FinTech-Unternehmensaufbau: Seriengründer Paul Becker (LIQID; re:cap) über Company Building und Produktsequenzierung

 (00:00:01) Paul Becker hat mit Recap gerade die Series A Finanzierung geclosed, hat vorher aber schon als Gründer Liquid mit seinen Mitgründern aufgebaut und ist dementsprechend Serienunternehmer, hat einiges gesehen, viel im Fintech-Bereich und Recap ist auch langjähriger Partner hier, dementsprechend schon mal vielen lieben Dank an Recap. (00:00:18) Aber ich finde es wirklich faszinierend, welche Einblicke Paul in die ganze Welt hat. (00:00:22) Ich meine am Ende, Recap ist eine Finanzierungslösung, wo du am Ende auch viele Insights bekommst. (00:00:27) Du verstehst Dynamiken, die gerade im Markt passieren. (00:00:29) Wie gut wachsen Firmen? (00:00:30) Wie entwickeln sich Firmen auch auf der Cap-Table-Seite etc.? (00:00:34) Und all diese Learnings fließen dann natürlich auch wieder in Pauls Company-Building-Expertise. (00:00:39) Jetzt muss ich natürlich selber dazu sagen, ich würde gerne mehr im Thema Fintech verstehen, ich bin aber nicht der Experte dafür. (00:00:44) Und was ich dann mache, vor allem jetzt in Zukunft immer häufiger machen werde, ist mir Experten hinzuzuholen. (00:00:49) Und deswegen habe ich Chris Pöhlen eingeladen, der hier im Podcast ja auch schon mal darüber gesprochen hat, wie er die Precedes strukturiert hat, wie er seine Finanzierung bekommen hat, wie er den Outreach gemacht hat und selbst ein Fintech-Infrastruktur-Thema angeht. (00:00:59) Und dementsprechend wirklich deutlich mehr Plan von Fintech hat als ich. (00:01:04) Gleichzeitig muss ich sagen, ich habe die Folge gehört, ich habe sehr vieles verstanden, weil es eben keine nur 100%-Fintech-Folge ist. (00:01:11) Das heißt, selbst wenn hier teilweise Fintech draufsteht, ist nicht nur Fintech drin. (00:01:14) Ich würde mir die Folge auf jeden Fall anhören, wenn es um Company-Building, um B2B-SaaS und Software-Themen geht bei dir in der Firma, wo du das Gefühl hast, hey, ich will von jemandem lernen, der auch das zweite Mal schon eine Firma baut. (00:01:26) Plus, Paul hat natürlich mit Liquid eine gewisse Consumer-Experience. (00:01:30) Das heißt, es gibt so beide Seiten. (00:01:32) Er sagt selber, bei Liquid sind die Tickets relativ hoch, also der durchschnittliche Investor bei Liquid investiert mehr als einen sechsstelligen Betrag. (00:01:40) Das ist natürlich kein klassisches Consumer-Produkt. (00:01:42) Nichtsdestotrotz im Fintech-Bereich sehr basiert, im Company-Building sehr basiert und dann zusätzlich noch jemanden, der gerade selbst auf dem Weg Richtung Seed ist und von Top-Tier-VCs geraced hat. (00:01:55) Damit Chris, der auf der anderen Seite sitzt und wirklich top, top Fragen stellt, wo ich sage, hey, ich habe es mir angehört, ich konnte das gar nicht selber stellen. (00:02:02) Also ich war so, krass, da hätte ich nie drüber nachgedacht, ob es eine so relevante Frage ist. (00:02:06) Und deswegen zwei Bitten. (00:02:08) Erstens, das Interview einmal anzuhören und sich wirklich Gedanken zu machen, hey, krass, was kann ich daraus lernen und wie finde ich das Format? (00:02:15) Das ist nämlich die zweite Frage. (00:02:17) Ich würde gerne verstehen, was wir besser machen können, wenn wir solche Konstellationen aufsetzen. (00:02:21) Das meine ich als Unicorn Bakery, das meine ich für Chris, der natürlich auch irgendwie Feedback haben möchte. (00:02:25) Unser Ziel ist halt wirklich, den besten Inhalt für Gründer und Gründerinnen zu schaffen. (00:02:28) Und da gehört für mich auch dazu, also für mich Fabian Tausch, der eigentlich der Host von Unicorn Bakery ist bzw. war. (00:02:34) Ich mache natürlich immer noch vieles selbst, aber das Ziel ist nicht immer alles selber zu machen. (00:02:38) Wenn jemand in einem speziellen Bereich mehr Ahnung hat als ich, dann möchte ich auch, dass eine Person mit mehr Ahnung bessere Fragen stellen kann. (00:02:45) Und dazu brauchen wir auch Feedback. (00:02:47) Deswegen vielen lieben Dank an Paul, dass er sich eingelassen hat auf das Experiment. (00:02:51) Vielen lieben Dank an Chris, der das wirklich grandios gemacht hat. (00:02:54) Und vielen Dank an dich, dass du dir das jetzt anhörst. (00:02:56) Und ich sage dir, du wirst es nicht bereuen, aber ich würde gerne natürlich Feedback haben. (00:03:01) Entweder per Mail fabian.unicornbakery.de oder an Chris, Paul oder mich per LinkedIn. (00:03:05) Ich bin mit allem davon fein. (00:03:07) Ich glaube, dass das wirklich so die Zukunft sein kann, um den besten Inhalt zu produzieren und muss da mein Ego auch rausnehmen. (00:03:13) Ich glaube aber, dass es auch für dich, wenn du dich darauf einlässt und nicht denkst, es muss immer derselbe Host sein, wahrscheinlich von der Tiefe der Information her noch mal viel, viel wertiger wird. (00:03:20) Deswegen schon mal vielen lieben Dank. (00:03:22) Du hast Unicorn Bakery. (00:03:23) Mein Name ist Fabian Tausch. (00:03:24) Der Host der Episode ist Chris Püllen. (00:03:26) Und der Gast ist Paul Becker von Recap. (00:03:28) So, freut mich auf jeden Fall, dass wir es geschafft haben, Paul. (00:03:31) Vielleicht kurz als Intro für die Leute, die dich noch nicht kennen. (00:03:34) Du hast zusammen mit deinen Mitgründern erst Liquid gegründet, den Robotweiser, der jetzt neu in der Presse viel war, mit LTIV als Programm, wo du aber nicht mehr operativ involviert bist. (00:03:42) Und du hast mit deinen Mitgründern schon wieder ein anderes Unternehmen gegründet, Recap, was jetzt sozusagen dann auch in der Presse war, wegen einer neuen Finanzierungsrunde in letzter Zeit. (00:03:52) Und wir haben uns gedacht, einfach mal zusammenzusetzen wegen verschiedenen Themen, aber vor allem eigentlich um das ganze Thema Go-to-Market, verschiedene Produktsequenzierungen, verschiedene Teilbereiche von Produkten, sich einfach mal anzugucken, wie sowas in der FinTech-Entwicklung aussieht. (00:04:05) Ich glaube gerade dadurch, dass du das einmal bei Liquid gemacht hast und jetzt einmal bei Recap wieder machst und dadurch zweimal das eigentlich so ein bisschen erlebt hast, auch in verschiedenen Companies, also einmal aus einer B2C-Sicht und einmal aus einer B2B-Sicht, da sicherlich viel zu lernen und viel daraus mitzunehmen ist. (00:04:18) Deswegen, genau, freue mich auf jeden Fall, dass du hier bist und schön, dass du da bist. (00:04:22) Vielleicht deswegen mal ganz kurz zum Start so ein bisschen. (00:04:24) Ihr habt jetzt eine Finanzierungsrunde gemacht, Series A, irgendwie, ich glaube, vor zwei, drei Wochen announced, also gar nicht so lange her. (00:04:30) Erst mal vielleicht ganz kurz, was macht Recap? (00:04:33) Wie würdest du das in deinen Worten beschreiben? (00:04:35) Und dann vielleicht auch, wie hast du für dich so ein bisschen, das ist immer Frage Nummer eins, gerade das Environment wahrgenommen, in der Finanzierungsrunde gefühlt. (00:04:42) Ist es etwas besser, als es vielleicht noch von einem Jahr war? (00:04:45) Wie war deine Erfahrung? (00:04:46) Ja, vielleicht kurz zu Recap. (00:04:47) Am Ende, wir sind einfach eine Finanzierungsplattform, die sich vornehmlich an Technologieunternehmen richtet. (00:04:53) Klassischerweise irgendwo zwischen Seed und Series C, würde ich sagen. (00:04:58) Also frühe Wachstumsphasen bis halt schon, wenn es um die wirkliche Skalierung geht. (00:05:02) Und was die Unternehmen auf unserer Plattform machen können, ist, die können Datenquellen verbinden, ihre Bankkonten, Accounting-Daten und so weiter. (00:05:08) Und dann bekommen sie von uns zwei Dinge. (00:05:10) Das eine ist Finanzierungsrahmen und das andere sind Insights auf Basis dieser Daten. (00:05:17) Das ist, denke ich, das, was diejenigen, die von uns schon mal gehört haben, so in der Außenwahrnehmung auch mitkriegen. (00:05:23) Die Plattform hat auch eine zweite Seite, die sich an Investoren richtet. (00:05:27) Irgendwoher muss die Liquidität ja auch kommen. (00:05:29) Und das ist das, was bisher vor unserer Series A auch eher so ein bisschen im Schatten war. (00:05:34) Jetzt haben wir da, sage ich mal, so ein bisschen die Katze aus dem Sack gelassen und das auch mal an die Öffentlichkeit freigegeben, was wir an der Stelle machen. (00:05:43) Und am Ende kann man sich das so vorstellen, dass all die Unternehmen, die auf die Plattform draufkommen und gescored werden, dann eben auch aus einer Investorenperspektive visibel sind, damit der Investor dann halt jeweils sagen kann, bin ich bereit, irgendwo Liquidität reinzupacken oder eben nicht. (00:05:57) Genau. Und sonst zur Series A, ja, war auf jeden Fall ein wichtiger Meilenstein. (00:06:01) So viel kann ich sagen. (00:06:02) Ich glaube, die Runde ist jetzt vielleicht auch nur bedingt repräsentativ für das aktuelle Umfeld, weil die eben von einem Bestandsinvestor von uns angeführt wurde, was für mich ehrlicherweise auch unerwartet kam. (00:06:14) Es war unser Pre-Seed-Investor. (00:06:16) Entree war das, glaube ich. (00:06:18) Entree, genau. (00:06:19) Und die haben unsere erste Runde angeführt im April 2021 und ganz offen gesagt, ich wusste gar nicht, dass sie es können und dass sie da Bock drauf haben, jetzt eine A-Runde anzuführen. (00:06:31) Aber die haben halt einfach ein Termsheet gelegt und das hat natürlich vieles für uns vereinfacht. (00:06:36) Aber ich glaube, man kann schon sagen, dass jetzt gerade im Fintech-Sektor und gerade auch diejenigen Fintechs, die eine gewisse Balance-Sheet-Komponente haben, durchaus abgestraft werden. (00:06:46) Und selbst wenn du eine geniale Performance, ein starkes Team, alle Zutaten, die man sich eigentlich so vorstellt, schon mal gegründet hast, schon mal erfolgreich warst, ist, glaube ich, trotzdem gerade nicht das Marktumfeld, wo du jetzt rausgehst und nach zwei Wochen die Termsheets hinterhergeworfen bekommst. (00:07:01) Und da war das für uns natürlich schon bequem, dass wir einen starken Cap-Table haben, wo jetzt neben Entree beispielsweise noch Project A und Felix mit dabei sind, die sich an der Runde beteiligt haben und den ganzen Fundraising-Prozess dafür, damit dann natürlich massiv abgekürzt haben. (00:07:16) Also von daher, ich glaube, ich würde schon sagen, aber da erzähle ich auch niemandem was Neues, dass die Zeiten irgendwie anders sind. (00:07:24) Gleichzeitig ist es möglich, solche Runden und Terms zu closen, vorausgesetzt, man hat halt die Performance, die es braucht. (00:07:30) Das ist super spannend, weil ich da oft auch immer wieder aus unserer Perspektive drüber nachdenke, gerade mit der Balance-Sheet-Komponente. (00:07:36) Fundraising für Fintechs ist ja nicht nur im Prinzip, ich habe Equity und knall es mal raus, sondern es hat ja wirklich auch eine relevante Komponente einfach für das Geschäftsmodell. (00:07:44) Wenn ich mir beispielsweise TradeRepublic anschaue jetzt, wo viele gesagt haben, okay, die haben damals diese 900-Millionen-Equity-Runde gemacht. (00:07:50) Warum machen die das? Ja, weil die Eigenkapital für eine Bank brauchen. Die könnten ihr Deposit-Geschäft machen, wenn sie nicht das Eigenkapital für eine Bank haben. (00:07:56) Wie ist dein Gefühl, wie Investoren da so grundsätzlich drauf gucken? Weil ich oft den Eindruck habe, dass im Fintech der Anfangsinvest etwas höher ist, gerade bei solchen Modellen im Prinzip, also wenn ich mir eine 44-Millionen-Abwest-Runde damals von Bessemer angucke, selbst wenn es ein 2021er-Umfeld war. (00:08:12) Die Valuation wird nicht metrics-driven gewesen sein, sozusagen. Das heißt, wie schaust du grundsätzlich auf dieses Thema Fundraising für Fintechs sozusagen, die ja weniger metrics-driven ist, wie ein klassisches B2B-SARS vielleicht? Ich glaube, das hängt extrem von der Phase ab, in der du unterwegs bist und an welche Investoren du dich richtest. Ich glaube, in den frühen Phasen, also Seed, Series A, vielleicht auch bis in eine B-Runde hinein, sieht das ehrlicherweise relativ schlecht aus, wenn du dich an die normalen Technologie-Investoren richtest, weil muss man ja auch mal ganz ehrlich sein, wenn du dir jetzt ein normales Software-Geschäftsmodell anguckst, du hast jetzt Product-Market-Fit gefunden und das Modell kann im Grundsatz skalieren, dann was erzählst du einem Investor. Du zeigst dem, ich habe es zu einer gewissen Umsatzgröße gebracht und schau, ich habe das auf einem repeatable Model gemacht und du kannst jetzt daran glauben, dass das gigantisch groß werden wird und entsprechend eine ganz große Bewertung am Markt realisiert wird. (00:09:04) Wenn jetzt aber in deinem Geschäftsmodell auf einmal mit drin ist, dass jeder Euro zusätzlicher Revenue auf einmal überproportional Eigenkapital verschlingt, dann sieht das ganz anders aus. Oder im Fall von manchen Geschäftsmodellen, jetzt auch im Lending-Bereich, wenn du dann auch noch eine Kreditrisikokomponente drin hast, dann sieht das ganz anders aus. Und da würde ich halt schon sagen, aus meiner Erfahrung, jetzt nicht nur bei Recap, sondern auch das, was ich im Netzwerk mitkriege und in den letzten Jahren gesehen habe, dass du schon schwer hast, insbesondere in einem angespannten Marktumfeld bei generalistisch ausgerichteten Fonds weit zu kommen. Ich würde sogar fast noch weitergehen und sagen, das ist gar kein Fintech-spezifisches Thema, sondern grundsätzlich eigentlich ein Infrastruktur-Thema. (00:09:48) Und ich habe das immer wieder, wenn ich mit Leuten darüber rede, dass ich glaube, dass diese klassischen B2B-SARS-Modelle, B2C-Fast-Growth-Gorillas-Modelle, die bei jedem VC irgendwie verständlich sind, nicht die Modelle sein werden, die Bewertungen in der Zukunft treiben, sondern vielleicht eher irgendwie was im Bereich Medizintechnik, aber auch Clean-Tech, Deep-Tech, solche Themen, die aber auch viel mehr Infrastruktur-Investments benötigen, wie vielleicht andere auch. Und ich frage mich manchmal da, ob VC sich ändern muss, oder ob es nicht eigentlich eine andere Form von Investoren braucht für sowas, die in einem gewissen Rahmen vielleicht irgendwie eher, weil ich habe das ganz oft bei uns, dass ich mir irgendwie denke, ja, wenn du dich halt mit den Leuten von Fidelity, HSBC, B&Y Mellon unterhältst, ist das Niveau und die Frage, du diskutierst ganz andere Themen sozusagen, weil die natürlich wissen, du baust Fonds und ETFs nicht einfach mal so, sozusagen. Das wird ja bei euch wahrscheinlich ähnlich sein. Also stelle ich mir zumindest vor, so einen Landing-Engine zu bauen, sozusagen, allein aus einer regulatorischen Perspektive, nicht nichts. Ja, also ich würde dir total recht geben, dass das kein Fintech-spezifisches Problem ist. Ich würde aber auch sagen, Infrastruktur-Investments sind auch nicht gleich Infrastruktur-Investments. Also das ist ja zum Beispiel ein riesiger Unterschied, ob du jetzt initial einmal ein großes Investment tätigst, um irgendwas aufzubauen, was danach super skaliert, versus wenn dein Modell einfach inhärent eine Komponente hat, die halt ein kontinuierliches weiteres Investieren voraussetzt. (00:11:06) Das ist, glaube ich, schon ein Unterschied. (00:11:08) Aber trotzdem ist es so, ich glaube, wie Investoren in welcher Phase drauf schauen, was für eine Meinung die dazu haben, das ist auch getrieben durch ihr eigenes Modell oder ihre eigenen Fund-Economics. Und da muss man halt einfach im Hinterkopf behalten, dass das klassische Early-Stage-VC-Modell Outlier-Driven ist. Das heißt, es ist einkalkuliert und eingepreist, dass der große Teil des Returns aus ein, zwei Unternehmen, je nachdem, wie groß der Fonds ist oder in wie viele Unternehmen man investieren will, von ein, zwei Unternehmen kommt und ganz viele es halt nicht machen werden oder einfach irrelevant sind. Und das ist ja, wenn man jetzt mal als Gründer selbst drauf schaut, dann auch offensichtlich, inwiefern da Interessen auch nicht immer aligned sind. Während man selber vielleicht sagen würde, ein okay-ish Exit mit irgendwie einem siebenstelligen Betrag oder so wäre eigentlich auch ganz nett, ist das dann je nachdem, auf was für eine Bewertung du von welchen Fonds raisest, halt alles andere als nett. Und das hast du in der späteren Phase halt eben nicht unbedingt. Wenn du jetzt mit einer Bank redest oder mit einem Buyout-PE, die sind dann halt nicht mehr so Outlier-Driven, sondern die gehen halt davon aus, jedes Unternehmen muss irgendwie einen Beitrag leisten, aber dafür gehst du dann halt auch nur von, ich weiß nicht, einem 3x aus und nicht einem 100x. Total. Und ich glaube, auf der anderen Seite ist aber auch genau dieses Outlier-Driven, warum dann trotzdem so Modelle wie ihr, wie UpWest, wie hoffentlich auch bei uns, gefundet werden, weil allein auf der Größe der Ticket-Sizes, die da irgendwie zustande kommen und so, dann modelliert auch ein super, ich sage immer das Wort Dollar-Based-Net-Extension-Rate, dass einfach sich Sachen, ohne einen Neukunden zu gewinnen, sehr, sehr positiv sozusagen zu entwickeln. Also bei uns reden wir immer irgendwie so über mittlere, niedrige, sechsstellige Beträge an Ticket-Sizes pro Jahr sozusagen. Das heißt, sagen wir mal, man gewinnt zwei Kunden im ersten Jahr oder drei und gewinnt nochmal zwei, drei weitere, dann 3x-t man eigentlich und hat zwei Kunden gewonnen. Das ist ja total nicht klassisch in diesem Sinne gegenüber normalen B2B SaaS-Modellen. (00:12:52) Deswegen ist Fintech da oft schon irgendwie spezifisch und gefällt mir persönlich logischerweise irgendwie ganz gut, aber es ist halt grundsätzlich spannend, darüber nachzudenken, weil ich finde, Fundraising hat eine andere Komponente im Fintech-Bereich, auch aus einer Trust-Perspektive. (00:13:04) Ich weiß nicht, wie euch das geht, aber bei uns ist das immer wieder Thema. (00:13:06) Also ihr seid jung, aber was passiert, wenn ihr pleite geht und ich lege da 100 Millionen Euro in so ein Ding und so. (00:13:10) Das ist auch da einfach ein großes Funding, zeigt doch einfach, dass man halt bleibt. (00:13:14) Ja, definitiv, definitiv. (00:13:16) Also kann ich nicht widersprechen. (00:13:18) Und ja, zu deinem Beispiel, ein einzelner Kunde bringt dir dann irgendwie gigantisch große ACVs. (00:13:24) Total, das sind dann halt die positiven Aspekte, aber da kann man dann genauso auch wieder Devil's Advocate spielen und halt sagen, da ist deine Revenue-Base aber konzentriert. Was, wenn dir deine zwei Kunden abspringen und dann ist auf einmal nur noch die Hälfte von deiner Run-Rate übrig, ne? (00:13:38) Und aus die Maus, ne? Total, es ist halt super spannend, wenn man sich, wie gesagt, diese Firmen anschaut, die in dem B2B-Infrastruktur-Bereich im Fintech sehr positiv passiv sind, wie vielleicht eine Solaris oder auch eine Abwest. Solaris kann man jetzt überschreiten, aber grundsätzlich, die ja eigentlich, wenn man es überlegt, Abwest drei, vier Kunden haben, das war's. Also es gibt ja nicht 15 oder 20 oder 25, die auf dieser Infrastruktur laufen, sondern es sind drei, vier große, die eigentlich den Großteil der Erträge machen. Deswegen spannend, darüber nachzudenken. Ich glaube, vielleicht jetzt einen ganz guten Eindruck grundsätzlich erstmal bekommen, warum es relevant ist, dir zuzuhören, sozusagen, und wieso Fintech-spezifische Themen irgendwie dann eine Relevanz haben. (00:14:10) Ich hatte im Vorgang schon gesagt, ich würde mit dir einmal gerne zu dem Thema sprechen, weil ich das bei dir sehr, sehr spannend finde und auch persönlich einmal viel daraus mitnehme, wie man über die Produktfindung nachdenkt, sozusagen, und auch, wie sehr man sich auf ein Produkt fokussiert oder vielleicht ein, zwei, drei Sachen anzubieten. Du hast das bei Liquid schon gemacht und gesehen, jetzt bei Recap nochmal neu. (00:14:30) Vielleicht erstmal vorweg, was sind für dich die größten Unterschiede in der Produktfindung bei B2C-Modellen wie Liquid, sozusagen, oder einem B2B-Modell wie Recap? Weil ihr könntet ja eigentlich nicht weiter voneinander weg sein, fast in Anführungszeichen von relativ viele Kunden, wobei Liquid jetzt auch nicht, sage ich mal, den Max-Mustermann von der Straße anspricht, und relativ wenig Kunden, die aber einen sehr hohen ACV mitbringen. Was war da so der größte Unterschied für dich? Ja, also vielleicht muss man da bei Liquid erstmal einen Disclaimer dazu packen, weil, ja, es ist ein B2C-Modell, aber der durchschnittliche, ich habe jetzt nicht die allerletzten Zahlen, aber die letzten mir Bekannten sind, dass ein durchschnittlicher Kunde bei Liquid über 200.000 Euro investiert und entsprechend haben wir auch bei Liquid ACVs gehabt, die höher sind als bei manchen B2B-Modellen und von daher, meine Denke wäre, bei sowas, gerade wenn man jetzt über Produktsequenzierung und wie bekommt man Feedback nachdenkt, halt eher dadurch getrieben, wie groß ist mein Markt, beziehungsweise wie kleinteilig ist das Ticket und wie sehr kann ich vielleicht auch einfach erstmal ins Blaue hinaus schießen. Was meine ich damit konkret? Wenn du jetzt in so einem absoluten MaaS-Market unterwegs bist, dann kannst du vielleicht einfach mal eine kleine Landingpage schalten und haust ein kleines Werbebudget drauf und guckst mal, was passiert. (00:15:46) Das würdest du hingegen vielleicht nicht machen, wenn du ein B2B2C-Modell hast und du um deine Umsatzziele im ersten Jahr zu erreichen vielleicht nur drei Partner brauchst, dann würdest du vielleicht nicht irgendwie eine Seite raushauen, um Feedback zu bekommen, sondern du gehst dann halt eher auf einem qualitativen Weg vor. So würde ich das wahrscheinlich untergliedern und dennoch war es jetzt halt bei Liquid, aber auch bei Recap so dadurch getrieben, dass es halt verhältnismäßig fokussierte Markteintrittstrategien waren und auch bis heute sind, dass der qualitative Teil immer der wichtigere war und das heißt dann am Ende Interviews führen, mit möglichen Kunden sprechen und verstehen, was sie wollen oder erahnen, was sie wollen, aber es selbst nicht artikulieren können. (00:16:30) Total, ich denke das auch immer, wenn wir dann irgendwie ja, bau mal einen ETF-Prototyp. (00:16:34) Also das funktioniert einfach, ich weiß nicht, wie lange habt ihr gebraucht, sage ich mal, bis ihr die erste Version der Recap-Plattform live geschaltet habt, weil man hat ja auch, also wo ich drauf hinaus möchte, ist eigentlich dieses, es ist ja ganz oft so ein bisschen die Perception, dass die Leute sagen, du musst schnell iterieren, gerade in der Anfangsproduktfindungsphase und so weiter, das setzt aber natürlich immer voraus, dass du das Produktentwicklung schnell geht und das ist ja gerade in diesem Fintech-Infrastrukturbereich einfach nicht möglich in der Form. (00:17:00) Wie kommst du A zu der Überzeugung, dass du weißt, was du bauen willst und wie lange hat das jetzt einfach bei euch als erstes Beispiel für so ein erstes Modell gebraucht? (00:17:08) Du hast gerade einen total wichtigen Punkt gesagt, der auf jeden Fall in vielen Fintech-Modellen einfach absolut kritisch ist, wenn du das mit einem reinen Software-Modell vergleichst und das ist, wie folgenschwer manche Dinge einfach sind, wie lange es dauert, es zu machen, aber auch wie folgenschwer ein Experiment sein kann. Aber um auf deine Frage zurückzukommen und vielleicht ein bisschen weiter auszuholen, weil das von außen vielleicht auch nicht so visibel ist, bei Recap geht es seit Tag 1, wir haben gegründet im April 2021, aber wir haben angefangen an der Idee zu arbeiten so Mitte 2020 und es geht seit Tag 1 eigentlich nur um ein einfaches Thema und zwar mehr Unternehmensdaten landen irgendwo in Cloud-Systemen, können über Schnittstellen abgegriffen werden und wir glauben, dass man damit bessere Finanzentscheidungen treffen kann. Total Meta, aber das hat uns drei damals hinterm Ofen hervorgeholt und wir haben gedacht, in dem Bereich kann man bestimmt was geiles bauen. Und dann, und da kommt es jetzt ein bisschen konkreter zu deiner Frage hin, ist natürlich die Frage, wie fange ich denn an? (00:18:04) Wie definiere ich vielleicht auch in diesem Shift, diese tektonische Platte, die sich da jetzt irgendwie auftut, wie definiere ich da drinnen mein längerfristiges Zielbild, aber auch, womit ich eigentlich loslege? (00:18:18) Das ist genau, das ist so ein bisschen nämlich der Punkt, wo ich auch bei uns, ich verstehe das total, worauf du hinaus willst und bei uns ist es auch im Prinzip zu sagen, es braucht eine zentralisierte Infrastruktur, auf der dezentrale Anlagestrategien, individualisierbare Anlagestrategien gewährleistet werden können. Das macht auch, glaube ich, total Sinn. (00:18:32) Das erste, was mir direkt in den Kopf gefallen ist, war jetzt hier okay, verstanden, dass die Unternehmensdaten da sind und man dem Unternehmen Input geben kann, aber gleichzeitig wäre es ja auch spannend, das einer Bank zu geben, zum Beispiel, oder einem Versicherungskonzern, wo ja die gleichen Daten herkommen. Finde ich jetzt direkt in meinem Kopf equally exciting. Total. Aber ist natürlich, genau wie du es richtig beschrieben hast, wahrscheinlich hat man nicht Geld, um beide Bets nebeneinander zu machen. Wie entscheidest du? Also nicht nur, dass du nicht unbedingt Geld hast, beides zu machen, sondern es gibt ja auch gewisse Propositions, die dir zwar auf dem Papier erstmal jeder abkauft, aber in der Praxis dann trotzdem nicht kauft, solange du nicht bewiesen hast, dass es funktioniert. Und natürlich haben wir genau über den Aspekt auch nachgedacht. (00:19:10) Und um so einen weiteren Insight zu geben, wir sind relativ schnell an den Punkt gekommen, dass eigentlich so die, am ehesten die Kategorie, an der wir uns messen wollen, Ratingagenturen oder so Credit Bureaus oder sowas in der Art sind. Und da ist natürlich genau dieser Insight, ein dritter Investor oder irgendjemand anders, der eine Bonitätsprüfung haben will, würde total davon profitieren, wenn die auf Basis von diesen Rohdaten in Echtzeit bereitgestellt wird. (00:19:36) Ich weiß nicht, ob du das schon mal bekommen hast, aber ich habe vor nicht allzu langer Zeit wieder einen Anruf von der Kreditreform bekommen. (00:19:42) Telefonisch spricht da dann jemand, ja, was war denn ihr Umsatz im letzten Jahr? Und ich meine, da brauchen wir jetzt nicht lange drüber zu diskutieren, dass das ziemlich fragwürdig ist, aber das Beste, was es halt gerade irgendwo gibt, und auf der Grundlage werden dann Kreditentscheidungen getroffen oder was. Und da ist, braucht man jetzt nicht besonders schlau zu sein, um auf den Trichter zu kommen, dass man das eigentlich besser machen könnte. Und das bestätigen die Banken auch, aber trotzdem kaufen sie das nicht, bevor das Modell nicht steht und du bewiesen hast, dass es eigentlich klappt. Vor allem ist das ja auch ein Win-Win für beide Seiten eigentlich. (00:20:12) Also das ist ja, weil theoretisch kann man es ja so framen, oder was heißt framen, das ist ja die Wahrheit, dass die, die besonders gute Zahlen machen, vielleicht auch besser, also die Kreditineffizienz ist ja auf beiden Seiten. Also schlechtere Kreditoren sozusagen bekommen bessere Konditionen und bessere Kreditoren vielleicht schlechtere Konditionen, weil man versucht, eine gesellschaftliche Mitte zu finden. Also eigentlich haben ja die Einzigen sozusagen, die davon nicht profitieren, sind die schlechten Kreditoren, aber es funktioniert sowohl der Kreditverleiher, als auch der Kreditnehmer, profitiert ja so ein bisschen davon. Deswegen, das wirft noch mal ein bisschen gerade, was du beschrieben hast, das andere Thema auf. (00:20:40) Diese Prototyp-Entwicklung sozusagen, genau was du gerade beschrieben hast. Leute wollen sehen, also wir kennen das bei uns auch immer, wann geht das erste Produkt live, wann ist denn das erste Produkt live, wann geht denn das erste Produkt live. Das heißt, auch da ist es ja vielleicht gar nicht so relevant, erstmal auf die Unit-Economics zu gucken, wie das vielleicht bei anderen Modellen ist, sondern erstmal das live zu kriegen mit einem Kunden, um das zu zeigen. (00:20:58) Würde ich zustimmen, aber das ist halt auch so ein bisschen Typ-Sache, wie man sein Unternehmen aufbauen will. Also wir haben zum Beispiel in unserem Gründerkreis nie was gegründet, ohne von Anfang an sehr genau zu wissen, wie wir damit Geld verdienen können. Das heißt nicht, dass man das nicht auch anders machen kann, aber es ist jetzt nicht so unser Ding. Da haben wir einfach keinen Bock drauf, mit irgendwas loszulaufen und noch nicht zu wissen, wie man damit Geld verdienen kann. Aber trotzdem, die Frage nach den Prototypen und auch um auf deine Ursprungsfrage so ein bisschen zurückzukommen. Ich glaube, wenn ich jetzt über so eine Produktsequenzierung nachdenke, dann ist für mich halt immer die Frage, was ist jetzt grundsätzlich technologisch, was mir eigentlich das Recht gibt, in dem Bereich was Neues zu gründen und damit loszulegen. Wo möchte ich eigentlich langfristig landen und was ist jetzt der erste Schritt? Und dieser erste Schritt bei uns und so nehmen uns ja bis heute auch die meisten im Markt wahr, war halt Revenue Based Finance. Und das hat verschiedene Gründe, warum wir das gemacht haben. (00:21:50) Als offensichtlichster Punkt und das mag jetzt vielleicht enttäuschend klingen, ist der Anker Opportunismus. (00:21:56) Für diejenigen, die sich daran erinnern, so Anfang 21, da war RBF ein sehr heißes Thema. Es gab in den USA ein paar Unternehmen, die draufgesprungen sind, große Runden geraced haben und wir mussten halt auch irgendwie eine erste Finanzierungsrunde auf die Beine gestellt bekommen. (00:22:10) Und da macht es natürlich immer den ganzen Prozess einfacher, wenn du auf irgendwelche anderen Modelle verweisen kannst, die offensichtlich erfolgreich darin sind. Und der andere Punkt, eher aus einer strategischen Brille, war für uns halt und da verweisen wir heute immer auf die Dogfood-Strategie. Wir haben ja mit anderen Investoren gesprochen, bevor wir dann an den Markt gegangen sind mit einer eigenen RBF-Lösung. Und ja, die fanden alle den Ansatz toll, so Finanzierungsentscheidungen zu treffen, aber es wollte halt keiner kaufen. Und dann haben wir gesagt, okay, dann machen wir halt ein eigenes Finanzierungsprodukt, bauen damit die Technologie und zeigen, dass es tatsächlich auch funktioniert. Und irgendwann später, und da kommen wir vielleicht heute auch noch drauf, haben wir es dann vielleicht bewiesen, dass es klappt. (00:22:46) Und dann erinnern wir uns wieder daran, wo wollen wir denn eigentlich jetzt in der typischen Zehn-Jahres-Perspektive irgendwie sein? (00:22:52) Und was da halt mein Aufruf wäre, du brauchst halt irgendein Produkt, um halt erstmal loszulegen. Und für mich war es bisher immer eine Mischung aus einem Schritt in Richtung meiner Vision und andererseits aber auch eher so taktisch betrachtet, was ist irgendwie so ein Meilenstein, den ich eher auf Ein-, Zwei-Jahres-Sicht habe? (00:23:10) Entweder überhaupt eine erste Finanzierung oder wenn du jetzt, wie ich siehs, an Bord hast, dann weißt du ja, du willst vielleicht in ein, zwei Jahren wieder raisen und dann reicht es halt nicht einfach nur immer über deine Vision zu erzählen, sondern du musst halt auch zum Beispiel Revenue-Growth vorzeigen können und das würde ich halt genauso einfließen lassen. (00:23:24) Ich finde es super spannend von der Perspektive, dass man eigentlich, so wie du es gerade beschrieben hast, eine gute Kombination braucht aus, wie verdiene ich damit Geld? Und trotzdem auf der anderen Seite ein Hauptsache erstmal live, eigentlich so ein bisschen. Und ich glaube, das ist super spannend zu verstehen, in unserem Fall, um da mal ein Beispiel zu geben, ist es ja, und das wird ja bei euch auch ähnlich sein, man ist ja immer von Partnerkonditionen abhängig, in einem gewissen Rahmen sozusagen, wenn ich mir jetzt auch nochmal da beispielsweise Trade Your Public als Beispiel angucke und sage, okay, die haben lang und schwarz irgendwie erst als Börse angebunden, die haben verschiedene Giro-Konten angebunden, die haben die HSBC als Wertpapier-Ablegungs- Service gehabt, also ganz viele Sachen, die sie jetzt nach und nach in-house bauen, erst extern angeschlossen. (00:24:02) Das heißt, zuerst wird ja auch da das Thema gewesen sein, dass man vielleicht nicht ab Tag 1 profitabel ist mit dem 1€ pro Trade, aber man wusste immer, dass man profitabel werden kann, wenn A oder B oder C passiert. (00:24:12) Das heißt, ich glaube, die Kombination aus live gehen, vielleicht auch, weiß nicht, wie deine Meinung dazu ist, as lean as possible in der eigenen Infrastruktur, um schnell den Go-To-Market beweisen zu können, mit der langfristigen Perspektive irgendwo hineinzuwachsen. (00:24:24) Definitiv, also, sagen wir intern ja auch immer, Ideen sind irgendwie cool, aber wenn du nichts umsetzt, dann passiert halt auch nichts und ich würde dir total recht geben, lieber mit irgendwas erstmal live gehen und grob in die richtige Richtung gehen und es kann Fehler ohne Ende haben, es kann nicht skalieren und ähnliches, als halt gar nichts zu haben. (00:24:42) Und bei unserem Modell und da schließt sich so ein bisschen der Kreis, als du eingangs über Finanzierungsumfeld gerade für Fintechs und Balance-Sheet-Komponenten gesprochen hast, für uns war halt in Ordnung in Kauf zu nehmen, dass wir dann erstmal auch eine Balance-Sheet-Komponente haben werden. Wir wussten, dass das zu Problemen führen wird und dass wir daran auch gemessen werden und in unserer langfristigen Vision taucht die gar nicht auf, aber wir nehmen das erstmal in Kauf, um überhaupt loszulegen, überhaupt zu zeigen, dass das Modell klappt, weil sonst wäre halt einfach gar nichts passiert. Ich denke bei euch einen konkreten Fall zum Beispiel auf das Revenue-Based-Financing, da ist es vielleicht dann nicht besonders relevant auf den letzten Prozentpunkt oder den letzten Basispunkt noch die Kreditkonditionen bei A oder bei B nachzuverhandeln, sondern vielleicht grundsätzlich erstmal, es gibt Leute, die uns ein Kreditbuch zur Verfügung stellen und es gibt Leute, die eine Nachfrage haben. Also das Wissen danach ist ja viel relevanter, als ob es jetzt 8,9 oder 8,79 oder 8,99 Prozent sind sozusagen, stelle ich mir zumindest vor. In unserem Beispiel ist das richtig. Ich würde es generisch eher so ausdrücken, du musst halt wissen und deshalb bin ich persönlich auch davon überzeugt, dass man irgendwie eine Idee haben sollte, wo will man denn in zehn Jahren sein? Du musst halt wissen, was im Kern eigentlich deine Differenzierung ist. Und da kann ich bei uns zum Beispiel sagen, bei uns geht es im Kern darum, dass wir zeigen können, dass du auf Basis von Rohdaten bessere Entscheidungen triffst. Das heißt für uns wäre es das Schlimmste überhaupt, wenn am Ende all die Entscheidungen, die wir selber treffen, mit einem Finanzierungsprodukt falsch waren, all diese Unternehmen pleite gehen und dabei nichts rumläuft. (00:26:10) Einfach nur der Fakt, dass du am Ende misst du das in einer Default Rate, die by the way bei uns bei null Prozent liegt. (00:26:16) Herzlichen Glückwunsch. Danke. (00:26:18) Hat das bisher ganz gut geklappt und natürlich ist in dem Kontext für uns dann beispielsweise die Marge darauf nicht ganz so entscheidend. (00:26:26) Das ist nicht das, was bewiesen werden muss. (00:26:28) Nein, genau, richtig. Schadet nicht, das mitzunehmen, aber es ist nicht das Wichtigste. (00:26:32) Und genauso ist für uns beispielsweise auch das Thema, wie gehst du eigentlich mit der Regulatorik im B2B-Landing um, ist für uns auch nicht wirklich kriegsentscheidend und geben wir dann halt lieber raus, weil das nicht unsere langfristige Differenzierung ist. Und das ist aber bei anderen Modellen anders. Also wenn ich jetzt irgendwie ein Bunch wäre, dann wäre das wahrscheinlich so mein Brot-und-Butter-Geschäft, selber einfach compliant Vehikel aufsetzen zu können, weil deshalb kaufen Leute offensichtlich von mir, dass sie sich da keine Sorgen drum machen müssen. Und da muss man halt Klarheit drüber haben. Und dann ist es, glaube ich, auch okay, wenn man in den Bereichen, die eher nice to have sind, halt irgendwelche nicht so geilen Lösungen hat, solange man das, was halt wichtig ist, in Check hält. (00:27:12) Superspannend. Ich bin großaufwendig, lese super viel. (00:27:14) Ich habe letztens gelesen Think Again von Adam Grant. Ich weiß nicht, ob du das kennst. Supergutes Buch, grundsätzlich, aber auch in anderen Themen. (00:27:20) Und es geht immer ein bisschen darum, so mit einer Brille des Wissenschaftlers auf Sachen zu schauen. Und er beschreibt da, oder das im Prinzip daraus zu lesen, du hast eigentlich eine Core-Vision, eine Core-These, die du verfolgst. Zum Beispiel die, die du gerade eben beschrieben hast. Mit Rohdaten, das ist eine bessere Unternehmensentscheidung. Und dann sollte man sich eigentlich fokussieren, was sind die Hypothesen, die zutreffen müssen, damit das wirklich groß wird. (00:27:38) Und the rest is noise, eigentlich. Ist so. (00:27:40) Und das gilt ja im Prinzip da auch wieder, die Kernhypothese ist, hey, wir haben keine Default Rates. Oder wir haben Lower-as-Market-Default Rates, sozusagen. Das ist eigentlich der Kern. Oder beispielsweise, stelle ich mir zumindest vor, ich weiß nicht, kannst du gerne was gleich dazu sagen, aber man kann das theoretisch ja auch auf eine Upside-Revenue-Seite irgendwann drehen und sagen, okay, wir sehen hier genau die Leute, die im Monat X oder Y kommen, die churnen immer. Oder die Leute, die, weiß ich nicht, 8 Orders machen. Oder immer die, die größer 20 Orders machen, churnen nicht. (00:28:06) Oder sowas. Also einfach Erkenntnisse gewinnen. Das hilft Upside-Revenue. Das ist ja eigentlich das, was das Modell nachher groß macht. Und nicht die 5 Margenpunkte hier oder die 10 Margenpunkte da. (00:28:14) Oder vielleicht auch irgendwie Rohkosten-Komponente X. Das heißt, vielleicht sollte man sich auch am Anfang vor allem bewusst machen, was sind die Hypothesen, die zutreffen müssen, damit man wirklich eine große Firma und damit vor allem ja einen großen Mehrwert schaffen kann. Also ich mag es auch immer nicht so ganz. Viele wie Sie mögen mich da nicht für, aber nicht in der, wie kann ich eine teure Firma bauen, sondern wie kann ich irgendwie einen großen Mehrwert schaffen. Das ist ja eigentlich der Kern, der sozusagen dahinter steht. Das eine sollte aus dem anderen folgen, wenn alles gut läuft. Das wird wahrscheinlich so sein, genau. (00:28:42) Aber es geht ja vor allem im Prinzip, den großen Mehrwert zu schaffen und was ist irgendwie dafür wichtig. Und dafür ist es dann, glaube ich, wiederum auch genau wichtig, in der Produktsequenzierung eben etwas zum Laufen zu bekommen. (00:28:52) Total, total. Und deshalb, du sagst ja eben, lieber mit irgendwas erstmal an den Start kommen, als mit gar nichts. Und würde ich total supporten, aber es hat natürlich auch den Haken, wenn du tatsächlich immer mit irgendetwas live gehst und das bringt dir überhaupt gar nichts gemäß der Hypothesen, die du dir festgelegt hast, dann ist es halt schwierig. (00:29:10) Ja, ja. Also wenn eure Hypothese jetzt war, mit Rohdaten kann man bessere Unternehmens- oder mit den Rohdaten bessere Unternehmensdaten liefern, ihr hättet als erstes, keine Ahnung, Cash-Account gemacht, hättet ihr es dann nicht auf die Hypothese eingezahlt, zum Beispiel. Korrekt, korrekt. (00:29:20) Genauso ist es. Und trotzdem, und das hat dann halt auch die Limitationen davon, selbst, und das ist bei uns jetzt zum Beispiel der Fall, ich würde behaupten, dass wir zwei Jahre nach Markt eintritt und einem knapp dreistelligen Millionenbetrag an Finanzierung, die wir rausgegeben haben und keinen Ausfällen, dass wir irgendwo ja bewiesen haben, so ganz auf dem falschen Trichter können wir ja nicht unterwegs sein, aber trotzdem würde dir wahrscheinlich noch immer nicht jeder dritte Investor oder VC oder wer auch immer abkaufen, dass dein Modell dann tatsächlich auch funktioniert, weil bei uns es zum Beispiel gerade so ist, dass wir immer noch den Großteil unseres Umsatzes aus dieser Finanzierung rausziehen und eben nicht, damit verdienen wir mittlerweile auch Geld, aber halt eher einen kleinen Anteil, eben noch nicht dadurch, dass dritte Investoren und dritte Unternehmen einfach nur diese Intelligence nutzen und wir einfach nur noch ein Anbieter dieser Lösung, dieses Rating-Modell sind. Und ja, das ist dann halt im Prinzip, wo so eine, welches Produkt du baust und was du zeigen kannst, dann halt auch an seine Limitationen kommt, aber man sieht jetzt an unserem Beispiel, du kriegst es dann halt trotzdem hin, eine A-Runde erfolgreich zu raisen und voranzukommen. (00:30:30) Deshalb glaube ich halt schon und ich wiederhole es nochmal, deshalb denke ich halt immer an diesen zwei Schienen. (00:30:34) Einerseits, wie komme ich halt näher zu dem hin, was ich machen will und wie schaffe ich andererseits einfach nur kühle finanzielle Fakten, also in unserer Phase Top-Line-Growth und wenn ich beides habe, dann sind meine Chancen, dass ich vorankomme, einfach höher, weil jetzt mal umgangssprachlich gesagt, das sollte dann ja ein gutes Unternehmen irgendwie ausmachen und ich glaube halt daran, dass ein gutes Unternehmen am Ende auch gewinnen wird und Investoren begeistern kann. (00:30:58) Wie entscheidest du für dich dann, wann praktisch der nächste Schritt für die Firma da ist? Also wir sind jetzt nochmal in deinem Kopf von, sagen wir mal, 21 und du hast Revenue-Based-Financing gemacht mit der Hypothese, okay, wenn wir hier validieren können, dass unsere Default-Rates lower als Market sind, dann haben wir bewiesen, dass man aus Rohdaten Unternehmensdaten gewinnen kann. (00:31:18) Wann ist dann der nächste Schritt zu sagen, okay, Revenue-Based-Financing war eigentlich schon Proxy für das, was wir bewiesen haben und wir gehen jetzt in Schritt 2, in Schritt 3. Wie triffst du die Entscheidung, wann das passiert? (00:31:28) Also ganz kurz, ich probiere es aus. (00:31:30) Ich spreche mit Leuten, aber ein bisschen mehr Color. Wir haben in 2020 mit diversen Leuten gesprochen und denen im Prinzip in der ersten Version gepitcht, wir bauen euch ein Due-Diligence-Tool. (00:31:42) Ihr könnt auf jedes Unternehmen, was ihr euch anschaut, bekommt ihr ein viel besseres Assessment, als ihr das jemals manuell aus irgendeinem Datenraum rauskriegen könnt. Vielleicht ganz kurz mit Investoren, nur weil es ja ein Startup-VC-Podcast ist, meinst du auch vor allem auch Debt-Investoren? (00:31:56) Wir haben mit allem gesprochen. (00:31:58) Also VCs, auch später PEs, auch mit irgendwelchen Family Offices, Angels, Banken, you name it, einfach die ganze Klaviatur durch, wo jetzt unser Background, weil wir vorher mit Liquid auch im Asset-Management-Umfeld unterwegs waren, hat uns natürlich ermöglicht, dass wir da auch an viele relevante Leute rankommen. Aber da war wie gesagt das Feedback, ja, finden wir total cool, macht Sinn, kann ich keinen konzeptionellen Fehler finden, kauf ich trotzdem nicht, solange es nicht fertig und bewiesen ist. (00:32:22) Dann haben wir gesagt, okay, dann machen wir es halt eben selbst. (00:32:24) Aber trotzdem war halt klar, das Feedback war, find ich geil, kauf ich aber nicht, solange es nicht bewiesen ist. Aber was heißt dann Beweis? So, und das ist halt der Part, den kannst du dann halt nur ausprobieren. Und ich hab ehrlicherweise irgendwann Mitte 23, wo wir halt ein gewisses Zoom abgewickelt haben und ich auch gesehen hab, okay, wir haben es bisher geschafft, ein gesundes, ein sehr gesundes Portfolio aufzubauen, dann halt einfach gedacht, vielleicht ist jetzt ja der Punkt, jetzt hab ich ja ein paar Zahlen, jetzt hab ich hier eine Plattform, die kann ich dämonen, wir kriegen gutes Feedback von den Kunden, wir haben auch mit der HSBC einen großen Finanzierungspartner dabei, der uns Kredibilität erlaubt und der sich natürlich auch für die Technologie interessiert, die selber nutzt und uns Feedback darauf gibt. Das waren dann halt einfach so Punkte, wo du halt siehst, aha, die Kennzahlen sehen gut aus, das Feedback, was ich ungefragt irgendwie bekomme, ist positiv, vielleicht ist jetzt der Punkt. So, und dann hab ich halt einfach das Gleiche nochmal gemacht, was wir in 2020 gemacht haben und hab halt wieder mit ein paar Leuten gesprochen und denen erzählt, wo wir gerade stehen und geguckt, was passiert. Und tatsächlich war es dann so, dass wir im August letzten Jahres halt den Entschluss gefasst haben, wir sind ready, eine nächste Phase zu zünden und uns jetzt loszulösen von, wir machen im Prinzip nur Finanzierung mit Unternehmen hin zu, wir öffnen jetzt die Supply-Seite unserer Plattform und nehmen weitere Investoren dort drauf, die einfach Standalone-Software-Lösungen nutzen können für ihre eigenen, und ich sag jetzt eine ganze Menge Sachen, auf einen Schlag können wir gleich ein bisschen runterbrechen, die Investoren nutzen können für ihre eigenen Portfolios, wo wir erstmal gar nichts mit zu tun haben, aber sie können die Insights genauso nutzen für neue Deals, die sie entweder selber ranholen oder die sie über unsere Plattform bekommen. Und gleichzeitig auf der Unternehmensseite fangen wir eben an, all die Insights, die wir bisher nur den Kunden gegeben haben, die auch Finanzierung von uns genommen haben, die denen einfach so zugänglich zu machen. (00:34:12) Und das war halt, um auf deine Frage zurückzukommen, halt einfach so ein Entschluss, wir hatten halt das Gefühl im Team, eine Grundvalidierung ist jetzt erfolgt und wir trauen uns, die nächste Stufe zu zünden. (00:34:24) Und das, ja, wie gesagt, hat im August seinen Anfang genommen und am Ende sind wir jetzt im April diesen Jahres so mit der ersten Kohorte live gegangen. Das ist super spannend, weil da kann ich auch zum Beispiel glaube ich mal einen Fehler scheren, den ich gemacht habe diesbezüglich. (00:34:36) Ich bin ein sehr quantitativer Mensch, eigentlich immer sehr rational und metrics-driven und so weiter. (00:34:40) Und ich habe bei mir war aber das gleiche im Prinzip so ein bisschen für Leute bei uns in dem Bereich, die im Prinzip nicht ganz klassisch testen können mit einem Produkt, sondern eigentlich testen mit einer Vision, testen mit einer Erzählung, ist auch diese Storytelling-Ability super wichtig, sozusagen das erzählen zu können und dann auch das Bauchgefühl und die Überzeugung zu besitzen, das zu tun. Also mir fiel das am Anfang sehr, sehr schwer, sozusagen daraus, weil ich eigentlich am liebsten hätte ja, ich habe jetzt hier XLOIs und Y-Unterschriften und dann fangen wir an zu bauen. Sondern man muss, you have to jump in the water at some time. Das ist das Ding, um deinen Bekannten zu zitieren, der mich immer, ich melde mich bei dem ganz gerne, wenn ich wieder mal so eine Fragestellung im Kopf habe und keine Antwort finde und dann kommt von dem her, ja, also das ist jetzt wieder mal eine unternehmerische Entscheidung in Unsicherheit. (00:35:24) Ja, ja. (00:35:26) Danke, wusste ich jetzt auch schon, aber es ist halt die Wahrheit. Ja, und vor allem im Vergleich, sage ich mal, zu Modellen wie Hendrik von Neotaste ist ein guter Bekannter, da kannst du einfach, du testest Performance-Marketing, klappt das, klappt das nicht, geringe Kosten und let's go. (00:35:38) Das hast du ja bei der Variante einfach nicht, sondern man muss für sich selbst im Kopf und im Bauch oder im Team insgesamt ein Gefühl dafür gewinnen, das zu tun, irgendwie. Genau und da würde ich aber auch nochmal wieder darauf verweisen, als wir eben über, wie wir ursprünglich in den Markt hineingegangen sind, hatte ich mal gesagt, bringt mir das langfristig was oder bringt es mir halt Umsatz? Genau die gleiche Frage haben wir uns ja dann ab August letzten Jahres dort auch wieder gestellt. Was bringt uns das an beiden Fronten? Und da war halt die ehrliche Einschätzung zu dem Zeitpunkt, wie gut wir das jetzt monetarisiert bekommen, wie schnell wir da messbar Umsatz zeigen können, ist halt unklar. (00:36:14) Insbesondere, weil wir mit dem, womit wir schon am Markt sind, halt einfach schon verhältnismäßig starken etablierten Revenue Stream haben, der halt auch einfach immer noch mit 10-15% pro Monat wächst und das halt auf einer viel größeren Basis, da jetzt zu konkurrieren mit einem vermeintlich neuen Angebot, wird halt schwierig, von daher wussten wir nicht, aber haben wir gedacht, so fundamental ist da Wert drin, da werden Leute für bezahlen, das ist total klar und auch in unserem jetzigen Revenue Stream steckt ja eigentlich verkappt der Insight unserer Plattform drin, von daher wussten wir nicht wirklich. (00:36:46) Auf der Vision war hundertprozentig klar, dass uns das weiterbringt und genauso war dann da halt auch wieder die Entscheidung zu sagen, okay, hundertprozentige Sicherheit haben wir nicht, werden wir auch nie bekommen. (00:36:56) Fest steht, Stagnation ist auf jeden Fall Niederlage, von daher let's go. Die Frage, also mega spannend, vielleicht kurz zwei Rückfragen dazu, wie hast du dann sowohl im Team Capacities verteilt, als auch aus einer Go-to-Market-Sicht Capacities verteilt? Wir hatten es eben im Vorgang schon mal gesagt, gerade aus einer Go-to-Market-Sicht, bei uns, wie gesagt, ich habe schöne Grüße an Kasper, an der Stelle sozusagen der ETF-Baukasten, der bei uns immer dazu führt, dass eine ganz falsche Aversion dessen im Markt ist, was wir eigentlich tun, weil ein Baukasten suggeriert, man steckt verschiedene Sachen zusammen, wobei wir selbst wirklich ETFs und Fonds issuen, wir sind selber der Issuer dieser Produkte und das stelle ich mir bei dir jetzt sogar noch konkreter oder anders vor, weil wir zumindest ja immer auf der Demandseite sind. (00:37:40) Also wir haben, ob es jetzt Versicherungen sind, Pensionsfonds, Neobanken, Neobrokers, alles die gleiche Seite. Bei dir sind wir nochmal umgedreht. Also du hast ja einmal die Start-up-Seite, die du finanzierst und auf einmal sprichst du mit anderen Leuten, andere Netzwerke, andere Herausforderungen, andere Sales-Cycles, wahrscheinlich auch. Wie hast du da eine Unterscheidung gemacht zwischen einem Produkt, was ich aus einer Produktperspektive verstehe, vielleicht relativ nah dran ist, weil die Insights habt ihr eh schon, aber aus einer Go-to-Market-Perspektive ja sehr verschieden ist? Ja, ganz viele Punkte. (00:38:08) Also erstmal kann ich vorwegnehmen, deinen ETF-Baukasten Schmerz, den fühle ich total und das geht uns ganz genauso. (00:38:14) Es gibt immer noch einen gehörigen Anteil im Markt, der uns halt einfach als ein RBF-Player wahrnimmt. Und wir haben das ja ein Stück weit selber befeuert, weil man muss sich ja daran erinnern, wenn du jetzt mit, wenn du loslegst und über deine Außenkommunikation nachdenkst, dann würde ich behaupten, dass sie sich bei den allermeisten frühphasigen Start-ups vorrangig um mögliche Kunden dreht. Und da ist halt auch die Binsenweisheit, je spitzer deine Kommunikation ist und je unmissverständlicher, desto besser. (00:38:42) Bei euch, ich sag mal, ihr habt ja sogar die Start-up-Gruppe, die ihr direkt anspricht. Also die lesen ja auch alle TechCrunch und Gründerszene und so weiter. Total. Und deshalb war es für uns natürlich auch nur richtig mit dem Ziel, nochmal, wir gehen erstmal mit einem eigenen Finanzierungsprodukt aus, eat your own dog food, wir müssen irgendwie Wachstum dort zeigen. (00:38:58) Ist natürlich logisch, dass alle Kommunikation, die wir rauspusten ist, hier bekommst du Finanzierung. Wozu führt das jetzt aber zu einem späteren Zeitpunkt, wenn du dann sagst, du zündest eine nächste Stufe? (00:39:08) Grundsätzlich, je nachdem, mit wem du redest, hast du ganz häufig erstmal so eine Reaktion, aha, also ist das jetzt ein Pivot? (00:39:14) Und wenn du dich dann hinstellst und sagst, nee, also das ist der Plan seit drei Jahren, dann änderst du aber trotzdem nichts an der Einschätzung von manchen Leuten, weil da müssen wir auch mal ehrlich sein, in der Start-up-Szene sind ja die meisten Gründerinnen und Gründer sehr geweaved da drin, ihre Story immer so gerade zu erzählen, wie sie sich auch verkauft. Und von daher ist es für mich so, und das wäre auch mein Tipp an dich, mit dem ETF-Baukasten, lass es einfach so sein. Du wirst nur im nächsten Rahmen was dran ändern, vielleicht hast du einen PR-Profi an Bord, der dann sukzessive daran arbeitet und irgendwann wird sich die Wahrnehmung im Markt verändern, aber da kannst du nur bedingt viel Einfluss drauf nehmen. (00:39:50) Und jetzt aber zu dem eigentlich Spannenderen, wie sich jetzt irgendwie, ich sag mal, Synergie-Effekte in einem Produkt halt auch auf Zielgruppen übertragen oder eben nicht. Und es ist auch ein Fehler, den wir fast begangen hätten, würde ich mal sagen, und jetzt gerade, jetzt in diesen Wochen so ein bisschen drum rum navigieren. Und zwar ist es so, ganz häufig bei Software-Produkten hast du es so, dass die von sich aus erstmal eine ungeheure Skalierbarkeit mitbringen. Das heißt, die funktionieren vielleicht für ganz viele verschiedene Kundensegmente und diverse verschiedene mögliche Kunden haben da erstmal Lust drauf. (00:40:24) Das Problem ist nur, im Detail verhalten sich die Kundengruppen dann häufig doch recht unterschiedlich, müssen unterschiedlich bearbeitet werden, wollen anders angesprochen werden, haben vielleicht auch eine ganz eigene Produkt Roadmap im Kopf, wo sie dich halt hinpuschen wollen. (00:40:38) Und dann, und da kommen wir jetzt zu den limitierten Ressourcen, musst du dir halt irgendwann überlegen, für wen entscheidest du dich denn jetzt eigentlich? (00:40:44) Und das ist bei uns jetzt gerade auch total ein Thema, weil wir bisher im Prinzip gesagt haben, wir finanzieren frühphasige Software-as-a-Service Unternehmen vornehmlich. Und jetzt bieten wir auf einmal unsere Software Standalone an und die funktioniert für jedes Unternehmen in Europa und Nordamerika. (00:41:02) Und ich saß vor ein paar Wochen da und dachte, wie geil ist das denn? (00:41:06) Jetzt können wir ja expandieren, bis der Arzt kommt, aber die Realität ist, du hast auch noch ein Commercial-Team, was das irgendwie auf die Straße bringen kann. (00:41:14) Und es ist halt ein großer Unterschied, ob du jetzt irgendwie an mittelständisches Unternehmen verkaufst, was irgendwie im Maschinenbau tätig ist, oder ob du halt an das hippe Berliner Tech-Startup verkaufst. Und das wiederum hat bei uns natürlich dann auch dazu geführt, dass wir gesagt haben, okay, weiterhin macht es Sinn, den Fokus eher eng zu setzen und nach Synergieeffekten, nicht nur bei dem Produkt. Und unserem Produkt, das ist egal, ob das Bankkonto bei einem Werkzeugmaschinenbauer oder einem Softwareunternehmen ist, das ist dem Produkt wirklich total egal. Aber in der Marktbearbeitung macht das halt eben einen Unterschied. (00:41:46) Und da die klare Entscheidung, da wollen wir auch nach Synergieeffekten suchen und uns auf beiden Seiten der Plattform mit Zielgruppen beschäftigen, die auch jeweils etwas voneinander haben. Alle reden immer davon, sie wollen gerne Two-Way-Streets, sie wollen Flywheels haben, sie wollen Netzwerkeffekte und sowas. Aber das erzielst du natürlich nur dann, wenn du die Produktentwicklung und an welche Zielgruppen du dich jeweils wendest, irgendwie in Einklang miteinander bringst. Okay, das könnte jetzt also in dem konkreten Fall von Recap zum Beispiel bedeuten, man sagt, man bringt einen Equity-Investor irgendwie auf die Plattform, der hat 50 Investitionen gemacht, bringt die Startups mit auf die Plattform, die Startups sagen, super, jetzt kommt der nächste Equity-Investor auf die Plattform, weil der mit investiert ist oder sowas ähnliches in der Form. Das heißt, Netzwerkeffekte verstehe ich in Go-To-Market so, dass man eigentlich sich anschaut, wo funktionieren die Zielgruppen zusammen, so ein bisschen, weil den Punkt, den ich immer bei uns so ein bisschen sehe, ich weiß nicht, wie funktioniert euer Commercial-Ansatz, weil wahrscheinlich ist es auch, also ich weiß nicht, ich wünsche mir manchmal, wir könnten uns ein Instagram-Ads schalten, aber für 250.000 SEV schaltest du keine Instagram-Ads sozusagen. Und bei uns geht es sehr, sehr viel über warme Intros, Netzwerke, miteinander sprechen und so weiter. Und da ist natürlich ein Netzwerk, ob man einen Neo-Broker verkauft oder einen Family-Office verkauft, super divergent irgendwie. (00:42:56) Wie ist der Go-To-Market-Ansatz bei euch sozusagen? Wie unterscheidet sich das nochmal und wie spielt der Netzwerkeffekt damit ein? Ja, erzähle ich gleich, aber dem vorweggenommen, das ist halt auch ein Grund, warum es halt nicht so einfach ist, mal eben mit ganz anderen Zielgruppen zu interagieren, weil wie läuft das bei uns ab? Gar nicht so unähnlich wie bei euch. Wir haben auch verhältnismäßig hohe ACVs und ich würde sagen, dass wir auch eher so einen Concierge-Sales-Ansatz fahren, wo die Economics es absolut erlauben, dass sich ein Sales Team-Mitglied mit einem einzelnen Kunden länger beschäftigt. Das ist gar kein Problem für uns. Und wenn du jetzt aber auf einmal in so einen Modus übergehst und sagst, ich biete meine Lösung für die ganze Welt an, dann musst du ja einen ganz anderen Ansatz fahren, der dann vielleicht eher so einer PLG-Methodik folgen sollte, was auch spannend ist, aber dann ist halt auch wieder die Frage, kriegst du das mit den Ressourcen, die du gerade an Bord hast und dem Mindset, was du etabliert hast, auf die Straße und kannst du definitiv, aber dann ist die Frage, ist das jetzt effizient oder nicht? Und für uns war dann zum Beispiel auch eher logisch, wir glauben, dass wir dieses Concierge-Sales-Mindset ganz gut anwenden und replizieren können, wenn wir uns halt an einzelne Investoren richten, weil da halt auch wieder die Logik ist. Genauso wie du gesagt hast, der eine Investor fängt an, unsere Lösung zu nutzen, bringt ein ganzes Portfolio mit, an die wir dann nicht nur wieder um Insights, sondern auch Finanzierung cross-sellen können. Das heißt, du hast da ebenfalls gigantische ACVs dahinter und kannst natürlich ein angepasstes, aber von der Grundmethodik her ähnliches Vorgehen der Marktbearbeitung anwenden. (00:44:21) Verstanden. Vielleicht formuliere ich die Frage mal ein bisschen um. (00:44:23) Wenn unsere These von vor ein paar Minuten richtig ist, dass man eigentlich breit ausprobiert, dann muss man ja auch breit im Go-to-Market so Interesse herausfinden, was ja auch schon wieder andere Netzwerke signalisiert. Das heißt, ich verstehe, dass am Ende nachher die Produkte oder die Sachen zusammenkommen, aber das Ausprobieren, ob man sich für Route 2 entscheidet, ist ja dann wiederum relativ breit wieder. (00:44:43) Was ich damit meine, ist im Prinzip, wir hatten das am Anfang gesprochen auf der Investorenseite, PE, Family Office, Equity, also das sind ja auch wiederum andere Bereiche und Schienen wieder, sodass ja auch da wieder eigentlich es relativ spannend ist, weil man startet sehr breit mit dem Go-to-Market eigentlich in diesen Testing-Gesprächen, nenne ich es jetzt mal, und wird dann wieder sehr, sehr eng und muss sich eigentlich für eine Gruppe entscheiden und nicht für vier. (00:45:03) Total. Ich meine, Go-to-Market ist jetzt ja auch so ein sehr weiter Begriff. Vielleicht jetzt im Kontext der Frage würde ich halt sagen, es macht einen großen Unterschied, ob du gerade noch so am Explorieren bist, so ein bisschen erste Validierung zu bekommen, ob es überhaupt sinnvoll ist, in einem Bereich was zu unternehmen versus du hast dich jetzt drauf committed, du machst das in diesem Bereich und willst es jetzt rauspushen. (00:45:23) Und da bin ich persönlich, aber ich habe es auch ehrlicherweise nie anders gemacht und es gibt mit Sicherheit Leute, die machen das immer anders und sind damit auch erfolgreich, aber ich persönlich bin der Meinung, dass du mehr aus weniger rausholen kannst und ein engerer Fokus auf jeden Fall hilft, um schneller wirklich für eine enge Zielgruppe eine Top-Lösung zu entwickeln. Und das haben wir bei Recap ja genauso durchgezogen. Wir haben uns ja nicht von ungefähr darauf limitiert, nur mit kleinen B2B SaaS-Unternehmen in den ersten zwölf Monaten zu arbeiten. (00:45:49) Es gibt so viele andere. Wir hätten in andere Länder gehen können, andere Geschäftsmodelle dazunehmen können, aber wir waren einfach der Überzeugung, wenn wir in diesem kleinen Teich erstmal fischen, dann werden wir halt so hart hasseln müssen und so eine gute Lösung anbieten müssen, die halt wirklich die Bedürfnisse trifft und wenn wir das einmal gezeigt haben, dann ist es auch wirklich nachhaltig differenziert und erst dann gehe ich den nächsten Schritt. Das klingt nicht immer unbedingt einfach und es gibt wahrscheinlich auch Leute, die das halt in Frage stellen, weil der Weg des geringeren Widerstands wäre vielleicht einfach, du gehst einfach in ganz viele Märkte und nimmst halt alles mit, was du halt irgendwie sammeln kannst, aber da glauben wir halt nicht dran, dass du damit wirklich ein nachhaltig differenziertes Produkt aufbauen kannst. Ich finde es halt super spannend, weil ich persönlich für mich, ich fühle mich immer so, ich will schneller sein, sozusagen. Ich glaube, es ist ein ganz natürliches Gründergefühl irgendwie und bei uns ist es natürlich im gewissen Rahmen, ich weiß nicht, ob es vergleichbar ist, aber bei uns ist es ja auch, Geldmarktfonds, Bond-ETFs, Aktien-ETFs, Indexfonds, alles Fonds, alles individualisierte Anlagestrategien, die wir modular lösen können, aber natürlich trotzdem im gewissen Rahmen differenziert. Du brauchst verschiedene Datenquellen, verschiedene Datenprovider, ein Geldmarktfonds hat andere regulatorische Requirements als ein Aktien-ETF, der ETF hat ein Listing, der Fonds hat kein Listing, also schon eine gewisse Unterscheidung und ich kenne natürlich sowohl deine These da, aber auch, es gibt ja diese Peter Thiel Marktnische-These sozusagen, dass man dominate one niche and then expand in the closest one und das verstehe ich auch kognitiv, aber emotional habe ich irgendwie dieses, ich möchte jetzt schneller sein, weil man ja auch die Opportunität rechts und links sieht, ich weiß nicht, wie gehst du damit sozusagen um, weil ich irgendwie das, ich habe auch das Gefühl, ich könnte gerade vier Märkte simultan gewinnen, obwohl ich kognitiv verstehe, dass es vielleicht sinnvoller ist, einen nach dem anderen zu gewinnen, aber es fühlt sich so an, als müsste man diese vier Märkte irgendwie simultan gewinnen wollen. Und mit Sicherheit gibt es Ansätze, wo das auch funktioniert, ich kann nur sagen, bei uns und ich würde, soweit ich euer Modell kenne, halt auch sagen, bei euch gilt es genauso, dass man sich da disziplinieren muss, also im eigenen Interesse, wenn man jetzt als Gründer auf so einem Thema drauf sitzt, man hat ja auch nur, egal mit was für einem Arbeitsethos man rangeht, hat man auch nur eine gewisse Kapazität, um Dinge wegzurocken, aber spätestens dann, wenn du in einer limitierten Unternehmensgröße und damit meine ich jetzt mal weniger als tausend Leute, noch davon entfernt, dass du irgendwie einzelne Business Units hast, die einzelne Märkte oder Produkte irgendwie bearbeiten, sondern irgendwo in dieser frühen Phase unterwegs bist, da ist diese zusätzliche Komplexität nicht unbedingt zuträglich, weil wenn du dann selber schon am Rad drehst, um das alles irgendwie zu verstehen, wie willst du dann glauben, dass du das irgendwie deinem Commercial-Team zum Beispiel zumuten kannst oder deinem Produkt-Team? (00:48:21) Und das glaube ich, das ist was, was man unterschätzt so und du hast recht, man sieht an diesen einen Deal und denkt, boah, wenn ich den jetzt zumache, dann habe ich direkt meine Top-Line-Förderung, das muss ich doch eigentlich machen, aber im Zweifelsfall sind die Kosten dafür halt zu hoch. (00:48:37) Und ich finde es vor allem spannend vor dem Hintergrund, was wir am Anfang gesprochen haben, dass man ja so im Hinterinfrastrukturbereich anders als vielleicht im, keine Ahnung, Food B2C, sehr dezidiert seine Bets nur machen kann, eigentlich. Und dann da wiederum, das würde ja nochmal viel mehr dafür sprechen, in dem Bereich die zu machen, wo man am meisten Vertrauen hat in den Markt, wo man den am besten versteht und nicht sagt, ich mache vier Bets in vier Märkten, sondern ich versuche eigentlich vielleicht zwei in zwei zu machen oder vier in einen sogar, von der Entwicklung her. Genau, aber das ist auch wieder eine Sache, die hängt halt total vom Modell ab und das kann ich jetzt auch nicht so, du hast jetzt ja beispielsweise gesagt, so der eine Fonds hat die Regulatorik und der hat irgendwie andere Regulatorik. Das ist dann vielleicht schwierig, aber teilweise kann es auch so sein, dass du verschiedene Segmente vor der Nase hast, die sehen erstmal ganz unterschiedlich aus, aber es ist doch recht offensichtlich, dass du die eigentlich über einen Kamm scheren kannst. (00:49:21) Also wir haben zum Beispiel auch in der Marktbearbeitung, jetzt wo wir uns auch mit anderen Zielgruppen beschäftigen, auch recht viel so in klassischen Verticals gedacht, also wo du irgendwie sagst, du hast hier jetzt irgendwie erstmal nur SARS gemacht und jetzt guckst du dir halt andere innovative Modelle und sagst irgendwie FinTech, HealthTech, DefenseTech und so weiter und wir haben aber festgestellt, dass das überhaupt gar keinen Sinn macht, so den Markt zu segmentieren, weil die eigentlich alle gleich ticken beziehungsweise du nicht trennscharf sagen kannst, dass ein HealthTech so behandelt werden möchte und ein FinTech möchte so behandelt werden, sondern es hängt dann eher davon ab, bei unserem konkreten Modell jetzt, in was für einer Stage sind die, so, woraus sich eigentlich ergibt, was für ein Ziel sie haben, wollen die überhaupt erstmal Product-Market-Fit finden oder wollen die Topline-Growth machen oder sind die jetzt schon weiter hin und wollen eigentlich profitabel werden oder verkaufen, so. (00:50:05) Das ist viel entscheidender für uns, als jetzt irgendwie nach Verticals aufzuteilen und genauso ist eher wichtig, wie lässt sich, was ist die Grundcharakteristik von einem Geschäftsmodell, sind die beispielsweise sehr Asset-Heavy oder eher Asset-Light, da ergibt sich jetzt im Kontext von Finanzierung wieder ganz, ganz viel und das würde ich halt genau so sagen, teilweise können vermeintlich unterschiedliche Segmente gar nicht unterschiedlich sein und die Frage ist halt vielmehr, wie segmentierst du eigentlich und da sind manchmal die Dinge, die man so jetzt im BWL Grundstudium mal mitgenommen hat, nicht unbedingt zuträglich. Wie priorisierst du diese Segmentierung aus einer Go-To-Market und aus einer Produktsicht? Weil ich mir jetzt vorstelle, wir haben einmal ein Go-To-Market, der ähnlich und oder unterschiedlich ist und wir haben einmal ein Produkt, was ähnlich und oder unterschiedlich ist, also in unserem konkreten Fall, wir haben einmal einen Geldmarktfonds, den können wir vertreiben an Family Offices und Neobanken und wir haben einmal ein ETF, den wir vertreiben können an Family Offices und Neobanken. Entscheide ich mich dann für das Family Office und zwei Produkte oder für die Neobank oder entscheide ich mich für den ETF, den ich dann also ist jetzt sehr schwarz-weiß gedacht Nein, nein, ist total, ich meine da könnte ich x Anekdoten jetzt aus der Praxis bei uns bringen, wo jetzt mal in Klischees gesprochen, der Produktmensch sagt, ja jetzt hol doch mal für mein Produkt mehr Leute und der Vertriebler, jetzt gibt mir doch das Produkt, was ich verkaufen kann und wer hat jetzt Recht? Das ist, ich persönlich kann da keine pauschale Antwort drauf geben und am Ende ist es dann wie so häufig irgendwie eine Abwägungssache. Bei uns konkret gerade ist es eher so, dass das Produkt unlimitierter erscheint, allerdings mit dem Disclaimer, wenn wir jetzt das ganze Feedback, was wir von verschiedenen Leuten bekommen, dann jeweils berücksichtigen wollen, dann kommt es auch auf der Produktumsetzung zu Engpässen, aber im Grundsatz scheint das Produkt erstmal viel mehr zu können und der Engpass ist eher, wie kriegen wir die PS auf die Straße von der Commercial Seite. So und da folgt jetzt gerade tatsächlich eher so die Einschränkung, wir erlauben dem Commercial Team im Prinzip nur einen engeren Scope zu bearbeiten, weil sonst einfach klar ist, die drehen durch und gleichzeitig aber auch die Folge wäre, selbst wenn die das hinkriegen würden, woran ich nicht glaube, dann würden die so viel verschiedenes Feedback hinkriegen, dass wir das auf der Produktseite nicht mehr umgesetzt bekommen. Aber das ist kein Ding, was ich jetzt so pauschal jedem sagen würde, immer so erst kommt das Produkt und dann irgendwie der Kunde oder so. Ich glaube, das hängt total von der Situation im Modell ab. Total, ich würde aber sogar, ich würde in eine ähnliche Richtung gehen tatsächlich von einem bisschen anderen Hintergrund wieder zu dem Fintech-Infrastruktur-Thema, weil ich so ein bisschen das Gefühl habe, du kannst auf dem Produkt nicht so schnell iterieren wie auf dem Go-To-Market. (00:52:37) Das ist so ein bisschen das, was sich bei uns eher herausgefunden hat. (00:52:39) Also eine Produkt-Decision, die du machst in einem regulierten Umfeld ist halt nicht eine Do-or-Die-Decision, aber zwei oder drei hast du halt eben nur, nicht 15 sozusagen. Und das ist eigentlich etwas einfacher zu sagen, okay, ich habe hier das Produkt 1 auf Zielgruppe 1 und es ist schwieriger Produkt 2 für Zielgruppe 1 zu bauen aus einer Timeline-Perspektive als eigentlich zu schauen, gibt es nicht auch Zielgruppe 2 oder 3 zu meinem ersten Produkt. (00:52:59) So ist zumindest mein Gefühl so ein bisschen aus der Perspektive daraus. Richtig. (00:53:03) Ich würde aber ganz grundsätzlich daraus sagen, wenn du, wenn dein Modell nur funktioniert, dass du immer wieder ein komplett neues Produkt baust für eine neue Zielgruppe, dann hast du sowieso ein Problem. Also der Anspruch muss ja ohnehin sein, dass du nicht jedes Mal neue Produkte baust, sondern dass du eher sagst, du erweiterst dein Produkt. (00:53:19) Genau, es gehen drei oder vier. Ich weiß nicht, was du das nicht meinst, aber einfach um es nochmal klarzustellen. Und in dem Kontext ist es dann halt auch wieder modellabhängig. Beispielsweise, so verstehe ich es jetzt in eurem Modell, ihr habt halt schon recht viel mit und das ist im Fintech ja leider häufig so, recht viel mit alter Finanzinfrastruktur zu tun. (00:53:39) Das ist so das, wo man einerseits als Fintech-Unternehmer darunter leidet und andererseits ist es auch, wenn man es geknackt hat, dann ganz gut Defensibility, die du dadurch erreichst. Aber das ist ja auch nicht immer so. Das hast du ja nicht in jedem Modell so und auch nicht in jedem konkreten Feature. (00:53:55) Bei uns beispielsweise kann ich dir sagen, selber Finanzierungsprodukte anzubieten ist schwierig, geht nicht schnell, hat Vorlaufzeit, hat regulatorische Dinge, wo man aufpassen muss, dass man nicht irgendwo landet, wo man nicht landen will. (00:54:07) Aber der Softwareteil unserer Lösung hat das eben nicht. (00:54:11) Das geht schnell, da kannst du morgen eine Anpassung machen und dann ist die auf einmal live. (00:54:17) Und deshalb halt, was ich eben gesagt habe, ich glaube, es ist schwierig eine pauschale Antwort darauf zu geben, sondern es hängt halt total von deiner Phase und der Charakteristik deines Modells ab. So, gehen wir nochmal weiter in der Geschichte. (00:54:29) Wir haben Revenue-Based Financing gestartet, sozusagen, sind dann weitergekommen und haben gesagt, okay, im Sommer 2023 wir haben das Bauchgefühl, validiertes Bauchgefühl, im Optimalfall, dass wir das zur anderen Seite öffnen und im Kern immer noch unsere Hypothese verfolgen. (00:54:43) Wir haben die beiden Wege. A, zahlt das auf eine langfristige Hypothese ein? B, wie sehen die harten Fakten aus? Jetzt hattest du eben am Anfang schon mal ein bisschen erzählt, dass ihr so als dritte Sequenzierung eigentlich auch Metrics geöffnet habt für die Kunden vorne wieder. (00:54:57) Das heißt, wir sind eigentlich, sag ich mal, wir haben Schritt 1, ein Produkt Revenue-Based Financing, sozusagen, für eine Zielgruppe an Startups, sind dann zu einer anderen Zielgruppe gegangen und gehen jetzt wieder zur vorherigen, sozusagen, zurück. (00:55:09) Was war da der Grund für die Entscheidung, den Weg zu gehen, nicht vielleicht einen anderen Weg zu gehen? Und, vielleicht auch mal aus der Frage hinaus, wie blickst du grundsätzlich da drauf? Weil, man könnte jetzt einerseits ja sagen, du hast drei Produkte in drei Jahren, das ist ja schon viel. Oder man könnte halt draufblicken und sagen, es ist eigentlich nur das Fortschreiten unseres Produkts, was eigentlich die Rohdaten sind, die bessere Unternehmensdaten hervorrufen. (00:55:31) Jetzt hast du mir meine Antwort im Prinzip schon genommen. (00:55:33) Aber, also, in der Außenwahrnehmung gehe ich fest davon aus, dass mehr Leute das als separate Produkte, und wir arbeiten mit verschiedenen Zielgruppen, und wie hängt das Ganze eigentlich zusammen, dass das eher so betrachtet wird, der ETF- Baukasten, um ihn nochmal aufzurufen. (00:55:49) Siehst du schon, der wird nicht verloren. Ja, danke. (00:55:53) Der bleibt bestehen. Aber in unserem Selbstverständnis, unserer inneren Denke, ist das überhaupt nicht so, dass das verschiedene Produkte sind. Ganz und gar nicht. Es ist die ganze Zeit das gleiche Produkt, und es ist alles nur immer einen Schritt weiter gedacht. (00:56:07) Es ist halt, guck mal, wenn du, was haben wir denn im Kern die letzten zwei Jahre gemacht? (00:56:11) Wir richten uns an Software-Unternehmen und sagen ihnen, bei uns bekommst du einfacher, günstiger, schneller Finanzierung. Es ist doch nur folgerichtig, dass wir uns im nächsten Schritt damit beschäftigen, wie können wir denn mehr Investoren, die in diese Unternehmen reininvestieren wollen, wie können wir die denn auf die Plattform raufholen, um diesen Unternehmen halt einen noch größeren Mehrwert anzubieten. Das ist nichts anderes. Es erhöht am Ende nur die Stärke unserer Value Proposition für das Unternehmen. Vorher konnte es halt nur eine Art Kreditlinie bekommen. Jetzt kann es auf einmal auch von irgendeinem dritten Term-Loan bekommen. (00:56:43) Oder vielleicht demnächst auch ein Equity-Ticket. Das macht total Sinn. (00:56:49) Von daher glaube ich, wenn du die Frage so stellst, du bist nicht der Erste, der das so sagt, und natürlich habe ich das schon mehrfach gehört, und das ist nicht nur in der Außenwahrnehmung so, sondern selbst bei uns intern ist das ja ein Thema, dass verschiedene Mitglieder im Team es halt auch nicht so einfach und selbstverständlich in den Kontext voneinander packen können. (00:57:07) Ich habe oft das Gefühl, dass das aber auch vielleicht, weil ich mir auf der einen Seite, mir geht es ja sehr ähnlich sozusagen, und das liegt glaube ich daran, weil ich diese Vision sehr klar in meinem Kopf habe, mein Why, wo will ich hin? (00:57:17) Warum baue ich diese Firma? Ich baue diese Firma für Mehrwert, nicht für Geld. Und ich finde es ganz spannend, weil ich glaube, das verbindet viele große Fintech-Firmen grundsätzlich. (00:57:25) Im Prinzip, wenn ich mir zum Beispiel TradeRepublic oder Scalable anschaue, also Christian Hecker hat so etwas mal ähnlich gesagt, nicht ganz vergleichbar, aber wir wollen die Wealth-Plattform für Kunden sein. (00:57:33) Also es ist ganz klar, dass nach dem Aktientrade der Sparplan kommt und nach dem Sparplan das Zinsangebot und nach dem Zinsangebot der Safe-Bag. (00:57:39) Das sind alles Wege zu sparen. Das sind alles Wege Vermögen aufzubauen. Oder Erik Porzo, der von Scalable war, klar machen wir LTIV. Egal, also es ist ja, wir sind ja keine Public-Markets-Plattform, wir sind eine Vermögensaufbau-Plattform. Klar zahlen wir Zinsen. (00:57:49) Das sind alles verschiedene Produkte, aber es ist alles eine Plattform. Und ich glaube, diesen Gedanken zu vereinbaren, hilft dann irgendwie auch oft in der weiteren Ausgestaltung dessen so ein bisschen. (00:57:59) Auf jeden Fall, aber ich würde es sogar noch dramatischer formulieren, und da kommen wir jetzt wieder darauf zurück, Synergie-Effekte, die richtige Zielgruppe, den richtigen nächsten Schritt beim Produkt zu machen. (00:58:07) Du musst, und deshalb verstehe ich halt, es gibt Leute, die sagen so, ja, wo ich in zehn Jahren bin, weiß der Geier so, da mache ich mir jetzt keinen Kopftuch. Ich persönlich könnte so nicht arbeiten, weil ich wüsste gar nicht, wie soll ich denn dann überhaupt navigieren? (00:58:19) Ich weiß ja nicht, dass mein jetziges Selbstverständnis, wo ich in zehn Jahren bin, am Ende auch die Wahrheit ist. (00:58:23) Es ist halt nur eine These, und die kann sich halt auch verändern mit der Zeit. Aber irgendwo ran muss ich mich ja ausrichten. Total, ich sage das immer so oft, wenn ich mit Leuten darüber rede, die sagen, ja, Lean sein, Lean, Lean, Lean, sag ich mal, das ist eine Methode, das ist ja nicht das Ziel. (00:58:35) Das Ziel ist ja nicht, Lean zu sein, sondern du hast ja eine Vision, du willst ja irgendwo hin. (00:58:39) So, dabei kannst du sehr Lean sein und sagen, geh ich erst Schritt eins, Schritt drei, Schritt zwei, Schritt vier. Aber die Vision, die Core-These ist ja die gleiche, und das ist ja genau das, was sie eben damit auch tut. Genau, und der Punkt ist halt, du, also ich zumindest, ich kann nicht jeden Tag da sitzen und jetzt nur irgendwie über so Meta-Kram nachdenken, aber ich versuche schon regelmäßig, und wahrscheinlich bin ich bei uns im Team schon am ehesten derjenige, grüße ans Team, der irgendwie als Meta-Vogel den Stempel auf der Stirn hat, das ist auch okay so. (00:59:07) Ist auch dein Job. Ist ja auch irgendwo der Job. (00:59:09) Arne soll ja nicht der Meta-Vogel sein. (00:59:11) So ist es. Und ich denke halt, man muss sich da einfach regelmäßig dran erinnern und dann auch aus der Perspektive fragen, ist das, was man jetzt operativ eigentlich macht, richtig oder nicht? Und ich gebe da auch nochmal ein Beispiel. (00:59:21) Wir haben zum Beispiel so zum Thema, du sagtest vorhin, da ist jetzt wieder eine geile Opportunität, renne ich da jetzt hinterher oder nicht? Wir haben zum Beispiel durchaus einen gewissen Inbound auf der Investorenseite, der eher von klassischen Investoren kommt. (00:59:33) So, die nicht im Tech-Umfeld unterwegs sind. Und das ist jetzt ja auch erstmal verlockend, ne? Die sind irgendwie groß und haben noch viel mehr Assets an der Management als so der Durchschnitts VC oder kleiner Credit-Boutique oder ähnliches. (00:59:47) Aber es ist auch offensichtlich, dass die Probleme, die die haben und mit welchen Anforderungen die um die Ecke kommen, nicht hundertprozentig deckungsgleich mit dem sind. Die haben schon einen Overlap, aber halt keinen hundertprozentigen, mit dem, was jetzt beispielsweise ein VC haben möchte. Und jetzt kommt aber die spannendste Frage, was hat denn jetzt mein Series A-Stage-SaaS-Unternehmen davon, wenn jetzt ein Midcap-PI-Fonds auf der Plattform ist? Erstmal gar nichts. (01:00:11) Und das ist halt das Ding, sowas siehst du im Eifer des Gefechts nicht unbedingt, wenn du operativ halt durch die Gegend rennst und halt einfach sagst so, alles, was Umsatz bringt, soll mein sein. (01:00:21) Und da glaube ich halt, dass es notwendig ist, erstens grob zu wissen, wo will man hin und sich dann auch hin und wieder daran zu erinnern, ob das auf einer Quartals-Ebene ist. Wir machen beispielsweise Quarterly OKRs und jetzt gerade, deshalb bin ich auch im Thema drin, ist gerade halt wieder so Planungsphase, wo über solche Themen auch diskutiert wird. (01:00:39) Was wäre bei dir der Zeitpunkt, wo du sagen würdest, der Midcap-PI kommt drauf? Weil eigentlich, ich habe da noch nie so drüber nachgedacht, aber habt ihr im gewissen Rahmen auch so ein bisschen einen Marketplace eigentlich dadurch, sowohl von den Netzwerkeffekten als auch auf der anderen Seite. Wie entscheidest du, ob der Midcap, also da kommen wir wieder an diesen Punkt, wann treffen wir die Entscheidung, wir, den Midcap-PI, wann ist der Mehrwert groß genug, warte ich erst, dass auf der anderen Seite vielleicht beispielsweise Mittelständler auf die Plattform kommen, wo ich dann sage, hey, das könnte irgendwie für den Maschinenbauer, wo mein Schwager arbeitet, spannend sein, oder hole ich erst den Fonds drauf, der vielleicht seine Portfoliofirmen mitnimmt, also wann treffe ich diese Entscheidung, das, weil, um jetzt in unserer Logik zu bleiben, ich würde jetzt sagen, nach dem Gespräch heute, ist ja das gleiche Produkt. Ja, richtig. Ist ja das gleiche Produkt, ist eigentlich nur eine Fortentwicklung, da kommt sogar jemand, für den du gar kein Go-to-Market machen musst. (01:01:23) Korrekt, lass mich so ausdrücken, grundsätzlich kann der sofort kommen. (01:01:27) Alle Midcap-PIs, die zuhören, ihr könnt euch gerne einen Account erstellen, das Ding ist nur, im Regelfall, gerade wenn du jetzt ein anspruchsvolles Produkt hast, dann haben die ja auch alle immer Vorstellungen. (01:01:37) Dann sagen die, ah ja, das Produkt ist schon mal cool, aber bevor ich das jetzt in mein ganzes Portfolio ausrolle, brauche ich noch A, B, C, D. (01:01:43) Und dann ist halt die Frage, und da kommt jetzt wieder Zielgruppe zum Produkt, baust du das jetzt, oder baust du es nicht? (01:01:49) Und da ist bei uns jetzt zum Beispiel gerade die Priorisierung, wir werden es nicht bauen. (01:01:53) Einfach, weil wir auch nur begrenzte Ressourcen dafür haben. (01:01:57) Kannst du vielleicht ein bisschen konkreter da, also wie ist diese Entscheidung, also wie trefft ihr die dann im Geschäftsteam, Gründerteam heraus, versucht ihr irgendwie einen Markt zu, eine Marktgröße zu betrachten, und zu sagen, machen wir, machen wir nicht, wie viele könnten da noch dazukommen, wie trifft man so eine konkrete Entscheidung, mache ich jetzt diese Form der Produktweiterentwicklung, ja oder nein? Ja, ich komme immer von dem her, was ich irgendwie weiß, also wo ich irgendwie eine Sicherheit habe. (01:02:21) Und ich weiß, ich habe in den letzten zwei Jahren bewiesen, dass ich ganz viele junge, aufstrebende Technologieunternehmen ansprechen kann, und die sich freuen, wenn sie Finanzierung bekommen. Und ich weiß gleichzeitig aber auch, das kann ich nicht ewig weiter skalieren, wenn das immer nur mein Finanzierungsprodukt ist, und das alles irgendwie von einem Investor dann hintenrum refinanziert wird oder ähnliches, weil, dann bin ich ja dauerhaft in einem anderen Modell unterwegs, als das, wo ich eigentlich hin will. (01:02:45) Von daher ist die nächste Konsequenz, ich muss jetzt irgendwie dafür sorgen, dass ich all diesen Unternehmen, die kommen, auf eine andere Art und Weise das Kapital zur Verfügung stellen kann, was sie eigentlich haben wollen, so. (01:02:55) Und da ist jetzt eigentlich nur die Konsequenz, wenn ich jetzt weiterhin sage, ich spreche ja eigentlich nur Technologieunternehmen an, warum sollte ich mich dann auf der anderen Seite mit Investoren beschäftigen, die mit diesen Technologieunternehmen nichts zu tun haben wollen? (01:03:05) Und du hast ja recht, am Ende des Tages, in zehn Jahren, natürlich sollen gerne alle Investoren dieser Welt drauf sein und alle Unternehmen dieser Welt, aber du musst ja einen Schritt nach dem anderen machen. Und ich würde nicht sagen, dass es falsch wäre oder unmöglich wäre, jetzt, um bei dem Beispiel mit CapP zu bleiben, so eine Zielgruppe jetzt mit zu bearbeiten, aber ich bin mir sicher, dass es ineffizienter wäre, weil wir einfach mehr Dinge, die nicht synergetisch sind, parallel machen müssten. Und dann ist halt die Frage, bin ich bereit, dafür jetzt zusätzliches Personal aufzubauen und meine Burnrate hochzuschrauben? Muss ich das überhaupt? Oder kann ich mit einem engeren Fokus genauso meine Ziele erreichen, was jetzt Umsatz und Fortschritt zur Vision angeht? (01:03:47) Und schränkt mich dadurch halt bewusst weiter. Hast du manchmal Angst, den Markt dann zu verlieren? Also, dass du halt sagst, boah, jetzt, ne, ist ja diese ganz, so, deswegen, ich weiß ja auch, dass uns sehr, sehr frühe Gründer zuhören, dieses, oh Gott, ich erzähl keinem von meiner Idee, weil dann kommt jemand und klaut sie. (01:03:59) Ist natürlich jetzt im gewissen Rahmen anders, aber die Angst ist ja vielleicht im gewissen Rahmen dieselbe. Also, jetzt zu sagen, es gibt vielleicht andere Technologiefirmen, die sich auf mit CapPI konzentrieren, dann verliere ich vielleicht PI. Dafür, dass ich jetzt ein bisschen ineffizienter bin. (01:04:09) Aber wer fragt in 10 Jahren schon, ob du in Jahr 3 ein bisschen ineffizienter warst? Also, so, nur vom Gedanken her. (01:04:15) Natürlich, also, rein emotional, natürlich hast du sowas manchmal, aber wenn ich jetzt rational drauf schaue, überhaupt gar nicht. (01:04:21) Und das klingt jetzt natürlich massiv überheblich, aber erstens bin ich davon überzeugt, dass wir ja einfach einen verdammt guten Job machen und ich kenne in unserem Market Screening einfach nicht viele Player, die überhaupt ein ähnliches Ziel verfolgen, geschweige denn, so ausgestattet sind, dass sie das auch hinbekommen können. (01:04:37) Das ist so der eine rationale Punkt und der andere ist, diese Sequenzierung hat ja auch immer eine Frage der technischen Machbarkeit. Und jetzt nochmal back to basics, worum geht's bei uns? (01:04:47) Wir sagen, mehr Unternehmen landen, Unternehmensdaten landen in der Cloud, können über Schnittstellen abgegriffen werden, bessere Entscheidung. (01:04:53) Was machst du, wenn das Unternehmen seine Daten aber auf irgendeinem On-Premise ERP-System im Keller hat? (01:04:59) Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert bei einem Software-Unternehmen in Berlin versus dem Maschinenbauer in Hintertupfingen? So, und entsprechend würde ich sagen, wenn irgendjemand versuchen würde, unser Modell zu machen und sich in einem ersten Schritt auf die Midcap-PIs und die Maschinenbauer konzentriert, good luck. (01:05:15) Ich glaub nicht daran, dass es klappt. Und vielleicht klappt es, weil die irgendeine ganz andere Art und Generation finden. Aber ich bin der Meinung, dass die Art und Weise, ich mein, wir haben halt nach bestem Wissen und Gewissen irgendwie die Produkte und die Zielgruppen ausgewählt und uns ist nichts Besseres eingefallen. (01:05:29) Und bisher hat es auch ganz gut geklappt. Es gibt immer auch andere Wege. Aber bei dem konkreten Beispiel würde ich halt sagen, nee. Und der Grund, warum wir jetzt auch nicht diese Art von, was wir machen wollen, nicht irgendwie auf unsere Website draufschreiben oder bei jeder Gelegenheit irgendwie rauskommunizieren ist, weil es uns ja im Grundsatz jetzt erstmal nichts bringt. (01:05:47) Wir gewinnen dadurch ja nicht, dass wir jetzt darüber reden, weil es macht Spaß und vielleicht lernt irgendjemand was davon. (01:05:53) Es interessiert deinen Kunden ja auch gar nicht. Es interessiert meinen Kunden nicht, sondern es verwirrt den eher. Aber ich hab jetzt keine Sorge davor, nur weil jemand jetzt diese Strategie kennt, dass der jetzt losrennt und direkt das nächste Ding daraus macht. Das ist bei mir auch nicht so. (01:06:05) Aber ich denk mir ganz oft, zum Beispiel, dass wir, wir kriegen viel Interesse darein, Fonds in ETFs umzustellen. (01:06:11) Zum Beispiel. Und das ist halt so ein Markt, den ich halt ultra spannend finde. (01:06:15) Ich seh's in meinem Kopf, der kommt. (01:06:17) Ich weiß, der kommt. Und trotzdem ist auf der anderen Seite gerade, okay, von den ersten Fonds, die wir jetzt live nehmen, sind Geldmarktfonds dabei. (01:06:23) Das macht Sinn. Ich kenn die Leute näher, es ist technologischer, Sales Cycles sind kürzer. Das Produkt ist, es gibt, also es werden im Jahr 2024 vorausgesetzt alles klappt, werden Geldmarktfonds aufgelegt. Von uns. In Europa. (01:06:35) 100%. Ist eigentlich super. (01:06:37) Ja, mega. Aber auf der anderen Seite denk ich mir so, ja okay, aber das andere will ich ja auch. Also und nicht nur, sondern wirklich, weil ich so das Schlag sehe. (01:06:45) Also und ich weiß, dass es klappt. (01:06:47) Und trotzdem glaub ich total an diese Rationalität und es ist super spannend, weil ich mit vielen Leuten darüber rede, die diese High-Growth-Phasen gemacht haben, auch aus einer Kapitalperspektive. Und alle sagen eigentlich super ineffizient, don't do it. (01:06:59) Super ineffizient, don't do it. Und man sitzt die ganze Zeit da und klopft irgendwie mit den Händen auf Holz und überlegt so, oh Gott. Ja, also den Part, den kann ich noch viel besser nachvollziehen, weil der ist für mich so ein bisschen was anderes. Ich hätte da nicht so sehr Sorge davor, nimmt mir irgendjemand die Opportunity weg, sondern ich seh dann eher so Themen wie ist denn jetzt tatsächlich der richtige Zeitpunkt dafür? Timing gibt's ja auch genügend Evidence für, dass es halt einfach entscheidend ist. (01:07:25) Ich glaub total, dass dein Modell funktionieren wird. Und ich kann dir bei meinem Modell auch sagen, natürlich wird es, es ist einfach so offensichtlich. Warum zur Hölle sollten die Leute irgendwann noch in PDF-Dokumente und Excel-Spreadsheets reinschauen, wenn sie die gleiche Datenqualität in Echtzeit viel granularer und ohne, dass irgendjemand sie verfälscht haben kann, bekommen. (01:07:43) Es gibt einfach keinen logischen Grund. (01:07:45) Es ist nur eine Frage, wann ist das technisch machbar und wer kriegt es richtig sequenziert, um zu unserem Thema zurückzukommen und bringt es halt so auf die Straße. Und da kann ich mir persönlich immer nur einreden so, ich tu alles, was ich irgendwie kann, um die richtigen Entscheidungen dahin zu gehen. Aber natürlich denkst du manchmal auch so, also ich glaub, ich würd tatsächlich eher sagen, ich hätte weniger Sorgen davon, dass jemand anders mir nimmt, als ich hab dann eher so eine Innenperspektive, dass ich die falsche Entscheidung treffe. (01:08:11) Ja, genau, das würde ich auch, ich hab jetzt, also wie gesagt, wir haben jemanden so ein bisschen im Fintech-Markt, es gibt kein Modell wie uns in Europa, weil es sehr originär entwickelt worden ist. Wir haben leider kein US-Vorbild, ich hätte es sehr gerne gehabt, sondern das ist dann sehr originär aus unserer davorigen Idee sozusagen entstanden. Und bei mir ist es auch so diese Market Opportunity, die man so ein bisschen sieht und man möchte so gerne und trotzdem weiß man eigentlich, man sollte Schritt für Schritt und Schritt für Schritt und Schritt für Schritt das Ganze gehen. (01:08:35) Gerade in einem Modell, wo, selbst wenn wir uns ja für X entscheiden, ist ja nicht, das ist ja nicht morgen live, sondern 2025. (01:08:41) Das ist ja so ein bisschen das. Total, total. (01:08:43) Aber dazu auch nochmal als Kommentar so, also ich würde total dazu stehen, hab ich jetzt ja auch mehrfach gesagt, sich einen Fokus zu setzen, diszipliniert zu sein und nicht totalen Unsinn anstellen. (01:08:53) Aber das hat natürlich alles seine Limitationen. Und du hattest ja vorhin auch die Frage gestellt, wie trifft man da eine Entscheidung, dass es jetzt halt das Richtige ist, das zu tun und die hundertprozentige Sicherheit hast du nicht. Und wenn man das jetzt aus so einer konservativen, wie führe ich ein Unternehmen Perspektive macht, dann ist das alles total verrückt, was wir tagtäglich machen und das muss es in einem gewissen Rahmen auch sein. (01:09:13) Aber ja, nach unseren Benchmarks würde ich sagen, eine gewisse Disziplin ist schon gut, bin ich zumindest davon überzeugt, wenn man was wirklich nachhaltiges aufbauen will. Okay, super. Ich fasse mal, wir kommen langsam zum Ende nochmal kurz irgendwie so zusammen. Also wir haben festgestellt, Produktsequenzierung ja, aber in einem gemeinschaftlichen Produkt. Also wir haben ja eigentlich eine Produktfortentwicklung und nicht eine Neuproduktentwicklung sozusagen. Dafür ist es wichtig, eine gemeinschaftliche Vision irgendwie zu haben, wo man hin will. (01:09:37) Und auf der anderen Seite ist es aber auch immer wichtig, bei den verschiedenen Steps in der Produktentwicklung eigentlich eine Entscheidung zu treffen zwischen A, wie sehr zahlt das auf meine langfristige Vision ein und B, trotzdem muss ich irgendwie die Realität, sage ich mal, im Auge behalten. (01:09:51) Investoren, Stakeholder, Revenue, Team etc. etc. Ich glaube, super wertvoll. Die letzte Frage, die ich nochmal so stellen würde, dann wäre, wenn du den Plan hast, A, wo siehst du Recap in 10 Jahren oder vielleicht jetzt in 7, weil sagen wir mal, 3 Jahre sind ja irgendwie schon des Weges eröffnet worden, weil das Erste, was mir direkt in den Kopf gegangen ist, wir reden ja auch mit S&P und Factset und all diesen Playern sozusagen, die auch Ratingagenturen sind, weil eigentlich genau das Gleiche, was du beschreibst, machen wir auf einer gewissen Ebene auch. (01:10:15) Wir crawlen und starten über Finanzunternehmen und ziehen Insights daraus. Also im Prinzip ist da auch das von der reinen Logik relativ nah dran. Das fand ich nochmal ganz spannend in der Überlegung. Und das Zweite vielleicht, gerne als Abschluss davon, ein Learning vielleicht, was du aus deinen 2-3 Gründungen, die du jetzt gemacht hast, sozusagen teilen kannst, was so dieses Number-One-Learning, wenn es so eine Sache gibt, kannst du gerne aus dem Fehler sharen, musst du aber nicht. (01:10:37) Irgendwas, was jeder Gründer als Take-away-Message auf jeden Fall nochmal mitnehmen sollte oder jede Gründerin. (01:10:41) Ja, also erstmal sehr gute Summary, würde ich total unterschreiben. (01:10:45) Ja, gut zugehört. Also ich hoffe, man merkt das im Gespräch auch so. Viele Fragen sind einfach sehr intrinsisch, weil wir genau an dieser Stage halt gerade sind. (01:10:51) Ich glaube, das sollte auch grundsätzlich dieses Format halt einfach sein, irgendwie viel ehrlich und miteinander zu sprechen, für reale Themen und nicht immer diesen Bird's-Eye-View einzunehmen, sondern dann wirklich integrity in dem Thema zu sein. Total, total. (01:11:03) Ja, wo wollen wir in 10 Jahren oder jetzt habe ich ja nur noch 7, danke für den Reminder, wo wollen wir da sein? Ein so ein Thema, was uns fehlt und was mich auch ärgert ist, wir haben immer noch nicht so diesen einen Satz, diese perfekte Kategorie-Definition von dem, was wir eigentlich sein wollen, wo wir richtig happy mit sind. Das haben wir noch nicht bekommen. Hast du schon einen Vorteil? Also diese Neukategorie-Definition? Ja, ich glaube, es bewahrt dir so eine gewisse Curiosity, aber es ist halt auch schwierig, oder ich sag mal andersrum, wenn du diesen einen Satz hast, dann macht es das halt so viel einfacher, Dritten zu erklären, worum es eigentlich geht und das ist das, was mich manchmal wurmt. (01:11:41) Ich meine, wir reden hier jetzt irgendwie eine ganze Weile und sind beide vom Fach und können es irgendwie nachvollziehen, aber wenn du das irgendeinem Fachfremden in 10 Sekunden erklären willst, dafür wäre das halt geil. (01:11:51) Hast du einen Pitch, den du deiner Mutter oder deinem Vater sagst, was ihr macht? Weil ich habe für mich jetzt einen gesucht zum Beispiel, wir sind die Eigenmarkenfabrik für den Supermarkt. Also im Prinzip, du bist ein Supermarkt und verkaufst halt Pringles und Milka und wie auch immer und jetzt möchtest du aber eigentlich, weil du entweder eine bessere Marge möchtest oder weil deine Kundengruppe Nüsse will oder vegan oder so, brauchst du eigene Produkte. Aber die machen Rewe und so ja nicht selbst, sondern die mandatieren ja jemanden für Rewe, beste Wahl, gibt auch andere Supermärkte, die das Ganze tun und das hilft tatsächlich. Total, also genau so aus der Perspektive habe ich es nicht. Ich habe ein Leitbild, an dem wir uns orientieren, das Beste, was uns gerade einfällt und das ist halt einfach eine Art neue Ratingagentur zu bauen. So, das verstehen meine Eltern und Großeltern auch. Meine Oma 95 tradet noch immer. (01:12:39) Geil, echt? Ja. (01:12:41) Von daher wirft jetzt vielleicht auch ein spezielles Blickfeld auf meine Family. (01:12:45) Aber ja, also die können sich unter Ratingagentur was vorstellen, aber de facto, wenn du dir einfach mal die Website von den Moody's anguckst, was die machen, natürlich hast du da eine riesige Navbar, wo alle möglichen Services drunter sind, aber im Kern machen die nichts anderes. (01:12:59) Natürlich nur Public Markets und wenn es um Bonds geht, aber die machen im Kern nichts anderes als Unternehmen kommen da hin, geben den Daten auf eine sehr händische Art und Weise und in irgendwelchen Interviewprozessen und am Ende kommt irgendein Rating bei raus und wofür wird das Rating genutzt? Wird dafür genutzt, um zu sagen, ist die Bonität gut oder schlecht? Fließt Geld oder fließt kein Geld? Nichts anderes machen wir auch. (01:13:21) Nur, dass wir das Ganze technologisch auf einen fundamental anderen Ansatz aufsetzen und ich würde halt behaupten, dass auch in Public Markets, aber insbesondere auch in Private Markets, die bekanntlich eine deutlich schlechtere Informationsverfügbarkeit haben, du am Ende bessere Ratings und bessere Finanzierungsentscheidungen aus Unternehmens und aus Investorensicht erreichen kannst, wenn du eben auf die Rohdaten zugreifen kannst. (01:13:47) Es macht so viel Sinn. (01:13:49) Ja, es macht so viel Sinn. (01:13:51) Es gibt natürlich x technologische Challenges auf dem Weg dahin, die man irgendwie nach und nach abarbeiten muss. (01:13:57) Aber ja, ich habe bisher noch keinen getroffen, der irgendwie sagt, so macht überhaupt gar keinen Sinn. (01:14:01) Es ist halt einfach nur eine Frage der technischen Nachbarkeit und es halt richtig in den Markt rauszupuschen. (01:14:07) Bevor wir auf das Learning eingehen, eine angelagerte Frage, wie denkst du über Entwicklungszyklen im Fintech nach? Weil ich so ein bisschen das Gefühl habe, das macht total Sinn. (01:14:15) Glaube ich, dass Moody's das in 30 Jahren noch ist? Nein. (01:14:17) Glaube ich, dass die es in 3 Jahren noch sind? Ja. 5 Jahre. (01:14:19) 7 Jahre. (01:14:21) Und auch wenn man sich so Stripe oder Paypal anschaut, die Leute, also viele der Leute, die irgendwie early Stripe gesehen haben, sagen, es war schon irgendwie früh klar. Klar, kann man im Nachhinein immer sagen. Aber auch das war ja, die sind 2008 oder 2009 gestartet und wann sind sie richtig groß geworden? 15, 16, 17. (01:14:35) Das war ja so ein 7-Year-Overnight-Success, so ein bisschen. Und ich habe das Gefühl, es ist so offensichtlich, sozusagen, dass so Companies wie Tragedy Public oder Revolut oder so, dass die irgendwann große Bewertungen einfach einnehmen und diese Player ersetzen. (01:14:47) Aber trotzdem muss man ja, das hat ja schon echt lang gedauert. Also im Gegensatz zu diesen Bewertungsferien, die vielleicht irgendwie Gorillas oder irgendwelche anderen schnell annehmen. Ne, Revolut ist super hoch bewertet, ist ein super Unternehmen, aber die sind halt auch schon 15 Jahre, naja nicht ganz, aber 13, 14 Jahre alt. Also es ist ja nicht in dieser klassischen VC-Return-Periode oder sowas. Ich habe oft das Gefühl, dass Entwicklungszyklen in Fintech länger dauern und größer werden. Also der Return hinten raus höher wird. Wenn man sich, ich hatte das irgendwie in der Studie mal gesehen, wenn man sich die größten Exits anguckt in Europa oder so, oder die größten Bewertungen in Europa, sind irgendwie 6 oder 7 von 10 Fintechs. Also die Kategorie dominiert enorm. (01:15:19) Aber gleichzeitig braucht man relativ lange, um da hinzukommen. Ich glaube, das ist auch vielleicht ein bisschen unique, weil diesem Finance-Bereich so eine Trust-Perspektive sehr stark ist einfach, ne. Also bis irgendwie eine große Bank, große Privatbank, große Family Office vielleicht mit uns ein ETF macht. Die wollen erst mal sehen, dass der live ist und dass der mit einem anderen Partner live ist und einem vergleichbaren Partner live ist. (01:15:37) Und dann hast du 18 Monate Sell-Cycles und dann sind 10 Jahre um, so ungefähr. Wie denkst du über dieses Entwicklungsthema nach? Weil ich würde jetzt bei euch auch zum Beispiel sagen, es ist so offensichtlich, dass diese Lösung in 10, 15, 20 Jahren so aussieht. Aber wahrscheinlich sind Strukturen so festgefahren, dass es in 2 Jahren noch nicht so aussieht. Also wie gehst du in so einer Stakeholder-Kommunikation oder grundsätzlich, wie blickst du auf so ein Thema? (01:15:55) Also ich würde dir recht geben, dass das wahrscheinlich schon im Fintech ein spezifisches Thema ist. Aber ich glaube, es gilt für alle innovativen Geschäftsmodelle, dass es einfach die Frage ist, was, was, why now? Warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt, mit so einem Modell loszulegen? (01:16:09) Und das kann natürlich irgendein neues Marktbedürfnis sein, aber es kann halt auch einfach eine technologische Veränderung, eine Innovation dort sein. Und ich sagte ja eingangs, und das ist wirklich fundamental, das, was uns damals hinterm Ofen hervorgeholt hat, einfach die Beobachtung, immer mehr landet in der Cloud. Und die war halt vor ein paar Jahren noch nicht da. (01:16:27) Auch PSD2 ist bei euch ein Riesenthema zum Beispiel. (01:16:29) Total. Und die ist auch jetzt noch nicht überall angekommen. (01:16:31) Aber es ist einfach offensichtlich, dass das immer weiter passieren wird. (01:16:35) Und das, du kannst dir so viele Fintech-Modelle gerade anschauen, die alle irgendwie auf dem Rücken dieser Welle dahin surfen. Das zieht sich dort einfach durch. Und da denke ich halt, muss man eine Klarheit haben, um jetzt wirklich eine tiefe Conviction zu entwickeln, dass das funktionieren kann. (01:16:51) Und um das mal so ein bisschen konkreter zu machen, was das dann halt auch im Detail bedeuten kann. (01:16:55) Liquid als Beispiel. Unsere ersten Kunden bei Liquid, die mussten noch zur Postfiliale gehen und da ihr Postident machen. (01:17:01) Jeder, der sich in jüngerer Vergangenheit mal einen Bankaccount oder ein Depot irgendwo eröffnet, das ist ja schon selbstverständlich. (01:17:07) Mittlerweile ist ja schon irgendwie Video gar kein Thema mehr. Und man ist schon wieder auf der nächsten Stufe. Aber, dass du medienbruchsfrei dir ein Konto eröffnen kannst, das war vor zehn Jahren noch nicht möglich. (01:17:19) So. Und genauso ist es bei Recap auch so, dass du jetzt auf einmal PSD2 und andere Möglichkeiten hast, irgendwie auf Bankaccounts einzugreifen. Das war vor ein paar Jahren auch noch nicht der Fall. (01:17:29) Unser Modell würde nicht funktionieren, ohne diese, ich sag mal, Grundlageninfrastruktur, die sich dort geschaffen hat. (01:17:35) Und gleichzeitig sage ich aber auch, wenn du erst in zehn Jahren auf den Trichter kommst, in dem Bereich was zu machen, dann bist du late to the party. (01:17:41) Und irgendjemand anders wird's wahrscheinlich schon mitgenommen haben, ne? (01:17:45) Ja, ja, genau. Aber ist bei uns auch so. Wir haben in den letzten, ich will nicht lügen, letzten 18 Monaten oder so, sind, glaube ich, 260 Milliarden aus aktiven Fonds rausgeflossen und 250 Milliarden in ETFs geflossen. (01:17:53) Also, wir haben halt eine Riesenverschiebung sozusagen auf einer absoluten ... Jetzt. Genau. (01:17:59) Vor zwei Jahren nicht. Ja. Oder vor drei. (01:18:01) Da war das als Thema einfach noch nicht so relevant. (01:18:03) Oder auch das Upcoming von neuen Plattformen. (01:18:05) Also, warum wird das auf jeden Fall jetzt relevant, dass irgendwie nur an eine Transaktion vergütet wird? Ja, weil es auf jeden Fall neue Player gibt. (01:18:11) Bitpanda, TradeRepublic, Scalable oder so. (01:18:13) Die gab's ja alle 2016, 17, 18, 19. (01:18:15) In der Form noch nicht auch ... Das ist ja nicht nur ein Das, sondern auch ein, weiß ich nicht, ein Vivid, ein N26, ein Phenom, Bank, Quanto, Moonfair, Liquid. (01:18:23) Alle diese Player sozusagen die neue Marktmacht haben, was dann eine leichtere Integration wieder herausnimmt. Ich hab das nur oft, dass irgendwie, gerade dann, wenn ich vor allem mal mit Equity-Investoren rede, die dann halt auf ihre Metrics gucken und sagen, oh, wie ist denn irgendwie der Low-Net-Kack, den wir da irgendwie zusammen berechnen. Ich denke so, it just like doesn't matter. Ja. (01:18:41) Aber vielleicht kommt mir das einfach so vor, weil ich im Fintech halt sehr tief drin bin, dass ich ja gerade auf einer Fintech-Ebene, wenn du ein Investment machst in Swarn, in UpVest, in LemonMarkets, in Recap, in Naro, dann investierst du ja nicht und sagst, oh, aber gucken, ob die in anderthalb Jahren ihre AIM-Metrics erreichen. Das kann ja nicht eine Investment-These sein. Eigentlich. (01:18:57) Müssen wir vielleicht mal im Fintech-BC nochmal drüber reden. (01:18:59) Ja, aber sagen. Also, da gibt es, glaube ich, verschiedene Möglichkeiten, wie du deinen Fonds aufsetzt, aber im Grundsatz sollte man auch da irgendwie ein Glauben an was Größeres hinten dran haben, ja. (01:19:07) Und dann, wie gesagt, ich finde, das ist halt dieser Long-Term-Investment-Horizon, der aber dann halt richtig groß wird. Okay, vielleicht deswegen zum Abschluss, das eine Learning als Take-Away-Message sozusagen, wo du sagst, das ist so eine Sache, die dich vielleicht fundamental weitergebracht hat oder so ein Fehler irgendwie, den du gemacht hast. Ich kann ja vielleicht meinen mal sharen, oder einen, den ich sozusagen gemacht habe. (01:19:27) Wir haben in unserer Bootstrap-Phase oder dann am Anfang versucht, Leute einzustellen und die möglichst günstig zu bezahlen, sozusagen, und möglichst viele Leute dazu zu holen. (01:19:35) Und wir machen das jetzt genau andersrum. Wir holen jetzt starke Leute, gute Leute dazu und bezahlen die besser. (01:19:39) Und wir sind jetzt weniger, als wir damals waren, als wir die App gegründet haben, sozusagen, bei einer etwas höheren Burn, aber fast sogar vergleichbar, weil wir jetzt andere Leute dazu holen. (01:19:47) Wir sind im Durchschnitt im Team 36, 37, ich bin selber 27, die Leute sind 10 Jahre älter, ich bin fast der Junior. Das funktioniert unglaublich gut, weil du es schaffst, Leute, die auch eine relativ hohe Equity-Inzentivierung dann haben, als Ownership in einem Team zu integrieren. Und man denkt am Anfang, mehr hilft mehr. Mehr hilft nicht mehr. (01:20:01) Mehr Knowledge hilft mehr. Und gerade in unserem Bereich, der Christian, unser MD, sagt immer so ein bisschen, it's a Brainpower-Business. Und das ist auf jeden Fall so ein Learning, den ich, glaube ich, sharen kann, weil ich glaube, ganz, ganz viele Gründer am Anfang denken, okay, wenn ich jetzt 10 Entwickler hole, dann komme ich da zehnmal schneller voran. And guess what, you don't. (01:20:15) Und das ist zum Beispiel so ein Fehler, der bei mir sehr offensichtlich irgendwie war. Total. Also kann ich bestätigen, kann ich nachvollziehen. Auch das hängt natürlich vom Modell ab, wenn du jetzt irgendwie ein Gorillas bist und ganz viele Leute Brosti-Fahrrad fahren oder Sales, Choco-Sales macht oder so. (01:20:27) Total, total. Aber ne, kann ich nachvollziehen. Es ist interessant, die Frage, so was ist dein eines großes Learning, welchen Fehler, das kriegt man ja immer wieder. Und ich glaube, ich gebe jedes Mal eine andere Antwort. Das ist aber gut. (01:20:37) Das ist jetzt auch das Erste, was mir einfach eingefallen ist, weil es sich prescriptet. Vielleicht sollte ich mir das irgendwann mal, so mein All-Time-Best mal notieren. Aber ich glaube, für mich ist es jetzt aktuell so als Ad-Hoc-Reaktion da drauf überhaupt gar nicht so Fintech-spezifisch. (01:20:51) Es ist eher so dieses Softe-Thema rund um Team und Kultur. (01:20:55) Und jetzt auch nicht so Qualität vor Quantität, sondern mich interessiert das schon, aber ich weiß gleichzeitig, dass es ein Thema ist, was ich von mir aus häufig nicht hoch genug priorisieren würde. Und ich habe deshalb bei Recap die Entscheidung, ich glaube, es war Katharina, unsere People-Chefin, war Heir Nummer Sieben, also sehr, sehr früh. Und das war definitiv die richtige Entscheidung, jemanden im Team zu haben, der halt kontinuierlich daran erinnert, diesen alle sagen immer, sie wollen eine tolle Kultur haben, aber wie erreichst du das tatsächlich? (01:21:25) Und da frühzeitig zu investieren, sich im Zweifelsfall dann halt aus eigener Unfähigkeit jemanden zu suchen, der einem regelmäßig auf die Finger haut und daran erinnert, das ist definitiv ein Ding, was wir bei Recap anders gemacht haben, als bei Liquid, und was auf jeden Fall eine richtige Entscheidung war. Und was man heute, ich meine, wir sind jetzt auch nicht unendlich groß, wir sind ungefähr 50 Leute, das ist schon eine Größenordnung, wo du das halt merkst. Und wir sind ja remote first, so, der Großteil ist in Berlin, aber die Leute sind verteilt. Und wenn du alle zusammenholst, merkst du trotzdem, wie das halt so eine Masse ist. Und das ist total geil. Also denke ich auch halt, man muss ja sagen, also so denke ich zumindest drüber nach, das ist ja alles Lebenszeit, ne? Und du willst ja irgendwie eine gute Zeit haben und für mich ist eine gute Zeit schon maßgeblich davon abhängig, mit was für Leuten ich die verbringe. Und deshalb kann ich echt nur sagen, und ist vielleicht eine Binsenweisheit, aber ich glaube trotzdem, dass es viele Unternehmen gibt, die da echt Nachholbedarf haben, sich mit Kultur zu beschäftigen, da rein zu investieren, das ist es auf jeden Fall wert. Ja, ich würde sogar vielleicht sogar noch einen Nudge weiter drehen. Also unser Team ist tatsächlich gerade auf dem Upside in Venlo, sozusagen. Warum bist du hier? (01:22:33) Ja, ich muss sagen, ich fahre jetzt gleich nach, deswegen, das passt schon von der Seite, mein Mitgründer ist da, der hält die Fahne hoch. Unabhängig davon, auch da nochmal der Verweis auf das Think Again Buch von Adam Grant, der sagt im Prinzip, du brauchst disagreeable people, um internen Konflikt zu schüren. Das ist wichtig, sozusagen. (01:22:47) Aber eine Kultur funktioniert nur, if these disagreeable people are likeable people. (01:22:51) Und ich merke das so stark bei meinem Mitgründer, wir haben wirklich krasse Konflikte, in Anführungszeichen, thematisch, immer, aber die sind nie auf einer Entscheidungsbasis, also ist es Partner 1 oder 2, sondern welche Hypothese müssen wir validieren? (01:23:03) Und vor allem, wir kennen uns ja seit 8 Jahren, wir kennen unsere Eltern, wir haben schon 80 Sleepovers gemacht in der Studienzeit, gefühlt, das wird bei dir und bei Arno und Jonas ja wahrscheinlich ähnlich sein, dadurch, dass das interne Vertrauensverhältnis so eng ist, führt das dazu, dass du öfter disagreeen kannst. Und ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, weil ich irgendwann möchte, wenn mein Produktbench und mein Go-To-Market-Mensch sich unterhalten, dass die richtig hart in der Sache kämpfen. (01:23:23) Das ist super, super wichtig, aber das funktioniert natürlich nur, wenn die sich danach vielleicht auch mit einem Bier oder einem Wasser oder einer Cola zusammensetzen können und sagen können, und, wie war dein Wochenende? Geht's dir gut? Also, dieses Disagreeable funktioniert eigentlich nur, wenn du eine Kultur schaffst, wo die Leute sich mögen. Wo sie sich respektieren, genau. (01:23:39) Und man kann sich respektieren und trotzdem unterschiedlicher Meinung sein. Dazu habe ich auch noch eine Leseempfehlung. Radical Candor heißt das Buch und geht im Kern halt genau darum, wie man halt tough und hart miteinander umgehen kann, ohne dabei halt wie ein Arschloch aufzutreten. (01:23:57) Und das ist halt eine schmale Linie, aber wenn du die hinbekommst, ist das viel effizienter, viel angenehmer, weil, ich weiß nicht, wie es dir geht, aber so um den heißen Brei herumzureden in solchen Feedback-Talks, was gibt Schlimmeres als das? Ich bin da sowieso nicht der Typ für, aber mir hat das vor allem geholfen, es gibt ein Zitat in dem Buch, wo im Prinzip gesagt wird, it is a lack of respect, if you don't fight with people. 100%. (01:24:17) Weil du ja nicht deren Meinung respektierst. Total. (01:24:19) Offensichtlich. Also, das ist ja an dem Punkt, wo jetzt jemand seine Meinung abgibt und ich argue nicht dagegen, dann denke ich mir, ja, entweder seine Meinung ist eh nicht relevant oder I don't care. Und du nimmst der Person ja auch die Möglichkeit, die Meinung zu ändern oder zu lernen. (01:24:31) Von daher können wir auf jeden Fall einen Haken dran machen. Sehr gut. (01:24:35) Dann freut mich auf jeden Fall, dass du da gewesen bist und das holen wir auf jeden Fall nach. Ich glaube, ich hoffe, alle Zuhörer haben viel gelernt. Es war mir eine große, große Freude. Ich habe auf jeden Fall sehr, sehr viel gelernt. (01:24:43) Also vielen Dank, dass du da warst, Paul. Absolut. Hat echt viel Spaß gemacht. Danke dir.