Inside Personio: 4.000 B2B Neukunden in 1 Jahr – mit VP Sales Personio Oliver Manojlovic | Sales Bakery

[0:00] Vertriebler sind faul. Ich glaube einfach, du musst auch verlieren. Du musst einfach mal auf die Fresse kriegen. Natürlich gibt es Charakteristika, die ein guter Vertriebler mitbringt, aber die sind nicht das, was die Leute glauben. Du überzeugst niemanden. Du eröffnest Perspektiven. Desto schneller du diese negativen Erfahrungen machst, desto schneller wirst du quasi mit diesem Problem fertig. Wenn du keine Aktivität hast, wenn du es nicht probierst, wirst du weniger diese Erfahrungen machen. Also du kannst es so sagen, das Interesse der Firma ist ein glücklicher, langfristig engagierter Kunde. Das ist Punkt eins, weil dann wird die Firma immer genug Geld verdienen. You can win slow, you can win fast and you can also lose fast, but you should never lose slow.

[0:43] Personio zählt zu den fünf wertvollsten Startups, die wir in Deutschland haben, hat nach Celone schätzungsweise den höchsten Annual Recurring Revenue, im SaaS und wir schauen uns heute mal an, wie ist die Vertriebsorganisation aufgebaut. Und wen gibt es da Besseres als den VP-Sales, der von ich glaube 100, 200 Kunden an bis heute die Vertriebsorganisation mit aufgebaut, strukturiert und geführt hat. Oliver Manolowitsch ist heute zu Gast bei Unicorn Bakery. Moderiert wird das Interview von Florian Dostert, Sentinels-Mitgründer und Geschäftsführer. Befindet sich also im Sales-Tag, macht selbst sehr viel Founder-Lat-Sales und hat dementsprechend sehr konkrete Fragen an Olli dabei. Und ich will euch nicht länger auf die Falter spannen. Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch. Viel Spaß mit Olli und Flo zur Personio Vertriebsmaschinerie. Wir haben bisher größtenteils Gründer mit in diesem Format Sales Bakery gehabt und mir war wichtig, als ersten Nicht-Gründer jemanden mitzunehmen, der den Hörenden viel erzählen kann, weil ich glaube.

[1:54] Mit Personio hast du, und deswegen, also die Erwartungshaltung liegt hier oben, du hast mit Personio, glaube ich, ja, du hast so ungefähr bei 500 Kunden angefangen. Du bist, glaube ich, Ostern 2018 ungefähr gejoint. Ich gehe mal davon aus, Recruitment-Prozess, um Weihnachten kurz davor wurdest du angesprochen von der Recruiterin. Das heißt also, das war 2017. Stimmt, das war 2017, Ende 2017, genau. Und in der Phase waren wahrscheinlich auch einfach, also viele der Unternehmen, die wir heute kennen, bei denen wir sagen, abgefahren, was für Riesen-Exits oder ähnliches, die waren halt auch gerade noch im Aufbau. Also deutsche Startup-Szene war einfach nur eine ganz andere als heute. Also Celones ist mir zum Beispiel schon mal untergekommen, aber irgendwie, weiß ich nicht, mit denen habe ich irgendwie keine Berührungspunkte gehabt, es hat mich nicht so hart getrickelt und ja, aber es gab halt, wie gesagt, auch viele andere, die halt entweder noch ganz klein waren oder irgendwie halt auch noch gar nicht da waren.

[2:48] Und naja, ich musste dann dem Recruiter fast ein bisschen hinterherlaufen, damit er endlich einen Termin ausmacht, fand ich irgendwie lustig, so zum Thema, so wie machst du deine Follow-ups und so, ja. Challenger Sales. Ja, weil der hat ja eigentlich nichts, also wie soll ich sagen, also Profil hat ja scheinbar gepasst, also habe ich jetzt nicht verstanden, wieso er das hätte parken sollen. Und ich war aber halt lustigerweise in der Phase halt eben bei New Relic und war jetzt nicht irgendwie richtig auf der Suche, sondern eher, weil ich gerade sechs Monate alte Zwillinge hatte und mich dann mit auseinandergesetzt habe, dass ich dann wahrscheinlich mal irgendwie zwei, drei Monate oder vielleicht auch vier, fünf mal Elternzeit mache. Weil irgendwie jeder Mensch, der Zwillinge kennt, weiß das schon einen Haufen Arbeit. Meine sind irgendwie zehn Wochen zu früh gekommen, das ist noch mehr Arbeit. Und ich wollte einfach mal irgendwie gucken, dass wir in dieser intensiven Phase, die wir da gerade hatten, halt irgendwie ein bisschen Familie priorisiere. So und eigentlich hat das irgendwie alles irgendwie gar nicht gepasst, aber dann haben wir uns halt unterhalten und halt gemerkt, das ist irgendwie doch ziemlich geil und ich habe echt Bock und haben das halt ausgearbeitet. Du hast mir wahrscheinlich zehn Ansatzpunkte gegeben, um aus dieser Story jetzt verschiedene Punkte zu flaggen. Erstmal, was ich spannend finde, ich sehe so ein paar Parallelen.

[4:01] Mein erster richtiger Salesjob war auf dem Markt, Obst und Gemüse verkaufen. Bei dir war es auch ein haptisches Produkt. Ich sehe das bei vielen Sellern, die danach sehr komplexe Produkte verkaufen oder auch, die sich dann einfach weiterentwickeln, dass die erstmal mit etwas sehr Greifbarem anfangen, um sich nicht so sehr mit dem Produkt beschäftigen zu müssen, sondern eher mit dem Prozess, der Interaktion, dem Vertrauensaufbau und der Transaktion. Deswegen vielleicht mal so ins Thema Sales-Kultur, Hiring. Wenn dir jetzt jemand, 23 Jahre alt, Eltern hatten Gastrobetrieb und der hat mit 13 Bier gezapft. Wenn er dir sowas erzählt und jetzt sagt, boah, ich habe echt gar keine Ahnung, Software, kein Plan, aber ich finde das irgendwie ansprechend und ich liebe Verkaufen. In X von 10, wie geeignet ist dieser Mensch dafür, Sales zu tun? Bei einem komplexen Produkt, was verkauft wird, was nicht ein gezapftes Bier ist. Ja, also erstmal bin ich da hart gebiased, weil ich mir denke, geil, einer, der die gleiche Erfahrung gemacht hat, der wird mindestens so gut wie ich.

[4:56] Also die Person muss natürlich durch auch die Schule gehen. Also der würde ich jetzt nicht irgendwie sagen, okay, geil, jetzt kannst du gleich die großen Accounts machen und mach mal einfach. Onboarding kannst du dir sparen, du hast ja schon ein Bier verkauft. Aber wir haben alle möglichen Profile auf der Ebene eingestellt. Also als ich angefangen habe, vielleicht jump ich oder vielleicht spoil ich jetzt auch ein bisschen was. Aber als ich angefangen habe, da habe ich mir anguckt, was zahlen wir unseren EIs? Wir haben damals 70.000 Euro in einem EI gezahlt. Das ist jetzt kein schlechtes Geld. X? Nee, Base 50, 20 Variable. Aber auch damals war das in München nichts, womit du irgendwie reich geworden bist. Und auch damals hast du auch als Seller deutlich mehr verdienen können, wenn du gut warst. Das heißt, wir haben einen Professional, also nicht einen Berufseinsteiger 70 gezahlt, sondern einen Professional.

[5:42] Und wenn jetzt halt jemand mit so einem Profil heute zu mir kommt, der muss natürlich halt auch durch die Schule, SDA, AI und so weiter. Das muss man halt alles lernen, weil all diese Dinge, die dann in diesen verschiedenen Rollen passieren, haben eine gewisse Zweckmäßigkeit. Das ist zwar manchmal für den einen oder anderen irgendwie nicht gleich ersichtlich oder man übersieht gerne oder manche Leute haben auch andere Qualitäten. Also was weiß ich, die sind keine guten SDAs, sind aber exzellente AIs. Die müssen aber trotzdem so ein bisschen durch den Grind. Ja, ist ja auch ein bisschen davon abhängig, was verkaufst du. Und es gibt auch viele SDAs, die sind super als SDAs, die sind aber dann als AI komplett überfordert. Das ist ein anderer Job. Wie erkenne ich das als Person, die sich selbst damit auseinandersetzt? Welche Rolle meine richtige ist und noch viel wichtiger? Wie erkenne ich das als derjenige, der sie heiert? Also wie lange brauchst du, um das zu verstehen? Muss du mit den Menschen arbeiten oder reichen ein paar Fragen mit deinem Erfahrungsschatz? Da gibt es keine Patentantwort. Bei manchen Leuten sieht man es sehr schnell und bei anderen Leuten sieht man es halt nicht sehr schnell. Aber also was mir immer mal wieder so begegnet, ist halt so, dass man für Vertrieb jetzt nicht unbedingt so mega schlau sein muss. Dem würde ich halt einfach entgegnen, wenn du ein komplexes Produkt verkaufst. Die intellektuelle Leistung liegt nicht darin, dass du jetzt irgendwie neue Quantenphysik-Theorien entwickelst, sondern dass du etwas sehr Komplexes sehr vereinfacht vermitteln kannst. Und dafür brauchst du mentale Kapazität, kognitive Leistung.

[7:08] Und wenn jemand halt eben nicht so smart ist, der wird dann halt an einem gewissen Punkt wahrscheinlich halt irgendwie Schwierigkeiten bekommen, diesen Prozess, diese Leistung umzusetzen. Und das ist halt wie in allen Bereichen durchaus ein limitierender Faktor. Der andere limitierende Faktor ist die Bereitschaft, das Notwendige zu tun, weil Leute sich halt auch nicht unbedingt gerne mit unbequemen Dingen auseinandersetzen. Das ist normal. Mein erster Chef hat immer gesagt, gute Verkäufer, Vertriebler sind faul und ich gebe ihm recht, weil das ist die Natur des Menschen. Was heißt das? Das ist sozusagen das, was uns unser Überleben gesichert hat. Wir suchen uns immer den einfachsten Weg. So, wenn wir das nicht tun würden, wären wir ziemlich doof. Das heißt aber nicht, dass man immer den einfachsten Weg gehen kann und dass der einfachste Weg auch einfach in der Umsetzung ist. Okay, aber jetzt auf der Ebene ist es ja jetzt leider nicht jeder da draußen Vertriebler heute. Dann ist doch eigentlich jeder Mensch von Natur aus eher faul. Wenn man dem folgt, dann hat das ja nichts mit dem Vertrieb zu tun oder dem guten Vertriebler. Könnte man jetzt so sozusagen diesen Phrasenspruch, könnte man so, also wie soll ich es ausdrücken, dekonstruieren, das ist durchaus richtig, aber es hängt halt immer ein bisschen davon ab, was du halt tust und in welchen Dingen du bist und deswegen trifft der, glaube ich, im Vertrieb halt besonders zu, weil bestimmte Dinge im Vertrieb halt einfach sehr anstrengend sind.

[8:33] Also wieso machen denn die Leute keinen Vertrieb oder wieso wollen die Leute nicht in den Vertrieb gehen? Die sind dann oft nicht damit komfortabel, in dieser Situation zu sein, etwas zu verkaufen.

[8:45] Von der Entscheidung von jemand anderem abhängig zu sein. Das Ergebnis ihrer Arbeit nicht hundertprozentig kontrollieren zu können. Ständig mit Ablehnung konfrontiert zu sein. Häufig Ablehnung zu bekommen. Weil kein Mensch findet Ablehnung geil. Also ich glaube, ich gehöre zu den Menschen. Ich mag Konflikte, weil ich in Konflikten auch viel Positives sehe, viel Opportunität. Aber heißt das jetzt, ich habe Bock auf Konflikte und ständig Streit und ständig irgendwie Reibung? Nein, natürlich nicht. Also ich brauche auch meinen Teil an Harmonie. Aber wenn wir Dinge zu harmonisch sind und wir alle sozusagen immer nur einer Meinung sind, dann gefällt mir das auch nicht. Verstanden. Ich finde das ganz spannend, mit dir ins Bild des Vertrieblers tiefer reinzugehen, weil du halt so viele verschiedene Erfahrungen damit gemacht hast und vielleicht auch nochmal für den einen oder anderen, der sich noch nicht so viel mit Personie beschäftigt hat. Ich fasse mal zusammen und du korrigier bitte, wenn es komplett daneben ist. Du bist ja reingekommen, als ihr Product-Market-Fit hattet. Ihr hattet auch Series A, das heißt also Fundraising war erstmal durch. Ihr hattet 500 Kunden, davon waren bestimmt 200 richtig happy. Also PMF war da. Ihr hattet Referenzen. Ich glaube, ihr wart auch ein paar Leute schon in Sales. Den Emil zum Beispiel. 6, 7. Den Emil zum Beispiel, das war, glaube ich, einer der ersten. Das war der erste quasi, ja. Der ersten Heier. Den habe ich übrigens im Vorfeld gefragt, welche Sachen nicht funktioniert haben. Und dann hat er mir gesagt, du, das sage ich dir nicht.

[10:11] Fand ich sehr gut. Also sehr loyal. Und dann bist du reingekommen und hast ja sehr, sehr viel professionalisiert. Du hast unfassbar viele Vertriebler eingestellt und dementsprechend auch die Recruitment-Prozess dafür sehr wahrscheinlich mitgesteuert und sehr viele Gespräche geführt. Mhm. Was ist der typische Vertriebler und was macht den eigentlich aus im B2B-Kontext? Wo würdest du sagen, innerhalb von ein paar Minuten merkst du, da hat jemand ein vertriebliches Gen? Bei euch durchläuft man eine klare Schule. Das ist ein klarer Prozess, hast du eben schon gesagt. Auch wenn du bei jemandem mehr kennst, der ist eher AE, macht der erstmal SDA-Aufgaben, damit er diese Rolle kennt. Wie sieht der klassische Vertriebler, der richtig starke Vertriebler eigentlich aus? Bitte antworte nicht mit, it really depends. Also, was sind so typische Dinge, die du gerne siehst? Ja, also ich bin ein großer Unfreund von Blueprints und Best-Practice-Antworten und hier sind die fünf Weisheiten und damit knackst du alle Probleme. Nein, Spaß beiseite. Also, natürlich gibt es Charakteristika, die ein guter Vertriebler mitbringt und wo man sagt, danach guckt man. Aber die sind nicht das, was die Leute, glaube ich, glauben oder vermuten, so im Volksmund, so in diesen Allgemeinweisheiten. Und es gibt immer wieder sehr viele Outlier, die das eigentlich überhaupt nicht verkörpern, aber trotzdem sehr erfolgreich sind.

[11:33] Und ich glaube, der Kern, was die anderen Leute gemeinsam haben, wo es auf der Oberfläche nicht ersichtlich ist, ist A, Authentizität und B, ein ernsthaftes Interesse, gepaart mit einer großen authentischen Neugier, dem Kunden, dem Interessenten zu helfen. Und wenn dann auch noch dazukommt, dass die Leute keine Service-Mentalität haben, dann sind sie gute Vertriebler und keine Customer Success Manager. Was heißt das, eine Service-Mentalität? Also wie äußert sich das im Vertrieb? Ich will jetzt Beispiel, du gehst in irgendein teures Hotel, wo du, keine Ahnung, 1000 Euro die Nacht lässt, gehst zur Rezeption, zum Concierge, was auch immer, dir wird alles angeboten. Also es gibt keine Neins. Aber ein Vertriebler, ein Guter, muss häufig Nein sagen. Und das kannst du nur, wenn du halt einen klaren Blick auf Prioritäten, auf den Fokus hast und deine Mission nicht ist, quasi alle Wünsche des Kunden zu bedienen, sondern ein Problem zu lösen. Würdest du diese Rolle oder diese drei Eigenschaften, und ich mache es jetzt super simpel, du hast gesagt, fünf bist du kein Freund von, wir gehen jetzt auf drei, diese drei Eigenschaften machen einen guten Vertriebler, eine gute Vertrieblerin aus, auch bei den ersten HRs, also waren das die Eigenschaften, die du vorgefunden hast, bei den fünf, sechs, sieben AEs, die die Person jetzt zu dem Zeitpunkt, als du kamst, schon hatte? Also das zieht sich so durch. Das haben nicht alle gehabt, aber wir haben ja über Emil gesprochen. Jetzt machen wir ein bisschen Werbung für Emil.

[12:59] Emil ist ja Wirtschaftsingenieur von seiner Ausbildung her. Wieso ist denn der in Software Sales gegangen? Könntest du jetzt fragen. Der hätte doch auch, keine Ahnung, Raketen bei Isar Aerospace bauen können oder sonst irgendwas. Klar hätte er. Ist aber nicht so richtig irgendwie in das Thema eingestiegen. Aber was Emil halt auch hatte, war halt diese intellektuelle Neugier. Zu sagen, hey, ihr habt ein Problem und ich will eine Lösung für euch finden. Ich habe Bock darauf. Und das authentisch, also auch zu vermitteln, dass er ein Interesse daran hat. Weil das brauchst du halt gerade in der frühen Phase auch, weil wenn du halt, ich sage jetzt mal, Leute reinholst, die halt Hit and Run machen und unabhängig davon, was hinten rauskommt, einfach einen Absatz tätigen wollen, dann hast du ein riesen Turnproblem, weil du wahrscheinlich halt einfach super viele Kunden reinholst mit falschen Erwartungen. Vielleicht sind die sogar super fit, aber wenn du halt mit einer falschen Erwartung in eine Beziehung reingehst, dann wirst du halt schnell enttäuscht. Und so eine Enttäuschung muss man dann auch wieder verarbeiten. Und vielleicht wäre es sogar das Richtige, das dann zu tun, aber Leute sind halt emotional und sagen dann halt, nee, fuck you, you lie to me, ich habe keinen Bock, deswegen mache ich das nicht. Und ich glaube, das hat uns halt, Von Anfang an sehr stark geprägt und ist immer noch so, dass wir halt einfach ein sehr hohes Interesse daran haben und das auch für mich eine der ethischen Komponenten im Vertrieb. Wir wollen das Leben unserer Kunden verbessern. Klappt das immer? Ja, natürlich nicht. Ja, also wir sind ja nicht in irgendeiner Utopie, aber klappt das im überwältigenden Ausmaß? Ja, sonst wären wir nicht da, wo wir sind. Jetzt hättet ihr neun von zehn Chants, sobald es möglich ist. Richtig.

[14:27] Und das ist halt der Punkt. Und es gibt natürlich noch ein paar andere Dinge, die dich dann zum Vertriebler machen. Aber die guten, die brauchen diese Kerneigenschaften. Also du musst natürlich dann auch irgendwie coachable sein. Du musst die richtige Motivation mitbringen, weil harte Dinge zu tun erfordert Motivation. Wenn du, sage ich mal, ich mache es jetzt mal überspitzt, du musst nichts mehr in deinem Leben, weil du finanziell schon ausgesorgt hast. oder jemand muss noch, weil er, keine Ahnung, wie soll ich sagen, die Zukunft seiner Familie davon abhängig sieht. Beide sind vielleicht auf der Ebene identisch, auf allen anderen Dingen. Ich würde meine Karten immer auf die Person setzen, die muss. Das ist eine wunderschöne Antithese zu jemand anderem, der da vor zwei Monaten saß und gesagt hat, hol dir den, ich glaube, er hat gesagt, Silverback Bullet, den Mitte-40-Jährigen, der ein Kontaktbuch voll hat, von Menschen, an die er schon verkauft hat.

[15:24] Der deutlich erfahrener und älter ist als die Gründer. Ich meine, Hanno, Jonas, die waren ja auch irgendwie alle in den 20ern. Es war jetzt nicht so, dass die super viel Erfahrung hatten. Das heißt, die waren selber nicht diejenigen, die dieses super Kontaktbuch hatten und daraus ganz viele Kunden gewonnen haben. Ich habe es so verstanden, dass ihr diesen Menschen nicht hattet. Ich habe früher solche Leute eingestellt, teilweise. Und ich höre auch raus bei dir, dass du sagen würdest, auf den würde ich meine Wette nicht platzieren, weil der würde ja jetzt nicht mit Mitte 40 und 20 Jahren Erfahrung, der muss nicht mehr unbedingt, sondern der kriegt sich und seine Familie schon ernährt, wenn er gut ist, dann hat er genug Commission verdient in der Vergangenheit, um aus dem Gröbsten raus zu sein, jetzt sag ich mal, also ne, Ansatzweise. Warum gehst du da so eine harte Antithese zu dieser These, die ja auch zweifelsohne in vielen Bereichen funktioniert hat, diesen einen Vertriebler zu holen, den du Geld zuwirfst und der erstmal deine ersten drei, vier, fünfhundert Kunden mitbringt? Ja, also es gibt natürlich die Silberrücken mit dem Rolodex und der Erfahrung, die solche Unternehmen verändern können. Aber auch das sind Outlier. Also das heißt, der hat trotzdem eine Motivation, etwas zu tun. Die Motivation muss nicht existenziell sein. Aber wenn der Mensch keine Motivation hätte, das zu tun, dann würde er es nicht machen.

[16:46] Also die Frage ist immer, was steckt als Motiv dahinter? Und wenn kein gutes Motiv da ist, dann wird die Person nichts tun, was schwierig ist. Was ist ein gutes Motiv? Das muss jeder für sich individuell entscheiden.

[16:57] Das wäre jetzt ziemlich vermessen, das zu bewerten. Aber du sagst nur Cash darf es dann in der Situation nicht sein. Ich nehme dir das jetzt einfach vorweg. Also wenn wir es jetzt auf den Vertriebler schicken, dann sage ich, wenn es Cash gar nicht ist, schwierig.

[17:09] Oder halt finanzielle Upside. Oder was halt damit verbunden wird. Weil da steckt natürlich viel drin. Aber es darf nicht alleine sein. Also wenn jemand komplett monetär getrieben ist, es gibt ja diesen schönen Begriff, Coin-Operated Monkey, dann natürlich nicht. Also das ist halt wie mit allen Dingen im Leben. Wenn irgendwie eine Sache bis zur Perversion ausgeprägt ist, dann wird sie meistens ein Problem. Egal, was es ist. Und auf der anderen Seite, das Problem ist bei diesen Silberrücken, wenn ihre Strategie, die sie sozusagen Blueprint-mäßig mitbringen, nicht funktioniert, was macht der dann? Wenn das Rolodex nicht hält, was es verspricht, setzt er sich in den Graben und buddelt tiefer oder geht er? Und ich habe halt zu oft auch das andere Beispiel gesehen, dass die Leute dann halt eben sich nicht in den Graben gesetzt haben und das Notwendige getan haben. Aber Leute, die zum Beispiel halt einfach sich beweisen mussten, noch nicht einen Rolodex hatten und so weiter, die haben halt einfach Gas gegeben. Die haben dann Wege gefunden, die wir vorher nicht kannten. Und das ist eigentlich das Spannende. Also das ist eigentlich das, was mich fasziniert, Weil, ja, also Beispiel, meine Aufgabe war es ja halt eben, outbound bei Personio reinzubringen, weil wir halt viel inbound getrieben waren. So, und jetzt, wie viele Leute kennst du, habe ich mich gefragt, die zehn Jahre Berufserfahrung haben, oder sagen wir fünf bis zehn, drei muss man nicht, die sehr erfolgreich sind und richtig Bock haben.

[18:33] Cold Calling zu machen. Zwei. Es waren nicht viele. Ja, ich hatte zum Beispiel bei New Relic einen sehr guten AI. Also, ich meine, ich bin ja auch nicht irgendwie perfekt gebacken auf die Welt gekommen und ich werde von manchen Leuten manchmal als zu direkt, als zu harsch wahrgenommen. Und dann gehst du halt in so ein QBR, in so ein Deereview und so weiter und ich seziere diese Dinge sehr gerne und das geht halt manchen Leuten zu weit. Die besten Leute nehmen das aber. Und sagen, ja, bitte. Weil alles, was da passiert ist, wir zeigen Lücken auf, sehen, wo Dinge nicht passiert sind, wir sehen, wo Dinge halt noch passieren müssen, damit sie in die richtige Richtung gehen. Und die Leute, die nicht gut sind, fühlen sich davon angegriffen. Warum fühlen die sich angegriffen? Was würdest du sagen, hat das was mit Coachability zu tun? Oder ist das ein Ego-Thema? Was tiefenpsychologisch dahinter steckt, weiß ich nicht. Das ist auch wieder sehr individuell. Aber die Leute haben halt oft, also das ist so dieser klassische, also so ein bisschen, wenn du dir so Sales-Kultur so auch aus der amerikanischen Ecke anschaust, ist ja alles so Alpha.

[19:30] Wir sind die geilen Macher, wir holen die Kohle rein, Rainmaker und so weiter. Das heißt also, da ist durchaus viel Ego drin und ich glaube, also auch wenn viele, ich will ja nicht alle über einen Kamm scheren, aber ich sage, ich überspitze es jetzt mal, ich hoffe, dass mich da niemand von den Leuten dann nicht mehr mag, so diese Oracle-Sales-Kultur, wo es halt nicht darum geht, dass man sich halt irgendwie mit seinen Fehlern auseinandersetzt, besser wird, sondern da geht es halt, Oh nee, nee, das muss alles perfekt sein. Es gibt halt so diese klassische Perspektive, wenn man zum Beispiel Deal Reviews mit VP, CRO, wem auch immer macht. Da geht es nicht darum, den Deal vorne wegzubringen, sondern sich zu rechtfertigen, dass man seinen Job richtig macht.

[20:10] Und viele dieser Leute, mit denen ich auch zusammengearbeitet habe, sind aus solchen Kulturen gekommen. Das heißt, da war so ein Deal Review keine konstruktive Diskussion, um unser Geschäft nach vorne zu bringen, sondern die mussten sicherstellen, dass ihnen nichts angelastet werden kann, damit sie nicht gefeuert werden. Verstanden. Aber das ist nicht mein Blick auf diese Dinge, sondern Pipeline Review, Deal Review und so weiter, die müssen konstruktiv sein. Ich habe zum Beispiel auch am Anfang, als ich bei Personio noch selbst AIs geführt habe, da sind halt AIs zu mir gekommen und dann sind wir durch die Opportunities durchgegangen und dann habe ich ihnen Fragen gestellt und dann haben sie in Salesforce auf die Opportunity geklickt und dann haben wir vorgelesen, was da stand. So, was sagt mir das? Die sind nicht vorbereitet. Und dann habe ich sie weggeschickt und habe gemeint, pass auf, das macht keinen Sinn. Du verschwendest deine und meine Zeit. Wir können gerne morgen einen neuen Termin finden. Da kommst du aber bitte mit Fragen zu deiner Pipeline, wo du Hilfe brauchst. Mit Fragen zu der Pipeline, wo du Hilfe brauchst? Spannend. Ja, klar. Also kein Report? Nein, die Leute müssen Fragen mitbringen, was sie gerade beschäftigt, damit sie ihre Deals weiterentwickeln. Weil lesen kann ich auch. Also sollte ja da stehen. Und selbst wenn nur die Hälfte drin steht, kann ich mir auch durchlesen. Verstanden. Wie sehr passt das zusammen mit dem Recht-Junioren-Profil, was ihr ja auch hirt?

[21:27] Optimal. Passt ganz gut, ne? Ja, also es passt mit jedem Profil zusammen, weil es gibt keinen Vertriebler, der da sitzt und sagt, ich weiß alles. Ich glaube, die gibt es schon. Nein, sie tun das, aber die sind dann halt nicht reflektiert. Nein, ich weiß auch nicht alles. Niemand, kein Gründer, niemand. Irgendjemand, der sagt, ich weiß alles, ich habe alles hundertprozentig im Griff, ich brauche keine. Mein Disagree war auch bezogen auf, ich glaube schon, dass es diejenigen gibt, die hier sitzen und sagen, natürlich, weiß ich alles. Aber das ist nicht so, das ist, also das ist vielleicht auch nochmal eine spannende Frage. Als Founder und als Seller hast du ja unfassbar viel Überzeugungsarbeit zu leisten demgegenüber. Wenn du Code Calls machst, nochmal mehr, weil du eigentlich immer Bitsteller bist erstmal, aber auch in der Deal-Phase. Gerade wenn du ein Produkt verkaufst, wo es auch Alternativen zu gibt und das tun wir, wenn wir ehrlich sind, alle. Es gibt kein Produkt, wo es keine Alternativen gibt. Ist halt kein Monopol.

[22:22] Also ich weiß nicht, effektiv gibt es, glaube ich, heutzutage fast nichts, wo es keine Alternativen gibt. In der Situation. Außer Nvidia, stimmt. Aber auch da kommen langsam. Aber sind wir alle nicht. Also deswegen haben auch alle Hörenden, ich glaube niemand von Nvidia hört diesen Podcast, würde mich sehr freuen, aber ich glaube nicht. Also haben wir alle die gleiche Situation und darin, also mir fällt es auf jeden Fall nicht leicht, darin trotzdem permanent reflektiert zu bleiben, obwohl du eigentlich acht bis zehn Stunden am Tag versuchst, Menschen zu überzeugen. Und in der Phase ist es auch wichtig, häufig einen Kunden zu führen und ihm zu helfen in der Kaufentscheidung und gleichzeitig dann intern deutlich mehr Fragen zu stellen, wie du es ja auch von deinen AEs erwartest oder erwartet hast, wie... Wer hat das gut geschafft bei euch? Welches Persönlichkeitsprofil hat diesen Spagat gut geschafft und wer halt auch gerade überhaupt gar nicht? Klang mir mal, was siehst du da als Spagat? Das verstehe ich noch nicht genau.

[23:23] Schöne Frage. Du überzeugst eigentlich permanent den Kunden oder versuchst ihn zu überzeugen davon, dass die Kaufentscheidung die richtige ist. Zumindest ab dem Punkt, an dem du sagst, du kannst hier, du hast qualifiziert, du hast ein Need und du hast einen Bedarf dahinter. Und ich glaube, gerade im HR ist das häufig gar nicht so leicht, Menschen dann auch zum Kauf zu bringen und zum Abschluss die Entscheidung, dass die getroffen wird. Und in der Phase bist du eher der Leader.

[23:48] Und in einer Perspektive, in der internen Perspektive, bist du eher derjenige, der die Asks formuliert und Fragen mitbringt zur Pipeline. Diesen Spagat, siehst du da keinen Spagat? Dann nehme ich ein bisschen mit in deine Perspektive. Ich glaube, ich erlaube mir jetzt deine Perspektive auf das Thema Vertrieb zu kalibrieren. Bitte. Also, du überzeugst niemanden. Du eröffnest Perspektiven. Und die Leute sind selbst überzeugt oder nicht. Du hilfst nur, diese Perspektive weiter zu verbreiten und andere Leute mitzunehmen. Das ist sozusagen der Idealprozess. Ja, ich gebe dir ein Beispiel. Das, was momentan bei uns ein großes Thema ist, ist, dass Budgets more scrutiny erfahren. CFOs sagen, ah, komm, haben wir auch jetzt ohne geschafft, können wir auch noch ein Jahr ohne machen, gucken uns nächstes Jahr wieder an. So, also auch wir müssen uns mit solchen Themen beschäftigen. Und was ich gerade versuche, bei mir in die Organisation sehr klar reinzubringen, ist, sehr früh zwei Dinge zu tun. A, zu verstehen, was passiert nach der Implementierung oder was ist die Erwartung, dass nach der Implementierung von einer Lösung wie uns besser wird? Und zwar nicht, ja, dann haben wir alle Akten digitalisiert. Ja, ist schön, dass dann alle Akten digitalisiert sind, aber was für einen Vorteil hast du davon? Also wirklich, so handfest.

[25:07] Gibt das Unternehmen weniger Geld aus? Macht es mehr Umsatz? Steigt die Qualität? Geht die Attrition runter? Sind die Mitarbeiter? Also irgendwas Handfestes, was quasi nachvollziehbar für einen Menschen ist, der nichts damit zu tun hat, was danach besser wird. Also der Impact. Ja, aber ich vermeide bewusst solche Anglizismen, weil die Menschen bei uns vor allem, die kaufen, sind wie mittelständische Personalexperten, aber also die können mit solchen Business-Bingo-Geschichten halt nichts anfangen. Und das ist so der Side-Teil, wo ich sage, don't ask for the business impact and the pain and medic shit. Frag in normalem Deutsch, wenn du an deutsche Kunden verkaufst, in England kannst du auch anders machen, was besser wird. Und zwar wirklich mit dieser Naivität dieser Frage.

[25:55] Weil die meisten Leute kommen dann mit ein bisschen was zurück. Die wenigsten haben aber wirklich klare Aussagen dazu. Manchmal wollen sie es uns nicht geben, kann auch sein, weil sie dann denken, wir ziehen sie ab, im Sinne von, dann haben sie keinen Druck mehr zu verhandeln und all so ein Zeug. Aber wenn man wirklich, sage ich mal, versteht, ein Vertrauen aufbaut, so. Und wenn dann halt die Personalerin, der Personaler um die Ecke kommt und sagt, ja, wir wollen halt die Akten digitalisieren. Dann ist meine Empfehlung an den Vertriebler, an die Vertrieblerin, die nächste Frage oder der nächste Talk-Track ist, okay, Frau Müller, ich betreue ja relativ viele Prozesse, wie Ihre, pro Tag, pro Monat, pro Woche, was auch immer. Und wenn ich jetzt mal darüber reflektiere, welche Projekte gut gelaufen sind und welche nicht gut gelaufen sind, dann bin ich jetzt leider hier in der Situation, dass ich mir ziemlich sicher bin, wenn wir mit den Argumenten zu Ihrem Finanzvorstand, kaufmännischen Leiter, CFO gehen, dass der das Ding ablehnen wird. Wir können das jetzt so machen, aber ich wette darauf, der wird das ablehnen. Oder vielleicht sogar zu sagen, unter der Premisse kann ich sie da nicht weiter unterstützen.

[26:55] Wir können jetzt aber auch die Zeit nutzen und tiefer da reingehen, weil es gibt ja Punkte, die werden bei Ihnen besser. Wir müssen die nur sauber ausarbeiten, nachvollziehbar und greifbar für Ihren Vorstand machen. Wollen wir das tun? Okay, dann haben wir hier ein Case. Wenn wir das nicht tun wollen, wir haben ein Trial, wir haben ganz viele Videos, wir haben ganz viel Content, schauen sich das alles in Ruhe an, ich kann Sie aber nicht unterstützen. Und wenn sie aber mitgehen und sagen, ja, das ist ein guter Punkt, danke für den Hinweis, weil die gibt es auch. Es gibt auch Leute, die nehmen das sehr dankend an, weil typischerweise sind das keine professionellen Softwarekäufer wie in einem Konzern, die das zum 48. Mal machen, sondern da sind halt Leute dabei, die sind halt irgendwie 20 Jahre im Unternehmen.

[27:32] Ich möchte jetzt nicht irgendwie so stereotypisch klingen, aber die meisten in dem Bereich sind Frauen und die haben dann halt in so einem Mittelständler halt irgendwie als Rezeptionistin angefangen und dann kam dann der Geschäftsführer und hat gesagt, du Gabi, du kannst doch gut mit Leuten, mach mal jetzt Personal. Das war meistens Entgeltabrechnung. Und mittlerweile haben sie halt auch langsam verstanden, dass es halt nicht nur Entgeltabrechnung ist. Und das ist halt so eine ganz klassische Karriere. Und jetzt ist halt die Gabi halt HR-Leiterin und will eine Software einführen. Hat sie aber halt vorher noch nie gemacht. Also hat sie diese Kompetenz nicht. Und das ist keine Wertung, sondern das ist einfach nur eine reine Beobachtung.

[28:03] Und wir müssen sie dabei richtig unterstützen, damit sie möglichst durchschlagenden Erfolg hat. Weil wir wissen, wenn sie eine Lösung wie unsere einführt oder besonders unsere, dass danach für sie und das Unternehmen sich die Welt verbessert. Für die einen so, für die anderen so, je nachdem, was die Ziele sind. Die einen wachsen stark, brauchen sie halt viel mehr im Bereich Recruiting, Talentmanagement und so weiter. Bei den anderen geht es um Effizienz, die wollen Zeit sparen, die wollen Geld sparen, die wollen kein Papier mehr haben, kostet alles Geld, fehleranfällig, Qualität und so weiter. So, und dann, wenn man diese Basis etabliert hat, darauf aufzubauen und zu sagen, so, lassen Sie uns mal gemeinsam mit Ihrem Fortstand sprechen. Ich kann Ihnen da helfen und nicht, ich lasse jetzt alleine dahin gehen. Und das ist nicht einfach, das ist kein Selbstläufer, das passiert nicht immer, aber das ist das, was man halt aus einer Vertriebsperspektive machen muss. Da geht es nicht um Überzeugung, sondern da geht es um quasi die saubere Ausarbeitung der Problemstellung, der möglichen Lösung und den Ergebnissen und das dann dort zu platzieren, wo es notwendig ist, damit es ermöglicht wird. Bin ich ein bisschen abgewichen? Nee, ich finde es mega, weil du bist VP Sales von einer Organisation mit sehr vielen Mitarbeitenden und ihr habt hunderte Menschen in Sales. Ich weiß die ganz genaue Zahl nicht und ist mir völlig egal, aber wie krass du gerade das Persona-Profil beschrieben hast, zeigt... Glaube ich, wie jeder Zuhörende sich damit beschäftigen sollte. Wer ist meine Gabi Müller?

[29:25] Was ist ihr Werdegang? Was sind die Themen, die sie gut kann, weil sie sich schon lange macht? Was sind die Themen, die sie noch nicht besonders gut kann? Wo ist sie vielleicht auch unsicher? Wo braucht sie Unterstützung? Wo braucht sie aber auch Klarheit? Und zwar, ich habe diese Erfahrung gemacht, dass wir mit diesen Argumenten, die für sie wichtig sind, Frau Müller, am Vorstand nicht deutlich weiterkommen. Wir werden dieses Budget nicht bekommen und aufgrund dessen kann ich sie hier nicht weiter unterstützen.

[29:50] Diese Klarheit ist, glaube ich, in einer anderen Perspektive. Du hast eigentlich, wenn du 90 Grad gedreht, das, was ich vorher versucht habe zu sagen, wahrscheinlich einfach nicht gut rübergebracht. Diese Stärke zu haben, das ist ja eine Form von Klarheit, die ich hier kommuniziere. Ich habe den Eindruck, dass das für viele Seller, und ich nehme mich da gar nicht raus, gerade wenn das funktioniert, es gibt häufig einen Ego-Push. Und das gibt einen Kick. Und gleichzeitig coachable zu bleiben, ist Arbeit, finde ich. Es ist einfach weiterhin da an sich zu arbeiten und nicht diese Erfolge zu reiten, sondern coachable zu bleiben. Da frage ich mich einfach, welche Erfahrungen hast du da mit sehr guten Sellern gemacht, die das hinbekommen? Was tun die vielleicht auch? Keine Ahnung, journalen die? Machen die vorher morgens Sport? Bedanken die sich intern bei dem CS-Manager, der mit in den Deal reingekommen ist? Ja, also nimm mich da mal ein bisschen mit, was willst du da an verschiedenen Profilen? Da gibt es ganz unterschiedliche Profile, aber ich kann es mal in meinem eigenen Werdegang skizzieren, weil ich war auch sicher in dieser Phase. Also mir hat zum Beispiel mein erster Chef irgendwann gesagt, als ich das Unternehmen verlassen habe, habe ich ihn nochmal nach Feedback gefragt und dann hat er gemeint, Olli, du kommst oft arrogant drüber.

[30:57] Und ich habe nicht verstanden, was er meint, weil ich habe mich selbst nicht als arrogant wahrgenommen. Und dann habe ich darüber reflektiert und irgendwann ein paar Jahre später ist er auch verstanden, ich war unsicher und habe das versucht zu überspielen. Weil es gibt so ein paar Phänomene, die sozusagen in so einer professionellen Entwicklung über die Jahre passieren. Also das erste Phänomen, da gibt es einen Begriff für, ich habe hier nicht parat, aber das ist, wenn du vom Unwissenden zum Amateur wirst. Das ist der subjektiv größte Lernsprung, den du wahrscheinlich in deinem professionellen Leben machen wirst, weil du quasi von nichts kommst, in etwas reingehst und glaubst, viel zu verstehen. Und das Problem, was entsteht bei vielen Leuten, ist, dass die subjektiv so eine beeindruckende Erfahrung haben, die aber objektiv ganz, ganz gering ist. Objektiv wirst du in deinem Leben später Sprünge machen, die sind viel, viel größer. Dadurch, dass die aber halt von einem ganz anderen Level, von einer anderen Basis kommen, sind die für dich subjektiv ganz anders.

[31:53] So, und natürlich sind die Menschen durch das, was sie erleben, halt sehr stark geprägt. Das triggert Emotionen, das triggert alles Mögliche und halt eben auch zum Beispiel sowas. Du kommst dann in so einen Confidence Rush. Ich glaube einfach, du musst auch verlieren. Du musst einfach mal auf die Fresse kriegen. Und das wird halt im Idealfall dafür sorgen, dass du anfangst, die richtige Perspektive darauf zu entwickeln, Demut zu bekommen. Und das ist auch ein Grund, wieso ich glaube, dass quasi Cold Calling am Anfang der Karriere super wichtig ist, weil du dort sehr, sehr viel auf die Fresse kriegen wirst. Und desto früher du das machst, desto schneller bist du an dem Punkt, halt eben nicht in dieses Ego-Problem reinzulaufen, sondern immer eine gesunde Portion Demut und Respekt vor dem, was du da tust und mit wem du da hantierst, zu haben. Ich habe zum Beispiel, das war 2006 oder sowas, habe ich biologisches Tierfutter verkauft. Da war Bio noch nicht wirklich so big. Da gab es so ein paar Reformhäuser, die ein bisschen moderner waren. Das war Bio. Und dann habe ich, ich war ja der junge Typ, ich habe mit so einem Silberrücken gearbeitet, einem der guten.

[32:57] Und der hatte so eine Agentur, die halt so Unternehmen, so Marktantritt in Deutschland ermöglicht hat. Und ich war halt so sein Praktik und habe so auf Provisionsbasis so ein Zeug gemacht. Und der hat sich die ganzen stationären Händler vorgenommen und hat gemeint, du machst mal E-Commerce. Du bist ja der Junge, du verstehst ja Internet. Und ich so, okay, mache ich. Und ich habe mich dann erst an so ein paar kleineren abgearbeitet. Und dann irgendwann, da war der Große, Zooplus. Und dann habe ich bei Zooplus angerufen. Und die Person an der Zentrale hat mich wirklich zur Kategorie Managerin durchgestellt. Und ich war so aufgeregt. Und habe ihr dann erklärt, was ich von ihr will. Und die Frau hatte scheinbar einen sehr schlechten Tag. Und hat mich auf einer persönlichen Ebene komplett zusammengefaltet. Die hat mich beleidigt. Und dann, klar, ist nichts passiert. Ich habe aufgelegt, habe auch nie wieder da angerufen.

[33:47] Heute rückblickend würde ich es tun. Noch mal anrufen? Ja, hundertprozentig. Ich hatte ja dann ihren Namen an der Rezeption. Ja, mit der Frau Müller habe ich ja letzte Woche gesprochen. Können Sie mich nochmal durchstellen? Wir wollten nochmal sprechen. Der hatte mich wieder durchgestellt. Frau Müller, letzte Woche ist das Gespräch schiefgelaufen. Sie sind mir da ziemlich an den Karren gefahren. Ich verstehe nicht, wieso. Ich will Ihnen eigentlich nur ein Geschäft hier vorschlagen. Was für ein Problem haben Sie? Ich komme ja nicht zu Ihnen, weil ich Ihnen Geld wegnehmen will, sondern weil ich eine Idee habe, wie wir gemeinsam mehr Geld machen können.

[34:16] Aber natürlich, in der im Alter keine Chance. Was ist in der Zwischenzeit passiert, dass du das heute so angehen würdest? Und Anschlussfrage? Anschlussfrage ist auch solche Gespräche. Also du hast Juniore-Seller in Cold Calls geschickt. Die hatten alle so eine Zu-Plus-Formula. 100 Prozent. Ich hoffe es. Ich wünsche es mir für sie. Wie gehst du als Manager in der Situation vor? Frage ich mich auch gerade bei unseren beiden SDRs. Wenn die so auf die Fresse kriegen, soll ich danach vielleicht die Person anrufen? Oder soll ich die dazu bringen, das selbst zu tun? Also wie würdest du heute zusammennehmen? Ja, ich meine, also wahrscheinlich hätte mich die Frau Müller von Zooplus wieder komplett zusammengefeilt und gesagt, ob ich irgendwas geraucht hätte oder sonst irgendwas. Und wenn ich sie nochmal belästige, dass sie mir einen Anwalt auf eine Halt schickt. Also don't get me wrong. Ja, also nur weil ich jetzt eine fixe Idee hätte, heißt das nicht, dass sie zu Erfolg oder irgendwas Produktivem führt. Aber der Punkt ist, wieder zurück dazu, desto schneller du sozusagen negative Erlebnisse machst, desto schneller reflektierst du dazu, Du verstehst, wieso diese negativen Erlebnisse oder Dinge passieren. Da hast du teilweise Kontrolle darüber, aber auch teilweise hast du da keine Kontrolle darüber. Und das musst du auch verstehen. Und die Dinge, worüber du keine Kontrolle hast, musst du lernen quasi abzulegen.

[35:29] Also wenn jemand halt auf der anderen Seite keinen Bock auf dich hat, dann hat das nichts mit dir zu tun. Weil, keine Ahnung, vielleicht läuft da gerade was schief. Vielleicht hat fünf Minuten vorher die Schule der Kindergarten angerufen, das Kind ist zum 18. Mal krank. Und also jeder Mensch hat sein Paket. Ja, und das ist aber halt der Punkt, das zu verstehen und zu lernen und halt damit umzugehen und das sowohl für sich nicht ständig als wie Ausrede zu nutzen, aber auch dann zu verstehen, wenn Leute halt gerade mit ihrem Paket zu sehr beschäftigt sind, dass das vielleicht nicht der Zeitpunkt ist und man sich einen anderen sucht. Dann möchte ich gerne ein anderes Thema, wo ich mir vorstellen kann, dass das da ein bisschen dran zu knacken war, auch für dich. Vielleicht nur ganz kurz, weil das war ja noch die Frage, wie geht man mit den Zellern um?

[36:18] Ja, stimmt. versprechen. Das war nicht der letzte Deal, den du verloren hast. Es geht da nicht um Schmerz Vermeidung, sondern es geht darum, diesen Schmerz zu umarmen und zu akzeptieren, dass diese Schmerzen da sind und dass diese Dinge da sind und dass sie ganz normal sind. Es gibt kein immer nur gut. Gibt es nicht. Und desto schneller man das versteht, desto besser kann man damit umgehen. Und das muss man den Leuten klar machen. Also nicht den Schmerz wegnehmen, sondern sie darin unterstützen, diesen Schmerz quasi zu verarbeiten. Vielleicht nochmal kurze Anekdote und dann komme ich auf dieses schmerzachte Thema für dich. Kann ich mir vorstellen, let's see. Aber da habe ich mich mit Michael Jäger darüber unterhalten, als wir angefangen haben. Ich habe Pipeline Reviews mit ihm gemacht.

[37:04] Und also er hat sozusagen mir Opportunities abgenommen und hat mir gesagt, okay, alles klar, welche Fragen hast du dazu, über welche Themen sollten wir sprechen und er hat mich bei manchen gefragt so, okay, wann rufst du denn an und holst dir das Nein? Also was ist los? Warum reden wir jetzt da drei Wochen über diesen Deal? Was ist bei dem passiert? Und dann habe ich gesagt, ja, aber kommt noch und ich bleibe da dran und das hat so gut geweibt und Demo lief so gut und bla bla bla und CEO ist schon in CC, ja, aber die meldet sich nicht. So, du bist halt, also das ruft da an und frag, machen wir das jetzt oder machen wir das nicht? Und das fand ich, also dieses hol dir das nein, war eine sehr spannende Perspektive, finde ich, weil du dich dann noch viel mehr mit den Opportunities oder den Calls oder was auch immer, dem nächsten Funnel-Schritt beschäftigen kannst und dem viel mehr Aufmerksamkeit und viel mehr Liebe geben kannst, wenn du da halt früh selektierst. Und jetzt zum Beispiel haben wir gerade eine Conversion von drei von zehn Discovery-Calls, die wir mühsam und teuer produzieren, gehen wir weiter in eine Demo. Sieben von zehn sagen wir nein. Oder der Kunde sagt nein. Oder wir sagen einfach nicht, hell yeah.

[38:07] Und das hilft uns gerade enorm. Welche Perspektive hast du da drauf? Und dann komme ich nochmal zu diesem. Das ist genau die richtige Anstellung dazu. Das ist ja das Gleiche, nur ein bisschen anders formuliert, was ich eben ausgeführt habe, wie man mit den Leuten ins Gespräch gehen soll. Halt klar, den Leuten zu, also du kannst natürlich irgendwie sehr rabiat in das Nein gehen. Ja, und dann hast du vielleicht eine Gelegenheit verpasst, wenn du das aber halt kontextualisierst und den Leuten deine Perspektive vermittelst. Vielen Dank. Und sie dann verstehen, wo es hängt. Und zwar nicht an dir, sondern halt eben an dem Case. Ja, dann passieren zwei Dinge. Sie sagen dann, okay, danke, aber dann haben sie recht, vielleicht lassen wir es. Oder sie sagen, ja, danke, also es können auch mehr Dinge passieren, aber im Idealfall passieren zwei Dinge. Oder sie sagen, ja, sie haben recht, wir müssen da stärker dran, aber dann hast du auch mehr Commitment. Dann hast du eine Validierung vom Deal. Also mega, perfekt. Und wenn die aber auch sagen, ja okay, stimmt eigentlich, haben sie recht, auch perfekt, super, don't waste your time. Also gibt es tausend Sales-Sprüche, die das nochmal zusammenfassen. You can win slow, you can win fast, you can also lose fast, but you should never lose slow. Das Thema Maybe-Land, dass man nicht irgendwo hängt. Verstanden. Also Personio war zwei Jahre alt, 500 Kunden, um die 70 Mitarbeitende, keine Ahnung. Du hast Outbound aufgebaut, du hast rausgefunden, dass Calls für euch deutlich besser funktionieren als alles andere. Ihr habt viel iteriert. Du hast dir früh einen Sales Manager reingeholt, der schon ein bisschen Erfahrung hatte.

[39:36] Für mich klingt das alles ziemlich stark danach, dass du die Revenue Engine gut im Griff hattest, dass du die Hanno und Jonas als CEO und COO gut irgendwie abgenommen hast, sage ich jetzt einfach mal. Wahrscheinlich genau das, was sie sich als Gründer gewünscht haben. Und dann habt ihr ein Jahr, anderthalb Jahre später entschieden, dass ihr ein COO hiert.

[39:55] Wie lief dieser Prozess? Und was war deine Erwartungshaltung? Und was war dann am Ende auch deine Realität? Kannst du uns da ein bisschen mitnehmen? Ja, das ist ein schönes Thema. Jonas damals war übrigens ein Peer. Er war damals VP, nicht COO. Ah. Genau. Aber ich sage das nur so ein bisschen suffisanterweise, weil wir beide uns sehr gut verstehen und uns gegenseitig mit Dingen auch mal Pi sacken. Und damals, ich habe ja nur die Neukunden gemacht und er hat die Bestandskunden gehabt und hat damals schon so gesagt, so nee, nee, also bitte das nicht als Thema aufbringen. Das ist hier geregelt, das bleibt so. Und ich so, okay, alles klar, gut. Also lange Rede, kurzer Sinn. Was war dann mit dem CRO oder der CRO, der Geraldine, die dann kam? Also Hanno hat mich irgendwann zur Seite genommen, hat gemeint, hey Olli, wir werden jetzt auf die Suche nach einem CRO, nach einer CRO gehen und du wirst es nicht. Ich meinte, okay, wieso nicht? Und dann hat er mir das erklärt und dagegen konnte ich auch nicht viel sagen, weil es klare Gründe waren.

[40:52] Natürlich musste ich mal kurz mein Ego checken und sagen, okay, finde ich jetzt gut oder nicht gut? Dann habe ich verstanden, wo ist mein Problem? Und dann haben wir ein paar Mal drüber gesprochen. Ich meinte, pass auf Hanno, ich verstehe deine Gründe. Ich habe aber gewisse Bedingungen, damit das auch für mich funktioniert. Und dann hat er diese Bedingungen sehr ernst genommen, weil ich glaube, für ihn waren die Themen jetzt nicht irgendwie, also da ging es nicht um Bedingungen für mich als Person im Sinne von, hey, aber dann hätte ich gerne noch eine Gehaltserhöhung und ein bisschen mehr Equity, damit ich hier irgendwie die Schnauze halte, sondern ich habe ihm erklärt, ich will, sehr vereinfacht gesagt, niemanden reinholen, der irgendwie sehr politisch unterwegs ist und dann anfängt, irgendwie aus seiner jetzigen Firma Lieutenants mitzubringen. Irgendwie Dinge umzustellen, die eigentlich funktionieren, nur damit die Person eine bessere Machtbasis im Unternehmen hat. Weil natürlich, also so unpolitisch man halt versucht auch zu sein, ist die Möglichkeit, Dinge im Unternehmen umzusetzen, auch damit verbunden, was hat man eigentlich im Unternehmen wirklich für ausführende Möglichkeiten. Also ich kann jetzt sehr esoterisch und idealistisch an das Thema rangehen. Und für uns war halt immer der Ansatz, wir wollten halt nicht politisch werden oder wir sind immer noch da, wir wollen möglichst nicht politisch werden und wollen halt über die besseren Argumenteentscheidungen treffen.

[42:16] Wenn du aber dann halt jemanden reinholst, der sehr politisch ist und dann aber auch sozusagen die Durchsetzungsmöglichkeit seiner politischen Interessen hat, dann wird es halt schwierig, rein argumentativ und inhaltlich weiterzuarbeiten. Und auf sowas hatte ich halt einfach keinen Bock, weil das habe ich halt in den amerikanischen Firmen, wo ich vorher war, oft genug gesehen. Und das war für mich das absolute Albtraum-Szenario. Und ich glaube, wir hatten sehr viel Glück. Geraldine war tatsächlich die erste Person, die wir interviewt haben. Wir haben natürlich noch viel mehr Leute interviewt. Also wir haben ja dann nicht sofort ein Angebot gemacht. Aber sie hat dann am Ende den Zuschlag bekommen und auch unser Angebot angenommen. Das ist ja immer gegenseitig sowas, vor allem auf der Führungsebene. Also es ist ja nicht so, dass dann wir die, Geraldine sich glücklich schätzen konnte, dass wir ihr ein Angebot gemacht haben, sondern wir konnten uns auch glücklich schätzen, dass sie es angenommen hat. Und ja, dann ging es ungefähr ein Jahr später, nachdem wir diese Entscheidung getroffen haben, los. Also zwischen diesem ersten Gespräch mit Hanno und ihrem Start ist ungefähr ein Jahr vergangen. Stark.

[43:15] Danke, dass du da auch so transparent mit bist. Ich glaube, das ist auch sehr hilfreich für jeden Hörenden. Du hast also dieses Thema einen Politiker, der reinkommt und ich mache das jetzt bewusst flapsig. Okay, der eine VP, der hier am Kunden arbeitet, mit dem Bestandskunden, der ist Co-Founder. Alles klar, akzeptiere ich. Aber den VP Sales, hier habe ich jemanden, mit dem habe ich 15 Jahre gearbeitet. Den nehme ich bisher immer mit. Den nehme ich mit. Mit dem Olli kann ich nicht arbeiten. Das war das Setting, mit dem irgendwie ... Ich meine, das wäre jetzt so das eine Extremszenario gewesen. Aber genau solche Szenarien wollte ich halt vermeiden. Nicht, weil ich jetzt Sorgen um meinen Job hatte oder sowas, sondern das hätte ja auch an anderen Stellen halt irgendwie funktionieren können. Ja, weil, also, da hätten 15 andere Dinge noch passieren können in so einer Natur. Ja, und das, und das, davor hatte ich Angst, Sorge. Ja, wir waren an einem Punkt, wo ich das Gefühl hatte, dass wir uns eingegroovt hatten. Ja, wo ich auch irgendwie so angekommen war. Es hat auch für mich ein paar Monate gedauert, weil es war jetzt ja auch nicht so, dass das erste, also das erste Jahr in so einer Zusammenarbeit immer das Risiko reiste. Ja, weil du lernst dich kennen, du stellst Dinge fest, die du vorher nicht vermutet hast. Du lernst Dinge kennen, die du vorher nicht erwartet hast. Also da ist einfach sozusagen die Stabilität der Beziehung halt noch am wackeligsten. Und das ist halt eben dieses Beispiel, wo wir zurück zu dieser Silberrückennummer kommen. Da gibt es auch harte Dinge.

[44:36] Und da entscheidet sich, geht man da jetzt gemeinsam durch oder verabschiedet man sich? Am VP-Sales-Hiring scheitern so unfassbar viele, wenn sie es das erste Mal machen. Und was ich gerne wissen möchte, ist nicht der Hiring-Prozess, weil Seller und VP-Sales können sich selbst unfassbar gut verkaufen. Aber was ist der 100-Tage-Plan? Ich weiß, der ist caseabhängig, aber nach 100 Tagen muss da irgendwas funktionieren, sonst würde, also meine bisherige Erfahrung, muss man sich trennen. So, weil die nächsten 200 Tage, die nächsten 100 Tage, die machen das jetzt nicht viel besser.

[45:08] Was sind da Themen, bei denen du sagst, die sind sinnvoll anzugehen oder? Ja, haben wir gestern auch diskutiert. Okay. Können wir gerne noch mit reinbringen. Sehr geil. Also, ich habe die Frage in den Raum gestellt, als wir in diesem Workshop waren, was sind eure Erwartungen? So, und dann kam eine ganz lange Liste raus. Und ich glaube, ein ganz großes Problem ist, dass die Erwartungen der Gründer nicht klar genug strukturiert sind, nicht klar genug spezifiziert sind und da ganz viel so Hope, Hoffnung.

[45:41] So Magieerwartung drin steckt. Die Person, die kriegt jetzt gleich die Execution hin, die baut mir ein Playbook, die gibt das beste Product-Feedback, die klauselt selbst noch 18 Deals, ohne sie dem Team wegzunehmen. Sie heiert Top-Leute zu unterdurchschnittlichen Marktraten oder Gehältern, um es konkret auszudrücken. Enablement ist super. Also keine Ahnung, die Liste lässt sich sehr weit erweitern. Und so war ungefähr halt auch die Antwort der Gruppe, die da saß. Ja, so. Und das schreit dir halt ins Gesicht. Du hast selbst deinen Job, den du da getan hast, nicht gemacht, den du tun musst, nicht gemacht als Gründer. Und dir zu überlegen, was sind deine Top 3 Probleme, die du gerade hast. Und die musst du ausspezifizieren und dann eben der Person mitgeben und sagen, pass auf, wir haben eine Liste von 5 Dingen. Diese zwei Dinge müssen wir unbedingt in den Griff kriegen. Das dritte Thema ist sehr wichtig. Wir haben aber ein bisschen mehr Spielraum, aber es darf nicht später sein als X.

[46:42] Und wenn du dann die Erwartungen deutlich übertreffen willst, dann haben wir diese beiden Dinge noch. Geil. So. Also du hast diese Prio-Liste wieder in der E, von dem du gesprochen hast, mit den neuen Mitarbeitenden, die er verlangt hat. Die gibst du eigentlich als CEO in der Situation mit und sagst, schau, ich weiß, du kannst diese Probleme lösen, im Zweifel, in unendlich viel Zeit. Aber ich habe mich mit meinem Account beschäftigt und weiß, diese zwei Dinge, die platzen uns halt unterm Arsch weg. Richtig. So, die Sache hier, die ist irgendwie wichtig, aber nicht dringlich nach Eisenhower. Und die anderen beiden habe ich selber noch nicht genau gecheckt, aber guckst du dir schon mal an. Richtig. Warten auf uns. So in der Richtung? So ist es. Die können eigentlich alles von dem sein. Also die können sowohl sein, wir brauchen drei neue AEs, hast du die irgendwie in deinem Netzwerk oder whatever. Also alle von dir genannten Probleme gerade. Es kann auch Produktfeedback sein. Richtig. Kann auch Deals Closen sein. Richtig. Aber nicht alles gleichzeitig. Geht nicht. Wie denn? Ja, voll. Wenn du diese Liste mal runterbrichst und dann guckst du mal und überlegst dir mal, wer kann denn das alles? Wie viele Leute gibt es denn, die das alles in der Geschwindigkeit und Qualität gleichzeitig können? Ich würde sagen, niemand. Ich glaube, der einzige super, super wichtige Punkt ist, dieser Mensch, der muss das halt, der darf bei nichts davon, glaube ich, sagen, boah, nee, kann ich überhaupt nicht. Also so AEs mitbringen, nee, AEs heiern, keine Ahnung. Ja gut. Also das halt, das darf halt nicht, also es darf halt kein allgemeines Thema sein, wo er sagt, Produktfeedback gebe ich nicht oder im Pricing kann ich mich nicht reindenken oder sowas. Gut, aber das ist die falsche Person. That's it. Ja, ja, natürlich. Gibt es aber auch.

[48:09] Viele und die sagen, ich kann VP-Sales. Ja, aber dann sind sie nicht ehrlich zu sich. Zurück zu dem Thema.

[48:17] Also wenn mich jetzt jemand zum Beispiel fragt, was ich alles kann, was ich nicht kann, da gibt es auch relativ klare Antworten. Ich weiß, wo ich gut, wo ich stärker, wo ich weniger gut bin. Aber Hanno hat mir damals gesagt, Olli, du musst dann irgendwann entscheiden, ob wir bei unserem CM bleiben oder was anderes machen. Habe ich das vorher schon gemacht? Nö. Ja, dann setze ich halt damit auseinander und guckst halt, dass du eine Entscheidung triffst. Ist das die perfekte Entscheidung? Ist das die perfekte? Probably not. Bist du aber vielleicht trotzdem der Beste, der das in dem Moment dann fürs Unternehmen tun kann? Probably yes. Weil wie sollten die anderen das denn besser können? Und dann zu sagen, ja komm, dann holen wir irgendeinen Berater rein. Und ich meine, es ist schon ein bisschen Zeit ins Land gegangen seitdem. Ein paar Quartale sind vergangen. Wahrscheinlich das eine oder andere, in dem es mega lief und das eine oder andere, wo man sich hinsetzen musste. Also es scheint funktioniert zu haben. Und sowohl Jonas ist da, als auch du bist da. Aber was ich ganz spannend finde, gerade weil ich hatte mal einen Call mit Jonas und dir zusammen und ich hatte auch den Eindruck, dass ihr sehr gut miteinander vibet. Und das ist ja bei CS, sage ich jetzt einfach mal, Bestandskundenbetreuung und Upselling und Sales nicht immer so, sondern was da auch ganz gerne mal die Mentalität ist. Ja, das Ding ist jetzt durch. Make it work.

[49:26] Und CS stellt fest, oh, wir haben da scheinbar was verkauft.

[49:30] Davon stehen 30 Prozent. 20 Prozent sind in der Product Pipeline. Und 50 Prozent habe ich in meinem Leben noch nicht gehört. How to make it work. Wie funktioniert dieser Staffelstab bei euch? Nicht nur bei euch, sondern vor allem, wie habt ihr es hinbekommen, dass ihr einen guten NAA habt, dass ihr Kunden zum Teil brutal ausbaut, mit denen mitwachst und die nicht gehen. Das hat ja viel damit zu tun, wie ihr diese beiden Verantwortungen ineinander verzahnt habt. Kannst du uns ein bisschen mitnehmen, wie ihr das initial aufgesetzt habt und vor allem, wie das auch heute funktioniert? Also ich glaube, die Grundlage ist, wie gesagt, dieser Blick auf, was man da eigentlich tut. Wenn du jetzt da drauf schaust und sagst, du willst nur schnell irgendwas abverkaufen, dann wirst du in diese Probleme reinlaufen. Wenn du aber halt eben, wie gesagt, mit diesem authentisch neugierigen Blick auf den Kunden zugehst und sagst, du willst dem helfen, Und das überall verankert ist, dann wirst du in diese Probleme nicht reinlaufen, weil dann willst du halt, dann hast du als Gruppel, den Kunden anzulügen, sollte man eh nicht tun, dass man natürlich manchmal vielleicht ein bisschen irgendwie die Roadmap zu positiv ausschmückt oder irgendwas vielleicht auch falsch verstanden wird. Ja, also weißt du, es ist immer so, es ist schnell gesagt, Sales hat overpromised, aber genauso wie Sales Happy Ears hat, haben halt auch manchmal die Kunden Happy Ears, weil sie sagen, sie wollen das Problem jetzt endlich lösen und das hört sich jetzt so an, als könnte es das. Und dann wird halt nicht so genau nachgefragt, wird nicht so genau geguckt. Ist die eine Beule, ja, komm, bei so einem alten Auto ist das normal, ja, ist halt mal eine Beule drin, ist okay. Aber dass das vielleicht Drost ist, haben sie halt nicht geschaut.

[50:57] Also ich will da jetzt gar nicht irgendwie das auf irgendwelche Leute wegschieben, weil alle Leute, wir sind hier unter Professionals, das dürfen wir nicht vergessen. Das sind Kaufleute, wir sind Kaufleute, da hinten die Leute im CS sind Kaufleute oder Techniker oder wie auch immer, das sind alles Profis. Jeder hat hier Verpflichtungen und das muss man verstehen und auf allen Seiten einfordern und ich glaube, dann funktioniert es. Und die Mechanik und die, ich sag jetzt mal, Mechanismen und Tools und Prozesse und Handoverforms und Schlag mich tot, das ist Beiwerk. Ja, das ist nur eine Abstraktion, nur ein Derivat von dem, was dann halt da irgendwie passieren muss. Und ich glaube, was halt immer geholfen hat, wenn wir Probleme zwischen den Teams hatten, weil es gab natürlich auch Eskalationen, gibt es heute gefühlt, also mehr als genug, dass man halt beide mit einem klaren, nüchternen Blick drauf schaut und halt nicht anfängt, halt eben seine sozusagen Subteam-Interessen zu vertreten, sondern immer aufs Interesse der Firma zu schauen. Der eigenen in dem Fall. Ja, also. Dadurch der Grund. Also, du kannst es so sagen, das Interesse der Firma ist ein glücklicher.

[52:04] Langfristig engagierter Kunde. Das ist Punkt eins, weil dann wird die Firma immer genug Geld verdienen. Und wenn du unter dieser Prämisse arbeitest, dann ist es ziemlich egal, ob das Sales Team jetzt happy ist oder das CX Team oder nicht oder wie auch immer, sondern dann guckst du, okay Leute, ist das jetzt unser Interesse hier oder geht es hier um irgendwie Politik? Ganz einfach. Dann ist ja auch nicht so, dass ihr Kack-Payback habt von drei Monaten oder sowas, das weiß ich noch. Habe ich in einem Podcast mal gehört, da hat jemand versucht, das ein bisschen aus dir rauszukitzeln. Aber am Ende, für euch ist ja auch nur ein Kunde, der langfristig bleibt, ein guter Kunde, weil er einfach sonst teuer ist, ihn zu gewinnen. Für jedes SaaS-Unternehmen. Wenn der in Jahr eins geht, dann machen wir mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Verlust. Also, auch wenn die Funding-Situation vor Jahren halt traumhaft war, da ist ja nichts draufgekommen, da ist scheiß drauf. Voll egal. Sondern ja, jeden Kunden, der geht, den musst du halt wieder gewinnen. Wenn du halt so ein Leaky Bucket hast, geht nicht. Ich meine, wir sind selbstpersonige Kunde. Und ich bin, weiß Gott, nicht der strukturierteste Mensch unter dieser Sonne. Wirklich nicht. Aber es hilft schon. Und vor allem, wenn du es halt einmal drin hast, dann gehst du halt nicht mehr weg. Also im Zweifel. Also, ich würde es halt nicht unbedingt machen. Das ist tatsächlich aber ein ganz spannendes Thema, finde ich. Wir beide haben uns eigentlich telefonisch kennengelernt. Ich habe dir vorher eine E-Mail geschrieben, dir da mal eine Telefonnummer reingeschrieben und gesagt, lass uns das hier mal machen. Und dann hast du dich gemeldet und ich glaube, du warst gerade im Lunch. Und deswegen habe ich deinen Namen nicht ganz verstanden. Ich habe verstanden, hier ist Ali von Personio.

[53:31] Und jetzt bin ich gespannt okay Ali, was kann ich für dich tun weil ich schon den Eindruck habe, dass ihr also ihr callt viel, und ihr callt auch straight, also es ist jetzt nicht nur Arming sondern da ist schon Zug zum Tor habe ich den Eindruck, in einem Sales-Prozess mit euch, in dem Fall war es nicht Ali, sondern es war Oli, wir haben über den Podcast gesprochen, aber was ich damit meine ist, ihr verbindet für mich in der Wahrnehmung und ich glaube so werdet ihr auch im Markt gesehen schon eine gewisse positive Pushiness, so, ihr callt und ihr geht da rein und ihr schreibt nicht nur geduldige E-Mails, sondern man wird angerufen von euch, wenn ihr etwas von mir wollt. Und andersrum habt ihr dann, glaube ich, einen Customer-Success-Prozess, der basiert aber auch viel auf solchen Sachen. Wie kriegst du diese gewisse Pushiness im Vertriebsprozess, die ja auch rein muss, weil ihr nicht ACVs habt von 150.000 Euro, sondern erstmal auch Ich glaube, das ist relevant vom ACV, aber ja.

[54:31] Okay. Wie kriegst du das dann hin, dass es trotzdem der Kunde sich wohlfühlt in dieser Übergabe an CS? Wie sieht das operativ aus? Nicht High-Level, sondern wie sieht das operativ aus? Aha, okay. Ja gut, es gibt halt einen ganz klar strukturierten Prozess, wo Informationen notwendig sind, die quasi das After-Sales-Team benötigt, damit sie einen guten Job machen können. So, und das muss passieren. Ja. Das ist, ich sag mal, der integrale Bestandteil, aber viel mehr ist es halt auch nicht.

[55:02] Verstanden. Das heißt, es ist wirklich eher Informationsfluss, sodass der Kunde nicht das Gefühl hat, ich habe jetzt einen neuen Menschen hier und ich habe eine neue Organisation, sondern hier ist ein klarer Staffelstab passiert. Das war früher eine Notion-Page und heute passiert es in Salesforce oder wie bildet ihr sowas ab? In Salesforce, ja. Okay, got it. Und wie sieht jetzt so eine Situation aus, in der ein CSler sich bei Jonas oder jemandem aus Jonas Team beschwert und sagt, hey, dem Kunden wurde hier total schöne Augen gemacht von Seller XY. Ich habe keine Ahnung, was ich mit dem machen soll. Der Chant in 10 von 10 Fällen, I don't know how. Wie geht ihr mit solchen Situationen um? Weil ich bin mir sicher, die gibt es. Ja, hundertprozentig, klar. Und der Seller bei euch ist ja auch daran inzentiviert, erstmal seine Commission zu bekommen und sein Quote zu erfüllen. Wie sorgt ihr dafür, dass sowas nicht Teil der Kultur wird? Wie wirkt ihr dagegen konkret in solchen Fällen? Ja, also da gibt es auch ein paar sehr einfache Mechanismen. Also A, wir haben Clawback-Mechanismen auf der Kommissionsebene. Das heißt also, wenn Deals churnen, dann werden sie halt nicht mehr provisioniert in einer gewissen Zeit. Ja, also jetzt wenn ein Kunde nach drei Jahren churnt, natürlich ist der dann bezahlt, aber wenn ein Kunde drei Tage später, nachdem er abgeschlossen wurde, churnt, dann gibt es halt keine Commission drauf, also das heißt Arbeit ergebnislos individuell betrachtet. Aber wir gucken uns halt auch die Cases an, so und klar. Also ich würde jetzt lügen, wenn ich sagen würde, ein Vertriebler bei uns hat noch nie overpromised. Das wäre total vermessen, aber es ist halt auch schwer, also es gibt so einen gewissen Prozentsatz, der tolerabel ist.

[56:26] Wir hatten mal die Diskussion, weil natürlich auf der anderen Seite ein Growth Manager, der ist dann halt mit dem Turn konfrontiert, der das gegen sein Buch dann buchen muss. Und der hatte natürlich keine Lust drauf. Und wir hatten mal eine Situation, wo es da ziemlich viel Unruhe im Team gab. Und dann haben wir uns zusammengeguckt, okay, wie viel, wie viel, um wie viel geht es denn? So. Und dann haben wir uns die Zahl angeschaut und dann haben wir letztes Jahr haben wir knapp an die 4000 Kunden gewonnen. Und 30 davon sind Pre-Implementation gecharnt. Und dann habe ich gesagt, okay, was für ein Problem haben wir jetzt hier? Ist das jetzt ein strukturelles Vertrieb, hat zu viel versprochen oder Oder keine Ahnung. Aber bei 30 von 4.000 sage ich, also das kann komplett random sein. Wir können den heiligsten Sales-Prozess der Welt gemacht haben. Wahrscheinlich churnen trotzdem immer noch 30. Weil Unternehmen geht pleite, weil, wie gesagt, jemand hat was falsch verstanden, weil, weil, weil, weil, weil ein Vertriebler was übertrieben versprochen hat. Aber in dem Ratio, sage ich, ist das vertretbar und kann nicht wirklich signifikant ausoptimiert werden in einem verhältnismäßigen Maße. Weil alles andere würde dann zu mehr Governance, zu mehr Bürokratie, zu geringerer Geschwindigkeit führen. Und ja, muss halt irgendwie mit ins System einkalkuliert werden, dass keiner daraus halt ein Problem hat. Natürlich, die 30 sollten dann halt eben nicht verprovisioniert werden und das passiert auch.

[57:52] Aber der Growth Manager sollte auch keinen Nachteil daraus haben. Weil der kann vielleicht auch nichts machen. Also was soll der dann halt tun, wenn die Firma pleite geht? Geht halt nicht. Growth Manager ist der AE in dem Fall. Entschuldigung, Account Executive sind die New Business und bei uns mittlerweile, jetzt heißen sie auch Account Manager, sind die, die dann halt das Existing Business machen. Okay, sehr gut. Ja und dann muss man aber halt auch manchmal reinschauen, weil also wenn jetzt ein Kunde zu mir sagt, ja im Vertrieb wurde uns das versprochen, dann sage ich, ja können sie das bitte nachweisen, können sie mir das bitte darlegen. Ja? Ja, natürlich. Weil wenn ich Kunde wäre und ich sehe im Nachhinein, dass irgendwas nicht funktioniert und weiß auch, dass ich selbst dafür verantwortlich bin, weil ich die Due Diligence nicht gut genug gemacht habe, ist meine erste Aussage, es wurde mir versprochen. Das ist auch normal.

[58:39] Ja, wird so sein. Ja, also ich meine, gibt's, also ich habe alles Mögliche schon gesehen. Nicht alle Kunden sind heilig, ja, also genauso wie nicht jeder Vertriebler heilig, das sind alles Menschen, ja, also ich will da niemanden irgendwie in die eine oder in die andere Richtung zu stark in Schutz nehmen, aber ich habe Geschäftsführer gehabt, die haben mir die Hand gegeben, das ist mein Lieblingsbeispiel, der sagt, wir machen den Deal, ich bin aus dem Büro rausgegangen, war erfreut, weil wir einen Deal haben, am nächsten Tag ruft mich der H.A.ler an und sagt, Olli, du bist abgeblasen. Sag ich, wieso? Wir haben uns doch einen Handschlag gegeben. Du bist lachend aus dem Büro gegangen. Ich so, was? Ich verstehe nicht, was du meinst. Naja, der glaubt, weil du gelächelt hast, dass der Deal nicht gut ist. Und deswegen, zu den Konditionen will er es nicht machen. Sorry. Was soll das denn? Was ist das für eine Nummer? Spannend. Ist tatsächlich auch eines meiner Lieblingsthemen. Also hätten wir schon jeden Deal, der mir zugesagt wurde, ob per Handschleit oder per, wir machen das, zugesagt. Also wirklich, wir hätten massiv mehr EAA als jetzt. Das ist schon. Ja, wir auch. Das ist schon abgefahren. So, und genauso musst du halt auch natürlich halt in so einer Situation, wenn jemand sagt, hey, mir wurde was falsch versprochen. Natürlich, klar, also ich interessiere mich dafür und will es verstehen.

[59:54] Aber in vielen Fällen ist es nicht gerechtfertigt. In vielen Fällen, wenn ich dann das hinterfrage und sage, okay, können Sie mir bitte erklären, wo das so war. Und es gab auch Fälle, da haben wir Dinge falsch versprochen. Das ist richtig. Und dann zahlen wir auf die Zeche. Also ich bin der Letzte, der sich aus der Verantwortung zieht, Wenn mir einer sagt, ein Beispiel gehabt, mal ein Prospect in eine E-Mail reingeschrieben, dass wir eine Integration haben, hatten wir nicht, ist eskaliert, wir haben eine Integration bauen lassen, haben wir bezahlt, hat uns 15.000 Euro gekostet.

[1:00:21] Also. Ja, verstanden. Ein letztes Thema habe ich noch, wo ich mit dir rein möchte, weil ich glaube, dass das für den einen oder anderen ein sehr relevantes Thema ist und dann natürlich von dir noch, worum du gerne rein möchtest. Alles gut. Ich glaube, ihr habt so eine Form, und das meine ich im positivsten Sinne, ihr habt eine Sales Bakery in Form von, ihr hiert jemanden in einem sehr strukturierten Prozess, der hat ein klares Profil, der durchläuft einen Prozess bei euch nach Hiring, hat seinen Ramp-Up und dann liefert der Quota. Kannst du uns ein bisschen in diese, und ich meine das im positivsten Sinne, Sales Supply Chain mitnehmen? Die Westfabrik. Die ist ja so, die macht euer Game total forecastable, obwohl ihr, und das hast du, glaube ich, in der letzten Stunde ganz klar gezeigt, den Menschen in den Vordergrund stellt. Es geht ja jetzt nicht darum, da irgendwie einfach nur zehn neue AIs zu heiern und wann sind die fertig, sondern es geht schon um jeden Einzelnen in diesem Prozess. Habe ich verstanden, aber nichtsdestotrotz, wie funktioniert das erste Jahr eines Sellers bei euch?

[1:01:23] Wann hat er welches Quotaziel? Wann macht er die ersten Calls? Hat er die ersten zwei Monate zum Beispiel nur Rollenspiele und darf dann irgendwann an Kunden dran? Hat der einen internen Peer? Was sind da so die wichtigsten Learnings? Weil das versuchen viele zu bauen und das ist für viele echt sagt teuer, weil sie es nicht gut hinbekommen. Ich habe schon mit vielen drüber gesprochen. Bei euch scheint es ganz gut zu funktionieren. What's the secret? Ja, also ich glaube, wir sind da, Aber also offengesprochen, also ich sehe ja, was bei uns funktioniert und nicht funktioniert. Und wenn du mich jetzt fragst, wie happy bin ich auf einer Skala von 1 bis 10, dann würde ich aktuell sagen maximal eine 7. Und wenn es eine 7 nicht gibt, weil jeder sagt 7, 6 oder...

[1:01:59] Sechs, ja. Nicht, weil ich da jetzt irgendjemand irgendwas, wie soll ich sagen, nicht, weil ich irgendjemand unter den Bus werfen will, aber wir haben auch gewisse Probleme, ja. Also es gibt auch Dinge, die da nicht gut funktionieren und die sind uns ganz bewusst und wir müssen daran arbeiten, weil wenn wir bei den Problemen auf dem Level bleiben, dann ist es also wirtschaftlich einfach nicht gut, ja. Ich glaube trotzdem, dass wir viel geschafft haben und ja klar, also es gibt einen ganz kleinen Onboarding-Prozess und im Onboarding hast du halt verschiedene, ich sag jetzt mal, Pfeiler, die wichtig sind. Also und das aber auch dann ein bisschen abhängig davon, auf welcher Ebene die Leute sind. Also sind das Entry-Level-Rollen, Leute kommen von der Uni oder sind das Professionals. Aber die Pillar, die ändern sich nicht, nur was da drin sozusagen an Themen halt kommuniziert wird. Aber ein Beispiel, bei uns geht keiner raus und closed Deals, bevor er nicht eine Zertifizierung hinter sich hat. Das heißt, er muss eine Demo geben, die dann von jemandem abgenommen wird. Bis wann warst du das alleine? Oder bist du das heute noch? Nee, heute nicht mehr. Aber ich würde sagen, so 18 Monate habe ich das mitgemacht. Got it? Ich weiß gar nicht, ob wir es heute noch so haben, fairerweise. Früher muss jeder AI seinen eigenen Account aufsetzen, durch die Erfahrung gehen, einen Account aufzusetzen für die Demos.

[1:03:15] Verstehe ich nicht. Ein Personio-Account. Ach, ein Personio. Ah, jetzt habe ich es. Produkt-Account. Ja, got it. Das war sozusagen der Product-Case. Wir haben den ein bisschen abgespeckt von denen, den die sozusagen Implementierungsmanager machen mussten, weil so tief mussten sie nicht rein, aber halt einmal Personio aufsetzen, konfigurieren und damit halt auch für sich so aufbauen. Ich glaube, mittlerweile machen wir das nicht mehr, aber der Fokus quasi auf dieses Produkt-Know-how ist immer noch sehr stark. Also das heißt, du musst den Leuten das Produkt vermitteln, Du musst den Leuten die internen Prozesse und Tools vermitteln. Du musst den Leuten Vertrieb vermitteln, dem einen mehr, dem anderen weniger. Und dann musst du den Leuten sozusagen Subject Matter Know-how, Industrieexpertise, Brawn-Expertise und so weiter, also fachliche Themen vermitteln, die nichts mit Sales und Tools zu tun haben, sondern wieso ist denn Recruiting schwer und was für Probleme haben denn HR-Abteilungen und so weiter. Weil die Leute, die wir einstellen, sind keine HR-Experten. Wir haben natürlich auch Leute eingestellt, die da schon mehr Berührungspunkte mit haben. Also, das weiß ich, in der Frühphase haben wir gerne Recruiter eingestellt, weil Recruiting und Sales ist sehr ähnlich.

[1:04:18] Ja, also das sind eigentlich so die vier Pfeiler und ich würde sagen, die ersten vier Wochen sind auf dieses Onboarding halt fokussiert und dann sind wir aber auch Fans davon, die Leute halt Erfahrungen sammeln zu lassen am lebenden Objekt und so zu iterieren. Und dann gibt es halt über Probezeit und weiteren Verlauf halt einfach verschiedene weitere Themen, die reinlaufen. Für mich der Schlüssel ist aber immer, weil es läuft mal besser, mal weniger gut, dass ganz klare Erwartungshaltungen gesetzt werden, was halt an Zielen erfüllt werden muss. Und damit meine ich nicht nur monetäre Ziele, wenn Leute jetzt AI oder SDA sind, sondern halt auch Inputziele. Das ist gerade in der Probezeit super wichtig, dass es gute Inputziele gibt, weil die Leute die sehr stark kontrollieren können. Also das heißt, du entscheidest selbst, willst du dieses Input-Ziel erfüllen oder nicht und da einen Haken dran machen oder nicht. Input-Ziel wäre jetzt das Einfachste für mich, woran ich als erstes denke.

[1:05:11] Anzahl Aktivitäten pro Tag. Zum Beispiel. Ja, genau. Und da gibt es ja auch viele Debatten zu, dass man sagt, don't look at the input, just the outcome. Du sagst aber ganz klar, gerade in der ersten Phase. Ja, klar. Also gebe ich dir vor, wie viele Aktivitäten pro Tag du zu tun hast und wie viel Prozent davon Calls sind, um es jetzt mal sehr straight zu machen, weil das ist unser Personio Blueprint und so machst du es jetzt erstmal, bis du dieses Modell outsmartest und dann kannst du dein Ding machen, so in der Richtung? Ja, sehr vereinfacht gesagt, ja. Also wir sind da nicht so orthodox. Also wir geben Spielraum, weil ich glaube, du musst Spielraum geben, aber die Richtung muss stimmen. Die muss sehr klar stimmen, weil wenn das nicht der Fall ist, also gehen wir nochmal zurück zu dem Punkt, wieso ich, also was sozusagen, wir haben ja über dieses Thema negative Erfahrungen und so weiter gesprochen. So, desto schneller du diese negativen Erfahrungen machst, desto schneller wirst du quasi mit diesem Problem fertig. Wenn du keine Aktivität hast, wenn du es nicht probierst, wirst du weniger diese Erfahrungen machen. Das heißt, die Anzahl der Iterationen geht runter.

[1:06:20] Das heißt nicht, dass du jetzt blind, keine Ahnung, wenn du jetzt jemand bist, was weiß ich jetzt mal, hypothetisch wochen dein Call-Ziel, dein Call-Attempt-Ziel sind 40 bis 50 Calls pro Tag. Und du machst halt nur 35 im Schnitt. Hast aber zum Beispiel eine gute Connect-Rate oder irgendwas anderes. Machst du jetzt da einen Fass auf? Tendenziell eher nein. Aber hast du nur 10 Calls? Das ist ganz klar, Disconnect zwischen dem, wo es hingehen soll.

[1:06:46] Also du gehst, wenn wir bei den 80 Prozent sind und irgendwie passt es dann noch ansatzweise. Alles taco, mach dein Ding. Wenn wir über die 80 Prozent sprechen müssen, dann auch möglichst schnell, gerade in der Probephase, weil das ändert sich auch nicht großartig. Wenn jemand jetzt zehn Calls macht, dann macht er nicht nach seiner Probezeit auf einmal 40. Dann macht er vielleicht zwölf oder eher acht. Richtig. Ja, und es kann auch in die andere Richtung gehen. Dann hast du halt Leute, die sind übermotiviert und die machen dann hundert Calls. Vielleicht mal einen Gang runterschalten, ein bisschen mehr auf Qualität achten. Es kann in beide Richtungen gehen, ja. Wann habe ich bei euch eine Quota? Monat zwei.

[1:07:23] Onboarding, vier Wochen, halbe Woche durchschnaufen im Schnitt und dann habe ich meine Quota. Aber nicht eine volle, sondern eine Ramped. Wie rampt ihr? Ja, also sagen wir es mal so, du musst so eine Logik, also die Kalkulation anhand deiner typischen Zyklen aufbauen. Also was ist realistisch, wann können die Leute diese Dinge erfüllen und wann nicht. Und danach muss ich das orientieren. Oder aus dem Enterprise-Game kenne ich 25%, 50% und dann 100% je nach Quartal. Erstes Quartal komplett Onboarding, keine Quote, zweites Quartal 25%, 50%, 100% bin ich dann. Das liegt halt am Zyklus, weil du halt wahrscheinlich irgendwie sechs bis neun Monate brauchst, deine ersten Deals zu machen. Und bei uns sind halt Deals Cycles bei um die 50 Tagen aktuell. Also erwarten wir halt auch, dass dann Leute, die zum Beispiel im Small Business sind, halt Direktbusiness machen. Ja, also ich meine, das ist auch die Frage, kommen die Leute intern oder extern? Wenn sie zum Beispiel intern kommen, dann haben sie im Monat eins in der neuen Rolle schon eine Quota.

[1:08:18] Wir haben jetzt wieder Beispiel gerade heute Morgen mit Kollegen gesprochen, die das Small Business Team leitet, haben dann eine sehr geile Kohorte gerade, Person nach zehn Tagen erster Deal. Ja, so, super, perfekt, alles richtig gemacht. Stark. Tatsächlich die letzte Frage, die ich dazu habe. Ich kenne einen CIO, der baut seinen AEs, ihr Target für das Jahr rückwärts und kann ihnen sagen, wie viele Aktivitäten sie eigentlich pro Tag dafür machen müssen, anhand der Conversions, die er so kennt aus seiner Erfahrung aus dem Account. Und die AEs sind da recht happy mit, weil sie sagen, gib mir halt brutale Transparenz. And then now exactly what to do to achieve my target. Machst du sowas? Macht ihr sowas? Nach einem ähnlichen Prinzip funktioniert auch unser Ansatz, ja. Wann fange ich damit an, wenn ich eine Firma gründe? Weil am Anfang habe ich diese Conversions ja nicht so richtig. Also wäre das schon möglich gewesen für in dem Stage, in dem Emil und sechs andere unterwegs waren? Nein, kaum. Schwer, ne? Kaum. Also ja, wobei, als ich gekommen bin, konnte man damit schon anfangen und der Punkt war aber zum Beispiel.

[1:09:24] Aus einem Gespräch mit einer Person, da ist das Initial entstanden und dann haben wir uns mit den anderen unterhalten und das wurde bestätigt, war die Aussage, wir machen zu viele Demos. Also wenn du irgendwie auf der Aktivitätsseite nicht das richtige Profil hast, dann musst du dir natürlich überlegen, wenn du jetzt das Profil veränderst, was macht das mit deinen Conversion Rates, deiner Guidance zu den Aktivitäten und so weiter. Also wenn du hohe Confidence hast, dann kannst du auf der granularen Ebene arbeiten. Und selbst wir haben heute manchmal Schwierigkeiten, das perfekt vorherzusagen, weil sich ständig Parameter verändern und so weiter. Und gerade wenn du in einer sehr schnellen Wachstumsphase bist, Also wenn du so, ich sag jetzt mal nördlich von 25, 30 Prozent pro Jahr wächst und das ist natürlich so in diesem Hyperscale-Modus gar nichts, dann musst du davon ausgehen, dass die Rate der Veränderung in deinem Unternehmen und auch wie du dein Geschäft machst, so groß ist, dass du hinterfragen musst, wie viel du dokumentieren kannst und sollst. Also Beispiel Jonas ist ja groß und Doku, ja. Der ist immer sehr spezifisch und explizit und fein runtergeschrieben. Kann ich mir vorstellen, ja. Ja, und da sind wir so ein bisschen diametral und ich bin so manchmal vielleicht auch ein bisschen zu wenig. Und es hat aber, glaube ich, halt ganz gut gepasst zu den Dingen, die wir da vor uns hatten.

[1:10:37] Ja, halt eben ob oder... Ja, also Operations überspitzt gesagt oder vereinfacht gesagt und nicht halt eben dieses Neugeschäft. Und wir haben auch durchaus oft Diskussionen gehabt, so ey, ihr macht da ganz schön wilde Sachen, das können wir hinten raus nicht maintainen und so weiter. Und dann muss man halt gucken, okay, wie optimiert man das? Aber das lag ja nicht daran, dass wir gesagt haben, lass uns mal heute überlegen, wie können wir möglichst wild irgendein gequirltes Zeug produzieren und dann in irgendwelche Verträge rein, am besten nicht in die Verträge reinschreiben, irgendwo dokumentieren und es dann irgendwo ablegen, damit Jonas' Team möglichst viel Kopfschmerzen hat. Ich kann mir vorstellen, es gibt Sales-Teams, die da ungefähr so rangehen, aber du klingst auf jeden Fall nicht so, als jetzt so eine Sales-Aug-Baut. Ich kann mir nicht vorstellen, dass irgendjemand, der zwei Hirnzellen hat, also ernsthaft so an die Dinge rangeht, sondern du bist halt mit Dingen halt konfrontiert. Und da kommen wir über den Punkt nochmal zurück zu diesem Service-Gedanken. Du musst dann als Vertriebler herausdestillieren, was ist wirklich dealrelevant, was du jetzt hier an extra Locken machen musst und dich dann fragen, bist du bereit, das zu tun? Und was ist halt einfach irgendwie, ja, der Kunde will das halt jetzt, aber geht halt nicht. Und wir haben ein schönes Beispiel. Wir haben viele Töchter von so DAX-Konzernen als Kunde.

[1:11:53] Wir haben jetzt keinen ganzen DAX-Konzern als Kunden, weil die sind halt so groß für uns, machen wir nicht. Aber irgendwelche Digitalagenturen, irgendwelche Innovationslabs, irgendwelche kleineren operativen Einheiten, die halt eben nicht an das große System angeschlossen sind, weil sie halt operativ irgendwie zu weit abweichen und autark bleiben wollen. Auf jeden Fall im Rennsport unter anderem. Und wenn die bei uns anklopfen, Das Erste, was ich jedem Vertriebler sage, er sagen soll oder sie oder ich denen sage, manchmal bin ich selbst involviert, sage ich, passt auf. Eine Sache müsst ihr euch fragen. Wir werden nicht mit euren Compliance- und Governance-Anforderungen einhergehen können. Wir können nur Business auf unserem Papier machen. Wir haben unseren AVV. Guckt euch das gerne vorneweg an. Wenn ihr sagt, ihr könnt unter den Bedingungen ein Geschäft machen, dann können wir weiterreden. Ansonsten lasst es, weil ich schon Einkäufe erlebt habe und irgendwelche Datenschützer und sonst irgendwas, die sich an dem Thema so prinzipiell festgebissen hatten, dass dann halt einfach der Deal auseinandergefallen ist, weil dann können wir nicht einkaufen. Und da waren wir dann manchmal halt eben selbst dann schuld, weil wir es nicht von vornherein gesagt haben. Und in der Situation prüfst du ja auch wieder, wie crucial ist das Interesse eigentlich oder ist das ein Windows-Shopper? Geht es wirklich, also zieht in den Legal-Posts eigentlich vor? Nein, aber die Leute sind dann halt auch, also je nach Person und Unternehmen halt dann auch bereit oder halt nicht bereit, diesen Kampf zu gehen.

[1:13:18] Und keine Ahnung, wir haben schon Leute gehabt, die haben dann ein Jahr lang gewartet, bis der Prozess und der Einkaufsgedöns durch war und sind dann trotzdem geblieben. Wir haben andere gesehen, die haben dann halt nach drei Monaten die Reißleine gezogen, dann geht es halt nicht. Also Subtext ist erst den AVV schicken, bevor man Angebote schickt.

[1:13:37] Natürlich, hundertprozentig. Also ich habe neulich zum Beispiel eine E-Mail gesehen, da hat mir unser SDA-Leader das geschickt und hat gemeint, ist das so gewünscht, Olli? Und da stand dann halt drin, hallo Frau so und so, danke für Ihr Interesse, bitte schicken Sie mir eine ausführliche, vollständige Liste Ihrer Anforderungen, sortiert nach Prioritäten, dann kann ich Ihnen gerne einen Demo-Account aufsetzen und bla bla bla. So, und jetzt kannst du sagen, okay, was ist denn da schief gelaufen? Dann habe ich kurz reingeguckt, was ist das für eine Firma, die angefragt hat? Die hat neun Mitarbeiter. Dann sage ich, okay, vom Prinzip her hat die Person recht. Weil ein Neun-Mitarbeiter-Deal hat für uns kein großes Volumen. Das muss effizient passieren. Wir wollen uns nicht versperren. Aber wir können dort keine fünf Demos machen. Gehen die Kosten nicht auf. Ist das die richtige Formulierung? Nein. Kann man anders verpacken. So. Ja. That's it. Got it. Letzter Punkt dazu. Aber ich habe tatsächlich auch vorgestern ein Gespräch geführt mit einem CEO. Der hat gesagt, möchte ich machen. Schickt mir bitte jetzt schon mal AVV und das ganze Liegezeug, weil da brauchen wir erfahrungsgemäß länger als im commercial Bereich. Das ist halt auch cool. Sowas kannst du im Vertriebsprozess auch früh abfragen. Musst du.

[1:14:49] Ich glaube auch, das ist sehr sinnvoll. Musst du, natürlich. Wir schicken es auch immer direkt mit in einen Vertriebsordner. Wir stehen so Ordner mit Along und da liegt das dann auch direkt mit drin. Du hast einen Link dazu, hast du alles abliegend und dann ist das Ding eigentlich auch schon... Absolut. Es gibt halt für alles sein Timing. Das ist genauso wie, wann fängt man an zum Beispiel die Frage zu stellen, was muss passieren, damit das Ding läuft. Wenn dann die Antwort ist, ja, wir haben ja noch eine Liste an 25 fachlichen Themen, dann ist die Frage zu früh. Wenn es aber heißt, ja, wir haben noch ein offenes Thema und dann ist der Preis eigentlich noch ein Ding, perfektes Timing. The famous last words. Ja, also fokussiert euch wirklich auf das, was sozusagen mit dem, was ihr bereitstellt, Veränderungen beim Kunden erwirkt. Greifbare Veränderungen. Checkt euch selbst, sind die Dinge, die ihr da macht, nice to have oder haben die wirklich sehr, sehr viel Impact? Und versucht einfach sehr, sehr ehrlich zu euch zu sein, wenn sie es halt nicht haben. Weil dann habt ihr die Möglichkeit, daran zu arbeiten und es zu verändern. Wenn ihr euch aber selbst irgendwie nicht ehrlich genug begegnet, dann werdet ihr ganz viel Zeit mit ganz vielen spannenden Gesprächen verbringen, die aber am Ende des Tages zu nichts führen.

[1:16:02] Seid einfach sehr ehrlich zu euch selbst. Und ich glaube, das ist unabhängig von Sales einfach eine Sache, die man irgendwie mitnehmen kann, wenn man will. Ja, famous last words. Das war es schon wieder mit der Episode Sales Bakery. Wenn du keine weitere Episode von Unicorn Bakery oder auch Sales Bakery verpassen willst, dann abonniere dir gerne in dem Podcast, wo auch immer du ihn gerade hörst. Und was uns am allermeisten helfen würde, wäre, du teilst ihn mit einem Freund, mit einer Freundin, die hiervon profitieren können. Das kann auch sein, dass du sagst, hey, ich poste das mal bei uns intern in Slack. Da sollte unser Vertriebsteam und auch der Rest der Organisation mal drüber hören, dass wir uns gegenseitig besser verstehen und gemeinsam lernen. Vielen, vielen Dank fürs Zuhören. Hab einen schönen restlichen Tag und wir hören uns hoffentlich wieder bei der nächsten Episode.