Software-Sales Playbook: Wie du als B2B Startup im ersten Jahr 1 Million Umsatz knackst

[0:00] Wenn ich nicht im ersten Jahr eine Million AERA mache, dann ist das für mich gefloppt. Unser größter Kunde, der hatte am Ende über drei Millionen AERA. Namen kann ich nicht nennen, aber es ist eines der größten Unternehmen auf diesem Planeten. Und der erste Deal war ein 8.000 Dollar Deal. 8.000 Dollar AERA und dann das Produkt für sich sprechen zu lassen und den Deal zu erweitern. Sobald du Go-To-Market-Fit hast, ich sag mal, wenn du 500.000, weiß ich nicht, bis eine Million AERA hast, solltest du dir einen Sales Leader holen. Und dann ist eigentlich gar nicht die Frage, ob du den managen kannst. Der hat mich gemanagt. Und wenn ein Sales Leader kommt und kein Team mitbringt, dann ist das für mich auch ein schlechtes Signal, weil wir haben eigentlich gar keine Informationen draußen. Es gibt keine Infos über unser Investment nach anderthalb Jahren, es gibt keine Infos über unser Produkt. Also du musst es auch knallen lassen beim Launch. Und den Knall solltest du natürlich nicht machen, wenn du noch gar kein Produkt hast. Wann merke ich, wann es vielleicht Zeit ist aufzuhören, ne?

[0:50] Häufig denken Gründer und Gründerinnen sehr viel über ihr Produkt nach, bevor sie launchen und bevor sie live gehen und vergessen dabei eine Sache. Go-to-Market. Mirko Nowakowitsch hat Instana gegründet und für 500 Millionen Euro an IBM verkauft. Das hat ihm aber nicht gereicht. Deswegen hat er jetzt eine neue Firma gegründet, ist kurz vor dem Launch und bespricht in diesem Interview einmal alles, wie er über den Launch nachdenkt, denkt, wie er aber auch Go-to-Market denkt, also Kundengewinnung, wie schnell brauche ich wie viele Kunden, um dann sagen zu können, ist meine Firma erfolgreich. Mirko erklärt, wie er seine Revenue Operations, also seine gesamte Organisation, die sich um das Hereinbringen von Umsatz kümmert, aufgestellt hat, wie sie es geschafft haben, sich zu verdreifachen, nochmal zu verdoppeln, zu verdoppeln und dann auch für 500 Millionen zu verkaufen, wie wie das zustande kam und es nicht, wie du denkst, ach ja, das war das beste Offer und wir wollten unbedingt verkaufen.

[1:51] Und er ist aber dabei nicht alleine. Diese Episode wird nämlich moderiert von Florian Dostadt. Florian hat letztens eine Episode mit Paul Müller und auch eine mit Johannes Hatt mitmoderiert und diese mit Mirko Nowakowitsch eben auch. Florian ist Gründer von Sentinels, einem Sales-Tech, das dir hilft, bessere Entscheidungen zu treffen, wann du mit wem aus deiner potenziellen Lead-Liste sprechen solltest und stellt hier nochmal einige mehr Fragen rund ums Thema Sales und Go-To-Market. Deswegen, du hörst Unicorn Bakery bzw. Sales Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und jetzt viel Spaß mit Mirko Nowakowitsch und Florian Dostadt. Mirko, schön, dass du hier bist. Wir beide kennen uns schon ein bisschen was länger. Und zwar hat uns zusammengebracht der Marius Fennemann von Educated. Den habe ich einfach mal gefragt, mit wem sollte ich über B2B Enterprise Sales sprechen? Und du warst der erste Name, den er genannt hat.

[2:42] Zwei, drei Jahre später sitzen wir jetzt hier miteinander im Sofa. Ich würde dich bitten, vielleicht nochmal ganz kurz zu sagen, damit man sich den vorherigen Podcast, den du mit Fabian aufgenommen hast, nicht komplett durchzuhören, sondern einfach mal ein bisschen was dazu sagen. Was bringt dich hin? Warum sitzt du hier heute das zweite Mal? Ja, danke erstmal für die Einladung. Ich freue mich.

[3:00] Ja, was bringt mich hierhin? Meine Karriere hat als Informatiker gestartet. Ich bin Softwareentwickler, habe bei IBM angefangen, habe mich dann relativ schnell selbstständig gemacht mit der Codecentric. Das ist ein Beratungsunternehmen, heute noch täglich in Deutschland, eigentlich an allen großen Standorten. Habe das dann zehn Jahre gemacht mit einem Kollegen zusammen und wir sind eigentlich von zwei auf... Nahezu 500 dann in 10 Jahren gewachsen, aus dem eigenen Cashflow.

[3:28] Und ich habe dort auch schon Go-to-Market, Marketing, Vertrieb verantwortet, dann eher Projektgeschäft und habe mich dann 2015 entschieden. Ich habe dann gemerkt, dass es mich nochmal gereizt hat, was anderes zu machen, nämlich Software, vertriebsorientierter natürlich.

[3:46] Und habe dann die Instana gegründet, Observability Tool. Für Microservice-Anwendungen war schon immer meine Passion das Thema. Mit drei anderen Kollegen gegründet. Hab das dann fünf Jahre gemacht.

[4:02] Venture Capital finanziert. Wir haben über VCs gesprochen. Wir hatten Target, Partners aus München, Excel und Meritech. Die haben die ABC geraced. Insgesamt 60 Millionen Dollar geraced. und dann Ende 2020 an IBM verkauft für knapp 500 Millionen Dollar. Wollte dann nicht mehr arbeiten, habe das auch ein paar Wochen durchgehalten und dann ist mir langweilig geworden, habe dann Angel-Investments gemacht, ja unter anderem auch in euch, insgesamt 75 Angel-Investments gemacht, habe aber auch da gemerkt, dass ich nicht so gern an der Sideline stehe, sondern lieber operativ tätig bin. Und dann vor anderthalb Jahren knapp, also nicht ganz, 14 Monaten, Dash Zero gegründet. Wieder im Observability-Play. Und wir bauen jetzt wieder eine Observability-Plattform auf Basis von OpenTelemetry, die wir nächste Woche... In die Beta schicken und dann beginnt, eigentlich hat Go-To-Market schon begonnen, können wir ja später darüber reden, aber dann beginnt natürlich der echte Go-To-Market mit Verkauf. Perfekt, also eigentlich perfekter Moment, jetzt miteinander darüber zu sprechen, weil jetzt ist wahrscheinlich noch viel davon strategisch, was ihr dann ab nächstem, Monat und dann wahrscheinlich auch vor allem in Q4 richtig auf die Straße bringt. Du hast mit Instana.

[5:27] 2x3x, 2x2x geschafft, das heißt also, du hast was da in einem Enterprise-Umfeld verkauft. Vorher hast du gerade schon gesagt, zehn Jahre eher Projektgeschäft. Jetzt würde ich sagen eher SMB und ihr wachst dann sozusagen in den Kunden hinein aus einer Product-Led-Growth-Motion. Das heißt also, wir haben jetzt mehr als eine Stunde, um über alle drei verschiedenen Bereiche zu sprechen. Und jeder Zuhörende kann sich eigentlich das rauspicken, was für ihn am relevantesten ist. Ich möchte an einem Punkt eigentlich einsteigen, vor allem beim Übergang vom ersten ins zweite Unternehmen, also von CodeCentric in Instana. Da hast du eine ähnliche, Ich mache es mir jetzt sehr einfach. Eine ähnliche Zielgruppe, ähnlich erschlossen. Enterprise Sales,

[6:03] kein automatisierter Vertrieb. Wie hast du es da geschafft, anders als auch viele andere, wahrscheinlich auch deiner Investments, nicht einen großen Kunden zu gewinnen und für den ein Produkt zu bauen und dann eher kein skalierbares Produkt daraus zu bauen? Wie hast du deine Organisation eigentlich in dem Step davor beschützt, da nicht dem schnellen Umsatz hinterherzulaufen?

[6:25] Also grundsätzlich, glaube ich, kann man sich ja schwer davor schützen, dem großen Umsatz hinterherzulaufen. Ich würde auch nicht sagen, dass das bei uns nicht der Fall war. Also ich muss sagen, rückblickend bei Instana, wir hatten zu dem Zeitpunkt sehr großen Kunden. Also einer unserer ersten Kunden hatte so 300.000 ERA, was jetzt für ein Startup, sagen wir mal in den ersten sechs Monaten, ein richtig fetter Deal ist. Sechsstellig, 300.000 und der Kunde hat uns natürlich auch mit seinen Anforderungen Stück, Auch die Produktrichtung vorgegeben oder auch Dinge vorgezogen, die wir eigentlich nicht gebaut hätten, weil es ein Enterprise-Kunde war.

[7:03] Klassiker, irgendwelche Access-Control-Sachen, die du nicht gebaut hättest, wenn nicht der Kunde da gewesen wäre. Also ich würde jetzt nicht sagen, dass wir da immun waren. Wir hatten aber das Glück, dass wir nicht nur einen Kunden hatten, sondern relativ schnell 10, 20 Kunden in verschiedenen Größen auch, sodass wir das schon steuern konnten. Aber ich muss sagen, meine Entwickler und Produktmanager, die haben mich schon auch gehasst für diesen einen großen Kunden. Und dann natürlich auch die klassischen Probleme, die da mit einherkommen. Du willst den nicht churnen, weil dann hast du einen großen Churn. Du willst den eigentlich ausbauen. Deswegen hat der natürlich auch in den ersten ein, zwei Jahren sicherlich, jetzt nicht zu viel, aber ich denke so 10, 20 Prozent unserer Entwicklungskapazitäten dann doch bekommen. Verstanden. Wir haben aber versucht, dann die Dinge zu bauen, die dann schon auch für alle sinnvoll sind. Also kein angepasstes Produkt an den Kunden zu bauen, sondern zu gucken, okay, das Feature wollten wir eh bauen, aber das müssen wir jetzt vorziehen. Vielleicht die Prioritäten geändert, aber kein dediziertes Produkt für den Kunden gebaut. Also am Ende geben euch ja die Zahlen recht, dass es hinten raus gut funktioniert hat und ihr habt einen Growth geschafft. Deswegen habe ich dir die Frage jetzt einfach mal so gestellt, als hättet ihr euch da nicht verbaut, weil es von außen den Anschein hat. Und ich meine, am Ende geht es ja auch häufig darum.

[8:20] Hast du diese 10, 15, 20 ersten Kunden? Ich habe was gelesen von den ersten zwei Jahren, in denen ihr auf ungefähr eine Million ERA gekommen seid. Ist das richtig?

[8:30] Hast du die selbst Gibt es geclosed? Wir sind, also, naja, die zwei nicht. Also wir haben ein Jahr das Puck gebaut, sind dann, also wir haben im Juni gestartet und im Oktober des Folgenjahres sind wir an den Markt gegangen, also etwas über ein Jahr gebaut und haben dann in dem Jahr, also in den ersten drei Monaten, weil wir eben auch ein paar Designkunden dann hatten, haben wir dann so 250.000 RAA gemacht und sind dann auf 2,7%. Gewachsen im nächsten Jahr. Und in der Phase, also zwischen den 250 und den 2,7 habe ich dann auch meinen CRO geheiert, den Frank Swain.

[9:12] Da muss man dann sagen, dass ich ein bisschen das Glück hatte, dass ich vorher in dem Consulting auch schon für US-amerikanische Startups den europäischen Markt bedient habe. Wir haben also so roundabout vielleicht knapp 10 Millionen Umsatz mit Software gemacht für amerikanische Startups, unter anderem auch AppDynamics, die für 3,7 Milliarden an Cisco verkauft worden sind und in unserem Bereich waren, vom Jody Bansal. Und dort war der erste Vertriebschef, der Frank Swain, und den hatte ich dort kennengelernt. Vorher war der bei Splunk, die ja über 20 Milliarden wert waren und jetzt verkauft sie in San Francisco auch, wie AppDynamics.

[9:48] Und Frank ist so ein bisschen, muss man schon sagen, eine Silicon Valley Ikone im Enterprise Sales Bereich, weil der so ein Stück dieses Land on Expand Modell mit etabliert hat. Land on Expand heißt, Franks Motto ist, sell something. Also der erste Deal, egal egal welche Größe. Wenn du 5.000 Dollar verkaufen kannst, verkauf 5.000 Dollar. Es geht einfach darum, einen Fuß in die Tür zu bekommen, einfach mal einen Vertrag zu haben, da können wir später drüber reden, warum das wichtig ist und dann das Produkt für sich sprechen zu lassen und den Deal zu erweitern. Und ich kann mich an einige Kunden erinnern, wo wir unser größter Kunde, der hatte am Ende über 3 Millionen ERA.

[10:28] Namen kann ich nicht nennen, aber es ist eines der größten Unternehmen auf diesem Planeten. Und der erste Deal war ein 8.000 Dollar Deal. 8.000 Dollar ERA und der ist dann gewachsen und gewachsen und am Ende waren es drei Millionen. Wir hatten viele Kunden, die klein angefangen haben. Und dieses Modell wollte ich haben. Ich wollte nicht Whale Hunting machen, also die großen Deals up front, sondern ich wollte ein Modell haben, was schon transaktional ist, schnell ist, aber trotzdem enterprisey. Und deswegen wollte ich unbedingt Frank haben. Und dann hat sich eine Opportunity aufgezahlt. Der war zwischen AppDynamics noch bei einem anderen Unternehmen, Criticism, die mobile monitoring gemacht habe die kann ich auch gut und da war gerade raus und deswegen war frei habe ich gesagt jetzt oder nie und habe den frank nicht angerufen dass vielleicht auch ein learning was was ich mache wenn ich leute in solchen positionen haben will dann fliege ich hin.

[11:21] Ja, der wohnte bei San Francisco und ich wusste, der ist frei und ich habe mich in den Flieger gesetzt. Am nächsten Tag bin ich nach San Francisco geflogen, wir sind immer im Bob's Steakhouse in San Francisco essen gegangen und da habe ich mich mit Frank ins Bob's gesetzt und habe den überredet, bei mir anzufangen. Wie hast du das gemacht? ja, ich habe dem von der Opportunity erzählt, wir kannten uns natürlich, habe dem sozusagen das schmackhaft gemacht, wie für ein Sales üblich, dass er mal da viel Geld, dass die Stockoptions einiges wert sein werden und dass es sinnvoll ist, mit mir das zu machen. Genau weiß ich gar nicht mehr, was ich gesagt habe, aber am Ende war ich erfolgreich damit und habe Frank überredet, bei uns anzufangen und der hat dann.

[12:05] Der hat dann im Grunde den Vertrieb aufgebaut und muss ich auch sagen, von dem habe ich so viel gelernt, dann Also das würde ich mir gar nicht anziehen, wenn ich jetzt über Go-to-Market bei Instana rede, dann ist das wenigste von mir, sondern es ist viel von Frank. Frank hat dann natürlich auch Leute mitgebracht, mit denen er lange zusammenarbeitet, Jens Steinborn hier in Deutschland, auch andere Top-Leute im Customer-Success-Bereich, Tom Blossom, der danach auch bei großen Firmen war. Also wir haben einfach Top-Leute. Sandro, der bei mir Sales Engineering gemacht hat. Also wir hatten einfach, der hat dann auch ein Team mitgebracht, sozusagen für jede Division auch richtig gute Leute, die das alles schon mal gemacht haben. Und damit, das würde ich schon sagen, war für uns schon die Basis für den Erfolg. Du hast eben gefragt, was der Unterschied ist vielleicht zwischen Instana und vielen anderen Deutschen. Ich glaube, der Unterschied war, dass wir dieses Silicon Valley Know-how, die saßen alle in San Francisco, Die hatten das alles schon zwei, dreimal gemacht. Die wussten, was sie tun. Und die haben einfach diese Sales Enterprise Landed Expand Maschine aufgebaut.

[13:09] Wir sind schon, jetzt war ein Thema, wo ich unbedingt mit dir rein wollte, weil Lenin Expand, haben wir auch schon viel drüber gesprochen. Das ist ein Thema, was ich sehr mit dir verbinde. Also ich meine, man schafft es nicht jedes Mal, einen Kunden von 8K auf 3 Millionen AR aufzubauen, aber das Prinzip dahinter. Was ich mich frage in der Situation, du warst ja schon ein Serial Entrepreneur, könnte man nennen. Also du hast schon Führungserfahrung gehabt, deswegen hast du sehr früh so einen erfahrenen CIO mit reingenommen. Wenn du jetzt mit deinen 75 Investments sprichst, prozentual gesehen, wie vielen davon empfiehlst du einen ähnlichen Move? Weil das ist ja auch was, was man managen muss. Also so einen Menschen muss man ja in irgendeiner Form auch handeln können und diese PS muss man irgendwie auch als Geschäftsmodell erstmal auf die Straße bringen, oder?

[13:53] Ja, also erst mal, wenn du mich jetzt fragst, wenn ein Unternehmen, das investiert ist, mich fragt, dann sage ich immer, sie sollen einen erfahrenen einen Sales Leader frühestmöglich einstellen. Nicht bei 100.000 ERA oder bei 200.000, die können nicht deine sozusagen Go-to-Market, aber sobald du Go-to-Market-Fit hast, ich sag mal, wenn du 500.000 weiß ich nicht, bis eine Million ERA hast, danach bin ich schon der Überzeugung, solltest du dir, einen Sales Leader holen. Und dann ist eigentlich gar nicht die Frage, ob du den managen kannst. Den Frank musste ich nicht managen. Der hat mich gemanagt. Also Frank ist ein ganz erfahrener Sales Leader gewesen, wir haben zusammengearbeitet als Team, aber den habe ich nicht gemanagt. Also der wusste, was er tut und ich hatte auch volles Vertrauen.

[14:44] Und wenn du so jemanden bekommen kannst, dann hire den. Ich glaube, das Problem ist eher, dass man schwer an so Leute drankommt. Weil die können sich in der Regel aussuchen, wo die arbeiten. Davon gibt es nicht wie Sand am Meer.

[14:59] Einer, der zum Beispiel für Frank gearbeitet hat, hat Dalibor Rage, den kenne ich auch noch sehr gut, der war damals, hat dann erst Nordamerika für AppDynamics für Frank geleitet, der ist danach Head of America geworden, danach CRO bei AppDynamics, danach war er bei Zscaler-Börsen notiert, über eine Milliarde Umsatz und jetzt macht er Wiz. Also dahinter kommen auch nochmal Top-Leute. Und wenn du so einen bekommen kannst, auch aus der zweiten Reihe, Sofort einstellen. Woran erkenne ich, wie gut er ist? Also woran erkenne ich, welche Qualität dieser, ich nenne den jetzt einfach mal CRO, VP Sales, you name it. Aber dieser eine Mensch, sagst du ja auch gerade, der zieht dann häufig den Stil der Sales-Organisationen, aber auch die Personen mit. Das bedeutet, also dieser Mensch ist ja super crucial. Wenn du jetzt nicht den schon seit Jahren kennst und mit dem zusammengearbeitet hast, durch eine Beziehung, wie du sie hattest, wie würdest du das, also welchen Tipp gibst du da gerne? Schwer. Ja, also erstmal muss man natürlich sagen, ich habe ja auch erst im Leben ein paar CROs geheirat. Also es ist jetzt nicht so, dass ich das schon hundertmal gemacht hätte und deswegen die Weisheit mit Löffeln gefressen habe. Ich glaube.

[16:14] Dass es wichtig ist, Kontakt mit diesen Menschen zu bekommen und mit richtig guten CROs einfach zu sprechen. Das war für mich immer wichtig. Ich habe also viele gute CROs. Ich habe damals mit dem Dropbox-CRO von GitLab, von GitHub und ich habe mit den Leuten einfach gesprochen. Ich habe mich mit denen getroffen. Ich habe Kontakte über VCs bekommen und ich habe mit denen geredet. Ich habe versucht zu verstehen. Ich habe denen einfach tausend Fragen gestellt. Wie machst du Vertrieb? Was ist wichtig? Wie qualifiziert man? Wie viele Meetings machst du? Was ist dein Prozess? Wie qualifizierst du? Ich habe viele Fragen gestellt und wenn man das macht, dann kristallisieren sie irgendwann Muster heraus, dass du merkst, oh, die, die gut sind, die machen aber viele Dinge irgendwie ähnlich. Und dann merkst du vielleicht auch, dass es auch verschiedene Philosophien von Enterprise Sales gibt. Es gibt diese ganze Schule, wo die Leute herkommen aus dem Medic-Umfeld, wo du dann merkst, okay, die haben einen Stil, die haben eine Methode, die funktioniert, die kann man mögen oder nicht. Aber wenn ich den einstelle, dann bin ich mit Haut und Haaren in dieser Methodik drin. Und was sind für mich Kriterien? Also für mich schon Kriterien, dass derjenige oder diejenige, die ich einstelle.

[17:29] Nachweisen können, dass sie erfolgreich waren. Das finde ich übrigens auch bei jedem normalen Sales, den du einsteckst. Guck dir an, haben die vorher die Quote erfüllt? Wie lange waren die da? Wenn die immer nur 12, 15 Monate bei einem Arbeitgeber waren, das ist kein gutes Signal, weil es einfach auch Zeit braucht. Wenn die aber schon mal irgendwo fünf Jahre gearbeitet haben und regelmäßig die Quote erfüllt waren, in dem Club waren, unter den Top-Leuten waren, dann haben die zumindest schon mal gezeigt, dass sie es können. Heißt nicht, dass es bei dir funktioniert, aber das ist gut. Ich glaube, dass sie in einem ähnlichen Umfeld unterwegs sein müssen, insbesondere was die Firma angeht. Also ich bin zum Beispiel der Überzeugung, dass es ein Anti-Pattern ist, einen guten Sales von einem großen Anbieter, nehmen wir jetzt mal IBM, HP, SAP, zu nehmen und dann in ein Startup, weil es einfach fast ganz anders ist. In einem Startup, Early Stage, musst du alles selber bauen. Bei SAP rufst du bei dem Kunden an und das ist schon ein Kunde. Und du musst da nur rein spazieren und das ist ein anderer Job. Das ist eher Key-Accounting. Also, muss in einem Umfeld gearbeitet haben, ähnliche Stage, ähnliche Größe, ähnlicher Markt, war dort erfolgreich. Das sind schon mal die Grundvoraussetzungen. Das filtert schon mal was raus. Dann ist für mich Kultur und Persönlichkeiten ein ganz wichtiges Thema. Also, da gucke ich schon drauf.

[18:52] Ich habe mal einen von, das ist mir immer hängen geblieben, von GitHub, der CEO, der sagt immer, der stellt am Ende immer drei Fragen. Der nennt das die Arschloch-Fragen. Nimm uns mit. Und der fragt, der sagt, die erste Frage ist, wie heißt dein bester Freund? Und da sagt er, da achte ich nur darauf, wie schnell der Name kommt. Wenn du keinen guten Freund hast, das ist schon mal kein gutes Zeichen. Und dann fragt er, ob du Haustiere magst. Hunde, Katzen. Der sagt, ich will keine Leute einstellen, die keine Hunde und Katzen mögen. Wer schlecht zu denen eingestellt ist, findet ja eine schlechte Charaktereigenschaft. Das war seine. Und das Dritte ist, sagt er, wenn du hier Flugzeug fliegst, machst du deinen Sitz zurück.

[19:34] Und er sagt, wenn einer einen Sitz zurück macht auf dem Inlandsflug, würde ich ihn auch nicht einstellen. Ja, und da hat er mir erzählt, dass viele Sales, die sagen, klar mache ich einen Sitz zurück, das ist mein Sitz, habe ich für bezahlt. Also, dass diese Fragen, die zeigen dir dann schon gewisse Charaktereigenschaften, fand ich eigentlich ganz witzig. Aber Charakter, Kultur ist eine ganz wichtige Sache. Und bei einem Sales Leader, wenn ich jetzt also ein CRO, dann ist für mich, das sage ich auch meinen Gründern immer, mit denen ich zusammenarbeite, ich finde, du hirest ja nicht nur ihn, sondern ein Team. Und wenn ein Sales Leader kommt und kein Team mitbringt, dann ist das für mich auch ein schlechtes Signal. Weil die guten Sales Leader, also wenn du jetzt wieder meinen Frank nimmst, weil der vorher ja schon zwei Riesen-Exits verantwortet hat, wollen natürlich auch alle bei ihm arbeiten. Weil die wissen, wo Frank ist, ist der Erfolg.

[20:23] Und Sales sind in der Regel extrem motiviert und die wissen, da kann ich Geld verdienen. Also kommen die mit. Wenn du also einen Sales Leader hast, der niemanden mitbringt, ist ein komisches Zeichen. Also das ist für mich auch etwas, was für mich schon ein Kriterium ist, dass ich sage, der muss die mal mitbringen. Auf der anderen Seite bedeutet das übrigens auch, deswegen sage ich Sales Leader früh hiren, in der Regel wollen die mit dem, was du schon geheirat hast, dann nicht so viel. Also es ist oft auch eine Disruption. Also wenn ein neuer Sales Leader kommt, bringt der in der Regel seine Leute mit. Und das bedeutet auch, dass die Leute, die da waren vorher, viele davon auch gehen müssen. Wir springen jetzt ein bisschen, aber würdest du sagen, von den Sachen, die du gerade sagst, unterscheidet sich davon irgendwas kategorisch, wenn es nicht um Enterprise Sales geht, sondern jetzt zum Beispiel, also bei euch ist es gerade so, ich glaube, du verantwortest noch Growth. Also ihr habt einen Head of Growth, wenn ich es richtig gesehen habe. Der Marcel, der bei mir auch bei Instana war, genau. Top Mann, ja. Und wenn du jetzt aber, also ihr launcht kommende Woche, das heißt also jetzt kommt wirklich die Kommerzialisierung. Wenn du da jemanden, die jetzt jemanden hirest, als potenziellen CRO oder als CMO, man weiß ja nicht, wie du es da nennst, gehst du da anders heran? In einem SMB-Case? Nee, ich würde nur ein anderes Profil suchen. Also ich habe jetzt mal als Beispiel.

[21:44] Von dem Investor, der die Seed-Runde gemacht hat, ist ja noch nicht announced, der hat unter anderem mir den Kontakt zum CRO von Miro hergestellt, der vorher CRO bei Dropbox war. Und sowohl Miro als auch Dropbox sind eher auch Bottoms-Up, Land & Expand, PLG getrieben. Und mit dem habe ich mich zum Beispiel jetzt wieder Fragen stellen, habe ich mich viel unterhalten, um zu lernen, wie die das gemacht haben. Und habe auch mega viel gelernt, habe also zwei, drei Gespräche mit dem geführt, um zu verstehen, wie sieht er bestimmte Dinge, wie sieht er Customer Success, wie sieht er Vertrieb, wie baut er das auf, welche Rollen. Und wenn ich also jetzt, also das sind Firmen, die über eine Milliarde ERA heute haben, das ist natürlich nicht der richtige, also er ist jetzt nicht der richtige Kandidat für mich, aber ich würde dann zum Beispiel schon gucken, wer ist denn da zweite, dritte Reihe. Also wer ist VP unter ihm oder ein Director.

[22:40] Und das ist dann schon Zielarchitektur für mich, also sozusagen zu gucken, okay, der hat das gelernt oder die.

[22:49] Bei Miro, da war ein Leader der hat die auf über eine Milliarde gebracht also muss das System, der Prozess funktionieren die haben ja dann vielleicht schon 2-3 Jahre in dem System gearbeitet, sind dort befördert worden, ich würde mir also die Karriereleiter angucken die hat schon 2-3 Karriereleiter genommen genommen, ist also successful in dem System, hat das System verinnerlicht, dann wäre das ein Kandidat. Das sage ich auch häufig bei uns, guckt ja nicht immer nur die erste Reihe an, sondern in der zweiten, dritten Reihe sind ja die Leute, die dann...

[23:15] Den nächsten Karriereschritt machen wollen und selber VP of sein wollen und das ist natürlich dann für mich ideal, zu sagen, okay, ich nehme jemanden, der ist noch voller Energie, hat das aber gelernt von der Pike auf, die muss das jetzt nicht erst lernen, und das ist für mich schon, das wäre für mich schon ein Kandidat. Also ich würde jetzt nicht bei den Enterprise Companies suchen, sondern ich würde schon mir die Miro's, Dropboxes dieser Welt anschauen und mir dort aus der ersten, zweiten Reihe Leute angucken. Oder wenn ich jetzt nach Deutschland gucke, zum Beispiel auch ein Personio oder andere mal angucken, wer ist denn da unterwegs, die eher so in dem Profil sind, wie ich es brauche. Verstanden. Das heißt also, erst die Entscheidung, wie ist die Organisation, wie ist das Ticketing, wie du verkaufen möchtest, welche Kunden sprichst du eigentlich wie an? Also das Geschäftsmodell erst bauen, dann validierst du es sowohl in einem Enterprise Case als auch in einem SMB Case an, dann erzeugst du die ersten Umsätze damit, schaust, dass die ersten Dinge funktionieren, baust aber nicht zu viel, sondern führst dann Gespräche mit Menschen, die entweder selbst reinrutschen können, diese Position besetzen können.

[24:23] Oder suchst dir Zielorganisationen aus, die zu Ende gebaut sind. Ich sage jetzt mal, Miros zu Ende gebaut. Tue ich jetzt einfach mal so. Sie sagen bestimmt was ganz anderes und haben gerade erst angefangen, aber wir sagen jetzt mal, mit einer Milliarde RR ist man zu Ende gebaut. Dann schaust du dir da die zweite oder dritte Reihe an und guckst, wer ist da innerlich und wer ist da successful, voll. Wer kann dir eine ähnliche Engine bauen?

[24:45] Jetzt habe ich auch was von dir gefunden, das ist schon was älter tatsächlich, aber da hast du darüber gesprochen, auch gerade bei CodeCentric wart ihr immer einer der, also bei deinem ersten Unternehmen, einer der Vorzeigearbeitgeber. Also ihr wurdet viel ausgezeichnet, ihr hattet eine sehr gute Work-Life-Balance, es ging einfach, eure Mitarbeitenden gingen schon immer gut. Ich glaube, das war bei Instana sehr ähnlich, aber bei CodeCentric war es nochmal präsenter. Vielleicht auch, weil es einfach nochmal länger existiert das Unternehmen. Du hast auch viele Menschen eingestellt, außer Arbeitslosigkeit, die vielleicht vorher einen ganz anderen Karrierezweig nochmal genommen haben. Du hast die mit umgeschult.

[25:22] Würdest du das in sehr schnellen Cases, die Venture-Kapital finanziert sind, wie jetzt dein zweiter ja auch ist, leistest du dir das da auch? Nein. Was ist der kategorische Unterschied für dich? Der Unterschied ist Geschwindigkeit. Also, Also bei Kurzhandic waren wir ja nicht langsam. Wir sind auch, wie gesagt, in zehn Jahren auf ein paar hundert Mitarbeiter gewachsen. Aber es ist nochmal eine andere Geschwindigkeit gewesen. Und dann kannst du Leute auch mitnehmen. Das ist ja im Grunde die Härte, die man auch als CEO oder als Gründer sich immer sagen muss, dass du in dem Business, wenn du diese Double, Triple, Triple, Double Kurve nehmen willst, dann hast du nicht viel Zeit für Fehler. Und gerade, ich würde sagen, gerade im Go-To-Market sind Personalfehlentscheidungen.

[26:13] Das ist mit das Schlimmste, was du machen kannst. Weil, sind wir ehrlich, wenn du einen CRO hirest, dann bringt der seine Leute mit. Dann dauert das mehr wie ein Jahr, um wirklich zu wissen, dass das greift. Du musst ihm ja auch Zeit geben, das aufzubauen, seinen Prozess zu etablieren. Wenn du dann nach anderthalb Jahren merkst, das war ein Fehlhire, und du müsstest jetzt ihn oder sie wieder entlassen, und dann gehen die Leute aber auch darunter wahrscheinlich wieder weg, das ist schon ein Desaster eigentlich. Deswegen musst du dir Zeit nehmen mit der Position und du kannst niemanden da so richtig reinwachsen lassen. Das funktioniert einfach nicht. Es gibt Ausnahmen, ich habe schon so Fälle gesehen.

[27:00] Ich habe letztens einen Vortrag gehört vom CMO von Datadog. Das war Mitarbeiter Nummer 5. Ingenieur war dann Customer Success und ist jetzt CMO von einem 40-Milliarden-Unternehmen. Genau, krass. Also es ist eine Story, die mich sozusagen widerlegt. Aber ich glaube, dass das eine Ausnahme ist. Ich glaube nicht, dass, also das kann funktionieren. Deswegen würde ich das jetzt auch nicht sagen, hey, das geht nicht. Aber es ist doch eher unwahrscheinlich, dass man jemanden findet, der so funktioniert. Also glaube ich eher nicht. Ich kenne da auch zwei Beispiele. Ich glaube, der CRO zum Beispiel von Agicap ist tatsächlich eine ähnliche Geschichte und der jetzige MD-Dach von Celones ist auch First Employee gewesen und hat die komplette Zeit dann mitgebracht. Du sagst aber, aufgrund der Zeit, in der das Geschäftsmodell sich entwickeln

[28:00] muss, hast du nicht die Möglichkeit, da einen Quereinsteiger mit einzuarbeiten. Weil jetzt bei SMB-Sales-Teams, Enterprise, glaube ich, brauchen wir nicht drüber sprechen, aber bei SMB-Sales-Teams sehe ich das schon häufiger. Jemand, der vielleicht vorher Fitnessgeräte verkauft hat und jetzt Software verkauft.

[28:16] Personio beispielsweise hat dafür eine ganz eigene Academy. natürlich nicht nur für diesen Werdegang, das möchte ich dir jetzt nicht aufdrücken, aber schon Menschen, die vorher keinen Softwarevertrieb gemacht haben, innerhalb von drei Monaten dahin zu bringen, dass sie dann zwölf, achtzehn Monate SDA machen können und dann auch auf eine AE-Position rutschen. Wie stehst du dazu? Würdest du dann sagen, so funktioniert es dann doch? Würde ich vielleicht auch ein bisschen nach der Zielgruppe und der Art des Produktes kategorisieren. Also nehmen wir jetzt mal, das soll jetzt nicht despektierlich, aber ich sage mal, Personio hat ein Produkt für einen Bereich, den sich jeder eigentlich ganz gut vorstellen kann. Also Personalmanagement, jetzt neu, dann Gehälter abbrechen und so. Ich glaube, dass ich das relativ schnell hinbekomme, jemanden, der smart ist, und das setzen wir jetzt mal voraus, da reinzubringen. Ich glaube, dass das in einer sehr technischen Kategorie wie Observability, wo du über Traces, Metrics, Logs und Open Telemetry redest, dass das schon ein bisschen schwieriger ist, wenn du in dem Umfeld noch nie und deine Zielgruppe auch jemand anderes ist. Du redest mit ITlern, Entwickler, Entwicklungsleiter, CTO, das ist meine Käufergruppe, während du bei Personio vielleicht im SMB mit dem Geschäftsführer oder dem Personalchef redest.

[29:37] Das ist eine andere Sprache, die näher an dem ist, was man kennt. Ich glaube, dass es bei uns schon teilweise ein bisschen komplexer ist, was so die Sprache, das Verständnis, was sie überhaupt machen. Ich will das aber nicht ausschließen. Ich weiß zum Beispiel auch, wir haben das auch bei Instana sehr erfolgreich gemacht, teilweise in den SDA und aus dem Sport zu heiern.

[30:01] Also Leute, da gibt es spezialisierte Agenturen in den USA, A, die dir helfen, von den Elite-Unis Leute zu holen, die zum Beispiel im Rudern oder irgendwo erfolgreich war, Studium abgeschlossen haben, weil die haben in der Runde Ehrgeiz, die sind hart, die haben immer trainiert, das ist das, was du dann als SDA oder Sales auch brauchst. Dranbleiben, sich nicht von Rückschlägen zurückstecken lassen, sich selber motivieren können, zielorientiert sein, das haben Sportler. Deswegen glaube ich zum Beispiel, dass du im Sales zum Beispiel, im SDA-Bereich, im Inbound-Bereich, dass du sehr gut auch Leute hiren und ausbilden kannst. Verstanden.

[30:45] Würde ich einen Minicut machen oder einen kleinen Sprung mit dir? Wir haben eben darüber gesprochen, wie du die ersten Kunden bei Instana gewonnen hast und auch wann du dann gesprungen bist und Frank mit dazu genommen hast. Jetzt in deinem neuen Case habe ich richtig verstanden, ihr habt eine Open-Source-Lösung. Initial, die wird auch Stand heute schon genutzt. Jetzt geht die in die Kommerzialisierung. Ich habe mich gestern Abend noch mit einem Fahnder darüber unterhalten, der in einer ganz ähnlichen Situation ist. Die haben 5000 Open-Source-User oder Entities dahinter.

[31:15] Wie gehst du daran, jetzt die Kommerzialisierung zu starten? Weil du weißt ja, das ist jetzt vielleicht für den Zuhörenden, ich wusste es vorher auch nicht, aber bei der Open-Source-Lösung weißt du ja nicht, welche Company, welcher Account dahinter steckt, in den meisten Fällen. Was sind da gute Dinge, die du schon gesehen hast, vielleicht auch in deinem Portfolio, die gut funktionieren können? Also, ich muss Sie etwas korrigieren. Wir sind keine Open-Source-Lösung. Wir sind Closed-Source, ein Cloud-Produkt. Wir haben aber ein Open-Source-Projekt. Das ist ein bisschen was anderes. Also, das ist vielleicht auch die Komplexität im Open-Source-Bereich, ist vielleicht auch zu verstehen, dass es da verschiedene Modelle gibt. Der Klassiker, der eigentlich über Jahre klassisch gewählt wurde, ist der sogenannte Open-Core-Projekt. Also du hast ein Open-Source-Projekt, ein Produkt, sagen wir jetzt mal eine Datenbank, die kann der Entwickler einfach runterladen, Open-Source nutzen und es gibt keine Einschränkungen. Hier muss man dazu sagen, die Komplexität liegt dann zum Beispiel auch im Lizenzmodell. CopyLeft, nicht CopyLeft, also es gibt offene, da kannst du alles benutzen, aber wenn du es nutzt, musst du deinen Code auch wieder Open-Sourcen. Das ist eigentlich die ganz klassische, die GNU Open License.

[32:24] Und dann gibt es LGPL, also Lesser und es gibt Apache und Mozilla, wo du dann nicht deinen Code wieder eröffnen musst. Also es gibt ein extremes Spektrum im Open-Source-Bereich, die dann auch dein Sales-Modell ganz anders machen. Aber klassisch hatte man Open-Core, also irgendeine Software, die du entweder so gemacht hast, dass der Kunde sie gar nicht kommerziell nutzen kann, weil er sonst seinen Code Open-Sourcen, das heißt, er musste dann von mir, du hattest dann also eine Dual-License, Dein Open-Source-Projekt war Open-Source, kann man aber eigentlich dann nur experimentell nutzen. Und wenn du es richtig nutzen wolltest, musst du eine Lizenz kaufen, die dich dann freistellt von dem, dass du deinen Source-Code Open-Sourcen möchtest. Das andere Modell ist, du hast eine sehr offene Lizenz, wo du das nicht musst, kann der User damit alles machen. Dann ist das der Core. Und du baust irgendwas Enterprise-iges drumherum. Sagst zum Beispiel, wenn du Nutzer-Management haben möchtest und Integration in SAP, dann musst du die kommerzielle Lizenz kaufen. Weil das gibt es im Open Source nicht. Also das heißt, du baust Teile im Open Source. Und was es jetzt auch gibt, ist sozusagen das Modell, dass du den Service ...

[33:33] Selber bereitstellst. Also das Projekt ist Open Source, aber viele Kunden wollen es nicht selber hosten, vielleicht weil es auch komplex ist und dann stellst du den Servicebereich. Das sind so die Modelle, die es da draußen gibt. Wir haben also ein Open Source Projekt, das kannst du frei nutzen, das hat aber mit unserem Core-Projekt nur am Rande zu tun. Ich würde das jetzt erstmal als Community-Building-Maßnahme sehen und unser Kernprodukt ist Close Source und dafür haben wir uns auch explizit entschieden. Also da könnten wir jetzt auch gerne länger drüber reden. Einer meiner Investoren ist auch Ross Mason, der bei uns drin ist und der ist auch bei mir an Bord. Ross ist der Founder von dem MuleSoft Projekt.

[34:17] MuleSource gewesen, was dann am Ende, ich glaube, für sieben Milliarden an Salesforce verkauft wurde. Also eins der erfolgreichsten Open-Source-Modelle. Und der hat eben auch die ganze Pain von Open-Source mitgemacht. Weil es gibt, man muss schon sagen, dass Open Source am Anfang ein sehr gutes Modell ist, weil du kannst sehr viel Traktions gewinnen, wenn die Entwickler dich lieben, dann wird das Projekt wachsen und wenn du viel wächst, dann wirst du auch immer ein Teil davon in kommerzielle Kunden, aber ab einer gewissen Größe. Das hast du jetzt bei HashiCorp gesehen, die Probleme hatten und an IBM verkauft wurden. Es gibt viele Beispiele, wo man dann irgendwie an ein Limit stößt des Wachstums und dann ist Open Source auf einmal dein größter Konkurrent. Das habe ich schon von vielen CROs gehört, dass die sagen, unser größter Komponent ist unsere eigene Open-Source-Lösung, weil wenn die gut ist, dann sagen dir die Kunden, ja, wie soll ich denn jetzt 500.000 Euro im Jahr zahlen, wenn ich es umsonst nutzen kann und der bisschen Mehrwert, den du mir da lieferst. Der ist mir nicht 500.000 wert. Das heißt, auf einmal wird die Open-Source-Lösung deine größte Konkurrent. Und dann gibt es diese Bestrebungen oder gibt es einige, die ändern dann die Lizenz.

[35:33] Elastic, HashiCorp, you name it. Also viele der großen Open-Source-Anbieter haben dann ihre Lizenz geändert, sodass sie dann versuchen, die Nutzung so einzuschränken, dass sie es monetarisieren können. Und das führt in der Regel zu einer Aufruhr in der Community. Im schlimmsten Fall, wie bei Elastic auch, Dann wurde es geklont, dann gibt es OpenSearch, dann gibt es auf einmal ein Konkurrenzprojekt. Und also Open Source hat nicht nur Vorteile, das wollte ich jetzt sagen. Und wir haben uns explizit dagegen entschieden, weil, und das habe ich jetzt von Ross gelernt, und du kannst nur in eine Richtung gehen, vernünftig. Das heißt, du kannst immer Open Sourcen. Da hindert sich keiner, wird sich keiner darüber beschweren, wenn du Closed Source zu Open Source machst. Aber wenn etwas erst mal Open Source ist, dann kannst du es nicht mehr Closed Source machen.

[36:23] So, und das heißt, wir haben uns dafür entschieden, erstmal Closed Source zu haben, den Großteil. Wir werden also einiges Open Sourcen, unseren Kollektor, den Agenten, wir haben diesen OTEL Bin-Konfigurator Open Source, das, was wir sagen, okay, das sind Tools, die kann die Community frei nutzen, aber unser Kernprodukt ist Closed Source und da werden wir erst über die Zeit überlegen, welche Teile wir Open Sourcen oder auch nicht.

[36:46] Verstanden. Das heißt also, es geht bei dir gar nicht so sehr in der Engine, die du jetzt gerade baust, darum, diese Community auch jetzt direkt zu kommentarisieren, sondern es ist eigentlich ein By-Product. Also es ist sozusagen ein zusätzliches Projekt, in dem werden vielleicht auch Dinge dann konkret weiterentwickelt, bei denen ihr euch aber proaktiv dazu entscheidet, die schieben wir jetzt in Open Source. Verstanden. Und da haben wir auch einen sehr, sage ich mal, klassischen Open-Source-Gedanken, dass wir sagen, wir haben tatsächlich kein kommerzielles Interesse. Das ist Open-Source, wir haben Konkurrenten, die da mitmachen.

[37:19] Das ist für uns alles kein Problem. Also wir sagen, das ist Open-Source, das bleibt immer Open-Source. Wir haben kein kommerzielles Interesse daran. Das ist nicht unser Core-Produkt. Es hilft unserem Produkt. Wer die Produkte nutzt, hat es einfacher mit uns. Aber der kann das auch mit dem Konkurrenten nutzen. Verstanden. Und dann nimm uns vielleicht, weil dann ist meine Vorbereitung so ein bisschen für die Katz tatsächlich, was das angeht, aber dann nimm uns gerne ein bisschen mit, wenn ich mir jetzt vorstelle, so nächste Woche fällt der Vorhang. Das wird ja gut vorbereitet sein. Du hast da eine Strategie hinter und der wahrscheinlich anders als viele andere Early-Stage-Founder, die das das erste Mal machen, wirst du jetzt wahrscheinlich auch nicht so sehr überrascht sein von den nächsten Schritten, die bis Ende des Jahres passieren. Ich unterstelle dir das jetzt einfach. Was denkst du, was ist so die geplante Entwicklung? Hast du Kunden, bei denen du sagst, mit denen gehen wir jetzt live? Gehst du direkt in Webinare beispielsweise, die du aufnimmst? Was soll so dein Growth Track sein? Gehst du viel auf Content? Was denkst du, funktioniert da in 2024 jetzt vor allem, respektive 2025, gut in dem Markt, in dem jetzt auch nicht der Enterprise-Gedanke dahinter steht und du zu jedem Kunden hinfährst, hinfliegst und eine Hand schüttelst mit deiner Brand, sondern sehr viel auch über das Produkt kommst? Fangen wir erstmal ganz vorne an. Du hast gesagt, du hast dich nicht gut vorbereitet. Ich will dich hier in Schutz nehmen, weil das ein bisschen Absicht ist. Weil wir haben eigentlich gar keine Informationen draußen. Und ich glaube, das ist das, was mich schon mal unterscheidet von den meisten Foundern. Man ist.

[38:44] Wir sind praktisch noch im Stealth. Also nicht wirklich im Stealth, aber es gibt keine Infos. Es gibt keine Infos über unser Investment nach anderthalb Jahren. Es gibt keine Infos über unser Produkt. Wir haben zwar so ein paar Ideen mal gepostet, ein bisschen Info, da gehe ich gleich darauf ein, warum wir das gemacht haben, aber es gibt nichts. Es gibt keine Webseite, deswegen kannst du dich gar nicht darüber informieren, wir haben dieses Open-Source-Projekt, deswegen ist auch okay, wenn du denkst, oh, das muss dieses Open-Source-Projekt sein, aber das ist schon mal Absicht und ich glaube das ist schon mal was, was, das ist, wir werden ja am Ende sehen, ob das erfolgreich ist, aber das ist so ein bisschen ein Tipp, dass man sein Pulver nicht verschießt, wenn die Zeit nicht reif ist du hast nur einen einzigen GA-Termin in deinem Leben.

[39:27] Wo du dein Produkt announcest. Und da wirst du viel Publicity bekommen.

[39:33] Dein VC hilft dir, du kommst auf die gängigen Portale, TechCrunch und Co. Du hast dein Press Release, deine ganze Community-Shot drauf, du postest das, das sind die besten Posts, da kriegst du am meisten Views, wenn du launchst. Das heißt, du gehst einmal mit dem Boom raus, du machst Product Hunt, du machst weiß ich nicht, Y Combinator, Hacker News, Wo auch immer. Und das muss man A gut orchestrieren. Also du musst es auch knallen lassen beim Launch. Und den Knall solltest du natürlich nicht machen, wenn du noch gar kein Produkt hast. Also wenn ich jetzt den Knall vor einem halben Jahr gemacht hätte, einfach weil ich so nervös geworden wäre, ich muss jetzt allen erzählen, was ich mache, hätte ich ja machen können. Nur dann was? Dann hast du einen Knall, tausende Website-Visitor, keiner kann sich registrieren. Und dann sagst du, ja, wir sprechen auch mal im halben Jahr. Dann ist das verpufft. Und einen zweiten kriegst du nicht. Das kannst du zwar immer noch machen, aber der wird nicht so groß, nicht so gut sein. Deswegen glaube ich, was wir jetzt machen ist, wir haben das gut orchestriert, wir haben uns genau überlegt, was wir wann wie releasen, aber der große Knall kommt am 1. November. Da gehen wir live, wir machen jetzt eine Meta, das ist schon mal so ein bisschen vorher was, aber das wird auch eine minimale Webseite, ein bisschen Traktion und dann.

[40:50] Das ist alles orchestriert, eigentlich arbeiten wir im Go-To-Market jetzt seit einem Jahr darauf hin, am 1. November zu releasen. Der Termin steht auch schon lange fest. Das Produkt ist darauf ausgerichtet und wir haben alles getaktet.

[41:04] Darauf hinzuarbeiten. Wir haben unsere Accounts angelegt auf den ganzen Plattformen. Wir machen auch schon LinkedIn-Content etc. Um die Brands ein bisschen, dass die Leute schon mal wissen, was Dash Zero ist. Wir haben ein paar tausend Follower jetzt auch generiert.

[41:18] Wir haben ein bisschen SEO-Content geschrieben, so inhaltlich, Blogs, Artikel, FAQs in unserem Bereich, damit die Webseite schon mal ein bisschen gerankt ist, damit wir nicht bei Null anfangen. Also wir haben so ein bisschen Basisarbeit gemacht, ohne dabei zu sagen, was wir machen. Keine Infos zum Produkt. Das ist so ein bisschen das, was wir jetzt gemacht haben. Und dann am 1.11.

[41:38] Werden wir es knallen lassen. Also wir nehmen Videos auf, wir machen einen Video-Countdown von 10 runter, die 10 Tage vor dem Release werden wir 10, 9, 8 mit Video-Teaser-Videos. Dann machen wir eine Release-Week, Keynote-Präsentation 10 Minuten, dann jeden Tag einen großen Produktteil, die wir alle promoten, Press-Release, Tech-Crunch und alles Mögliche orchestriert in alle Pressezonen. rein. Also alles, was geht. Product Hunt, wir haben das vorbereitet. Hunderte von Leuten vorbereitet, die uns hoch ranken werden. Product of the Day etc. Also das ist sehr viel Arbeit und um das zu schaffen, musst du eben lange vorbereiten. Du musst auch verstehen. Wir haben ein paar Tests gemacht, um zu verstehen, wie funktioniert ein Product Hunt? Wie machen andere das? Wir haben uns mit denen unterhalten, die Product of the Day geworden sind. Wie habt ihr das gemacht? Und haben dann, sagen wir mal, 5, 6, 7, 8 Kanäle strukturiert und wir sind ja nur zu zweit, zu dritt und müssen die bespielen mit Content, Videos.

[42:40] Inhalten, alles aufsetzen, konsistentes Messaging haben, das habe ich auch gelernt in den USA, die Message muss überall gleich sein und dann werden wir am 1.11. Die Rakete zünden. Und das ist mein Plan. Und ich glaube, das unterscheidet mich vielleicht von anderen Gründern, die das vielleicht nicht so gezielt machen und vielleicht das vorher schon mal ein bisschen machen. Und dann hast du nicht diesen Effekt.

[43:11] Und das wollen wir schon machen. Ich glaube, häufig ist das einfach opportunistischer. Also dann ergibt sich einfach, dann öffnet sich eine Tür. Und das ist ja auch, ich meine, gerade wenn man das erste Mal gründet, dann ist man ja auch dankbar erstmal um jede Aufmerksamkeit,

[43:23] weil da kann umsatzbar rauskommen, da können sich einfach spannende Türen öffnen. Würdest du sagen, dass das einer der großen Unterschiede ist jetzt bei dir von erster zu zweiter Gründung, dass du das planerischer angehen kannst oder würdest du sagen, dass das bei Instana schon ähnlich lief? Weil du hattest ja diese, also dein Founding Track oder dein Founder Track ist ja schon einfach geprägt von enorm viel Erfahrung, Erfahrung im Führen von Menschen, vertrieblich. Du hast ja ganz, ganz viel schon mit der Quotentric in einem Space ausprobieren können, in dem es nicht darum ging, 3x jedes Jahr zu schaffen, auch wenn ihr schnell gewachsen seid. Wie sehr würdest du sagen prägen dich diese Erfahrungen als Entrepreneur gerade wenn es um solche großen Projekte geht um da auch jetzt mal ein halbes Jahr die Füße still zu halten und zu sagen wir arbeiten genau darauf hin und erzählen nicht jedem wie es gerade läuft obwohl man ja eigentlich einen Mitteilungsdrang hat wahrscheinlich du arbeitest wahrscheinlich auch 80 Stunden die Woche an diesem Thema, dementsprechend gehe ich davon aus dass du auch Bedürfnisse hast das ganze Team das Bedürfnis hat daraus zu kommunizieren.

[44:30] Ja und nein also ich glaube dass der was mich mich natürlich jetzt ein Stück ruhiger macht. Ich glaube, dass es eine gewisse Unruhe ist, die man als Fahnder hat. Und man will sich ja auch mitteilen. Und ich glaube, dass ein Vorteil, den ich jetzt habe, ist, dass, ich muss mir jetzt nichts mehr beweisen. Ich muss auch niemandem erzählen, was ich mache. Also ich mache das jetzt wirklich, weil ich es für mich persönlich will und ich will das erfolgreich machen und da stelle ich, sagen wir mal, mein persönliches Ego hinten an. Weil am Ende ist es natürlich auch Ego. Ist ja auch nicht schlimm, aber es ist natürlich, man will kommunizieren. Man will sagen, ich habe eine Runde geraced von dem Top-VC und ich will sagen, ich habe hier schon die ersten Dinge.

[45:13] Da glaube ich, da kann ich heute viel besser widerstehen, weil ich das schon mal gemacht habe, auch ganz erfolgreich und ich muss das jetzt nicht irgendwie kommunizieren. Also das ist, denke ich, sicherlich ein Vorteil. Und auf der anderen Seite muss ich aber auch sagen, dass dir diese Erfahrung nicht immer, also ich glaube, dass Erfahrung auch ein Nachteil sein kann und das mache ich mir auch täglich bewusst. Deswegen bin ich auch jemand, der der, also ich hab, als Instana groß geworden sind, da war TikTok und Insta kein Thema oder Video. Heute ist Video ein Riesenthema im Marketing und Go-to-Market und AI und andere Themen. Die kenn ich auch nicht. Die muss ich mir alle selber beibringen. Ja, ich hab einen TikTok-Account gemacht. Wir haben TikTok-Videos gedreht. Ich bin kein Selfie-Typ. Ich hab eben gesagt, von mir gibt's privat eigentlich keine Informationen. Ich poste nicht auf Instagram private Fotos. Es gibt keine Fotos von meinen Kindern oder so. Also, Ich bin nicht so der Typ, der eigentlich Videos und Fotos irgendwie macht, aber ich habe das jetzt viel gemacht, einfach um es auszuprobieren. Ich wollte das lernen. Wie funktioniert TikTok? Wie funktioniert Video auf LinkedIn? Wie funktioniert ein Podcast? Ich mache einen eigenen Podcast mit Video.

[46:25] Und das kann man nur machen, wenn man es selber macht. Ausprobiert, lernt, versteht, wie es funktioniert, versteht, was funktioniert, was nicht funktioniert, versteht, wie das alles jetzt zusammenhängt. Wie hängt YouTube mit Suchmaschinenoptimierung zusammen, mit Werbung, wie hängt LinkedIn? Also das muss man einfach mal ausprobieren. Deswegen machen wir viele Experimente. Und die mache ich auch selber, zusammen mit dem Marcel. Wir probieren viel aus, wir haben uns eine Kamera gekauft, wir machen das einfach, und das macht auch total Spaß.

[46:54] Aber da kann ich jetzt nicht aus Erfahrungen von Konzentrikzeiten, wo es eine coole Sache war, einen Blog zu haben. Das war eine andere Zeit. Und die Zeit bewegt sich und da muss man sein Wissen auch immer wieder anpassen. Also ich glaube, Marketing von vor zehn Jahren kann es heute nicht mehr gebrauchen. Das ist ein guter Punkt. Marketing von vor 10 Jahren. Ich habe ja das Glück, öfter mal mit Entrepreneuren, die schon länger was Erfolgreiches aufgebaut haben oder auch in verschiedenen Dekaden was Erfolgreiches aufgebaut haben, zu sprechen. Und es gibt zwei Arten der Antwort auf die Frage, die ich dir gleich stelle. Und die sind eigentlich unterschiedlicher, könnten die nicht sein. Aus dem, was du gerade sagst, lade ich schon ab, dass du sagst, Sales, Go-to-Market hat sich in den letzten 10 Jahren stark verändert. Vor allem im SMB-Bereich oder vor allem im Enterprise-Bereich? Was ist da deine Perspektive drauf? Vielleicht auch Komponente KI. Was verändert die gerade in der Art und Weise, wie ein Unternehmen eigentlich wachsen kann?

[47:58] Also ich bin ziemlich überzeugt, dass sich viel geändert hat. Also das ist, ich bin ja jetzt 25 Jahre in dem Business und 20 Jahre selbstständig. Und alleine das Äußere hat sich verändert. Also als ich angefangen habe, bist du mit Anzug und Krawatte zu Kunden gegangen. Und man hat sich persönlich getroffen. Und überleg mal, wie heute, du sitzt in kurzer Hose hier, ich sitze hier im T-Shirt. Also das hat sich ja schon verändert. Also, wie man auftritt, wie man kommuniziert, welche Leute Entscheidungen treffen. Ich glaube, dass von diesem Top-Down mehr zu Bottoms-Up, dass du jetzt auch auf anderen Ebenen, also wer ist eigentlich dein Buyer, hat sich verändert. Und damit hast du auch andere Ansprachen. Es ist heute nicht mehr, dass du beim CIO reinläufst und dann deine Software verkaufst, sondern du sagst, warte, da muss ich ja erstmal meine Entwickler fragen. Also es hat sich sehr viel geändert schon mal in der Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren, wie die neue Generation funktioniert. Wir sind jetzt in einem Remote-Setup. Das hat auch nochmal viel geändert. Corona. Ich glaube, Corona war nochmal eine Zäsur in dem ganzen Bereich. Wie du Leute ansprechen musst, was funktioniert, was nicht funktioniert. Messen versus online. Also da hat sich nochmal viel verschoben. Meint ihr, es schwingt auch wieder ein Stück zurück? zurück. Du hast es gerade erwähnt, jetzt kommt AI. AI hilft dir, Content zu generieren, viel Content personalisiert anzusprechen in Video und Botschaft. Das ändert auch nochmal viel.

[49:26] Zum Positiven, aber auch zum Negativen, weil du auf einmal überflutet wirst. Also ich glaube, es hat sich viel geändert. Du musst dich auf jede dieser Veränderungen auch einstellen. Das heißt aber nicht, dass zum Beispiel ein Sales-Prozess an sich sich verändert hat. Ich glaube, es gibt immer noch ein Funnel und Und es gibt immer noch Leads und MQLs und SQLs und vielleicht zwischendurch PQLs, Product Qualified Leads. Und dann gibt es einen Deal und dann musst du qualifizieren. Du hast wahrscheinlich immer noch einen Champion. Und am Ende gibt es Win or Loss. Also ich sage mal, der Funnel, der hat sich nicht großartig geändert. Nur wie du in dem Funnel arbeitest, wie du Leads reinbekommst, wie du die konvertierst, ich glaube, das hat sich schon deutlich geändert. Aber was ich meine, je nachdem, in welcher Position du bist, wenn du also jetzt ein Sales Leader bist, dann muss sich deine Arbeit gar nicht großartig geändert haben, weil du immer noch People managen musst, weil du immer noch einen Prozess hast, du musst immer noch Forecast-Calls machen. Ich glaube, da hat sich dann nicht so viel geändert, aber wie du zum Beispiel Pipeline generierst, täglich, das glaube ich, hat sich schon geändert. Also, was ich sagen will, meine Antwort ist eigentlich zweiteilig, dass ich sagen würde, ja, ich kann mich verstehen, wenn Leute sagen, hör mal, vor 20 Jahren haben wir auch Funnel gemacht und dann haben wir halt, Telefon benutzt und sind noch an Türen gegangen und haben am Empfangen geklingelt. Und heute machst du das halt über LinkedIn. Aber es hat sich schon in dem Doing und in der Art, welche Personen du brauchst und wie du arbeitest, hat sich viel getan.

[50:53] Würdest du dann sagen, dass...

[50:57] Und nicht mehr ab einem gewissen ACV, und ich sage jetzt, der ist so hoch, 15.000, 20.000 Euro, dass man überhaupt auf Basis des Geschäftsmodells die Möglichkeit hat, dass Menschen miteinander sprechen können. Also wenn es viel kleinteiliger ist, ist es ja häufig so, dass es einfach sehr portionell analysiert ist, dass es da nicht mehr so sehr ums Menschen geht. Dass es da nicht mehr so sehr um die menschliche Komponente geht, wie beispielsweise man sitzt sich gegenüber, man fliegt extra zum Kunden, sondern dass da viele andere Dinge im Vorfeld schon entscheidend sind. Sind, weil ich führe auch viele Gespräche, bei denen es darum geht, dass Menschen mir sagen, du, wenn der CIO jetzt in deinem Beispiel gerade sagt, du, diese 50.000 Euro, die geben wir jetzt aus dafür, ich finde ihn gut, ich glaube das, so, ich glaube da dran, make it work, Entwickler in dem Fall, dass diese Kaufentscheidungen auch schon noch getroffen werden, weil es am Ende die gleichen, der gleiche Mensch ist eigentlich, der diese Entscheidung trifft. Natürlich, der ist jetzt 20 Jahre älter, ist eine andere Generation, aber er hat ein ganz ähnliches Bedürfnis, ist, Entscheidungen zu treffen und auch ein Bedürfnis menschliche Interaktionen und da einen Vertrauensvorschuss zu geben. Also würdest du schon sagen, dass sich daran viel verändert hat? Genau, in diesem Space. Auf jeden Fall. Auf jeden Fall hat sich da viel verändert. Also ich gebe jetzt mal ein klassisches Beispiel, was ja auch natürlich ist. Nehmen wir mal ein Produkt wie Slack oder Miro, haben wir eben drüber gesprochen. Benutze ich ihn, habe ich bei Installer benutzt, benutze ich jetzt auch wieder. Das ist ein Produkt, da habe ich noch nie mit Menschen gesprochen.

[52:18] Noch nie. Ich habe aber hunderte Lizenzen gekauft und auch auch Zehntausende, Hunderttausende Dollar schon dafür ausgegeben. Ich habe keinen Ansprechpartner da, habe mich auch noch nie interessiert. Wenn ich aber jetzt natürlich ein Unternehmen bin und ich kaufe nicht 200, 300 Slack-Lizenzen, sondern ich kaufe 10.000, ich bin, keine Ahnung, Bayer oder BMW, und ich kaufe 10.000 oder 50.000 oder 100.000, dann will ich natürlich nicht einen Listenpreis bezahlen. Als Beispiel, sondern dann habe ich einen Einkaufsprozess. Da muss ich vielleicht mehrere Anbieter, da muss ich auch mal gucken, Slack versus Teams versus was auch immer. Und das ist der Zeitpunkt, wo du Menschen brauchst, weil an dem Zeitpunkt, wenn du also Enterprise Vertrieb in der Kategorie machst, also ich glaube, dass du selbst bei einer BMW heute 100 Lizenzen Slack verkaufen kannst, ohne diesen Prozess zu haben, aber ab einer bestimmten Größenordnung kommen eigentlich eine gewisse Regulatorik in den Unternehmen zustande, Einkaufsprozesse, Software, da brauchst du dann Menschen. Weil dann zählt nicht nur das eine, aber wie kommst du da hin? Da glaube ich, das hat sich geändert.

[53:29] Du kommst jetzt nicht mehr hin, indem irgendeiner beim CIO reinläuft und sagt, ich habe ein gutes Chat-Tool, sondern du kommst da hin, weil jemand im Einkauf merkt, warte mal, ich habe hier 20 Slack-Rechnungen von 20 verschiedenen Teams, die haben alle 100 Lizenzen gekauft, das muss ich jetzt mal konsolidieren. Aber das Tool ist schon da. und die Chance, dass du dann rausfliegst, ist relativ gering. Also für einen Konkurrenten dann noch reinzukommen, da muss schon ziemlich viel passieren und du frustrierst dann die Leute, weil die Entwickler nutzen dich schon unter die Leute und das ist die Veränderung. Diese Sphere of Influence, also diese, wer eigentlich den Deal heute beeinflusst, ist nicht mehr, dass da einer ist, der den Prozess macht und die Entscheidung trifft, das Tool ist schon da. Und wenn du dann als Konkurrent kommst, hast du ganz schlechte Karten, gegen den zu gewinnen, weil du einfach schon da bist. Du bist drin und ich glaube, das hat sich dramatisch geändert. Du brauchst immer noch die Person. Wenn du keine Person hast, wirst du den Deal trotzdem verlieren, weil du nicht vor Ort bist, weil du nicht zum Einkäufer gehen kannst, weil du nicht verhandeln kannst, weil du nicht als Ansprechpartner da bist, weil du vielleicht die Details nicht verstehst. Also ich denke schon, dass du jemanden brauchst für solche Deals, aber die Art und Weise, wie der Deal zustande kommt, der hat sich komplett geändert.

[54:42] Also in Franks Landed Expand ist einfach das Landing-Ticket dann nicht personengebunden. Und ab irgendeinem gewissen Zeitpunkt, so ab den drei Millionen in der A und wahrscheinlich schon deutlich davor, wie du es eben erzählt hast, kommt dann der Mensch in den Prozess, weil es dann wirklich auch der Prozess auf Käuferseite losgetreten wird, dass hier eine Verhandlung stattfinden muss. Aufgrund der Regulatorik. So würdest du es sehen. Das ist der gleiche Funnel. Der gleiche Prozess, aber der Punkt, an dem der menschliche Verkäufer eintritt, der ist einfach, der ist später. Es ist auch interessant, wenn du erstmal in einem Konzern drin bist, dann wird der ganze Prozess einfacher. Also das ist so ein bisschen, ich hab mal, ich kann mich erinnern, ich hab mal mit Frank und noch einem Vertriebler, Robert hieß der, bei Disney gesessen. Disney in LA und wir haben über einen Deal gesprochen, wir saßen in einem Office und der Deal war, weiß ich nicht, 20.000, 30.000 Dollar groß. Und da war einer im Raum und der hat gesagt, ja, aber ich glaub, der war von ESPN oder ABC, einer der Sender von, und der hat gesagt, ja, wir haben ja auch noch eine Anwendung und dann wäre der Deal, ich sage jetzt mal was, 800.000 Dollar groß gewesen. Also 20.000, 30.000 Dollar, 800.000 Deal. Und der Vertriebler im Raum, der Quota hat und der schon seine Provision gesehen hat, der war direkt heiß und dann hat der Frank gesagt, nee, das machen wir nicht. Der hat gesagt, über den Deal reden wir jetzt nicht. Wir reden jetzt über den 20.000, 30.000 Dollar Deal und wenn das vernünftig funktioniert.

[56:09] Dann können wir über den anderen, aber wir wollen doch beide erstmal ein erfolgreiches Projekt haben. Und da saß ich auch im Raum und dachte so, boah, ob das jetzt so eine gute Idee ist. Aber was ich dabei verstanden habe, ist, das ist genau die Land-Expand-Gedanke. Der Frank wusste einfach, wir können den 20.000, 30.000 Dollar, die heute closen, und den haben wir geclosed, weil 20.000, 30.000 Dollar kriege ich bei Disney so durch, dass auf einer anderen Entscheidungsebene, und dann bin ich drin, und wenn ich daraus aus jetzt ein 800.000 Dollar Deal mache, dann kriege ich heute keinen Deal durch. Es dauert nochmal drei bis sechs Monate POC, Vergleich. Vielleicht haben die ein schlechtes Quarter und dann kein Budget mehr und dann habe ich gar nichts. So habe ich erstmal 30.000 Dollar drin. Land, wenn ich ein gutes Produkt habe und erfolgreich bin, dann sind die happy und dann mache ich den 800.000 Deal ein halbes Jahr oder ein Jahr später und habe einen super Upsell, aber ich habe nicht das das Risiko, den Gans zu verlieren. Und ich glaube, das ist der entscheidende Unterschied im Gedanken. Und das habe ich da, das ist mir noch präsent, dieses Gefühl zu denken, wieso macht er das? Und dann hat er das dann erklärt. Er sagt, Mirko, sell something. Erstmal ein Deal haben, dann hast du das Paperwork, du bist Kunde, du bist gelistet, der Einkäufer kennt dich, 20.000, 30.000 Dollar, war klein, unkompliziert. Einfach Business machen, der akzeptiert auch deine Terms dann vielleicht eher, als wenn du in großen Deals machst.

[57:36] Und du bist drin. Du kannst ja weiterhin auf dem Deal arbeiten. Das dauert ja sowieso sechs Monate, von dem du eben gesprochen hast. Das ist ja völlig unabhängig davon. Weil das ist ja nicht so wie in der Open Source und der Enterprise Version, von der du gerade gesprochen hast, dass man da konkurriert miteinander. Sondern klassischerweise brauchst du sowieso ein POC. Das wäre vielleicht noch mal ein spannendes Thema.

[57:56] In welcher Situation war das? Wo wart ihr im AAA, als dieses Gespräch mit Disney stattgefunden hat? Wie crucial waren diese 800.000 AAA, über die ihr gesprochen habt bei Disney im Verhältnis zum Gesamtvolumen. Also 800.000 sind immer crucial. Ich glaube, in jedem Unternehmen. Also ein 800.000 Dollar Deal war für uns schon sehr groß. Ich weiß nicht mehr genau, zu welchem Zeitpunkt es war. Ich würde jetzt mal schätzen, irgendwas zwischen 5 und 15 waren wir. Aber dann sind 800.000, klar, bei 5 sehr viel, bei 15 aber immer noch sehr viel. Also das wäre schon ein sehr relevanter Deal für uns gewesen. Aber was du eben auch merkst, wenn du Land & Expand hast, ist, das ist auch etwas, was ich oft sehe bei Unternehmen, auch die schon was erfolgreicher sind, die fokussieren sich zu stark auf die großen Kunden. Und die vergessen dann sozusagen die Pipeline mit den Land Deals zu füllen. Also für uns war immer eine relevante Metrik, auch neue Kunden zu generieren. Das hatte jeder auch in der Quota. New Business wurde extra provisioniert. Und wir haben immer versucht, neues Business zu machen. Weil der 20.000 oder 30.000 Disney Deal, das ist vielleicht dein 800.000-Dollar-Deal in zwei, drei Quartern, um deine Quota zu killen.

[59:09] Und das muss einem immer relevant sein. Und wenn du jetzt aber nur an dem 800.000-Dollar-Deal arbeitest, über sechs Monate, und du bist da hinterher, und selbst wenn du den abschließt, ich habe ganz viele Sales auch schon gesehen, auch bei mir, die haben die Quota 150% übererfüllt, waren dann in Q1 und hatten keine Pipeline. Und sind dann nach zwei Monaten rausgeflogen, weil sie zwei Quarter gar nichts gemacht haben und dann interessiert keinen mehr, ob du 150.000, 150% hattest, dann bist du raus. Und das ist etwas, das musst du auch lernen, dass du ständig sozusagen auch für die Zukunft arbeitest, nicht so kurzfristig denkst. Und das ist, was du mit Land & Expand eben auch machst. Der Deal bei Disney. Und wenn du davon zehn gemacht hast.

[59:56] Und selbst wenn der Disney da nicht kommt, dann kommt halt, der weiß ich nicht, was war in L.A.? Admins.com, ne? Car-Plattformen, die wir hatten da.

[1:00:05] Du sagst da gerade was, da habe ich mal mit dem Ben, dem CRO von Workflex, das ist auch ein Scale-Up in Deutschland, darüber gesprochen, dass der genau diese Art von, wie viel musst du eigentlich an New Business Activities eigentlich investieren, auch als AE, als Full-Cycle-AE, damit du auf deine Quota kommst in vier Quarter. Also der rechnet das sozusagen zurück und sagt, wenn du heute nicht folgende Aktivitäten hast, dann hast du in vier Quartalen ein Quarter-Problem. Habt ihr sowas? Also es führt mich jetzt zu der Frage, wie habt ihr eure Seller? Und da gehe ich jetzt wieder nicht auf dein aktuelles Unternehmen, sondern auf Instana. Wie habt ihr da eure Seller gemanagt? Wie hat Frank die gemanagt? Sehr kleinmaschig? Habt ihr euch Aktivitäten angeguckt? oder habt ihr euch tatsächlich nur Quote angeguckt und was kommt am Ende an Aktivität auf dem, ja, was kommt da tatsächlich an geclosten Deals rein? Wie habt ihr da gearbeitet? Also wir haben uns nicht Aktivitäten im Sinne von wie viele Calls und wie viele E-Mails oder so gesendet angeguckt. Für uns war die erste relevante Metrik, die wir getrackt haben, First Meetings. Also wie viele First Meetings hat ein Rep pro Woche gemacht? Das war für uns wichtig. Überhaupt Meetings mit Kunden waren wichtig.

[1:01:27] Das war sicherlich die Relevante. Dann natürlich, wie viele Deals werden erstellt. Und dann natürlich durch die Pipeline getrackt, also durch sozusagen klassischer Forecast. Und da wussten wir schon, also wir hatten dann am Ende bei Instana auch ein ganzes Team, was Sales zugearbeitet hat. Also wir hatten ein Data Warehouse, wo alle Daten reinkamen nach Kampagnen, die Meetings, alles, was wir so an Daten sammeln konnten. Wir hatten Dinge wie Gong, wir haben Meetings aufgezeichnet, wir haben die analysiert. Also wir hatten sehr viele Tools im Einsatz. Wir hatten Outreach zum Outbound. Also alles, was man sich so vorstellen kann, also ein Sammelsorium an Tools. Die Daten sind alle in ein zentrales Data Ware ausgegangen und wir hatten Dashboards für alles. Also wir konnten genau sagen, wo in welcher Region oder nach welchem Rep die Konvertierungsraten zwischen den verschiedenen Stufen sind. Also ich konnte zu jedem Zeitpunkt damals sagen, was ist meine Konvertierung von SQL zu Deal? Wie viele Deals brauche ich für einen Closed Deal?

[1:02:33] Also das wusste ich. Ich wusste First Meeting to Deal 40%, Deals 33%, Geclosed 34% und diese Daten waren bei uns auf 1-2% genau in jedem Quartal gleich. Krass. Ja, also da gab es keine großen Schwankungen. Also wir konnten ziemlich genau wissen, wir hatten einen Sales Cycle, der war relativ durchländisch expand, übrigens auch wichtig, war der Sales Cycle bei uns für Enterprise Vertrieb nicht lang. Wir waren also am Anfang so bei 104 Tagen und sind dann auf knapp über 90 gewesen. Ich weiß nicht mehr, 91, 92 Tage Sales Cycle hatten wir.

[1:03:06] Das bedeutet aber auch, dass du im Grunde ein Quarter Sichtbarkeit hast. 90 Tage Sales Cycle heißt, du siehst, was du am Anfang des Quarters hast, da werden keine Wunder mehr passieren. Also bei Frank hieß es immer, wir brauchen 3,5 mal Pipeline zu Target. Wenn du also eine Million New ARA machen willst, dann musst du 3,5 Millionen zu Beginn des Quarters an Pipeline haben, sonst hast du es nicht geschafft. Auf Basis eurer Conversions dann in Longview Funnel über 91 Tage. Also mit Puffer drin. Wir hatten so 33, 34% Winrate auf, das wären dann im Grunde nur 3x, aber wir hatten dann nochmal Puffer für, dir fällt auch mal ein Vertriebler aus und das war so ein bisschen das, wie wir versucht haben, uns aufzustellen. Das heißt, das war immer das Ziel, dreieinhalb Mal Pipeline zu haben, zu jedem beliebigen Zeitpunkt für das nächste Quarter.

[1:04:04] Und hatten wir natürlich nicht immer. Hattet ihr nicht immer? Ich kenne auch die Aussage, dass in einem Quarter häufig im letzten Monat ganz, ganz viel erst fällt. Also wenn dann wirklich der Druck da ist. Vorher ein Drittel, dritter Monat. Aber ich glaube, Pipeline zu generieren, das schaffst du nicht im letzten Quarter. Also das ist so ein bisschen Wunsch. Aber ich glaube, dass das in der Realität, du hast natürlich immer mal was, was dir so vor die Füße fällt. Das passiert. Kommt ein Kunde rein, hatten wir auch. Ich weiß, einer, kann ich nennen den Namen, Dick Sporting Goods, großer Sportländer in den USA. Kurz vor Black Friday ist deren Lösung gecrashed. Und vier Wochen vorher, die sind gekommen, eine Woche später hatten wir einen 500.000 Dollar ARA-Deal.

[1:04:54] In zehn Tagen. Aufgrund des Events beim Kunden sozusagen. Weil der Kunde Druck hatte, der wusste, Black Friday kommt. Aber das ist was, das kannst du nicht planen, da freust du dich drüber, aber das hast du im nächsten Quartal nicht mehr. Also das passiert, aber das kannst du nicht planen. Ich glaube, was man planen kann, ist wirklich zahlenorientiert und das war ja deine Frage. Wir wussten, wie viele Meetings brauchen wir, also wie viele First Meetings brauchen wir, um wie viele Deals zu erzeugen, um dann wie viel Umsatz zu generieren. Und dann konnten wir natürlich einem Rep genau sagen, wenn du nicht vier Initial Calls pro Woche hast, dann schaffst du das nicht. Ja. Das geht nicht. Und das ist das, was du natürlich dann, und dann wusstest du auch, wie viel MQL ist, du wusstest dann auch, wir hatten 60-40 Splits, 60% aller Leads kamen aus Marketing, 40% musstest du selber generieren durch Outbound-Aktivitäten etc. Aber 60% kamen durch Marketing-Aktivitäten. Und dann wusstest du, was ich machen muss. Dann wusstest du auch, was du generieren musst. Wir hatten einen PG-Day, einen dedizierten Tag pro Woche, Da wurde nur Pipeline generiert.

[1:06:08] Und damit konnten wir tracken, kommen die Meetings, kommen sie nicht und damit weißt du auch, ob du on track bist oder nicht. Ihr habt euer Team, also du hast ja in Deutschland eine Entity und immer eine US-Entity, schon immer gebaut. Frank und Team saßen, hast du eben gesagt, gerade das Senior-Team, was er mit aufgebaut hat, saßen in den USA. Und jetzt die Frage, ihr habt doch mit SDAs gearbeitet, ihr habt doch viel mit SDAs gearbeitet. Wie habt ihr die gemanagt? Waren die remote, wie ein Großteil der Company oder Hybrid oder habt ihr die ganz klassisch in einem Raum gehabt, um sie besser zu trainieren? Was waren da so zwei, drei Themen, in die du Zuhörenden mit reinnehmen würdest? Also muss man sagen, pre und post-Covid. Wir haben tatsächlich ganz klassisch wie in usa häufig haben wir unser sdr und auch inside sales office in dallas texas aufgebaut und die waren alle in einem raum, Dort hat mein Manager, der das vorher auch schon gemacht hat, auch schon oft mit Frank zusammengearbeitet hat, der hat das Team aufgebaut. Der hat die SDAs geheiert, der hat die trainiert und sozusagen auch unsere, wir hatten am Ende zwei unterschiedliche Teams. Einmal für die großen Deals hatten wir ein klassisches Enterprise Sales Team und wir hatten auch noch ein, alles unter 100.000 RA, waren es 50.000.

[1:07:37] Hatten wir dann rein Inside Team und die saßen zusammen. Das Insight und das SDA-Team und das war auch so ein bisschen so die Karriereleiter. SDR, Insight, Enterprise. Das war so ein bisschen so die Stufe, wie du da durchlaufen bist. Und da hatten wir jemanden, der die Leute trainiert hat. In Europa haben wir das tatsächlich ein bisschen anders gemacht. Also da hatten wir ein bisschen eine andere Philosophie. Obwohl Frank alles gemacht hat. Da haben wir die SDRs Teams zugeordnet. Das heißt, hier haben wir Teams gebildet und ein SDA war immer einem Sales-Zugeordnet und die haben das im Team, sozusagen der Sales selber hat seinen SDA mitgenommen, ausgebildet, sich mit ihm abgestimmt. 1-1-Betreuung. Was hat besser funktioniert? Insgesamt hat bei uns Europa besser funktioniert.

[1:08:29] Wir haben eigentlich, muss ich ganz ehrlich sagen, nie richtig herausgefunden, warum. Auch in den Statistiken. Wir waren insgesamt immer ein Stück besser in Europa als in den USA. Was man ja wahrscheinlich aber auch nicht 100% trennen kann vom Markt, vom Offering. Ihr hattet, glaube ich, auch, Datadog war, glaube ich, auch Competitor von euch. Ja, also wir haben es nicht rausgefunden. Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Wie gesagt, konnte man in den Zahlen nicht validieren. Aber vielleicht war der Markt in den USA more competitive. Klar, durch Datadog, die über 80% des Umsatzes da machen. Vielleicht war unser Produkt, dadurch, dass wir Deutsche sind, europäischer.

[1:09:04] Ist ja auch so. Kannst ja auch nicht erklären, warum Mercedes und BMW in den USA nicht erfolgreich sind mit Autos. Im Vergleich zu anderen Märkten. Also das ist so ein bisschen, ich glaube, vielleicht haben wir auch ein Produkt gebaut, was eher europäisch war. Ich weiß es nicht. Also wir haben da verschiedene Szenarien durchgespielt, natürlich für uns, um das rauszufinden. Aber so richtig haben wir es nicht verstanden. Aber beides hat am Ende, ich meine, die Conversions, von denen du sprichst, auch das Dreifache oder Dreieinhalbfache von Pipeline generieren für Deals, das sind alles Dinge, mit denen kann man gut kalkulieren, glaube ich, das sind gute Werte so im Markt. Das sind gute Werte, ja. Und wenn man sich diese guten Werte anguckt, wenn ihr die in Europa hattet und in den USA, jetzt mal völlig egal warum, eins von beiden ein bisschen besser war. Beide Engines haben es funktioniert für dich. Der eine Seniorer Reseller, der den Junioren mitnimmt, trainiert und der baut für ihn einen Pipeline, wie das in Europa passiert ist. Oder auch ein konkretes Team und da stelle ich mir das ein bisschen mehr nach Callcenter-Struktur am Ende vor. Also du hast ein klares Target-Ziel und da ist schon so wahrscheinlich, dass du da 60 Calls pro Tag in Dallas als Zielsetzung hattest als SDA, oder? Wir haben tatsächlich auch da, muss ich dir ehrlich sagen, haben wir nicht ein Ziel gehabt, Anzahl Calls, sondern Anzahl Meetings. Also unsere Leitmetrik war Anzahl Meetings, weil auch da hatten wir viele Diskussionen und wir hatten.

[1:10:23] Lukas, der hat heute auch Karriere gemacht im Sales, Lukas Rincon. Der war unser bester SDA, der hat bei uns angefangen, der hat eigentlich bei uns da mit Sales angefangen und der war eine Maschine. Also ich kann dir sagen, wir hatten, weiß ich nicht, am Ende vielleicht 16 SDAs oder sowas und der Schnitt war so fünf Meetings pro Woche zu generieren und der Lukas hat 16 gemacht. Und ich habe dann irgendwann gesagt, wir müssen jetzt eigentlich alles aufnehmen, was Lukas macht, weil wenn der 16 macht, dann sollen einfach alle das machen, was Lukas macht. Weil ist ja klar, wenn alle das machen, dann machen alle 16. Und ich habe ihn dann auch zum SDA-Manager gemacht. Das weiß ich noch, den Lukas. Und der hat dann auch viel geschafft. Aber was ich sagen wollte, es gibt eine Bandbreite zwischen 5 und 16. Und Lukas zum Beispiel, der war keiner, der viele Calls gemacht hat. Also der erfolgreichste SDA bei uns war nicht der, der über Masse gewonnen hat, sondern Lukas war einer, der gesagt hat, ich muss Qualität machen. Ich muss mich vernünftig vorbereiten. Ich muss die richtigen Leute ansprechen. Ich muss was über die wissen. Ich gucke mir die Firmen an. Also der hat das richtig...

[1:11:40] Gezielt angegangen, der hat sich die Bilanzen durchgelesen, hat geguckt, was deren Herausforderungen sind, der hat den Background, der hat versucht, so viel wie möglich über die Leute zu verstehen und dann hat er angerufen oder die angeschrieben und, das heißt, wir haben am Ende nicht gesagt, du musst 100 Calls machen, sondern wir haben gesagt, du musst fünf Meetings pro Woche schaffen. Das war unsere Zielvorgabe. Wenn du natürlich, wie gesagt, der Lukas war eine absolute Ausnahme, kein anderer hat das so geschafft. Wir hatten dann Leute, die haben acht geschafft, aber seine Zahlen hat wirklich nie jemand erreicht.

[1:12:15] Aber das ist natürlich Gold wert, wenn du einen hast, der 16 Meetings pro Woche schafft. Und als CEO wünschst du dir dann immer, dass man das multiplizieren kann, aber nicht. Ich kann dir auch nicht sagen, was die Magic von Lukas war. Wahrscheinlich das, was du gerade sagst. Gut vorbereitet, Persönlichkeit, gut am Telefon. Aber was man hinkriegen kann, das haben wir schon geschafft, dass man fünf pro Woche schafft. Fünf Meetings pro Woche, das war bei uns schon eine realistische Zahl. Und wenn man jetzt darüber nach, dass wir gesagt haben, so ein Rep, der muss vier New Meetings, das war auch unsere Vorgabe, der muss vier New Meetings pro Woche machen, dann brauchtest du fast ein SDA pro Rep. Jetzt haben unsere Reps auch selber Outbound machen müssen. Das heißt, wir hatten dann am Ende ein 2 zu 1 Verhältnis. Also ein SDA hat zwei Reps gefüttert. Also das heißt, die haben dann zwei, drei Meetings pro Woche vom SDA bekommen und die anderen mussten die sich selber generieren. Die ein bis zwei. Und das war eigentlich eine ganz gute Ratio bei uns. Ist aber auch extrem teuer, das darf man nicht, das vergisst man immer, warum burnt man auch so viel, das ist natürlich ein Wahnsinn. SDRs, SDR-Manager, deine Reps, Regional Manager darüber, Sales Engineers, die denen helfen bei POCs und Calls, Sales Operations, Sales Enablement, Tooling, Daten.

[1:13:39] Leute, die Daten aufbereiten. Das ist schon, sobald man dann eine gewisse Größe hat und du musst ja dann auch in Voraus hiren, das ist schon ein Riesen... Du brauchst dann Hiring auch gut. Du musst sehen, dass du die richtigen hirst, aussortierst, richtig enables, trainierst. Du hast eben von Personio, von, kenne ich nicht, aber von einem Trainingcenter gesprochen. Das hatten die ja auch nicht in dem ersten Jahr, sondern irgendwann haben die so viele Leute eingestellt, dass sie gesagt haben, wir müssen die richtig enablen, weil das kostet uns zu viel Geld, die untrainiert auf die Kunden zu lassen, dann dauert das drei Monate länger, bis die produktiv sind. Deswegen trainiere ich die. Aber das alles aufzubauen, in verschiedenen Regionen, wir hatten auch Sales in Tokio, wir hatten in Seoul, wir hatten in ganz Europa, wir hatten Nordamerika, wir hatten Partner-Sales, da hast du Channel, der kommt nochmal dazu. Channel in Richtung Osteuropa, in Richtung Südamerika, Channel in Richtung der großen Cloud-Provider. Wir hatten am Ende jemanden, der hat nur Cloud-Provider gemacht. macht. AWS, Google. Also, das ist schon eine Struktur, die du dann irgendwann auch aufbauen musst. Ihr habt, wenn ich richtig verstanden habe, 7, 20, 30 Millionen gesammelt. Roundabout. Das ist so das, was ich gefunden habe.

[1:14:59] Hast du eine Schätzung oder vielleicht auch einen konkreten Wert, wie viel davon in eure Growth Engine gegangen ist? Zwei Drittel. Schon, ne? Continuously? Continuously. Okay, das heißt von den ersten sieben auch schon Von den ersten sieben will ich nicht sagen, weil natürlich dann die ersten zwei, drei nur ins Produkt gegangen sind. Aber ich sage mal, ab Series A, wo wir Pro-Up-Market-Fit hatten, sind zwei Drittel der Kosten in Go-To-Market geflossen. Das ist auch wahnsinnig, was wir für einen Burn hatten dann am Ende des Tages.

[1:15:33] 1,5 Millionen roundabout? Mehr. Pro Monat, ne? Ja, pro Monat. Ich hatte schon am Ende, denke ich, so 2 Millionen Burn. Locker. Und dann, also es ist eine harte Phase, glaube ich, die dann gekommen ist, aber es ist trotzdem auch für die Zuhörenden super lehrreich, wie du damit umgegangen bist, wie ihr als ganzes Unternehmen damit umgegangen seid. Es gab den, also ihr habt Triple-Triple geschafft, ihr habt Double-Double geschafft, dann gab es einen Dip im Markt und dann war nicht ganz klar, Wie ist die Anschlussfinanzierung? Ist diese gesichert? Also gibt es eine Series D? Das Erste, was ihr... Also wie bist du mit der Situation umgegangen? Gerade mit Fokus auf die Growth Engine. Gerade mit Fokus auf, wie waren die Gespräche mit Frank, mit den 16 SDAs? Wie bist du da vorgegangen? Ich habe das ja schon ein paar Mal erzählt. Ich kann das ganz offen erzählen, wie das abgelaufen ist. Also wir waren natürlich auf einem super Pfad. Ich hatte die 30-Millionen-Runde geraced. Und wie ich gesagt habe, 2 Millionen Burn. Auch dadurch, dass wir sozusagen ja auf Double wieder geheiert hatten, also ich hab, du heierst ja immer zwölf Monate im Voraus, also wir haben unheimlich viel im Sales und so geheiert dann.

[1:16:39] Wusste ich, dass ich ungefähr ja, Mitte Mitte Ende 2020 musste ich wieder raisen, aber wir waren auf einer guten Trajectory im Dezember 19 hatte ich ein Angebot von einem VC der meine alte Runde verdoppelt hätte hab ich abgelehnt Weil, na klar, 2021, die Bewertungen gingen in die Höhe. Ich habe gedacht, ich bin auf einem super Pfad.

[1:17:05] Ich brauche das jetzt nicht. Ich warte noch ein halbes Jahr, dann kriege ich mehr Bewertungen. Fehler Nummer eins. Also, wenn man eine gute Runde bekommt, sollte man nicht greedy werden, was ich da geworden bin, sondern man sollte so eine Runde vielleicht annehmen. Lieber 5% mehr Dilution haben, aber dafür die Sicherheit, die nächsten zwei, drei Jahre gezielt so weiterzumachen. So, dann weiß jeder, wieder im März 2020 kam Covid.

[1:17:29] Ich hatte noch 7 Millionen auf dem Bankkonto und 2 Millionen Burn.

[1:17:37] Und das war sozusagen mein Problem. Nicht der Markt war das Problem, sondern der Finanzierungsmarkt war mein Problem. Weil an dem Tag, wo Covid ausgebrochen ist, ist der Finanzierungsmarkt geschlossen gewesen. Weil alle VCs gesagt haben, keine Ahnung, was passiert. So, und dann gibt es dieses berühmte Sequoia-Mail, Survival of the Quickest, wenn du deine Kosten nicht dramatisch, das war genau mein Punkt, ich habe dann gesagt, okay, ich weiß noch, Freitag hat Excel, war Investor, hat geschrieben, the world has changed, burn geht nicht mehr, ihr müsst jetzt sozusagen profitabel werden. So, jetzt stehst du da mit 2 Millionen Burn mit einem ganz guten AER und, dann haben wir uns mit meinem Führungsteam du beziehst ja dann nur noch ein paar Leute ein 3, 4 Leute vielleicht, dann CFO, CRO CMO, vielleicht noch ein Mitgründer haben wir uns zusammengesetzt und überlegt wie reduzieren wir die Kosten und dann haben wir im Grunde das halbe Sales und Marketing Team entlassen, am Montag also innerhalb von 2 Tagen im Grunde Listen erstellt. Und wir haben dann eigentlich alle, die im Ramp waren, also die noch nicht produktiv waren, haben wir entlassen. Warum? Weil wir gesagt haben, okay, schädigt uns eigentlich heute nicht, weil die produktiven behalten wir.

[1:19:02] Aber wir wussten, im nächsten Jahr haben wir dadurch natürlich dann den Growth nicht mehr, weil wir die Leute nicht haben. Also im Grunde haben wir uns nicht heute, wir haben damals auch entschieden, keinen Entwickler, keinen Produkt zu entlassen, weil wir gesagt haben, Produkt ist unser, das muss weitergehen. Wir reduzieren einfach wir haben dann eben 65 Leute entlassen. Kann man sich auch vorstellen, wir hatten vielleicht 150 Leute im Sales oder so und 65 entlassen am Montag. So, das war eigentlich dann erst mal auch kein Problem. Muss man ehrlicherweise sagen, manchmal merkt man dann auch, auf einmal wird es produktiver. Du hast weniger Leute, weniger Overhead, weniger Manager.

[1:19:39] Wir haben ein gutes Quartal hingelegt, Q2. Wir sind gut in Q3 gestartet und dann haben wir gemerkt, shit, der Markt ist auch noch da. Und ganz im Gegenteil, der geht auch noch hoch durch Corona. Das wusste man ja im März nicht, muss man sagen. Im Nachhinein denkt man, logisch, aber damals hat auch keiner Zoom-Aktien am Tag 1 gekauft. Wenn St. Koyer sagt, cutten, glaube ich, dann ist eine sinnvolle Entscheidung zu cutten. Alle waren auf cutten. Und dann war aber im Juni, Juli hieß es wieder, weiß ja auch jeder bis Ende 21, egal, Wachstum um jeden Preis. Und dann waren wir natürlich in der Situation, dass wir jetzt alle 65 Leute weg hatten und wir konnten nicht mehr, wir hatten dann vorgecastet, ich glaube 60, 70 Prozent zu wachsen. Das war aber dann in der Zeit zu wenig, weil die alle gesagt haben, warte, ist doch Corona, Business sprießt, alle wachsen mit über 100 Prozent, wir hatten aber die Leute nicht. So, das heißt, wir waren dann in der Situation, dass wir im Grunde erstmal wieder aufbauen mussten und jeder, der schon mal Enterprise weiß, heißt Sales aufbauen, dauert zwölf Monate. Ramp, bis du produktiv bist. Das heißt, ich musste dann raisen Ende 2022. Wir hatten natürlich mehr Runway, weil wir einfach die Kosten, weiß ich nicht, wir sind dann von zwei Millionen Burn auf 800.000 Burn gegangen. Also wir waren nicht profitabel, aber mit meinen sieben Millionen kam ich dann nicht nur dreieinhalb Monate, sondern zehn, zwölf Monate.

[1:21:05] Und dann wusste ich, ich muss Ende des Jahres raisen. Das hätte ich auch gekonnt. Also wir waren in einer guten Position zu raisen, aber die wäre schlechter gewesen wie die Runde, die ich da vor einem Jahr angeboten bekommen habe. Und dann hatten wir das Akquisitionsangebot von IBM und das habe ich genommen. Das ist die ganze Geschichte.

[1:21:27] Ich habe zumindest nirgendwo gefunden, dass du da so drüber gesprochen hast, gerade aus der Perspektive Growth. Also natürlich, dass ihr Menschen rausgenommen habt und dass ihr den Growth gedrosselt habt, aber du standst ja dann eigentlich vor der Entscheidung, wahrscheinlich auch, oder ihr als Management-Team standet auch vor der Entscheidung, kriegen wir das wieder hochgezogen? Auch vor einer, wahrscheinlich auch vor einem Mood, also so in der Organisation. Weil ich möchte einfach nur, ich möchte, dass es vielleicht für den einen oder anderen Hörer auch vergleichbar ist. Ich glaube, jedes Startup geht mal durch eine total beschissene Phase. Und in der merkt das, das merkt auch jeder aus dem Team. Das ist ja nicht so, dass du völlig Teflon bist als Founder. Und das merkt man dir ja an. Und wenn du danach wieder versuchst hochzuziehen, dann, das ist ja auch mit einem gewissen Risiko verbunden irgendwie, dass du es einfach nicht mehr hoch bekommst. ist. Welche Tipps gibst du Foundern in der Situation? Gerade bezogen auf, also Sales brauchen ein positives Image. Menschen müssen Geld verdienen. Wir müssen den Eindruck haben, das ist die geilste Company der Welt, deswegen bleiben sie. Deswegen bleibt doch so ein Lukas und sagt nicht, ich gehe jetzt irgendwo anders hin, sondern der macht weiterhin seine 16 Meetings, weil er Teil dieser Entity sein möchte. Was sind die besten Dinge, die du gesehen hast, um in dieser Phase, es läuft, es läuft nicht mehr so gut, dann wieder eine totale belebende Organisation zu schaffen, gerade im Go-To-Market. Was sind die besten Dinge, die du da gelernt hast? Also, was ich heute noch, ich habe letzte Woche noch mit einem Installer-Mitarbeiter, der mir gesagt hat, das war eine der besten Leadership-Erfahrungen, die er gemacht hat.

[1:22:50] Wie ich uns durch Covid geführt habe und auch die Entlassungen durchgeführt haben. Das habe ich auch schon von einigen gehört. Und ich glaube, was ich da gemacht habe und worauf ich gesetzt habe, ist totale Transparenz. Ich habe einfach genau das, was ich gerade gesagt habe, habe ich den Leuten auch erklärt. Ich habe gesagt, pass auf, wir laufen out of money. Wir müssen die Company retten, ich muss die Kosten reduzieren. Das ist ein Muss. Das Team hat übrigens auch mehrere Dinge gemacht. Ich habe zum Beispiel meinem Entwicklerteam gesagt, ihr müsst die Betriebskosten runter machen. Wir hatten Millionen pro Jahr an AWS-Kosten. Und die haben sich dann zwei Monate hingesetzt und haben brutal die Kosten gesenkt, weil ich gesagt habe, wenn ihr die Kosten nicht senkt, muss ich den Entwickler entlassen. Aber ich habe das transparent gemacht. Ich habe gesagt, das ist meine Ersparnis und ihr habt zwei Möglichkeiten. Ihr senkt die Kosten oder ich muss Personalkosten reduzieren. Und das heißt, durch diese Transparenz, dass ich gesagt habe, das sind die Kostensenkungen, die ich machen will. Und ich habe auch genau kommuniziert, ich habe gesagt, und meine Rational ist, ich will nicht das Produkt kaputt machen, weil das ist unsere Zukunft. Ich werde nicht sparen am Produkt. Ich werde sparen am Go-To-Market, weil weniger Wachstum ist zwar nicht toll, aber in der Phase wird das jeder verstehen. Und.

[1:24:03] Ich werde nicht die Zukunft des Unternehmens sacrificen, sondern ich werde einfach auf die Bremse treten. So, das war die Entscheidung. Das, denke ich, haben wir mit Zahlen hinterlegt. Wir haben das genau klar gemacht. Guck mal, das ist unser Burn. Da muss der Burn hin. Das müssen wir einsparen. Wir haben natürlich, wir haben zum Beispiel auch, das muss ich auch sagen, mein Leadership-Team, ich und meine gesamten C-Level und auch VPs haben alle auf 50% Gehalt verzichtet. Also wir haben alle 50% Gehalt getrackt. cuttet. Alle Mitarbeiter haben freiwillig auf 10% Gehalt verzichtet. Wir haben das aber dann durch Stocks kompensiert, was dann bei dem Verkauf für alle ein guter Deal war. Aber wir haben gesagt, wir haben kein Cash. Also wenn ihr auf Gehalt verzichtet, wir kompensieren das mit Stocks, weil Stocks haben wir. Und das heißt, wir haben Gehälter reduziert. Wir haben, und die Leute haben da mitgemacht. Und das war ganz transparent. Wir haben gesagt, wenn ihr nicht reduziert, muss ich Leute entlassen. Also ihr könnt euch überlegen, 160 Leute mit 10% weniger Gehalt oder es sind halt nur 135 Leute.

[1:25:07] Und dann haben die Leute alle gesagt, nee, wollen wir nicht. Ich verzichte lieber auf 10% Gehalt. Und es war natürlich auch Corona und die Leute haben das verstanden und haben gesagt, lieber einen Job. Und 10% weniger. Und dann haben wir gesagt, okay, dafür kriegt ihr die Stocks. Aber ich glaube, dass die Transparenz, die war wichtig, dass die verstanden haben, warum machen wir das? Wie sieht die Zukunft aus? Und als dann die Zahlen wieder besser waren, haben wir auch wieder kommuniziert und gesagt, pass auf, das war unsere Planung. Es ist anders gelaufen. Jetzt können wir wieder einstellen. Deswegen war das kein Schock. Oder die Leute waren nicht in schlechter Stimmung. Das glaube ich nicht. Die wussten alle, es ist eine besondere Zeit. Corona, ich meine, war sichtbar, Masken, Lockdown und das erfordert auch harte Maßnahmen und dann haben die auch verstanden, okay, jetzt läuft es wieder und wir ziehen wieder an. Also wir hatten kein Motivationsproblem, das glaube ich. Stark. Okay, das heißt also, du hast eigentlich, also dein Tipp, den ich daraus jetzt mal ableiten würde, ist in so einer harten Phase gar nicht erst negative Stimmungen aufkommen lassen, mit in die Verantwortung nehmen, Menschen komplette Transparenz geben und eigentlich dadurch, also ich kann mir vorstellen, dass das das Wir-Gefühl sogar enorm stärkt. Also wenn man sagt, hey schau, wir verzichten hier gemeinsam für ein gemeinsames Bestehen. Eigentlich war das ja sogar das Motto von Corona. Also wir verzichten gemeinsam auf Freizeitaktivitäten, damit es den Menschen, die irgendwie gefährdet sind, besser geht in der Gesellschaft. Also lag vielleicht sogar im Trend.

[1:26:31] Genau, ich glaube, dass die Leute das schon verstehen. Aber wenn du denen das nicht gibst, ich will jetzt nicht auf Politiker, aber da ich aus Solingen komme und am Wochenende auch ein Englister war und ich mir die Politiker anhöre, das ist doch das, was mich frustriert und ich glaube auch viele andere frustriert, dass die uns diese, also das glaube ich Politiker mittlerweile denken, dass wir die Wahrheit nicht mehr vertragen können. Und ich glaube, dass gerade heute in der Politik das Gleiche das Problem ist wie damals, wie da auch. Ich kann vielleicht nicht genug Polizei einstellen, weil ich kein Budget habe. Und wenn ich aber mehr Polizei einstelle, dann kann ich vielleicht die Renten nicht erhöhen. Was aber nicht mehr, jetzt haben wir irgendwie, keine Ahnung, 4% die Renten erhöht, was uns Milliarden kostet. Die haben wir jetzt nicht mehr für die Polizei. Was aber irgendwie aus meiner Sicht nicht gemacht wird, ist das transparent zu machen und zu sagen, so, liebe Freunde, ihr habt jetzt die Wahl zwischen mehr Geld für Rentner, Oder mehr Sicherheit.

[1:27:22] Ich weiß, dass das schwierig ist, aber Transparenz ist eben manchmal auch wichtig, damit die Leute auch nachvollziehen können. Sonst wird man irgendwann wütend und sagt, warum habe ich keine Polizei? Dann kann ich das gar nicht mehr nachvollziehen, dass vielleicht ich Budgeteinschränkungen habe oder andere Dinge habe. Und das ist, glaube ich, was Leadership auch auszeichnet. Transparent zu sein, ganz genau zu argumentieren, warum man bestimmte Dinge macht oder nicht macht. Und nicht sagen, wir schaffen das schon. Das ist keine Aussage. Das ist Hoffnung. Sondern sagen, es ist was anderes, wenn du sagst, wir nehmen jetzt eine Million Menschen aus, ich habe das Budget hierfür, wir werden die so verteilen, so werden wir Sicherheit feststellen. Das ist ein Plan. Aber wenn du einfach sagst, ich entlasse jetzt 65 Leute und Männers, wir schaffen das schon, das ist kein Leadership. Verstanden. Wir haben ja alle die Möglichkeit, als Entrepreneur hast du ja die Möglichkeit, ob du jetzt zweimal groß bist oder 165 Mann groß bist als Company oder you name it groß, dass du das so gestaltest, wie du möchtest und die Werte da reinbringst, die du möchtest. Und wahrscheinlich gerade in der Phase, ihr habt vorher transparent gearbeitet, warum das in so einer Phase nicht auch? Also warum sich dann verändern? Auch ein Kernwert, den wir kommuniziert haben. Transparenz, Sichtbarkeit. Ja, stark.

[1:28:41] Ich habe viele der Themen tatsächlich in meiner Kladde abgehakt, über die ich mit dir sprechen wollte. Eins steht da noch offen. Du bist vom Background Entwickler. Ich weiß, dass du jetzt schon länger nicht mehr... Doch, jetzt gerade würdest du sagen, dass du jetzt gerade wieder mehr technologischer arbeitest, wieder im Code arbeitest? Also nicht im Code, nein. Ich glaube, da sind die Leute auch froh, dass ich das nicht mache. Ich habe meine letzte Zeile Code 2009 programmiert. Meine Kinder machen sich auch lustig über mich, wie man ein Softwareentwickler sein kann und keine Software entwickelt.

[1:29:17] Aber das kann ich nicht mehr. Ich habe es tatsächlich in der Phase zwischen dem Verkauf, habe ich mir nochmal so eine IDE installiert. Und das ist so ein bisschen wie wenn du, ich meine, ich kann das schon irgendwie, aber die Tools sind alle anders geworden. Und das ist so ein bisschen wie wenn du mit Sport wieder anfängst. Also die ersten paar Stunden waren so, ich habe es dann einfach so eingelassen. Das war so eine quälende Geschichte. Nein, kann ich nicht. Was ich aber kann, ist, ich kann produktnah arbeiten. Ich verstehe das Produkt, ich arbeite am Produkt mit, ich treffe mit die Produktentscheidungen und arbeite sehr eng mit dem Team. Ich lasse mir auch technische Dinge erklären, aber ich kann nicht mehr coden oder so. Wo ich mit dir vor allem rein möchte, gar nicht so sehr in das Mass of Memory, was deine Programmierungsskills angeht, sondern, also, Also wir haben jetzt gerade fast anderthalb Stunden gesprochen darüber, wie man verschiedene Revenue-Engines aufbaut. Wir haben ein bisschen über Concentric gesprochen, ein bisschen über Dash Zero, viel über Instana. Wo kommt deine Passion her, obwohl ja eigentlich dein Background Technologie ist und du ja auch eigentlich nur D-Tech bisher gebaut hast an Companies. Das sind ja keine Go-To-Market-Tools, die du baust. Wo kommt deine Passion für B2B-Growth eigentlich her? Und vor allem, welchen Tipp würdest du anderen Zuhörenden, die vielleicht auch einen ähnlichen Background haben wie du, geben, um das auch zu fördern, weil es ein elementarer Bestandteil ist, um eine Company zu bauen?

[1:30:47] Ich glaube, das Kernelement, was ich habe und was auch, denke ich, viele andere Gründer haben, ist, dass ich extrem competitive bin. Also extrem.

[1:30:58] Wenn wir beide jetzt, egal was, Tennis oder Badminton, ich spiele das nicht ohne Punkte. Das ist für mich kein Spiel. Ich kann nicht irgendeine Sportart zum Spaß machen. Ich bin am Sonntag auch einen Halbmarathon gelaufen. Ich bin nicht der beste Läufer, aber ich setze mir auch ein Ziel und sage, ich will unter zwei Stunden laufen. Ich muss irgendwas haben und dann schaffe ich das auch. Aber ich brauche immer eine Competition. Ich würde das nie machen und sagen, ich laufe jetzt einen Halbmarathon, weil ich Spaß haben möchte. oder ich spiele jetzt, es macht mir trotzdem Spaß, aber weißt du, was ich meine? Ich habe immer, und das ist natürlich im Sales perfekt, ich liebe Quarterzahlen, ich liebe die zu erfüllen, ich liebe Deals zu machen, also es macht einfach Spaß, also es gibt für mich nichts Besseres, ich liebe es, gegen Competition anzutreten.

[1:31:45] Zu gewinnen, zu verlieren, aufzustehen, zu gucken, was man besser machen kann, also ich glaube, dass diese Competitiveness, die ist es, die mir so viel Spaß an Go-to-Market macht. Weil Go-to-Market ist natürlich super, du kannst nicht mal messen. Du kannst nicht erzählen, du bist gut. Ich meine, zeig mal deine Deals, dann weiß ich, ob du gut bist oder schlecht. Also das ist ja in jedem anderen Job, zum Beispiel auch als Softwareentwickler, da kann ich viel erzählen, aber du bist eigentlich nicht messbar. Wenn man ehrlich ist, man redet immer darüber, aber ein Entwickler, wenn du zehn Entwickler in den Raum steckst, die wissen vielleicht, wer ein bisschen mehr leistet, aber du kannst sie nicht messen. Du kannst kein Ranking machen, wer hat die meisten Zahlen Code, das ist kein Maßstab. Zahlen Code sind keine Messung. Es ist unheimlich schwer, zum Beispiel als Entwickler, sich kompetitiv wirklich zu messen, wenn man das möchte. Wollen viele Entwickler auch nicht. Aber im Sales ist es eindeutig, da kannst du eine Liste machen. Der hat 1,1 Millionen gemacht, der 1,05, der 0,800.000. Du kannst ranken und du kannst die Nummer 1 sein oder die 2 oder die 3 und ich mag das einfach. Ich mag Competition. Ich mag eben auch rausfinden, warum Lukas 16 Calls macht. Das ist so wie im Sport, wenn du denkst, ey, der ist 10 Sekunden schneller wie ich. Wie macht der das? Wie trainiert der? Was macht der? Was ist der? Und das ist für mich einfach der Spaß am Sales, wirklich rauszufinden, okay, was muss ich machen, um besser zu werden, mehr Umsatz zu machen.

[1:33:14] Und es spielt ja mit allem zusammen. Also das muss man auch sagen. Ohne ein gutes Produkt kannst du auch nichts verkaufen. Du kannst den besten Sales haben, wenn du kein gutes Produkt hast, wird der vielleicht ein bisschen mehr verkaufen wie ein schlechter Sales, aber es wird kein Erfolg werden. Und umgekehrt gibt es auch, es gibt so Outlier-Produkte, da sage ich auch, von denen kannst du nicht viel lernen. Es gibt Produkte, die sind so gut, da kann jeder Sales machen. Welches wäre das zum Beispiel? Hast du da eins im Kopf? Slack.

[1:33:45] Calendly ist ein gutes, genau. Ich habe mit dem Tope, mit dem Gründer, war ich zusammen in so einem 10x. Das ist einfach ein geniales Produkt, weil es ja den Vertrieb eingebaut hat. Ich nutze Calendly, lade 10 andere über Calendly ein. Die sehen dann Calendly, nutzen es praktisch. Also ich gewinne den Nutzer durch Nutzung. Das waren Wahnsinnszahlen auch. Der hat Wahnsinns-Sales und der hatte kaum Leute. So, das ist aber... Was kann ich jetzt von Calendly lernen? Das gibt es bei mir. Schwer, ne, hab ich nicht, ne, will ich auch haben, aber, ähm, hab ich nicht. Oder Produkte wie Slack, oder ich glaub, ab einem gewissen Zeitpunkt wird's für die auch schwer, weil sie dann mit Teams und so konkurrieren, aber ich glaub, am Anfang war das Geld einsammeln, ne. Also, äh, da musst du, da musst du nicht viel, viel können, wenn du so ein gutes Produkt hast. Oh, dann vielleicht, oh, dann hab ich noch tatsächlich ein Thema, weil, gerade weil du, weil du Slack jetzt ein paar Mal genannt hast, auch als so positives Beispiel, das ist ja ein Unternehmen, was, ähm, tierisch gefloppt ist mit dem ersten Thema, was sie gebaut haben. Dann sind sie im Team so geblieben und haben eine Funktionalität, die Chat-Funktion, als Produkt gebaut. Mit dem Rest-Funding, was sie noch hatten, weil ihre Investoren gesagt haben, hey, guck dich das mal an, das hat gute Interaktionen. Auch Excel? Ja. Ah, krass. Waren die so früh da drin? Heftig. Ja.

[1:35:03] Wir haben da schon drüber gesprochen. Wie lange empfiehlst du Entrepreneuren, die Power haben, die Gas haben, aber bei denen, also die selber merken, irgendwas klappt noch nicht so richtig. Wie empfiehlst du denen, Puls zu fühlen, ob das Ding noch das Richtige ist oder nicht? Weil ich glaube, es hören auch gerade einige Leute zu, die erhoffen sich ein Advice bei solchen Themen. Also es hören ja nicht nur Leute zu, die den ganzen Tag nicht wissen, wo sie mit jedem Umsatz hin können, sondern auch diejenigen, die versuchen zu checken, ist das der richtige Case für mich? Ist das der richtige Go-To-Market? Kriege ich hier irgendwann ein Product-Market-Fit mit? Wie gehst du da ran? Oder wie empfiehlst du vorne daran, jetzt ranzugehen? Also ich sage jetzt erstmal, wie ich das für mich sehe. Und wir können uns ja im Jahr nochmal zusammensetzen. Ich launch ja bald und wenn ich nicht im ersten Jahr eine Million ARA mache, dann ist das für mich gefloppt. Oh, geil. Das sage ich hier schon mal. Also wie gesagt, Competition. Das heißt, am 1. November launch ich, am 1. November nächsten Jahres will ich eine Million ARA haben und das ist mein Minimalziel. Also, das heißt für mich ist es schon so, dass man mit einem vernünftigen Produkt in der Lage sein sollte, eine Millionen-ERA im ersten Jahr zu erzielen. Das ist nicht viel.

[1:36:14] Ich habe so viele Investments gemacht, die wenigsten meiner Investments, also weit unter 10% schaffen das.

[1:36:25] So, jetzt sage ich natürlich nicht den anderen 90 Prozent, sie sollen aufhören, weil sie irgendwie versagt haben oder so. Das nicht. Ich will nur sagen, also für mich ist der Maßstab eben sowas. Das habe ich mir bei Instana gesagt, da haben wir es auch geschafft. Und das sage ich mir jetzt auch wieder. Also unter einer Mio und unser internes Ziel ist ein ganz anderes. ist. Also so. Und ich glaube auch, dass es ein bisschen self-fulfilling prophecy ist. Dass man groß denken muss und exekuten muss darauf.

[1:37:01] Das ist das eine. So, das andere ist, wann merke ich, wann es vielleicht Zeit ist aufzuhören. Wenn ich also, weiß ich nicht, drei, vier Jahre bei 100.000, 200.000 ERA rumhänge und mal dann churned wieder was und dann kriege ich wieder einen dazu. Ich glaube, dann weiß ein Gründer eigentlich, dass es vorbei ist. Jetzt ist nur die Frage, will ich das wahrhaben oder nicht?

[1:37:24] Und das muss jeder für sich selber entscheiden. Ich sage immer, das weißt du, wir haben darüber gesprochen, meine Lebenszeit ist mir zu schade dafür. Und ich sehe das auch als Venture Capital ist ein Risikobusiness. Und wenn ich nach zwei, drei Jahren merke, das ist es nicht, dann muss ich halt aufhören. Nichtsdestotrotz sage ich ja wirklich auch zwei, drei Jahre. Ich sage nicht, jetzt mache ich im ersten Jahr, wenn ich jetzt im ersten Jahr nur 800.000 mache, dann gebe ich ja auch nicht auf. Dann würde ich mich ärgern und dann würde ich überlegen, warum habe ich die Million nicht erreicht, aber dann mache ich trotzdem weiter. Mache ich aber nach einem Jahr nur 50.000 oder 100.000 oder 200.000 und bin dann im nächsten Jahr bei 350.000, dann würde ich aufhören.

[1:38:12] Das ist nicht, warum ich morgens aufstehe. Das ist nicht. Das ist so wie wenn ich, ich würde auch nicht jeden Tag Tennis spielen und verlieren. Irgendwie muss ich eine Chance sehen zu gewinnen. Sonst muss ich mir einen anderen Sportart suchen. Und das ist so ein bisschen das, da ist jeder anders. Es gibt natürlich dann die dollsten Storys, die jahrelang dann auf einmal wie Slack irgendwas haben und boom, geht es nach oben. Und ich habe jetzt mehrere gesehen, die zumindest so im Bereich ein paar hunderttausend RR waren und dann zum Beispiel jetzt durch AI oder durch irgendwas, boom, Durchbruch. Oder ich habe ein paar Portfolio-Companies, die sehr lange.

[1:38:56] Gar keinen Umsatz gemacht haben, weil sie eine Free-Application hatten, und dann auf einmal den Schalter umgelegt haben und ich habe eine Company, den Namen möchte ich jetzt nicht sagen, aber die sind in drei Monaten über eine Million RR und waren nach fünf Monaten über zwei Millionen RR und haben aber Jahre gar keinen Umsatz gemacht. Und jetzt jetzt explodieren die. Also, das gibt's auch. Stark. Wir sind durch viele, viele Themen gesprungen. Jetzt vielleicht to nail it down. Diejenigen, die gerade zuhören, Early Stage Founder.

[1:39:30] Was ist der eine Tipp, den du ihnen mitgeben möchtest? Nail it down. One thing. Hol dir die richtigen Leute und Berater. Führ's ein bisschen aus. Bitte. Ja, ich glaube, wie ich gesagt habe, hire deinen Frank Swain oder hol dir zumindest jemand rein. Ich mache das ja zum Beispiel auch, Advisor, die dir Tipps geben können, weil du kannst es nicht selber lernen. Ich habe es auch nicht selber gelernt. Ich habe es von Frank gelernt und von anderen, die top waren. Ich habe mit vielen geredet. Also rede mit vielen Leuten, die erfolgreich sind und rede mit erfolgreichen Leuten. Nicht mit Leuten, die erzählen, wie man erfolgreich ist, sondern wirklich Leute, die Miro, die irgendwas, rede mit denen. Die sind oft zugänglich. Hol dir jemanden rein, einen Advisor oder was ich, der schon mal gemacht hat. Ich glaube, von denen kannst du am meisten lernen. Also lernen. Leute rein und dann natürlich wie gesagt, hire Leute, die das können. Wunder. Mirko, vielen, vielen Dank. Gerne.