“Mit dem IPO das Founder-Game durchgespielt?!” - Patrick Andrae über die Entwicklung von Marketplace-Startups, die Transformation vom Founder zum CEO und Situational Leadership

[0:00] Mir hat mal jemand gesagt, du hast das Founder-Game durchgespielt, weil du irgendwie gegründet hast und dann seid ihr jetzt an die Börse gegangen. Da habe ich gesagt, nee, für mich ist so vielleicht das erste Level oder das erste Spiel, jetzt bin ich in die Fortsetzung. Im Nachhinein ergeben ja viele Sachen immer Sinn, wenn man sich dann so die Rückschau anschaut von seinem eigenen Leben. Ich habe Jura studiert, das stimmt. Ich bin auch als Anwalt zugelassen, habe auch Jura promoviert. Also Rocket war eigentlich für mich zumindest zu dem Zeitpunkt die perfekte Umgebung, um das alles irgendwie zusammenzubringen und auch schnell Verantwortung zu bekommen, um dann im nächsten Step mit meinen beiden Mitgründern HomeToGo 2014 zu gründen. Der Marktplatz an sich, der ist ja B2C, also für den Reisenden im Wesentlichen, hat am Ende 15 Millionen Angebote. Also niemand würde ja von sich selber behaupten, er ist Micromanager. Es gibt aber genug Leute, die sagen, ja, ich lasse meinen Leuten kompletten Freiraum. Ich mag eigentlich beides nicht. Und wir sprechen jeden Freitag einmal die gesamte Firma durch. Und nicht irgendwie drei Stunden, sondern 30 Minuten, 45 Minuten in der Regel. Einmal über alle Sachen, die im Moment so passieren, durch. Was ich generell wichtig finde für Unternehmer, ich sage immer, vereinfacht sind so zwei Kerneigenschaften. Das eine ist Neugier und das andere ist Hartnäckigkeit. Ich habe manchmal gesagt, so ein Embrace Chaos.

[1:02] HomeToGo ist heute der größte Marktplatz für Ferienhäuser, vor allem in DACH, aber auch in anderen Ländern. Und Börse notiert, Marktplatzmodell eigentlich gestartet als Meta-Suche. Das heißt, du konntest dich durch das ganze Ferienhaus-Sortiment auf allen möglichen Plattformen und Buchungsmöglichkeiten durchklicken und durchsuchen. Und dann wurdest du an die richtige Stelle weitergeleitet. Mit der Zeit dann eben auf Marktplatz gewechselt. Und heute bieten sie auch, wenn du ein Ferienhaus hast und anbieten willst, Softwarelösungen an, dass du gucken kannst, dass dein Kalender immer synchronisiert ist zwischen allen möglichen Buchungsplattformen und sodass keine Doppelbuchung entsteht. Und ich habe mit Patrick darüber gesprochen, auf der einen Seite natürlich, wie ein Jurist dazu kommt, einen Marktplatz für Ferienhäuser zu bauen, zusammen mit seinen Mitgründern. Was eigentlich passiert, dass da heute 800 Mitarbeitende arbeiten?

[1:53] Und dann haben wir viel darüber gesprochen, wie er eigentlich vom Gründer zum CEO wurde. Also wie führt man eine solche Organisation? Wie setzt man Ziele in so einer Organisation? Und ich glaube, dass man aus dem, was Patrick gesagt hat, wie sie auch teilweise die Meetings führen, dass die ganze Organisation Bescheid weiß, was gerade passiert, sehr viel ableiten kann, wo man sich heute schon darum kümmern muss. Wenn man gerade erst losrennt und du sagst, hey, guck mal, wir sind keine 800 Leute, ich brauche gar nicht so eine große Managementstruktur.

[2:18] Nichtsdestotrotz wirklich sehr, sehr spannend, da mal tiefere Einblicke zu haben und zu sehen, wie entwickelt sich so eine Firma und dann aber auch sagen zu können, okay, deswegen muss ich heute schon darauf achten. Und ja, deswegen, du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und viel Spaß mit Patrick André von HomeToGo. Patrick, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Danke Fabian, dass ich da sein darf. Lass uns mal anfangen. Ich glaube, es gibt ganz viele Punkte. Ich meine, heute börsennotierte Firma, riesen Marktplatz, wo ich am Ende Ferienhäuser und Ferienwohnungen finde und mich, selbst wenn ich einen vermiete, irgendwie auch mit Software quasi darum kümmern kann, besser zu vermieten und agiler und technischer aufgestellt zu sein und nicht mehr alles mit Zettel und Stift in meinem Kalender managen zu müssen. Das heißt, irgendwie viel passiert in den letzten Jahren. Wo hat das begonnen? Weil ich meine, wenn ich mir das heute angucke, Riesensache. Wenn ich so zurückgucke und sehe, der Mann hat mal Jura studiert, dann fragt man sich so, wo wird aus sich Jura-Student, Gründer und CEO einer börsengelisteten Firma? Ja, ich glaube, das ist was, was sicherlich lange zurückreicht. Und ich meine, im Nachhinein ergeben ja viele Sachen immer Sinn, Wenn man sich dann so die Rückschau anschaut von seinem eigenen Leben vielleicht auch. Also ich habe Jura studiert, das stimmt. Ich bin auch als Anwalt zugelassen, habe auch ein Jura promoviert, habe auch ein Diplom von der FH in BWL. Angefangen hat es aber mal ganz anders. Ja, und ich glaube, das ist vielleicht auch wichtig zu verstehen, um zu verstehen, warum ich das heute mache, was ich heute mache. Ich war immer schon sehr an Computern interessiert. Ja, ich glaube, unseren ersten Computer mit 11, 12 bekommen.

[3:46] Relativ kurz danach angefangen zu programmieren, alles Mögliche angeguckt, gemerkt, C++, kann man sagen, ich war vielleicht zu ungeduldig oder vielleicht auch nicht schlau genug, um schnell genug in C++ voranzukommen. Ja, aber da musste man immer was programmieren, musste man kompilieren lassen und dann gucken, was kommt dabei raus. aus. Und das war natürlich, was länger gedauert hat damals, als man mit dem Computer damit gearbeitet hat und programmiert hat. Und dann habe ich, irgendwann kam HTML, ich glaube HTML 1.2 war es damals, was rauskam. Das war sehr schön. Man konnte im Browser einfach F5 drücken. Dann wurde es quasi aktualisiert und man konnte sehen, was man gemacht hat oder nicht. Und dann habe ich mich damit beschäftigt und bin so ein bisschen mit HTML ist sicherlich jetzt keine Hardcore-Programmierung, aber damit hat angefangen. Bin dann dadurch auch in JavaScript und andere Themen reingekommen und habe angefangen, mich damit zu beschäftigen. Und irgendwann hat der lokale Internet-Service-Provider da in Hannover, wo ich gebürtig herkomme, auf der Webseite ausgeschrieben, wo meine Eltern auch Kunden waren, um Internet zu haben für uns, einen Webdesigner, wie man das damals so schön genannt hat. Und ich hatte ja keine Sachen, die ich jemals gemacht hatte. Und dann bin ich einfach dorthin, hatte aber vorher die gesamte Webseite einmal neu designt und gebaut.

[4:48] Als Showcase im Endeffekt. Und nach ein paar Wochen hat mich der Juniorchef dann angerufen und hat gesagt, ja, wir würden mir den Job anbieten und ich kann halt vorbeikommen. Das war, habe ich mit 16 dort angefangen, also ziemlich genau zu meinem Geburtstag 16 geworden bin. Noch beworben, als ich 15 war. Ja, man darf ja erst ab 16 arbeiten. Das kenne ich. Ich habe tatsächlich, wurde auch mal eine ganze Zeit schwarz bezahlt von Rewe. Das sage ich ja nicht, dass das passiert ist. Das sage ich nicht. Ja, genau. Aber im Endeffekt mit 16 angefangen und dann da eine Zeit lang gearbeitet. Ja, und dann gemerkt, oh, die verdienen ja ganz gut Geld mit mir.

[5:18] Vielleicht kann ich das auch selber ein bisschen machen. Und darüber dann viel auf Amerikaner gearbeitet und auch schon ein bisschen mit Aktienerfahrungen gemacht in der 2000er-Blase. Und ja, dann am Ende, was war immer das Thema, was für mich so ein bisschen entscheidend war eigentlich? Warum habe ich dann Jura und BWL studiert? Das ist ja so ein bisschen eine Frage. Du hast ja Webseiten designt und auch gebaut, was man ja heute alles in verschiedenen Abteilungen und natürlich auch einen ganz anderen Sophistication-Grad damals. Es gibt sicher einige, die zuhören und sagen, hey, wir machen das immer noch in einem kleinen Team und vielleicht auch alleine, aber in einer großen Firma macht man das in verschiedenen Abteilen. Ja, genau so. Und natürlich auch nicht vergleichbar mit der Komplexität, die da heute dahinter steckt. Aber was für mich natürlich als Auftragnehmer, ich war ja im Endeffekt ein ausführendes Organ oder ausführender dann später Freelancer. Und am Ende, was dort halt immer relevant war, war im Endeffekt zu sagen, okay, jemand hat eine Idee und ich kann zu der Idee meine Lösung liefern. Und oft wollten Leute aber natürlich zu mehrere Lösungsvorschläge. Also man macht ja normalerweise dann nicht nur ein Design, sondern der Kunde sagt, ich hätte gern zwei, drei. Vor allen Dingen natürlich auch, als ich für den lokalen ISP gearbeitet habe. Und am Ende ist es so, dass du ja nicht derjenige bist, der entscheidet. Aber natürlich hast du einen Lieblingsdesign. Deswegen habe ich heute auch immer noch ein Herz für unsere Designer.

[6:38] Wenn irgendjemand vielleicht von den Produktleuten oder mir etwas nicht zusagt, dass er natürlich so ein bisschen weiß, wie dieser Denkprozess normalerweise zustande kommt. Und wenn du halt dann mehrere Versionen hast und dann sagst, okay, das ist meine Lieblingsversion, da habe ich irgendwie tagelang daran gearbeitet und dann habe ich so zwei, drei, die ich nochmal schnell extra zum Auslaufen und der Kunde sagt dann.

[7:00] Nee, ich nehme lieber die Nummer zwei. Und dann muss es auch nachher noch umsetzen. Also die Webseite bauen und so weiter. Das führt dann natürlich zu Themen, die dann teilweise, wahrscheinlich auch damals, noch nicht mal 20 oder so, ja, sicherlich nicht die Erfahrung hatte, das richtig zu beurteilen. Nein, aber trotzdem das Gefühl halt natürlich, meine Idee wäre vielleicht in der Umsetzung später besser gewesen. Ja, aber am Ende einfach das Gefühl zu haben, okay, man ist an dem Entscheidungsprozess nur zu einem gewissen Grad halt beteiligt. Und dann habe ich mir ja damals überlegt, okay, ich finde es eigentlich schon spannend, also super spannend, an neuen Themen zu arbeiten.

[7:33] Aber ich wäre auch gerne Teil der Business-Entscheidung, betriebswirtschaftlichen Entscheidung oder wie auch immer. Und damals, wenn du dir angeguckt hast, wer in, ich sag mal, in deutschen Unternehmen, auch in größeren Unternehmen, wie gesagt, war ja noch Teenager, beziehungsweise Anfang 20, als ich dann angefangen habe zu studieren, geguckt, wer trifft denn eigentlich Entscheidungen. Das war in deutschen Unternehmen natürlich vorrangig irgendwie Juristen und BWLer. Meine Eltern haben beide Jura studiert, so dann habe ich halt mir das beides eingeguckt, habe irgendwann angefangen, Jura klingt ein bisschen spannender, mache ich mal Jura, dann habe ich irgendwann noch BWL dazu genommen. Dann habe ich dann beides fertig gemacht, habe dann promoviert am Zwischenbereich davon, aber unterdessen schon als Teil des BWL-Studiums damals ein Praktikum gemacht bei European Founders in München. Das war von den Samba-Brüdern, deren Investment Fund. Darüber bin ich zu Rocket gekommen, habe dann Projektarbeit bei Rocket gemacht. Und am Ende, nachdem ich meine Elfenbeinturm-Arbeit, kannst du so sagen, so haben sie es bei Rocket immer aus Spaß gesagt, mit Doktorarbeit und so weiter beendet, habe halt dann fest auch zu Rocket gegangen. Und zuletzt war ich dann bei Home24.

[8:31] Aber das hat so ein bisschen alles zusammengebracht. Also dieses Business-Thema. Jura hilft auch viel, ehrlich gesagt, aus meiner Sicht zumindest beim Firmenbauen. Und natürlich das Interesse fürs Internet allgemein, aber auch für Design und Programmierung und diese Themen. Also Rocket war eigentlich die perfekte, also für mich zumindest zu dem Zeitpunkt die perfekte Umgebung, um das alles irgendwie zusammenzubringen und auch schnell Verantwortung zu bekommen, um dann im nächsten Step mit meinen beiden Mitgründern HomeToGo 2014 zu gründen. Ich meine, du hast gesagt, okay, BWL, Jura, beides, dann irgendwie die Schnittstelle und dann zu Rocket und dann eine eigene Firma gründen. Damals sah die Landschaft noch ein bisschen anders aus. Damals war es noch nicht so, dass Gründen cool war. Klar, wenn man in dieses Rocket-Ökosystem gekommen ist, dann hat man ein bisschen was erlebt, aber im Vergleich zu damals der Bekanntheitsgrad von Startups und Gründen im Vergleich zu heute. Ich glaube, es war noch mal eine andere Hürde zu sagen, ich laufe jetzt auch los und mache wirklich was eigenes, statt jetzt in so einem Kosmos wie Rocket, der erstmal funktioniert, zu bleiben. Hätte es ja auch länger bei HomeToGo, äh, HomeToGo, Home24, zu viele Homes, äh, Home24, äh, bleiben können oder zu einem anderen Rocket Venture gehen oder auch innerhalb des Rahmens von Rocket zu bauen. Also es gäbe ja mehrere Optionen. Was war dann der entscheidende Grund zu sagen, okay, komm, wir haben jetzt ein bisschen was gesehen, aber vielleicht baue ich doch einfach selber. Ich glaube, am Ende, was meinen Lebenslauf und was ich generell wichtig finde für Unternehmer ist, ist ja, ich sage immer, vereinfacht sind so zwei Kerneigenschaften. Das eine ist irgendwie Neugier und das andere ist Hartnäckigkeit.

[9:59] Und ich glaube, Neugier ist das, was, das siehst du halt schon relativ früh. Hartnäckigkeit auch zum gewissen Grad, aber vor allen Dingen Neugier siehst du relativ früh. Einfach so, wie du halt hinter Sachen hinterher bist oder so. Man weiß ja selber, du hast das hier ja auch nicht aufgebaut, einfach weil dir jemand gesagt hat, du sollst es machen. Und im Endeffekt ist es Neugier und was funktioniert. Und dann aber auch die Hartnäckigkeit zu haben, halt nicht sofort aufzugeben, wenn was halt nicht funktioniert. Und ich glaube für mich, wie man auch so ein bisschen aus den vorherigen Themen sieht, ich habe mir viele Sachen angeguckt aus Neugier und war aber glaube ich auch der Überzeugung, dass ich schon gerne.

[10:35] Auch selber Ideen bauen und umsetzen würde. Und selbst in einem Umfeld wie Rocket natürlich hast du auch immer noch irgendein Umfeld, wo du halt in einem Konstrukt arbeitest. Und am Ende wollte ich halt einfach auch für mich selber wissen, kannst du das denn? Also wenn du glaubst, ich meine, bei Rocket waren viele Sachen spannend in der Hinsicht, dass man sehr viel sehr schnell gelernt hat. Aber sicherlich jetzt kulturell, das ist ja keine Überraschung, jetzt nicht das einfachste Umfeld.

[10:59] Ganz kurz für alle, die es nicht wissen, Rocket Internet am Ende, Samba-Brüder, du hast vorhin schon gesagt, daraus ist Zalando entstanden, HelloFresh entstanden.

[11:05] Zalando, was dann irgendwie eBay Deutschland wurde nach einer Akquisition. Es gibt so ein paar Beispiele, aber da waren oft dann Modelle, die in den USA schon funktioniert haben, wo man gesagt hat, hey, wen finden wir denn, der das als Gründer oder angestellter Gründer, kann man teilweise sogar sagen, wenn man das heute so betrachtet, vorantreiben kann und dann einfach versucht, möglichst schnell das groß genug zu machen, um es entweder an den US oder generellen Wettbewerber zu verkaufen oder dann vielleicht wie ein Zalando oder ähnliches größer zu bauen, an die Börse zu bringen. Das war einfach nur kurz die Firmenmaschine, die wahrscheinlich.

[11:36] Ich traue mich nicht eine Prozentzahl daran zu hängen, aber für einen Großteil von vielen Sachen, die wir heute sehen, mitverantwortlich ist, weil so viele Gründer, die heute erfolgreich sind, Investoren, die heute gute Sachen machen, Leadership-Teams, die irgendwo mit drin hängen, aus diesem Rocket-Umfeld, in dieser Maschinerie kommen. Das mal ganz kurz zusammengefasst für alle, die Rocket vielleicht begleiten können. Ich glaube, am Ende war das sicherlich nicht die Intention von vor allem Olli, aber eigentlich müsste ihm Berlin wahrscheinlich ein Denkmal bauen, weil das Ökosystem haben sie und vor allem er natürlich hier sicherlich parallel einfach als Sekundäreffekt der gesamten Rocket-Unternehmen mit aufgebaut. Und ich glaube, das darf man halt nicht unterschätzen, auch wenn das sicherlich vielleicht nicht der erste Plan war. Aber am Ende, wenn man ehrlich ist, müsste Berlin, wie gesagt, da wahrscheinlich mal drüber nachdenken. Nee, aber was ich sagen wollte, ist so, ich hatte die Idee, dass ich selber was bauen will oder kann, ja, oder wollte es mir auch selber beweisen. Du kannst es ja natürlich nur selber beweisen, wenn du es auch irgendwann machst, ja.

[12:35] Das war der Grundgedanke, aber das war auch von vielen Leuten, die bei Rocket waren, der Grundgedanke, ich kann hier halt eine Ausbildung bekommen, um dann selber auch was zu machen. Also ich glaube, das war insofern auch ein fairer Deal. Du hast zwar hart gearbeitet und sicherlich war das jetzt nicht das leichteste kulturelle Umfeld, aber das war für alle Leute fair und du hast mit super Leuten zusammengearbeitet, gerade in den frühen Phasen dort. Und ich glaube, da kriegst du auf eine Seite Netzwerk mitgenommen, was wir gerade auch erwähnt. Und zweitens haben wir sicherlich dadurch auch viel gelernt. Aber ich hatte auch eine Vorstellung, was ich sozusagen für mein eigenes Unternehmen anders machen wollen würde. Aber sicherlich auch teilweise, und das ist auch gut so, ein bisschen naiv. Also muss man auch ganz klar so sehen. Also wo ich gedacht habe, also manche Sachen konnte man leicht besser machen, aber auch Sachen, wo ich dann im Nachhinein vielleicht in dieselben Probleme reingelaufen bin, wo ich dann gedacht habe, so okay, ja, da war es vielleicht damals ein bisschen arrogant in der einfachen Betrachtungsweise, dass man das hätte besser machen können so schnell. Aber grundsätzlich die Idee, ein eigenes Unternehmen zu bauen, ist A, getrieben gewesen, selber was zu schaffen. Aber auf der anderen Seite auch die Neugier, kann ich das? Also bin ich dazu fähig und kann ich das auch über die verschiedenen Schritte eigentlich hinweg? Also nicht nur von kleinen Unternehmen gründen und irgendwie eine Personalnummer als 001, sondern wir sind ja über 800 Leute jetzt. Also ob man dessen halt auch fähig ist wirklich. Wovor braucht es 800 Leute, um...

[13:55] Ich sage es mal, die meisten kennen euch ja eigentlich nur als Marktplatz. Ihr habt ja inzwischen auch Softwarekomponenten, also klassischeres B2B-Geschäft, aber um euer Geschäftsmodell zu bauen, warum 800 Leute? Ja, ich glaube, es kommt immer darauf an, wenn du dir anguckst, wir weisen das nach außen nicht aus, aber sicherlich arbeiten nicht alle 800 Leute auf dem Marktplatz, wie du gerade schon erwähnt hast. Das ist am Ende eine Kombination aus verschiedenen Bereichen. Der Marktplatz ist der Ursprung allen am Ende, weil wir damit angefangen haben, beziehungsweise ganz ursprünglich mal sogar als eine Metasofa angefangen. Wir sind dann ein Marktplatzmodell geworden und hatten wir allerdings ursprünglich, also von Anfang an auch schon so geplant und haben dann eigentlich eine Software hinzugenommen oder beziehungsweise diesen Softwarebereich, den wir heute HomeToGo_Pro nennen, hinzugenommen. Und wenn man sich das so historisch betrachtet, das ist auch so, wie wenn ich jetzt in ein Unternehmen investieren würde, wie ich normalerweise auch auf Unternehmen halt gucke. Und ich komme gleich zu der Beantwortung der 800 Leute. Ich glaube, es ist ganz gut, einmal diese Historie zu verstehen, wie das zusammenhängt. Als wir HomeToGo gegründet haben, ich habe ja zwei Mitgründer. Einer ist auch noch aktiv.

[14:58] Nils war ein anderer Mitgründer. Nils Rege, der hatte vorher Casamundo, das war eine Ferienhausplattform. Der ist heute nicht mehr aktiv bei uns. Mein anderer Mitgründer Wolfgang Heigl, der hat vorher Swoodoo gemacht, das vielen sicherlich noch ein Begriff ist als Flugsuchmaschine, die dann später von Kayak gekauft wurde und dann heute zu Booking Holdings gehört, weil Kayak von Booking gekauft wurde im Endeffekt. Und Wolfgang dann danach noch Europa für die weiter aufgebaut hat. Und als wir angefangen haben, HomeToGo zu bauen, neben der Tatsache, dass wir alle dieses Problem kannten, irgendwie ein Ferienhaus zu finden, ist sehr unangenehm, weil du super viele Plattformen hast, Vergleichbarkeit schwierig ist und so weiter. Aber auch einfach grundsätzlich, wenn man über Company Building nachdenkt, bin ich halt ein Fan davon. Ein großer Markt ist immer gut, aber wenn du einen großen Markt hast, der wie der Ferienhausmarkt sehr fragmentiert ist und auch unprofessionell, gibt es unheimlich viele Opportunitäten, also einfach Möglichkeiten, dein Geschäft weiterzuentwickeln.

[15:50] Und das war eigentlich so einer der Kernideen, die ich auch gut fand, neben der Tatsache, dass es ein persönliches Problem löst, was ich schon kannte, selber ein Ferienhaus zu suchen, war einfach die Idee, okay, es ist ein großer Markt und was fehlt eigentlich in diesem Markt? Weil es gab damals Hotelmeters, es gab Flugmeters, wie ich halt Svodokajak. Es gab aber keinen Ferienhausmeter. Und dann haben wir gesagt, das macht eigentlich keinen Sinn, weil der Markt ist ja viel fragmentierter als die anderen Märkte. Also gehen wir in den Markt und versuchen erstmal diesen Markt zu besetzen. Der ist ja ganz oben innerhalb dieses Ferienhausmarktes.

[16:24] Und von dort kannst du natürlich wunderbar sehen, wie die Weiterentwicklung in anderen Bereichen gut ist. Bis 2018 gab es einen US-Konkurrenten, den haben wir übernommen. Dann waren wir klar der Marktführer im Endeffekt im Meta für Ferienhäuser. Und dann haben wir gesagt, okay, was wir schon, haben wir schon mit der Übernahme dann von Casamundo, damals von Axel Springer gekauft, gesehen, dass wir auch diesen nicht nur Leute rausschicken. Also Metasuche ist ja klassisch, du bist auf der Webseite, klickst auf ein Angebot und wirst auf eine dritte Webseite verlinkt, sondern dass wir gemerkt haben, dadurch, dass der Markt halt so unprofessionell ist, du viele wunderschöne Häuser und wunderschönes Inventar hast, aber die Webseiten nicht unbedingt dem entsprechen. Das heißt, wenn du dann auf die Webseite gehst, entweder war die zum Beispiel nicht mobile responsive oder du hattest das Problem, du gehst vielleicht auf eine lokale Webseite und vertraust dann vielleicht einer Webseite, die kein Deutsch hat oder nicht so gut im Deutschen ist, nicht so sehr wie jetzt einer Brand wie HomeToGo oder Casamundo. Und dementsprechend haben wir dann gesagt, okay, wir bieten auch in HomeToGo dieses Modell an, das du einfach direkt aus der Seite heraus buchen kannst, also im Endeffekt umgewandelt in ein Marktplatzmodell. Und da haben wir gemerkt, dass wir dadurch diese Partner, die eigentlich sehr, sehr gutes Inventar, also professionelles Inventar hatten, aber jetzt vielleicht in der Tech nicht unbedingt ihre Stärke lag oder Software.

[17:39] Dass die auf einmal absurde Zuwachsraten hatten von Buchungen, weil plötzlich natürlich dieses Problem der Conversion weggefallen ist auf der Drittseite. Und dann aus dieser Grundidee ist dann auch die Idee mit HomeToGo Pro entstanden, halt zu sagen, okay, wir machen irgendwie, wir haben uns von Meta weiterentwickelt in den Marktplatz, im Endeffekt Leute dadurch professionalisiert im Sinne von, dass sie jetzt besser buchbar sind.

[18:00] Und was wir auf dem Marktplatz machen, warum sollten wir das den Leuten oder anderen nicht auch außerhalb des Marktplatzes anbieten? Das war diese Grundidee von HomeToGo Pro und dann haben wir da neben den Sachen, die wir aus dem Marktplatz nehmen und anderen anbieten können, also wenn du zum Beispiel heute auf tui.com gehst oder in tui Offline Reisebüro und nach dem Ferienhaus fragst, ist es immer HomeToGo.

[18:19] Das ist eine Home-to-Go-Software-Solution, Home-to-Go-Doppelgänger heißt die, die TUI nutzt, weil es ein Doppelgänger ist von unserer Webseite im Endeffekt, nur mit TUI-Anstrich. Und die gibt es auch bei Urlaubspiraten und bei ganz vielen anderen. Und darüber hinaus haben wir dann gesagt, okay, es macht natürlich vielleicht auch noch Sinn, weitere Services, die wir vielleicht jetzt nicht aus dem Marktplatz schon selber entwickelt haben, dazuzunehmen und dazuzukaufen. Und so ist ein bisschen auch diese, um jetzt den Kreis zu schließen, so ist ein bisschen die Thematik auch entstanden, dass wir natürlich eine hohe Anzahl von Mitarbeitern haben, weil wir halt auch einmal das Marktplatzgeschäft haben, aber auch verschiedene Softwareangebote, vor allen Dingen im Pro-Bereich, die wir im Wesentlichen als eigene Produkte und eigene Firmen auch führen. Neben den Sachen, die wir aus dem Marktplatz rausnehmen. Wenn ich versuchen würde zu verstehen, wie viele verschiedene Angebote ihr habt, sind das dann irgendwie 10 Offerings, sind das 20 Offerings, sind das 7 Offerings? Pro Seite jetzt? Pro-Plus-Marktplatz ist ja dann quasi der Mix.

[19:12] Ja, also ich würde es mal so sagen, also der Marktplatz an sich, der hat jetzt mal für den B2C, also für den Reisenden im Wesentlichen, auch wenn unsere Partner dahinter ja zum Großteil große Verwalter oder Ferienhausagenturen, Property Manager sind, hat am Ende 15 Millionen Angebote, also Angebote im Sinne von Ferienhäuser und so weiter. Der zählt für mich als eine Lösung. Ja, genau. Ich wollte es nur einmal erklären, weil es manchmal so ein bisschen so. Und das ist dann eine Lösung. Und auf der Pro-Seite haben wir ganz verschiedene Lösungen. Auf der Pro-Seite gibt es Lösungen, wo du, also zum Beispiel das HomeToGo.begänger-Produkt, das nimmt im Endeffekt alle möglichen Themen, die wir im Marktplatz gebaut haben und bietet den Dritten an. Also zum Beispiel eine Webseite für die TUI als Beispiel. wo deine API, worüber du Ferienhäuser selber in dein Produkt mit reinziehen kannst, die wir schon voraggregiert haben und vorkonsolidiert haben. Und dann haben wir zum Beispiel ein paar andere Lösungen, die kannst du grob zusammenfassen auf den Bereich Software und Services.

[20:10] Auf der Softwareseite ist es neben dem Doppelgänger-Produkt, ist es im Wesentlichen zwei Bereiche, die wir abdecken. Das eine ist der, ich würde es mal so sagen, der Komponente.

[20:19] Also Ferienhausanbieter, der einzelne Host oder Besitzer eines Ferienhauses, der selber sich um alles kümmert. Also wenn man sich den Ferienhausmarkt anguckt, da erklärt sich das so ein bisschen daran, kann man sagen, dass 90, 95 Prozent des Inventars, also der Häuser selber, werden von Privatleuten gehalten und die Hälfte ungefähr von denen nutzt dafür dann Verwalter. Also geht zu einer lokalen Agentur oder zu einer überregionalen Agentur und sagt, hey, könnt ihr euch um das Marketing kümmern? Oder wenn du Full-Service hast zum Beispiel, könnt ihr euch auch darum kümmern, dass ihr Service vor Ort macht, Reinigung, Schlüsselübergabe und so weiter, also Full-Service. Die andere Hälfte macht es selber. Also die vermietet vielleicht selber an Kunden, die sie eh schon hat, hat vielleicht eine eigene Webseite oder listet direkt auf Airbnb, auf Booking, auf HomeToGo, wie auch immer oder auch auf mehreren Portalen natürlich. Und wenn man sich das anguckt als Kunde, als Kunden grundsätzlich, daran kann man sich auch unsere Lösungen so ein bisschen orientieren. Das heißt, wir haben eine Softwarelösung zum Beispiel, die heißt Snooboo, Smooth Booking Unit oder Utility, wie auch immer du es nennen willst. Aber die kümmert sich im Endeffekt darum, dass wenn du eins bis fünf Häuser hast, die du selber verwaltest oder vielleicht noch für Bekannte oder so, dass du dafür eine Verwaltungssoftware hast. In erster Linie dafür auch, wenn du jetzt zum Beispiel dein Haus auf HomeToGohast, aber musst du auch nicht auf HomeToGohaben, kannst du es zum Beispiel auch nur auf Booking und auf Airbnb haben.

[21:42] Und dann hast du das Thema, dass du zum Beispiel, wenn jemand bucht auf Airbnb, willst du ja nicht, dass das Objekt weiterhin auf Booking oder auf HomeToGosichtbar ist.

[21:50] Oder umgekehrt. Und der kümmert sich halt um die Synchronisierung von Verfügbarkeiten, von Preisen, dass du dich nicht immer in jedes System einloggen musst und das alles selber machen musst. Hat aber auch die Funktionalität, dir zum Beispiel eine eigene Webseite, also so ein, ich würde mal sagen, Ferienhaus-spezifisches WordPress zur Verfügung zu stellen, wo du aber auch eine eigene Buchungsseite haben kannst und so weiter. Also alles das, was du halt eigentlich so ein bisschen brauchst, um dich als kleiner Ferienhauseigentümer zu professionalisieren. Ich vergleiche das immer so ein bisschen, wenn du deine Steuererklärung machst, dann gibt es Leute, die gehen zum Steuerberater. Das sind die bei uns, die zum Verwalter gehen und sagen, kümmere dich drum. Ich zahle auch gerne das Geld dafür. Und dann gibt es Leute, die machen alles selber. Und dann gibt es Leute, die alles selber machen, aber sagen, ich bin ein bisschen schlauer, ich will zum Beispiel die Viso-Software nutzen. Und die sind so die Leute, die sagen, ich nehme das nur, weil es mir halt ein paar von diesen Sachen abnimmt. Und das ist natürlich so der Bereich von den Leuten, die alles im Wesentlichen selber abdecken wollen. So, und dann gibt es Leute, die sagen, ich möchte zum Beispiel, dass das Marketing etwas übernimmt. Dafür haben wir in HomeToGo eine Lösung auf der Pro-Seite, die wir mal erworben haben, als Teil der IDOMIC-Zielgruppe Atraveo. Das heißt, wo im Endeffekt... Du kannst sagen, Tech-enabled Marketing-Services, also im Endeffekt, du gibst dein Objekt dahin und die kümmern sich darum, dass es ausgebucht wird, aber alles vor Ort machst du selber. Also Full-Service und so weiter.

[23:07] Und dann gibt es aber auch wiederum, wenn du jetzt weiterdenkst, wir hatten ja gesagt, 50 Prozent der Ferienhausbesitzer machen die Sachen selber. Die anderen geben es an eine Agentur oder einen Verwalter. So, jetzt hast du diese Agentur und Verwalter. Die brauchen natürlich auch wieder Software. Wenn die groß genug sind, bauen die das alles selber. Da gibt es überregionale 30.000, 40.000 Inventar. Da lohnt es sich natürlich, die Software selber zu bauen. Aber wenn du halt kleiner bist, das geht runter von ein paar Tausend bis auf 50 oder noch weniger Objekte, brauchst du auch wieder Software. Da haben wir dann zum Beispiel auch ein Software-Offering, vor allen Dingen in Deutschland an der Ostsee-Nordsee-Küste SECRA, die halt für Agenturen zum Beispiel halt diese Software zur Verfügung stellen. Und im Endeffekt versuchen wir halt entweder Sachen zu bauen aus dem, was wir im Marktplatz anbieten können oder Sachen, die wir im Marktplatz nicht haben, dazu zu kaufen und die beiden Themen natürlich zu kombinieren. Ja, so und dadurch hast du dann am Ende drei, vier Lösungen auf der oder drei, vier, fünf Lösungen auf der Pro-Seite und diese eine große Lösung für den Endkunden auf der Marktplatzseite.

[24:07] Im Endeffekt habt ihr also quasi ein bisschen aus dem B2B, würde ich jetzt Land and Expand sagen. Das heißt, ihr habt irgendwie natürlich den Marktplatz gebaut, habt dadurch eine Marke aufgebaut, dass ich als Konsument zu euch komme, aber auch als Partner sage, ich möchte bei HomeToGogelistet sein. Und dann habt ihr überlegt, warte mal, jetzt haben wir irgendwie x Partner, also das sind ja 15 Millionen Listings, das sind ja nicht 15 Millionen Partner, das sind ja ein paar, die ein paar mehr haben, also ein paar mehr Listings haben. Aber ihr habt den Trust bei diesen Leuten und die haben Prozesse, die man gegebenenfalls noch verbessern kann. Habt euch dann überlegt, hey, guck mal jetzt, warum sollten wir nicht denen einfach noch ein anderes Angebot schaffen? Weil wir haben den Zugang zu denen ja eh schon. Und wenn die uns vertrauen und das Gefühl haben, hey, damit können sie ihre eigenen Sachen besser machen, dann können wir parallel eigentlich eine neue Business Unit bauen, weil wir quasi die Vorarbeit gemacht haben, diese Relationship mit den Partnern schon aufzubauen. Genau. Und gleichzeitig kriegst du natürlich auch am Ende, hast du A, diese Relationship mit den Partnern schon vorher, Aber du bekommst natürlich auch teilweise dann wieder durch diese auf der B2B-Seite Relationship auch wieder Kunden in den Marktplatz hinein. Also die dann sagen, ich habe vorher gar nicht auf HomeToGogelistet, vielleicht ist HomeToGo-Listen ja auch ganz spannend. Also am Ende befruchtet sich das gegenseitig, aber natürlich zieht vor allen Dingen die Marktplatz-Brand auch Leute, die halt irgendwie sagen, ich brauche eine Lösung, die vielleicht nicht nur auf diesem Marktplatz mir hilft. Was würdest du sagen, ich meine, es gibt nicht so viele erfolgreiche Marketplace-Plays aus Deutschland heraus. Es gibt ein paar.

[25:34] Aber was macht eine erfolgreiche Marktplatzdynamik aus? Begonnen bei Henne-Ei-Problemen am Anfang, so bis hin zu, ihr steht heute da und habt x an sowohl Listings als auch Kunden, die euch besuchen, plus dann eben auch Booking-Volumen. Warum habt ihr das geschafft zu skalieren und seid nicht irgendwann daran gescheitert, entweder Angebot zu schaffen oder Nachfrage zu schaffen? Das ist eine gute Frage.

[25:58] Ich glaube, es hat natürlich ein paar Einflussfaktoren, die da sicherlich zusammengespielt haben. Und ich glaube, vieles auch, du kannst manche Sachen planen, aber vieles einfach auch Timing am Ende. Also Timing im Sinne von, und das ist nicht was, was du halt immer 100 Prozent planen kannst, sondern da muss auch ein bisschen was zusammenkommen. Ich glaube, was für uns relativ klar war und du sprachst es an, du hast im Endeffekt auf einem Marktplatz immer Supply and Demand, also im Endeffekt Nachfrage und Angebot und du musst beides irgendwie parallel aufbauen, damit es funktioniert. Aber natürlich als allererstes brauchst du ganz, ganz, ganz, ganz am Anfang brauchst du ein bisschen Inventar, sonst kannst du keine richtige Nachfrage machen. Und ich glaube, da hat uns sicherlich auch geholfen, a, dass natürlich mein Mitgründer Nils auf der einen Seite schon mal vorher Ferienhaus gemacht hat, also ein Gefühl hatte natürlich auch für, was sind die wichtigen Supplier, die man auf jeden Fall haben muss. Ja, gleichzeitig aber auch die Tatsache, dass wir natürlich am Anfang gesagt haben, okay, wir machen es nicht kompliziert, weil das Metamodell ist am Ende auch technisch ja erstmal ein einfacheres Modell. Also zu deiner Frage, wie viele Mitarbeiter braucht man? Für ein Metamodell braucht man sicherlich weniger Mitarbeiter als für einen Marktplatz. Warum? Na, weil du im Metamodell hast du ja nicht so eine tiefe Integration. Du ziehst die Preise ran, Transaktionen, Payment.

[27:14] Viel vom Customer Support passiert am Ende ja beim Kunden, also bei deinem Kunden in dem Sinne, dem du halt den Traffic schickst, wo dann die Reisenden konvertieren. Also jetzt zum Beispiel bei einem Booking oder so ähnlich. Also da hast du natürlich eine andere Basis der Komplexität. Das hilft dir aber erstmal natürlich einfacher, auch ein größeres Menge an Inventar zu sammeln, weil die Integrationen selber technisch nicht so aufwendig sind. Das heißt, die Ressourcen, um Partner onzuboarden, sind relativ gesehen geringer, als wenn du heute jemanden voll buchbar machst, dann noch Payment hast, dann im besten Fall natürlich noch irgendwie die ganzen APIs, um nach einer Buchung auch noch die Buchung zu modifizieren, zu stornieren. Das sind ja alles immer Sachen, die dann hinten ablaufen müssen, die normalerweise im System des Partners stattgefunden hätten. Und das hat natürlich geholfen. Im Endeffekt diese Idee, okay, wir gehen erst in Meta. Ist eine, und die Wertschöpfung ist eigentlich, die wir bieten dem Kunden, ist dieser Überblick und Preisvergleich im ersten Moment und das reicht schon, um eine Wertschöpfung zu haben und damit auf die Nachfrage, ja, nicht nur die Nachfrage, die du kaufst, zu kompetieren, sondern natürlich auch Wiederholer zu haben, weil die verstehen, okay, da ist ein Mehrwert dabei, weil die sind relativ schnell, haben die das größte Angebot weltweit gehabt von Ferienhäusern und Ferienwohnungen, haben wir heute auch noch, also wir sind Die Plattform mit dem größten Angebot an Ferienhäusern und Fernwohnungen. Und das hilft dir natürlich in so einem Supply-Demand-Thema, das erstmal anzuschieben.

[28:32] Und dann war es sicherlich auch so, und deswegen sage ich auch Timing, dass natürlich durch, wenn man sich das anguckt, als wir Room2Go gestartet haben, hat man gesehen, dass im Endeffekt Ferienhaus, aber auch Alternative Accommodation, also alternative Unterkünfte ist ja in Deutschland so ein bisschen ein schwieriges Wort, aber natürlich bedingt auch durch Modelle wie Airbnb.

[28:51] Was waren, was schneller gewachsen ist im gesamten Markt Travel, Also war innerhalb von Travel, auch innerhalb von Unterkünften, der schnellste wachsende Markt. Und dann kam natürlich mit Corona, wo erstmal ein Einschnitt in alles, was Travel anbelangt hat, natürlich war, kam am Ende natürlich eine Akzelerierung nochmal von dem Thema. Weil du bist natürlich nicht zuerst zurück ins Hotel, wo du mit irgendwie dreißig Leuten am Buffet stehst oder sowas, sondern hast versucht, was zu machen, wo du halt vielleicht eher wie zu Hause separiert bist von anderen Menschen. Und das ist natürlich klar, dass ein Ferienhaus eine ganz andere Thematik hat. Dadurch sind viele Leute, die vielleicht vorher mal gesagt haben, ich bin eigentlich eher der Hoteltyp, haben zum ersten Mal ein Ferienhaus getestet und damit ist es wirklich, wir haben das damals immer so gesagt, wir gehen davon aus, dass das Ferienhaus da mainstream wird. Und das ist einfach dadurch auch passiert. Dadurch heißt es natürlich, wenn so ein genereller Demand reinkommt, ist es dann natürlich schön, wenn du eh schon einen Flywheel hast oder ein Schwungrad, was schön läuft und dann nochmal so ein zusätzlicher Demand-Accelerator reinkommt. Das heißt, am Ende, genau wie du gesagt hast, das ist ein Henne-Ei-Problem, aber wenn beide Seiten auch irgendwie funktionieren, dann kommst du auch irgendwann in eine Schwungraddynamik rein. Und wahrscheinlich haben wir auch nicht so schlecht exekutiert. Aber auf den Themen, weil es gab natürlich viele andere, die dasselbe probiert haben wie wir und die auf dem Weg gescheitert sind. Aber ich glaube, das ist sicherlich eine Kombination, wie wir das gemacht haben, aber wo sehr viele Sachen natürlich zusammenkommen. Was war bei eurem Modell die größere Herausforderung?

[30:16] Angebotsseite oder Nachfrage? Es kommt immer darauf an. Ich glaube, ganz am Anfang war es erstmal Angebotsseite. Wenn du keine Nachfrage hast, musst du natürlich erstmal Leute fragen, warum soll ich dir einen Zugang zu unserem Inventar geben, wenn ich bei euch auf die Webseite oder wenn ich in irgendwelche Tools reingucke, die es damals ja auch schon so ein bisschen gab. Warum? Also musst du irgendwie ja Überzeugungsarbeit leisten, warum die jetzt den Aufwand machen sollen, dir ihr Inventar zu geben und irgendwie einen neuen Partner anzulegen und Vertragsverhandlungen zu machen und so weiter. Und dann über die Zeit ist natürlich Nachfrage etwas, aber auch eher der Nachfrage-Mix.

[30:48] Also im Endeffekt zu schauen, okay, wie kriege ich es eigentlich hin, dass ich Kunden nicht jedes Jahr wieder neu einkaufen muss. Ich meine, als wir angefangen haben, natürlich war fast unser gesamter Channel-Mix, wenn du so sagen willst, im Wesentlichen dominiert, weil es am einfachsten, am nächsten an der Transaktion ist, im Wesentlichen Paid-Marketing und im Wesentlichen SEM, also AdWords etc. Dominiert. Ja, heute ist es anders. Also heute haben wir mehr als 50 Prozent von unserem Traffic, der im Wesentlichen organisch ist. Ja, aber natürlich auch, weil Leute halt gelernt haben, ist toll oder kennen die Brand oder nutzen die App, wie so ein super Bookmark auf dem Telefon und so weiter. Aber deswegen ist das immer so ein Thema. Und du hast natürlich auch verschiedene Horizonte. Also wenn du zum Beispiel natürlich, also wir steuern Marketing immer sehr über so einen ROI-Gedanken. Und das heißt, ich kann natürlich einen ROI einstellen hoch oder weiter unten, je nachdem, wie ich jetzt wachsen will versus profitabel sein will. Das ist im Endeffekt dementsprechend auch dann immer die Frage, wie zum Beispiel auf der Nachfrageseite agierend ist. Also wenn du unendlich Geld hast, kannst du auch unendlich Nachfrage theoretisch generieren. Ich meine, wenn du zu sehr auf ROI optimierst in der frühen Phase zum Beispiel und Hardcore-Performance machst, dann baust du natürlich nicht so viel Brand. Dann bist du ein Portal, wo ich draufkomme, weil ich sehe zum Beispiel, ah ja, stimmt, das Fanhaus gefällt mir, da klicke ich jetzt drauf. Sei es, weil ich irgendwas suche oder sei es, weil ich dann irgendwann kam ja auf Facebook und Instagram und dann konnte ich da Werbung schalten als Marke und das wurde größer. Und was war der Mix für euch? Also du hast ihn gerade leicht angesprochen, aber...

[32:14] Wie war das Verhältnis Performance zu Markenaufbau und wie verändert sich das über Zeit? Ja, ich glaube, wir haben auch alles Mögliche immer mal probiert. Ich glaube, das ist auch wichtig. Und wir haben auch mal einen anderen Ansatz gehabt. Ich glaube, wofür wir auch bekannt sind, ist, dass wir das mal gehört haben. Da kam irgendjemand von einem Investment, was ich habe, kam zu mir und meinte, die Agentur hat bei uns gepitcht für SEO und hat gesagt, wir können für euch SEO machen, wie HomeToGodas macht. Das war so eine ganz nette, wenn du quasi als Goldstandard genannt wirst. Wir haben glaube ich sehr früh erkannt, auch damals, dass wir gewusst, gar nicht erkannt, sondern gewusst, was der Wert eigentlich auch in SEO sein kann. Und das ist natürlich, SEO ist verbunden auch viel mit Marke am Ende.

[32:57] Und deswegen haben wir zum Beispiel früh dann Leute irgendwie verrückt erklärt, haben gesagt, wir haben relativ früh zu einem gewissen Grad TV-Werbung gemacht. Ja, und da haben wir immer so HomeToGo Kroatien, also so klassische Ferienhaus, HomeToGo Italien, HomeToGo Ostsee und so weiter.

[33:12] Und das immer mit so einem Suchschlitz verbunden, weil wir den Leuten beibringen wollten, dass sie halt bei Google eingeben HomeToGo mit halt einer Destination, sodass Google halt wiederum lernt, dass HomeToGoja offensichtlich für diese Ferienhausregionen steht und so weiter. Und damit natürlich auf eine Relevanz zu steigern. Wir haben relativ früh angefangen, so im Endeffekt, was wir damals gelernt haben, Data Journalism zu betreiben. Also wir haben den ganzen Daten, die wir haben, aufgrund der Nachfrage und so weiter, Datensets gebaut, die wir dann der Presse angeboten haben, wo wir gesagt haben, pass auf, hier, wir können euch, und dann kriegst du halt dadurch natürlich Links oder Backlinks, aber in der Art und Weise, wie sie genau richtig sind, weil sie im Kontext sind von Ferienhaus und Google das dann im Zweifel auch versteht. Und ich glaube, das ist ein Teil, wir haben nie sozusagen nur auf klassisches Brand aufbauen im Endeffekt optimiert, weil das kannst du eigentlich auch nur machen, wenn du halt irgendwie ein brutales Marketingbudget hast. Aber wir haben es da, ich würde mal sagen, A, performance-seitig, da sind wir sehr gut. Ja, und wir haben es auch auf der anderen organischen Seite sehr uns darauf konzentriert, mit einem smarten Ansatz halt diese Sachen zu machen, womit dann Brand und andere Themen natürlich in gewissem Grad mitkommen. Haben wir die Größe der Brands mit HomeToGowie Airbnb? Nein, ja, sicherlich nicht global, ja, aber in Deutschland zum Beispiel, wenn der klassische Ferienhauskunde, der kennt HomeToGound Casamundo, also unsere Hauptbrands in Deutschland schon. Und wenn man sich das dann anguckt, ich meine, du hast gesagt.

[34:36] Okay, für euch war eine wichtige KPI, auf die ihr optimiert habt und gucken musstet, ist halt auch trotzdem die Wiederkehrrate. Also dass ich, wenn ich irgendwie mal mit euch ein Ferienhaus gebucht habe, dass ich das dann halt bei meiner nächsten Reise auch wieder mache im besten Fall. Was würdest du sagen, was waren so die größten Erkenntnisse bei, wie binde ich einen Kunden wirklich an mich? Vor allem, wenn ich ja so einen Mix aus Performance und Brand mache und ich muss ja irgendwie trotzdem dafür sorgen, dass er wiederkommt. Ja, ich glaube, es kommt dazu, dass im Ferienhausbereich, also es sind ein paar Themen, die da zusammenkommen. Manchmal fragen ja Leute irgendwie, was ist eigentlich bei euch anders als bei Airbnb? So, und neben der Tatsache, die wir eingangs besprochen hatten, dass wir, glaube ich, von der Business-Seite ganz anders unterwegs sind, weil wir auf der einen Seite HomeToGound HomeToGoPro, also Sachen außerhalb des Marktplatzes haben, ist für den Kunden, also jetzt auch für den Reisenden gesehen, kommen wir aus einer Ecke. Airbnb kommt ja ursprünglich mal aus der City. Ja, wir sind eigentlich das klassische Ferienhaus. Ja, also das heißt an der Ostsee, an der Nordsee, in den Bergen zum Skifahren, aber vor allen Dingen für den großen Sommerurlaub, also irgendwo am Strand oder See oder ähnliches. Und dadurch bedingt, dass wir gerade diesen klassischen großen Sommerurlaub als einer unserer Hauptthemen bespielen, hast du natürlich auch einen Wiederkehrer-Pattern, was länger dauert. Also ich glaube, das ist schon mal einmal das Besondere bei uns, weil die klassische Retention dauert halt einfach länger. Es ist ja nicht wie bei Zalando, heute kaufst du dir Schuhe, morgen T-Shirt und was weiß ich.

[36:04] Oder auch sicherlich nicht wie bei Airbnb, wo die Leute dann mal drei Tage in die eine Stadt fahren und drei Tage in die andere.

[36:09] Und ich glaube, das ist sicherlich eine spezielle Herausforderung für uns gewesen und die haben wir natürlich darüber gelöst, A, oder versuchen sie zu lösen, wie auch immer man das bezeichnen will. Die glauben, wir machen es ganz erfolgreich, weil die Wiederkehrer stärker, die Umsätze, die von Wiederkehrern kommen, stärker wachsen als unsere gesamten Umsätze. Aber daran kann man sehr schön erkennen am Ende, dass wir auch während.

[36:27] Ich kann dich jetzt nicht animieren, nachdem du gerade vielleicht auf Mallorca warst, zwei Wochen nach Kroatien zu fahren, weil das einfach faktisch wahrscheinlich nicht möglich ist. Aber ich kann natürlich irgendwie versuchen, wenn du uns natürlich dein IBO gegeben hast, ja und schon mal bei uns gebucht hast und etc., dann weiß ich ja so ein bisschen, was deine Vorlieben sind. Ich weiß, dass andere Leute, die was Ähnliches gebucht haben, was die interessiert sind, kann natürlich auch über die Zeit lernen, über CRM zum Beispiel, sind das Angebote, die dich interessieren? Guckst du da rein? Ist das dann was, wo du dann vielleicht nächstes Jahr uns zumindest in der Consideration auch hast als Marke? Und da kannst du natürlich mit Bestandskunden auch viel mit anderen Sachen noch spielen. Also gucken, ob du den Gutschein schickst. Immer dieses Erinnern, gerade in dem Zeitpunkt, also was wir zum Beispiel auch uns natürlich merken, ist letztlich, wann du letztes Mal gebucht hast. Weil wir davon ausgehen, dass es ähnlich sein wird nächstes Mal. Und da kannst du an vielen Ecken arbeiten, aber wir haben natürlich intern, Ja, das ist, glaube ich, auch wichtig. Da haben wir klare Zielsetzungen halt auch für, wie groß können wir die Retention und wie können wir vor allen Dingen, das war natürlich auch, als wir umgestellt haben von einem Metamodell, wo du ja im Endeffekt Retention auch schwer messbar ist, weil die Buchung ja immer bei wem anders stattfindet, musst du das auch kulturell in deine Firma natürlich reinbringen.

[37:40] Wir nennen das bei uns, heißt das immer so Revenue per User. Ja, und den gucken wir uns an nach sieben Tagen, nach 30 Tagen, nach 60, 180, 360, 540. Also wirklich im Endeffekt so Customer Lifetime Value über den Umsatz, der halt reinkommt, so ein bisschen auch zu approximieren und zu wissen, okay, was für.

[37:59] Da sind wir mittlerweile relativ gut geworden, was für Sachen, die ich heute mache, was haben die für einen Short-Term-Impact oder was haben die auch für einen Long-Term-Impact? Und dann hast du natürlich immer diese Balance da. Also was ist was, was mir heute Geld bringt versus was, wo ich glaube, dass es mir langfristig mehr Geld bringt. Wie groß war ja das CRM-Team? Ich glaube, es hat sich schon, man hört schon raus, dass das wahrscheinlich ein relevanter Faktor ist für euch, um die Reaktivierung und wirklich zu überlegen, wie gestalten wir die Customer Journey am Ende. Ja, also im Endeffekt Retention ist ja nicht nur ein CRM, also für uns nicht nur ein CRM-Ziel. Also im Endeffekt, wir haben ein CRM-Team, genau, das sind wahrscheinlich so um die zehn Leute, inklusive Engineers. Und da zählt aber natürlich viel mehr rein, weil die bekommen natürlich viel mehr Themen von anderen Seiten mit. Also sei es jetzt zum Beispiel die Vorschläge von Objekten, die interessant für dich sein können. Was wir zum Beispiel auch machen, ist, wenn du bei uns jetzt einen Account hast und eingewilligt hast, dass wir dich bespielen dürfen und du warst bei uns auf der Seite, kommen wir auf dieses, hey, du hast dir das angeguckt, das andere könnte interessant sein. Also so ein bisschen, was du auch von Pinterest kennst und so weiter. Und da profitiert dieses Team natürlich auch aus den Vorschlägen, was zum Beispiel Similar oder ähnliche Objekte sind, die unser generelles Produktteam im Produkt baut, um zum Beispiel Ranking oder andere Themen zu machen. Das sind ja alles immer Sachen, die ineinandergreifen. Weil ich bin der festen Überzeugung, dass eine ganz, ganz wichtige Sache ist bei diesen Themen, auch wie Retention oder auch überhaupt bei Marketing.

[39:23] Marketing macht im Endeffekt ja ein Versprechen. Wenn du das aber auf der Webseite nicht auflöst, Dann ist dein Marketing ineffizient, aber hilft dir auch nicht unbedingt dabei, Wiederkäufer zu bekommen. Und das ist ein ganz, ganz klares Ziel von uns, dass einmal dieses End-to-End funktioniert, also das Versprechen, dass ich das auflöse auf der Webseite. Aber gleichzeitig haben auch die Produktteams und auch die, ich sag mal, Marketingteams, die vorne sind, also Paid Marketing und so weiter, nicht nur das Ziel, irgendwie mit dem ersten Visit irgendwie Geld zu machen, sondern wir gucken schon sehr genau auch zum Beispiel an, wenn wir im Paid Marketing auch App-Marketing machen, machen oder sowas.

[40:00] Umso stickier die Kunden sind, umso eher gucken wir natürlich auch auf die Länge, der letztlich das ja, wie der Customer Lifetime Value zurückkommt beziehungsweise wie schnell wir das Geld wieder reinbekommen. Aber deswegen ist es nicht nur das CRM-Team, was an diesem Thema arbeitet, sondern sehr viele Teams, die damit involviert sind, beziehungsweise das CRM-Team hat den Benefit im Endeffekt von den anderen. Wie alignst du mehrere Teams auf dieses eine Ziel? Ich meine, es ist ja trotzdem Aufwand, wenn der Marketer sagt, warte mal, meine Conversion könnte höher sein und ich könnte viel stärker auf den ersten Sale optimieren. Wie kriegst du das hin, dass die mehreren Teams das Gefühl haben, hey, es macht viel mehr Sinn, das ganzheitlich zu betrachten. Du musst ja schon trotzdem bis zu einem gewissen Grad edukativ arbeiten und die Leute dann irgendwie zusammenbringen, dass sie merken, ah, warte mal, das ist viel besser für die Firma, als wenn ich jetzt nur selber versuche, für mich persönlich zu optimieren. Genau, also ich glaube, A, es ist gemeinsame Ziele, also dass man mehrere Teams das gleiche Ziel haben. Das ist insofern das Einfachste, weil sonst hast du natürlich, auch wenn ich großer Fan davon bin, dass natürlich jemand möglichst abgekapselt für ein Ziel verantwortlich ist, aber trotzdem, wenn du das gleiche Ziel den Leuten gibst, heißt das, dass sie in die richtige Richtung arbeiten. Und das Zweite ist im Endeffekt, wir haben so ein Thema, also ich finde es immer schwierig, wenn Leute sagen, sie sind data-driven.

[41:18] Wir sagen das eher, wir sind data-informed, weil data-driven die Gefahr hat, dass du zu sehr an Daten glaubst, vielleicht auch mit einem Confirmation-Bias, ist, weil du es einfach in den Daten siehst, aber vielleicht sind die Daten falsch aufgesetzt. Du hinterfragst vielleicht nicht genug. Du musst auf der einen Seite immer diese Balance wahren zwischen du solltest auf jeden Fall auf Daten gucken, aber du musst gleichzeitig auch dich immer fragen, sind die Daten denn richtig oder widerspricht eigentlich das, was ich in den Daten sehe, dem Common Sense oder vielleicht auch Bauchgefühl. Weil Bauchgefühl ist am Ende ja auch nichts anderes als Erfahrungen, die du über die Jahre gesammelt hast und so biologisches AB-Testing. Da sind wir auch schon dabei. Am Ende kannst du eigentlich fast alles testen, wenn du es halt richtig aufsetzt. Jetzt hast du natürlich das Problem, dass wenn du dein angesprochenes Thema, und das ist, glaube ich, ein Standardproblem, was du in jeder Firma hast, ist im Endeffekt diese Balance.

[42:03] Also wie kann ich denn, ich kann ja schlecht testen, ob jemand in fünf Jahren dann wirklich mehr verdient hat. Also musst du dir irgendwelche Approximierungswerte dafür nehmen und so weiter, die sich vielleicht in der Vergangenheit als richtig herausgestellt haben. Also wir haben zum Beispiel diese Werte, wo wir schauen, wo wir uns angucken, wie verhalten sich die Kurven der Kunden, also die wir lange Zeit beobachtet haben. Und kannst du das eigentlich schon, nach welcher Zeit kannst du das zum Beispiel schon sagen, dass es sehr wahrscheinlich ist, dass sie später in die Richtung laufen. Und dann kannst du diese Muster wiederum nehmen und anwenden, wenn du zum Beispiel mal Betas machst und sagen, okay, das sieht jetzt so aus, wir wissen aus der Vergangenheit, dass es im Zweifel dann in die Richtung laufen wird. Und du musst es aber dann natürlich später, soweit du das halt machen kannst, halt auch nochmal validieren. Aber zum gewissen Grad musst du in manchen Themen natürlich auch Conviction haben, weil du halt sagst, okay, wir glauben jetzt daran, dass sich das wirklich so bewahrheiten wird, obwohl ich es vielleicht erst in ein, zwei Jahren dann sehe. Und das ist natürlich immer eine Balance, die du irgendwo fahren musst. Das heißt, wie fängst du von dem, was du heute weißt, an für das nächste und übernächste Jahr Strategie zu entwickeln und dann auch zu sagen, daraus leite ich diese Ziele ab?

[43:05] Das ist eine sehr schöne Frage, weil ich persönlich bin der festen Überzeugung, du kannst ganz viele Themen auch für eine Firma und aber auch strategische Ideen oder strategische Visionen, wie man es im Englischen ja so schön sagt, daran entwickeln. Du solltest immer eine Idee haben, wo was hinführen kann. Also wenn wir uns zum Beispiel angucken, was ist unsere Strategie, dann haben wir sicherlich ein langfristiges Ziel. Ja, aber ich will es jetzt nicht ausdetailliert haben. Warum will ich das nicht ausdetailliert haben? Weil du am Ende sonst in die Gefahr läufst, dass du dich ein bisschen in deinen Plan verliebst. So an die Scheinensicherheit des Planes, weil ich habe ja alles perfekt ausgearbeitet und darauf auch zu viel Zeit verlierst, ohne eigentlich den Kontakt zur realen Außenwelt zu haben. Was heißt das? Das ist ein bisschen wie in der Produktentwicklung. Wenn du ein Produkt baust, solltest du eigentlich immer gucken, du kannst gerne einen Moonshot haben, aber im Endeffekt musst du eigentlich immer so Roofshots machen, um zu gucken, bin ich denn auf dem richtigen Weg. Und natürlich musst du irgendwie, um Teams zu motivieren, ihnen sagen, okay, pass auf, da wollen wir vielleicht irgendeinen Duck, da kann das mal hingehen. Aber jetzt lass erstmal testen, den ersten Step dahin. Okay, und dann siehst du, ist das vielleicht eine blöde Idee.

[44:11] Ist die Idee vielleicht sogar noch besser, als ich dachte? Oder müssen wir irgendwas anpassen? Und dann bewegst du dich ja so langsam in die Richtung. Und dann bist du vielleicht, nachher landest du auf deinem Mond oder vielleicht auf einem anderen Mond oder auf einem Stern. Oder du sagst halt frühzeitig, nee, ist nix. Aber es ist halt sehr, sehr wichtig, dass man so iterativ vorgeht und sich in die Richtung halt entwickelt. Aber man sollte schon eine Idee haben, wo kann das hinführen, wenn es mal erfolgreich ist. Weil wenn du das nicht hast, dann verfolgst du vielleicht auch Ideen, die gar keine, also die vom Outcome, falls sie erfolgreich sind, vielleicht gar nicht groß genug sind. Also du musst schon eine Idee haben, dass das einen Impact haben kann. Und ich glaube, so entwickeln wir natürlich auch Strategie und auf der anderen Seite sage ich immer, auch wenn wir, also wir haben bei HomeToGo, haben wir im Endeffekt einen OKR-Prozess, den wir vor uns angepasst haben. Den nennen wir OMKI, aber also nicht Object Key Results, sondern Object Metric.

[45:03] Explizit und Key Initiatives. Könnte ich eine Stunde darüber reden, warum wir das so machen, haben wir uns auch hiniteriert, also auch solche Sachen bin ich der Überzeugung, man sollte sich da immer iterieren und auf die eigenen Geflogenheiten anpassen.

[45:15] Aber was mir dort extrem wichtig ist, ist, dass wenn wir diese drei, also wir machen das in drei Monatsschritten, also Quartalsplanung, dass das immer nur ein Timestamp ist. Wenn ich heute drauf gucke, ist das das Beste, was ich weiß. Aber wenn ich morgen eine neue Information habe, bitte lauf nicht deinem Ziel drei Monate hinterher, weil vielleicht hast du ja eine bessere Initiative gefunden, die zum Beispiel deine Metrik bewegen kann. Nur weil du jetzt aufgeschrieben hast am Anfang des Quartals, ich möchte gerne das und das und das und das machen, dann optimierst du falsch. Also das ist halt extrem wichtig, dass man das in die Organisation reinbekommt, dass es nicht darum geht, Checkmarks zu machen, sondern am Ende, wir haben so ein Leadership Principle, wir haben mehrere Leadership Principles, und eins ist Bias for Results. Am Ende ist mir total egal, wie du zum Ergebnis gekommen bist. Das Wichtigste ist, dass das Ergebnis passt. Und das ist, glaube ich, das, was für alle diese Themen am Ende stimmt. Das sind alles immer nur Tools, um eigentlich voranzukommen und im Endeffekt die Company größer, schneller zu entwickeln. Immer effizienter zu machen. Jetzt seid ihr, wie du gesagt hast, irgendwie 800 Leute und du kannst nicht mit jedem Einzelnen reden und jedem Einzelnen erklären, wie du darüber nachdenkst und allen wirklich ausführlich erklären.

[46:24] Dass sie auch wirklich in dem Moment, wo sie neue Info haben, das dann auch dementsprechend für sich umdrehen können und sagen, hey, das war zwar mein Objective oder meine Key Initiative, aber ich glaube, dass die Key Initiative besser ist. Ich ersetze das jetzt einfach. Wie kriegst du das hin, dass eine ganze Organisation am Ende auch wirklich das verinnerlicht und das Gefühl hat, so hey, das eine ist, habe ich mal gehört und das andere ist, neue Info, stimmt, cool, bessere Initiative.

[46:48] Ich switche das jetzt, ich bastel daran. Was glaubst du ist das beste rhetorische Element? Wiederholung. Ja, genau. So bescheuert es klingt, aber es ist am Ende wirklich so. Wir versuchen, diese Art und Weise, die Denkweise bei unserem Vorgehen möglichst oft, also simpel und oft auch den Leuten zu wiederholen und zu erklären, wie das funktioniert.

[47:13] Bis es zu den Ohren raushängt. Aber das hilft auf der einen Seite schon. Also wenn du nicht alle paar Wochen wieder dir was Neues überlegst, wie du im Endeffekt planst und so weiter, sondern schon klar machst. Und wie gesagt, wir sind da ja auch, haben uns da auch hinterheriert. Ich sehe das auch ähnlich für Organisationsentwicklung. Also ähnlich bei Organisationsentwicklung, wenn du zum Beispiel ein neues Tool oder einen neuen Prozess und was weiß ich einführen willst oder eine neue Struktur, gehen wir auch immer so vor und sagen, guck mal, das ist wie ein Produkt. Das ist jetzt eine neue Idee. Und weil ja Change oft auch dazu führt, dass Leute Angst haben oder erstmal vielleicht Gegenwehr haben, sagen wir, nee, wir probieren das jetzt einfach mal aus. Und wenn du einen besseren Vorschlag hast, super. Und wenn das auch nicht funktioniert, schmeißen wir das vielleicht auch wieder weg. Also am Ende ist es ja auch da, kannst du auch Organisation und Struktur ja auch iterativ immer weiterentwickeln. Hört auch nie auf, weil die Organisation ist ja dynamisch. Also genau wie Kultur immer weiter wächst, wächst ja auch so eine Organisation immer weiter, wird größer, wird vielleicht an bestimmten Ecken kleiner.

[48:12] Du kriegst gerade bei der MA, du kriegst Neufirmen. Also das ist ja nie fertig. Und deswegen musst du ja immer daran auch arbeiten. Aber jetzt zum Beispiel bei unserem Prozess, um diese Omkis zu machen, wie wir sie nennen, hast du natürlich einen Prozess, der mittlerweile einstudiert ist, wo wir auch immer wieder Wert darauf legen, wie wir das machen. Und ich mache zum Beispiel alle paar Monate für alle Neustarter immer so ein, kann man sagen, Intro-Talk. Also persönlich auch, dass nicht irgendwie ein Video aufgenommen ist von mir.

[48:42] Und alle Leute, die auch bei uns arbeiten, sagen mir immer, ihr könnt da immer wieder daran teilnehmen. Also wenn du jetzt seit zwei Jahren bei Room2Go bist und hast an dem Intro-Talk nicht mehr, da ändert sich ja auch was. Ich erzähle ja nicht mehr genau dasselbe wie vor fünf Jahren. Nimm daran teil und schau dir das an. Auch dort machen wir das Teil dessen. Ja, also ich versuche überall immer diese Themen mit reinzubringen, um halt im Endeffekt möglichst viele Wiederholungen zu haben. Ähnlich wie bei der Fahrschule wurde einem damals ja beigebracht, irgendwie sich viermal umzudrehen, bevor man abbiegt, damit man es am Ende zumindest ein- oder zweimal macht. Ja, so und das ist am Ende so ein bisschen die Idee. Läuft das immer alles so, wie man sich das vorstellt? Natürlich nicht. Und ist das immer ein ongoing Prozess, das immer wieder auch zu forcieren?

[49:22] Klar. Jetzt bist du am Ende Gründer und Unternehmer und hast, also täglich irgendwie siehst du, was in der Firma läuft, was nicht läuft und hast dann Ideen, was man ändern kann, was man testen kann. Und jetzt hast du aber gerade gesagt, naja, ich kann die ja nicht alle verwirren, ich kann nicht dauernd irgendwie neue Sachen da rein pushen. Mit wem sprichst du über neue Gedanken? Wie strukturierst du neue Ideen? Und wann entscheidest du, ey, das ist jetzt was, das geben wir wirklich in die Firma rein und das ist was, das sollte ich vielleicht erstmal nicht kommunizieren, weil sonst weiß keiner mehr, wo oben und unten ist. Ich glaube, das ist natürlich für einen Gründer immer eine super Frage, weil natürlich hat man dauernd irgendwelche Ideen und hat irgendwelche Ideen, was man irgendwo besser machen könnte und so weiter. Ich glaube, es gibt verschiedene Arten von Ideen. Es gibt ja ganz neue Sachen. So, und da ist sicherlich ein Thema, das ist auch was, was in so einem Lärmprozess über die Zeit ist. Wenn du noch eine kleine Firma bist, wo alle Leute vielleicht in einem Raum sitzen, wirken dann vielleicht auch neue Ideen nicht so, die kommen aus dem Nichts rein, weil die Leute vorher schon mal was mitbekommen. Ich glaube, da war es auch für mich, aber auch für meine Mitgründer ein Lernprozess auch, im Endeffekt zu sagen, okay, neue Ideen, da müssen wir auch mal gucken, dass wir die nicht unreif zu früh irgendwo droppen, nicht, dass irgendjemand sich aufgefordert fühlt, das sofort in die Hand zu nehmen. Bei einer neuen Idee, wir unterteilen das intern immer so ein Now, Next, Later.

[50:38] Und wenn du das ungefiltert einfach so, hey, ich habe eine neue Idee, denk vielleicht, der Gründer will das jetzt machen, dann lassen wir das jetzt sofort machen. Aber es ist vielleicht eher was für Next oder vielleicht auch für wirklich Later. Und ich glaube, das ist sicherlich was, wo wir, also ich vor allen Dingen mit meinen Mitgründern damals und heute mit meinem Einzelgründer, aber auch mit dem Vorstand natürlich vorher erstmal vielleicht auch darüber reden, wenn wir halt Grundideen haben, irgendetwas zu machen, bevor du das jetzt im Detail mit den Leuten, die vielleicht auf anderen operativen Themen tätig sind, gleich reinbringst. Ich habe aber zudem einen Chief of Staff, wir haben Founders Associates, wo wir im Endeffekt auch Leute haben, die wir auf so Themen losschicken können, ohne die Organisation jetzt vielleicht schon von vornherein zu verwirren. Dann gibt es andere Themen.

[51:22] Und das ist mal das Angesprochene, was ich vorhin meinte. Du hast ja vielleicht eine Idee, weil wenn wir planen mit diesem Objective Metric Key Initiative, heißt es ja, okay, du hast ein Objective, ja, zum Beispiel irgendwie Retention hochzutreiben, da hast du eine Metrik, daran wirst du es messen und dann hast du Initiativen. Das sind ja diese Key Initiatives, wie du das machen kannst. Und jetzt kann es ja sein, muss ja nicht ich sein, kann ja auch wer anders sein. Und das ist mir ja auch so wichtig, dass jemand sagt, okay, gestern, als wir diese kienische Tests aufgeschrieben haben oder vor drei Wochen, waren das die besten Ideen, um diese Metrik zu treiben.

[51:55] Jetzt habe ich aber heute, weil ich irgendwas gelesen habe, weil ich irgendwas bei wem anders gesehen habe, weil mir unter der Dusche eine Idee gekommen ist, keine Ahnung. Ich habe in Daten geguckt. Es gibt ja tausend Möglichkeiten, wie du auf neue Ideen kommen kannst. Habe ich eine bessere Idee, wie ich das machen kann? Und dann sollte man natürlich genau diesen Dialog führen. Guck mal, ist das nicht eine Idee zum Beispiel, die deine Metrik eigentlich schneller voranbringt, als vielleicht die Ideen, die du im Moment da drin hast? Oder wie würdest du die einsortieren? Und dann kannst du das natürlich auch sehr gut in eine Struktur übernehmen, die das schon hat. Aber das setzt halt voraus, das ist das, wo wir eben gerade drüber gesprochen haben, dass der Wille da ist und auch im Endeffekt diese Kultur da ist, dass es total okay ist, in einem Drei-Monats-Plan nicht alle deine Initiativen zu checkmarken, sondern immer zu gucken, was ist die Initiative, die am besten meine Metrik treibt. Und deswegen, wenn du was hast, was du da einsortieren kannst, umso besser. Wie weit hast du so eine Initiative, die du mit jemandem, der operativ dafür verantwortlich ist, selber reflektiert, bevor du dich entschieden hast, mit dem ins Gespräch zu gehen? Ja, das hängt komplett, also das ist glaube ich, da kommt jetzt so eine Juristenantwort, du musst ja auch mal eine Juristenantwort, kommt drauf an. Also es kommt halt wirklich auf die Idee an und woher die halt kommt.

[53:04] Beispiel, wenn du was siehst, was irgendwie ein Wettbewerber zum Beispiel macht oder so und sagst, ich sehe das jetzt ein halbes Jahr lang, die haben das nicht nur mal eben getestet, sondern die machen das immer noch, sollten wir das vielleicht auch mal testen, warum haben wir das selber noch nicht getestet?

[53:19] Dann hättest du es aber vielleicht auch schon früher als Idee vielleicht mal einbringen sollen. Das ist also der Proofpoint relativ klar. Oder du siehst was in den Daten. Zum Beispiel, was ich immer einen spannenden Punkt finde, kommt so ein bisschen aus der Produktentwicklung. Weil sehr viele Sachen sind bei mir immer so mit der Produktentwicklung verbunden. Aber wenn du zum Beispiel, du probierst ja in der Produktentwicklung ziemlich viele Sachen auf. Und wenn du dann was findest, was funktioniert, ist einer der größten Fehler, die Leute oft begehen, dann zunächst zum Beispiel, wenn du diese Initiativen hast, zunächst in die Initiative zu gehen. Weil ich habe die ja gemacht. Aber eigentlich musst du ja sagen, okay, wow, diese Initiative hat was gebracht. Wie wahrscheinlich ist es denn, dass ich jetzt ausgerechnet mit meiner ersten Lösung schon das Optimum gefunden habe? Was ich aber gefunden habe, ist ein Hebel, der was bewegt. Das ist ja auch schon mal was wert. Und es kann natürlich sein, dass du schon die optimale Lösung im ersten Versuch getroffen hast, aber vielleicht gibt es da noch eine bessere Variante. Irgendwann nähert sich der Gewinn da auch null an, den du da hast. Aber am Ende ist das so ein bisschen, deswegen sage ich, es kommt halt darauf an, was ist die neue Information. Also die neue Information kann sein, etwas hat funktioniert oder auch zum Beispiel etwas hat nicht funktioniert. Also du kannst ja auch Initiativen haben. Dann sagst du irgendwie zum Beispiel, die erste Initiative hat nicht funktioniert. Damit weiß ich aber schon, dass drei eigentlich auch nicht funktionieren kann.

[54:34] Wäre ich jetzt eigentlich blöd, wenn ich das nochmal testen würde oder nochmal versuchen würde, weil ich eigentlich schon mehr gelernt habe. Und je nachdem, wie verfestigt halt diese Themen sind, ist dann auch die, ich würde mal sagen, die vehementste Diskussion auf dem Thema vielleicht. Aber am Ende dort ist auch immer wieder diese Abwägung Daten versus gesunder Menschenverstand, Erfahrung in dem Thema. Und manchmal hast du natürlich auch Conviction-Themen.

[55:00] Deswegen kommt es wirklich darauf an. Aber bei manchen Themen sind halt einfach war klar und manche muss da vielleicht ein bisschen länger drüber nachdenken. Alles, worüber wir gerade gesprochen haben, ist ja so ein bisschen sich da bei Verantwortung als CEO bewusst zu werden, wenn ich eine große Organisation führe. Also es muss natürlich auch schon früher eigentlich beginnen, aber es ist so diese Transformation von Gründer. Wir treiben in einem kleinen Team alles gemeinsam und jeder ist für alles verantwortlich hin zu okay, warte mal, die Organisation wächst. Schwupp sind wir irgendwie 800 Leute und haben irgendwie doch ein paar mehr Leute da drin. Da muss ich ein bisschen mehr drüber nachdenken, wie steuern wir was? Was geben wir in welchen Teil der Organisation? Wo versuchen wir, kein Chaos zu produzieren, sage ich jetzt mal. Ja, das ist aber nichts Schlimmes. Da komme ich gleich zu.

[55:42] Nicht zwangsweise. Und dementsprechend die Frage, was sind so die größten Lerneffekte für dich gewesen und auch so die größte Transformation von so kleiner Organisation? Ich bin Gründer hin zu, okay, ich werde gerade CEO einer großen Organisation. Ich muss auf jeden Fall ein paar Dinge anders machen. Ich glaube, das hätte ich eingangs gesagt, so ein paar Sachen, die ich bei Rocket sicherlich gesehen habe, da hatte ich schon ganz gute Learnings und dachte, wie gesagt, das kann man einfacher oder besser machen. Bei anderen Sachen habe ich gedacht, das ist einfach, das besser zu machen und war es vielleicht dann doch nicht. Und du wachst dann vielleicht aber auch irgendwann erst auf. Weil das ist ja nicht so, dass im Nachhinein ist das relativ einfach. Weil dann denkst du halt so, naja, der Tipping-Point war vielleicht bei 50 Leuten, da bei 100. Aber das stellst du ja meistens erst im Nachhinein fest, dass gewisse Sachen einfach plötzlich nicht mehr funktionieren. Weil wenn Sachen gut funktionieren, also wenn ich jetzt zum Beispiel in ein junges Unternehmen investiere, dann fragen die mich natürlich auch oft diese Fragen. Du hast ja irgendwie von, mir hat mal jemand gesagt, du hast das Founder-Game durchgespielt, weil du irgendwie gegründet hast und dann seid ihr jetzt an die Börse gegangen. Da habe ich gesagt, nee, das ist für mich jetzt so, vielleicht das erste Level oder das erste Spiel, jetzt bin ich in der Fortsetzung. Ja, der nächste Level ist jetzt halt, weil der Börsengang für mich jetzt nicht irgendwie so, oh, jetzt habe ich es geschafft, jetzt ist es mir egal, sondern ganz anders. Das ermöglicht uns halt, andere Sachen zu machen. Aber die Frage bekomme ich natürlich immer wieder und das Gefährlichste, was ich halt...

[56:56] Auf der einen Seite ist es gefährlich, zu lange an vorhandenen Sachen festzuhalten, aber genauso gefährlich ist, dass dir irgendwelche Leute reinquatschen. Muss man halt auch sagen und sagen, du brauchst jetzt unbedingt mit 30 Leuten schon einen OKR-Prozess oder irgend so was. Oder zu denken, du musst das so machen wie Google. Wie das niedergeschrieben ist, macht das Google garantiert auch nicht, wenn du mit den Google-Leuten sprichst. Und zweitens, das Wichtigste bei allen Sachen, die du halt irgendwie für Organisationsentwicklung machst, ist immer, wie ich das immer sehe, du kannst dir halt Ideen holen, wie das bei irgendwem funktioniert.

[57:26] Aber du musst immer gucken, dass du deine eigene Version am Ende davon baust, die am besten funktioniert und nicht versuchen, deine Organisation jetzt auf irgendwas hinzuprügeln. Aber deswegen ist aus meiner Sicht sicherlich, wenn du jetzt zum Beispiel einen Patrick nimmst vor zehn Jahren, nicht nur, dass ich älter aussehe, sondern sicherlich hoffe ich, dass ich innerlich, also was die Sachen sind, auch gereift bin. Das ist sicherlich auch so. Für mich selber ist das ja gar nicht so wahrnehmbar. Das ist ja wie, wenn du vorm Spiegel stehst und nicht merkst, dass du eigentlich älter wirst, aber dann guckst du dir ein Bild von vor zehn Jahren an und denkst, na, vielleicht doch. Ja, so, ich glaube, das ist dasselbe mit der Entwicklung. Das ist ja so graduell. Das ist ja nicht so irgendwie, heute sind wir irgendwie fünf und morgen sind wir 800 oder so, sondern das ist ja ziemlich graduell. Und deswegen passieren viele von diesen Dingen natürlich auch graduell. Und ich bin weit davon entfernt zu behaupten, dass wir da alles perfekt gemacht haben und so weiter. Aber das Wichtige ist halt dieser Wille, sich immer weiterzuentwickeln und auch immer zu schauen, okay, was können wir denn besser machen, wo können wir vielleicht auch wieder was zurück, also wir haben zum Beispiel, also diese Sache, dass ich meine, dass man teilweise Sachen vielleicht auch sich dann aufquatschen lässt, vielleicht auch von externen Beratern oder wie auch immer. Wir haben da auch viele Sachen dann auch mal ausprobiert und auch wieder zurückgebaut.

[58:37] Das ist halt auch wichtig, nur weil man halt sagt, okay, das ist vielleicht doch nicht für uns das Richtige, sondern es ist dann vielleicht, also Prozess ist ja nur dafür wichtig, wenn du halt wirklich Sachen machen willst, die akkurat komplett funktionieren müssen. Wenn du zum Beispiel im Produkt zu sehr prozessorientiert arbeitest, dann hast du so eine Scheinsicherheit, aber iterierst eigentlich nicht schnell genug. Und deswegen...

[58:58] Gibt es da viele Themen, die wir sicherlich heute ganz anders machen, aber auch Themen, die wir zwischenzeitlich vielleicht auch mal komplizierter gemacht haben und heute wieder weiter vereinfacht haben, weil wir einfach gemerkt haben, das wäre zwar schön, wenn man das so machen würde, also auch so mit Performance Reviews zum Beispiel, aber am Ende, wenn die Leute nicht die Zeit haben, das in Anführungsstrichen perfekt zu machen, ist das Ergebnis eigentlich schlechter, als wenn du einen leaneren Prozess führst, der dann aber qualitativ hochwertiger ist. Das sind ja auch alles so Learnings, die über die Zeit kommen. Und für mich selber, ich bin schon der Überzeugung, also du hast ja gefragt, wie mache ich das heute? Ich persönlich bin schon sehr, sehr, sehr davon überzeugt, dass es für, wir haben das auch in unseren Leadership Principles verankert, das ist natürlich auch wahrscheinlich eine Gründer-Gen-Thematik. Ja, aber ich bin der Überzeugung, dass du halt nur gut sein kannst und auch für deine Mitarbeiter nur gut sein kannst, wenn du in der Lage bist, in die Details reinzugehen. Und das heißt nicht Micromanagement. Also ich finde es immer ganz schwierig, wenn Leute mir sagen, also niemand würde ja von sich selber behaupten, er ist Micromanager, weil das ja negativ sowieso konnotiert ist.

[1:00:03] Und es gibt dabei genug Leute, die sagen, ja, ich lasse meinen Leuten kompletten Freiraum. Und ich mag eigentlich beides nicht. Das andere sagt, Leute, ich bin super in den Details und da musst du so ein bisschen schauen. Was halt wichtig ist für mich ist, manchmal so Situational Leadership oder wie auch immer, aber ich sehe das immer wie so eine Matrix. Du hast Personen und du hast Themen. Und eine Person kann innerhalb von so einer Matrix von Thema Person einen sehr weiten Frame haben, weil sie der Experte dafür ist zum Beispiel und das schon lange macht. Aber in einem anderen Thema daneben braucht die Person vielleicht einen engeren Frame, also einen engeren Rahmen. Und warum ist das wichtig? Richtig, weil was ich auch gelernt habe, gerade die Manager, die vielleicht sagen, ich lasse meinen Leuten Freiraum, die bekommen oft von ihren Mitarbeitern dann zu hören, ich weiß gar nicht, ob ich es gut gemacht habe oder schlecht, weil ich so viel Freiraum habe, dass ich nicht weiß.

[1:00:51] Wie soll ich denn wachsen? Also wie soll ich besser werden, wenn mir niemand sagt, okay, pass auf, das hast du gut gemacht, das hast du schlecht gemacht und nur so wächst du. Und so wächst auch so ein Rahmen auf so einer Matrix Person Thema. Und ich glaube, das ist ein Element, was für mich extrem wichtig ist generell im Leadership, dass du halt ein Gefühl dafür hast. Und das heißt aber natürlich auch, dass du in der Lage sein musst, du musst so mit den Themen verbunden sein, dass du nicht jeden Kram immer kontrollierst, das ist Micromanagement, aber wenn jemand Hilfe braucht, dass du in der Lage bist, dich schnell in das Thema reinzudenken, weil du noch so nah dran bist, dass du halt nicht sagst, ja, weiß ich nicht, so löse mal selber. Und das ist für mich, glaube ich, ein zentrales Element, im Endeffekt so ein Ways-of-Working-Element, das dir halt hilft, im Endeffekt die richtige Steuerung zu haben. Und wenn das jetzt ordentlich gelebt wird, dann musst du halt gucken, wie baue ich meine Struktur. Wir haben bei Room2Go zum Beispiel eine sehr flache Struktur. Also wir haben wenig Titel mit vielen Leveln, weil ich nichts davon halte, irgendwie so 1 zu 1 Beziehungen zu haben. Also irgendwie ein C-Level mit einem SVP, VP, Head und dann kommt ein breites Team darunter. Das brauchst du meines Erachtens halt nicht. Und das ist, glaube ich, auch einer der Vorteile, wie unsere Organisation funktioniert.

[1:02:07] Also wir sprechen jeden Freitag. Also wir haben bei HomeToGo, kannst du dir so vorstellen, wir haben die Managing Directors, also bei uns der Vorstand im Endeffekt und wir haben die Directors. Wir haben keine VPs oder irgendwas anderes oder so. und wir sprechen in dieser Director-Runde mit ein paar Senior-Heads, die noch Themen haben, die vielleicht nicht vom Director abgedeckt werden, jeden Freitag einmal die gesamte Firma durch. Nicht irgendwie drei Stunden, sondern das ist sehr wir sind in 30 Minuten, weil das 30 Minuten, 45 Minuten in der Regel einmal über alle Sachen, die im Moment so passieren, durch. Und damit erspare ich auch vielen Leuten, dass sie untereinander eins zu eins sprechen oder ich mit allen Leuten eins zu eins sprechen muss.

[1:02:44] Nichtsdestotrotz halte ich sehr viel davon, dass man nicht so in Hierarchien lebt, sondern die Leute, also ich spreche mit, ich sage auch jedem eindeutig bei uns in der Firma, sprich mit irgendjemandem und beachte nicht die Hierarchie. Also wenn, also im Sinne von, du musst jetzt nicht deinen Vorgesetzten in Anführungsstrichen fragen, ob du mit deiner Kollegin sprechen kannst, damit der, die andere Vorgesetzte oder den anderen Vorgesetzten von der Kollegin spricht. Sondern geh einfach hin. Das ist ja unser Vorteil als, als, ja, immer noch, wir sind jetzt zehn Jahre alt, aber immer noch als vermeintlich junges oder flacher organisiertes Unternehmen, dass du halt diese schnellen Wege hast. Ja, und ich glaube, da kannst du das gut machen. Und dann kommt ein weiterer Punkt dazu, weil ich habe es ja gesagt, viele von diesen 800 Mitarbeitern sind ja eigene Organisationen und da hast du natürlich eigene kleine Nukleus oder wie auch immer man es bezeichnen will, also kleine Einheiten, die in sich geschlossen sind, eigene Unternehmen. Und das macht so eine Führung dann teilweise natürlich auch einfacher, weil die haben eine eigene P&L, also eine eigene Bilanz im Endeffekt und da kannst du sehr, sehr schön halt auch wiederum die Verantwortlichkeiten und so weiter richtig zuweisen. Lass uns mal ganz kurz trotzdem auf dieses Management-Meeting eingehen, weil ich würde behaupten, dass in der Firma wie bei euch genug vorgeht, dass ihr auch drei Tage darüber sprechen könnt, was alles passiert. Wie fokussiert ihr euch und sagt, ey, das ist für dieses Meeting, sind das die wichtigen Themen? Weil am Ende, wie viele Leute sind Managing Director, wie viele sind Director? Managing Director, beziehungsweise auf der SE-Ebene, also auf der Vorstandsebene vier und Director so um die 30.

[1:04:14] Weil 34 Leute, wenn jeder auch nur eine Minute reden will, sind wir schon länger. Und das heißt, es kann gar nicht jeder ein Update geben. Es kann gar nicht jeder irgendwo dran teilnehmen. Wie priorisiert ihr, dass ihr sagt, okay, wir sprechen wirklich die ganze Firma durch und alles, was gerade relevant ist? Weil ich bin mir sicher, dass viele gerade zugehört haben und sagen, warte mal, wir haben insgesamt deutlich mehr Kommunikationsaufwand, um das zu lösen. Naja, also ich glaube, natürlich gibt es noch andere Meetings. Das ist ein sehr spezifisches Thema, wie wir seit Anfang eigentlich die Firma führen. Also dieses Freitagsmeeting gab es schon, bevor wir Onkeys gemacht haben. Aber es ist natürlich viel der Arbeit, die jetzt zum Beispiel die längerfristige Planung anbelangt, die findet ja im Rahmen dieser Quartalsplanung statt und auch der Bewertung der Quartale. Wir machen immer so ein Quarterly-Business-Review, wo wir dann am Ende auch sagen, hey, was ist gut gelaufen, was ist schlecht gelaufen, was machen wir nächstes Mal besser und wo brauchen wir Hilfe. Also wir haben zum Beispiel für diese Quartals, kannst du sagen, Ergebnisse haben wir für jeden Bereich und für jede auch Unterfirma. Also Unterfirmen haben wir im Endeffekt, die müssen immer so ein Exec-Summary abliefern. Das ist nur eine Seite, mehr ist nicht erlaubt, wo die Highlights irgendwie aus dem Quartal drinstehen, die Lowlights. Wo sie Hilfe brauchen und dann haben die wichtigsten Metriken, sodass sie immer die gleiche Struktur für alle, sodass man einmal einen Überblick hat und danach kommen dann alle möglichen Details, die sie in ihrer eigenen Struktur, wenn man einen Deep Dive zu Themen haben will, warum was nicht funktioniert hat etc.

[1:05:36] Abbilden können. Und das sind auch Daten, die für alle offen stehen. Das heißt im Endeffekt Beispiel, wenn jemand aus Marketing gerne dieses Quarterly Business Review oder so ein Zwischenupdate im Monat haben will, können die sich das jederzeit angucken. Also das ist, glaube ich, das eine, was schon mal wichtig ist. Und dann unser wöchentliches Meeting ist sehr auf diese, was machen wir eigentlich gerade bezogen. Also im Endeffekt, die Leute erzählen jetzt nicht, wir sprechen jetzt wieder über die Strategie fürs nächste Quartal oder so, sondern das geht wirklich darum, was habt ihr diese Woche gemacht und woran wollt ihr nächste Woche arbeiten. Das ist natürlich immer verbunden. Also unsere Struktur sieht mittlerweile so aus, dass wir dann, haben wir uns auch hinterheriert, auch über die Zeit, auch da. Am Anfang waren es weniger Leute, da konntest du mehrere Sachen, was die Leute nächste Woche machen wollen.

[1:06:23] Da haben die Leute auch drüber erzählt. Heute läuft das Meeting relativ schnell ab, insofern, als wir im Endeffekt sagen, guck mal, was sind irgendwelche wichtigen Themen, die uns aufgefallen sind, die schiefgegangen sind, die eventuell auch auf unsere Quartalsziele oder Strategie Einfluss nehmen, weil wir deswegen vielleicht ein Quartalsziel nicht erreichen und so weiter. Dann sagen wir, hey, was haben wir jetzt schon geschafft? Zum Beispiel frühzeitig ein Quartal ist hier geschafft oder irgendwelche anderen außergewöhnlichen Themen, die wir auch feiern. Da muss man ja auch nicht immer nur kritisch sein, man kann ja auch die positiven Sachen herausheben. Dann so generelle Informationen, irgendwie keine Ahnung, wir machen jetzt, wir haben jetzt dann und dann vielleicht einen Earnings Call als Reminder, weil wir ja public sind. Und dann kommt für jede Abteilung im Endeffekt so ein Überblick, was haben sie diese Woche, was war das Wichtigste für diese Woche, was sie sich letzte Woche vorgenommen haben, haben sie das geschafft und was nehmen sie, ja, nein und wenn ja, wenn nicht, warum und was nehmen sie sich für nächste Woche vor. Und das lassen die Leute aber nicht vortragen, sondern machen das so ein bisschen wie Amazon und sagen halt, jetzt machen wir 15 Minuten silent und jeder geht das Google G-Sheet, jeder guckt sich halt mal an, was sind eigentlich die Themen.

[1:07:33] Wo ich eine Frage zu habe. Und da das ja wöchentlich passiert, ist es natürlich auch so, dass es jetzt nicht irgendwie überraschend ist, dass da immer neue Sachen sind. Aber trotzdem, dass die Leute halt Fragen stellen können und dann werden die in dem Meeting noch schnell beantwortet. Und dann ist das Meeting auch so aufgesetzt, dass wenn sich daraus Probleme ergeben, also das Kernthema von dem Meeting ist ja, dass alle aligned sind und auch wissen, was die anderen machen und nicht jemand irgendwann nachher sagt, das wusste ich gar nicht, dass ihr daran arbeitet. Dann haben wir immer extra so eine Pufferzeit noch nach hinten gesetzt. Also A, falls es länger dauert, aber B, vor allen Dingen, dass nicht jemand sagt, sage, ja, lass mal gucken, wenn wir nächste Woche ein Meeting finden, wo wir alle Zeit haben, um darüber zu sprechen, sondern dann sagen Leute, ja, bleibt mal bitte im Call, ja, oder wir besprechen das schnell beim Mittagessen und dann ist das Thema halt vom Tisch. So, und das funktioniert für uns halt sehr, sehr gut, aber das funktioniert natürlich auch nur, weil es in diese Gesamtheit eingebettet ist, ne. Und jetzt vielleicht noch ein letzter Punkt dazu, wir machen ja diese Quarterlies, aber wir gucken einmal im Jahr auch mit unserer Direktorenrunde.

[1:08:27] Da haben wir ein großes Dokument, ne, wo wir unsere Gesamtstrategie teilen und dann auch besprechen und auch challengen, was das dann heißt fürs nächste Jahr, was so overarching Ziele sind für nächstes Jahr, die dann wiederum in den Quartalen immer überprüft werden auf, okay, was machen wir eigentlich innerhalb dieses Quartals für das Thema. Aber immer mit dieser Grundprämisse, das ist heute unser bestes Knowledge, was wir haben, oder das beste Wissen. Und mit dem Wissen und bestem Gewissen ist das unsere Sichtweise auf die Welt, was das für uns bedeutet. Aber das kann sich, das muss halt immer sich updaten, wenn es neue Informationen gibt. Und ich glaube, das ist dieser Kerngedanke, der dahinter steckt, der auch dann sehr hilft, im Endeffekt, um das andere Thema wieder aufzugreifen, voranzukommen und auch neue Themen in die Organisation zu bringen, ohne dass es gleich auf böse Wiederwehr stößt. Wir halten fest, wir müssen uns irgendwann nochmal zu Omki unterhalten und dann zu dem Gesamt-Business-Planning, wie ihr das durchgeht. Ich habe aber noch einen Punkt, auf den wir zurückkommen müssen und den, glaube ich, auch abschließend gut nutzen können, und zwar, warum Chaos nicht immer problematisch ist.

[1:09:28] Naja, ich glaube, das ist natürlich sehr plakativ. Ich habe mal gesagt, so embrace chaos. Es geht im Wesentlichen eigentlich darum, dass ich oder wir der Überzeugung sind, dass nicht nur weil etwas chaotisch wirkt oder das schlimm ist, dass das halt zwangsläufig dazu führt, dass Chaos ein Problem ist. Und das trifft auf viele Sachen zu. Es trifft auf der einen Seite darauf zu, also als jetzt zum Beispiel Corona war, da war ja auch alles Chaos, aber du kannst das Chaos ja auch, also so nach dem Motto never waste a good crisis, also du kannst es ja immer nutzen, um im Endeffekt zu schauen, was kann man jetzt eigentlich daraus am besten schaffen. Plus, ich glaube auch, was viele Leute als Chaos bezeichnen, ist im Endeffekt, nicht falsch verstehen, aber das ist sozusagen manchmal auch nicht in der Lage zu sein, Komplexität und viele Themen zu abstrahieren. Und du hast halt, die Welt ist halt nicht einfach und es ist auch nicht so, dass du am Ende, wie in der Schule, du kriegst eine Aufgabe und wenn du die richtig machst, kriegst du eine Eins.

[1:10:28] Also es gibt ein paar Sachen, die sind sehr wahrscheinlich, dass wenn du die richtig machst, dass sie dann funktionieren, aber es ist halt nicht immer alles so.

[1:10:34] Vieles ja, wir sprachen jetzt darüber, explorativ. Deswegen ist es auch gut, vielleicht nicht zu wissen, dass wenn ich heute das mache und das kann in fünf Jahren vielleicht dazu führen, dass ich heute schon durchplane, was ist für jedes Jahr genau das Thema, was ich anfassen muss. Weil das ja auch im Endeffekt dann zu Frustration führt, wenn dann vielleicht irgendwas nicht funktioniert. Also deswegen, das ist sehr plakativ gesagt, aber es ist sozusagen nicht schlimm, dass etwas nicht vielleicht alles schon komplett durchdacht ist und so weiter, weil das dich davon abhält, im Endeffekt vielleicht iterativ und explorativ zu arbeiten, was viel, viel wichtiger ist. Und wenn du dir das anguckst bei ganz, ganz vielen Firmen, also auch großen Firmen jetzt wie Amazon, Netflix und so weiter, dann siehst du, wir haben uns ja viel, als wir unsere Lidische Principles gemacht haben, auch viel damit beschäftigt. Und dieses Umgehen mit Unsicherheit, also im Englischen Ambiguity, also so Unsicherheit der Zukunft, was im Endeffekt ja für manche Leute nichts anderes ist als Chaos, ist eins der Themen, die unheimlich, unheimlich wichtig ist für gute Führungskräfte. Ja, weil du musst halt zum Gewissen, du kannst nicht immer alles sicher haben wie in der Schule. Ich kriege die eins, wenn ich die ganzen Aufgaben mache. Und du musst halt, gute Führungskräfte können damit umgehen und gute Führungskräfte machen auch die richtigen, also überhaupt gute Mitarbeiter und nicht nur Führungskräfte, gehen die richtigen Wetten ein, ohne alles vielleicht hundertprozentig zu wissen und hundertprozentig durchgeplant zu haben, weil du dafür eigentlich nie die Zeit hast.

[1:12:02] Klar, wir sind ja keine Ärzte, die eine OP durchführen. Da solltest du natürlich alles hundertprozentig durchgeplant haben und nicht so, ich probiere mal heute den Schnitt und vielleicht könnte der funktionieren. Aber wenn du Produktentwicklung machst, da ist ja ganz viel, was du wieder zurücknehmen kannst. Da musst du nicht erstmal durchplanen, was kann alles passieren, wenn wir das machen, solange es nicht irgendwas kaputt macht, sondern sagst, ich mache einen AB-Test und dann gucken wir halt mal, bevor wir uns jetzt irgendwie drei Wochen darüber diskutieren, ob das vielleicht eine gute Idee ist oder eine schlechte. Und ich glaube, das ist so ein bisschen, deswegen mit dem plakativen Chaos ist gar nicht so schlimm, aber manchmal hilft das Plakative ja auch so ein bisschen Denkmuster aufzureißen. Patrick, ich glaube, das ist ein gutes Schlusswort. Kann jeder mal so ein bisschen drüber nachdenken, der oder die gerade zuhört. Ich verlinke natürlich sowohl HomeToGo als auch dein LinkedIn mal in den Shownotes. Dann kann man sich da nochmal ein bisschen mehr informieren oder bei Rückfragen dir vielleicht ein bisschen auf den Keks gehen. Wir haben schon mal zwei Themen festgelegt, über die wir irgendwann nochmal sprechen müssen. Mal gucken, wann ich dich wieder beanspruchen darf. Aber hat mir sehr viel Spaß gemacht. Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg und freue mich auf die nächsten Male. Vielen, vielen Dank, dass ich da sein durfte und ich komme gerne wieder. Das ist immer schön zu haben.