas machen,
würde ich sagen, nee, lass mal, also, das wäre so ein Ding, wo ich sage, egal wie groß und wie
unrealistisch den Ziel ist, du solltest mal versuchen, es runterzubrechen, was das eigentlich,
wie sieht eine Kampel, die in zehn Jahren eine Milliarde wert ist, heute aus, wie muss sie morgen
aussehen, wie muss sie in drei Monate, in sechs Monate, in zwölf Monaten aussehen, um was muss ich
heute dafür machen, um das überhaupt theoretisch möglich zu machen, und mache ich das, oder mache
ich das überhaupt gar nicht?
Was ist ein gutes Setup und vielleicht auch eine gute Frage, die man seinem Co-Founder stellen
kann oder seinen Co-Foundern, um genau das zu prüfen, so, um zu schauen, ist das überhaupt
das gemeinsame line-to-goal, weil das ist, glaube ich, was das, also, ein Unicorn haben, so,
ein Unicorn gebaut haben, ich weiß nicht, welcher B2B-Founder da jetzt sagen würde, ne,
kein Bock drauf, so, wenige wahrscheinlich, aber den Weg dahin zu gehen, genau, ja, aber
was würdest du tun, um da mal Puls zu fühlen und dann auch kontinuierlich Puls zu fühlen,
weil wie viele Teams zerbrechen auf dem Weg, wie viele haben eigentlich nur einen Seller,
der da richtig irrational Bock drauf hat, und die anderen haben Bock, ein bisschen Software zu
bauen? Das war der, das war der Teil, wo ich mit Christian, wo wir beide einen Glück gehabt haben,
weil wir beide den gleichen, ich sag mal, so Chip on our shoulder hatten, also dieses, dieses, dieses,
ich würde so ein bisschen so ein Monkey on your back, dass wir beide gesagt haben,
wenn wir das können, wollen wir eine Billion Dollar Company bauen und auch gesehen haben, okay,
es ist hart, aber weiß ich jetzt, die Kammer, die so 200, 300 wert waren, haben halt die ersten WCs
gesagt, ey, wir könnten euch auch verkaufen, und ne, wir hätten ja so ein bisschen Interesse
so um 200, 300 Millionen, und wir haben uns beide in die Augen geguckt und gesagt haben, fuck that
noise, da haben wir uns zu viele Leute gesagt, wo kannst du in Berlin, kannst du keinen, keinen
Sars-Unicorn bauen, das geht nicht, das schafft ihr nicht, das kriegt ihr nicht hin,
gibt so viel Competition weltweit, das sind Amerikaner, was macht ihr überhaupt?
Und ich weiß nicht, wir haben beide, vielleicht dieses leicht irrationale zu sagen,
weißt du was, da mach ich das jetzt, fuck you, weil so viele Leute haben uns erzählt, ah,
das geht nicht, am Anfang auch, als wir Geld graced haben, also ah, das ist nicht das richtige Play,
und ah, das glauben wir nicht dran, und auch in der nächsten Runde, ja, na ja, wir sehen,
auch das unsere eigenen WCs nicht an uns geglaubt haben, bei so 200, 300 Millionen, wie gesagt,
wir machen weiter in diese, ja, aber wir halten das jetzt für einen guten Sport auszusteigen,
dann steig aus, ich mach weiter, und dann erst recht, weil diese Befriedigung,
ne, dem WC, der dann bei 200 verkauft hat, das zu den drei Jahre später für eine Milliarde,
fuck you, und das ist für Christian nämlich einfach ein riesengroßer Antrieb gewesen,
also einfach dieses, wir haben uns angeguckt und ich wusste,
ich nerf das genauso, mir infrisst das genauso an dieses ganze Gelaber von so vielen Leuten,
was wir alles nicht können. Aber woran konntest du, sorry, dass ich da reingehe, aber woran konntest
du das schon sieben Jahre vorher, bevor du diesen Punkt kommst, woran konntest du das feststellen,
oder Retroperspektiv, woran kann ich das feststellen, dass das mit meinem Kaufhorn oder der Fall ist?
Welche Frage stelle ich? Ich sag mal, die Frage ist halt, was willst du erreichen? Also erst mal ist
natürlich eine einfache Frage, was willst du überhaupt, was ist dein Ziel, und zwar ganz ehrlich,
was willst du haben? Also was willst du, reden wir über hier, ich würde so ein kleines Haus
im Grünen, ein bisschen fuck you money und gerne ein Rest meines Lebens, und ich will fucking airplane
money. So, dann ist immer schon die erste Frage, wenn du jemanden hast, der sagt, ach weißt du,
Geld ist mir gar nicht wichtig, ja okay, aber da kannst du auch echt stressfrahere Sachen haben,
dann machst du irgendwie einen coolen Freelandsjob, machst du vier Tage die Woche und machst den Rest
ein bisschen work life balance mit deiner Family, ist ja auch nichts, das halte ich für ein sehr
guter Lebenserwurf, verstehe mich nicht, aber wenn jemand sagt, ey was was, ich will
richtig fuck you money, so richtig, ich will nichts mehr mit dem System zu tun und dem System
kern mich mal, okay, was ist das für eine Zahl, wie viele Nullen hatten die so, okay, weißt du was
dafür, was der Preis dafür ist, und da fängst du schnell an, also wenn du bei einem Pfauner sagst,
was willst du alles aufgeben, um dahin zu kommen, und die Antwort ist, ja, was immer nötig ist,
dann hast du schon mal eine Idee, also vielleicht doch die Sachen, hey wo wäre deine Linie,
was würdest du nicht machen, deine Gesundheit, deine Family, deine Sanity, weil nur wenn du
sag ich mal bewusst sagst, ich nehme das alles in Kauf, das ist einfach, ich glaube schon,
dass ich der Scharfe ohne durchzubrechen, weil ich sehe keine Alternative zu fuck it,
ich geb nicht auf, dann hast du jemanden, der sagt, okay das kombiniert mit einem Ambition zu sagen,
ich will eine Billion Dollar Company, die bauen Christian nicht, haben am ersten Tag gesagt,
wir bauen eine fucking Billion Dollar Company, und wenn wir die ersten sind, fuck you, wir bauen
das, und dann haben wir beide eben noch diese Übung gemacht, das heißt, das Rückwärts,
das für Christians Idee, da haben wir gesehen, fuck, 10.000 Kunden, hunderte Mitarbeiter,
da waren es auch relativ schnell klar, das müssen wir in der ganzen Welt machen,
das war also so der Film, was das heißt, der lief schon recht früh in unseren Köpfen,
so, und das war nicht so ein, oh geil, das war so ein, fuck, okay, okay, okay,
wollen wir das? Okay, wir wollen das, also ich glaube, das ist so ein, so ein, dieses, also
da wo vielleicht viele Fauna so eine Angst vorhaben zu sagen, das laut auszusprechen,
was heißt denn das Erfolg zu haben, was will ich denn überhaupt rauskriegen,
weil das will denn, das ist auch so verpült zu sagen, mein fuck you Level ist 100 Millionen,
da ein fuck you Level ist eine Million, keine Ahnung, das ist ja auch,
das ist eine ganz persönliche Sache, und ich würde es mal doppelt so schilden Geld,
Geld ist nicht so viel wert, wie du denkst so, aber das muss halt irgendwie wissen, wo du hin willst,
so, und was für dich antrieb ist, oder zu sagen, pass auf, mir geht es vielleicht gar nicht ums Geld,
mir geht es im Prinzip, ich will einfach allen Leuten, die jemals gesagt haben, ich kann alles
nicht, oder ich kann das nicht, und ich kann das nicht, und kann das nicht, ich will denen einfach
das biggest fuck you bauen, dass ich irgendwie kann, mir geht es um die Highscore, das ist was
viele Fauna zum zweiten Unternehmen treibt, du passt nicht mehr Geld zwischen 100 Millionen und
4 Milliarden oder so, das ist jetzt nichts, was denn daily needs, ich ändere, ich habe so ein
größeres Airplane gekauft, aber weißt du, das ist halt nicht, wo du sagst so, okay, es ändert sich
noch in deinem Leben, aber das ist ein Highscore, das ist das fuck you, so was ist dieser, was ist
dieser Chip on der shoulder, und das kannst du glaube ich schon bei Leuten rausfinden, was ist
so die Motivation dieses, und oft wie gesagt, bei Chris mir war es jetzt nicht nur zu sagen,
wir brauchen irgendwie so viel Geld, sondern es war einfach, das wäre geil, das ist so, wo ich
auf jeden Fall hin will, weil ich will mit dem System nichts mehr zu tun, um das System
zu tun, ich will nicht in so einer kleinen Box leben, ich will nicht irgendwie in diesem Hamsterrad
bis 60 bin rumlaufen, das finde ich alles scheiße, so, das ist bei vielen Faunen so die Basics,
aber da musst du halt eben gucken, was treibt die an, was ist so dieses, diese, ich will es nicht
wuten, aber so ein, weißt du, so ein Gefühl zu sein, fuck you, also meistens ist es einfach irgendwie
zu sagen, das tausendmal haben die Leute gesagt, das geht nicht, das kannst du nicht, das schaffst
du nicht, das geht nicht, dann hast du gesagt, das ist was, ich bin so angefressen, ich setze
jetzt einen neuen fucking Highscore und dann könnt ihr mich alle mal, oder du guckst die Leute an,
wo du denkst, wie sind die dahin gekommen, die das können, dann kenne ich das auch, so, und dann
kann ich das auch besser, so, und dieses, diesen, also das muss man haben, wenn du das nicht hast,
sagst du dir irgendwann nach drei, vier Jahren, Alter, gerade wenn es gut läuft, das ist so eine
fucking Arbeit hier, ich bin nie zu Hause, meine Kinder kennen mich kaum noch, viele Faune sind
geschieden, so, boah, willst du das haben, oder sagst du dann irgendwann, ich will jetzt hier
mir Zeit mit der Filme verbringen, okay, fernhaft, das ist auch okay, soll es dir dann noch machen,
aber die Frage kennst du dir vorher schon beantworten, das finde ich ist, wenn du mit deinem
Co-Founder dich hinsetzen, in die Augen schaust du das bis auf, was treibt dich an,
was ist das, ne, und für Christen mich, wir haben da gesessen, gesagt, ich baue einen fucking Unicorn
hier in Berlin, B2B saß, einfach für alle gesagt haben, das geht nicht, einfach deswegen, fuck you,
weil keiner jemals gesagt hatte, oh ja, nee, ihr schafft das, sondern alle, oh nee, weiß ich
nicht, und die mehr wir gearbeitet haben, das Melod uns gesagt haben, ah, das wird eh nichts,
ja, ne, hast du immer wieder neue Motivationen gewonnen. Erstmal danke, dass du das so krass
unpolitisch auch sagst, also ich glaube, sehr plank, sehr authentisch, und macht nicht jeder, ist aber,
glaube ich, also es ist genau das, wo ich mit der Frage hin wollte, ich finde ehrlich gesagt,
ein viel besseren Abschluss für das Gespräch können wir gar nicht finden, ich habe auch alle
Boxen getickt, die ich mit dir durchsprechen wollte. Last Point, wenn du in einem Founder,
keine Ahnung was, viel Anfang 20 gesagt, sagen wir mal Mitte 20, hat seine Company und möchte
einen Rocket Ship bauen, nur dem einen Tipp mitgeben kannst, jetzt nicht super lang, sondern
ein Thema, ist es eine Quelle, mit der er sich beschäftigt, ist es ein Investor, den er mit rein
nimmt, ist es eine Frage, die er seinem Co-Founder stellt, was ist es? Einen Tipp nur,
nur einen.
Ich würde wirklich sagen, bricht das Problem vom Ziel heraus runter rückwärts,
rechne rückwärts, deine Ziele willst du hin und was muss das als logische Konsequenz heute bedeuten
und oft bekommst du dein, was du als nächstes machen musst, ist dann relativ offensichtlich und
wenn das außerhalb deiner Comfort Zone ist, gut, fucking dood, also handle einfach rückwärts
aus der logischen Konsequenz, wo du hin willst und geh ganz konsequent in die Richtung, weil dann
nur so kommst du dahin. Danke Paul. Cool.