Umsatztechnisch lagen wir so am Ende bei 22 bis 23 anormalisierten Jahresumsatz und
Funding haben wir auch 22 Millionen Euro eingesammelt.
Also es sah am Anfang alles danach aus, dass, wow, we are genius.
So, there are no problems on the road, nothing that can stop us.
So, nichts kann uns aufhalten.
Kann man aber dann schnell zu dem Moment, wo das dann nicht mehr der Fall war,
dass wir so gedacht haben.
Wir haben immer geguckt, was ist eigentlich unsere dreimonatliche oder average three month burn.
Und da lagen wir dann halt so in der Peakzeit bei einer Million pro Monat.
Jeder Veranstaltung habe ich gesprochen, aber ich habe gezeigt, wie geil mein Business ist
und wie Sie es wollten investieren.
Wir hatten Terms, wir hatten kompetitive Situationen.
Das Problem war nur, dass dann auf einmal der Markt sich gedreht hat.
Bis wir dann im Oktober 2023 gemerkt haben, okay, es wird keine Series B geben.
Ich habe an einem Tag 23 Leute gekündigt.
Aber wenn das dann vorbei ist, dann gehst du nur nach Hause, legst dich in ein Bett
und das war der Moment auch, wo ich geweint habe.
Liefergrün hat zur Peakzeit ne Zehntausende Pakete täglich für Firmen wie Zada, H&M, Hello Fresh und andere ausgeliefert
und hat sich um diese letzte Meile gekümmert.
Annalisiert hat die Firma zwischenzeitlich um die 20 Millionen Euro Umsatz gemacht,
hat mehr als 22 Millionen an Wageneskapital bekommen, gestartet Anfang 2020
und dann kam die Insolvenz Anfang 2024.
Und wir gucken uns heute in dieser Episode gemeinsam mit Niklas Tauch, Mitgründer und CEO die gesamte Geschichte einmal an.
Mit welchen Hypothesen ist Liefergrün gestartet, was hat gut funktioniert,
was hat vielleicht auch dazu geführt, dass die Firma irgendwann ins Walten geriet
und warum es hier am Ende gescheitert.
Und was bedeutet es eigentlich, eine solche Insolvent abzuwickeln?
Welche Optionen hast du, worauf musst du rechtlich achten?
Es hat sich auch einiges wieder geändert.
Es gab Corona-Regelungen, wo das Insolvenzrecht verändert wurde, die jetzt zurück geändert wurden
und dementsprechend ist diese Episode auf jeden Fall auf der einen Seite von A bis Z die Liefergrün-Storing,
wo es begonnen, wo es aufgehört, aber auch wahrscheinlich alle der edukativsten Stories
rund ums Thema Insolvenzrecht und alles was dabei zu beachten gilt aus gründer Perspektive.
Natürlich das ist keine Rechtsberatung, aber hier Niklas Tauch von Liefergrün.
Ich bin super dankbar, dass er sich so viel Zeit genommen hat und so offen über alle Themen gesprochen hat.
Ihr werdet es merken, Niklas hat wirklich alles, was er erzählen kann, erzählt.
Und deswegen ihr hört Unicorn Backgrey, mein Name ist Fabian Tausch.
Viel Spaß mit der Liefergrinstory.
Niklas, schön, dass du hier bist.
Danke, dass ich hier sein darf.
So, ich glaube, wir müssen einmal ganz kurz aufräumen.
Ich meine, wer es verfolgt hat, hat bestimmt auch von Liefergrün gehört,
hat vielleicht auch die eine oder andere Bestellungen ausgeliefert bekommen.
Ich weiß, dass ich ein paar bekommen habe über die Zeit, gerade so 2021, 2022,
und auch euch echt immer mal wieder Mails von Liefergrün bekommen.
Wenn du zusammenfassen müsstest, so einmal ganz kurz, welche Eckdaten muss ich kennen,
um zu verstehen, welche Dimension Liefergrün zwischenzeitlich angenommen hat
und was ihr genau gemacht habt.
Ja, also was wir gemacht haben, wir waren letztendlich ein Paketdienstleister,
der das ganze Grün, also deutlich nachhaltiger und deutlich technologischer angestrichen hat
und eben auch durch Technologie versucht hat, deutlich effizienter zu sein,
als die bestehenden traditionellen langweiligen Paketdienstleister.
Und das haben wir gemacht für Großunternehmen, große E-Commerce-Brands wie H&M,
ZARA von der Indie-Text-Gruppe HelloFresh etc.
Auch chinesische Seller waren dabei wie Xi'in.
Und genau zwischenzeitlich hatte das eine Größe von 100 Mitarbeitenden
auf unserer Payroll plus 300 Fahrer in einem Fahrrad täglich im Einsatz.
Das heißt, wir haben letztendlich täglich 400 Personen Job gegeben.
Umsatztechnisch lagen wir so am Ende bei 22 bis 23 animalisierten Jahresumsatz
und Funding haben wir auch 22 Millionen Euro eingesammelt.
Und ich glaube, es gibt ganz viele Punkte, wo wir ansetzen können.
Aber die erste Frage, die ich stellen würde, was ist die Crux an dem ganzen Geschäftsmodell?
Also was musst du hinkriegen, dass das eine geile Firma werden kann?
Ja, also ich hoffe, aus Sicht der Mitarbeitenden war es zu jeder Zeit eine geile Firma.
Und ich glaube, dass viele auch rausgehen und sagen, dass sie was gelernt haben,
trotz des sehr traurigen Endes und abrupten Endes.
Um letztendlich das zu schaffen, was du schaffen musst,
um etabliertes Business aufzubauen, ist letztendlich Profitabilität.
Und das gibt es bei diesem Geschäftsmodell nur mit Größe.
Das heißt, du musst lokale Netzwerkeffekte ziehen.
Das kannst du auch nicht irgendwie sagen, je mehr Städte, umso mehr Umsatz hast du,
umso schneller bist du profitabel.
Nein, du musst halt lokale Netzwerkeffekte ziehen
und so viele Lieferungen wie möglich auf der gleichen Straße
haben, um eben am Ende die stündlichen Kosten, die dir anfallen, ausgleichen zu können.
Und das ist einfach ein langer Weg, bis du da bist,
dass man letztendlich auf der gesamten Company-Ebene oder Stadt-Ebene,
wo wir auch teilweise profitabel waren,
auf der gesamten Company-Ebene letztendlich cash flow positiv bist.
Und das hat uns am Ende auch das Genick gebrochen,
dass wir einfach zu weit weg waren von dem Volumen, was notwendig gewesen wäre,
um letztendlich cash flow profitabel oder positiv auf Company-Level zu sein.
Da kommen wir gleich darauf zurück.
Ich mein, manches davon, du wirst ja nicht alles vorab gewusst haben,
sonst das ist wie es ja immer so ist.
Aber was war die Überzeugung, die du und ihr als Gründerteam hattet,
zu sagen, das ist das Modell, was wir verfolgen wollen,
das sind die Kernhypothesen, auf denen wir das aufbauen wollen.
Warum war zu dem Zeitpunkt, als ihr losgelaufen habt,
das für euch die richtige Idee?
Ja, also die zwei Jungs, mit denen ich zusammen gegründet habe,
das war einmal Robin und einmal Max,
wir zu dritt haben letztendlich vorher, bevor wir Liefergrün gemacht haben,
einen Online-Shop gemacht für Bio-Lebensmittel und Naturkosmetik,
sehr lokal in Münster, angeschlossen mit einer lokalen Lieferflotte.
Und das war eigentlich so das erste Thema,
womit wir rausgegangen sind, wo wir relativ schnell gemerkt haben,
okay, das ist ein süßes, kleines Business,
was auch gut funktioniert hat.
Wir hatten immer die gleichen Kunden und Kunden, eher Kundinnen,
und wir haben das dann am Ende nach, ich glaube, fast sechs Monaten,
die wir da reingearbeitet haben, eben an einen lokalen Supermarkt verkauft.
Es war jetzt ein Mini-Exit, sage ich jetzt mal, nichts Interessantes,
aber da war schon klar, okay, der Delivery-Hype ist am kommen.
Flaschenpost hatte, die Zeit des Lebens ist groß geworden, kurz vor Exit gewesen,
und alle wollten irgendwie in dieser Delivery-Bubble investieren,
zwar auch die Zeit, wo Gorillas entstanden ist,
dann anschließend wurde Flaschenpost an Dr. Etka für eine Milliarde verkauft.
Und für uns war es so, alles klar, Delivery ist das nächste große Ding,
Tech-Delivery, und wir wollten in diesen Bereich reingehen,
aber in etwas, woran wir von Anfang an geglaubt haben, nämlich Brands,
vor allem die großen Brands haben keine Möglichkeit, ihre Delivery anzupassen,
weil sie eben an DHL oder Hermes gebunden sind.
Und da einen neuen Player aufzubauen, das erschien sinnig vor allem,
weil wir sehr guten Kontakt zu H&M und Apple hatten zu der Zeit,
die über Zufälle wieder in das Netzwerk reingekommen sind
und inbauend reingefragt haben, hey, so wie ihr bei eurem vorherigen Business geliefert habt,
so möchten wir eigentlich gerne auch unsere Pakete geliefert haben.
Das heißt, es war dann irgendwie, wie sagt man, Schuppen von den Augen gefallen,
Schuppen von den Augen gefallen, dass das letztendlich das nächste big thing ist,
was wir bauen müssen.
Aber große Erfahrung, also ich habe zwar vorher bei der Firma Henkel
irgendwie eine Supply Chain gearbeitet, aber da habe ich auch nicht gelernt,
was es bedeutet, Paket ist logistiker aufzubauen.
Wenn du sagst, Apple, H&M waren so quasi inbauend Leads in dem Moment,
mit dem die mit euch gesprochen haben, ich wollte nämlich eigentlich fragen,
okay, eigentlich habt ihr das typische H&I-Problem,
wir müssen ja trotzdem erstmal rausfinden,
wer möchte eigentlich als Erstes mit uns loslegen.
Und ich hätte jetzt gedacht, dass man da eher so die typische D2C-Brand
vielleicht akquiriert und jetzt nicht irgendwie H&M.
Also wo war der, seid ihr dann wirklich mit einer dieser beiden Brands,
also H&M oder Apple gestartet, oder musst du dir erstmal
einen Proof-of-Concept ablegen?
Ja, also wir haben es tatsächlich damals als Proof-of-Concept gesehen,
dass wir mit so lokalen Unternehmen, es war gerade Corona-Lockdown,
und wir haben so ein Netzwerk an lokalen Lieferflotten aufgebaut.
Es war noch die Zeit, wo Cold Calling, Massen Cold Calling letztendlich gelernt wurde,
wo jeder in der Firma einschließlich Tech eigentlich gekolte Cold hat.
Aber also zu Corona-Lockdown-Zeiten war es halt genial,
weil die Leute halt dann plötzlich bestellt haben,
wir haben gesehen, okay, wir kommen auf gute Lieferungen,
aber die Lieferanzahl war auch pro Tag, ich würde sagen, das Maximale,
was wir hatten, war so 200 Lieferungen pro Tag.
Deutschlandweit, und das war so der erste Proof-of-Concept-Delivery, we need it.
Dann war der Lockdown aber weg, und ja, die Anzahl an Liefervolumina
ist auch sehr abgespackt geworden, auf einmal.
Und dann war es wirklich einfach ein Zufall,
dass wir in der einen Woche von Apple, European Headquarter in Cork,
Island, also Irland in Outreach bekommen haben, hey,
so wie ihr liefert, finden wir total cool, wollen wir uns mal austauschen.
Und eine Woche später, und das ist no joke, so viel Glück muss man dann auch haben,
es gehört auch viel Glück dazu, hatten wir auf einmal H&M,
die inbauend reingekommen sind, über unsere Webseiten gesagt haben,
hey, genauso wie ihr liefert, das wollen wir machen.
Und wir haben dann gesagt, einen dieser Deals wollen wir closing,
und beide Deals wären perspektivisch eine Million Jahresumsatz gewesen,
in initial ticket size sozusagen.
Und hätten beide gewonnen am Ende, haben aber Apple abgesagt,
weil es zu komplex war.
Und hatten dann diesen unterschriebenen H&M-Vertrag,
aber du kannst dir vorstellen, wenn wir pro Tag 200 Lieferungen gemacht haben,
wir reden da plötzlich über tausende Lieferungen pro Tag,
in nur einer Stadt, das war nicht vergleichbar,
und nichts zu machen mit den lokalen Lieferflächen.
Wir hatten gar nichts, also wir hatten keine Tech,
wir hatten keine Ops aufgebaut, die das, was wir dort hatten
und geclosed haben irgendwie abbilden konnte.
Und dann?
Das war der Moment, wo wir gesagt haben, wir brauchen Wagniskapital,
weil wir brauchen auf einmal unglaublich schnelle Tech-Ressourcen,
wir brauchen unglaublich schnelle und kluge Operations-Ressourcen,
die verstehen, was es bedeutet, ein Paketlogistiker aufzubauen,
und sind dann halt als First-Time-Founder sozusagen,
weil das davor hat nicht so wirklich gezählt,
als First-Time-Founders rausgegangen
und haben bei ganz vielen WCs-Klinken geputzt, ohne Netzwerk.
Wir hatten zum Glück unsere tollen Angels,
die schon an diese lokale Netzwerk-Lieferflotte,
Flottenidee geglaubt haben,
unter anderem Julius Göllner,
mit Beta Ventures, wirklich Leute, Markus Zutoff,
wo wir auch im Accelerator waren.
Also Leute, die von Anfang an an uns geglaubt haben,
als Team, dass wir irgendwie was schaffen,
und die haben uns dann versucht, da Türen zu öffnen bei WCs
und haben dann nach und nach ein WC nach dem anderen abgeklappert
und gesagt, wir haben hier ein Vertrag, ein Millionen-Jahres-Umsatz,
aber wir brauchen irgendwie Kohle, um das realisieren zu können,
ansonsten Game Over.
Wie lange war zwischen, wir haben den Unterschriebenen vertragt,
bis hin zu, wir haben auch ein Unterschriebenes Termsheet?
Knapp drei Monate, ein bisschen kürzer.
Wie habt ihr das mit H&M in dem Moment kommuniziert?
Offen, transparent.
Aber schon, wir haben gesagt, wir sind gerade dabei,
die Ressourcen aufzubauen, wir müssen erstmal aufstecken.
Ohne dieses Aufstecken können wir eure Pakete nicht liefern.
Wir haben jetzt aber nicht gesagt, okay, wie viel Prozent davon wir schon hatten,
wir haben das eher so am Ende dargestellt, ja, es fehlen noch die 20 Prozent,
aber das dauert halt lange.
Aber wir brauchten 90, 95.
Das heißt, ihr habt quasi gesagt, hey, wir fangen erst an,
wenn wir die Ressourcen haben, oder habt ihr vorher schon auch Teile?
Nein, also letztendlich ganz großer Teil davon,
lag ja auch mit einer sehr performanten Api-Schnittstelle.
Du kannst dir vorstellen, dass da halt im teilweise Millisekundentakt
Lieferungen in das System geschossen werden müssen,
die alle geokodiert werden müssen und dann als Antwort
in Millisekunden Label zurück schießen müssen.
Ansonsten steht da jemand im Warenlager und sagt,
ich habe jetzt hier bei Liefergrün eine Bestellung drüber geschossen,
aber ich muss jetzt hier warten auf das Label,
damit würden wir auch deren Prozesse gefährden.
Deswegen, das war schon so, dass man auf der Textseite vor allem
und dann auf der operativen Seite arbeiten musste
und wir hatten ja einen Ramp-Up.
Das heißt, wir haben einen Ramp-Up kommuniziert,
mit dem wir uns zufrieden fühlen und wohlfühlen.
Und ja, im ersten Schritt, also man muss sagen,
im ersten Ramp-Up lief alles wie im Schnürchen.
Wir haben eine sehr schnelle Zeit, nach sehr kurzer Zeit
und sehr schnell einen Termschied bekommen.
Wir haben sehr schnell eine Runde geklose,
damals mit Speed Invest und mit Norsken wie Sie.
Wir haben unglaublich schnell Tech-Resourcen bekommen,
um die Tech aufzubauen.
Wir haben unglaublich schnell einen Lagerhalle bekommen,
Partner für die Lieferung, für den ersten Ramp-Up.
Also es sah am Anfang alles danach aus,
wow, we are genius.
So, there are no problems on the road,
nothing that can stop us.
So, nichts kann uns aufhalten.
Kann man aber dann schnell zu dem Moment,
wo das dann nicht mehr der Fall war,
dass wir so gedacht haben.
Du meinst, als ihr den angefangen habt,
für H&M auszuliefern, oder?
Ja, der erste Ramp-Up war komplett problemfrei.
Also da war wirklich so, okay, uns kann nichts aufhalten.
Und wie viele Bestellungen am Tag reden wir da,
die ihr verschickt habt?
Wir haben im ersten Ramp-Up so knapp 500 pro Tag gemacht.
In einer einzigen Stadt, in Berlin.
Und nach Ramp-Up-Plan hätten wir verdoppelt.
Aber da wir da in dem Moment gesagt haben,
das war halt auch die Strategie.
Das war die Strategie von unseren Investoren,
das war die Strategie von uns als Gründer.
Da so schnell wie möglich etwas hinzubauen,
Cash war super preiswert im Kapitalmarkt.
Da hat was hinzubauen, was halt super schnell
auf der Top-Line skaliert.
So ein bisschen ähnlich so ein Gorillas-Effekt,
nur halt im Cap, also im Korea-Express- und Paketmarkt hinzulegen.
Und ja, kosten letztendlich egal zu betrachten.
Und einfach nur auf das Ziel möglichst viel
Marktanteil von den großen wegnehmen,
damit es so lange wehtut bis uns dann entweder ein neuer Player,
der in den Markt reinkommen will.
Und da gibt es sehr viele Player,
die damals und auch immer noch heute
irgendwie in den deutschen Paketmarkt rein wollen.
Oder aber einen der großen deutschen Paketdienstleister
eben zu nerven und zu ärgern,
bis da ein Exitangebot auf den Tisch ist.
Und was waren dann die Sachen,
warum es nicht so einfach war,
irgendwie 1.000 Pakete am Tag zu machen,
aber 500 waren kein Problem.
Also was ist da die Crux geworden?
Also ich würde sagen, hätten wir an dem Zeitpunkt,
wo wir diesen ersten Ramp-Up hatten mit 500,
wären wir da so vorgegangen, wie wir geplant haben mit
okay, lass uns als nächstes 1.000 machen,
dann wäre wahrscheinlich nicht so viel Problem gewesen,
nur wir haben dann gesagt,
ach komm, lass uns einfach Ramp-Up 2 und 3 überspringen.
Wir können ja sowieso hier alles gerade,
lass uns direkt auf die 2.000-2.500 Pakete pro Tag gehen.
Und wir hatten so ne Lagerhalle,
kannst dir vorstellen, es war ein Eingang,
dann war links FedEx, auch ein Express,
am US-amerikanischer Paketdienstleister.
Und hinter FedEx hatten wir ne Halle,
auf dem FedEx-Gelände, wo wir letztendlich
einen kleinen Dust gemacht haben, was FedEx da gemacht hat.
Und wir haben dann die Kapazitäten aufgerammt
von der letzten Meile, also genug Fahrer,
genug Fahrzeuge bereitgestellt,
haben auch geschaut, dass wir genug Fläche haben,
um zu sortieren, weil wir müssen ja auf die Pakete kommen,
unsortiert an, wir müssen auf die Touren sortieren,
die unsere Technologie ausgerechnet hat,
was die Großen übrigens nicht machen.
Und dann eben die Touren zu übergeben,
aber so einfache Sachen, so Wellenplanung,
also dass nicht alle Fahrer gleichzeitig ankommen.
Das war dann am ersten Tag so ein Problem
und das ging so 3 Tage lang.
Welcher Fahrer kommt jetzt als erstes?
In welchen Batches musst du die abformen?
Und dann war halt einfach am ersten Tag
haben wir komplett FedEx-Berlin lahmgelegt,
weil kamen alle gleichzeitig,
und du kannst dir vorstellen, wenn dann 40 Fahrer gleichzeitig
ankommen mit allen Fahrzeugen,
und die standen halt bis zur Autobahn.
So, und wir haben auf der Autobahn für Stau gesorgt,
wir haben FedEx für den Tag lahmgelegt
und dann hatte ich irgendwann dann den Standortleiter FedEx am Telefon,
mit der Drohung hier Schadensersatz.
Und die Polizei war auch da
und die Polizei hat auch gesagt,
ja, wir legen den kompletten Betrieb lahm.
Also es war tatsächlich dann
eine unangenehme Perspektive
und unangenehme Moment.
Aber irgendwie auch cool, so, keine Ahnung.
Weißt du, du explodierst Verlieferungen, so.
Wir haben ja 100 kurz für Stau gesagt,
das ist eigentlich ganz cool.
Wir haben daraus gelernt und wussten,
okay, wir brauchen Experten,
Experten, die Paketlogistik können und verstanden haben
und haben dann unsere Hiring-Strategie angepasst,
da wirklich der Besten dazu zu holen,
damit wir weiter wachsen können.
Weil das war klare Vorgabe, Top-Line, Top-Line, Top-Line.
Jetzt hast du natürlich irgendwie Tag 1
und du legst irgendwie die A100 lahm
und jetzt weißt du aber auch,
Hiring-Strategie angepasst,
das wird ja nicht innerhalb von 2 Tagen sich verändern.
Dementsprechend ist die Frage,
wie habt ihr dann kurzfristig dafür gesorgt,
dass ihr trotz vielleicht nicht
komplett ausreichender Expertise
für all das, was da passieren soll,
nicht das Chaos für Wochen habt?
Ja, wir waren ja sehr eng mit der Universität Münster.
Wir kamen ja ursprünglich aus der Universität Münster,
haben in Münster gegründet,
nach dem Online-Shop vom Anfang an
und sind dann nach Berlin gezogen,
aber wir hatten natürlich noch sehr viele Leute,
die ja irgendwie mit Münster verwandelt waren
und dann hieß es halt,
Leute ruft alle an, die ihr kennt,
Werkstudenten, wir bezahlen mehr pro Stunde.
Wir hatten dann zu der Hochzeit,
hatten wir dann irgendwie, also in der operativen Namen
natürlich durchgeackert von morgens bis abends,
mit allem Mann und mit Zeitarbeitfirmen,
mit Partnerunternehmen,
die alle wollten, dass es funktioniert,
weil ja auch natürlich die Fahrer oder die Unternehmen,
die für uns gefahren sind,
natürlich auch mehr Umsatz durch uns bekommen haben.
Das operativ haben alle einfach nur mehr gearbeitet.
Wir haben nicht auf die Kosten geschaut,
sondern wir mussten es einfach hinkriegen.
Und intern ist es natürlich auch so,
dass du nicht alle Automatismen hast.
Das heißt, du hast irgendwie deine Lieferungen,
die nicht zugestellt wurden
und dann musst du halt gucken, okay, was war eigentlich der Grund,
warum die Lieferung nicht zugestellt war.
Wir hatten zu dem Zeitpunkt noch nicht unsere eigene Fahrer-App draus.
Das heißt, einer zum Beispiel ist Name nicht am Klingelschild,
sondern lohnt sich natürlich nicht noch
eine erneute Zustellung,
weil der Name taucht nicht plötzlich auf.
Das heißt, wir hatten dann irgendwie 20 Werkstudenten täglich,
da sitzen die in jede Lieferung,
die nicht zugestellt wurde, reingegangen ist
und manuell bearbeitet hat zu sagen, die gehe wieder zurück,
die geht in erneute Zustellversuche,
hier kontaktieren wir den Kunden, die Kundin.
Und wir haben es einfach durch Man
und Womanpower haben wir das einfach gelöst,
bis dann die Experten an Bord waren
und dann, ich bin sehr froh,
wir haben dann Late-Co-Founder dazu geholt,
den Nils, mit dem ich heute noch sehr, sehr gut befreundet bin,
der vorher Leafery gegründet hat,
Leafery an Hermes ge-excited hat
und ohne ihn, glaube ich, hätten wir damals
einen Kollaps gehabt,
einfach weil zu viel Auftrag.
Wie incentiviert man jemanden,
den man in der Situation mit rein nimmt?
Ich war von Anfang an irgendwie als Berater dabei,
dann war als Bord-Member dabei.
Wir haben uns super gut verstanden,
einfach persönlich.
Wir sind oft irgendwie mal essen gegangen
oder haben irgendwie ein Bierchen getrunken zusammen,
vielleicht auch mehr
und haben uns kennengelernt
und wir mochten uns einfach,
wir mochten uns einfach extrem doller,
wie Freunde halt.
Und als ich dann gesagt habe,
du, wir jetzt, uns geht hier
wirklich der Arsch auf Grundeis
und wir brauchen dich, ich brauche dich,
plus dann auch noch ein gutes Incentive-Package
mit dem Sinne von, also es war,
das war halt eine Beteiligung,
die war nicht irgendwie, keine Ahnung,
was kriegst du heute als Fauser,
irgendwie unter 1% für sure,
wenn du, wenn du kurz vor Series A
oder nach Series A, also es war schon gesichert,
das Funding dazukommst.
Aber du kriegst nicht Double-Digit, glaube ich
und ich hab nie von Anfang an immer,
als jemanden auf Augenhöhe gesehen,
von dem ich auch noch lernen kann.
Managing Director,
Co-CEO
und letztendlich dann auch
Late Co-Founder
und er hat Liefergrün neu erfunden,
weil hätte er das nicht geschafft
oder hätten wir ihn nicht gehabt,
dann wäre Liefergrün niemals so groß geworden,
wie es dann am Ende war,
sondern wäre es bei 1,5 Millionen
annualisierten Jahresumsatz
geblieben
und gescheitert.
Wann habt ihr für euch entschieden,
jetzt so langsam verstanden,
wie wir den ersten Kunden
und die ersten,
vielleicht auch mal 2.000 Bestellungen
an einem Tag rausbringen können in Berlin?
Jetzt ist Zeit,
entweder mehr Volumina in Berlin zu machen
oder auch neue Städte
und neue Kapazitäten aufzubauen.
Das ging letztendlich Hand in Hand
mit dem Vertrieb, also wir haben
auf der einen Seite das Ziel Top-Line-Growth gehabt,
das vor allem durch neue Kunden,
aber wir wussten ja auch,
dass ihr profitabel neben nur viele Pakete
drin hast, das heißt, du brauchst deutlich mehr
Kunden als 1 oder 2
und Focus Customers waren
immer die Top 100 bis
Top 500
im E-Commerce, erst mal die Top 100
und haben das dann halt aufgeteilt.
Wir hatten Senior-Cum
und ein
nicht Junior-Cum, aber ein Cum
und haben dann aufgeteilt
Platz 1 bis 100,
Senior-Cum, Platz 101 bis 500.
Jetzt musst du wieder ganz kurz mit Senior-Cum
auf die Sprünge helfen? Ja, Keycom-Manager.
Also Vertriebler, wirklich erfahrene
Vertriebler von DPD,
Genius, also wirklich genial.
Steffen, wenn du es hörst,
du bist genial.
Ist jetzt auch wieder beim Logistiker.
Glückwunsch an Fiegel.
Und ja, also wirklich
haben dann gesagt, okay,
wir wissen, wer unsere Kunden sind
und haben die bearbeitet
und wussten auch, dass China
die chinesischen E-Commerce-Unternehmen
halt mega krass abgehen überall
und haben das perspektivisch auch in Deutschland
vorhersehen können
und haben dann auch eine Kollegin
dazu geholt, die
die halt aus China
kommt, die in Deutschland
ja letztendlich die letzten
Jahre nichts anderes gemacht hat,
als chinesische E-Commerce
Unternehmen an Bord zu bekommen
im Vertrieb. Und dann hatten wir
ein Dreier Sales Team
nach und nach Kunden geklost, aber
das war einfach ein großer Bottleneck, den wir unterschätzt haben
von Anfang an.
Du brauchst, um Kunden
zu closen, halt irgendwie Coverage.
Was bedeutet das?
Dass die Frage Nummer 1 von einem E-Commerce-Ler
ist, wie viel Prozent
deckst du denn in Deutschland ab, wenn ich mit dir liefere?
Wenn du in Berlin bist,
deckst du so circa 5% des E-Commerce
ab.
Und da musst du halt plötzlich auf einmal in andere
Städte reingehen. Das war
nicht mehr irgendwie nice to have, sondern das
war Grundvoraussetzung, damit du diesen Deal gewinnst.
Das heißt, du hast nicht nur
eine ineffiziente Stadt aufgemacht, sondern
du hast mehrere ineffiziente Städte nebeneinander
laufen lassen, einfach nur um den Kunden
zu gewinnen, um perspektivisch
deutlich effizienter zu laufen
und profitabel zu werden. Das heißt, du bist
der Profitabilität immer hinterher gelaufen,
weil du dann irgendwie
die Stadt effizienter gemacht hast, aber
irgendwie eine kleinere Stadt öffnen musstest, wo du
weniger Paket hast, die aber genauso
groß ist. Keine Ahnung. Hamburg
getrennt noch von der Elbe
und dann auch noch irgendwie jeder verdient
irgendwie 20% mehr.
Auch quasi Mindestlohn sieht da nicht.
Da brauchst du halt noch mehr Pakete.
Das ist dann so ein Teufelskreis gewesen,
den wir am Anfang unterschätzt haben.
Was war die erste profitable Stadt?
Das Ruhrgebiet.
Das Ruhrgebiet war jetzt einfach
also von dem
westen Krefeld Düsseldorf
bis hin in den Osten
Werner Dortmund
einfach am meisten Lieferung hat.
Und obwohl es so groß war,
flächenmäßig,
war in der Mitte immer, waren immer
zwei Autobahnen, ich glaube die A40
und die What's Forever
A43.
Und dadurch konntest du halt super schnell von links nach rechts gehen.
Und wir hatten dann genau
in Essen unser Warenlager, das modernste,
das größte, direkt neben
zwischen DHL
zwischen Amazon Logistics
und DPD und GLS.
Also es war the perfect spot to be.
Und von da aus
haben wir dann die Lieferung gemacht,
super effizient.
Und das war die erste Stadt, die profitabel war.
Auch die einzige.
Wie viele Lieferungen braucht man
um in so einer Stadt
oder in so einem Gebiet profitabel zu werden?
Wenn ich die Zahlen noch auswände,
dann wüsste aber, ich glaube,
wir sind im Ruhrgebiet so an
die 15.000 pro Tag
gekommen.
Und mit den 15.000 waren wir profitabel.
Hast du
eine Hochrichtung im Kopf, wo Berlin dagegen steht?
Also von
einmal, wo ihr wart und wo ihr hättet
hinkommen müssen, um das irgendwie hinkriegen
zu können?
Wir hätten unser Volumen in allen Städten
sein müssen.
Es war auch nicht so
abwegig.
Es war auch nicht so weit down the road.
Wir hatten ein Zelt-Sfunnel, der
hat das locker hergegeben.
Wir hatten in Berlin
knapp um 10.000 pro Tag
und ab 18.000
haben wir gesehen, dass das Tage mit
18.000, wir hatten ja auch Tage damit.
Dass wir damit profitabel waren.
Genauso wie
Hamburg oder Wien.
Aber
es war
einfach noch nicht da.
Wir hätten glaube ich
den ganzen Market
Crash
gut ein Jahr später vertragen können.
Weil
wir hätten nochmal eine Runde gebraucht
in der Series B, um das
bestehende Städte-Portfolio
zumindest in Deutschland
profitabel zu gestalten.
Mit der Pipeline, die da angekommen wäre.
Weil wir reden ja auch über Enterprices
und Integrations.
Auch wenn man
verglichen zu Enterprise
saß, war unser Sales
Vertriebszyklen sehr, sehr kurz.
Also 3 bis 4 Monate
im Schnitt von
quasi Opportunitätskreatur
bis 1.Dieferung.
Es war schon echt mega sportlich.
Aber
ja, am Ende
hat es halt zeitlich nicht hingehauen.
Wenn du dir
den Durchschnitt
oder auch vielleicht nur den einen
Peak-Tag raus suchst, was waren so
das Maximalste, was dir an Bestellungen an einem
Tag über alle Standorte rausgepumpt
habt, in der Größenordnung.
Es geht jetzt nicht um die genaue Zahl.
Ich glaube knapp 40.000 Pakete, 50.000.
Es ist halt 15.000 Gruppe in Berlin
im Ruhrgebiet, dann irgendwie
so 10.000. Ja dann waren da so 20.000.
Spannend.
2020, 2020.
Und dann
war das erste Mal der Moment, wo es angefangen hat,
sich zu drehen. Also ich meine
das Ende der Geschichte kennen wir ja
quasi schon, zumindest aus dem Intro
und aus dem Titel wahrscheinlich, aber
und das kurz angerissen. Aber wann war
das erste Mal der Moment, wo du das Gefühl hattest
oh shit
gerade dreht sich das Moment um
hier passiert was? Volumentechnisch
und vertriebstechnisch 0.
Also es ist wirklich
vertriebstechnisch und Volumen
und das ist das Traurige.
Wir sind
einfach nach dem Plan weitergegangen
und wir haben den Plan
mehr als erfüllt. Also ich glaube
wenn du unsere VC-Investoren
gerade auch von Anfang an fragst, so Speed
in Westnorsken,
das haben die auch nochmal danach bestätigt.
Wir haben mehr als, also wir haben
constantly overdelivered.
Das Problem war nur,
dass dann auf einmal der Markt halt
sich gedreht hat, was
Cash-Price angeht.
Kapital hatte plötzlich
einen Preis.
Business-Models
die irgendwie sehr viel Kapital benötigen
und gleichzeitig aber
auch selbst im
großen Scale
nur eine sehr niedrige Marge abwerfen
waren auf einmal
gar keine VC-Cases mehr und
wir waren wahrscheinlich auch nie ein VC-Case
wenn man es mal ganz ehrlich betrachtet
so wir haben
die Sachen ein bisschen besser gemacht
aber für ein VC-Case musst du Sachen
eigentlich 10 mal mindestens besser machen
und
wir hätten glaube ich ein paar Prozent
in der Marge gewonnen durch Technologie
und in der Kundenzufriedenheit aber wir waren
eigentlich von Anfang an nicht
keine Ahnung, so ein krasser VC-Case.
Es war einfach nur super viel Geld da
und Delivery-Hype
und alle wollten auf einmal ihr Geld
auf Delivery boomen, weil man wusste
hey, da gibt's
krasse Exits
Flaschenpost hat's vorgemacht
dann gab es irgendwie Deliverer
die für 3 Milliarden an Shopify verkauft haben
dann gab es irgendwie Flexport
die irgendwie übernommen haben
Chinesen drängen plötzlich
auf den Markt, also es war irgendwie
Full of Exits, Full of M&A Transaction
und das war von einem Tag auf den nächsten plötzlich platt
und genau in diesem Moment
musste ich raisen und zwar für eine Series B
mit der Story, guck mal, wir haben hier
eine Stadt profitabel, wenn wir profitabel sind
machen wir 3% Marge
so, das ist übrigens nix
auch nur in der Stadt, wir haben noch
ein Riesen Overhead, ein Headquarter
und jede andere Stadt die macht Miese
da musst du quasi für jede Lieferung drauf zahlen
wir haben zwar eine Pipeline
die das profitabel macht
aber wir brauchen jetzt nochmal
20 Millionen um
irgendwie dahin zu kommen, dass das
existierende Portfolio profitabel ist
und damit bei der Frage
wie viel Cash brauchst du eigentlich bis so eine Stadt
profitabel ist, also Perspektive
stand und du dann antwortest ja also
3 Millionen draus halt mindestens
für eine Stadt und wir lagen eher bei 5
so, dann kannst du dir ausrechnen
dass in dem Markt halt irgendwie
dass der Appetit halt sehr niedrig war
und da war für
uns Nils übrigens schneller
als mir, klar
wir müssen unsere Strategie
ändern und zwar
wir müssen damit
rechnen, dass die nächste Finanzierungsrunde nicht klappt
wir waren zu dem Zeitpunkt
ja well bis
medium well
aber es war klar
wir brauchen eine Strategiewechsel
und Nils hat damals noch zu mir gesagt
du wirst dich an meine Worte erinnern
wir müssen verkaufen
und ich wollte das natürlich als Gründer
erstmal nicht wahrhaben
weil du wechst und wechst
und glaubst du bist irgendwie
the hero
weil sagt jemand ganz nicht an
ich war glaub ich
im ersten Moment weiß aber ein bisschen sauer
wir müssen verkaufen, weil ich wusste
insgeheim ist es, das ist der Weg
wie wir die Mitarbeitenden halt retten
auch, weil
profitabel
wäre nicht möglich gewesen
das heißt entweder
du kriegst eine Finanzierungsrunde
sehr niedrige Wahrscheinlichkeit
oder du kriegst es verkauft
und deswegen
war da im Moment
gekommen, dass wir
unserem Board
vorgestellt haben, dass wir weitere
10 Millionen brauchen
und
dass wir auf Exit gehen
und das war im Februar
2023
dass wir ein Boardmeeting hatten, Januar sogar
ein Boardmeeting haben, wo wir gesagt haben
ich glaube
wir müssen verkaufen
wir brauchen auch nochmal 10 Millionen Euro
damit wir hier ein vernünftiges
Ergebnis für euch und für uns
und für die Mitarbeitenden rausholen
kurze Frage
bevor wir da weiter reingehen
wie viel habt ihr zu Peakzeiten verbrannt
nur dass man das mal einschätzen kann
knapp 1 Millionen
pro Monat
ich glaube du kannst es nicht ganz so vergleichen
wie viel wurde wirklich verbrannt
weil wir hatten auch Working Capital Issues
das heißt
60 Tage bezahlt
nachdem wir die Leistung erbracht haben
haben aber unsere Rechnungen
quasi
same oder next month bezahlt
30 Tage 14 oder 30 Tage
und dadurch hattest du halt immer auch eine Gap
das heißt
in einem Monat wie Dezember
wo wir natürlich so viel
Umsatz haben, weil wir plötzlich
diesen ganzen Weihnachts Peak haben
und den Black Friday Peak
der ist zwar im November aber der kommt ja letztendlich
auch trotzdem
in der Lieferungsauswirkung beim Lieferanten
kommt es ein bisschen später an
in den Dezember rein
heißt du bist dann plötzlich in deinem Peak Monat
November und Dezember
und finanzierst schön alles vor
wird es aber erst in 2 Monaten bezahlt
das heißt
so ein Januar der hatte auch schon mal 1,4 bis 1,7 Millionen
Euro
dann war der Februar aber dafür bei 300
das heißt wir haben immer geguckt
was ist eigentlich unsere
oder das Average 3 Month Burn
und da lagen wir dann halt so
in der Peakside bei einer Million pro Monat
das heißt
ihr hattet das Gefühl ihr braucht nochmal
zwischen sagen wir 8 und 12 Monaten
Runway
durch die 10 Millionen Runde
und wollt in der Zeit verkaufen
wird das Board reagiert
also der Plan war
wir müssen massiv Kosten reduzieren
und
wir brauchen die 10 Millionen damit wir
noch eine weitere Stadt aufmachen können
um
alle Kunden die quasi diese weitere
Stadt noch brauchten
zu signen, zu onboarden
und quasi
halbwegs
in die Richtung profitable signen
zu gehen
um dann nochmal eine Chance zu haben
dass uns wirklich jemand für attraktiv
richtig attraktiv hält
weil logistisches Infrastruktur
das heißt wenn du 3 Standorte in Deutschland hast
bist du nicht so attraktiv als wenn du 4 hast
weil Deutschland hat
4, 4, 5 große
Metropoleregionen die so wirklich groß sind
wenn du dann überall
dein Fleckchen drin hast dann ist es super
also Berlin, Hamburg, Ruhrgebiet
und München
und ja Stuttgart, Frankfurt
Rhein-Main
Stuttgart ist so ein bisschen kleiner aber Rhein-Main
auf uns also wir wollten Rhein-Main
noch eröffnen und München auch
das war so die Strategie
für Deutschland
Österreich haben wir eine Frage gestellt
weil es dann einfach
Defokus war
und
ja
das Board wie hat es reagiert
Investoren von Anfang an
haben darum hochgegeben
haben gesagt genau das ist die richtige Strategie
wir hatten dann aber ein sehr
gespaltenes Board natürlich mit einem Series A
Investor der vor ein paar Monaten
ist
an dem du dann sagst ja
die Rendite-Erwartung ist super gering
und die Founder wollen
auf einmal verkaufen
natürlich ist also
da kann man den glaube ich auch keinen Vorwurf machen
da ist das die sagen
nee finden wir jetzt nicht so geil
geht mal
auf Funding
so und dann hieß halt war das
die Quid-Essenz von diesen Board-Meeting
Kostenmassiv reduzieren super
die Idee machen wir
weitere Expansion machen wir nicht
und
wir schauen
dass wir die 10 Millionen zusammenkriegen
und wir investieren
natürlich nur intern
wenn es auch jemand extern gibt
das heißt
Anfang 2023 war geprägt von Bridge Financing
ich muss eine Bridge reinholen
und lay off
und da haben wir wirklich
uns die Frage stellen müssen
und das war eine sehr harte Frage
Stellung
welche von unseren Mitarbeitenden
machen jetzt gerade
den Unterschied aus
unabhängig davon
ob sie Stars sind für die Zukunft oder nicht
kannst du dir vorstellen
dass viele Leute die von Anfang an dabei waren
die hungrig waren
die Kultur von Liefergrün
und letztendlich auch das wofür es
ein Stück weit gestanden hat
aufgebaut haben
weil ihr bleibt nichts anderes übrig
weil Marketing macht
in dem Moment kein Unterschied
das heißt
das einzige was ein Unterschied macht ist mehr Kunden
Kosteneinsparung
das heißt
alle operativen Funktionalitäten
Customer Support etc. müssen auf das Minimalste
runtergesetzt werden
und so verlierst du dann natürlich auch deine Kultur
und
das heißt der Anfang 2023 war
davon geprägt
um zum Sommer Bridge Financing zu bekommen
Layoffs zu machen
und irgendwie
auf maximalen Sparkos zu gehen
was macht das mit der Moral in so einer Firma
ich glaube es kommt immer darauf an
wie gut du es kommunizierst
ich würde rückblickend sagen
dass wir es sehr gut kommuniziert haben
und dass wir es sehr gut gemacht haben
und klar es ist ein Dauner
aber wir haben
ich glaube
einen einzigen Mitarbeiter danach noch verloren
der gesagt hat
ne das ist nicht mehr das was es ist
so
das was es erstmal macht
ist natürlich mega also ne
keine Ahnung wenn ich jemanden kündige der von Anfang an
Liefergrün aufgebaut hat
auch Shares hat aber dann irgendwie ein Cliff Period ist
oder ganz klar
No Science auf irgendwie ein Exit
für seine eigenen Shares hat
jemand der vielleicht auch ein Freund geworden ist
klar tut das weh
und natürlich habe ich auch Trainchen verdrückt
als ich Leute kündigen musste
aber ich glaube es kommt dann auf die Kommunikation an
und ganz klar und transparent zu sagen
das ist die Situation
we are full of shit
wir haben eigentlich nur noch ein Überlebensmodus
und der sieht wie folgt aus
wir haben einen klaren Plan
liebe Leute die da bleiben
ihr braucht euch keine Sorgen machen
wir haben hier das Scepter und das Ruder in der Hand
und liebe Leute die uns
verlassen müssen
ich leid aber
das ist die Begründung warum
und wir versuchen diesen Exit
so fair wie möglich für euch zu machen
das heißt wir haben wirklich gesagt
du kriegst ab jetzt Urlaub 3 Monate bezahlt
und dafür gehst du raus
blässt es dabei
und
hast einen schönen Sommer
oder Frühsommer
Frühling
das war so
wie wir es kommuniziert haben
ich würde sagen
und darauf komme ich vielleicht später noch mal zu sprechen
aber wenn du dann
ein paar Monate später
deine Insolvenz verkündest
und diesen gleichen Menschen
die du in diesem Zeitpunkt gekündigt hast
sagst
bevor ihr es von der Presse hört
wir haben Insolvenz anmelden müssen
und die teilweise aus
das ist emotional
teilweise aus
Münster aus München
plötzlich angereist kommen
um mit dir als Gründer
noch mal so ein Last Dinner zu haben
das habe ich halt noch nie erlebt
und es ist halt irgendwie so ein
mega krasser emotionaler Moment
wo du halt merkst
du hast die eigentlich alle gekündigt
du hast die alle vor die Tür gesetzt
und die kommen trotzdem
und machen mit dir ein Dinner
und trinken dann noch bis
3 Uhr morgens oder so mit dir was
und sind dir 0,0 sauer
im Gegenteil sagen wie viel die gelernt haben
es ist
unbeschreiblich gewesen
es war glaube ich von allen Momenten
so der Moment der für die Ewigkeit bleibt
und deswegen glaube ich
dass wir es im Nachhinein
betrachtet sehr gut kommuniziert haben
weil sonst wäre das glaube ich auch nicht passiert
das liegt wahrscheinlich nicht nur an der Kommunikation
in dem Moment, sondern auch an dem was
ihr davor aufgebaut habt
was würdest du sagen
hat die Lieferin Kultur ausgemacht
dass diese Leute dann
in jedem Moment sagen hey das war so viel für uns
dass wir
jetzt zu diesem Dinner auch nochmal kommen
und da wirklich auch bleiben und eben nicht
das Gefühl hatten von hey
so eine Scheiße die hier passiert ist
mein Chief of Staff würde mich jetzt wahrscheinlich
umbringen
aber ich glaube schon
dass wir eine sehr familiäre Kultur hatten
ich weiß
und deswegen würde er mich wahrscheinlich jetzt umbringen
Business is not a family
it's a football team
du musst immer den besten Player aufstellen
ich glaube aber dass wir das
beides irgendwie gemacht haben
also auch ein Fußballmannschaft
ist letztendlich so lange sie zusammen spielt
wie eine Familie irgendwie
und
wir haben es geschafft
und ich würde sagen dass es sehr ähnlich ist
wie im Silicon Valley
dass du
nicht einfach nur the job is the job
sondern the job
is live
and your life is
is somehow Liefergrün auch
und wir haben sehr viele Freundschaften
durch Liefergrün entstehen lassen
die trotzdem
sehr professionell im Kontext von der Arbeit
waren
und das hat am Ende dazu geführt
dass Leute die in extra Meter gegangen sind
ja also wenn
ich erinnere mich zurück dass wir
in Hamburg so viele Paletten einmal hatten
zu Weihnachten dass wir unser Versprechen
nicht hätten einhalten können
an den Kunden alles vor Weihnachten auszuliefern
was natürlich massive
Abfuck gewesen wäre
um es auf Deutsch zu sagen
aber ich habe selten eine Firma gesehen
die
wo die Mitarbeitenden sagen ok
ich kann mich noch erinnern
es war der 19.12. aber es war mein Geburtstag
ich habe quasi einen Kuchen geschenkt bekommen
von meinen Mitarbeitenden
wir hatten Allhands, im Allhands haben wir davon erfahren
und ich habe gesagt ok ich muss jetzt rüber
nach Hamburg fahren
und die Leute stehen auf einmal mit 4-5 Autos
vor dir mit Schlafsäcken
und sagen
let's do it, lass uns zusammen rüber
und dann fahren die da
und liefern Pakete aus
in Hamburg und das
vom 20. bis zum 23. teilweise
24.12.
das machst du
in keiner anderen Firma
keine anderen Firma
wo die Kultur
nicht oder die Firma nicht part of your life ist
du hast gerade angesprochen
dass du die eine oder andere
Träne verdrückt hast in dem Moment
wo du die erste Entlastungswelle
machen musstest
wie geht es dir in so dem Moment
wie kommst du in so einem Moment
von deinem Arbeitstag nach Hause
wann endet der Tag
mit wem redest du da drüber
mit wem red ich darüber
Family and Friends
meine Familie ist
immer zu jedem Zeitpunkt
irgendwie
ein Fels in der Brandung gewesen für mich
es ist auch super wichtig
und die ist zwar nicht sofort hier in Berlin
aber
letztendlich immer für mich da
und würden immer kommen egal was ist
auch in der Insolvenz
war die Familie letztendlich ein extrem
starker Halt
und dann aber auch Freunde wie hier in Berlin
ja wie kommt man
wie kommt man mit so was klar
letztendlich
du hast eine große Liste
und du hast eine Fragestellung
und die Fragestellung war
wer ist für jetzt aktuell
und für die nächsten 3 bis 6 Monaten
entscheidend
für die Firma
und unabhängig von irgendwelchen
persönlichen Gefühlen
für eine Person musst du sagen
ja oder nein
hast du eine Liste mit
einem Ex dahinter
wenn du eine Ex hast dann kannst du nur die Frage stellen
das war die nächste Frage wie kannst du für die Menschen
diesen Ex zu fair
und gut wie möglich machen
dann hast du das beantwortet
mit ok die kriegen sofort frei
3 Monate bezahlten Urlaub
eine mega Referenz
kommen auf eine Liste
ich versuch den irgendwie einen Anschlussstopp
zu finden
und ich bin so offen
ehrlich wie möglich
und nehme selber
Verantwortung dafür auf
und
wenn das dann durch ist
dann fühlst du dich natürlich scheiße
so
auch in dem Moment
ich glaube in dem Moment ist aber immer noch so
du weißt du musst performen
du musst es durchkriegen
kannst es nicht abbrechen
und es wäre auch super unfair den Leuten gegenüber
keine Ahnung wenn du nach einem zweiten Interview abbrechst
und die anderen wissen dass sie gekündigt werden
weil sie haben diesen Termin drin
und ich nimm den Termin ich war und sag ihnen nicht ehrlich
was Sache ist und kann mich nicht zusammenreißen
aber wenn das dann vorbei ist
dann gehst du nur noch nach Hause
legst dich in ein Bett
und das war der Moment auch wo ich geweint habe
so und dann
keine Ahnung ich bin so ein Frustfresser
ich habe auch über die
die schlimmste Zeit
irgendwie 15, 20 Kilo zugenommen
die ich jetzt kräftig ab ab ab trainieren bin
aber
bestätzt sie dann keine Ahnung
Sachen die ich jetzt nicht runterkriegen würde
ich habe mir irgendwie
2 Double Smash
Burger reingezogen
innerhalb von 10 Minuten
zack, zack, zack
versuchst irgendwie zu kompensieren
wie hast du es geschafft an am nächsten Tag
trotzdem in die Firma zu gehen und zu sagen
shit jetzt muss ich halt durchziehen
ein unglaublich gutes Leadership Team
vor allem
mit einem Partner an deiner Seite
in dem Fall Nils
wo hundertprozentiges Vertrauen herrscht
dann aber auch jemanden
man muss auch sagen
wir hatten vorher auch mit Max
zusammen gegründet
Max der
der Firma unglaublich viel gegeben hat
dann aber für sich selber entschieden hat
als die Series A kam okay
es wächst schneller als ich
irgendwie persönlich
und ich gehe jetzt erstmal in die Operative zurück
und trete zurück von meinem C-Posten
was bis heute
finde ich unglaublich viel Respekt abverlangen muss
und auch von mir
bekommt und Max ist mein bester Freund
in Berlin heute noch
und der sich dann hoch gearbeitet hat
und der dann aber auch da ist
eigentlich mich zu trösten
und mir heizgegeben
das musst du dir mal vorstellen
jemand der sagt
ich gehe lieber runter
und arbeite mich hoch
aber ich bin trotzdem für dich da
und bin dein Halt wenn du Hilfe brauchst
ich habe noch nie eine Person wie Max gesehen
so
Maschine wirklich
und diese zwei Menschen
und da natürlich dieses unglaublich große Team
was trotzdem geglaubt hat
wir hatten ja ein Team trotzdem noch von
mit der Operativen von 74
75 Mann und Frau
die geglaubt haben
wir schaffen es
wir haben ja offen kommuniziert
wir wollen eigentlich
einen strategischen Partner finden
strategischer Partner gleich Exit
so
und trotzdem haben alle an einer Linie
an einem Strang gezogen
und dann kannst du nicht als Gründer
und CEO sagen
nee funktioniert nicht
du musst funktionieren
wie viele Leute hast du gehen lassen
ich habe an einem Tag 23 Leute gekündigt
da waren noch knapp über 70 da
wir hatten von 54
auf
31 im Headquarter gekürzt
und anschließend nochmal auf 21
gekürzt
und dann
in den Standorten haben wir eigentlich nicht viel gekürzt
wir haben nur eine Stelle
abgebaut und das war der stellvertretender
wir haben das Terminal genannt
so eine Lagerhalle
Terminal-Leiter
und haben das quasi
eine andere
Position quasi dazugegeben
das heißt
wir haben nicht viele Stellen operativen
abgebaut aber
mehr als die Hälfte am Ende
im Headquarter
also ich kann mir vorstellen
dass es auch zusammenschweißt dann
dass sich Leute
so wie er pushen da jetzt noch wirklich gemeinsam
und dass es ein krasses Momentum auslösen kann
wie hast du die Zeit danach wahrgenommen
genau so
fokussiert
alle
alle arbeiten in eine Richtung
es ist kein happy Eierkuchen mehr
Friedefreude
Eierkuchen
ich bin nicht so gut in den Sprichwörtern
du merkst das schon
du siehst auch dass alle
auf dem Zahnfleisch laufen
keine Ahnung
die arme Anne
die bei uns alles um HR gemacht hat
als einzelne Person
für alle die Lohnabrechnung gemacht hat
dann das Hiring gemacht hat
dann die Nachbesetzung in der operativen
wie auch im Headquarter
immer für alle Belange da war
ich weiß nicht wie oft Anne mir gesagt hat
ich laufe auf dem Zahnfleisch
aber ich hatte keine andere Möglichkeit
dazu holen
ich hoffe dass sie bis da
dafür sehr viel gelernt hat
das hat sich auch einer der besten HR-Menschen
jetzt in Berlin
aber ja
du versuchst einfach nur
mit allen mega
fokussiert nach vorne zu blicken
eine Richtung zu gehen
und versuchst halt irgendwie
den Exit
beziehungsweise das Beste
für die Company hinzukriegen
die Strategie, das war die Taktik
und das war der Plan den wir hatten
im Meilensteinplan, alle wussten wo es hingeht
aber wir mussten halt im Bord die Einigkeit haben
dass wir in Richtung Exit gehen
was halt nicht da war
und das glaube ich hat auch
das haben wir gut vom Team weggehalten
dementsprechend das Team ist gut fokussiert
nach dem Plan gelaufen
aber uns hat das schon
glaube ich in der Führung
beziehungsweise in der strategischen
Ebene schon zerrissen
wie habt ihr die Uneinigkeit gemanagt
also gab's dann irgendwann später
Einigkeit in Richtung Fundraising
oder
M&A oder wie hat sich das dann später verhalten
also ich meine wir haben Anfang
2023 ja diese Bridge
Ansage oder beziehungsweise
Entscheidung gemeinsam gefällt, dass wir die Bridge
machen, hatten dann ein Investor
der unbedingt investieren wollte
hätten dann die 10 Millionen insgesamt zusammen gehabt
der ist dann kurz vorher abgesprungen
kurz vor Termsheet
das ist halt auch nochmal
ein Schlag ins Gesicht irgendwie
und dann war halt irgendwie
Sommer und dann war klar okay, wir kriegen diese Bridge nicht
alle abgesagt
und ich habe glaube ich mit
in dem Fall 150 potenziellen
Bridge Investoren gesprochen
alle abgesagt
dann kommt Sommer und dann richtest du dich neu aus
dann bist du in diesem Sommer, hast wieder
Boardmeeting und sagst
dass ihr nicht viel verändert habt
wirklich haben die
Bestandsinvestoren investiert und die
Hälfte der Bridge gemacht
das war aber dann natürlich
auch damit verbunden, dass wir jeden
Monat Meetings haben beziehungsweise
alle zwei Wochen, dass wir dann wieder
Report ablegen müssen
das heißt du hast auch schon viel Arbeit
machen müssen eigentlich nur um zu reporten
aber nicht wirklich um halt die Firma
nach vorne zu bringen
und dann hieß es halt okay, wir bereiten
jetzt vor
Series B funding
nicht eine Bridge von 10 Millionen
sondern Series B 20 Millionen
und
du erinnerst dich nie
seit Anfang des Jahres 2023 gesagt
wir müssten verkaufen
genauso wie die
Early Stage Investoren
aber gut
du kriegst da natürlich
auch so ein Bild
vorgelebt so hey guck mal wie
deine Top Line wächst
die Kosten gehen runter
durch die Layoffs
irgendwie sieht alles besser aus
du kriegst mehr Kunden rein
und das reicht doch um
das Series B zu raisen
und klar hoffst du es ja auch
ich als Gründer habe natürlich darauf gehofft
dieses Series B zu raisen
und weiterzumachen
weiterzuwachsen
und
wie managest du die Uneinigkeit
wir hatten Board Meetings
wo jeder seine Meinung gemacht hat
und am Ende hieß es aber
wir müssen Entscheidungen fällen
als Management Team
ich glaube
am Anfang
habe vor allem ich mich zu viel
von diesen Meinungen beeinflussen lassen
ich glaube ich habe zu viel davon
dazu viel gedacht
die müssen es ja besser wissen
anstatt
mein Ding oder unser Ding zu machen
und zu sagen nein wir machen jetzt das
Exit
ich habe glaube ich auch dieses Board mehr gesehen
als
das sind die
Entscheider
aber eigentlich hätte ich viel mehr
im Driver seat sitzen müssen
ganz kurz
keine Rechtsberatung aber
das war auch während der Corona Zeit
etwas anders was du liefern musstest
und das war jetzt aber schon wieder die Neuregelung
nachdem die Corona Regelungen ausgesetzt waren
also die Corona Regelungen war quasi
3 Monate Fortbestellungsprognose
oder 4
weiß ich nicht mehr genau
die mussten wir dann immer nachweisen
danach war es 12 Monate
wenn du keine 12 Monate hast
dann musst du eine Überschuldungsrechnung machen
das bedeutet du musst quasi berechnen
wie viel Geld bräuchtest du
um die Firma zu liquidieren
also nicht in die Inservenz laufen zu lassen
sondern quasi geordnet abzuwickeln
alle Verträge zu kündigen
und dementsprechend
die Kosten zu abzubauen
auf Null zu bringen
und wenn dein Kontostand da drunter ist
dann hast du eigentlich
keine Rechtsberatung aber ich glaube
das ist wirklich wichtig
dass alle Gründer sich das bewusst machen
weil die Shareholder pushen natürlich
in die eine Richtung
wird schon nicht so schlimm sein
und Inservenz ist nicht so schlauchsprachbar
wir werden niemals über eine rote Linie gehen
ja
du hast gesagt
CLA 1, 2, 3
Terms werden schlechter
ich glaube das kann sich jeder vorstellen
ihr steht mit dem Rücken zur Wand
könnt nichts anderes machen
als zu sagen ok wenn wir das Geld nicht nehmen
dann gibt es uns halt morgen nicht mehr
bis wir morgen vielleicht zum Ansgericht
wann war der Punkt
dass es auch damit
nicht mehr weiter ging
dass man dann sagen musste
der nächste CLA reicht nicht
was war der Punkt
wo es dann wirklich
über die Klippe gesprungen ist
also wir mussten ja immer sagen
wofür ist
wofür diese Bridge hat
am Anfang war der Glaube
immer in Richtung Finanzierungsrunde
dann irgendwann zum Glück ab Oktober
in Richtung Exit
da haben wir auch wirklich gut Traction gemacht
wir haben super viele potenzielle Käufer angeschrieben
hatten Gespräche
wir hatten vor Ort Termine
mit Unternehmen
die unsere Firma attraktiv fanden
und potenziell gekauft hätten
oder kaufen wollten
und dann hieß es
wie von Anfang an versprochen
wenn ihr jemanden habt
mit Termschied bis Weihnachten
in jedem Fall war das zwischen Weihnachten
dann machen wir eine neue Runde
um dieses Termschied zu realisieren
und dann haben wir
angefangen über diese Runde zu diskutieren
man wusste auch jeder was
dafür eine Kaufform mit drin steht
und jeder hat dann angefangen
zu rechnen
und so wurde es halt so
dass die Liquidationspräferenz
wir hatten zu dem Zeitpunkt
22 Millionen Euro eingesammelt
TISA
dabei ist es geblieben
dass jeder
wir waren bei diesen 22 Millionen
bei einer Liquidationspräferenz
von 30 Millionen
das war unter
die Liquidationspräferenz war unter
dem Kaufangebot was auf den Tisch lag
das heißt
darüber hinaus gab es Auszahlungen
wurde dann
bei dem letzten
CLA das alles so gedreht
pay to play
dass die Liquidationspräferenz
auf 60 Millionen Euro hochgegangen ist
das heißt
eigentlich nur die Investoren die jetzt
in diesem letzten CLA
investieren
kriegen
return auf ihr Geld
weil das Kaufangebot wahrscheinlich
in dem ähnlichen Rahmen liegt
nee das lag dann da drunter
aber man hat das
man hat die Terms so gemacht
zu sagen okay das Risiko ist hoch
und
nur die die jetzt noch
quasi reingehen und zahlen
die sollen auch
von diesem Verkauf profitieren
und musst du dir vorstellen dass so ein Angel
der von Anfang an
weil dieser Leidensgeschichte dabei war
sich gefreut hat mit uns
geleitet hat mit uns
wirklich
vom Kopf gestoßen wird
und so ein Angel hat da nicht nur uns als Investment
sondern vielleicht auch noch Gorillas
das ist genau so passiert
hat es noch einen anderen Investor
ein anderen Investmentcase ist genau so passiert
auf einmal fragt sich ein Angel Investor
warum soll ich eigentlich noch Angel Investment machen
wenn die VCs mit den großen Taschen
dann uns rausdrängen können
und man muss ja sagen
dass nicht alle VCs so sind
am Ende ist es aber auch deren Job
das
maximale rauszuholen
deswegen darf man da auch nicht böse sein
also man muss von Anfang an wissen
auf was man sich einlässt
und
unsere League Pref ist dann hochgegangen
und
wir als Management
haben ein gesamtes Team
weil wir hätten bei der League Pref
nichts bekommen
wir hätten da nichts bekommen
aber wir hatten quasi
noch mal so ein Incentive
über quasi eine
M&A
Inzentivierung also wenn der Deal
zustande kommt, kriegt ihr so und so viel
Prozent vom Exetil
das heißt
am Ende haben wir alle
diese Finanzierungsrunde durchbringen
und
tendenziell habe ich ja vorhin schon angeteasert
im Januar ist der Burn extrem
hoch
einfach weil
November und Dezember Working Capital
nochmal Reminder
wir müssen da was vorbezahlen
und dann war der Burn natürlich
im Januar auch sehr hoch
und
wir haben das reported an unsere
bestehenden Investoren klar
weil wir eine Reportingpflicht haben
das hat aber
das war einfach schlechtes Timing
dass es ausgerechnet
der Januar war
das hat zur Verunsicherung geführt
reicht das Geld aus
und wir haben ja
einen Plan mitgegeben, das hätte ausgereicht
um die Transaktion über die Bühne zu bringen
reicht das Geld aus
was wir jetzt einsammeln
bei diesem Burn
der Burn ist so hoch
die Tendenz ist total negativ
ja klar
weil wir reden hier über den Januar
und der Januar ist immer der Monat mit dem höchsten Burn
und
dann auch noch zusätzlich der Fakt
dass dieses Angebot von einem
Logistikunternehmen
aus China kam
wo man natürlich
auch nicht ganz einordnen kann
wie
ist da die Strategie, wie ist da die Rechtsregelung
weil letztendlich kann man da niemanden verklagen
so wirklich
aus Deutschland heraus
hat halt dazu geführt
dass sehr große Verunsicherung bei diesem
Lead Investor
war
der sich dann
und das ist das was
mich im Nachhinein sehr
enttäuscht hat
24 Stunden
vor Notartermin abgesagt hat
und dieser Notartermin war ein Freitag
und
wir hätten diesen Notartermin am Freitag
durchführen müssen und haben es klar kommuniziert
und
am Donnerstagabend
habe ich einen Anruf bekommen
erst mal eine WhatsApp Nachricht
an Nils und mich
können wir bitte kurz telefonieren
und dann
sind wir in dieses Telefonat reingegangen
wo dann
ein Investmentanalystin
oder Investmentmanagerin
noch nicht mal
der Gründer von diesem Fonds
nicht mal als Partner
nicht mal als CEO
die dann gegenüber sitzt
und die Investmentmanagerin
die hat uns
immer begleitet durch Höhen und Tiefen
die hat genauso mitgelitten wie wir
aber ich hätte erwartet, dass da wenigstens
dann irgendwie
höhere Instanz noch dabei ist
die dann sagt
die Reise ist vorbei
weil der Fakt, der ist in Ordnung
der Fakt, das ist
Business, dass es so ist
aber ich glaube das was
halt in dem Moment klar war
ist, wir haben nicht mal
Zeit, um Fire Sale zu machen
wir hätten nicht mehr, wir haben ein Angebot auf ein Tisch
für
gewissen Betrag
und wir hätten auch für ein Euro
verkaufen können, vielleicht
und hätten das alles schnell über die Hühne
bringen können und die Mitarbeiter
hätten alle ihre Arbeitsplätze erstmal behalten
man weiß ja nie, was der Käufer dann macht
aber
das war in diesem Moment
alles weg
weil
versuch mal ein Fire Sale über Freitag, Samstag, Sonntag zu machen
haben wir versucht übrigens
haben von einem DAX-Konzern
vom CEO vom DAX-Konzern
auch
doch DAX-Konzern
hier den Piedmatz bekommen
mit
ich wollte da jetzt nicht wirklich über das Wochenende
eure Firma verkaufen für ein Euro
kann ich nicht zustimmen, so
kann ich nie machen, ich brauche dafür eine Woche
und das ist schon verdammt schnell
und dann war es so
dass am Montag unser Antrag
den wir am Freitag eingereicht haben
bearbeitet wurde
und Liefergrün
in der vorläufigen Insafe
ich glaube wir müssen einmal erklären
zwischen
vorläufiger und dann auch der Unterschied
zur finalen Insolvenz, also was dann in dieser Phase passiert
was dann
ich denke, dass viele zwar das Wort Insolvenz hören
und kennen und einordnen können
aber das ist da doch ein paar
Unterschiede gibt, die auch aus
edukativen Zwecken wahrscheinlich doch relevant sind
zu beleuchten
genau, also
vorläufige Insolvenz ist erstmal die Geschäftsführung
stellenden Antrag
weil sie glaubt, dass Insolvenz
vorherrscht
das geht zum Gericht
das Gericht sagt
wir bestellen vorläufigen Insolvenzverwalter
der Insolvenzverwalter kommt
in die Firma, schaut sich das an
und stellt als erstes fest, ob es
eine Insolvenz wirklich gibt oder nicht
die hat da relativ schnell feststellen können
und macht sich ein Bild davon
ob der Deckungsbeitrag positiv ist
ja oder nein
zwar bei uns natürlich auf Company Level nicht der Fall
macht sich ein Bild davon
wenn wir mal cash flow positiv sein
wenn man die Mitarbeiter
gehälter rausrechnet
weil es gibt der Insolvenz-Gate in Deutschland
für drei Monate um das Ruder
umzuschmeißen
beispielsweise, es war auch bei uns nicht gegeben
weil die größten Kosten waren
oder der größte negative Punkt war
beim Deckungsbeitrag
und dann ist die Entscheidung innerhalb
von zwei Stunden
relativ klar was der vorläufige Insolvenzverwalter macht
nämlich die Masse retten
und das bedeutet
sofort alles abschalten
also innerhalb von
zwei Stunden war unsere
komplette Revenue bei Null
alles weg
Wie war der Moment, das selber mitzuerleben?
Die Insolvenz
wir hatten Team-Meeting
ich glaube das beschreibt es ganz gut
wie da die Emotionen waren
ich habe es einmal kurz gesagt
was los ist
und es mir unglaublich leidtut
und dann hat Nils übernommen
weil ich quasi geweint habe
vor den Leuten, weil klar
es ist vorbei
und Nils hat dann übernommen
um den Leuten zu erklären was so
die nächsten Schritte sind
und wie es weitergeht
was es für jeden einzelnen bedeutet
aber mir war wichtig
dass ich die Message klar sage
was los ist
und ich bin auch sehr froh
dass Nils dann übernehmen konnte
aber ja, es ist erstmal
es fühlt sich erstmal so an
als ob dir jemand den Boden wegreißt
wirklich
es ist wirklich so, du denkst
du denkst dir
wie viel Arbeit du da reingesteckt hast
und jeder Einzelne
für so ein Ende
und du bist auch natürlich
komplett in der Unbekannten
so was kommt denn jetzt als nächstes
du hast es noch nie mitgemacht
sondern Inselvenz
was bedeutet das für mich persönlich
was bedeutet das für
die Mitarbeiter
das weißt du ja auch nicht 100%
klar hat der Inselvenz anwalt dir das
alles vorher erklärt, aber so richtig durchgemacht
hast du es auch nicht
und dann hast du die Investoren
die fragen auch, wie geht es weiter
dann hast du ein paar Investoren die sagen
hey, wir sind bei dir an der Seite
und wir helfen dir
mit den Investoren die eigentlich
gar nichts mehr mit der Situation zu tun hatten
also man muss wirklich sagen
der Partner von Speed Invest
und auch der Principal von
Norsken
und auch die Angels, sie waren
so nah bei uns
und die haben so mit uns gefühlt
genauso wie die Investmentmanagerin
von dem Series A fand
die haben mitgefühlt mit uns
und haben wirklich supported
aber am Ende
natürlich
und wir mussten dann
im Inselvenzverwalter helfen
im Vorläufigen so schnell wie möglich
alles abzuwickeln
und was bedeutet das zu dich
für mich bedeutet das
ich bin dann irgendwann
nach 2 Monaten freigestellt worden
also wir haben es abgewickelt
mein Job war
dementsprechend als Geschäftsführer nicht mehr erforderlich
ich wurde freigestellt, ich bin immer noch
Geschäftsführer, wir haben immer noch die Inselvenz
das geht auch noch, ich bin auch noch
im Inselvenzverwalter immer in Kontakt
aber es ist letztendlich der Arbeitsaufwand
2 Monate war Arbeitsaufwand
danach ist eher weniger Arbeitsaufwand
man hilft natürlich noch da Auskunft zu geben
wo man Auskunft geben kann
aber für mich persönlich bedeutet das
mein Business
was ich jahrelang aufgebaut habe
ist weg
2 Monate
danach
fühlen sich unglaublich scheiße an
also
ich war wirklich in einem Loch
also es ist halt so
ich wusste ja
der Kopf hier oben sagt
du wusstest dass es passieren kann
es ist ein worst case scenario
und du hast immer gesagt
wenn es passiert dann passiert es
aber ich habe ja super viel gelernt
und mein Kopf hat die ganze Zeit das wiederholt
ja natürlich habe ich viel gelernt
und unglaublich großes Netzwerk aufgebaut
und
ich bin
unfassbar dankbar für diese Reise
die wirklich
mir
unglaublich viel gegeben hat
mir sehr viel Professionalität gegeben hat
im Businessleben
mich auf der professionellen Seite
natürlich auch altern hat lassen
reifert werden lassen
ich bin unglaublich dankbar
aber im ersten Moment hast du trotzdem
deine Firma verloren
und das fühlt sich einfach am Herzen
das fühlt sich im Bauch
und das fühlt sich den Tränensecken einfach schlechter an
und das bedeutet dass du reizbar bist
dass du
weinst
ich bin tagelang nicht aus dem Bett gekommen
also ich muss dir vorstellen
du wachst morgens auf
und ich bin bis 11 Uhr liegen geblieben
im Bett
ich habe quasi
eine Wohnung aus dem Bett gemacht
weil es mir einfach schlecht ging
und
irgendwann habe ich dann noch meine Familie angerufen
meine Mutter und habe gesagt
ich weiß
ich weiß es ja
dass ich alles richtig gemacht habe
und dass es alles mega
krasse Erfahrung ist
und dass ich nur stärker dadurch werde
und nur profitieren werde
alles was deine Mutter dir dann so sagt
ich weiß was alles aber mir geht es trotzdem einfach scheiße
und was meine Eltern gemacht haben
war an dem Moment die haben sich Urlaub genommen
beide, mein Vater und meine Mutter
und wir sind
nach Dahan an die See
in Belgien gefahren, haben gesagt
komm rüber, wir fahren machen Urlaub
eine Woche lang
da wo ich immer als Kind schon war mit meinen Eltern
und
die Familie hat mir unglaublich viel Kraft gegeben
genauso wie meine Freunde
die auch in der Heimat
und die ja wirklich auch
wie oft er auf mich verzichten musste
auf irgendwelchen Veranstaltungen
weil ich halt mein Business gemacht habe
und trotzdem ist er da
aus der Heimat
ich kann jederzeit da hinkommen
und jederzeit anrufen
genauso wie mit dem kompletten Freundeskreis
also es ist so
ich bin dazugekommen und es war so als ob ich nie weg gewesen wäre
und ich war de facto weg
und man hätte sie nicht übel nehmen können
wenn sie gesagt hätten
wer bist du eigentlich
so die letzten 3 Jahre warst du nie hier
wenn es gescheitert ist, kommst du hier plötzlich an
und das hat mir
unglaublich viel Halt gegeben
das hat mir unglaublich viel zurückgegeben
Kraft gegeben
und nach 2 Monaten
weißt du dann auch okay
der Kopf hatte recht
und das fühlt das Herz auch mittlerweile
ich bin
ein Gründer vom Herzen
und ich kann es jedem nur empfehlen
ein Gründer zu sein
ich habe meine Reise
angefangen mit
den Satz von Tarek Müller
der mir damals gesagt hat
der Gründer von About You
was ist das Schlimmste was dir passieren kann
wenn du heute gründest
und natürlich stand
der Satz wurde am Freitag gestellt
Flo Dostad war übrigens auch dabei
der hier da sitzt wo du sitzt
der war auch auf dieser Reise dabei
das war so für uns die Reise
wo wir angefangen haben zu gründen
das war am Freitag und am Wochenende haben
wir uns Gedanken gemacht was eigentlich das Schlimmste
ein Insolvenz
zu scheitern
aber
so what
die Erfahrung die du machst
ist ja bei Weitem
tausendmal besser als das was du
was du irgendwie an deinen Unterscheitern verstehst
an diesem Wochenende habe ich mich damit ja
schon befasst bevor ich Gründer geworden bin
und habe trotzdem, obwohl ich wusste
dass die Insolvenz quasi worst case
die Nachricht ist
was ich nicht als Schlimm angesehen habe
weil sonst hätte ich nicht am Montag entschieden
meinen Job zu kündigen bei Henkel
und Gründer zu werden
und
deswegen sage ich bis heute
es war die beste Entscheidung
meines Lebens
Gründer zu werden
ich werde wieder Gründer werden
ich werde mein Leben lang Gründer bleiben
ich kann es jedem nur empfehlen
und zu werden
und
sich nicht davon abzuhalten
von
vom Scheitern
weil Scheitern ist
business wise vielleicht ein Scheitern
aber nicht persönlich
und jeder der mir sagt
du bist gescheitert
der hat keine Ahnung weil
ich bin so viel reicher geworden
an Erfahrungen
und an Wissen
und ich bereue keinen Schritt
denkst du heute anders
aufgrund all der Erfahrungen
über company building nach?
ja
inwiefern
es gab eine Zeit wo ich gesagt habe
ich werde nur noch bootstrapping
mein nächstes Ding wird bootstrapping
davon bin ich aber mittlerweile wieder weg
ich glaube
es kommt darauf an was du bauen willst
ob du es mit Investoren machst
und so viele tolle Investoren da
wir hatten auch super viele tolle Investoren
bei uns
und du kannst auch bootstrapping
ich glaube es kommt darauf an was du machen willst
aber das was
ich gelernt habe
ist
was sind so die
die Punkte
wo du dich drauf einlässt
um wie du dann auch damit umgehst
und ich glaube
wenn ich eine company gründe
werde ich
und das werde ich
werde ich immer als der
da stehen wollen
der einen klaren Plan hat
und selber entscheidet
mit dem Mitgründer
der Mitgruderin
so never lose the driving seat
das ist eigentlich so eines der wichtigsten
Sachen
und mache nicht die gleichen Fehler
nochmal
weil wir haben genug Fehler gemacht
was passiert jedem
und
ich würde sagen company building
must be fun
must be hard work
also ich glaube
so einfach geht es nicht
so dieses typisch Berlin Berlin
Tischtennisplatte und so weiter
klar kannst du ein Tischtennisplatte haben aber
ein Startup zu gründen ist harte Arbeit
und wenn du erfolgreich sein willst
musst du harte Arbeit leisten
mit dem Mitarbeiter
du musst wissen worauf du dich einlässt
und ich glaube
so
ein bisschen rückblickend
fühle dich niemals zu sicher
also ich habe ja schon voran
vorhin gesagt so keine Ahnung
wir hatten dann diese 500 Lieferungen
wir überspringen ramp up 2 und 3
wir sind die kings
ich habe mich teils also wirklich weil ich war
an jedem wie sie eingeladen auf jedem
auf jeder Veranstaltung habe ich gesprochen
auf der Bühne und hab gezeigt wie geil
mein Business ist und wie sie es
wollten investieren, wir hatten Term sheets
wir hatten kompetitive
Situation
aber es kann halt alles schnell vorbei sein
dieser ganze Fame, dieser ganze Halb
muss nur platzen
fokussiere dich auf das was wichtig ist
und jetzt mal ganz ehrlich
wenn du nur eine Million Euro Umsatz machst
bist du niemand, wenn du 10 Millionen Euro
Umsatz machst, bist du niemand in dieser Welt
sag ich jetzt mal
du hast mega viel erreicht
aber ich glaube nicht, dass du
mit einer Million oder mit 10 Millionen
aber auch nicht mit hunderten, einer Milliarde
oder sonst was dich jemals hinstellen darf
und sagen kannst oder sagen muss
ich bin der Geizte
und mir passieren keine Fehler
und glaube rückblickend betrachtet
haben wir uns zu sicher gefühlt
an einem bestimmten Punkt nämlich da wo wir
die Schnauze geflogen sind
obwohl wir damit gerechnet haben
nämlich beim ersten Remb-Up
und da war für uns so
uns kann nichts aufhalten
ich glaube
das nächste Business
muss ein bisschen mehr Humble sein
weil alles kann so schnell vorbei sein
das heißt du musst diese
ganze Journey
genießen
und ich glaube
dass du als Gründer sehr viel genießen kannst
und das ist meine zweite Arbeit
aber bleib immer Humble
ich glaube wenn ich jemanden tip geben kann
als Gründer
bleib Humble
und Real
verstell dich nicht
ich bin so wie ich bin
und meine Persönlichkeit kann ich nicht ändern
ich kann nicht verstellen
es kommt irgendwann raus
ich bin so wie ich bin und ich verstehe mich nicht
ich werde mich nie verstellen
bei all dem was wir gerade besprochen haben
das ist ein gründeligende Thema
trotzdem auch irgendwie die ganze Insolvenz gewesen
und am Ende
bin ich super dankbar wie offen du darüber sprichst
weil das ja ein riesen Thema ist
wenn jetzt andere
Gründer und Gründerin zuhören
die vielleicht auch über das Thema nachdenken
und für sich entscheiden müssen
auf der einen Seite
haben wir glaube ich gelernt
welche Berechnungen ich vielleicht auch selber immer vor Ort haben
muss
um sagen zu können wo wir stehen
mit dem ich immer wieder spreche
um herauszufinden was passiert
aber was sind vielleicht noch weitere
Learnings aus dieser ganzen Zeit
die dann auch auf einen
als Geschäftsführer zukommen
wo man darüber nachdenken muss
und sich einfach bewusst sein muss was es bedeutet
weil wie du sagst Investoren sagen ja
Handelsresolvenz ist ja nicht so schlimm
aber was bedeutet das denn noch
ja
also als erstes ist klar so
als Geschäftsführer hast du mehr
oder Gründer und Geschäftsführer
mehr als nur keine Ahnung unternehmen
sondern du hast irgendwie deinen
Mitarbeitern, deinen Kunden
und deinen Lieferanten gegenüber
auch Verpflichtungen
so das ist glaube ich etwas was
jedem klar sein muss
dass es nicht irgendwie nur cool ist
Gründer und Geschäftsführer zu sein
sondern auch eben
bestimmte Verpflichtungen mit sich bringt
und eine dieser Verpflichtungen
ist halt wirklich der Schutz
von Gläubigern
also der Schutz von Leuten
denen du als Unternehmen Geld schuldest
und wenn du halt
in der Situation bist wo du nicht profitabel bist
dann hast du Gläubiger
und dann hast du
die Möglichkeit das zu finanzieren
über beispielsweise Wagniskapital
wie CIS und Investoren
aber auch dann ist klar
dass du irgendwann
wenn du jeden Monat
Geld verlierst
irgendwann kein Geld mehr auf dem Konto hast
und
da geht es letztendlich
um das Thema Insolvenz
und
ja, als Geschäftsführer
einer GmbH hast du letztendlich
eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung
aber das bedeutet nicht dass du
komplett aus der Haftung raus bist
du haftest trotzdem noch für viele Sachen
und eine Sache ist davon eben
alles was du falsch machen kannst
und
da gibt es vieles zu berücksichtigen
aber bevor du diese Rechnung selber machst
oder die
Schlussfolgerung selber machst
ich glaube in dem Moment wo
dir klar wird
dass dein Geld für weniger
als 12 Monate hält
solltest du dir als Geschäftsführer
ernsthaft darüber Gedanken machen
und auch wenn es 11 Monate sind
und Investoren sagen
es sind doch nur 11 Monate
und dann ist es gut
in dem Moment wo du nur noch 12 Monate
Runway hast auf dem Konto
und da drunter bist
solltest du dir Gedanken machen
wie du mit der Situation umgehst
und my not wise ist da
ganz klar hol dir ein Insolvenzanwalt
an deine Seite
der dich berät
so dass du definitiv keine Fehler machst
weil wenn es am Ende dazu kommt
dass du irgendwie ein Fehler machst
und das ist bei uns zum Glück
nicht der Fall gewesen
weil wir haben von Anfang an einen Insolvenzanwalt dabei gehabt
der uns gesagt hat was wir dürfen
was wir nicht dürfen
da geht es teilweise wirklich auch um Kleinigkeiten
letztendlich
bin ich denerlei der Meinung
solltest du sobald du weniger
als 12 Monate auf dem Konto hast
solltest du
dir jemanden professionell an die Seite holen
und
wir hatten jemanden
sehr kompetenten
und da bin ich auch sehr dankbar drüber
dass diese Person uns
auch in die
Board Meetings notfalls
mit begleitet hat
weil ich glaube auch was
was unseren Insolvenz so gemacht
hat ist den Investoren
auch beizubringen was deutsche Insolvenz
recht bedeutet weil
es gab ja
jahrelang nur
eine Richtung nach oben
das Schlimmste war irgendwie
ein FireSale für ein Euro
es gab ja wirklich wenig Insolvenzen
in der Start-up-Szene und auf einmal kommen sie
und
viele Investoren wissen dann glaube ich auch noch nicht
mittlerweile schon aber zu dem Zeitpunkt
was bedeutet das denn jetzt
also was ist denn die rote Linie
wo dürfen wir denn nicht drüber treten
und da bin ich sehr dankbar
dass diese Insolvenzanwalt
an unserer Seite war
und uns geholfen hat
deswegen das würde ich immer machen
ich schätze mal
ich packe auf jeden Fall sowieso dein linken
Profil drunter aber vielleicht
falls ein, zwei Leute dich nach
Empfehlung sowohl für Insolvenzanwalt
als auch vielleicht noch mal konkrete Gedanken
zu ihrer Situation
befragen möchten
beschreibt Niklas einfach
ich glaube ihr habt gemerkt
spricht sehr offen auch über die Situation
ich würde hier wahrscheinlich
einen Punkt machen
und sagen hey wir haben echt viel gecovert
aber man kann sagen wir haben die liefergrünen Story
wirklich von
Sekunde eins bis
Stunde Null
also Stunde Null wäre eigentlich auch wieder der Anfang
von Stunde Null bis Stunde Null
ja so in etwa ja Stunde Null wo es beginnt
uns nichts gab bis Stunde Null
wo es quasi wieder zu Ende war
und das letzte Kapitel
geschlagen hat
einmal durchsprechen können
und bin dir wirklich für all die
Offenheit super dankbar
dass da sehr viel Learnings dabei sind
für Gründer und Gründerinnen
die jetzt gerade akut bauen
und sich auf der einen Seite vielleicht manche
Dinge gar nicht so bewusst sind
weil wer spricht denn über Insolvenzrecht
so es geht in der Startup Szene immer
nur um ja von Finanzierungsrunde
zu Finanzierungsrunde holt ihr irgendwie 2 bis
vielleicht 3 Jahre Runway wenn du kannst
und dann läufst du und dann guckst du halt irgendwie so mit
neuen Monaten Vorlauf das du eben
Raising gehst und und und
und ich glaube dass da sehr viel klar geworden ist
worüber man eigentlich nachdenken sollte
wann man über Sachen nachdenken sollte
und selbst wenn man natürlich sagt
ja es sieht doch eigentlich gut aus
und wir kriegen bestimmt nochmal eine Runde zusammen
man natürlich einfach immer für den Fall rechnen muss
dass es nicht so ist weil Sachen
und Gegebenheiten sich verändern können
und du dann natürlich auch als Gründer
und Geschäftsführer in
Haftungsthemen rutschen
kannst wenn du eben
da nicht vorbereitet bist
und ich glaube da mal so ein Überblick zu haben
und Licht auf ein Thema
scheinen zu können was nicht so häufig besprochen wird
super super hilfreich
eine Klasse schon mal vielen lieben
Dank ich bin sehr gespannt was bei dir
als nächstes ansteht du hast ja schon gesagt
das Gründer Gehen
wird aus deinem
Kopf nichts und aus deinem Herz nicht so schnell verschwinden
haben wir schon gespannt und
wünscht da viel Erfolg auf dem Weg
Danke dir, hat Spaß gemacht
Ja mir auch für alle die gerade zugehört
haben das Gefühl am Hey das war eine coole Episode
wäre super wenn ihr natürlich die Episode mit jemandem teilt
der vielleicht
daraus auch was lernen kann
und ich glaube das betrifft so ziemlich alle Unternehmer
und Gründer und Gründerin
und wer mag
kann natürlich dem Podcast irgendwie noch eine positive Bewertung
da lassen auf Spotify, Apple
oder auf YouTube mein wegen auch einen Daumen nach oben
ich
würde sagen
damit machen wir einen Punkt Niklas
vielen Dank für alles
Danke dir