100 Millionen Umsatz: Adjusts Sales Maschine

Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute ein gern gesehener Gast, Paul Müller, einer der Gründer von Edjust.
Kennt man vielleicht, weil sie für einige Schlagzeilen gesorgt haben, in 2021, als die Firma für 1,2 Milliarden verkauft wurde.
Eine der wenigen Firmen, die so eine Unicorn-Bewertung dann auch materialisiert haben, muss man frecherweise sagen, gerade aus so 2020, 2021 Zeiten.
Wir haben schon ein paar Mal gesprochen, das erste Mal sowas braucht es wirklich, um so eine Milliarde Firma eigentlich mal zu bauen.
Wir haben drüber gesprochen, Cloud oder nicht Cloud und warum das für euch keinen Sinn gemacht hätte und ihr nicht in der Cloud gebaut habt.
Wir haben drüber gesprochen, wie finde ich als Gründer eigentlich heraus, ob mein technischer Co-Founder oder Builder, also kann jegliche technische Funktionen haben in dem Moment oder auch Product Funktionen wirklich da zu mir passen und wirklich auch mitskalieren kann.
Auch aufgrund deiner Erfahrung, weil du warst selbst CTO der Firma, dann später in die CEO-Rolle gegangen, aber eigentlich eher der technische Co-Founder.
Und heute sprechen wir über das Thema Vertrieb und hören uns mal so ein bisschen an, wie das bei euch eigentlich gelaufen ist und was du siehst, was vielleicht auch earlier stage Startups nicht so gut machen.
Denn du auf der einen Seite sehr viele Enter-Tickets gemacht in der Zwischenzeit und du bist als Partner bei Evor mit eingestiegen.
Ich sage jetzt mal Fellowship, weil ich hänge da selber auch mit drin, Advisory mit dem Co und Gründer, mit Daniel Dippold, den wir beide sehr schätzen und wir gerade so ein bisschen noch reframe, was genau ist es jetzt, wie wir es nach draußen bringen.
Aber aktuell Fellowship eigentlich erstes Ticket, First Check Investor.
Und das kriegst du sehr früh und dadurch siehst du auch sehr früh, was Teams machen und was sie richtig machen, was sie falsch machen.
Und ein Thema, als wir letztes telefoniert haben, war, hey, das ganze Thema Sales, da gibt es so ein paar Sachen über die sollte man mal sprechen.
Dazu kommen wir gleich. Paul, herzlich willkommen zurück bei Unicorn Bakery.
Ja, vielen Dank und ich verstehe zwar nicht, warum du mich immer wieder einlädst, aber gut, meine Wege.
Nein, ich habe bei, wie du schon gesagt hast, bei Evor haben wir halt ein paar Themen, die sich lustige Weise immer wieder wiederholen und wo ich mich selber auch so ein bisschen drin finde in der Position, die die Founder da einnehmen.
Weil ich es halt eben selber einfach auch genauer erlebt habe, als der Produktgei, der das Ding gebaut hat.
Du bringst dein Baby so zum Product Market Fit und hast jetzt so lange getüffelt, bis einer sagt, okay, da gebe ich dir Geld für.
War bei uns erstaunlicherweise ein bisschen anders. Wir hatten halt unglaublich viel Glück und haben einen absoluten Monster Seller.
Direkt am Anfang, es war einer unserer allerersten Highers, also der hat auch wirklich den großen Unterschied gemacht, also da nochmal Shoutout an der Stelle.
Aber das wertvollste, was er uns beigebracht hat, ist halt eben das erstaunliche Weise.
Und ich sage das als derjenige, der da Tag vor Nacht gesessen hat, das Produkt gebaut hat und gebabiert hat.
Your Product doesn't matter.
Das bessere Produkt wird nicht gewinnen, sondern es geht darum, hast du den Product Market Fit und kannst du es verkaufen.
Weil ich habe jetzt in den letzten paar Wochen mehrmals die Frage gekriegt, ob wann ist ein guter Punkt anzufangen, unser Produkt zu verkaufen.
Und sage ich, gestern, wir haben unser Produkt verkauft, wir haben unsere erste Rechnung geschickt im September und haben unser Dashboard geschickt im Januar.
Also hatten wir Kunden, die uns sozusagen schon vier Monate lang bezahlt haben, bevor sie überhaupt jemals ein Produkt in der Hand hatten.
Ich dachte, das ist doch das viel optimalere Problem.
Als andersrum, du hast jetzt deinen Traumzopperbaum in deinem elfen Beinturm da von Hand zusammengeklöppelt und sagst, das ist das perfekte Produkt.
Das wird nie besser werden und stellt sich fest, dass die Leute es total doof finden.
Es ist viel einfacher loszugehen, irgendwas zu verkaufen und dann zu schauen, was ist eigentlich die Frage.
Und um da so ein bisschen zurückzukommen, ist halt eben für mich einer dieser neuen Buzzwords, die mich so ein bisschen schmunzeln lassen, immer dieses Founder Let's Sales.
Und da hatte ich dann so einen Founder, der kommt und sagt, hey, think of doing Founder Let's Sales.
No sales?
Weil ganz ehrlich, außer dein Startup verkauft irgendwas so commoditymäßiges.
Das ist wirklich schon fertig ausgebildetes Seller gibt, das zu verkaufen.
Das war bei uns damals bei den Mediennetzwerken.
Also diese ganzen Ad-Networks, die konnten halt leicht Seller finden, weil es gab 1000 Seller, die Ad-Network-Zeug verkauft haben.
Anderer Sticker drauf, fertig so.
Aber jedes Startup, wo wir investiert sind, ist das Produkt so, dass es eine bestimmte Komplexität hat, die irgendwie erklärt werden muss, die dem Kunden erklärt werden muss.
Wo sozusagen die Value Proposition vom Kunden erklärt und andersrum auch erst einmal rausgefunden werden muss.
Und da kannst du nicht einfach irgendeinen Stranger Dude heiraten und dem sagen, hier viel Glück, geh mal los und verkauf das mal.
Der Einzige, der das verkaufen kann, bist du als Founder.
Und vor allen Dingen, und das ist halt für mich immer ein ganz großes Thema, ist auch der technische Co-Founder.
Weil die verstecken sich dann ganz gerne sagen, oh nee, das ist nicht mein Topic, da bin ich nicht drinne, das macht der andere und so.
Get out of your comfort zone.
Da sich so einigeln und sagen, das ist nicht mein Problem.
Eine dieser Sachen, über die wir uns ja auch schon unterhalten hatten, die du als Founder immer wieder machen musst, ist immer wieder aus deiner Komfortzone rauskommen, immer wieder pushen.
Ich war bei so unfassbar vielen Sales-Meeting gerade am Anfang immer dabei, zum einen um zu checken, was sagt der Seller eigentlich?
Sagt der technisch das Korrekte oder denkt er sich da irgendwas aus oder verkauft er irgendwas, das wir gar nicht bauen?
Und auf der anderen Seite zuzuhören, was ist es eigentlich, wo der Kunde sagt, oh ja, das will ich haben?
Weil es ist immer irgendwas anderes, als du denkst.
Du sitzt und fokussierst und fokussierst und der Kunde fragt nach dem dümmsten trivialsten Kramm, den du anbauen könntest, der dich fünf Minuten kostet.
Der aber für sie einen riesen Value Proposition Unterschied macht.
Und das verpasst du komplett als technischer Founder, weil der Seller ist nicht versiert genug zu verstehen, was das eigentlich bedeutet.
Diese Adaptation im Kopf zu machen, zu sagen, ah, das ist eine ganz einfache Änderung im Produkt, easy.
Sondern für den ist alles, keine Ahnung, kann ich, haben wir nicht, kann ich nicht so.
Und vielleicht schreibt er dir irgendwas auf und sagt, ja, der Kunde hat danach gefragt so, aber du wirst nie, es gibt nichts so wertvolles wie mit deinen Kunden zu reden.
Und das klingt lächerlich, dass man darauf hinweisen muss.
Aber ich sehe halt immer mehr so technische Co-Founder, die sich da komplett rausnehmen wollen.
Ich sage mir, ist der andere Co-Founder zuständig, ich muss nicht mit den Kunden reden.
Bad news, wenn du das wirklich machen willst und wirklich das irgendwo erfolgreich machen willst, wirst du da wohl hingehen müssen.
Und dann sagst du, ja, der salespitch ist jetzt in San Francisco.
Ja, geht glaube ich Frankfurt, gehen glaube ich zwei oder drei Maschinen am Tag, München gehen noch zwei oder drei Maschinen am Tag.
Egro sind 680 Euro hin und zurück, viel Spaß.
Und da gibt es auch keine Ausreden, da gibt es auch keine Aura, das passt aber gerade nicht. Doch, es passt.
Scherl deinen Arsch dahin, bewege dich und hör zu.
Und das ist für mich erstmal der erste Teil, wo ich sage, wenn ich Founderlet sales führe, denke ich halt immer so, das ist ein bisschen für mich eher so ein Cop-Out zu sagen.
Ja, das ist so, das ist so zu abstariieren als Thema, das ist vielleicht nicht doch wirklich deine Responsibility ist.
Aber Wessen soll es denn sonst sein.
Und wie gesagt, der wichtige Teil ist halt eben auch zu verstehen, nicht jeder wird so viel Glück haben, dass ihr einen Seller heuern, der irgendwie im ersten Jahr 300 Verträge abschließt.
Sondern sehr oft heuerst du einen Seller, so wie unseren zweiten Seller, das ist ein absolut fucking Dattes.
So ein kompletter Idiot, wo du noch zwei Meetings denkst, um Gottes Willen, was habe ich da getan.
Und dann musst du aber auch Konsequenz sein und sagen, okay, ich brauche einen anderen Seller.
Der versteht überhaupt nicht, worum es geht.
Der hat keine Peilung, der versteht den Hund nicht, der versteht das Produkt nicht, versteht den Markt nicht.
Das weißt du aber nur, wenn du in dem Meeting gesessen hast, selber.
Und das ist halt eben was, was so ein bisschen meiner Meinung nach halt abhandengekommen ist jetzt.
Und da würde ich halt den Leuten sagen, hey, jeder hin, hör dir jeden einzelnen Sales-Bitch an.
Bist du sagst, okay, der Seller, der kann aus dem Vertrauch blind und dann lässt du den durchlaufen und lässt den seine Meetings machen, aber nicht vorher.
Und das führt auch direkt zu dem zweiten ganz großen Thema.
Ich glaube und wie gesagt, ich sage das als der CTO von der Firma.
Der wichtigste Teil von, also nicht nur B2B Sales-Company, sondern von den meisten Start-ups, würde ich ziemlich confident sagen, ist Sales.
Und zwar mit großem Abstand.
Es ist irgendwann ein größter Kostenpunkt, was auch noch nachher eine ganz spannende Geschichte ist, wo ich vielleicht ein bisschen reingehen wollen würde.
Aber es ist eben auch der Punkt, an dem der Gesamterfolg deiner Firma gemessen wird.
Wenn niemand kommen und in eine Trophäe vorbeibringen fühlst du das beste, tollste Produkt.
Good for you.
Aber wann hat das beste Produkt mal gewonnen? Hat Microsoft das beste Produkt gehabt?
Most valuable company in the world, glaube ich gerade.
Ich glaube nicht, dass die jemals das bessere Produkt hatten, sondern sie hatten deutlich bessere Sales.
Und das ist halt sehr oft so, dass in vielen Spaces das bessere Produkt irgendein Nischen da sein hat,
weil die Leute sich eben versuchen, auf diesem Ding auszuruhen oder sagen, sie haben es sehr spezialisiert,
und es kann das alles tolles und das alles tolles.
Es interessiert, no one.
Du musst es verkaufen, verkaufen, verkaufen.
Wenn du es nicht verkaufst, existierst du nicht, denn es ist keine Firma.
Und das ist halt eben, glaube ich, auch so ein Punkt, dieses bedingungslose Umswitchen,
dass du sagst, sobald du aus diesem Punkt erreicht in der Firma, ok, ich kann das jetzt verkaufen,
dann muss der sole fucking Focus von dir sein, das an so viele Menschen wie irgendwie möglich zu verkaufen.
Wir sind von 2 auf 7 auf so um die 20 Millionen Umsatz gesprungen.
Das war nicht schön.
Das klingt cool, und sagen viele auch, hätte ich auch gerne.
Es ist ein painfulles Fuck, weil natürlich das heißt, dass die Company größer wird,
und du hast plötzlich halt eben, du sitzt nicht und tüftelst morgen ein bisschen, baust heute ein Feature,
sondern du hast, weiß ich, 300 Angry Customer Emails, die irgendwelche Sachen von dir wollen, Feature Requests,
Kunden, die drohen abzuspringen, wenn du das nicht baust, das nicht machst, das nicht hast, das nicht tust.
Und das ist jeden Tag den ganzen Tag so.
Everything is on fire all the time.
Aber so muss es sein.
Wenn es nicht so ist, dann hast du einfach nicht genug Kunden, oder hast auch einfach nicht bewiesen genug,
dass Leute dein Produkt kaufen wollen.
Es sind viel, viel besseres Problem, außer, komm jetzt hier eine Perspektive rauszusehen,
dass du zu viele Kunden hast, die zu viele Anfragen haben, die du kaum supportet bekommst,
als du sagst, ich habe das beste Produkt im Markt, und meine 20 Kunden sind mega happy mit dem Ding.
Congratulations, buddy.
Aber das sind erstmal so die, so mal die ersten Basics, wo ich sage, die meisten Founder,
die Early Stage sind, oder gerade sie den Product Market Fit haben, schalten nicht schnell genug in diesen Modus um.
Ich wollte gerade sagen, wir müssen einmal, glaube ich, ausklamüsern.
Also Founderled Sales bezieht sich vorhin nicht auf die Frühphase meinst du, oder?
Ja, ja, natürlich.
Wo endet das für dich?
Das endet nicht.
Genau, das ist die Frage.
Also das Ding ist halt, es ändert sich.
Das heißt, am Anfang sitze ich mit dem Seller da, weil ich wissen will, ob der Seller gut ist,
weil ich wissen will, welcher Pitch funktioniert, auch wenn ich vielleicht selber nicht pitche,
aber ich muss verstehen, welcher Pitch funktioniert, weil da würde ich nachher gerne noch gerne drüber reden.
Sales Scaling funktioniert nur, wenn du verstanden hast, warum dein Sales funktioniert.
Und das kann nicht sein, oder der Doot ist gut.
Dann kannst du keinen Sales skalieren.
Wie willst du 100 Seller haben, wenn du hoffst, du hattest 100 Doots, die korrekt sind, sondern du musst die ausbilden.
Das heißt, du willst zuhören, dann willst du vom Kunden hören, was Feedback ist.
Später war mein Job ganz oft leider die große Asienrunde.
Das heißt, so wunderschöne Plätze wie Chengdu, kann ich dringend empfehlen,
das habe ich auch schon mal erwähnt, einer der most polluted Places in der Welt.
Klasse, ein bisschen wie man denkt, man landet es nachts, ist aber leider nicht nachts, es ist nur Smok.
Weiter nach Highlights wie Fuzhu, Shenzhen, dann waren wir in Shanghai,
das haben wir gemacht, Seoul, Tokio, Singapur, dann bin ich nach Hause.
Nicht, weil ich das geil finde, nicht, weil ich gerne im Flugzeug sitze.
Obers Essen in Korea ist gut, aber der Punkt war,
ich habe mit meinen Kunden da gesessen beim Sales Pitch, weil gerade in dem Space, also auch im asiatischen Raum,
das ist ein großes Zeichen von Respekt, wenn einer von den Foundern der Companies kommt,
wenn der CTO kommt und die technischen Fragen beantwortet.
Wenn du einen großen Kunden klausen willst, die erste China Tour, die ich gemacht habe,
wo ich nach Hause gekommen bin, ich dachte, die Scheiße mache ich nie wieder,
das dummste, was ich hier mit gemacht habe, oder von Message vom Team kam,
das war nachher immer noch, bis zu Covid bin ich ständig Langstrecke geflogen,
um bei den Kunden da zu sein, Präsenz zu zeigen, Gesicht zu zeigen,
bei großen Kunden im Sales Pitch da zu sein, auch bei ganz großen Kunden,
auch mal in einem Quarterly Business Review aufzutochen, einfach Präsenz zu zeigen.
Weil es einfach in einem Competitive-Markt oft ein entscheidender Faktor sein kann,
hast du diese Founder-Attention.
Und ja, das ist halt dummerweise dann die Zeit von den wenigen ein, zwei, drei Leuten,
die die Bude gegründet haben, die dann halt sich einen Flieger geklemmen müssen,
um dahin müssen und sagen, hi, ja, finde ich euch super als Kunden, danke,
selbst wenn du 10.000 Kunden hast.
Und das ist halt eben auch was, das heißt, dieses Founder Sales ist nicht,
dass es irgendwann weg ist, sondern es ist so, dein Job ändert sich.
Und ein ganz großes Thema für mich von Sales ist ein Thema diese Ausbildung
und Upskilling, sorry, von den Sales Leuten.
Wer bildet die aus? Was wird den überhaupt beigebracht?
Das muss von den Foundern eines der Core Topics sein, muss diese Knowledge Transfer Education
innerhalb der Company sein.
Just hat eine Sache richtig gemacht, sehr früh großes Education Department aufgebaut,
mit also wirklich most elaborate Sales Training,
als ich jemals irgendwo anders gesehen habe.
Und das war halt auch eines meiner Topics, wo ich immer wieder geschaut habe,
vermitteln wir das Richtige Wissen, bringen wir den richtigen Sachen bei,
sind wir streng genug im Evaluieren und da konstant nachzupuschen.
Also das ist ein bisschen für mich so die Story von,
okay, ich und der eine Sales Dude gehen zum Kunden zu,
ich und meine 120 Seller müssen dieses Jahr 30 Millionen Umsatz schaffen.
Aber am Ende des Tages bist du als Founder immer mit involviert.
Ich glaube, einmal ganz kurz, um mal den zuhörenden Möglichkeit zu geben,
noch mal besser zu verstehen, was habt ihr eigentlich verkauft?
Also was ist am Ende noch mal die finale Lösung gewesen?
Und in welchen Price Ranges?
Also was waren so die niedrigsten ACVs und was waren so die höchsten ACVs?
Und dann können wir doch eigentlich, müsste man, CVs sagen,
weil es sind ja keine, die Average Contract Value sind ja dann ist ja schon noch einer,
was waren die niedrigen Contract Values, was waren die teuren Contract Values,
sodass man mal versteht, in welcher Range ihr euch eigentlich bewegt habt.
Also wir haben B2B Sales verkauft, Mobile Marketing Measurement,
das heißt so Werbe-Effizienzmessung wäre, glaube ich, das beste,
komische deutsche Wort dafür. ACVs, ganz klein, wo wir sagen, okay,
sag ich mal so semi-Self-Serve von vielleicht 2-3.000 im Jahr
bis hin zu mehreren 100.000 Richtung Millionen im Jahr.
Und das sind natürlich so ganz schnelle Spannbreite,
aber Hauptfokus ist immer so, der Average ACV waren bestimmt
zwischen 5.000 und 10.000. Also das war so der Sweetspot,
wo sich Sales ein bisschen aufkonzentriert hat.
Also wo es auch Sinn macht, Sales drauf zu schicken.
Aber ein sehr technisches Produkt, also dass der Kunde nicht alleine anmachen
oder benutzen kann, wo der Kunde ge-onboardet werden muss.
Was zum Glück der Need und Want war beim Kunden vorhanden,
das einfach durch eine Marktdynamik so gegeben,
aber halt das Onboarding ist eine technische Challenge gewesen.
Das heißt, wir hatten auch ein extensives Programm an Leuten,
die eben Customer-Handling machen, diese ganze Onboarding,
Account-Executives rübergeben zum Support-Team,
sicherstellen das, der Kunde das Produkt auch akkurat benutzt,
so dass es für ihn auch tatsächlich irgendwie ein Value generiert.
Also relativ komplexes Produkt, aber halt eigentlich irgendwie
in jedem der Apps macht, war potenziell schon mal ein Kunde.
Wie lang sind eure Sales-Hackles gewesen?
Das ist eine ganz spannende Frage, weil viele Leute sagen halt zu mir,
oh ja, Sales-Hackles, wir haben gerade eben das Gespräch gehabt von der Woche,
ah, unsere Sales-Hackles sind ganz gut, wir haben Sales-Hackles von fünf bis acht Wochen.
Was verkauft ihr denn?
Das war eine Software, die meiner Meinung nach eigentlich relativ straight forward sein sollte.
Und die haben gesagt, wieso? Was ist denn ein guter Sales-Hackle?
Ich sage, sobald ein average Sales-Hackle über 30 Tage geht
und ich meine, inklusive große Kunden, hast du ein massives Problem,
nämlich dass dein Sales-Durchsatz dramatisch darunter leidet, das Lustige ist,
dass die Sales-Cycle Länge ist, vielleicht nicht besonders intuitiv,
aber es ist eine direkte Funktion von wie viel du verkaufen kannst.
Wie gesagt, mag unintuitiv klingen, sehe ich aber jedes Mal, je kürzer der Sales-Cycle ist,
dass du mehr Volumen kriegst, Sales auch gehandelt.
Auch wenn sie natürlich nicht kostet, fünf Wochen zu warten,
aber es ist einfach, du wartest nicht gleichzeitig auf 500 Leute.
Und das heißt, dass eine dieser Founderlet Sales-Initiativen sein sollte.
Okay, Sales-Cycle, wie kriege ich den so kurz wie irgendwie möglich?
Weil das ist nicht immer nur in der Verantwortung von Sales,
weil es Closing, gerade bei technischen Produkten, viel mit dem Onboarding zu tun hat,
viel mit dem Support zu tun hat, es muss der Soul-Focus der Organisation sein,
dass du diesen Sales-Cycle so kurz wie irgendwie möglich bringst.
Das heißt, wie hat man uns wirklich Leute, deren Job war, den Kunden so richtig durchzumaschen?
Das heißt, du sitzt dich in dem ersten Meeting hin, machst so einen Zeitplan,
das sind die Stakeholder, das sind die einzelnen Deliverables, das sind die Daten,
an denen die hier sagen im Meeting vor ihrem Chef, das Deliver ich bis dahin.
Und dann hat mir tatsächlich jemanden bei uns im Team, der dann E-Mails geschrieben hat,
wenn die spät waren, zum Chef und gesagt haben, hey, wir können nicht liefern,
weil Deliverable von dem und dem kommt nicht, ich kann es uns mal helfen.
Also wirklich richtig aggressiv drücken, das Produkt, das es eben auch ge-onboarde wird.
Also dein Sale endet nicht mit der Unterschrift im Handschlag,
sondern das endet, wenn das Ding benutzt wird beim Kunden.
Oder wenn sie anfangen zu bezahlen.
Und nicht nur wenn sie sagen, ja, würden wir dann kaufen, lasst mal was machen.
Also das, wie Projekte bei großen Firmen schnell versickern können,
ist, glaube ich, die meisten Faunen überhaupt nicht bewusst.
Also die haben da, glaube ich, gar keine Ahnung, wie viel so ein...
Ja, ja, machen wir, von hier fängt schon mal an,
und dann kaufen wir das, sechs Monate später ist immer noch nichts passiert,
und dann irgendwie haben alle vergessen, dass sie das kaufen wollten, ist normal.
Das ist der Basiszustand.
Du musst sozusagen dagegen pushen und kämpfen.
Das ist auch wirklich bei denen implementiert, ungekauft und bezahlt endet.
Und das sind alles Sachen, die extrem wichtig sind, als KPIs nicht nur zu checken,
sondern auch wirklich, also wenn du da kommst und sagst,
oh, wir haben hier irgendwie 60 Tage Sale Cycle.
The fuck? Seht zu, dass das kürzer wird,
weil du wirst niemals diesen Grove erreichen können.
Du wirst niemals dieses triple, triple, triple, double, double schaffen können,
wenn der in Sale Cycle irgendwie 60, 90 Tage was herum ist.
Das geht einfach nicht, es funktioniert nicht.
Also so viel Seller kannst du gar nicht bezahlen gleichzeitig,
die alle warten, dass irgendein Kunde irgendwas macht.
Plus deine Conversion Rate leidet unter langen Sale Cycle.
Also je länger der Sale Cycle, logischerweise,
desto niedriger ist auch die Conversion.
Das heißt, das ist eine der KPIs, die sollte jeden Fahnder schlaflose Nächte betreiten,
die irgendwo ganz groß auf dem Screen steht, wo sie sagen, shit, ist zu hoch.
Was muss ich machen, um das kürzer zu machen?
Liegt es am Sale, liegt es am Support, liegt es am Produkt?
Wie kann ich jede Art von Friction zwischen Kunde fängt an
und Kunde-Minuts-Produkt entfernen oder irgendwas machen,
dass es schneller geht, egal, was es ist?
Ich glaube, da ist spannend drüber zu sprechen.
Gibt es in deinen Augen Produkte, wo es okay ist, wenn irgendwie 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 Monate Sale Cycle sind?
Weil es gibt es ja schon häufig, dass du hörst, okay, die Sale Cycle sind mehrere Monate lang.
Ja, ein.
Wenn ich jetzt sage, nein, dann ist es so, ja, du findest bestimmt irgendein Beispiel, wo das ist.
Das Problem ist, es ist einfach in der Menge,
in der die Leute sagen, auch ja, unsere Sale Cycle sind mehrere Monate lang.
90% der Fälle liegt es nicht daran, dass die Sale Cycle wirklich so lang sind,
sondern dass die Founder nicht verstanden haben, was man machen muss, um diesen Sale Cycle zu kürzen.
Ich sage mal, 99% der Fälle, wenn ich das höre, oder ich sehe, ja, wir haben mehrere Monate, das Sale Cycle.
Okay, sind die Kunden große Enterprise-Kunden.
Aber es sind meistens kleine Founder-Teams, die jungen sind, die selbst wenig Corporate-Erfahrung haben
und dieses ganze Game of Thrones Without Nudity, was anders ist, in der Corporation nicht verstanden haben.
Und ich wissen, wie man das Spiel spielt, Sachen da durchzudrücken.
Oder die zum Beispiel sagen, ja, wir hängen im Einkauf fest.
Hast du denn deine Budo wenigstens schon mal ISO-Zertifizieren lassen
oder die Basic Sock-Certificates, die anfragen, damit du diese riesigen RFPs nicht auffüllen musst,
spart die easy vier Wochen.
Ja, das haben wir noch auf dem Zettel.
Und wann fängt das mit an? Ja, das haben wir noch auf dem Zettel.
Sieh zu, holst du heute, ist der nächste Sale Cycle vier Wochen kürzer.
Das sind also immer wieder die gleichen Sachen, wo du dann fragst, okay, dann break it down to me, was dauert so lange?
Was ist denn der Teil, der so lange dauert?
Und das sind ganz oft Sachen, ja, dann hängen das da fest, dann war da einer im Urlaub und nur, ja.
Aber ganz oft ist es halt eben so, dass je länger der Sale Cycle ist, desto komplexer ist meistens der Kunde,
im Sinne von, da sind mehr Stakeholder.
Und dann fragst du den Founder, okay, dann zeig mir mal die Map von dem Kunden.
Was meinst du?
Welche Stakeholder sind da drinne?
Was sind deren Rollen?
Was sind diese Beziehungen zueinander?
Wer hat hier, welches skinnende Game?
Wer hat was davon, wenn das Projekt funktioniert?
Und wer ist nur erneut?
Und wer ist hier ein Obstructionist?
Und wie, was ist dein Gameplan, diesen Obstructionist?
Oft meistens die IT, die sagt, ne, ja, hab ich keinen Bock, das einzubauen.
Kicking down the road, bis das irgendwie ein paar Monaten versickert so.
Was ist dein Gameplan, den davon irgendwie, den durchzubringen?
Hast du da irgendwie mal drüber gesprochen?
Hast du mal ein Meeting gehabt mit, wer kann denn auf den Druck ausüben?
Und wie kommst du dahin?
Und dann schauen sie dich an.
Ach so, ja, nee, nee, das muss doch, das funktioniert doch von alleine.
Enterprises sind nicht inherend gut oder schlecht, sind indifferent.
Die Menschen, die da arbeiten, verfolgen fast ausschließlich ihre eigenen Ziele.
Und bloß weil sie gesagt haben, wo bloß bei einer gesagt hat, hey, dein Kram find ich kultivindig,
gerne kaufen, heißt es nicht, dass jeder andere in dem Raum das genauso sieht
und das deswegen auch macht.
Das heißt bloß, dass eins von vielen Projekten, die so eine Failure Rate von,
was ich 80% haben, angestoßen wurde, wo da eins auch drin ist,
dass du eins dieser Projekte bist, die säxieren, ist dein Job und niemand anderes Job.
Das ist halt für mich das klassische, oh, wir haben so lange Sales Sack'l, ne?
Dann sag mir genau, wo, wie, wer, was in der Organisation, die du verkaust, so lange braucht und warum.
Und was du wirklich nicht verbessern kannst.
Wenn denn immer noch Monate dabei sind?
Okay, fernoff, ich hoffe, dass dann ACV hoch genug ist.
Aber trotzdem, es ist selten, dass du sagst, okay, es ist superoptimiert und dauert trotzdem 11 Monate zu verkaufen.
Find ich, glaube ich, immer wichtig zu definieren.
Also auch so, wo kommt das eigentlich her und was sind die Stellschrauben, an denen ich drehen kann?
Ich zum Beispiel, muss man auch sagen, ich verkaufe gerade keine Software,
aber habe nicht drüber nachgedacht, dass eine ISO-Zertifizierung dann irgendwie zum Beispiel
mir einige Wochen in meinem Sales Sack'l reduziert.
Weil es ist immer wie das Gleiche, sagen Sie, ja, na gut, aber wir können ja die RFPs ausfüllen.
Ja, aber das RFP ausfüllen dauert schon lange.
Aber das RFP lesende Auswerten dauert auch Wochen in der Corporate.
Dein ISO-Zertifikat drüber schicken, wo sozusagen die wissen, ah, ist klar, check, ich brauche keinen RFP mehr schicken,
weil der hat die Zertifikate dauert fünf Minuten.
Das ist auch bei Ivo eine der Sachen, die wir uns jetzt bemühen.
Es ist sicherlich nicht ganz einfach für uns, das systematisch anzubieten,
sondern wir hoffen, dass wir, ich sage mal, Zeit nach unseren Foundern eine Möglichkeit bieten,
ihre Firmen sehr schnell zertifizieren zu lassen, gerade die, die halt an Enterprise-Gekunden verkaufen,
dass sie halt viel schneller diese Zertifizierung durchbekommen,
so dass sie halt den Teil vom Sales Sack'l schon mal rausschmeiden können.
Und dann eben auch zu verstehen, okay, wie funktionieren Corporates eigentlich,
ich glaube, dass auch mir jetzt persönlich würde das schwerfallen oder fällt da schwer,
weil ich, ich bin jetzt 27, ich habe nie in so einem Corporate gearbeitet,
ich habe dann ein bisschen den Machtkrieg mitbekommen,
wenn ich dann doch mal mit einem zusammengearbeitet habe,
wo es dann auch schon lange gedauert hat, irgendwie mal was durchzukriegen.
Ich glaube, es gibt gar nicht so viele Corporates,
mit denen ich mal irgendwie Kooperation gemacht habe,
deswegen findet man es vielleicht auch leicht raus.
Aber wo ich dann so gemerkt habe, krass, okay, da hat mich jetzt irgendwie einer zu dem Event eingeladen,
die anderen hat mich aber aktiv nicht eingeladen,
und dadurch, dass da aber irgendwie der CEO der Firma war,
und die nur Deutschlandchefs fanden, die das nicht so witzig,
und dann merkst du erstmal, was für Machtgefüge da entstehen
und sich jemand übergangen führt und hier fühlt und hier und da,
und das hast du ja dann in jedem einzelnen Prozess, der da vonstatten geht.
Und ich glaube, wenn man die Dynamik besser versteht,
ich habe auch noch nie darüber nachgedacht,
dass wenn ich jetzt an so einen Enterprise verkaufen würde,
gut, ich bin auch kein Seller, aber trotzdem,
ich glaube, gerade auch für viele Gründer, die dann in meiner Situation
oder ähnlich sind wie in meiner Situation,
noch nie irgendwie in einem Corporate gearbeitet,
noch nie zu tief da eingestiegen,
so das zu mappen und mal wirklich zu verstehen und auszubauen,
super hilfreich, gleichzeitig, weil du auch meintest,
ACV hoch genug, dass sich das lohnt.
Was würdest du denn sagen, ist ein relevanter Business Case,
weil wir vorhin auch so über ein bisschen über Skalierungseffekte
schon so angesprochen haben.
Wie muss denn so eine Planung aussehen,
dass du sagst, okay, das macht Sinn, damit kann man skalieren,
und gerade wenn Sales halt eben einer der größten
oder der größte Cosme Block ist.
Genau, ich finde, das ist so ein Problem,
das sage ich meinen Foundern, die ich Mentore immer,
mach es mal rückwärts.
Du sagst, okay, du willst ein Unicorn Company haben.
Cool, okay.
Sell 100 Mio. Dollars worth in Product.
Was heißt denn das?
Wie viel kostet dein Produkt pro Kunde?
Was ist denn dein ACV?
Wie viele Kunden musst du also haben?
Was denkst du, was deine Average Conversion Rates?
Wie viele Meetings musst du mit diesen Leuten haben?
Wie viel Support, wenn die wohl brauchen?
Was für eine Organisation musst du haben oder sein,
um das auch zu supporten?
Und eines der größten Probleme, die ich halt sehe,
die eben so ein bisschen, ich sag mal,
aus dem Pricing rüber schwappen,
ist, dass die Value Prop von einigen Produkten,
die ich jetzt ab und zu so sehe,
leider nicht hoch genug ist, um es zu verkaufen.
Das klingt strange.
Du hast was, wo jemand bereit ist, sagen wir mal,
du hast ein Produkt, wo jemand bereit ist,
1.000 Dollar im Jahr auszugeben.
Cool.
Jetzt mach's aber ein Produkt, das leider nicht so
selbsterklänt ist, dass die jetzt losgehen
und über ein Selfsigner sich anmelden,
ihre Kreditkarte eingehen und die 1.000 Dollar schicken.
Das mag noch funktionieren.
Aber generell kaufen Firmen selten irgendwelches Selfsignab-Sachen,
sondern sehr oft geht da einer hin,
stellt sich vor, oder du hast ein Cold Call,
hast ein paar E-Mails, machst ein Meeting,
da sitzen 4, 5 Leute von der Seite,
da sitzen 1, 2 Leute von deiner Seite.
Dann hast du ganz schnell das Problem,
dass am Anfang funktioniert, wenn es die beiden Founder sind,
die da frohem Moodes hingegangen sind,
die sagen, geil, wir verkaufen das jetzt an ihnen.
Wir sind 1.000 Euro rausgegangen.
Und ich sage denen dann so, hey Jungs,
hey, könnt ihr auch 10.000 kriegen?
Nee, nee, so viel wir nehmen, viel bezahlen, wieso?
So, solange jeder hingeht, okay, eure Zeit,
kostet nichts, aber sobald du ein Zeller hast,
musst du dem bezahlen.
Und das heißt, die Average Sales-Kost
von einem B2B-Produkt würde ich
irgendwo in der Größe in Ordnung zwischen 2.000
und 5.000 Dollar anrechnen.
Das heißt, wenn dein ACV niedriger ist als das,
hast du entweder ganz im Extremcase
so eine Art Shitty Charity
erfunden, wo du einfach nur Geld
von Investoren ausgibst, um die Welt
besser zu machen mit deinem Produkt,
ohne aber jemals die Sales-Kost
rekupen zu können.
Das ist, als wenn ich dich dafür bezahle,
dass du mir Geld gibst,
aber du gibst mir weniger, als ich dir gegeben habe.
Das ist kein Business,
das ist wie gesagt so eine Art Crazy Charity,
die du am Laufen hast, aber es kann
auch nie ein Business werden. Du kannst das niemals
ausgelernt, wenn du dann sagst, ja, aber im 2. Jahr
rechnet dir sicher dann.
Dann würde ich sagen, es ist leider nicht mehr
2010 oder 2012
oder 2015, wo du halt irgendwie
Geldraisen konntest auf jeder Art von Growth
und Capital Efficiency
halt so ein, ja, hab ich auch schon mal gehört,
aber Adjust hat,
und das ist meiner Meinung nach immer noch eine der größten
Sachen, auf die ich stolz bin,
wir haben für jeden Euro, den wir
graced haben, über 2 Euro Umsatz
gemacht. Also die größten in den Siebungsrunden,
die wir hatten, waren Secondaries. In
Primerace hat Adjust maximal die Hälfte
von seinem Jahresumsatz graced.
Das ist eine absolut ohnehörte, hohe Capital
Efficiency, aber für die anderen Fahnder
versucht mal ein Euro Umsatz zu machen
aus einem Euro, den du raced.
Und das funktioniert einfach nicht,
wenn du 5000 ausgibst, um
1000 einzunehmen. Das ist logisch unmöglich.
Selbst wenn du
selbst in der ECV so hoch ist, dass du
gerade so den Seller bezahlst,
wovon bezahlst du dann den nächsten
Seller? Also wie willst du denn sozusagen
diesen Exponential Growth, den du ja hinlegen
willst, wenn du gesagt hast, ich will jetzt
eine Unicorn Company haben? Okay, cool. Das heißt
Universal Growth Exponential ist was
das menschliche Gehirn nicht so richtig akzeptieren mag,
weil es sich für uns nicht intuitiv anfühlt.
Aber was es heißt ist, dass du ganz
schnell aus wenigstens aus einem
2 aus 2 und 4 und so weiter machen musst.
Das funktioniert aber nicht, wenn der Seller
ständig nur sein eigenes Gehalt wieder reinbringt.
Und das funktioniert halt viel schneller,
wenn jeder Kunde sich sozusagen innerhalb von ein paar
Monaten rechnet, dann kannst du das neue Geld,
was sie dir geben gleich wieder in Sales investieren,
Ergo schneller wachsen. Und dadurch wird
Sales dann auch sehr schnell natürlich den größten
Kunde investieren. Das heißt, wenn du
die Sachen du musst erstmal überlegen,
habe ich eine Value Proposition, die
hoch genug ist, die sich die lohnt,
hinzugehen und den Leuten das Produkt
zu verkaufen. Das funktioniert übrigens
auch so bei Consumeregan Cases.
Das heißt, wenn du zum Beispiel werdeten
jemand eine Energieberatung verkaufen,
dass er den Leuten, sag ich mal,
Effizienzsteigerung von zu Hause durch
Heimrenivierung und so verkauft, haben wir
festgestellt, dass es ein sehr Education Heavy
Topic ist und wo halt der Average-Customer
kommt. Und das ist aber auch ungefähr, was
das Produkt gekostet hat. Das sind wir wieder
bei der dämlichen Charity, die du da
laufen hast. Aber das funktioniert halt nicht.
Es kann kein Business werden. Sondern musst
immer irgendwie ein Plan haben, dass Sales
Geld kostet. Und das musst du, den Plan musst
du haben, wenn du das erstmal mit dem
Kunden redest und versuchst, rauszufinden,
wie viel Geld wären sie denn bereit für
das auszugeben, was du da für sie machst.
Und wenn die Antwort ist so, meh,
dann passt das halt nicht.
Und das sind eben so die ersten paar
Sachen, die man heute gerade überlegt dir das
vorher, damit du nicht nachher sitzt und
sagst auch, wir versuchen seit drei Jahren das
zu verkaufen. Und wir machen ja jetzt auch
schon 300K im Jahr. Cool. Aber das ist
ein bisschen wie Pfannflaschen sammeln.
Das lohnt sich auch nicht so richtig auf
Scale. Also von daher überlegst
dir vorher, überleg was dein ACV
sein muss, damit du deine Sales
kostendecken kannst. Und dann kannst
du nachher dich über so lustige Themen,
wie mache ich eigentlich aus einem Seller
2. Weil auch das muss halt eben
verliehen können. Sagen wir mal, der Seller
verdient im ersten Jahr seinen Gehalt
rein. Dann habe ich ja noch hoffentlich
noch ein zweites und drittes und viertes Jahr
Software. Und das heißt entweder, ich
habe dann den Profit in der Seller, also
das, was sonst das Gehalt des Sellers
wäre, zum Teil eben als, also ich zahl
ja nicht jedes Jahr genau dasselbe
nochmal an Provision etc.
Das heißt, ich habe eine bisschen andere
Kostenstruktur für jedes weitere Jahr, das
ein Kunde bleibt. Und dann gibt es ja
aber noch das schöne Wort oder die schöne
im besten Fall. Da habe ich eine
Dollar Retention von, was war, was ist
immer angeschrieben, 130 oder so. Das ist
natürlich der optimale Case, sagen wir mal
wahrscheinlich eher 115 bis 120, wenn ich
schon gut bin. Aber ich
verdiene mit manchen Kunden zumindest
auch mehr Geld. Glaube das Problem
an der Stelle ist ein bisschen Complacency.
Dass du das siehst und sagst, das ist doch gut.
Nee, das ist voll Scheiße.
Du willst dein Geld in 2, 3
Monaten wieder haben.
Nicht, weil das sonst
nicht als Business funktioniert, was du beschrieben hast, das ist auch
ein Business. Aber es ist kein
Unicorn, ich habe 20 Millionen
VC Money im Nacken und muss
jetzt Gas geben, Business. Es ist
ein Slow-Growing, Steady-Growing,
das ist gut für dich. Aber da ist
net, ehrlich gesagt, die kleine Schwester von
Scheiße. Du musst dein Ziel muss an, dass es schneller geht.
Und das ist halt eben so ein bisschen das, was
und wie gesagt, ich sage das als jemand,
der das als hartes Learning
akzeptieren muss. Ich habe das am
Anfang anders gesehen. Ich habe das am Anfang
auch nicht so
embracing wollen, sondern fand das irgendwie
so, weiß ich nicht, vielleicht strange, dass
dieser singular focus der Organisation ist,
zu räuchten, zu verkaufen, es war so schnell
und so viel wie möglich. Das fühlte sich vielleicht
ein bisschen nach Turbo Capitalismus an.
Andererseits eine Firma in irgendwie
8 bis 10 Jahren von 0 auf 1
Milliarde Dollar zu bringen, ist glaube ich
die ziemliche Definition von Turbo Capitalismus.
Und wenn du das dann irgendwann so, wie gesagt, du
setzt dich hin und schreibst einfach mal auf, was das heißt.
So ein Anzahl von Kunden, Anzahl von Calls,
Anzahl von Meeting, Anzahl von Emails,
die beantworten werden müssen. Und du siehst diese riesigen
Zahlen und denkst so, oh Scheiße,
irgendeiner muss das machen.
Dann wird dir schnell klar, dass
das nur durch wirklich exponentielles
Wachstum funktioniert. Und exponentielles Wachstum
funktioniert nicht auf einem
ROI von deinem Sales Investment
von über einem Jahr. Es geht einfach
nicht. Also, dann müsstest du so viel
Capital Grays bekommen, dass du das sozusagen
weg kaufen kannst. Das Problem, das
halte ich in der heutigen Zeit
nicht für möglich, aber auf jeden Fall extrem
sportlich. Und es ist eben meiner Meinung nach
oft einfach nur so dieses, ist doch gut.
Ich glaube, Fauna müssen wissen, wenn
ein Matrix Scheiße ist, damit sie weiter
eben pushen können. Da heißt ja nicht,
vielleicht kannst du sie nicht weiter verbessern.
Okay, aber das heißt nicht, dass sie sehr angucken
und sagt, das ist alles Sonnenschein gut, sondern
dann sagst du so, okay, das müsste eigentlich
noch schneller gehen. Und da sehe ich ja bei
vielen Faunen, dass sie da nicht, ich sag mal,
aggressiv genug sind und auf dieses Thema
wirklich pushen, sondern sich denn zurückziehen
und den Feature-Request vom Kunden, wenn wir
jetzt erstmal das Product wieder ein bisschen besser
machen, das funktioniert nicht. Wenn du
deine kleinen Dings, das du dir da gemalt hast
siehst, diese exponentielle Kurve ist
gnadenlos und geht immer schneller und immer
weiter nach oben. Und die einzige Variante
das zu schaffen, ist immer schneller
und immer mehr zu verkaufen. Und
das kannst du Sales Efficiency machen
und Anzahl von Sellern und das kostet aber
halt eben Geld. Also, ich wünschte
es wäre anders. Also ich persönlich
ist jetzt auch nicht das, was ich am geilsten
habe, aber es ist eben leider einer der
Core Points, die du als Founder hast,
diese Metriken anzuschauen und da so
hart wie möglich drauf zu drücken.
Eine Sache, die ich gerade nicht mehr aus dem
Kopf weiß und es ist auch nicht wichtig
bei Exit, wo ihr gerade genau stand, aber
ich glaube, irgendwann gab es den Zeitpunkt, da
habt ihr ja 100 Mio. A, glaube ich, geknackt.
Ja, da hatten wir schon ein bisschen mehr.
Beim Exit schon, okay. Ich frag das,
weil es auch spannend ist, weil es gibt
dann irgendwie andere Firmen, die für 55 Mio.
55 Mio. A, Milliarden wäre riesig.
A, A, A, dann irgendwie auch
ähnlich Exitsum und so, das ist schon verrückt,
was dann so auch für Unterschiede gibt.
Das ist gar nicht das Ziel, darüber, das ist
mir gar nicht wichtig, um 100 Mio. A, A
zu knacken. Wie viele Kunden habt ihr gebraucht?
Was hast du noch so grob im Kopf, in welcher
Dimension, so Conversion Rates und so lagen?
Ich finde das mal ganz spannend. Ja klar, also
wir reden über eine Organisation, die so 100
Zeller hat und da reden wir nicht über SDR
oder Accounts Exits, sondern um die 100
Zeller, um die, oh, ich muss lügen,
mit dem ganzen kleinen Kram bestimmt 10.000
oder 4.000, 5.000, 5.000 große,
musst du ja, logischerweise, wenn du das
irgendwie runterbrichst, das Problem.
Und Conversion Rates waren hoch, also
wir reden 60, 70, 80%
einige Seller, einige Märkte. Also
Conversion Rates unter 50%,
wenn wir darüber reden,
Conversion Rates von, du hast ein Meeting
mit dem Kunden gehabt, also ein Sales-
Qualified Lead, ist scheiße,
ist auch ein Red Flag, das heißt,
dass deine Seller nicht gut genug getrainnt
sind oder du wirklich ein Product Market
haben musst. Aber das merkst du meistens auch schon,
wenn du generell nicht weiter ausgeliehen kannst
im Sales, weil es keiner kaufen will,
denn es ist ein Product Choice, okay, da musst du
vielleicht da nochmal dran arbeiten. Aber so
ganz grundlegend ist das viel häufigere
Problem die Qualität der Seller,
weil wenn du denn schon Glück hast
und den ersten Seller findest, der nicht
irgendwie komplett verrückt ist, und du
gehst hin und hörst so, umpasst auf
und bildest den aus, hast du ganz oft so
okay, was ist denn jetzt mit dem 2.000,
müssen wir jetzt alles nochmal von vorne
zu da mit dem Tempo auf 100 Seller, weil du kannst
nicht mehr kurz durchrechnen, was das als Fauna hat.
Da müsstest du wahrscheinlich 40 Jahre deines Lebens
in irgendwelchen Sales-Meetings verbringen,
straight durch, um die ganzen Seller irgendwie
zu on-boarden. Das heißt, da ist halt eins der
nächsten Probleme, wo ich immer wieder Fauna sehe,
die, wenn es denn soweit ist, den 2.3.
4. Seller einzustellen und zu sagen, oh,
wo kommt denn die Ausbildung für dich her?
Woher weiß ich, systematisch,
dass die verkaufen können?
Das ist ein Thema, das finde ich, ich find's
persönlich spannend, weil ich hab's gelöst bei
dem, das war so mein Steckenpferd. Einfach
hauptsächlich, weil ich voll bin und Leuten nicht
alles zweimal erklären wollte. Aber es hat sich
als eins der Sachen, die sie im meisten bezahlt
gemacht haben ist, dieses rigorose
Onboarding-Education-Team mit echten
Lehrern drinnen, die richtige lange
Onboarding-Camps gemacht haben.
Also, wo wir vier Wochen On-Site im
Heitkorder so eine Art Schulklassen mit
schriftlichen Tests, also erst mal so ein
Basisprimer auftragen, zu sagen, okay,
wir haben bei allen, die wissen, wie's Internet
ungefähr funktioniert, die wissen, wie unsere
Kunden technisch einfache Fragen beantworten,
die haben eine ausreichende Kompetenz
und man konnte sogar durchfallen. Das heißt,
selbst wenn du eingestellt wurdest, bist du durch die
vier Wochen nicht durchgekommen. Vielen Dank.
Welch Zeitpunkt hattest du das?
Das haben wir in Jahr drei oder vier eingeführt.
Sicherlich noch nicht in der vollen Konsequenz,
aber es fing halt erst an, die Accountmanager
auszubilden, weil es einfach auch ein Job ist,
der sehr schnell sehr viel Bedarf hatte. Wurde
dann aber ganz schnell auf Sales ausgeweitet
und Sales am Ende war wirklich
eine Maschine, die, die Seller, wie gesagt,
ein Primer, erstmal Technology
und zu checken, können die sich das merken.
Wenn du fragst, wie funktionierten eigentlich hier so
ein, was ist ein DNS, was ist ein IP-Adresse,
was ist ein, was heißt, was heißt ein Click,
was ist so ein Server, was sind SDK,
so diese Basic Sachen, die bei uns wichtig waren
und dann mit voll on
Role Playing, das heißt, das Education Team
hat sich, hat sich richtig Meetings aufgesetzt,
hat zwei, drei Kunden reingesetzt, hat verschiedene
Größen, verschiedene Komplexitäten an Kunden,
auch Kunden, die gar nichts kaufen wollten
und der Seller musste sozusagen Rollen spielen
in dem Ding. Und musste das auch ernst nehmen,
weil auch da er gerne, du kannst durchfallen,
da hattest du drei Versuche durchzukommen
und wenn du das nicht geschafft hast, hast du niemals
einen echten Kunden gesehen. Und die waren schon
fies und das ist eine der Sachen, die würde ich jedem
Founder empfehlen, wenn du den, spätestens
wenn du den zweiten Seller heuerst, hast du
ungefähr eine Idee, warum der erste Seller
Sachen verkaufen kann. Mach Rollenspiele mit
dem Setz dich hin, sagst, hey, ich bin der Kunde,
ich hab das, das ist unsere Größe, das ist was
wir suchen, go. Und dann sei so, do viel
der Kunden ab uns sind, frag irgendwelchen
Sachen, die zu tun hat, fragt den da irgendwelchen
Sachen, die komplett auf uns sind, und schau wie er
darauf reagiert, frag ihn Sachen, die er wissen muss.
Schau wie er das macht, das Closing
dieses persönliche, das hatten Seller
hat er nicht, so mal eine Erfahrung nach.
Aber dieses, dass sie wissen, worüber sie reden,
dass sie verstanden haben, was die Value
Prop beim Kunden ist, was, was ist der Pain, den
der Kunde hat, den er löst, weil du verkaufst
ja nicht ein Produkt, das interessiert den Kunden,
den Scheiß, ob du, was du da verkaufst. Du kannst
dich mit deiner PowerPoint hinsetzen, sagen,
hier sind die 30 Feature von unserem Produkt,
wartet du vom Kunden, dass der sich hinsetzt, die 30
Dinger liest und sagt, die drei Sachen,
meinst du für mich, das ist, das funktioniert
heutzutage nicht so. Was der will,
dass du eine PowerPoint hast, für ihn ganz
speziell, für seinen Sektor, vielleicht sogar
für ihn ganz speziell, als Kompetenz zu sagen,
das sind die drei Sachen, die für dich
aktuell scheiße sind, und ich besser
machen kann, und so kann ich die besser machen.
Das kann ich, boom, und können wir anfangen.
Viel effizienter, massiv höhere
Conversion Ride heißt, aber der Seller
muss verstanden haben, was der Kunde für
den Pain hat. Dafür muss der Seller aber
verstanden haben, was das Problem ist. Und dafür
musst du ihm erklärt haben. Dafür musst du
anfangen, systematisch in deiner Company
ein Team aufzubauen, das nichts anderes macht
als Knowledge Retention, Knowledge
Aggregation und dann Knowledge
in Köpfe reinhauen. Und zwar
eben mit dem nötigen Nachdruck. Das kann
nicht ein Auxiliary-Team sein,
das auch irgendwo rumläuft, das ist nicht HR,
das ist ein Team, das einer der
Founder führt und das Leute
disqualifizieren kann aus deiner Firma.
Wo es halt sagen kann, nee, der Seller ist
nicht gut genug, der schafft die
Technik und Qualification nicht. Da können
alle sagen, aber der ist so gut, der ist so
nett und die Leute mögen den.
Wenn er nicht weiß, was er da verkauft,
dann hat er hier nichts zu suchen.
Und dieses Ding
aufzubauen
und
dieses Team
zu skalieren, das halt diese Education
macht, ist eine der Sachen, die sich
ab der ersten Million Umsatz, musst du
dann bis zu too late
und du wirst den ganzen
Corporate Existenz in der Herr laufen
und bereuen, dass du das nicht gemacht hast.
Weil du immer wieder das Problem hast, dass zu viele
Leute in deiner Company überhaupt nicht wissen, was los ist,
nicht das gleiche Base Knowledge haben,
sich nicht, also dementsprechend auch nicht mal
vernünftig miteinander unterhalten können. Ja, also dann kommt
der Seller und versucht ein Problem
zu beschreiben, ihm fehlt aber komplett das
Vokabular, dein Problem zu beschreiben, weil er keine
fucking Ahnung hat, was wo los ist. Ja, oder du hast
ein Support, die der E-Mails schreibt, die ich
hatte, das wäre hilfreicher gewesen, wenn er die nicht geschrieben hätte.
Das haben wir alles, durch die Phasen sind wir gegangen
als Unternehmen, wir haben große Kunden
verloren, weil unsere Supportys nicht ausgebildet
waren und so ein Bullshit geschrieben haben,
sich wünschte, es hätte JetGPT gegeben, selbst ohne
jede Vorwarnung wäre der besser gewesen.
Und das sind so die, das ist so ein
ganz großer Aspekt von Sales,
wo ich halt am Anfang gesagt hatte, für mich gehört das
unter die Abteilung Founder-Led-Sales.
Also weil du als Founder musst dieses Onboarding,
dieses Education-Ding tragen und pushen,
weil sonst dann hast du nachher
eine ganze Hälfte deiner Firma, die keine fucking
Ahnung haben, was du eigentlich machst, irgendwas
verkaufen und die ganze Zeit dich sozusagen
sabotieren, weil sie ja nicht wissen, was
du machst und dementsprechend einfach immer nur
das Interesse vom Kunden ungefiltert
und unreflektiert in deine Company tragen
und dadurch einfach einen riesen Chaos entsteht.
Also von daher ist das so ein riesen Corepoint,
wo ich allen Foundern sage, du hast einen
Millionumsatz. Cool. Start hiring a teacher.
Hol dir jemanden, der anderen Leuten was
erklären kann und dann stelle sicher,
dass der weiß, was er denen erklären muss.
Oder das Team am Ende? Oh, das Team war relativ groß.
Ich glaub, es waren so um die
20, 30 Leute.
Also schon recht groß, weil es halt eben auch
weil wir es in allen möglichen
Variationen für alle Positionen nachher
bei Aljast angeboten haben. Also nicht nur
angeboten, sondern mandatory war. Und halt
wie gesagt Sachen wie Cells Training
eben auch immer wieder in Person, mit jedem
einzelnen Zeller, drei Leute die da
am Tisch sitzen und Rollplane,
braucht einfach ein bisschen Menpower
und große geben und also werden richtig
Räume, wo Leute so in Klassen gesessen haben
mit Board und Test geschrieben
haben, klingt vielleicht ein bisschen strange,
aber ganz ehrlich, das ist das, was wir mit
Abstand am besten gemacht haben. Jetzt mal
blöde Frage, ich meine, es hat funktioniert,
aber wie neben das Leute war, wenn sie in die
Firma kommen? Weil es ist ja schon, also es
ist jetzt nicht der klassische Part, den ich
mit einem Start-up vorstelle erstmal.
Wie passt die Erwartungshaltung von jemandem,
der zu euch in die Firma kommt
mit dem Zusammenwasser dann bekommt
und auch ist ja auch oft so, dass selbst
an Tag 1 nicht cool finde,
dass ich dann an Tag 30 merke, ok das war ja
super hilfreich, ist ja mega geil, also wie war das?
Wir hatten ja auch eine sehr hohe Employee Retention,
also die Turn-Rate, insgesamt
der Turn-over-Rate bei den Employees war,
weil ich glaube irgendwie ein Fünftel
vom Durchschnitt. Wo liegt der Durchschnitt?
Wo liegt der Durchschnitt? Auch ich glaube
der Durchschnitt dank der Amerikaner
ist irgendwo bei 40% oder so was.
Also wir hatten Single-Digit
Turn-Over im Jahr.
Einer der ganz großen
Contributor war eben dieser Punkt.
Zum einen hast du erstmal das Gefühl,
dass die Firma in dich investiert.
Dann hast du das zweite ist, du hast
eine Meritocracy wo du sagst, ich bin hier
weil ich gut bin, weil der Dully
der neben mir im Onboarding saß,
der Nasenbohrer, der ist rausgeflogen.
Also weiß ich, dass alle anderen hier auch
durch diesen Kurs gegangen sind und es verstanden haben,
was hier eigentlich los ist. Das heißt, ich kann
schon mal mich mit denen auf einer Sprache unterhalten
das fördert enorm den Respekt, wenn du weißt,
du kannst mit deinen Sellern über ein technisches Thema reden
und die werden dich verstehen und nicht angucken,
das ist nicht mein Job.
Das haben wir einfach irgendwann gesagt, es gibt es nicht,
es akzeptieren wir nicht.
Entweder kannst du es oder du bist nicht hier,
es gibt bloß die zwei Sachen.
Das fördert wie gesagt diesen Mutual Respekt
zwischen den einzelnen Departments,
dass du weißt, der ist auch nicht doof,
der ist auch durch den gleichen Kurs gegangen wie ich auch.
Selbst die Developer sind durch den Kurs gegangen,
klar war der ein bisschen einfach für die,
aber die haben gesagt, ey cool, die anderen müssen
das auch alle machen, das finde ich mega.
Also ist er mal Fight-Kontakt hatten
und die Wiederkamen wie gesagt haben, wow,
ich wusste alle Antworten.
Ein new word was talking about.
Und das ist, wenn du neu bist in der Company
und nach zwei, drei Monaten Onboarding,
du gehst erst mal zum Kunden und fragt dich so Sachen
und du sagst, weiß ich, yeah,
ist glaube ich eines der coolsten Gefühle,
als Seller zu sagen, hey, ich habe eine Ahnung,
wovon ich da erzähle, oder als Support in die E-Mail
direkt schreiben zu können, du sagst, ich weiß,
was ich mache, alles gut.
Das heißt, das interne Feedback, wenn die Leute nachgefragt haben,
war einer der Punkte, der immer wieder
am positivsten rausgehoben wurde, war dieses Onboarding.
Also die Leute, richtig mit Education,
auch konstant, also nicht nur zum Onboarding,
sondern auch immer wieder auf Frischkurse zu neuen Produkten.
Wenn wir irgendwas Neues rausgebracht haben,
gab es halt auch wieder mal Kurse, Online, Plattform,
alles Mögliche, das ist wirklich auf allen Fronten angreifen,
da irgendwie Wissen in die Köpfe reinzubringen,
wenn Menschen sind, faulen wollen, nichts freiwillig lernen.
Du musst denen das schon, wie sage ich mal,
sehr aggressiv darbieten.
Wurde immer positiv aufgenommen.
Würdest du sagen, es hat so eine schnelleren
Zeit geführt, also ist die Leute sehr schnell,
sehr viel schneller,
produktiv wurden innerhalb der Firma?
Es führt halt vor allen Dingen dazu,
wenn wir, wie gesagt, über Ramp-Up,
es ist ja eigentlich eine ganz witzige Frage,
wenn du so versuchst, drüber nachzudenken.
Scaling-Out von der Firma heißt ja, dass du mehr verkaufen musst,
weil du kannst ja nicht einfach nur mehr Accountmanager
und mehr Developer, du kannst ja jetzt nicht sagen,
ich habe beschlossen, ich stelle jetzt 300 Developer ein,
Firma an einen Kunden, weil der freut sich.
So, das funktioniert ja nicht, du stellst 300 Developer ein,
weil du 10.000, 20.000, 100.000 Kunden hast.
Irgendwer muss den, dass er verkauft haben.
Das heißt, was wir über den Ramp-Up,
die Frage ist ja, okay, du hast geschafft,
so viel zu verkaufen. Das ist ja die erste Frage,
das ist, ich finde, wenn du so sagst,
Ramp-Up klingt das sozusagen so neutral,
jetzt hättest du einfach irgendwie Magic League geschafft,
die Firma zu skalieren, die erste Sache, die du skalieren musst,
ist dein Revenue, alles andere, ist eine Sekundärfunktion davon.
Also ich glaube, es gibt genug Firmen,
die das nicht so beachtet haben und skaliert haben,
ohne, als was da war, aber die merken das dann irgendwann
ein bisschen später und dann...
Gut, aber dafür kriegst du heute aber auch kein Capital Make,
und die nächste Tage einfach nicht mehr so.
Das heißt, die Frage ist,
beim Sales Scaling
ist es für mich ein unabdingbares Tool,
weil zum einen filterst du ganz schnell die Leute raus,
die nicht die richtigen Seller sind für dich,
die einfach nicht das technische Know-how haben,
dass du brauchst, klar variiert,
je nachdem was du da jetzt deinen Leuten verkaufst,
deinen Kunden.
Aber sehr oft ist es ja doch ein bisschen komplizierter
oder braucht ein bisschen mehr Domain-specific Knowledge.
Du siehst so, filterst sofort die Leute raus,
die zu faul oder zu doof sind.
Das ist schon mal, das heißt, das ist schon mal irgendwie
die Hälfte der Seller, die du eingestellt hattest,
das hast du schon mal nicht eingestellt, congratulations.
Dann hast du diese Seller, die du eingestellt hast,
hast du mindestens doppelt so effizient gemacht,
sehr viel schneller.
Das heißt, wir hatten bei uns ein Single Quarter ramp-up,
das heißt, der Seller hat ein Quartalang
ein niedrigeres Target bekommen
oder hat ein Target, das er missen durfte
und ab dem zweiten Quartal musste er seine Targets treffen.
Und wir hatten eine sehr, sehr, sehr hohe
Erfolgsrate bei den Sellern,
dieses zweite Quartal voll zu treffen.
Wir reden hier nicht über ein paar Euro,
sondern so ein Seller hat dann schon mal richtig
also ein paar Hunderttausend bis zu einer Million Quoter
dir verkaufen muss.
Und das ist dann schon, wenn du vom 0-200 gehen musst,
geht nur, wenn du ihnen dieses Knowledge mitgibst.
Also es gibt halt simplere Produkte,
die weniger technische Spezifikation brauchen,
wo die Leute weniger verstehen müssen,
wo es vielleicht funktionieren mag,
aber sobald ein Produkt ein kleines bisschen
Erklärung braucht.
Ich wüsste nicht, wie du es ohne machst, ehrlich gesagt.
Also bei uns, ich bin ziemlich überzeugt,
dass es funktioniert hätte.
Also alle anderen Kompetenzen, die überlebt haben
in unserem Space, haben ähnliche Departments
aufgebaut, die, ich sag mal, verblüffend
ähnlich zu unserem Strukturiert sind.
Ganz kurz, organisatorische Frage.
Glaubst du, wir haben da gerade einen guten Rundumschlag?
Es kann sein, dass ich eines der Themen,
dass du anfangs angesprochen hast, noch nicht...
Nein, ich glaube, da hatten wir jetzt so...
Ich glaube, wir haben die Sachen alle abgedeckt.
Ich wollte also erst mal, dass Sells dich Geld kostet,
dass Sells irgendwie einer der Keypoints ist,
die du dich selber, wo du deinen Arsch rausschehren musst,
und ich glaube, da haben wir...
Das sind so die Sachen, ja.
Also für mich ist es einfach nur wichtig,
wenn ich mir einen Product Market Fit-Founder
sparen kann, dem ich das erklären muss,
was das wert.
Ab zwei habe ich schon NetReturn hier.
Nee, aber es ist wirklich...
Ich glaube, es ist auch eines der Sachen,
die halt viele...
Weil VCs, lustigerweise,
ja auch selten in Companies investiert sind,
die das schaffen, haben nicht alle VCs
das gesehen
und sind daher auch bei den Topics relativ,
ich sage mal, nicht ledger drauf,
aber sie machen vielleicht nicht den Druck,
denn wenn jetzt ein Fawn an mich anruft
und wir sitzen, wir gucken und sagen,
hey, congratulations, du bist irgendwie auf den Weg
zur ersten Millionumsatztop.
Jetzt gibt mal Gast und die gucken mich an
so nach dem Motto, was jetzt, wie?
Aber ich habe doch hier schon
Zielflagge, Durchfahrt, Fire, Shampoos...
Jetzt kommt der hässliche Teil.
Jetzt kommt der Teil, wo du richtig hasseln musst,
wo du jeden Tag aus deiner Komfortzone rausst.
Du sagst, ich will das in jedem Sales-Bitch sitzen.
Irgendwie zehn die Woche.
Cool. Und dann mache ich meine Arbeit.
Tag und 24 Stunden, diezu.
Also das sind einfach so Sachen,
da ist bei vielen Fawn dann so ein bisschen
so eine Finishline-Mentality
bei der ersten Million, oder diese 0-1
halt so groß gemacht wurde.
Das kann ja mir dieses 1-to-100 fragt.
Wo ich sage, meiner Meinung nach ist das viel komplizierter.
Ich sehe mehr Leute, die es von 0-1 schaffen,
als Leute, die es von 1-to-100 schaffen, deutlich mehr.
Und von daher ist es meiner Meinung nach
schwieriger. Und das sind eben
so langweilige Execution-Topics,
die mit Sachen zu tun haben, wo du
gerade vielleicht als eher introvertierter
textseitiger Fawner, der jetzt nicht
mega drin aufgeht, in irgendeinem Sales-Midding
nach dem anderen zu sitzen und da irgendwie
zu versuchen, die Leute zu unterhalten
oder von deinem Produkt zu begeistern,
dass dir unangenehm ist, dass dir vielleicht sogar Sales
als irgendwie was so Unanständiges vorkommt.
Weil vielleicht eine so eine Sache
alle guten Seller sind so zu parten.
Kein normaler Mensch
mag 100 mal Nein
ins Gesicht gesagt bekommen
und macht weiter.
Seller sind absolut immun
gegen Rejection. Das ist deren
Superpower. Aber per Definition
ist das ein Soziopath.
Dementsprechend
ist es für jemand vielleicht mehr, sagen wir mal lieber,
liebe voll introvertierten, ich würde vielleicht sagen
normalen Menschen
unangenehm in dem Sales-Pitch zu sitzen.
Weil da Sachen so
da geboten werden, weil es pushy ist, weil
es eine Atmosphäre ist, wo du jemand anderen
davon überzeugen willst, dir Geld zu geben
das fühlt sich vielleicht für einen Founder
am Anfang so, oh was ist
das jetzt und das ist aber nicht cool.
Bist du irgendwann sehr klickt, das hat bei mir
5, 6, 7 Jahre gedauert
dass ich irgendwann in den Meetings assen soll.
Heute bringt der Papa mal die Kohle nach Hause.
Weil die brauchen unser Produkt
die fühlen sich von unserem Seller offensichtlich
noch nicht so richtig überzeugt.
Okay, bringing in the big guns
geh ich selber hin und close das Ding.
Klar die Unterschrift und so machen die anderen, aber
dass die da so ein bisschen
begeistern was wir da machen
dass die sich denken, boah ist das geil zu laden ever
ist mein Job, also geh
mach ich den Job. Ist das was, wo ich 5 Jahre
vorher gesagt hätte, ne?
Komm lass mal die Woche irgendwie 20 Meetings
mit irgendwelchen random strangers machen, den ich erzähle
wie geil wir sind.
Hätte ich mich wahrscheinlich irgendwo unter dem
Schreibtisch versteckt und gesagt, oh the fuck
ist das denn. Aber ist eben dein Job
als Founder das eben diesen Schritt zu machen, du musst
wenn du es nicht machen willst, such dir ein anderes Hobby.
Gärtner, bau dir was an, chillen
ein bisschen, aber dann ne
if you can't stand the heat get out of the sun
also an der Stelle ist es einfach, es ist alternativ los
es gibt keine Feld, wer
irgendwo sitzt gerade ein Founder und hört das
und sagt, naja, ich muss das nicht machen
ich kann mich hier schön an meinem Schreibtisch
nein, mmh, du auch, auch wenn du da gerade sitzt
das, nein, nein, nein, ich muss das, doch gerade du
gerade du, das was am unangenehmsten
ist, wo du dir am meisten denkst, boah
hab ich sehr keinen Bock drauf, ist
99% das Ding, was du als nächstes unbedingt machen
solltest, um weiterzukommen
ja, und immer wieder und immer wieder und sales
ist für mich so dieses riesen Topic, was halt ganz viele
Leute so mit diesem, oh, angehen
wo du sagst, ja, aber es ist
sicherweise das einzige Ding, wonach deine
Company gemessen wird, alles ab deiner ersten
VC-Runde, interessieren die VCs
sich für drei Sachen, deine Sales, deine Sales
und deine Sales. Also
andere ist eine Sekundärfunktion von, wie du
verkauft hast und wie sehr du damit umgehen kannst
nicht zu ertrinken in dem Umsatz, den du versuchst zu machen
aber als anderes irrelevant, weil du kannst dir
die coolste Company in der Welt aufgebaut haben
und du nichts verkaufst, das ist immer noch keine Company
also von daher, ja, wenn das das einzige
ist, was ein Founder jetzt sagt
shit, muss ich ja machen, geil, dann war's das wert
also wenn mir mehr als ein Founder
schreibt, das ist schon mal nicht verkehrt
LinkedIn oder natürlich
email bei mir, farbinadunicornbackary.de
ich sammel ja immer wieder Feedback
wenn du hier so
von den ganzen Drohmehls
tatsächlich mal was Schönes auch zu lesen habe
aber
genau, ich
kann mir vorstellen, dass das für ein paar, also selbst
ich höre da ja zu, also ich mein
der Podcast ist natürlich kein
venture backed Startup, aber natürlich
irgendwo auch immer an der Schwelle zwischen
Projekt und Business, muss man ehrlicherweise sagen
weil es jetzt nicht die Firma ist, die mehrere Millionen
Umsatz macht und trotzdem
da wünsche ich mich natürlich auch selber bei vielen Sachen
die du sagst, ach shit, er hat so recht
und ist ja auch
ist ja auch faszinierend, dass man sich da immer
so ein bisschen versucht wegzudrucken
und deswegen kann ich mir gut vorstellen
dass das einigen gerade gut getan hat, das zu hören
ich überlege gerade, ob ich hier nicht einfach Schluss machen
und die Leute mal so ein bisschen darauf weiter
umdenken lassen. Also ich möchte vielleicht noch eine
Sache hinten dranhängen, dass ich das
alles was ich hier erklärt habe
selber mehr als ausreichend
falsch gemacht habe und das nur dadurch
gelernt habe, indem es wirklich absolut
painful
dahin gedrackt wurde und wie gesagt
da habe ich noch großen Dank an unseren ersten
Partner, den Hendrik, schade auch nochmal
der mich da durchgezerrt hat, der gesagt hat
du kommst mit zu diesen Meetings, ist auch fuck
ich habe keinen Bock da hinzugehen, danke dafür
ich hätte immer noch keinen Bock da hinzugehen
ich habe heute immer noch keinen Bock aus sowas
aber ich hätte auch bis zum letzten Tag keinen Bock drauf
aber ich habe irgendwann eingesehen
dass das
was gemacht werden muss
und versuche jetzt einfach nur
vielleicht auf eine sehr
harsche Art und Weise den Foundern den Tritt
in den Arsch zu geben, den netterweise ich auch
bekommen habe, um zu verstehen
weil man denkt wenn man was baut
das ist die Firma, dieses Produkt, mein Baby
was ich für mich, was mein
brilliant Mind hier geschaffen hat
was seinesgleichen auf der Welt sucht
ist das beste Ding ever, wer das nicht kauft
muss ja ein absoluter Idiot sein
und dann machst du Microsoft Excel auf
und fragst dich
warum ist das eigentlich so scheiße
das Ding ist einfach diese Einsicht zu haben
dass nicht das bessere Produkt gewinnt
so dieses Henry Ford
das ist auch das
warum wir keine Gänse-Eier essen
weil die halt nicht so laut gackern wie die Hühner
ist das gleiche bei Startups
das ist kein Sales, du verkaufst nichts, du existierst nicht
und das ist diese
diese Einsicht irgendwann
da zu sitzen und sagen
fuck ja das stimmt
und von da aus rückwärts zu lösen
was das heißt
ist painful
deshalb vielleicht auch viel meiner Formulierung hier
den Founder wirklich diesen Ruck
von comfort zone zu sitzen
und sagen nee nee ich muss da nicht raus
der hat Unrecht
wenn ich das jetzt so formulieren würde
hey du könntest und solltest und vielleicht wäre ganz nett
das reicht nicht aus um da durchzukommen
und deshalb vielleicht so viele meiner
wie ich mich da jetzt ausgedrückt habe
ist halt einfach dadurch getrieben
ich habe gesehen selber was ich für ein dritter Nachs brauchte
um das einzusehen und wie stur ich war
fünf Jahre lang zu sagen nein das kann nicht richtig sein
wir haben das doch viel besser
warum kaufen die Kunden nicht das bessere Produkt
was ich kauft wollte
als anderes den scheiß egal
aus einem Produkt ist zehnmal besser als alles andere
und wir reden wirklich über zehnmal so grüßenordnungen
unterschied und das ist es nicht
und da musst du irgendwann mal einsehen
dass es besser ist aber vielleicht aber nicht x mal besser
als alles andere
denn es ist für den Kunden das gleiche Produkt
und da zählt nur noch wie du es verkaufst
und so das bis das
bei einem Bilder irgendwann so sitzt
ist ein Prozess
von daher war eigentlich nur meine Hoffnung
dass ich da hinbekomme
eine Frage natürlich noch
wenn ich jetzt Geld von dir haben will
weil du als Angel bei mir investieren sollst
machst du das noch? geht das noch?
ja es läuft alles über Evo
also ich mache jetzt alle meine Angel Tickets über Evo
kleiner Pluck hier
wir sind cool drauf
nein wir sind ja mehrere Angel
die sich zusammengefunden haben
aber alles Unicorn im Stronen
wir suchen jetzt auch oder Founder
suchen jetzt auch noch ein paar Unicorn von dazu
absolut machbar
wie gesagt für uns
absolut Fokus ist Resilience
Execution
everyone has a good idea
aber der Trick ist es halt eben zu machen
und bei uns ist halt eben
der Kernfokus
diesen Unfair Advantage
von diesem Tritt in den Arsch zu geben
also viele Sachen wo wir sagen
das muss einfach so machen das geht halt viel schneller
aber eben
dir schneller helfen umzuschalten
die ersten Companies die bei uns durch den Demoday gegangen sind
die halt einen riesigen Ablift erzeugen konnten
zwischen
wir haben angefangen uns mit ihnen zu beschäftigen
wir haben zusammen gearbeitet
wir haben investiert zu
die Company 6 Monate später 10-20 mal so viel Wert
weil wir ihnen geholfen haben
viele dieser Sachen einfach zu speedrun
und ein ganz anderes Ergebnis für sich zu erzielen
eine ganz andere Perspektive
die wenn sie dann mit einem VC reden
sehr oft die auch schon überrascht wie mit Schuhr
deren Mindset so plötzlich ist
dass sie den einfach gesagt haben
hör mal du musst jetzt so umstellen
und das ist das was du aber jetzt machst
und sehr oft sehen wir halt
dass die VCs davon natürlich begeistert sind
weil sie jetzt wissen hey okay der hat verstanden
der hat jetzt ein Execution Problem der muss ausgehen
und der ist dabei mega dem gebe ich gerne Geld
anstatt zu sagen oh der hat ja noch tausend Sachen
die er herausfinden muss
weil selbst wenn sie selber nicht 100% wissen
was es ist was da den Unterschied macht
merken sie schon wenn jemand
verstanden hat was er machen muss
da ist ja auf jeden Fall ein Unterschied zwischen
und kann bei ihnen pitchen und vielleicht für die erste große
mehrere Millionen Runde nach Geld fragen
das heißt wer sein erstes Ticket braucht
evor.io
bald.com habe ich gelesen
im letzten Update
disclaimer oder positive note könnt ihr selber entscheiden
wir sind beide an dem Laden in irgendeiner Form beteiligt
dementsprechend wie gesagt disclaimer oder positive note
müsst ihr wissen ob das das Gutes oder das Schlechtes ist
genau Paul
vielen lieben Dank es hat wie immer Spaß gemacht
ich bin mir sicher
wir sehen uns in drei bis sechs Monaten wieder hier
wenn ich dich anrufe und frage was waren so letzte Themen
die du mit deinen portfolio companies
oder mentis besprochen hast deswegen
vielen lieben Dank hat es Spaß gemacht
danke und bis zum nächsten mal