Warum die Rolle eines guten CFO in früher Phase oft unterschätzt wird & Venture Capital teuer ist - mit Nikolaus Thomale, MYNE Homes

[0:00] Ich glaube, es wird unterschätzt, wie schnell dir ein guter CFO dabei helfen kann, eine Firma schnell sehr groß zu machen. Du musst eben für Banken natürlich auch nochmal anders reporten als für deinen Angel Club da, den du irgendwie, wenn du willst, vielleicht mal anrufst und updatest. Und das ist dann einfach für manche Unternehmen in der frühen Phase zu viel Overhead. Venture Capital ist teuer. Equity abzugeben ist teuer. Das tut nach hinten raus richtig weh. Da gibt es den einen oder anderen, der sich, glaube ich, im Nachgang denkt, vielleicht hätten wir ein bisschen weniger Geld gebraucht und nehmen sollen. Also wir können mit dem, was wir jetzt an Equity auf dem Konto haben, break even gehen und profitabel werden. Wir können trotzdem irgendwie zweieinhalb, drei X wachsen, wenn wir wollen. Wir können auch ein bisschen mehr Geld ausgeben, dann können wir ein bisschen mehr aufnehmen und können schneller wachsen. Aber weißt du, das Schöne ist, wir müssen jetzt nicht nochmal 100 Millionen, nochmal 200 Millionen, nochmal 500 Millionen Equity raisen.

[0:55] Mein Homes macht es möglich, dass du einen Anteil an einer Ferienimmobilie besitzen kannst und zu den Zeiten hingehen, wo du möchtest. So, das Angebot ist immer gleich geblieben, aber das, was im Hintergrund passiert, musste das Team komplett umstellen, um es hinzubekommen, zumindest in die Nähe der Profitabilität zu kommen und das Geschäftsmodell komplett neu strukturieren. Und ich habe mit Nikolaus Tomale drüber gesprochen. Seriengründer hat jetzt diverse Firmen gegründet, auch eine aus Insolvenz gekauft und wieder aufgebaut und jetzt eben mein Homes gemacht mit seinem Mitgründer und dem Team. Und.

[1:33] Die haben jetzt gerade eine große Finanzierung bekommen, Mix aus Investorengeldern und Kredit, also Debt, und haben offen darüber gesprochen, wie muss man das Modell eigentlich strukturieren, woran verdient man eigentlich Geld in diesem Immobiliengeschäft, wo es ja darum geht, dass du am Ende auf Mallorca, in Portugal, wo auch immer, eine Immobilie kaufen kannst oder einen Teil besitzen kannst. Und dann aber auch, so was sieht man nicht. Ich sehe ja eigentlich nur, ich kaufe einen Teil von der Immobilie. Was passiert eigentlich dahinter? Wie baue ich eine Organisation, also ein Team aus Leuten, das das managen kann? Wie kriege ich es überhaupt hin, dass dieses Team funktionieren kann? Wie führe ich Feedbackgespräche? Wann muss ich vielleicht auch jemanden entlassen?

[2:15] Und da haben wir tief in die Historie von Mein Homes geblickt, versucht das operative und Geschäftsmodell besser zu verstehen, ist eine gute Folge geworden. Deswegen, du hast Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und viel Spaß mit Nikolaus Tomale. Nikolaus, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Vielen, vielen Dank für die Einladung, lieber Fabian. Fühlst du dich manchmal von deinem Vertriebsprozess überwältigt? Dann habe ich genau das Richtige für dich. Pipedrive. Pipedrive ist das CRM-Tool, das speziell für Menschen wie dich entwickelt wurde. Menschen, die Deals abschließen und die Unternehmen wachsen sehen möchten. Mit Pipedrive behältst du den Überblick über alle deine Verkaufschancen in einem visuellen und verständlichen Pipeline-Format. Das Beste daran, Pipedrive integriert sich nahtlos mit LinkedIn und anderen Tools, die du bereits nutzt. So kannst du deine Kontakte effizienter verwalten und deine Zeit optimal nutzen. Starte noch heute deine 14-tägige kostenlose Testversion von Pipedrive. Ist dafür keine Kreditkarte erforderlich und außerdem erhältst du einen exklusiven Rabatt von 20% auf dein Abonnement, wenn du dich auf unicornbakery.de slash pipedrive anmeldest. Den Link findest du natürlich wie immer in den Shownotes.

[3:20] Wenn ich jetzt google und ich suche mein Homes, dann sehe ich natürlich erstmal ganz viele schöne Häuser, wo ich mir einen Anteil sichern kann, aber gleichzeitig sehe ich auch viele News, gerade wenn ich mir die Firmendetails angucke mit große Finanzierungsrunde und hier und da. Und das klingt alles erstmal super. Und dann sitze ich hier jetzt als Gründer und denke mir so, bei mir ist gerade halt eben nicht alles geil. Nimm uns mal mit in so ein paar Situationen. Und ich meine, du hast mehrere Firmen gegründet, es muss nicht nur mein sein, aber wo du sagst, hey, guck mal, es war so ein Make-or-Break-Moment. Wir mussten erstmal durch diese Situation durch, um überhaupt da rauszukommen, wo wir heute stehen. Ja, das ist eine sehr, sehr relevante Frage. Ich glaube, die Zeiten sind gerade für uns alle als Unternehmerinnen und Unternehmer total aufregend. Und das ist auch nicht das erste Mal. Das war auch in den letzten 15, 15, 25 Jahren immer schon so, weil natürlich einerseits exogene Faktoren, und davon haben wir gerade ohne Ende, auf dich einprügeln.

[4:21] Wir hatten Kriege in Europa oder haben Kriege in Europa. wir haben Zinserhöhungen, wir haben Inflationen, das hat uns zum Beispiel alles betroffen. Es gibt manche Geschäftsmodelle, die daran vielleicht so ein bisschen vorbeisurfen konnten. Bei uns geht es um Immobilien, geht es um Hospitality, das war vielleicht so ein bisschen wie die Hospitality-Branche während Corona. Da konntest du an diesen schwarzen Schwänen, die da so durch die Gegend geflogen sind, nicht vorbei. Und also es hat uns betroffen und hat uns im Prinzip dazu gezwungen, von einem Tag auf den anderen darüber nachzudenken, wie genau wollen wir diese Company eigentlich aufbauen. Du machst ja am Anfang dir irgendwie in einem Excel einen schönen Plan und Excel ist geduldig. Und da gehen die Zahlen immer irgendwie nach oben und alles sieht schön und rosig aus. Aber wenn dann dieser Plan die Realität trifft und eben dann zum Beispiel solche exogenen Faktoren mit reinkommen, auch das Finanzierungs-Environment sich komplett geändert hat in den letzten Jahren.

[5:24] Dann musst du dir einfach wirklich tief in die Augen gucken, dich fragen, vielleicht mit deinen Mitgründern oder so, glauben wir an das große Ziel, was da vielleicht dann irgendwie zwei, drei, fünf Jahre irgendwie dahinter steht. Und dann eben, und das ist uns so gegangen, dir wirklich sehr genau überlegen, wie du das angehst. Und kein Plan, den wir vor drei oder vier Jahren gemacht haben, hat in der Art und Weise, wie wir den umgesetzt haben, gehalten. Wir machen heute die Dinge ganz, ganz anders.

[5:53] Ich sage mal, es war wie so eine Rosskur für uns. Es hat uns dazu gezwungen, sehr viel schneller zu einem sehr viel besseren Unternehmen zu werden. Ich könnte es mir jetzt aufstehen, angucken gehen, aber das ist die einfachere Lösung. Außerdem haben wir von der Seite eine Kamera.

[6:08] Was bedeutet das konkret? Was war so der Moment so von, also es wird ja nicht nur einer gewesen sein, wird ja ein Zeitraum sein, aber der Moment der Realisation von, okay, so wie wir das jetzt geplant haben und angegangen sind zu Beginn, funktioniert das nicht? Ja, also ich meine, als der Krieg in der Ukraine losging, bin ich mit meiner Frau, die Ukrainerin ist, über Nacht Richtung Odessa gefahren, um ihre Mutter und Großmutter abzuholen. Und auf dem Rückweg standen wir irgendwie fünfeinhalb Stunden an der Grenze.

[6:41] Und das war so der Moment, wo ich gemerkt habe, okay, wir sind in einer anderen Zeitordnung angekommen. Wir haben immer gesagt, wir wollen Menschen den Traum von einer eigenen Fähnimmobilie erfüllen. Wir wollen das so einfach machen, wie es noch nie war. Wir wollen es so zugänglich machen, wie es noch nie war und haben uns dann eben gefragt, okay, wie können wir das machen? Und vorher war es so, wir kaufen eine Immobilie, wir richten die bis zum Teelöffel ein, machen die richtig schön und dann stellen wir die sozusagen ins Schaufenster und gucken mal, wer kommt und sich dafür interessiert und dann verkaufen wir die wieder. Und da war relativ schnell klar, das wird so nicht mehr funktionieren, weil die Zwischenfinanzierungskosten dafür zum Beispiel viel zu hoch geworden sind. Weil ihr sie kauft, dann quasi das dementsprechend selber finanzieren musstet und das Zinsniveau sich verändert hat. Richtig, genau. Auf der anderen Seite hat sich aber natürlich auch gezeigt, durch die höheren Zinsen konnten sich jetzt auch noch weniger Menschen diese eigene Ferienimmobilie leisten oder wollten das. Also die meisten dieser Immobilien stehen 80% des Jahres leer und vorher bei irgendwie nahezu 0% Zinsen oder so haben sich das die ein oder anderen vielleicht noch geleistet, haben gesagt, okay, das macht vielleicht irgendwie Sinn.

[7:45] Aber danach, als die Zinsen hochgegangen sind, war das für noch weniger Menschen leistbar. Und dann hat natürlich Co-Untership auch mehr Sinn gemacht. Aber das heißt, das eine war sozusagen, also Zinskosten sind für uns hochgegangen, hat für uns plötzlich das sehr, sehr schwierig gemacht, jetzt ganz viele Immobilien zu kaufen und uns sozusagen irgendwie ins Inventar zu legen und dann irgendwie schön im Schaufenster ausstellen zu können. Das heißt, wir mussten uns einen Weg überlegen, wie wir jetzt im Prinzip Immobilien, die wir nicht bezahlen oder die wir nicht finanzieren, verkaufen. Und wir haben dann angefangen, sehr viel enger zum Beispiel mit den Eigentümern der Immobilien zusammenzuarbeiten oder mit den Maklern und auch mit Banken und so weiter. Versucht, Modelle zu finden, wie wir im Prinzip Asset Light, ist so das Stichwort, wachsen. Wir sind heute sehr, sehr, sehr, sehr Asset Light. Wir sind eigentlich eher wie so ein Makler.

[8:35] Wir handeln die Immobilien zwar zwischen, aber nur einen ganz kleinen Teil davon müssen wir zwischen finanzieren und das war zum Beispiel so eine ganz große Thematik vor drei, vier Jahren war es eigentlich, Egal, wie asset heavy du bist oder auch noch ganz cool, das Geld lag im Prinzip auf der Straße eben wegen der niedrigen Zinsen. Und dann auch von einem Tag auf den anderen war es halt nicht mehr. Von einem Tag auf den anderen war es anrüchig, wenn du irgendwie vergleichsweise asset heavy warst. Wir haben im Ergebnis alle unsere Ziele erreicht, aber der Weg dahin, der war halt dann eben plötzlich komplett anderer. Wir mussten unsere Finanzierung umstellen, unsere Vermarktung umstellen, unsere Art und Weise, wie wir mit Verkäufern von Immobilien kommunizieren und Zusammenarbeiten umstellen. Und ja, war so eine Art Pivot, ohne dass wir das Thema geändert haben. Das heißt für mich als Kunden ist eigentlich alles gleich geblieben. Genau. Nur wie ihr es abgewickelt habt. Also die, ich sage mal Backoffice, wenn man das jetzt mal ganz plakativ formulieren will, das hat sich komplett gedreht. Richtig, genau. Und wir würden auch sagen, das Produkt ist dadurch besser geworden. Also für die Eigentümer, für dich, hat sich nichts geändert. Du kannst komplett digital in Deutschland, in Österreich, in Spanien, in Italien, in Frankreich, jetzt in Schweden, bald kommen Kroatien und Portugal dazu, Anteile an Fan-Immobilien erwerben. Du kannst es eben, wie gesagt, komplett digital machen. Das heißt, es ist eigentlich so einfach, wieder die gleiche Immobilie auf Airbnb zu mieten.

[9:58] Und du kommst in eine Immobilie, die ist bis zum Teelöffel eingerichtet. Du kannst dort eine schöne Zeit mit deiner Familie, mit deinen Freunden haben.

[10:07] Und wir haben dann angefangen, es für dich noch flexibler zu machen. Wir haben gesagt, okay, die, Kundinnen und Kunden, die haben jetzt eine noch größere Unsicherheit, die sind noch ängstlicher, sowas zu machen und haben überlegt, okay, was können wir machen, um diese Unsicherheit zu nehmen und haben zum Beispiel so eine Art Umtausch eingeführt. Also das, was du vielleicht noch erinnerst, als Zalando in den Markt gekommen ist und erstmal jeder gesagt hat, hä, ich kann mir doch keine Schuhe online kaufen, ich muss die doch anprobieren. Dann haben sie damals gesagt, 100 Tage kannst du diese Schuhe im Prinzip ohne, dass Fragen gestellt werden, zurückschicken. Du kannst sie umtauschen. Und das Gleiche machen wir jetzt gerade für Immobilien. Du kannst dir bei uns einen Anteil kaufen und wenn du dann nach einem halben Jahr merkst, was anderes gefällt dir besser, dann tauschst du den um.

[10:56] Wir haben gesagt, okay, die Leute sind sich nicht so sicher, ob sie das wirklich selbst nutzen hauptsächlich oder ob sie es vielleicht vermieten wollen. Das heißt, wir bieten dir mittlerweile an, dass du im Prinzip so den Schieberegler die ganze Zeit hin und her schieben kannst. Du kannst die Immobilienanteile genauso leicht auch wieder verkaufen. Also diese Flexibilität da reinzubringen, war dann ein ganz, ganz wichtiger Schritt auf der Value Proposition Seite, wenn wir uns halt überlegt haben, okay, auch da, ja, auch für dich als potenziellen Kunden, muss das Produkt anders aussehen in einer Zeit wie dieser jetzt, wo du vielleicht ein bisschen genauer auch auf den Euro achtest, wo eben Finanzierung teurer ist, wo wo du vielleicht auch andere Sachen im Kopf hast, außer Urlaub. Das heißt, ich meine, anfangs war es ein bisschen inflexibler. Und das heißt, ihr müsstet selber überlegen, wie kriegen wir jetzt ein Angebot hin, was für mich als Kunden, also sagen wir, was ich immer noch haben muss, ist eine gewisse Zahlungsbereitschaft. Ich muss immer noch sagen, ich will einen Anteil an einer Ferienimmobilie. Aber das Angebot ist nicht dieses eine Haus oder diese eine Wohnung und sonst geht gar nichts, sondern es ist einfach sehr viel drastischer auf den Kunden optimiert. Nicht, dass das nicht vorher schon war, aber so, dass ich selber das Gefühl habe von, okay, cool, wenn ich denke.

[12:13] Mallorca ist das Richtige und ich merke danach, aber ich hätte es doch lieber irgendwo an der Algarve in Lissabon, äh, in Lissabon, in Portugal, dass ich dann selber immer noch die Möglichkeit habe, ach, okay, wenn sonst müsste ich es selber kaufen, verkaufen und weiter und so fort. Und warum ich das spannend finde, ist, weil ihr halt dadurch eigentlich euch immer weiter Gedanken machen musstet, wie kriegen wir ein Angebot hin, dass ich als Kunde das Gefühl habe, okay, es ist ja eigentlich doof, es nicht auszuprobieren. Und ich glaube, Das ist natürlich jetzt bei euch ein bisschen Consumer-lastiger als in einem typischen B2B-Enterprise-Startup, aber die Krux ist dieselbe. Wieso denkt der Kunde am Ende, das kaufe ich? Ja, also zum einen geht es natürlich genau um dieses sehr, sehr kundenzentrische Denken und vom Kunden, vom Traum, vom Wunsch des Kunden aus dein Produkt zu designen. Wir haben das von Anfang an ins Zentrum gestellt und klar, am Anfang war es uns gar nicht möglich, diese Varianz und Flexibilität anzubieten, aber das ist was, woran wir jeden Tag arbeiten, die zu erhöhen. Wie gesagt, so einfach, wie es ist, das Ding zu mieten, nur mit den Vorteilen praktisch des Eigentums.

[13:20] Also kundenzentrisches Denken und sehr, sehr fokussiert darauf und diese Value Proposition für den Kunden immer in den Vordergrund zu stellen, das ist ein absolutes Kernthema. Und das Zweite, eben alles, was und wie wir das machen, die ganze Zeit zu hinterfragen. Also das ist vielleicht auch, weil du ja eingangs sagtest, der ein oder andere guckt sich jetzt an, okay, ja, tolle Finanzierungsrunde und erfolgreich und so weiter. Ganz ehrlich, ich würde sagen, ich bin in den letzten dreieinhalb Jahren und eigentlich in den letzten 15 Jahren als Unternehmer irgendwie häufiger morgens aufgestanden und habe mich gefragt, irgendwie, puh, geht die Kiste gut? Geht das auf? Ist das irgendwie, wird sich das alles positiv entwickeln? Ich konnte mir diese Frage dann immer in dem Moment eigentlich ganz gut beantworten mit, ja, wenn ich wie immer irgendwie alles darauf optimiere, auf Eintrittswahrscheinlichkeit eben auch optimiere. Also wir sind, das muss man vielleicht auch wissen, nicht so ein typisches kostes, was es wolle, Wachstumsunternehmen. Wir wachsen sehr, sehr schnell.

[14:28] Wir investieren auch, um so schnell zu wachsen, aber nicht kostes, was es wolle. Und ich glaube, das hat uns dann auch immer wieder so die Sicherheit gegeben, okay, also wir können notfalls die Company auch irgendwie breakeven drehen relativ schnell oder wir können relativ schnell gucken, dass wir vielleicht irgendwie ein, zwei, drei Growth Initiatives irgendwie zurückfahren und eben nicht so viel investieren, aber dann können wir ein paar Arbeitsplätze sichern und müssen nicht ständig irgendwie Kündigungswellen oder sowas verkünden, um unser langfristiges Ziel zu erreichen. Also wir nennen das Conscious Growth. Das ist so unser wichtigstes Ziel. Ja, Wachstum. Ja, starkes Wachstum, super ambitioniertes Wachstum. Wir wollen irgendwie in ein paar Jahren eine knappe Milliarde Assets under Management haben in Europa.

[15:27] Woran verdient ihr alles Geld? Also ich glaube, was ich, weil ich meine, ich als Kunde denke, ja, okay, ich kaufe da jetzt einen Teil an einer Fernimmobilie. Aber im Hintergrund passieren ja ein paar Sachen. Also das, wir haben gerade schon so ein bisschen Backoffice angesprochen, da passiert ein bisschen was und man muss einiges möglich machen. Aber was ich auch immer spannend finde an Modellen, die eigentlich erstmal auf den ersten Blick simpel wirken, sind ja häufig mehrere Stellschrauben, an denen man drehen kann. Und gerade wenn man sich das Geschäftsmodell spezifisch anguckt, Was sind so die Haupteinnahmeströme, aber was sind auch so Sachen, über die ich nie nachdenken würde, wo du sagst, hey, für uns ganz normal, dass wir da natürlich auch irgendwie ein bisschen Geld mit verdienen. Ja, also wenn du es aus einer Geldverdienen-Perspektive betrachten willst, lass uns vielleicht mit der Value Proposition sozusagen anfangen. Es ist heute gar nicht so einfach, eine Immobilie zu kaufen. Und schon gar nicht so einfach, wie es das jetzt mittlerweile bei uns ist. Bei uns kannst du es komplett digital machen. Du musst dich nicht mit den rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen beschäftigen und vor allen Dingen auch nicht mit den Fragestellungen, die dann ja in dem jeweiligen Land auch immer anders beantwortet werden. Also das Immobilienrecht und das Steuerrecht in Spanien ist eben anders als in Deutschland.

[16:38] Da kommt eine enorme Komplexität mit. Das bringt eine enorme Komplexität mit sich, die du heute als Kunde hast. Sogar einen Schritt vorher, wenn du jetzt in Spanien eine Immobilie suchst, dann gehst du nicht auf ImmoScout, weil auf ImmoScout ist ein Bruchteil des Angebotes, was in Spanien zur Verfügung steht. Sondern dann läufst du da irgendwie durch die Straßen und guckst bei irgendwelchen Maklern ins Schaufenster und versuchst dann irgendwie so das Äquivalent zu ImmoScout irgendwie in Spanien zu finden. Und also das sind alles so Komplexitäten, die wir dir abnehmen. So damit fängt es an, mit dieser rechtlichen steuerlichen Strukturierung, mit der Hilfe dabei, die passende Immobilie zu finden, die technisch sauber durchzuprüfen. Diese ganze Komplexität nehmen wir natürlich auf uns und dafür bekommen wir dann auch eine entsprechende Fee von dir oder eine Marge auf die Transaktion. Das zweite ist, und da liegt auch eine, ich würde mal sagen, große Komplexität drin, die man von außen vielleicht noch nicht so sieht. Wenn du dir in Deutschland eine Immobilie kaufst, dann finanzierst du die. Und wenn das jetzt nicht irgendwie ein totaler Schrotthaufen ist, dann kriegst du auch heute da von der Bank eine vernünftige Finanzierung für. Auch da wieder das Beispiel, wenn du jetzt nach Spanien gehst und dort eine Immobilie finanzieren möchtest als Deutscher erst recht und das vielleicht eine Ferienimmobilie ist und nicht dein Hauptwohnsitz oder das nicht ein reines Investment ist, dann ist das gar nicht so einfach.

[18:06] Und auch da würde man denken, hey, es sind doch auch Häuser. Hey, der Markt ist doch auf Mallorca in den letzten zwei Jahren trotzdem hochgegangen, obwohl er überall anders runtergegangen ist. Das muss mir doch so eine spanische Bank zu vernünftigen Konditionen finanzieren können. Kann sie, ist aber wahnsinnig schwer für dich als Deutscher, das sozusagen zu bekommen. Wir machen dir das möglich. Du kaufst bei uns praktisch einen finanzierten Anteil. Auch da wieder. Wir nehmen diese Komplexität, das zu strukturieren, das zu ermöglichen, praktisch bei uns auf die To-Do-Liste, und schaffen ein Interface, wo du einfach nur sagst, oh, das gefällt mir, das hätte ich gerne. Da würde ich jetzt gerne meinen Urlaub verbringen. Und so ein bisschen wie du heute in ETF investierst oder dir ein Konto bei irgendwie einer Neobank eröffnest. Ist das ein ultra einfacher und digitaler Prozess im Vergleich zu den Unmengen an Papierstapeln von vor 20 Jahren, zu den Unmengen an Hürden, die die Menschen eben heute haben, auch noch, wenn sie eben irgendwie so eine Immobilie kaufen wollen. Sagen wir, du hast so eine Immobilie, die, keine Ahnung, zwei Millionen kostet. In welcher Größenordnung liegt dann so ein Korridor, weil du mir wahrscheinlich jetzt nicht die genaue Take Rate oder genaue Marge, also nicht mal Marge, das ist ja nicht direkt Marge, du musst ja dann irgendwie auch noch selber deine, je nachdem welche Margen wir uns dann angucken. Das wird ja komplex in so einem Balance Sheet und so einer P&L, aber.

[19:29] Sind das dann eher 5%, sind das dann eher 20%? Also einfach nur, dass man das mal einordnen kann, weil das ist, glaube ich, super schwer greifbar, wenn man das so hört. Ja, also du weißt ja, so ein typischer Makler in Deutschland, der nimmt irgendwie für deutlich weniger auch schon so seine fünf, sechs Prozent. Wir machen deutlich mehr und dann sind es auch mal vielleicht irgendwie acht, neun Prozent oder so. Und wenn wir richtig viel machen, wenn wir praktisch mit ins Risiko gehen, wie eben ganz am Anfang vor allen Dingen, wenn wir Immobilien kaufen, wenn wir die renovieren oder entwickeln lassen und so weiter, dann kannst du prozentual auch höhere Margen haben. Aber genau wie du sagst, das sind halt die Gross Margins. Also das ist sozusagen das, was du erstmal so als irgendwie dann Geld hast, um das Produkt zu schaffen. Davon musst du dann eben Finanzierungskosten bezahlen. Davon musst du die Strukturierung bezahlen, die rechtliche, die steuerliche, die technische Prüfung. Wir verkaufen dir ja ein Produkt, wo du sicher sein willst und sein können sollst, dass das alles safe ist, dass das alles funktioniert. Und das heißt, wir stecken da natürlich auch, investieren dann auch sehr, sehr stark in eben Gutachten, in Prüfungen und so weiter. Und das geht alles sozusagen von diesen Rohmargen erstmal ab.

[20:46] Das ist am Ende natürlich ein einträgliches Geschäft, sonst würden wir das nicht machen. Und für den Einzelnen ist es aber umgekehrt viel, viel zugänglicher und günstiger. Wie groß ist das Team, was das aktuell stimmt? Wir sind jetzt so rund 45 Mitarbeitende bei Main. Da sind wir eigentlich auch ganz stolz drauf, weil wir letztes Jahr um die 40 waren. Also das heißt, wir haben uns deutlich mehr als verdoppelt, was die Anzahl an Immobilien betrifft. Die Anzahl an Miteigentümern, das Wachstum ist echt stark, aber ja, schaffen das mit einer relativ kleinen und stabilen Teamgröße. Was so ein weiterer Faktor ist, glaube ich, also die Komplexität in dem Modell ist eigentlich diese ganzen verschiedenen Zahnrädchen, die da irgendwie ineinandergreifen müssen, zu koordinieren, sicherzustellen, dass das funktioniert. Und das kannst du heute eigentlich ganz gut mit Technologie machen, aber die musst du halt auch erstmal bauen, in die musst du auch erstmal investieren und das ist so das große Ziel, dass wir es halt schaffen mit einer relativ stabilen kleinen Teamgröße, also ich will jetzt nicht für, das doppelt oder dreifache an Immobilien doppelt oder dreifach so viele Leute irgendwie im Team haben müssen, sondern will das eben eigentlich durch Digitalisierung, durch Technologie, durch Automatisieren, Standardisieren, Strukturieren von Prozessen und Workflows, möglichst klein halten.

[22:14] Und wenn wir uns Team angucken, also was sind so die verschiedenen Team-Sektionen, beziehungsweise die Themen, wo du sagst, okay, da haben wir einfach am meisten Mitarbeitende, also am meisten Teamgröße etc.? Also es teilt sich bei uns so in drei große Bereiche auf. Wir haben einmal einen Tech-Bereich, der im Prinzip dafür sorgt, dass das eben skaliert. Wir haben einen Marketing- und Sales-Bereich, der im Prinzip die Vermarktung von unseren Anteilen macht, der das mehr Menschen in ganz Europa näher bringt und erklärt, wie das funktioniert. Das ist ein erklärungsbedürftiges Produkt, dass egal wie digital du das vermarktest, dann am Ende doch irgendwie auch ein Sales-Teil hat. Die Menschen wollen ja vielleicht auch mal eine Besichtigung machen oder so.

[23:07] Und dann haben wir einen Operations-Teil, der kümmert sich eben um alles von der Suche nach den richtigen Immobilien über diese rechtliche und technische Prüfung bis hin dann eben zum Betrieb und managt im Prinzip diese Plattform. Das sind so die drei großen Bereiche. Ich sage immer, darunter hängen eigentlich bei irgendwie 40 Leuten so gefühlt 40 Teams, weil es natürlich sehr, sehr viele unterschiedliche Themen gibt. Das ist so ein Puzzle, was da zusammensetzt. Es ist kein sehr lineares Geschäftsmodell, wo du einfach vorne irgendwie was einkaufst, dann in der Mitte irgendwie vermarktest und hinten irgendwie zur DHL bringst und verschippst, sondern da greifen ganz, ganz, ganz, ganz viele unterschiedliche Themen ineinander. Wir haben einzelne Leute, die sind absolute Spezialisten in so Subthemen und das wird auch eine Herausforderung für uns werden, das zu skalieren und sicherzustellen.

[24:01] Dass du auch nicht so abhängig bist von einzelnen Leuten. Du hast immer natürlich auch den einen oder anderen, der so ein Unternehmen vielleicht mal wieder verlässt oder so und wir müssen sicherstellen, dass wir das Know-how und das Wissen von diesen ganzen Experten halt auch irgendwie zugänglich machen. Auch da spielt Technologie eine große Rolle.

[24:22] Ist insofern auch so der Bereich, wo wir am meisten investieren jetzt, also jetzt auch gerade mit der Series A, da geht viel Geld in jetzt ein stärkeres technologisches Backbone für die ganze Geschichte, Wer waren so die ersten Hires? Also wo, ich meine, am Ende, ihr habt eine Idee gehabt, jetzt heute weiß so vieles, wie man es macht, was man macht, aber ihr seid losgelaufen, musstet erstmal viel verstehen als Gründerteam, aber dann auch irgendwie überlegen, wo nehmen wir welchen Support hinzu? Wer waren die ersten Leute? Was waren die ersten Aufgaben, wo ihr dachtet, die müssen wir jetzt erstmal verstehen, lösen, überhaupt hinkriegen? Also da muss man zum einen zu sagen, wir haben von Anfang an und wir werden auch weiterhin alles auch immer irgendwie selbst machen, weil das Thema ist ultra komplex und ich glaube, es ist als Gründer super wichtig, dass du in der frühen Phase zumindest irgendwie sehr, sehr dicht an den Themen dran bist und einfach verstehst, was da passiert. Wenn du sagst, selbst machen, ist, wir versuchen es in-house zu lösen oder meinst du auch selbst machen, dass du und Fabian da sehr aktiv drin sind? Ja, genau. Und ich meine das nicht in einem Micromanagement-Sinne, sondern dass wir halt wirklich auch mal selber einen Sales-Call machen, dass wir selber irgendwie eine Immobilie kaufen und die besichtigen und vor Ort irgendwie in die Ecken gucken und so. Nicht immer, dann skaliert das nicht. Nicht alle Calls nach dem Motto, aber zumindest auch weiterhin immer wieder, um einfach ganz, ganz, ganz, ganz dicht dran zu sein an der Materie.

[25:45] Wir haben das Glück, dass mein Mitgründer Fabian und ich schon die letzte Firma zusammen gemacht haben. Das heißt, wir kennen uns ganz gut, wir wissen ganz gut um unsere jeweiligen Stärken und Schwächen. Wir ergänzen uns auch ganz gut und wir haben dann halt geschaut, okay, was sind so die Themenbereiche, wo wir eben aber definitiv Blankspots haben oder wo klar ist, dass andere da zehnmal besser drin sind. Und wir haben uns einen sehr starken technischen Co-Founder dazu geholt, weil wie gesagt Technologie eine große Rolle spielt. Von außen denkt man, okay, es geht um Immobilien und vielleicht noch um Hospitality oder Tourismus, aber am Ende verkaufen wir Immobilien so, wie wir Schuhe online verkaufen würden. Also dahinter steht eine Tech-Company. Also das heißt, wir haben uns technischen Co-Founder dazu geholt, den Moritz, der war der Gründer von Beat81 und von GoVolunteer davor, also auch sehr, sehr erfahrener Early-Stage-CTO. Wir haben uns Philipp dazu geholt, der aus dem Real Estate Asset Management Bereich kommt. Das ist schon auch bei uns nochmal eine ganz, ganz neuralgische Thematik. Also wenn du Millionenbeträge im Jahr in Immobilien handelst, wie auch immer, dann solltest du ein bisschen was von Immobilien verstehen.

[26:53] Und da haben wir uns natürlich stark dann verstärkt und dann eben in diesem Hospitality- und Dienstleistungsbereich auch. Also die ersten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die kamen dann eben zum Beispiel aus der Hotellerie oder so, weil auch da wieder, es geht natürlich um diese Customer Experience am Ende und wir wollen ein Fünf-Sterne-Erlebnis schaffen. Wir wollen, dass du so ein bisschen wie, wenn du in dein Lieblings-Boutique-Hotel kommst und überall auf der Welt, wo es diese Kette vielleicht gibt, auch sofort merkst, hey, ich bin da, obwohl die alle irgendwie ein bisschen unterschiedlich sind. Und das fühlt sich alles ähnlich an und du erkennst da was wieder und der Service ist vor allen Dingen auf dem gleichen Niveau. Das Gleiche wollen wir eigentlich in unseren Main-Immobilien in ganz Europa schaffen. Das heißt also, genau, Technologie, Real Estate, Hospitality, das waren so die wichtigen Themen. Mittlerweile ist auch Finanzierung und Finance insgesamt ein sehr zentraler Bereich. Ich glaube, es wird unterschätzt, wie schnell dir ein guter CFO dabei helfen kann, eine Firma schnell sehr groß zu machen.

[27:56] In unseren letzten Unternehmen haben wir, glaube ich, zu spät ein CFO, einen guten CFO geheiert. Wann ist der richtige Zeitpunkt? Ab welcher Komplexität? Welcher Größe? Ich weiß, es ist geschäftsmodellabhängig, das wirst du mir gleich auch sagen, aber bei euch. Ja, also wie gesagt, ich glaube, es ist nie zu früh. Ich glaube, du kannst dir, wenn du nicht selber Finanzer bist und große Wachstumsambitionen hast, wir reden jetzt nicht von Agenturgeschäften oder so, sondern wenn du wirklich sehr, sehr schnell sehr große Volumina drehen möchtest, dann hilft es immer jemanden dabei zu haben, der von Finanzen, von Steuern und von den Möglichkeiten, dort auch was zu strukturieren und das hat dann auch wieder nochmal eine rechtliche Komponente, mehr versteht als du selbst. Und zwar, weil das wird dir deine Finanzierung vereinfachen, weil ich kann super gut irgendwie mein Geschäft erklären und mit einem Investor darüber sprechen, warum das eine gute Investition ist aus so einer Geschäfts- und Business-Perspektive, aber auch der hat einen CFO, auch der guckt da aus einer reinen Finanzabbrille drauf und erst recht, wenn du mit Banken sprichst. Also wenn du ein Geschäftsmodell hast, Venture Capital ist teuer.

[29:12] Equity abzugeben ist teuer. Das tut nach hinten raus richtig weh. Vor allem, wenn du noch Liquidationspräferenzen und solche Scherze irgendwie dann damit reinrechnest, dann sind diese riesen Finanzierungsrunden, die immer verkündet werden, nicht immer gut für die Gründer. Da gibt es den einen oder anderen, der sich, glaube ich, im Nachgang denkt, vielleicht hätten wir ein bisschen weniger Geld gebraucht und nehmen sollen. Dabei kann der CFO helfen, mal auszurechnen, was du wirklich brauchst. Das kannst du auch im Excel, aber wie gesagt, Excel ist geduldig und das können Finanzen im Zweifelsfall ein bisschen besser, können auch ein bisschen besser jonglieren. Und dann auch eben zu überlegen, wo kommt mein Geld wirklich her? Brauche ich das wirklich vom VC? Also wir sind super dankbar für die VCs, die wir haben, die mit uns sehr, sehr frühphasig, sehr, sehr hohe Risiken eingegangen sind. Aber ab einem gewissen Punkt, ab einer gewissen Stabilität des Geschäftsmodells, lohnt es sich total, mit Banken zu sprechen, die dir das gleiche Geld signifikant günstiger geben können. Auch mit heute höheren Zinsen. Und ich glaube, dass also so dieses, Es ist sehr eindimensional, glaube ich, wenn du immer bei.

[30:20] Den typischen Startup-Medien von diesen Finanzierungsrunden liest. Das sind ja immer Equity-Finanzierungsrunden. Wenn man ehrlich ist, die großen Unternehmen gehen dann schon ab einem gewissen Punkt irgendwo auch mal zu einer Bank und holen sich das nicht alles immer nur in Equity. Da hilft es halt auch, jemanden dabei zu haben, der was von Finanzen versteht. Wie ist euer Finanzierungsmix inzwischen? Also wir haben natürlich sehr viel Debt, wobei das eben.

[30:50] Wenn du es mal andersrum sehen willst, also insofern eine sehr gute Nachricht ist, als dass wir nur sehr wenig Eigenkapital brauchen, um profitabel zu werden.

[31:00] Warum dann so eine große Finanzierungshunde? Die ist zum Teil natürlich auch, besteht zum Teil natürlich auch aus Debt. Das frage ich nur so plakativ, weil das viele aus einer Headline nicht rauslesen werden. Deswegen haben wir es auch nicht nur in die Headline geschrieben, beziehungsweise sozusagen, also umgekehrt, wir haben das sehr transparent gemacht, also da war ein Teil Equity und da ist ein Teil Debt und der Debt-Teil, der wird gebraucht, um eben zum Beispiel diese Immobilientransaktionen zwischenzufinanzieren. Und wir können mit dem, was wir jetzt an Equity auf dem Konto haben, break even gehen und profitabel werden. Wir können trotzdem irgendwie zweieinhalb, drei X wachsen, wenn wir wollen. Wir können auch ein bisschen mehr Geld ausgeben, dann können wir ein bisschen mehr aufnehmen und können schneller wachsen, wenn wir zum Beispiel schneller internationalisieren wollen. Aber weißt du, das Schöne ist, wir müssen jetzt nicht nochmal 100 Millionen, nochmal 200 Millionen, nochmal 500 Millionen Equity raisen und auch entsprechend irgendwie verbessern, um da eine sehr, sehr große, sehr profitable, sehr, sehr vor allen Dingen auch prägende Unternehmung draus zu bauen. Wir wollen ein Category-Player werden. Wir wollen diese Category überhaupt erstmal vernünftig entwickeln und etablieren. Und wir sind heute führend in Europa, aber natürlich alles auf einem sehr kleinen Niveau im Vergleich zu dem, was wir uns vorstellen. Und das kostet Geld.

[32:22] Also dahin zu kommen kostet Geld, aber ich bin ganz froh, wenn es nicht so viel Equity ist. Wann war dir das erste Mal ready, um Debt auch mit aufzunehmen? Weil ich glaube, viele, die jetzt zuhören und sagen, ich hätte auch gern Debt, sind vielleicht genau an dieser Fragestellung so, wann kann ich das erste Mal wirklich drüber nachdenken? Was muss ich bewiesen haben, aufgezeigt haben, dass eine Bank überhaupt mit mir redet? Also ich glaube, so dieses klassische Thema Product-Market-Fit hilft total und zeigen zu können, dass das, was du dort machst, nicht so ein One-Trick-Pony ist, was jetzt zufälligerweise mal geklappt hat, weil du irgendwie Family, Friends und Fools irgendwie davon überzeugen konntest, sich bei dir irgendwie was zu kaufen.

[33:02] Sondern, dass das ein repetitives Geschäft ist, dass das funktioniert, dass du zufriedene Kunden hast, das hilft auf jeden Fall. Und das ist ja irgendwo so ein bisschen die Definition von Product-Market-Fit wahrscheinlich. Wenn du es dann auch noch schaffst zu zeigen, eben auf einer finanziellen Ebene, dass du das profitabel hinbekommst, ist das für Banken Gold. Am Ende gucken die auf Risiken und Sicherheiten. Und das dritte Thema ist Compliance oder sich da halt auch irgendwie vernünftig aufzustellen in deinen Reportings und so weiter. Ich glaube, so in der ganz frühen Phase ist das auch einfach sehr viel Overhead, den sowas dann kreiert. Du musst eben für Banken natürlich auch nochmal anders reporten als für deinen Angel Club da, den du irgendwie, wenn du willst, vielleicht mal anrufst und updatest. Und das ist dann einfach für manche Unternehmen in der frühen Phase zu viel Overhead. Aber ich würde sagen, so ab dem Moment, wo du einen gewissen Product-Market-Fit hast, wo du zeigen kannst, dass du mit dem, was du dort machst, auch Geld verdienst und nicht nur Geld verbrennst.

[34:08] Wenn du Assets hast, wenn du irgendwas hast, was du besichern kannst, das kann IP sein, das kann eine Immobilie sein, das kann so. Dann gibt es, und wir reden jetzt nicht nur von Banken wie deiner Volksbank oder der Deutschen Bank oder so, sondern wir reden natürlich auch von Investmentbanken zum Beispiel, die ja durchaus auch Darlehen finanzieren, die etwas anders strukturiert sind als jetzt so diese klassische Immobilienfinanzierung. Also du kannst auch Working Capital finanzieren und so weiter. Ich glaube, es ist nur gut zu verstehen, wo kann ich vorbereiten, wo kann ich als junge Firma versuchen, schon Prozesse mitzudenken und zu sagen, Ah, okay, stimmt. Das alleine nur in den Kopf zu bekommen, dass das eine relevante Option sein kann, ist wahrscheinlich so der wichtige Punkt, den man daraus mitnehmen muss. Genau und eben von vornherein auch immer so ein bisschen die Zahlen im Blick zu behalten, vernünftiges Reporting aufzusetzen und das hilft. Der Unterschied zwischen, wir sind ein paar Mitgründer und laufen los und wir sind eine Organisation aus 45 Menschen, ist ja schon eine gewisse Komplexität, die damit einhergeht. Das ist nicht die erste Firma, die ihr gebaut habt.

[35:22] Wie schaffst du die Grundlage, also wir habt ja von Sekunde 1 an versucht mitzudenken, hey, wir wollen was bauen, was am Ende als Firma funktionieren kann und nicht als Projekt unter vier, fünf Leuten. Und welche Strukturen habt ihr geschaffen, dass daraus eine Organisation wachsen kann? Ja, also ich glaube, was uns einerseits trägt, ist eben so eine gemeinsame Vision und auch Mission und die immer wieder auch zu kommunizieren, auch gerade wenn neue Menschen dann dazukommen, sicherzustellen, dass auch die, die schon mal gehört und verstanden haben oder dass die nur deswegen kommen, weil sie da auch dran glauben. Ich glaube, das ist ganz wichtig. Das zweite ist Kultur generell. Ich glaube, wir haben das Glück, dass wir ein Team aufgebaut haben, was sich einfach auch gut versteht und was irgendwie gut miteinander umgeht. Ja, wir sitzen fast alle in Berlin. Alle kommen irgendwie ins Office und kommen, glaube ich, irgendwie auch gerne ins Office. Und das ist.

[36:16] Glaube ich, ein ganz, ganz wichtiger Teil, weil da kriegst du dann irgendwie so mit, was gerade passiert. Da kriegst du den Vibe mit. Und ich vergleiche das auch immer mit, gerne mit anderen Unternehmen, die ich ganz gut kenne, bei denen die Fluktuation sehr, sehr hoch ist, die aber, wo aber irgendwie 80 Prozent des Teams irgendwie im Homeoffice ist und wo ich dann merke, da ist der Vorteil bei uns, glaube ich, einfach, dass die Menschen halt nicht alleine an ihren Themen irgendwie arbeiten, sondern mitbekommen, hey, cool, rechts und links sitzen auch noch zwei, drei andere, die arbeiten in die gleiche Richtung und wir haben das gleiche Ziel. und wir können uns auch gegenseitig unterstützen. Also wir sind keine Remote-First-Company, muss man ganz ehrlich sagen. Und ich glaube, dass uns das im Augenblick hilft, dass die Menschen halt irgendwie mitbekommen, was um sie herum passiert. Da zusammen dran arbeiten, das ist ein ganz wichtiger kultureller Aspekt. Und das Dritte ist, wir versuchen eben, Uns selbst einfach die ganze Zeit zu hinterfragen und dann eben zu schauen, okay, wie können wir das, was wir gestern gemacht haben.

[37:23] Bewerten, benchmarken, wie können wir prüfen, ob das irgendwie die gute und richtige Entscheidung war und wenn nicht, dann auch stoppen und das morgen anders machen. Wir haben OKRs eingeführt relativ früh als so Management Framework, um Ziele zu definieren, auch Alignment herzustellen zwischen den Zielen, aber eben auch um Benchmarking zu schaffen, also um zu sehen, entwickeln wir uns in die richtige Richtung und nicht nur so grob Topline, sondern wirklich im letzten Detail auf einer Initiativenebene genau zu gucken, okay, machen wir hier gerade die richtigen Sachen, um unserem gemeinsamen Ziel näher zu kommen. Und das gucken wir uns sehr genau an und sehen dann eben ganz häufig, dass das nicht so ist und sehen ganz häufig, okay, wir machen hier gerade Fehler oder wir sind jetzt irgendwie auf der falschen Fährte. Das war einfach keine gute Idee. Und dann muss man, glaube ich, sich tief in die Augen gucken und sagen, okay, dann war es das jetzt auch. Dann lassen wir das jetzt bleiben und machen das morgen anders. Ich glaube, da so eine Kultur zu schaffen, in der Fehler okay sind und dann aber auch gestoppt werden, ist, glaube ich, super wichtig. Das geht bis hin dazu, dass wir ganz große strategische Initiativen immer wieder hinterfragen. Also jetzt zum Beispiel sowas wie in neue Länder zu gehen, das ist für uns nicht gesetzt, nur weil wir das mal irgendwo in Pitch Deck reingeschrieben haben, sondern es muss Sinn machen, es muss funktionieren. Und wenn wir unterwegs merken, dass es nicht funktioniert, dann lassen wir es bleiben.

[38:53] Wie bereitest du vor, wenn du Verantwortungsbereiche abgibst an neue Teams?

[39:00] Zum einen ist es glaube ich wichtig, dass wir uns sehr genau überlegen, was diesen Verantwortungsbereich ausmacht. Sehr genau definieren, was die Erwartungshaltung an diesen Verantwortungsbereich oder an die Aufgabe letztlich ist.

[39:15] Ich finde es zum Beispiel super schwierig, dass, manchmal die Rollenbeschreibungen, wenn du so eine Jobdescription liest, sehr generisch sind. Wir haben zumindest immer intern eine sehr viel präzisere Rollenbeschreibung und in Interviews sprechen wir dann auch sehr detailliert über die Erwartungshaltung. Weil einerseits, auch da wieder, ich habe überhaupt keine Lust, jemandem zwei, drei Monate später sagen zu müssen, sorry, das passt nicht. Ich habe aber auch keine Lust, dass mir das einer sagt. Weil da muss ich auch wieder von vorne anfangen, Leute zu suchen und onzuboarden und im Team zu integrieren und so weiter. Also das heißt, ich will ziemlich genau wissen, dass du weißt, worauf du dich hier einlässt. Was ist das Ziel? Was ist die Erwartungshaltung? Was braucht mein von dir, damit du erfolgreich sein kannst? Und was ist deine Erwartungshaltung? Was brauchst du von uns? Was brauchst du von der Company, damit du erfolgreich sein kannst, damit du deine Aufgabe gut erfüllen kannst? Ich glaube, wenn du das präzise definierst und wenn du dich darauf einigst und es so ein Contract gibt neben dem Arbeitsvertrag, wo wir beide das gleiche Verständnis drauf haben, dann ist das 80% der Miete dafür, dass ich dir Verantwortung übertragen kann und sicher sein kann, okay, ich kann mich davon jetzt abwenden, in Anführungsstrichen, ich kann mich darauf verlassen, dass das läuft.

[40:45] Ich vergleiche das immer mit so einem Wachturm. Wenn du irgendwie drei, vier Wachen da drauf hast und jede Wache guckt in eine Himmelsrichtung, dann funktioniert das nur dann, wenn jede dieser Wachen wirklich in die jeweilige Himmelsrichtung guckt. Und nicht, wenn sich eine davon die ganze Zeit umdreht und guckt, was die anderen machen. Wenn ich mich als Gründer die ganze Zeit umdrehen muss und schauen muss, was du als mein Mitgründer machst, weil ich nicht darauf vertrauen kann, dass das funktioniert, dann mache ich meinen Job nicht. Dann gucke ich nicht in meine Richtung. Also dann sind alle Themen nicht vernünftig besetzt. Und das heißt, es hat ganz viel mit Vertrauen zu tun. Aber um dieses Vertrauen herzustellen, eben auch vorher ganz klare Definition von Erwartungshaltung.

[41:30] Jetzt hast du gerade gesagt, wir definieren Rollen natürlich ziemlich klar und das ist ja dann Teil auch von größeren strategischen Initiativen zum Beispiel und wie gehst du damit um, dass sich das ja auch verändern kann und wie versuchst du mit einer Person zwar dich auf was zu einigen, aber ist trotzdem flexibel genug zu halten, dass es sich dann halt anhand von ein, zwei, drei Monaten auch innerhalb der Firma anpassen kann, weil ihr seid halt trotzdem Startup. Es ist nicht in Stein gemeißelt, es ist nicht ein Zahnrad, was für die nächsten fünf Jahre immer sich genau rechts rumdrehen wird, sondern da wird dann Nuancen geben, verschiedene Geschwindigkeiten, vielleicht auch mal in die andere Richtung. So diesen Mix aus, hey, wir sind sehr klar in dem, was wir gerade glauben, was wir brauchen, aber wir wissen halt auch, die Wahrscheinlichkeit, dass das in drei Monaten noch genauso aussieht, ist ein Tick geringer. Ja, es ist zum Beispiel ein Teil dieser Erwartungshaltung, auch an dich als jemanden, der dann dazukommt, dass ich sagen würde, hey, du musst in der Lage dazu und gewillt sein.

[42:27] Auch in drei Monaten einen etwas anderen Job zu haben oder in drei Monaten, dass sich in drei Monaten die Ziele vielleicht auch ein bisschen ändern, weil genau, das ist eine frühphasige Firma, die Themen ändern sich. Wir haben so den Kompass, wir wissen so ungefähr, das ist die Himmelsrichtung, in die wir alle laufen wollen, aber die Landkarte, die müssen wir noch malen. Also da ist noch ganz, ganz, ganz viel unterwegs, was sich noch ein bisschen mehr links und rechts so. Solange wir uns auf diesen Kompass einigen, solange wir sagen, das ist die Himmelsrichtung und wir uns darauf einigen, dass das okay für dich ist, dass ich dir nicht eine Roadmap geben kann für die nächsten zwei Jahre, wo ich dir ganz genau sage, wann was genau wie passiert, bist du der Richtige für uns. Es gibt Menschen, die brauchen das. Die brauchen jemanden, der ihnen jeden Tag sagt, was genau sie morgen zu tun haben. Und es gibt Menschen, die finden das auch ganz, ganz furchtbar, wenn man das tut. Und ich glaube, wir suchen eher Letztere. Wir suchen Menschen, die schon auch so selber ein eigenes unternehmerisches Gen auch vielleicht haben und sagen, okay, in diesen Leitplanken so grobe Richtung, in dieser Himmelsrichtung, da brauche ich dann auch die Freiheit, um ein bisschen irgendwie links und rechts changieren zu können.

[43:34] Und dann ist das okay. Ich merke aber tatsächlich, dass das häufig auch genau die Sollbruchstelle dann ist, wenn es mal irgendwie im Team nicht so funktioniert hat oder so, dann war das entweder vielleicht ein kulturelles Thema oder dann eben, weil jemand sich gedacht hat, okay, das ist jetzt hier genau mein Job und die Erwartungshaltung lässt sich zu eng auf diese drei Tasks, die jetzt morgen irgendwie anstehen, irgendwie reduziert hat und nicht verstanden hat, dass da auch eine gewisse mentale Flexibilität und so weiter auch dazu gehört. Das ist vorhin gesagt, ein großer Teil ist natürlich den Leuten zu vertrauen, dass sie genau das übernehmen können, was man sagt und dann eben sich auf seine Sachen auch konzentrieren zu können. Und gleichzeitig musst du natürlich ein bisschen gucken, geht das in die richtige Richtung? Wie sieht eure Feedback-Kultur aus? Wie führst du selber erstmal Feedback-Gespräche? Was bereitest du vor? Was schaust du dir an, um zu bewerten? Ja, also wir sind gerade dabei, zu diesem Thema auch so eine Re-Evaluierung zu machen, weil ich würde sagen, dass wir als Company jetzt auf eine nächste Stufe kommen.

[44:43] In der ganz frühen Phase, wo du mit allen Leuten mehr oder weniger in einem Raum sitzt, jeden irgendwie regelmäßig siehst und so, da geben wir uns ohnehin die ganze Zeit Feedback. Und dann gibt es zwar so turnusmäßige, quartalsmäßige und im Onboarding auch regelmäßigere, so 360-Grad-Feedback-Runden, wo man sich auch ein bisschen strukturierter Feedback gibt. Aber wie gesagt, es gibt auch gerade in kleineren Teams natürlich viel inoffizielles oder unorganisierteres Feedback. Und das wird es jetzt in Zukunft nicht mehr so geben oder nicht mehr in dem Maße in der ganzen Company. Deswegen müssen wir das stärker strukturierter angehen. Wir gucken uns da jetzt gerade so Tools an, wie zum Beispiel Leapsam, die dir im Prinzip eine Hilfestellung geben dabei, eine Struktur für Feedback auch zu etablieren und sicherzustellen, dass wirklich jeder im Team das macht, dass das hoch und runter geht. Ja, dass Teamleads ihre Teammitglieder den Feedback geben und umgekehrt genauso.

[45:56] Dass du auch so ein bisschen so das Sentiment in der Company irgendwie messbarer machst, weil jetzt kriegt das Ganze natürlich auch langsam ein bisschen so eine statistische Relevanz. Jetzt sind die Ausschläge nicht mehr so riesig, aber wenn du Ausschläge siehst, dann merkst du, okay, das hat halt auch eine statistische Relevanz. Krankheitstage, generell so Fehlzeiten und solche Sachen sind zum Beispiel so ein Thema so, wenn du zehn Leute hast und da ist einer irgendwie mal länger nicht da, dann versaut das halt die Statistik. Aber sagt jetzt noch nicht so wahnsinnig viel darüber aus, wie es in deiner Company gerade irgendwie steht. Aber bei 50 Leuten oder bei 100 Leuten oder so macht das dann halt schon einen Unterschied. Und also das heißt, wir werden da jetzt einfach die Company auch auf ein nächstes Level ziehen müssen und entsprechend auch diese Prozesse strukturierter angehen. Mit deinem Management-Team? Wie ist da dein, also wie hältst du die im Loop und wie ist da bisher euer Rhythmus? Ja, wir arbeiten, wie gesagt, mit OKRs. Und wir haben auch dort regelmäßige Check-ins mit einem Management Meeting, das nennen wir Steering Board. Da sind nicht nur Teamleads drin und sozusagen Menschen, die irgendwie wirklich ein.

[47:14] Auch eine Führungsverantwortung für mehrere Mitarbeitenden haben, sondern da sind eben auch Teammitglieder drin, die irgendein Thema ownen zum Beispiel und vielleicht eben nur eine einzelne Person sind oder eher so eine Stabsverantwortung haben oder so. Also das Steeringboard ist im Prinzip so unser Steuerungstool und mit dem setzen wir uns im Augenblick zweiwöchentlich zusammen und schauen im Prinzip über die Company OKRs drüber.

[47:44] Das werden wir jetzt in Zukunft auch nochmal so ein bisschen stärker strukturieren. Es wird einen quartalsweisen OKR-Workshop geben, wo wir in einer sehr großen Runde diese OKRs updaten. Wir werden dann dieses Steeringboard eher runterbrechen. Jetzt sitzen da teilweise zwölf Leute drin oder so. Das ist zu viel. Das ist ineffizient. Da werden dann zu viele Themen auch besprochen, die nicht für alle relevant sind. Und du hast wiederum zu wenig Zeit pro einzelnen Thema. Das heißt, das werden wir verändern. Und da wird es dann so eine Art Deconstructed Steering Board Meeting geben. Das heißt, pro Objective, also pro großem Thema, gibt es so ein Bi-Weekly Sync. Und dann, was wir immer schon haben, sind All-Hands Meetings, wo wir auch das ganze Team dann nochmal updaten und dem ganzen Team auch eine Möglichkeit geben, eine Demo zu machen und zu zeigen, den anderen Teilen des Teams zu zeigen, woran sie jetzt die letzten vier Wochen gearbeitet haben. Das ist auch einer der coolsten Events, würde ich sagen, so im Monat für alle, weil da siehst du dann halt wirklich so krass, also hier entwickelt sich richtig was und alle haben so ein bisschen die Möglichkeit, das zu zeigen. Da werden dann auch immer irgendwie Fotos von neuen Immobilien gezeigt, Videos abgespielt von irgendwelchen Co-Ownern, die irgendwie uns aus dem Urlaub irgendwie eine WhatsApp geschickt haben und so und das ist ein sehr, sehr schönes Event, um, auch wieder, also wenn du.

[49:13] Nach Management fragst, würde ich sagen, es gibt jetzt nicht nur diese drei, vier, Leute irgendwie im Top-Level, C-Level-Management, sondern wir haben eben viele Leute, die Verantwortung haben für einzelne Themen oder auch mehrere Themen und die willst du halt alle irgendwie einbinden. Wie gehst du damit um, wenn jemand nicht das erreicht, was geplant ist, wenn das nicht so funktioniert, wie man sich's vorstellt? Zum einen glaube ich, wie gesagt, sehr stark an Feedback. Also dann ist es wichtig, darüber zu sprechen und das auch klar anzusprechen und zum anderen dann aber auch irgendwann Konsequenzen zu ziehen und zu sagen, hey, das passt jetzt nicht. Wann ziehst du Konsequenzen? Na gut, es gibt Redlines. Das ist glücklicherweise bei uns jetzt noch nie der Fall gewesen, aber es gibt Themen, wenn das passiert, dann musst du sofort Konsequenzen ziehen.

[50:06] Und das ist uns glücklicherweise bisher erspart geblieben, weil wir, glaube ich, auch schon einfach im Recruiting da sehr genau drauf achten, wer da so mit an Bord kommt. Und dann später hängt das sehr stark eben auch von der Lernbereitschaft und, Fähigkeit von Menschen ab. Und wenn jemand irgendwie, wie gesagt, Fehler macht, das ist kein Problem. Aber du musst halt daraus lernen. Und wenn du dann zweimal den gleichen Fehler machst, das ist dann irgendwie nicht so gut. Aber wenn du ihn dreimal machst, dann ist auch glaube ich klar, dass da scheinbar nicht die Lernfähigkeit oder Bereitschaft da ist. Und dann muss man sich auch gegebenenfalls wieder trennen können. Eine Frage, die man sich ja immer stellen muss als Unternehmer ist, okay, die Person hat Ziel X und schafft es gerade nicht, Ziel X zu erreichen. Liegt das jetzt an der Person? Liegt das an dem Setup, was wir für die Person geschaffen haben? Liegt das an mir, weil wir die noch besser enablen können? Wie findest du erstmal raus, wo eigentlich dieses Problem gerade liegt? Das ist eine sehr gute Frage, weil du hast völlig recht, es kann an so wahnsinnig vielen Themen liegen. Und, Auch da sind, glaube ich, Gespräche wichtig, sich zusammenzusetzen und das einfach mal irgendwie offen auf den Tisch zu legen und zu sagen, schau mal, mein Eindruck ist jetzt gerade, dass das nicht funktioniert.

[51:23] Und völlig ohne Wertung, das ist hier einfach, das sind die Zahlen. So, da sieht man das dran. Also da auch irgendwie sehr objektiv erstmal auf das Thema drauf zu gucken. Und dann eben, genau, das mal zu hinterfragen und zu fragen, sag mal, woran denkst du denn liegt das? Was kann ich tun? Was können wir als Company tun, um deinen Job besser zu machen, deinen Job leichter zu machen, dir dabei zu helfen?

[51:47] Aber ich habe dabei natürlich auch eine Meinung. Also ich glaube, ich kenne unsere Company, ich kenne unsere Art und Weise, unseren Markt, ich kenne, ich weiß, was da passiert, auch ganz gut. Und ich nehme mir sozusagen das Recht heraus, dort auch eine subjektive Meinung zu zu haben. Und genau, das muss man dann mal auf den Tisch legen und muss es am Ende miteinander aushandeln und halt sagen, okay, verstanden, du brauchst irgendwie X, dann sollst du es auch haben, weil das sinnvoll ist. Aber auch da wieder ganz klar die Erwartungshaltung auch zu kommunizieren und zu sagen, aber ich erwarte von dir Y und ich glaube, dass wir das jetzt einfach noch mal probieren müssen.

[52:37] Und du kriegst X, ich erwarte von dir Y. Wenn wir dann irgendwie in zwei Monaten uns wieder hinsetzen und sehen, dass sich das verbessert hat, dann haben wir beide recht gehabt. Wenn wir sehen, dass sich das nicht verbessert hat, dann wie gesagt, müssen wir uns eben überlegen, ob das so sinnvoll ist. Wir haben auch schon Leute dann halt natürlich auch in andere Rollen reinentwickelt. Das hört sich jetzt so an, als würde man sich dann, also wir haben eine sehr, sehr niedrige Fluktuation, das vielleicht mal vorweg gesagt, das ist ganz wichtig, glücklicherweise sehr, sehr niedrige Mitarbeiterfluktuation. Und weil häufig geht es ja dann auch darum, dass du die Leute dann einfach in eine andere Rolle oder einen anderen Bereich vielleicht auch reinentwickelst oder ihnen eben Leadership-Training gibst oder irgendwie dafür sorgst, dass sie sich auch selber aufs nächste Level entwickeln. Wir haben super viele sehr juniorige Teammitglieder, die sind alle extrem smart, super nett, sehr, sehr hungrig, die wollen alle irgendwie was reißen. Aber klar, die brauchen auch Training, die brauchen auch Education, die müssen auch nicht nur on the job lernen, sondern halt auch wirklich mal irgendwie ein bisschen Unterstützung bekommen und das ist vor allen Dingen auch eine Bringschuld von uns als Unternehmen.

[53:49] Das heißt dann, du hast dich ja auf Person bekommt X geeinigt und du erwartest Y. Und dann ist so ein Zeitraum definiert, in dem das sich nochmal angeguckt wird. Ich meine, es gibt Ziele, wo du wahrscheinlich einen schnelleren Impact merkst als bei anderen Sachen. Das heißt, dementsprechend angepasst. Und entscheidest dann in einem weiteren Gespräch, ob du nochmal so eine Iteration machst oder ob du sagst, okay, wir müssen die Person woanders hin entwickeln oder vielleicht auch gehen lassen. Ja, genau. Und ich glaube, auch da wieder ist einfach klare und faire Kommunikation, das A und O. Das versteht auch jeder eigentlich. Also ich habe es noch nie erlebt, dass dann jemand irgendwie gesagt hat.

[54:34] Also ich glaube, umso objektiver und umso transparenter du da auch kommunizierst, umso mehr Verständnis gibt es auf beiden Seiten. Und wenn es das nicht gibt, ist das ja auch schon irgendwo ein Zeichen. Ich glaube, wenn wir uns beide irgendwie auf Zahlen einigen zum Beispiel und da drauf gucken und sehen, dass die halt jetzt irgendwie den dritten Monat in Folge komplett off sind, dann ist es in unser beider Interesse, dass wir uns mal hinsetzen und fragen, warum. Und wenn wir dann uns auf Ziele einigen und sagen, das ändern wir jetzt und ich tue was, du tust was und dann setzen wir uns drei Monate später wieder hin und es hat sich nichts geändert, ich glaube, dann ist eben Transparenz, objektive, faire Kommunikation das A und O, aber dann ist, wenn man die hat, auch beiden klar, das scheint einfach nicht zu funktionieren.

[55:23] Sagen wir, du hast eine Person, die nicht in der Rolle perfekt performt und du sagst aber, ich glaube, ich kann die in einen anderen Bereich hin entwickeln und das macht Sinn und ja, eigentlich läuft er ja beide drauf am Ende. Schaffst du Rollen rund um Personen oder musst du trotzdem, also wie sehr schaffst du eine Rolle um eine Person, dass du sagst, okay, ich will die eigentlich in der Firma behalten versus wie du sagst, okay, das sind gerade die Needs, die wir haben und deswegen geht die Person darüber. Ja, es ist auch eine nicht ganz einfache Frage, gerade in einem kleinen Unternehmen natürlich. In einem großen Unternehmen hast du ja immer irgendwo, findest du noch eine Rolle oder findest du eine nicht besetzte Stelle, auf die du jemanden dann vielleicht setzen kannst. In einem kleinen Unternehmen ist das viel, viel schwieriger und an aller, allererster Stelle steht natürlich das Ziel dieses Unternehmens und der Shareholder dieses Unternehmens. Und das heißt, wir machen einen Plan und wir sagen, okay, das ist das, was wir brauchen. Das ist die Himmelsrichtung, das ist die Strategie und da gibt es diese und jene Themen und Rollen.

[56:28] Wenn wir jemanden haben, der sehr, sehr gut ist und, wo wir das Gefühl haben, da fehlt es aber vielleicht an der einen oder anderen Stelle, um jetzt aufs nächste Level zu kommen, dann ist, glaube ich, natürlich immer erst der erste Schritt, den in dieser Rolle weiterzuentwickeln. Also da dann zu sagen, okay, ich setze den jetzt woanders drauf, das ist unwahrscheinlicher in einem kleinen Team. Es sei denn, das bietet sich halt wirklich irgendwie total offensichtlich an.

[57:03] Aber es ist schon auch so, also Hiring kostet Geld, also Recruiting kostet Geld. Du hast viele Opportunitätskosten, Suchkosten, du hast dann Onboarding-Kosten und so weiter. Also natürlich haben wir als Unternehmen auch ein gewisses Ziel, eben Menschen eher zu entwickeln, als jetzt neue zu suchen, zu finden und einzustellen. Und da wird immer auch ein gewisser Aufwand drauf gehen, eben sehr genau zu gucken, okay, gibt es vielleicht hier irgendwo eine Lücke? Aber ich würde schon sagen, wir würden wahrscheinlich nicht das Unternehmen um die Person herum bauen, sondern wir würden eben gucken, gibt es irgendwo anders im Unternehmen eine passende Lücke? Ich finde das eine spannende Frage, weil ich meine, es gibt auch Menschen, mit denen ich gesprochen habe, die sagen, ey, so wann immer ich jemanden finde, wo ich glaube, die Person ist wirklich, wirklich stark, schaue ich, kriege ich die irgendwie bei mir unter, obwohl ich jetzt vielleicht nicht das perfekte Rollenbild schon im Kopf habe. Aber das ist ja genau der Punkt. Also die schauen, kriege ich das bei mir unter. A.K.A., die schauen, habe ich irgendwo eine Lücke. Also die bauen jetzt nicht die Firma dann plötzlich irgendwie in eine andere Richtung für diese Person. Das ist, glaube ich, sehr, sehr unehrlich, wenn jemand behauptet, das zu tun, weil an allererster Stelle steht eben diese Strategie des Unternehmens. Und ich habe jetzt zum Beispiel gerade, ich habe einen.

[58:23] Sehr juniorigen Mitarbeiter, den ich extrem stark finde, super smarter Typ, ja, der wird glaube ich auch mal ein richtig guter Unternehmer und, den haben wir jetzt gerade, der war erst eine Zeit lang bei uns in so einer Art Venture-Associate-Rolle, ja, und, so Jack of All Trades, Taschenmesser, Schweizer Taschenmesser kann irgendwie so alles ein bisschen, und da gucken wir jetzt gemeinsam so ein bisschen irgendwie, der will sich schon ein bisschen mehr spezialisieren, der will nicht nur Schweizer Taschenmesser, sondern eher Spezialmesser werden so, und jetzt gucken wir halt, gibt es passende Themen für den, und ähm, Schauen da auch durch unterschiedliche Bereiche. Aber ich würde jetzt nicht einen Bereich für den schaffen. Egal, für wie schlau ich den halte. Ich glaube, dann versuchst du auch so ein bisschen das Runde ins Eckige zu pressen. Und das funktioniert nie.

[59:12] Am Ende musst du halt gucken, habe ich irgendwo eine passende Thematik für so jemanden. Ich habe noch eine andere Frage, die aufkam, als ich letztens ein Founder Breakfast gemacht habe. Also 50 Gründer in Berlin morgens zum Frühstück. Und wir hatten einen Gast dabei. und der ein bisschen erzählt und dann kam die Frage auf, okay, bei euch läuft es jetzt ja eine gewisse Runde erstmal, passt ja erstmal, aber wie entscheidet ihr, ob the main thing the main thing bleibt oder ob ihr irgendwas anderes habt, weil ihr jetzt in einer gewissen Position seid, wo ihr sagt, okay, könnten Geschäftsmoselle-seitig vielleicht doch noch einen anderen Strang bauen, doch noch irgendwie eine andere Produktkategorie hinzufügen, die dann vielleicht in fünf Jahren irgendwie die größere wird und man hat ja so viele Optionen. Ihr habt jetzt eine gewisse Größe erreicht, ihr habt einen Kundenzugang, ihr habt einen Immobilienzugang, Ihr habt ja ganz viel, ihr habt eine Tech-Plattform, die dafür sorgt, dass viele Sachen gelöst werden können und dann stellt sich ja die Frage, okay, was bleibt das Main-Thing? Ist das dasselbe? Muss sich das verändern? Müssen wir uns neu erfinden? Macht es Sinn, uns neu zu erfinden, weil was anderes vielleicht größer werden kann? Sondern wie denkst du drüber nach, so aus strategischer Perspektive.

[1:00:20] Weil es ist ja nie leicht als Unternehmer oder als Gründer, hast du immer so eine Millionenoption im Kopf und denkst, oh, neue Idee, neue Idee und dann auch zu sagen, okay, das ist das, darauf fokussieren wir uns als Organisation. Also genau, gerade als Unternehmer ist es ganz, ganz wichtig und auch für mich jedenfalls irgendwie schwer, diesem Shiny-Object-Syndrom irgendwie zu widerstehen.

[1:00:42] Ich bin sehr optimistisch. Ich bin sehr auch in einer gewissen Art und Weise, glaube ich, gesund opportunistisch. Ich finde spannende Möglichkeiten und Opportunitäten einfach irgendwie etwas, womit ich mich, also damit setze ich mich gerne auseinander, neue Ideen und so weiter. Aber am Ende werden wir dann erfolgreich sein, wenn wir sehr, sehr fokussiert vorgehen. Und dann muss man eben auch immer wieder, dann muss ich immer wieder auch mir genau das klar machen und sagen, nee, das ist hier der Core. Das ist das, worauf es wirklich ankommt. Das ist aus einer Kundenperspektive das Core, die Core Value Proposition. Das ist aus einer Company Perspektive der Core Weg, um daraus eine profitabel, nachhaltig profitable Firma zu machen und nachhaltig profitabel zu wachsen. Und.

[1:01:33] Das müssen wir immer wieder hinterfragen und uns da auch immer wieder diese Leitflanken eben geben, um nicht dann hier noch was und da noch was und da noch was. Das ist ganz lustig, wir haben damals diese letzte Firma, die Fabian und ich zusammen gemacht haben, die haben wir aus der Insolvenz rausgekauft. Das ist ein Unternehmen, was vorher von ein paar tollen Finanzierungsrunden berichtet hatte und in, ich glaube, zwölf Ländern war und dann aber insolvent gegangen ist. Und wir haben das dann gekauft und haben erstmal wieder nur ein Land gemacht. Und mittlerweile ist das Unternehmen sehr, sehr erfolgreich und wächst wieder sehr schnell und ist auch wieder in ein paar mehr Ländern und so weiter, aber es ist nicht wieder in zwölf Ländern. Und ich glaube, dass da eine gewisse Fokussierung.

[1:02:19] Und lieber dann ein, zwei Länder zum Beispiel richtig, richtig gut machen, Economies of Scale erreichen und so weiter, am Ende dich einfach zu einer viel, viel erfolgreicheren Company macht, nachhaltig erfolgreicheren Company macht, als hier war es ein bisschen, da war es ein bisschen, da war es ein bisschen. Das ist halt irgendwie Heroin des Gründers, wenn du neue Themen anfangen, was bauen kannst und so weiter. Ich glaube, muss ich mich auch immer wieder ganz stark in die Schranken weisen.

[1:02:56] Wir haben es immer wieder angesprochen als Gründer, Unternehmer gibt es doch sehr viele Drucksituationen und Sachen, die nicht so laufen, was ist dein persönlicher Weg mit Situationen umzugehen, wo du denkst, durchatmen ja, also durchatmen Sport Schlaf, Mit zwei, drei Menschen reden können, nicht alleine sein. Businessleute, privat? Also bei mir ist es eine Mischung. Ich bin unter anderem Mitglied bei EO, Entrepreneurs' Organization. Das ist eine Gruppe von Unternehmern, mit denen ich mich regelmäßig austauschen kann, die nicht die gleichen Themen haben, die unterschiedliche andere Arten von Unternehmen aufbauen, aber die so diese typischen Unternehmer-Themen und Probleme natürlich kennen und verstehen. Aber auch privat, ich glaube, es ist schon wichtig, so zwei, drei Menschen zu haben. Und da reichen auch zwei, drei, nicht deine eine Milliarde Facebook, Instagram und Ex-Follower, sondern halt, oder LinkedIn-Follower, sondern halt irgendwie zwei, drei Leute zu haben, wo du, wenn es hart auf hart kommt, mal anrufen kannst und sagen kannst, halt, das ist jetzt einfach gerade richtig scheiße.

[1:04:11] Und ja, ich glaube, das sind so die wichtigsten Ingredients. Ich merke auch, da ist eine ganz starke Korrelation bei mir zur Stressresistenz und Resilienz. Der Stress ist immer da. Es ist immer High Stress Environment. Es ist immer auch viele Probleme, viele irgendwie Fragen, ungeklärte Zustände und so. Das ist alles stressig. Aber die Korrelation zwischen wie kann ich damit umgehen, wie stressresilient bin ich, wie reagiere und agiere ich in stressigen Situationen, die korreliert nicht mit dem Stresslevel oder nicht mit den exogenen Faktoren, sondern die korreliert viel, viel stärker mit eben, mache ich irgendwie Sport regelmäßig, schlafe ich irgendwie halbwegs vernünftig und das hängt auch wieder zusammen. Ernährung ist auch noch so ein Thema. Klar, wenn ich mir jetzt halt irgendwie ähm.

[1:05:13] So den Tag ideal strukturieren könnte. Dann würde ich zum Beispiel an meiner Ernährung wahrscheinlich noch ein bisschen was optimieren. Und dann eben so zwei, drei Leute im Leben zu haben, mit denen du irgendwie, insbesondere wenn es hart auf hart kommt, den engen Draht hältst, die dich auch so ein bisschen beobachten.

[1:05:34] Und die mir dann irgendwie mal sagen so, hey, du triffst es glaube ich gerade ein bisschen ab, ist alles in Ordnung. Ja, das sind so die wichtigen Faktoren. Das ist, glaube ich, immer wichtig für sich zu überlegen, wie sieht so ein Support-System aus, weil diese Situationen werden kommen, das wissen wir alle. Und dementsprechend muss man dafür sich einfach nur so das bewusst steuern, dass man nicht irgendwie da reinrutscht und dann denkt, oh Gott, wie gehe ich jetzt damit um? Und also außer wenn du so Solopreneur bist und das ist ja bei dir zum Beispiel ganz spannend, du hast ja obwohl du in Anführungsstrichen eine Art, Einzelunternehmen aufbaust, ja trotzdem ein Unternehmen aufgebaut, wo du mit ganz, ganz vielen Menschen die ganze Zeit Kontakt hast, ich glaube, also ich wäre kein Mensch für ein richtiges Solo Unternehmen, wo ich wirklich irgendwie alleine unterwegs bin und ich bin sehr, sehr dankbar dafür, dass ich Mitgründer habe und, Investiere auch ein bisschen in Startups und ich würde nie in Solo-Founder investieren. Unter anderem, weil ich glaube, dass die Erfolg, also es ist einfach ein statistisches Thema, die Erfolgswahrscheinlichkeit ist signifikant geringer, aber warum ist das so? unter anderem, weil denen dann eben so ein bisschen dieses direkte permanente Sparing fehlt.

[1:06:51] Das ist Gold wert, irgendjemanden zu haben, mit dem du auch auf Augenhöhe inhaltlich, wo du dich vertraust und so, direktes Sparing haben kannst die ganze Zeit. Ich glaube schon, dass es ein paar gute gibt. Wir werden immer Ausnahmen finden, die die Regel bestätigen. Aber ich bin nicht gut genug darin, die zu finden. Aber ich meine, Kurzform, ich merke das schon auch, dass so manchmal ich mal denke, also ich bin jetzt gefühlt zu lange in so ein mit 8 Jahren Unicorn Bakery, selbst wenn ich weiß, dass ich das jetzt nochmal drastisch verändern werde, fühlt es sich so weird an, jetzt jemanden als quasi Co-Founder reinziehen zu wollen.

[1:07:27] Das kann ich mir im Kopf gerade nicht vorstellen, einfach weil es ein komplett anderer Weg ist zu arbeiten, aber klar, es gibt natürlich Phasen, wo ich denke, okay, ich bin sehr dankbar um enge Freunde, die auch sich sehr lange schon auch mit den Themen beschäftigen, die ich mich, so beschäftigen, die ich dann anrufen kann, die quasi so eine ähnliche Funktion dann einnehmen und egal ob Sparring oder auch einfach nur mal über alles zu reden, aber ich merke schon, dass ich manchmal denke so, heute würde es mir wahrscheinlich gut tun, wenn mir auch mal mein Mitgründer in Arsch treten würde. Es muss auch nicht unbedingt nur ein Mitgründer sein. Das ist ein Beispiel, aber ich bin jetzt inzwischen ein Entrepreneur in Residence und dann natürlich irgendwie ein Freelance-Team, aber es wird mehr und mehr, es wird sich auch verändern über die nächsten Monate und Jahre, aber nach und nach, da wo es Sinn macht. Ich habe auf jeden Fall entschieden, dass ich jetzt nicht der Selbstständige sein will, der einfach nur alleine alles macht. Aber ich habe zum Beispiel seit ich glaube Episoden bei Unicorn Bakery aus den letzten 200, 250 habe ich wahrscheinlich, nicht eine selber geschnitten. So war schon klar, dass ich irgendwie auch sagen muss, hey, das muss ich weiterentwickeln, weil sonst kann ich mich nicht auf das Interview konzentrieren, sondern sitze mehr daran, oh Gott, wie schneide ich das jetzt und hier und da und überall.

[1:08:39] Und dementsprechend hat es schon überlegt, wo macht das Sinn, auch sich zu entlasten. Das ist natürlich trotzdem noch mehr Solopreneur, aber trotzdem entwickelt sich das, weil ich ja auch weiß, dass ich sonst so, how to handle everything, ein bisschen komplex. Ja, absolut. Und also wie gesagt, es muss kein Mitgründer sein, das können Teammitglieder sein, das können Investoren oder Gesellschafter sein, das können Berater sein. Ich glaube, sich einfach aber eben darüber klarzumachen, dass das alleine nicht geht. Und zumindest ab einem gewissen Level, ab einer gewissen Größe, ab einer gewissen Intensität auch. Oder einem gewissen Anspruch und einer Ambition. Genau.

[1:09:20] Da wird es, glaube ich, alleine dann sehr, sehr schwer. Und du bist trotzdem alleine. Also ganz, ganz viele Situationen musst du ja trotzdem alleine fällen. Also auch ich als Mitgründer, ganz, ganz häufig bin ich alleine mit meiner Entscheidung. Eben im Kontext von diesem Wachtturm Thema, dass ich natürlich auch nicht bei jeder Entscheidung dann meine anderen Mitgründer irgendwie da involvieren kann und will. Und genauso wenig will, dass die das tun. Also du bist da an der Spitze in Anführungsstrichen trotzdem sehr alleine. Aber immer wieder auch einfach den Check-in zu haben mit so ein paar Leuten und die auch mit dir einchecken zu lassen. Also ich glaube, was dann so die nächste Herausforderung wird, ist, wenn es dann Richtung irgendwie Erfolg geht.

[1:10:08] Dass sich manche Menschen dann auch nicht mehr trauen, dir zu sagen, irgendwie, du drehst gerade ab oder du vielleicht auch nicht mehr in der Lage bist, da drauf zu hören oder das wahrzunehmen. Und ich glaube, das ist die große Gefahr, dann kippt das häufig auch bei sehr, sehr erfolgreichen Menschen ja dann irgendwann. Ich glaube, es gibt auch weltweit so ein paar Beispiele, wo ich mich manchmal so frage, so haben die noch ein Support-System, was wirklich an sie rankommt? Also dem, die zuhören oder dem, die die Möglichkeit geben, ihnen zu sagen, Dude, komm mal wieder irgendwie klar. Du bist gerade irgendwie, ja, ja, du hast ganz, ganz viel erreicht und das ist auch alles ganz, ganz toll und du bist ein richtig geiler Typ, aber das, was da jetzt gerade passiert, das irgendwie bricht so ein bisschen aus diesen Leitplanken aus.

[1:11:00] Das kann mal passieren, aber wenn das zu häufig passiert, dann wird es ja auch irgendwie wieder das holt dich halt ein. Und ich glaube da, also, Das Support-System wichtig und auch diese permanente Selbstreflexion irgendwie, sich auch immer wieder mal irgendwie auch einfach bewusst zu machen, so am Ende des Tages sind wir ein freaking Sandkorn am Strand hier und die Menschheitsgeschichte, die wird sich egal, was wir da für ein Riesenrad drehen, wahrscheinlich nicht daran erinnern. Ich möchte einen Impact machen. Ich möchte das, was ich gerade mache, irgendwie mit Impact machen und möchte Menschen erreichen und möchte irgendwie was bewegen. Aber das kann ich genauso leicht auch wieder kaputt machen, wenn ich halt irgendwie, so ein Level zu disconnected werde. Das sind doch eigentlich gute Schlussworte. Um hier mal eine Katze setzen. Ich glaube, vieles gecovert von Geschäftsmodell, wie man es weiterentwickelt, auf Kunden, also noch kundenzentrierter zu sein und dann auch wie man die Organisation darum bauen kann. Aber mit einem Appell am Ende sich mal zu überlegen, wie steht mein Support-System gerade da? Fühle ich mich damit gerade wohl? Muss ich da vielleicht nochmal drüber nachdenken? Nico, ich werde deinen LinkedIn verlinken, mein Homes verlinken und dann kann sich das jeder nochmal in Ruhe angucken. Vielen lieben Dank für die offenen Einblicke. Ich wünsche weiterhin natürlich viel Erfolg und bin sicher, dass man für euch noch einiges hören wird. Danke dir, lieber Fabian, für die Einladung. Das war ein schönes Gespräch.