Verkaufen deutsche Gründer Firmen zu früh? | Muss ich als Gründer in die USA ziehen, um dort Erfolg zu haben? | Incentivierung der Mitgründer als Seriengründer | Product Lead-Growth vs. Enterprise - Mirko Novakovic, Dash0

 (00:00:00) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:03) Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von Mirko Nowakowicz. (00:00:07) Mirko ist Serienunternehmer, hat zu Beginn die Beratung CodeCentric gegründet, die SARS-Lösung CenterDevice gegründet. (00:00:14) Bekannter für diejenigen, die sich ein bisschen mehr auskennen, dürfte er jedoch für die Gründung von Instana sein, welche du nach nur sechs Jahren, glaube ich circa, für einen dreistelligen Millionenbetrag an IBM verkauft hast. (00:00:25) Der ist nicht kommentiert, da werde ich dich auch nicht nachfragen. Ist mir auch ehrlicherweise Schnuppe. (00:00:29) Inzwischen hast du mit Dash Zero dich an ein neues Abenteuer gewagt und ich will verstehen, welche Gedanken du dir gemacht hast, wie du an Company Building rangehst und was da alles passiert. (00:00:41) Grundsätzlich geht es bei Dash Zero um das Thema Observability für Entwickler, bedeutet also für jeden, der sich wie ich damit nicht auskennt, dass jeder Entwickler den Softwarecode und die dazugehörigen Implikationen nachverfolgen und testen kann, sowie auch direkt sieht, ob Probleme bei einzelnen Nutzern auftritt. (00:00:58) Also bei jeder Sitzung versteht, wenn zum Beispiel eine Million Menschen im Online-Shop sind, welche Sitzungen Probleme hatten, wo die liegen und wie man die beheben könnte. (00:01:05) So, Mirko, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. (00:01:09) Danke Fabian, freut mich hier zu sein. (00:01:11) Ich habe mir ein paar deiner Podcasts angehört und du hast immer wieder gesagt, du willst ein Stück Silicon Valley nach Solingen bringen, das ist das, wo du wohnst, aber dementsprechend ja auch nach Deutschland. (00:01:20) Dann habe ich mir eine freche Frage überlegt, weil wenn ich mir angucke, Silicon Valley und die Firmen, die dort groß werden, sind ja schon Firmen, die über sehr lange Zeit gebaut werden, die nicht so schnell verkauft werden. (00:01:34) Und dann habe ich mich gefragt, wenn man den Silicon Valley-Geist auch ein bisschen nach Deutschland bringen möchte, darf man dann seine Firma schon nach fünf bis sechs Jahren verkaufen? (00:01:43) Ist es zu früh verkauft? Warum war das vielleicht auch der richtige Zeitpunkt Instana an IBM zu verkaufen? (00:01:47) Ich will das verstehen und ich erkläre noch kurz, wo das herkommt, weil ich habe schon immer wieder das Gefühl, dass Deutsche verglichen mit Amerikanern, aber vielleicht ist es auch einfach nur ein falsches Gefühl, relativ frühzeitig verkaufen. (00:02:03) Und ich frage mich, ob uns das als Ökosystem helfen würde, wenn manche Firmen länger geführt werden oder ob wir das Setup gar nicht haben, dass die Firmen Generational Companies werden, die dann Standalone, ohne Käufer weiter funktionieren. (00:02:17) Ja, auf jeden Fall eine sehr berechtigte Frage und ich kann da vielleicht mal im Instana-Case sehr persönlich darauf eingehen. (00:02:23) Also grundsätzlich gebe ich dir erst mal Recht. (00:02:25) Ich glaube, dass wir in Deutschland teilweise zu früh verkaufen und deswegen auch diese Companies vielleicht nicht entstehen. (00:02:33) Es gibt aber natürlich auch Gründe dafür. (00:02:35) Also ich glaube, dass man nicht immer nur verkauft, weil man das möchte oder das für seinen persönlichen Reichtum machen möchte, sondern weil es auch gute Gründe gibt. (00:02:45) Und jetzt im Fall von Instana muss ich sagen, wir hatten eine sehr erfolgreiche Anfangszeit. (00:02:50) Das kann man ja auch nachvollziehen. (00:02:51) Wir haben gutes Fundraising betrieben, Top-Investoren mit Excel, Meritag, Target hier aus Deutschland gehabt und waren sozusagen auf diesem Double, Triple, Triple, Double Scheme, den man braucht, um eben erfolgreich zu werden und dann irgendwann vielleicht auch einen Börsengang zu machen und sind dann in Covid gekommen. (00:03:11) Mussten in Covid, ich habe da auch schon mal drüber geblockt, eine harte Entscheidung treffen. (00:03:15) Wir wussten nicht, wie es weitergeht. (00:03:16) Wir hatten nicht mehr so lange Runway, wenn wir so weiter geburnt hätten, wie wir hatten und haben deswegen entschieden, auch Mitarbeiter zu entlassen und haben da mal sehr viel Go-to-Market-Mitarbeiter, also Marketing und Sales entlassen, April 2020 und haben dadurch natürlich dann auch nicht mehr den Wachstum gehabt. (00:03:34) Ende des Jahres hat sich dann herausgestellt, wie man heute weiß, dass die IT eher profitiert hat von dem Ganzen. (00:03:41) Dass es also im Nachhinein vielleicht ein Fehler war, diesen harten Schritt zu machen. (00:03:45) Und Ende des Jahres standen wir dann vor der Herausforderung, entweder ein Fundraising zu betreiben, wir waren also in der Series D und zur gleichen Zeit ist IBM tatsächlich proaktiv auf uns zugekommen und hat gesagt, wir wollen euch kaufen, mit damals einem relativ guten Angebot. (00:04:02) So und dann muss man natürlich auch im Sinne von allen Stakeholdern die richtige Entscheidung treffen, nämlich A, möchte ich jetzt Fundraising betreiben, dadurch habe ich wieder eine Dilution, also ich verliere Anteile am Unternehmen. (00:04:15) Ich muss erstmal wieder Sales und Marketing aufbauen, wenn man sich in dem Business so ein bisschen auskennt, dann weiß man, das dauert, es gibt so eine Lead-Time, also man muss die Leute erstmal rampen, also dahin bringen, dass sie verkaufen können, das dauert wieder 6 bis 12 Monate mit einem entsprechenden Risiko und dann muss man das Risiko mit der Chance abwägen. (00:04:34) Das haben wir damals getan und uns dann entschieden, dass wir das Angebot von IBM annehmen, einfach weil das Risiko für uns hoch war und wir hatten auch ein hochkompetitives Umfeld, das muss man auch sagen, Konkurrenten sind zum Beispiel Datadog oder Dynatrace oder New Relic, die alle drei an der Börse gelistet sind oder waren und teilweise zweistellige Milliardenbeträge Wert haben und damit hat man natürlich jetzt auch nicht kleine Gegner in dem Feld und diese ganzen Abwägungen haben wir getroffen und dann entschieden zu verkaufen. (00:05:04) Also es war keine leichtwillige oder spontane Entscheidung, wir haben es auch nicht aktiv gemacht, sondern damals wirklich diese Opportunity dann genutzt. (00:05:13) Du hast gesagt, ihr habt relativ hoch geburnt und hättet das nicht durchkeiten, mich würde es nur interessieren, ich weiß nicht, ob du sagen möchtest, weißt du noch, wie hoch der Burn ungefähr war? (00:05:21) Ich finde das immer nur spannend, mal in Perspektive zu setzen. (00:05:24) Ja, also ich denke, dass wir, ich weiß es tatsächlich jetzt gerade aus dem Kopf nicht korrekt, ich meine, es waren so um die 5 Millionen Dollar pro Quartal, also praktisch irgendwas zwischen 1,5 und 2 Millionen Dollar im Monat, die wir negativen Cashflow hatten. (00:05:40) Okay, und ich frage das nur, weil Gero Decker irgendwann mal relativ offen über Zahlen gesprochen hat, gibt es andere Zahlen, die man rund um den Exit kommunizieren kann, so in welcher Größenordnung er ja Aribat oder ähnliches, oder sind das alles Sachen, die nicht kommunizierbar sind? (00:05:55) Die sind leider nicht kommunizierbar, ich kann sagen, dass wir eben auf dem klassischen Weg, also Double-Triple-Triple-Double waren, wenn man sich überlegt, das heißt, wir waren so nach den ersten zwei Jahren, haben wir die Millionen-ERA-Grenze überschritten gehabt und haben dann tatsächlich es geschafft, deutlich besser als diese Verdreifachung, also dann auf 3, auf 9 und danach auch das Verdoppeln hinzubekommen. (00:06:19) Also man kann sich schon ausrechnen, dass wir nördlich der 20 Millionen-ERA waren und auf einem guten Wachstumspfad, der dann aber eingebremst wurde. (00:06:28) Man muss dann überlegen, wenn man weiter verdoppelt, dann muss ich von 20 auf 40 oder von 40 auf 80, dafür muss ich meine Sales und Marketing-Kapazitäten einfach auch mal mindestens mit verdoppeln, um diesen Wachstum auch mitgehen zu können. (00:06:41) Und du hast dann die Entscheidung treffen müssen, relativ viele, ich glaube 60 Leute waren das, die entlassen musste zu dem Zeitpunkt. (00:06:53) Wie würdest du, also es ist immer schwer, so in Hindsight kann man jetzt sagen, okay, man hätte vielleicht doch Sales drin lassen können, weil es hat sich ja dann doch erholt und dementsprechend könnte das für das Wachstum, wäre das vielleicht spannend gewesen. (00:07:05) Du wirst ja trotzdem darüber nachgedacht haben, okay, gehen wir nochmal ins Fundraising und versuchen da nochmal das Wachstum hinzukriegen. (00:07:15) Und du hast schon gesagt, Fundraising natürlich mit Verwässerung, das heißt natürlich auch, wenn man ein ähnliches Outcome, und jetzt gehen wir mal nur auf den wirtschaftlichen Aspekt, der ja auch die Investoren betrifft und nicht nur immer den Gründer, du musst halt dementsprechend deutlich mehr Exit-Volumen kreieren, um dasselbe Ergebnis für jeden Stakeholder herauszuholen. (00:07:33) Aber du hast ja dann trotzdem auch die Frage, okay, wie schiebe ich diese Firma wieder an? (00:07:37) Ich meine, das ist ja auch, so stelle ich es mir zumindest vor, wie so eine Eisenbahn, die wenn sie mal losgefahren ist, dann halt ein gewisses Momentum hat und wenn man das ausbremst, dann natürlich auch nochmal ein riesiger Klotz wird, der wieder sehr viel Kraft braucht, das zu powern. (00:07:54) Und trotzdem glaube ich nicht, dass es leicht ist, zu sagen, ja komm, wir verkaufen, auch wenn das Exit-Ergebnis bestimmt gut ist, aber so, wie war dieser Entscheidungsprozess für dich? (00:08:03) Weil ich kenne viele, die schon sehr an ihrer Firma hängen und dann jetzt nicht denken, ach ja, cool, ich verkaufe die jetzt und dann ist alles fein, sondern das ist schon irgendwie eine größere Entscheidung. (00:08:13) Absolut, absolut, das ist keine kleine Entscheidung, obwohl man sie dann doch relativ schnell treffen muss. (00:08:18) Also das ist etwas fast schon Surreales, dass man dann doch relativ schnell durchgeht. (00:08:23) Aber ich möchte nochmal zurück an diesen Zeitpunkt auch mit den Entlassungen, um das auch zu erklären, den ganzen Prozess. (00:08:29) Wir haben ja eben gesagt, wir haben roundabout 1,5 Millionen im Monat geburnt, was erstmal kein Problem ist, aber man ist, ich habe das damals mal gesagt, das ist wie so ein Drogenabhängiger, man ist natürlich dann abhängig von der Droge Geld. (00:08:40) Und in einem normalen Marktumfeld ist das eben als stark wachsendes Unternehmen auch kein Problem gewesen, an dieses Geld zu relativ günstigen Konditionen eben über den Venture-Capital-Markt zu kommen. (00:08:50) Das heißt, das Problem des Burns war erstmal eigentlich kein Problem. (00:08:54) Dann kam Corona, wir hatten noch ungefähr Runway bis Ende des Jahres, also ich sage mal jetzt noch neun Monate Runway vor uns. (00:09:01) Man sagt, man soll ungefähr sechs Monate vorher raisen, das heißt, wir waren sozusagen in dem Prozess auf einem Fundraise vorzubereiten und in dem Moment schließt der Kapitalmarkt. (00:09:09) Also an dem Tag, wo der erste Lockdown kam, da gab es kein Fundraising mehr, weil nämlich dann alle VCs erstmal sagen, okay, jetzt gucken wir erstmal an, was passiert. (00:09:17) Wir halten unser Cash zusammen, wir müssen unsere bestehenden Firmen schützen, egal was kommt, wir machen keine neuen Investments. (00:09:23) Und man wusste zu dem Zeitpunkt nicht, bleibt der Kapitalmarkt, am Ende war er ja dann nur zwei, drei Monate wirklich geschlossen und ist dann eher nach oben gegangen, aber man wusste das ja zu dem Zeitpunkt nicht. (00:09:33) Das heißt, wir hatten jetzt neun Monate Runway und wir mussten sozusagen die Firma insofern schützen, dass wir sagen, wir müssen jetzt Mitarbeiter entlassen, um unseren Runway, damals wollten wir auf zwei Jahre Runway kommen, um zu sagen, wir kommen durch diese Krise durch. (00:09:47) Selbst wenn kein Cash da ist, retten das Unternehmen und fangen dann wieder von vorne an. (00:09:53) Also es war eine explizite Entscheidung. (00:09:55) Wie gesagt, rückwärts geguckt, falsche Entscheidung. (00:09:58) Zu dem Zeitpunkt mussten wir eben unter den gegebenen Umständen eben handeln. (00:10:03) Und dann waren wir eben im Ende des Jahres, wo dann der Verkauf auch an IBM stattfand, war eben so, wir hatten Runway, wir haben aber gedrosselt, der Wachstum war geringer, unser Cash Spend war natürlich auch deutlich geringer. (00:10:14) Aber wie du sagst, jetzt hätten wir die Firma wieder, wie so ein Zug, den man Vollbremsung gemacht hat, hätte man den wieder anfahren müssen. (00:10:22) Und das dauert zwölf Monate, kostet auch wieder Geld. (00:10:26) Und genau das war die Situation. (00:10:28) Wir hatten diese Vollbremsung gemacht und standen jetzt in einer Situation, wo wir entscheiden mussten, wollen wir jetzt wieder anschieben oder nehmen wir unter den damals auch sehr guten Marktbedingungen das Angebot an und verkaufen. (00:10:41) Das war die Entscheidung. (00:10:43) Und die ist mir sehr schwierig gefallen, also sehr schwer gefallen, weil natürlich hat man dem Unternehmen gehangen. (00:10:49) Fünfeinhalb Jahre waren das dann hart gekämpft und wir waren auch sehr erfolgreich. (00:10:55) Und irgendwie fühlt sich dann so ein Verkauf, am Ende war es toll, aber ich muss sagen, als dann die Unterschrift war, fühlt sich das so ein bisschen nach Niederlage an. (00:11:03) Also es kann man nicht anders sagen. (00:11:04) Also zumindest bei mir persönlich, ich habe da jetzt nicht gesessen und gejubelt, dass ich verkauft habe, sondern es hat sich auch wie ein Stück Niederlage angefühlt. (00:11:14) Viele erzählen immer, dass sie nach so einem Verkauf, für viele ist es ja ein Ziel, worauf sie hinarbeiten, wenn sie das aktiv steuern können, würde ich sagen, das war ja in eurem Fall jetzt nicht so 100 Prozent, wir steuern jetzt auf den Exit-Zoo und das ist das, was sie haben wollen, die danach in so ein Loch fallen, weil sie sagen, okay, jetzt ist das aber abgehakt. (00:11:30) War das bei dir auch so, weil das Kapitel ins Dana sich dann so nach und nach erledigt hat? (00:11:36) Für dich persönlich, nicht jetzt die Firma an sich? (00:11:40) In ein Loch bin ich nicht gefallen. (00:11:43) Also ich war nur relativ kurz am IBM und bin dann ausgeschieden und habe dann erst mal gar nichts gemacht und was dann passiert ist, das kennt vielleicht jeder, der hart arbeitet und auch in Urlaub geht, dann ist man erst mal total ausgelaugt, weil sozusagen das Adrenalin schwindet, dieses tägliche Business, was einen vorantreibt, das ist weg und ich war dann erst mal, muss ich ganz ehrlich sagen, ich war dann mehrere Monate, da habe ich fast nur geschlafen. (00:12:08) Also ich habe einfach, ich habe gar nicht viel gemacht, aber das war jetzt kein Loch, sondern ich habe das einfach auch mal genossen, mit meiner Frau unter der Woche in die Stadt zu gehen, was ich vorher nie konnte unter der Woche oder einkaufen zu gehen, meine Kinder von der Schule abzuholen, so ganz normale Dinge zu tun. (00:12:23) Das hat mich dann, die ersten zwei, drei Monate habe ich einfach das gemacht. (00:12:26) Also das war für mich einfach mal den Alltag zu genießen und muss dann aber sagen, dass mir dann auch relativ schnell langweilig geworden ist. (00:12:34) Also nach zwei, drei Monaten, wo ich die Energie zurück hatte, dann habe ich mich schon gefragt, was mache ich jetzt? (00:12:39) Ich bin zu jung, damals 45 gewesen und das war jetzt zu jung für Rente und ich hatte auch noch Lust, was zu machen, habe dann erst mal entschieden, was viele ja machen, zu sagen, ich muss aber jetzt nicht mehr operativ sein, sondern ich mache Angel Investments und ich helfe anderen Foundern mit meiner Erfahrung, ihr Business hochzuziehen. (00:12:59) Das war dann für mich die erste Entscheidung. (00:13:02) Bevor wir kurz auf Angel Investments eingehen, eine Rückfrage zu IBM. (00:13:09) Jetzt muss man natürlich sagen, viele kriegen bei ihren Deals natürlich irgendwie die klassischen Earnouts, die dann eher so zwei, drei Jahre gehen. (00:13:17) Warum nach, ich glaube, du warst kein Jahr dort, wenn ich das auf der einen Seite richtig gelesen habe und auch richtig zugehört habe, warum so schnell aus dem Umfeld wieder raus? (00:13:29) Also vielleicht mal ganz grundsätzlich, ich bin nicht der Typ, der in einem Konzern arbeiten kann. (00:13:33) Also das ist glaube ich, von meinem persönlichen Art zu arbeiten, tue ich mich sehr schwer, in so einer Hierarchie zu sein und dort auch gut zu funktionieren. (00:13:40) Also nicht nur, dass ich nicht möchte, ich kann es auch nicht gut. (00:13:44) Also ich glaube, dass man ganz andere Fähigkeiten haben muss, um in einem Konzern wie IBM einen guten Job zu machen wie in einem Startup. (00:13:52) Und ich habe dann eben sehr schnell gemerkt, dass ich auch nicht gut funktioniere, sondern mein Ziel war, jetzt muss man sagen, die IBM macht sehr viele Akquisitionen. (00:14:02) Ich habe heute noch gelesen, die haben die Software AG praktisch übernommen in Deutschland, was ja ein Riesendeal ist. (00:14:07) Also die machen sehr viele Akquisitionen und sind daher auch sehr professionell aufgestellt, was so Integration Teams etc. angeht. (00:14:14) Also es gab ein riesiges Team, was dafür gesorgt hat, dass Funktionen übernommen wurden. (00:14:18) Ich hatte direkt eine Integration Managerin, die sozusagen mich gedoppelt hat und wo ich meine Aufgabe übergeben habe. (00:14:23) Und dann hat das Ganze relativ schnell innerhalb der IBM funktioniert, auch sehr gut funktioniert, bis heute funktioniert Instana sehr gut innerhalb der IBM. (00:14:32) Und dann habe ich auch gesagt, mein Job ist getan und ich kann hier dauerhaft keinen Mehrwert schaffen, weder für mich selbst noch für die IBM und habe dann das Unternehmen auch verlassen. (00:14:43) Lass uns kurz mal das Thema Angel Investments überspringen. (00:14:47) Ich will da hinten raus drauf zurückkommen, weil was mich gerade interessiert, ist dann trotzdem, du hast gesagt, okay, irgendwann wurde langweilig, dann kamen die Angel Investments und dann kam wieder der Punkt, okay, ich gründe jetzt was Neues und die Firma heißt Dash Zero, habe ich im Intro schon kurz erwähnt und mich würde interessieren, was so die Gedankengänge sind, mit denen du das Modell evaluierst. (00:15:13) Also was ist so der Prozess, wenn du sagst, okay, ich mache jetzt was Neues und das ist meine Idee, was sind die ersten Fragen, die du dir stellst? (00:15:21) Wie versuchst du herauszufinden, ob das sich wirklich lohnt, da jetzt die nächsten Jahre auch zu investieren? (00:15:27) Ja, sehr gute Frage und da habe ich selber auch mehrere Modelle evaluiert in dieser Phase. (00:15:32) Ich wollte also, als ich mich entschieden habe, wieder ein Startup zu machen, habe ich das, was vielleicht viele machen, habe ich so mal meine Notizen rausgeholt. (00:15:39) Ich habe mir immer mal wieder aufgeschrieben, wenn ich auf so eine Idee gestoßen bin, was so eine gute Startup-Idee sein könnte und dann habe ich mir die verschiedenen Ideen natürlich auch vorgenommen und entsprechend auch validiert und mein Validierungsprozess sieht eigentlich so aus, dass ich sage, okay, ich möchte, wenn ich nochmal meine Zeit investiere, möchte ich auch, dass es ein großes Unternehmen werden kann. (00:15:56) Also ich gucke mir erst mal den Markt an, ich gucke mir also an, wie groß ist der Markt, reicht das aus, um ein großes, sagen wir mal, mehrere hundert Millionen AERA-Unternehmen aufzubauen, kenne ich mich in dem Markt aus, das ist für mich wichtig, weil ich kann mich schlecht mit etwas identifizieren, was ich nicht verstehe. (00:16:13) Das heißt, ich gucke, verstehe ich den Markt, gucke mir den Wettbewerb an und gucke mir an, was dann so eine Idee sein kann, die das Problem, was ich eben identifiziert habe, löst und kein anderes so gelöst hat. (00:16:28) Das ist im Grunde so meine Herangehensweise und wenn ich davon überzeugt bin, so richtig überzeugt, dann mache ich es auch. (00:16:35) Und ich hatte eine Idee 4-0, die ich relativ weit getragen hatte, also bis hin zum, wir hatten ein potenzielles Gründerteam, wir hatten Workshops, wir haben das ausgemalt und kurz vor der Gründung habe ich dann gesagt, mache ich nicht, weil ich einfach vom Bauchgefühl her gemerkt habe, dass ich nicht 100% hinter dieser Idee stehe. (00:16:51) Genau das, was du gesagt hast, ich konnte mir nicht vorstellen, die nächsten 5-10, vielleicht länger, Jahre meines Lebens mit dem Thema zu verbringen. (00:16:59) Da habe ich nicht diese Passion gespürt, die ich eben bei anderen Themen vorher gespürt habe und habe dann auch gesagt, mache ich nicht. (00:17:05) Also ich unterstütze gern das Team, das selber zu gründen, aber ich bin nicht dabei. (00:17:09) Also das muss ich dann schon auch haben, diese unbedingte Wille, das machen zu wollen und den Spaß zu verspüren, das Unternehmen auch in den nächsten Jahren dann hochziehen zu wollen. (00:17:17) Was sind so Faktoren, wenn du so über potenzielle Größe und so nachdenkst? (00:17:20) Weil ich meine, wenn du dir den Markt anguckst, Wettbewerb, das ist schon irgendwie ist es ja vielleicht auch langweilig, wenn es gar keinen Wettbewerb gibt, aber irgendwie gibt es dann auch vielleicht zu viel Wettbewerb. (00:17:29) Das sind ja alles so, trotzdem, ich sage mal, bis zu einem gewissen Grad Bauchgefühlentscheidungen und die sind nicht schwarz und weiß. (00:17:34) Und was sind gute Indikatoren für dich und was sind vielleicht nicht so positive Indikatoren für dich? (00:17:37) Also ich persönlich mag es total, wenn es den Markt schon gibt, also Indikatoren für den Markt. (00:17:40) Es gibt ja Märkte, die kreierst du, da machst du einen neuen Markt. (00:17:43) Ich nehme jetzt mal einen Markt, den ich persönlich schon mag, den ich in meinem Leben schon sehr, sehr, sehr gerne kreiert habe. (00:17:49) Ich glaube, dieses Process Mining, das gab es vorher in dem Sinne gar nicht. (00:17:53) Das heißt wahrscheinlich zu dem Zeitpunkt, wo die gestartet sind, war das ein 10-Millionen-Markt und die mussten das erstmal zu einem Milliarden-Markt hochentwickeln. (00:18:00) Bei mir im Observability-Bereich ist das heute schon ein 20-Milliarden-Dollar-Markt. (00:18:03) Das heißt, der Markt existiert und das finde ich erstmal für mich jetzt spannend, weil ich mir dann nur gucken muss, welche Nische gibt es und welche Nischen gibt es nicht. (00:18:12) Und ich glaube, das ist eine sehr, sehr gute Frage. (00:18:15) Ich glaube, das ist eine sehr, sehr gute Frage. (00:18:18) Ich muss mir nur gucken muss, welche Nische greife ich mir am Anfang aus diesem Markt raus, die ich angehe, um sozusagen erstmal Fuß zu passen, weil selbst eine Nische von 1% in einem 20-Milliarden-Dollar-Markt sind 200 Millionen. (00:18:30) Also da reicht es, sich eine ganz kleine Nische aus dem Markt zu wählen, um zu starten. (00:18:34) Das ist im Grunde etwas, das mir gefällt. (00:18:36) Ich mag dieses Nischen-Denken. (00:18:38) Ich bin auch total competitive. (00:18:40) Also ich liebe es, Gegner zu haben und sich die anzuschauen und damit beim Kunden auch gegeneinander zu pitchen, zu gewinnen, zu verlieren. (00:18:50) Also ich mag einfach diese Competitiveness eines Marktes. (00:18:53) Das ist für mich auch entscheidend für die Motivation. (00:18:55) Also von daher schätze ich, dass mehr einen bestehenden Markt zu erobern. (00:19:02) Jetzt wenn jemand wie ich, der sich mit dem Thema nicht auskennt, auf Dash Zero guckt und auf Instana guckt, dann klingt es relativ ähnlich. (00:19:10) Für mich, muss ich einfach sagen. (00:19:13) Und dann stelle ich mir natürlich die Frage ganz plakativ, baust du jetzt quasi einfach dasselbe nochmal? (00:19:19) Weil du vorhin gesagt hast, okay, der Exit von Instana hat sich so ein bisschen angefühlt wie eine Niederlage und es war nicht das Ergebnis, was ich eigentlich hätte haben wollen. (00:19:26) Ich weiß aber natürlich, dadurch, dass ich die Firma gemacht habe, jetzt was da die Schwachstellen vielleicht auch in dem Markt noch sind, die wir vielleicht mit Instana nicht mehr abdecken konnten. (00:19:37) Wie bist du da rangegangen? (00:19:42) Wie nah ist das vielleicht am Modell, das du schon kennst und wie sehr unterscheidet sich das auch? (00:19:47) Ja, also es unterscheidet sich schon sehr. (00:19:50) Also ich bin zwar im gleichen Markt, also Observability, aber wir haben uns vor allen Dingen eine ganz andere Zielgruppe ausgesucht. (00:19:57) Also Instana war insbesondere ein Enterprise-Geschäft. (00:20:01) Also das heißt, wir haben vor allen Dingen an große Kunden verkauft. (00:20:04) Also PayPal waren Kunde von uns oder Audi oder Adidas, Apple. (00:20:10) Das heißt, große Anbieter waren Instana Kunden. (00:20:13) Und das erfordert ein anderes Produkt. (00:20:16) Das erfordert natürlich auch eine Art und Weise, wie man Sales und Marketing macht. (00:20:20) Und wir wollen diesmal an kleinere Kunden rangehen. (00:20:23) Also sozusagen den Mid-Market, Small and Mid-Market angehen. (00:20:27) Eher Start-Ups, kleinere Teams und auch eher ein Ansatz, den man heute mit PLG, also Product-Like-Growth bezeichnet. (00:20:35) Das heißt, dass das Produkt gar nicht aktiv durch ein Enterprise-Sales-Team verkauft wird, sondern eigentlich, dass man sich registriert und am Ende mit der Kreditkarte bezahlt. (00:20:43) Und das Tool eben so einfach sein muss, dass man den Evaluierungsprozess selber durchführen kann als Entwickler oder als SRE. (00:20:50) Und das ist im Grunde jetzt der Ansatz, den wir mit Dash Zero fahren, dass wir sagen, wir wollen diesen Observability-Markt sehr einfach machen und wir wollen eigentlich dem Segment der kleinen Kunden eine Heimat bieten. (00:21:03) Die brauchen das nämlich auch, aber die meisten Tools sind eben schon allein vom Verkaufsprozess so kompliziert. (00:21:09) Proof of Concepts, lange Installationsphasen, Schulungen und so weiter, dass es eigentlich nicht passt zu deren Modell. (00:21:19) Und das ist eigentlich unser Ziel jetzt, eher den SMB-Markt anzugehen. (00:21:24) Und warum SMB? (00:21:26) Ich meine, wenn man ein Enterprise kann, und das könnt ihr ja offensichtlich, dann denkt man sich ja auch, okay, ich brauche eigentlich einen Kunden anstatt hunderte, tausende Kunden, um denselben Umsatz zu machen. (00:21:38) Natürlich muss ich auch einiges an Vertriebsaufwand und Vertriebsstrukturen schaffen, um das überhaupt hinzukriegen über die Zeit und damit zu skalieren. (00:21:48) Wo liegt der Reiz für dich in Product-Led-Growth beziehungsweise auch dem Mit-Market-Segment im Vergleich zum Enterprise-Segment? (00:21:55) Wie unterscheiden die sich deiner Erfahrung nach? (00:21:58) Also ich glaube sowieso, das vielleicht vorneweg, dass der SMB-Markt ein Einstiegsszenario ist und dass man am Ende als Company nach wie viel Jahren auch immer trotzdem im Enterprise-Segment landet aus den genannten Gründen, wenn man die Deals hat. (00:22:11) Also da gibt es ja gute Beispiele, ob du ein Dropbox oder so, die eher klein angefangen haben. (00:22:15) Irgendwann ist man immer im SMB-Bereich und muss natürlich auch ein Enterprise-Sales-Team haben. (00:22:20) Also ich glaube nicht, dass man das unendlich, sondern für mich ist das sozusagen der Eintrittsmarkt. (00:22:27) Und was ich daran so spannend finde, ist, dass man eben mit so kleineren Kunden, zumindest glaube ich das, das Produkt viel besser entwickeln kann. (00:22:36) Also ich glaube, dass man sehr viel schneller iterieren kann, dass man eben Features, die Enterprises brauchen, die aber eigentlich gar nicht so marktdifferenzierend sind, wie, weiß nicht, ein feingranulares Access-Control. (00:22:48) Ein Enterprise braucht das. (00:22:49) Die haben 1000 Nutzer, da muss ich entscheiden, wer darf was sehen, wer darf was verändern. (00:22:53) Ein Fünf-Mann-Unternehmen hat diese Anforderungen nicht in dem Fall. (00:22:56) Das heißt, ich kann mich einfach auf den Kern des Produkts viel stärker fokussieren mit diesen kleinen Kunden, habe schnellere Zyklen und ich glaube, dass das für die ersten 2-3 Jahre, da gibt es ja viele Beispiele auf dem Markt, die so angefangen haben und dann am Ende das bessere Produkt haben, wenn man dann in den Enterprise-Bereich einsteigt. (00:23:16) Während wenn ich im Enterprise-Segment anfange, dann ist mein erster Kunde vielleicht schon ein großer Enterprise-Kunde, kommt mit Auditing, Security, an Fragen, die mich erstmal sozusagen beschäftigen, diese zu erfüllen. (00:23:30) Brauchen tue ich die irgendwann. (00:23:32) Aber es zahlt erstmal nicht auf den Kern und auf den Differentiator des Produkts ein, sondern es sind erstmal Dinge, die muss man haben, um im Enterprise zu verkaufen, kosten viel Zeit, viel Arbeit, aber lenken eigentlich vom eigentlichen Problem ab. (00:23:44) Und deswegen glaube ich, dass dieser SMB-Bereich gerade in so einem komplexen Produkt, was man vereinfachen möchte, super ist, im SMB-Umfeld zu starten, weil ich dort schnell Feedback, ich habe innovative Kunden, auch First Mover, die in modernen Technologien einfach sich auskennen und auch bereit sind, dann ein modernes Tool wie Dash Zero zu testen. (00:24:06) Das glaube ich, wie du sagst, man sieht das immer wieder, auch in Personio zum Beispiel, die natürlich mit Startups und mit Market angefangen haben und jetzt aber natürlich alle, wie man immer so schön sagt, ab Market gehen, also so Richtung, je größer desto besser bei den Kunden, weil sie jetzt natürlich dann irgendwie ein gewisses Vertragsvolumen pro Kunden haben möchten, um das nach oben zu treiben und so weiter und so fort, weil das Produkt auch einfach senioriger wird, den Anforderungen immer mehr entspricht, aber ich glaube, ein sehr wichtiger Punkt, den du ansprichst, ist wirklich, du hast anfangs begrenzt Kapazitäten bei den Leuten in deinem Team und wenn du die darauf verwendest, die Hygienefaktoren für ein Enterprise Produkt zu bauen, dann kannst du dich natürlich nicht darauf konzentrieren, was ist eigentlich der Kern, den wir lösen wollen und ich glaube, das vergisst man häufig, also ja, Enterprise ist natürlich super, aber du wirst halt auch, wenn du jetzt einen großen Enterprise Kunden abschließt, auch Monate oder Jahre nur für diesen einen Kunden erst mal entwickeln, um da überhaupt dein Proof of Concept und dann auch das Produkt so liefern zu können, dass das den Ansprüchen gelingt und das vergisst man auch, du hast häufig, kannst du nicht differenzieren, wenn du da nicht aufpasst und verrennst dich in Dingen, die nur für diesen einen Kunden individuell nötig sind, die dann wieder nicht für alle anderen relevant sind, dann hast du sehr viel entwickelt, was du eigentlich gar nicht brauchst für eine skalierbare Lösung, auch im Enterprise Segment, ja, du kannst customisen, aber du musst nicht von Sekunde eins an alles customisen und immer dafür sorgen, dass alles auf den einzelnen Kunden zugeschnitten ist, du willst ja eigentlich die Schnittmenge dieser Kunden finden, um zu sagen, okay, das ist meine skalierbare Lösung, mit modularen Optionen, vielleicht Sachen zu individualisieren oder eben nicht. (00:25:47) Auf jeden Fall und ich glaube, dass das auch was ist, was man nicht verabschieden darf, ist, wenn du dann erst mal diesen Enterprise Kunden hast, dass der gerade am Anfang dann häufig auch einen großen Teil deines EAAs aufmacht und damit auch einen unheimlichen Druck auf dich ausüben kann. (00:26:04) Also stell dir mal vor, du machst eine Million EAA und ein Kunde davon sind 300.000, deine Enterprise Kunde und der sagt, ich brauche Feature XY, ansonsten springe ich ab. (00:26:14) Ob das dann tut, ist eine andere Frage, aber es setzt sich erst mal entscheidend unter Druck, zu sagen, nehme ich jetzt irgendwie ein Drittel meines Umsatzes als Churn in Kauf oder entwickle ich das Feature und dann entwickle ich das Feature, was im Zweifel kein anderer Kunde braucht und vielleicht sogar eine falsche Richtung drückt und das ist genau die Gefahr, die mit Enterprise Kunden am Anfang entstehen können, dass man sich eben in komplett falsche Richtung entwickelt und das aus Gründen des Drucks. (00:26:39) Bist du ein Typ, der erst eine Idee selber für sich anfängt zu validieren und dann überlegt, mit wem mache ich das oder hast du erst Leute im Kopf, wo du sagst, mit denen will ich was machen und dann pinkt ihr Ideen hin und her? (00:26:54) Ich würde sagen, der ganz initiale Schritt ist erst mal mit mir alleine. (00:26:58) Da muss ich erst mal mir klar werden, ob ich das mache und dann suche ich mir aber ganz schnell Leute, mit denen ich diese Ideen am Whiteboard hin und her spielen kann. (00:27:07) Also ich glaube, alleine kann ich das auch gar nicht. (00:27:10) Ich bin gar nicht der Typ, der so eine Idee sehr weit alleine bekommt, sondern ich brauche dann einfach einen Sparringspartner und ich brauche dieses hin und her spielen, ich brauche die Interaktion mit Leuten. (00:27:20) Also ich bin dann ganz gerne, schließe ich mich mal eine Woche weg oder fahre irgendwo hin mit zwei, drei Leuten und habe dann einen ganz intensiven Workshop, wo wir die Idee sozusagen durchspielen, uns gegenseitig challengen und dann nach einer Woche sagen, das ist was oder das ist nichts. (00:27:38) Was ist dir wichtig bei Leuten, mit denen du an den Themen arbeitest? (00:27:44) Ich denke, einmal muss es einfach Spaß machen, mit den Leuten zu arbeiten. (00:27:49) Also wenn ich so eine Firma gründe, dann weiß ich, dass ich mit den Leuten in der Regel die nächsten Jahre sehr viel in meiner Zeit verbringen werde. (00:27:58) Das heißt, ich muss erstmal Spaß haben, mit den Leuten auch jeden Tag arbeiten zu wollen. (00:28:01) Also ich glaube, das ist für mich mit das Entscheidendste und ich habe das auch in meinen Firmen, die ich investiert habe, gesehen, wie viele Gründerteams leider auch an einer bestimmten Stelle dann kommen, dass man sich voneinander trennen muss oder schmerzhafte Auseinanderdividierung hat oder einfach keine Lust mehr hat oder ausbrennt und ich glaube, das lief häufig daran, dass man sich am Anfang die falschen Leute ausgesucht hat. (00:28:22) Also das ist einmal, ich muss mit den Leuten arbeiten wollen und können und Spaß dabei haben und das Zweite ist, ich suche mir dann schon Leute aus, die meine Kompetenzen dann auch ergänzen. (00:28:32) Also wo ich weiß, ich weiß, wo ich meine Stärken habe, ich weiß, wo ich meine Schwächen habe und ich versuche dann schon, die Schwächen durch das Team dann zu kompensieren und mir ein Team zusammenstellen, wo ich weiß, okay, das ist jetzt mein A-Team, mit dem ich die nächsten Jahre zusammenarbeiten kann und mit denen ich es auch schaffe, das Produkt so weit zu entwickeln, dass ich Fundraising fähig bin und auch in der Lage bin, ein Winning-Team aufzubauen. (00:29:02) Wie überträgt sich das dann auf den Cap-Table und lass uns mal über Dash Zero sprechen. (00:29:07) Ich meine, es gibt ja die Gründer, die losrennen und sagen, okay, ich nehme noch zwei Freunde mit. (00:29:12) Wir dritteln einfach die Anteile. (00:29:13) Es gibt die, die sagen, nee, ich bin schon mehr der Decision-Maker. (00:29:16) Ich nehme 51% der Anteile und verteile den Rest. (00:29:19) Wie strukturierst du, ohne mir jetzt die genauen Prozentzahlen zu sagen, darum geht es gar nicht, aber wie strukturierst du mit dem Gründerteam dann den Cap-Table? (00:29:28) Ja, also gute Frage und wie gesagt, ich glaube, es gibt Pro und Cons für beide Varianten. (00:29:33) In meinem konkreten Fall jetzt bei Dash Zero ist es so, dass ich die Mehrheit des Unternehmens habe. (00:29:38) Ich bin mit der Idee gekommen, habe mir dann mein Team zusammengesucht und habe denen dann entsprechende Anteile gegeben nach den Rollen und es ist eben jetzt so strukturiert, dass ich sozusagen zumindest am Anfang die Kontrolle des Unternehmens noch hatte und meine Aufgabe eben auch darin gesehen habe, die Finanzierung des Unternehmens zu beginnen, aber auch dann langfristig über Venture Capital etc. zu garantieren. (00:30:05) Investierst du selber in deine eigene neue Firma? (00:30:10) Ja, also ich habe am Anfang selber investiert. (00:30:12) Ich habe dann relativ schnell, schneller als geplant, ein Investment bekommen, was wahrscheinlich eher daran lag, dass man vorher schon mal erfolgreich war, nicht an der Besonderheit der Idee und dann jetzt, wie ich auch gemerkt habe, dass man relativ einfach dann als Second-Time-Founder eine Finanzierung bekommt und ich habe die dann zu guten Konditionen bekommen und habe sie dann auch genommen. (00:30:38) Nachdem ich weiß, dass du noch nicht darüber sprechen willst, mit wem und was genau, zumindest war das beim letzten Mal so, als wir gesprochen haben, überspringe ich den Punkt kurz, aber man kann sich ja deine vorherigen Investoren angucken, wenn du schon sagst, man hat schon mal was gemacht, dann guckt man sich an, wen hätte man davon gerne dabei und vielleicht kommt man dann auch da raus, wo man rauskommen möchte. (00:31:02) Und zwar eine Frage, du hast ja auch schon gesagt, dass du es bei vielen gesehen hast, dass sich dann eben die Co-Founder auch zerstreiten, teilweise. (00:31:12) Wie ist denn dein Setup? (00:31:14) Auch, ich meine, die Anteilsfrage habt ihr geklärt, das ist ja oft was, wo man dann irgendwann später merkt, oh verdammt, der eine Co-Founder macht vielleicht doch nicht so viel oder hier und da, man hätte das anders verteilen sollen, hätte sich die Frage früher stellen sollen und früher durchdiskutieren sollen. (00:31:27) Das habt ihr gemacht, aber was sind so generelle Vorkehrungen, die du triffst? (00:31:31) Was heißt Vorkehrungen? (00:31:32) Vorkehrungen ist falsch. (00:31:33) Welche Systeme setzt ihr intern auf, als Gründerteam, um dafür zu sorgen, dass ihr über die wichtigen Dinge sprecht, dass ihr möglichst ein Setup habt, wo ihr euch jahrelang verstehen könnt und einen Ausgleich schaffen könnt, wenn Dinge vielleicht nicht immer perfekt funktionieren, weil du willst ja nicht nach zwei Jahren deinen Co-Founder rausschmeißen, du willst ja, dass der dabei bleibt. (00:31:55) Wie stellt ihr euch als Gründerteam auf? (00:32:00) Ja, also ich glaube, das ist einer der ganz wichtigen Punkte, die ich auch jetzt in meinem Team trage und das auch immer sage, Vertrauen ist. (00:32:07) Und Vertrauen kann man auf verschiedene Weisen dann auch irgendwie im Alltag messen. (00:32:12) Nämlich zum Beispiel, ob man immer über alles informiert sein muss oder nicht. (00:32:16) Also das gilt in beide Richtungen. (00:32:18) Also ich sage jetzt mal, wenn ich meine Arbeit mache, muss ich dann wirklich meinem Gründerteam jeden Tag erzählen, was ich gemacht habe im Detail und genauso umgekehrt muss ich immer wissen, was mein Gründerteam den ganzen Tag macht und ich glaube, da fängt Vertrauen an. (00:32:34) Also wenn man es nicht schafft, damit klar zu kommen, dass ich nicht genau weiß, was einer meiner Gründer jeden Tag macht, dann habe ich schon ein Problem. (00:32:42) Also ich habe schon Gründer erlebt, die sich gegenseitig in den Kalender gucken und sich dann aufgeregt haben, wenn einer mit seiner Familie shoppen war. (00:32:48) Ich muss ganz ehrlich sagen, das ist mir egal. (00:32:50) Ich habe so ein hohes Vertrauen in mein Gründerteam, dass ich sage, die können machen, was sie wollen. (00:32:55) Wenn die sich entscheiden, heute einen Tag frei zu machen, dann haben die einen guten Grund dafür und dann brauchen die das. (00:33:00) Dann brauche ich das gar nicht zu hinterfragen und genauso erwarte ich, dass die mir das genauso zugestehen, als Beispiel. (00:33:06) Oder wenn mein CTO Entscheidungen trifft, dann möchte ich natürlich vielleicht über die gröbsten Entscheidungen informiert werden, aber natürlich habe ich Vertrauen genug in ihn, dass er selber weiß, was die besten Entscheidungen sind und ich muss dann nicht über jede Entscheidung informiert werden und jede Entscheidung hinterfragen. (00:33:22) Ich glaube, wenn man das am Anfang schon merkt, dass man sich nicht traut, was Zeitmanagement angeht, wer wie viel investiert, ob man 100% committed ist, ob man die Aufgabe 100% kann, das sind sehr gute early indicator, die einem sagen sollten, da stimmt was nicht. (00:33:38) Weil, was man sagen kann, wenn man erstmal 100, 200 Leute ist, stark wächst, Kunden hat, dann wird man sowieso nicht mehr die Zeit haben, sich über alles abzustimmen und dann muss man sowieso schon in den Modus kommen, wo man sich gegenseitig vertraut und wenn man das schon mit 5 Leuten nicht schafft oder kann, dann wird das mit 200 extrem schwierig. (00:33:57) Das heißt, ich glaube, diese Übung sollte man von Anfang an machen, obwohl man sich vielleicht noch über alles informieren kann, dass man sich gegenseitig dieses Vertrauen gibt, zu sagen, hey, ich glaube, du bist committed, ich glaube, du investierst genug Zeit, ich glaube, du weißt, was du tust und mit dem Mindset wirklich reingeht. (00:34:15) Ich glaube, wenn man das nicht hat, dann wird es ganz schwer, als Gründerteam über die Zeit zusammenzustehen. (00:34:22) Das ist, glaube ich, eine absolut entscheidende Grundlage. (00:34:25) Habt ihr sonst noch irgendwie sowas wie so ein Weekly Founder Meeting oder ähnliches, wo ihr sagt, okay, da sprecht ihr über alle möglichen Themen, die aufkommen? (00:34:35) Auf jeden Fall. (00:34:36) Wir haben also ein Weekly Meeting, das hatte ich auch schon bei Instana, wo wir uns für eine Stunde Zeit nehmen. (00:34:42) Im Moment brauchen wir das meistens nicht komplett, aber wir nehmen uns eine Stunde und das läuft auch relativ strukturiert ab. (00:34:48) Das heißt, jeder berichtet so ein bisschen über seinen Bereich, was die wichtigsten Dinge sind. (00:34:53) Wir packen Tasks rein, wenn einer Fragen hat und arbeiten die auch ab bis zum nächsten Meeting. (00:34:58) Das heißt, ein relativ strukturiertes Ein-Stunden-Meeting pro Woche, das wir zusammen haben als Komplett-Team und über die Themen reden, die uns wichtig sind und das auch adressieren. (00:35:09) Gibt es sonst irgendwelche speziellen Themen, dann macht man das mal in einem One-on-One, aber da habe ich keine regelmäßigen. (00:35:16) Ich habe keinen One-on-One mit jedem Gründer, mit jeder Führungskraft, jede Woche, sondern das mache ich dann, wenn es für einen der beiden Seiten als sinnvoll erachtet wird. (00:35:27) Ich bin kein großer Fan von vielen Regelmeetings. (00:35:31) Wer waren die ersten Hires, abgesehen vom Gründerteam, aber vielleicht auch mit zwei, drei Sätzen, also welche Positionen gibt es im Gründerteam, abgesehen von dir als CEO? (00:35:40) Und wer waren dann auch so die ersten Hires bei euch bei Dash Zero? (00:35:44) Also wir haben dadurch, ich bin zwar Informatiker und Softwareentwickler, habe aber seit über zehn Jahren eigentlich keine Software mehr entwickelt, sondern immer dann als CEO eher gearbeitet. (00:35:53) Deswegen brauche ich natürlich Leute, die so ein Produkt auch bauen können. (00:35:55) Das heißt, das Gründerteam besteht, ich sage mal, aus den wichtigsten Entwicklern, technischen Köpfen hinter dem Produkt. (00:36:03) Ich habe mir also die besten Leute, die ich in meinen letzten 20 Jahren Arbeitsleben kannte, sowohl von der Persönlichkeit als auch von den technischen Skills, habe ich mir da zusammengeholt, plus jemanden, der auf Produktseite den Markt sehr gut kennt, das Thema sehr gut kennt und sehr gut zu dem gepasst hat, was ich für eine Vision für diesen USP, den wir bauen wollen, eben habe. (00:36:25) Das ist sozusagen das Kernteam gewesen. (00:36:28) Und das haben wir jetzt über die letzten Monate dann um zwei, drei weitere Entwickler ergänzt. (00:36:37) Und ich habe eine Person, mit der ich auch schon sehr lange zusammenarbeite, die das Thema Growth, Go-to-Market, Marketing ein Stück mit mir zusammen aufbaut, Content generiert, die Channels aufsetzt, Social Media etc., Webseite und anfängt mit mir sozusagen den Go-to-Market-Plan aufzusetzen. (00:36:56) Wie lange wird es dauern, bis ihr eure ersten, wobei ihr ist ja anders als im B2B-Umfeld, in diesem klassischen Enterprise. (00:37:06) Ihr habt jetzt wahrscheinlich schon ein paar Leute, mit denen ihr sprecht, aber wie ist euer Ansatz? (00:37:10) Wann wollt ihr die erste Version live haben? (00:37:15) Habt ihr die schon live? (00:37:17) Wie aktiv sprecht ihr mit den Kunden? (00:37:20) Habt ihr schon eine Handvoll Kunden? (00:37:23) Wie ist das? (00:37:24) Also wie ist Go-to-Market der erste Ansatz? (00:37:27) Und wie viel braucht es vielleicht auch einfach Entwicklungszeit, um das Produkt überhaupt mal soweit zu haben? (00:37:33) Also unser Kernprodukt ist noch nicht live. (00:37:35) Da sind wir noch am Bauen. (00:37:37) Wir haben aber ein kleines Open-Source-Produkt, Hotelbin, released, was sozusagen in unsere Gesamtvision einzahlt, mit der wir auch schon ein bisschen Marketing machen können. (00:37:46) Leute auf uns aufmerksam machen können. (00:37:48) Und das hat sehr gut funktioniert. (00:37:49) Das haben wir gelauncht im Anfang November und bekommen dadurch jetzt auch Traffic und können mit der Community connecten, die für uns interessant sind. (00:37:58) Und unser Kernprodukt wollen wir im Grunde in einer, ich sage jetzt mal, Frühversion auf einer Konferenz, nämlich der CubeCon in Paris, Ende März launchen. (00:38:12) Also das passt sehr gut zu dem technischen Stack, den wir eben supporten wollen. (00:38:16) Und dort wollen wir eben das Produkt das erste Mal sozusagen vorstellen und den Kunden dann auch zugänglich machen. (00:38:24) Das heißt noch nicht, dass es GA ist. (00:38:26) Also das heißt noch nicht, dass es dann sozusagen einfach man sich registrieren kann und nutzen kann. (00:38:30) Das wird sicherlich noch ein paar Monate bauen, um das Produkt dann so rund zu bekommen, dass es so einfach ist und so gut zu benutzen ist, dass man es einfach, sagen wir mal, jedem geben kann. (00:38:39) Sondern wir werden dann am Anfang diese Kunden natürlich noch sehr viel enger begleiten, als wir eigentlich wollen, um auch zu lernen, von den Kunden zu lernen, das Produkt anzupassen. (00:38:49) Und das machen wir natürlich heute schon. (00:38:51) Wir reden heute schon mit ausgewählten Usern und Kunden, zeigen denen unsere Mockups, Ideen, um Feedback zu bekommen. (00:38:57) Aber ich sage mal, ab März ist so der Zeitpunkt, wo wir das dann auch im Live-Umfeld einsetzen können. (00:39:05) Wie sind aktuell deiner Meinung nach die Anforderungen an einen MVP? (00:39:08) Also was macht ihr euch für Gedanken? (00:39:11) Was müsst ihr alles mitbringen? (00:39:13) Wie zusammengehackt oder wie nutzbar muss das sein? (00:39:18) Da kommen wir übrigens zurück auf die Ursprungsfrage, die du hattest mit dem Markt. (00:39:23) Ist das ein etablierter Markt oder ist das ein neuer Markt? (00:39:26) Ich glaube, dass ein MVP ganz anders aussieht, wenn du in einem neuen Markt rausgehst oder in einem bestehenden Markt. (00:39:32) Warum? (00:39:33) Weil du natürlich gewisse Anforderungen hast, wenn es ein bestehender Markt ist. (00:39:37) Die Nutzer kennen Konkurrenzprodukte, die können sich mit anderen Produkten vergleichen. (00:39:42) Das heißt, da ist die Erwartungshaltung an ein neues Produkt natürlich auch entsprechend hoch. (00:39:46) Während wenn es eine neue Kategorie ist, dann kannst du natürlich sehr früh an diese Early Adopter rangehen, die auch bereit sind, ein halb kaputtes Produkt zu testen, weil sie einfach das Feature cool finden und verstehen, dass es diesen neuen Markt dort geben wird. (00:40:01) Und in unserem Markt ist es eben so, dass wir gesagt haben, naja, es ist eben ein bestehender Markt. (00:40:06) Im Observability-Bereich gibt es große Kunden. (00:40:10) Deswegen muss unser Minimal Viable Product eher ein Minimal Lovable Product sein. (00:40:14) Das heißt, es muss so gut sein, dass ein Nutzer, der das benutzt, in der Nische so viel Value daraus generiert und es so sehr mag, dass er dann auch, dass das gegenüber der Konkurrenz standhält. (00:40:26) Deswegen denke ich, wenn es ein neuer Markt wird, würden wir ein bisschen früher rausgehen, aber jetzt geben wir uns, ich sage mal zwei, drei Monate mehr Zeit, um es etwas runder zu machen, als es eigentlich sein sollte. (00:40:39) Okay. (00:40:40) Das heißt, Anforderungen steigen. (00:40:42) Man muss, je nach Markt, aber wenn man in einem Markt unterwegs ist, wo einfach schon eine gewisse Präsenz gegeben ist für das Thema und die Problem Awareness, dann muss man dementsprechend auch noch klarer zeigen, dass das Produkt nicht nur, vielleicht nur, ich sage mal zusammengehackt, den Zweck erfüllt, sondern muss auch wirklich noch nutzbarer sein, sodass die Leute sagen, okay, das ist besser als die Lösung, die ich bisher kenne. (00:41:07) Genau. (00:41:08) Ich glaube, das kennt man auch von sich selber, wenn man ein Produkt schon nutzt, um dann zu wechseln von seinem bestehenden Mail-Tool auf ein neues Mail-Tool, dann muss es schon einen echten Mehrwert haben, ansonsten macht man das nicht. (00:41:19) Aber manchmal sind es wirklich Kleinigkeiten. (00:41:22) Ich weiß nicht, wo wir gerade sind, ich nutze zum Beispiel Superhuman als Mail-Tool, wo man sich fragt, okay, das ist ja eigentlich nur eine Oberfläche über Google Mail, aber es kann eben ein paar Dinge im Detail so viel besser, dass ich dann bereit bin, dafür zu bezahlen, weil es mir einfach Zeit spart. (00:41:39) Das ist so ein typisches Tool im Markt, der sicherlich etabliert ist, Mailing, und ich schaffe es trotzdem noch, mit einem sehr dedizierten Feature-Set eine Gruppe von Menschen wahrscheinlich auch nur zu adressieren, die eben diesen Produktivitätssprung dann eben haben wollen. (00:41:54) Ja, ich habe tatsächlich, nehme ich im Januar, also da vielleicht kurz, so ungefähr zu dem Zeitpunkt, wo das hier released wird, mit Rahul von Superhuman auf, dementsprechend, ja, sagt mir was, nutze ich inzwischen auch wieder. (00:42:08) Ich hatte eine Zeit, ich habe das mal getestet, zu einer Zeit, wo ich einfach zu wenig E-Mails hatte, und dementsprechend, wenn du so fast nicht mit E-Mail interagierst, dann brauchst du das nicht. (00:42:16) Jetzt inzwischen wird es mehr, und dann macht das vielleicht auch wieder Sinn, und finde ich ein cooles Tool, macht Spaß, aber auch wie er Produkt baut, ist natürlich spannend, weil er eben in einem Markt unterwegs ist, wo er sehr viel liefern muss, dass überhaupt jemand sagt, ja, ich bin jetzt bei Gmail, warum sollte ich auf Superhuman wechseln? (00:42:31) Das ist schon faszinierend. (00:42:33) Da gibt es, glaube ich, einige gute Beispiele. (00:42:36) Mir ist grundsätzlich noch eine, ich nenne es jetzt mal, Besonderheit aufgefallen. (00:42:40) Vielleicht ist es gar nicht so besonders für dich, aber du hast deine Firmen, oder gerade Instana und auch Dash Zero, US-first gegründet. (00:42:51) Als Deutscher natürlich irgendwie trotzdem nicht ganz der Standard, muss ich ehrlicherweise sagen. (00:42:55) Also viele gehen dann vielleicht irgendwann später rüber in die USA, oder wie man so schön sagt, flippen die dann, dass sie das dann zusammen merken in einer neuen Finanzierungsrunde oder ähnliches mit einer neu gegründeten US-Firma, um das dann als Hauptgesellschaft in den USA zu haben. (00:43:12) Bei dir ist es von Tag eins so, dass du sagst, okay, wir machen das in den USA. (00:43:16) Warum macht das in deinen Augen Sinn? (00:43:20) Was sind die Vorteile? (00:43:21) Und was sind vielleicht auch die Nachteile? (00:43:23) Also vielleicht grundsätzlich, dieses Flippen ist eben extrem schwierig. (00:43:27) Deswegen sollte man sich das schon sehr früh klar machen, ob man das in den USA haben möchte oder in Deutschland, weil das Flippen eben insbesondere für die Aktionäre oder für die Gründer extreme steuerliche Implikationen haben kann. (00:43:41) Also da sollte man sich schon Gedanken drüber machen. (00:43:44) Deswegen flippen wenige Unternehmen nach der Series C oder A nochmal rüber, weil dann normalerweise die Bewertung so hoch ist, dass es steuerlich schon sehr riskant ist, das zu machen. (00:43:57) Aber warum habe ich jetzt gegründet? (00:43:58) Also für mich war eben wichtig, dass ich in den USA bin. (00:44:01) Zum einen, weil dann aus meiner Sicht die Finanzierbarkeit etwas einfacher ist. (00:44:06) Also jeder, der mal eine Finanzierungsrunde in den USA gemacht hat, die dann über DocuSign passiert, wo die Verträge relativ standardisiert sind von Finanzierungsrunden, der weiß, dass das relativ einfach ist und deswegen auch US-Investoren diesen Weg in der Regel präferieren, weil er einfach bekannt ist und einfacher. (00:44:25) Wenn man bei einer GmbH investiert, das ist ja schon eine relativ größere Implikation. (00:44:30) Also erstens sind die Verträge nicht so standardisiert. (00:44:32) Also ich sehe eben in jedem Investmentrunde eigentlich relativ individuell konstruierte Verträge. (00:44:38) Und das Zweite ist, ich muss zum Notar, habe die Hürden, die dort eben existieren. (00:44:44) Und das ist ja jetzt so, ohne dass ich mich im Detail damit beschäftigt habe, aber das Thema Mitarbeiterbeteiligung war ja in Deutschland auch ein großes Problem. (00:44:52) Ich wollte also immer eine echte Mitarbeiterbeteiligung haben und keine mit Phantomshares, virtuellen Stockoptionen. (00:44:58) Das ist ja jetzt durch dieses Zukunftsfinanzierungsgesetz zumindest meines Verständnis nach verbessert worden oder zumindest sollte das jetzt auch gehen. (00:45:07) Und das ist dann auch wiederum, wenn mein Business, und ich war immer im SaaS-Business, da ist der Markt halt die USA. (00:45:14) Und das heißt, man hat irgendwann auch eine signifikante Anzahl Leute, bei Instana sicherlich die Hälfte mindestens, in den USA. (00:45:21) Und die US-Amerikaner, die verstehen eben ein ISO, wie er in den USA ist, mit einer Ink, viel besser wie Phantomshares aus Deutschland. (00:45:29) Und das ist also auch im Hiring ein echter Nachteil, gegebenenfalls eine GmbH zu haben. (00:45:35) Und diese Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung eben nicht zu haben. (00:45:39) Wie auch der Finanzierung. (00:45:41) Last but not least ist es eben auch administrativ total einfach. (00:45:47) Also man setzt die US-Ink, über eine gibt es mehrere Webseiten. (00:45:51) Ich habe diesmal Firstbase benutzt. (00:45:53) Firstbase.io, da geht man drauf, gibt fünf Felder ein, braucht eine Kreditkarte, dann ist die Firma gegründet. (00:45:59) Und dann habe ich den Eintrag schon, ich brauche keinen Notar, ich kann damit eine Bank online eröffnen und ich bin einsatzfähig. (00:46:07) Also das heißt, innerhalb von 24 Stunden habe ich eine einsatzfähige funktionierende Firma und dann mit Plattformen wie Deal oder Remote.com kann ich dann sofort anfangen, weltweit Leute einzustellen. (00:46:20) Also ich habe heute eigentlich ein Toolset, was es mir ermöglicht, ganz einfach, weltweit Mitarbeiter über eine US-Ink, die ich mit einer Kreditkarte und 200 Dollar gründen kann, eben aufzusetzen, mit einem fertigen Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. (00:46:34) Ich bekomme die Vertragsgrundlage schon dabei. (00:46:37) Sehr einfach, Steuerberaterservice ist on, Finanzberatungsservice auf den Klick, weil es dort eben die gesamte Infrastruktur, ich sage mal, als SaaS-Services heute schon gibt. (00:46:49) Also für mich war das einfach ein sehr einfacher Schritt, das zu tun. (00:46:53) Und ich habe auch bestimmt 20 GmbHs in Deutschland, mit denen ich verschiedenste Business-Investitionen jetzt machen kann. (00:47:00) Also ich habe hier auch schon GmbHs gegründet, ich weiß, was es bedeutet und weiß einfach, dass die Ink viel einfacher zu managen ist. (00:47:09) Musst du dann, ich muss jetzt erstmal stupide Fragen stellen und das hier ist keine Steuerberatung, das sind einfach nur meine Interessenfragen, muss ich dann, wenn du die Ink gegründet hast, musst du dann trotzdem noch eine deutsche GmbH machen als Niederlassung und von hier aus dann operieren zu können mit den Leuten, die zum Beispiel hier sitzen oder was sind die Implikationen davon, wenn du jetzt zum Beispiel, du hast ja während Instana eine Zeit lang in den USA gewohnt, jetzt wohnst du wieder in Deutschland, wenn ich das so richtig auf dem Schirm habe, dementsprechend, was ist die Implikation für dich und dann gibt es gleich noch ein paar andere Punkte, über die wir sprechen können. (00:47:43) Also normalerweise musst du dann natürlich, um mich jetzt zum Beispiel oder die Mitarbeiter einzustellen, muss ich eine GmbH in Deutschland gründen, weil die Ink kann jetzt keinen Mitarbeiter in Deutschland einstellen und Sozialversicherung etc. abführen, sondern du brauchst schon eine GmbH. (00:47:57) Das haben aber dann Plattformen wie Deal oder Remote sozusagen einem abgenommen. (00:48:03) Das heißt, das musst du eigentlich, also ich habe jetzt zum Beispiel keine GmbH für Dash Zero, ich nutze Deal.com. (00:48:08) Das heißt, du stellst dich selber über Deal.com an? (00:48:10) Richtig, ich habe mich selber über Deal.com eingestellt. (00:48:13) Also das ist eigentlich ganz witzig, wenn man darüber nachdenkt, aber ich bin im Grunde, am Ende des Tages bin ich Angestellter der Deal Germany GmbH, heißt die glaube ich, die dann sozusagen mehr oder weniger ein Arbeitnehmerüberlassungsabkommen mit der Ink schließt, um Mitarbeiter in Deutschland für die Ink arbeiten zu lassen, inklusive der IP-Rechte etc. (00:48:32) Also die haben dort ein Vertragswerk geschaffen, was rechtlich funktioniert, mit dem ich sozusagen virtuell Mitarbeiter einstellen kann. (00:48:39) Und wir haben heute eben auch Mitarbeiter in Holland zum Beispiel, und das funktioniert eben in, ich glaube über 100 Ländern haben die dort solche Konstrukte gebaut. (00:48:47) Das heißt, ich kann eigentlich über die Ink in jedem Land legal und nach lokalem Recht Leute einzustellen, ohne Entitäten da zu gründen. (00:48:56) Das kostet natürlich eine Overhead-Gebühr, ich glaube roundabout 500 Dollar pro Monat pro Mitarbeiter zahlt man an Deal. (00:49:03) Aber dafür habe ich eben die Entität nicht. (00:49:05) Ich muss die nicht gründen, ich muss dort keine zweite Buchführung machen, ich muss dort nicht Sozialversicherung, Steuerthemen machen, weil das übernimmt dann alles Deal für mich. (00:49:14) Und wie ist das, dass du quasi die Anteile an der US-Gesellschaft hältst, vor allem wenn du so viele Anteile hältst, sagen wir mal anfangs bei Gründung mehr als 50 %, hat das irgendwelche Implikationen, über die man sich Gedanken machen sollte, oder ist das eher, wenn man mit einem guten Steuerberater spricht, das lässt sich schon easy regeln? (00:49:35) Also es lässt sich easy regeln. (00:49:37) Ich möchte hier keine Steuerberatungsdienstleistung machen, aber es ist steuerlich ungefähr das gleiche, als würdest du Anteile in Deutschland halten. (00:49:44) Also das hat keine großen Implikationen, nein. (00:49:48) Spannend. (00:49:50) Habe ich tatsächlich so noch nie drüber nachgedacht, deswegen finde ich das faszinierend, gerade auch dieser Workaround mit den Plattformen wie Deal oder Remote, dass man das so quasi bauen kann. (00:50:01) Und dementsprechend einfach eine Firma aus den USA heraus gründen kann. (00:50:08) Faszinierend. (00:50:10) Ich bin gerade selber so ein bisschen am überlegen, wo meine nächste Frage daran anknüpft. (00:50:14) Aber lass mich es anders fragen, wem würdest du das empfehlen, eine Firma zum Beispiel in den US zu machen, und wann würdest du sagen, es macht vielleicht doch mehr Sinn eine deutsche GmbH zu gründen? (00:50:23) Also ich glaube, wenn mein Business im Schwerpunkt in Deutschland liegt, also wenn ich weiß, dass sowohl meine Kunden als auch meine Mitarbeiter auch in den ersten Jahren hauptsächlich in Deutschland sind, dann macht es natürlich durchaus Sinn, die Firma in Deutschland zu gründen, einfach weil ich mir dann auch sozusagen das Management, dieses Konstrukts spare. (00:50:44) Wenn ich aber weiß, dass meine Kunden, meine Investoren und gegebenenfalls auch meine Mitarbeiter im Schwerpunkt woanders liegen, also ich sage jetzt mal nicht unbedingt nur in den USA, sondern einfach weltweit, dann kann so ein Inkonstrukt deutlich einfacher sein. (00:50:58) Weil, nochmal, ich sage immer, in Deutschland kann ich nicht mal die Adresse einer GmbH ändern, ohne zum Notar zu gehen. (00:51:06) Und das ist einfach in den USA, kann ich das online über ein Tool machen. (00:51:12) Also die Managebarkeit so einer Firma ist einfach deutlich einfacher als einer deutschen GmbH. (00:51:18) Und auch Investitionsrinden, ich habe meine gerade gemacht, ohne zu nennen, wer der Investor ist, das geht eben mit DocuSign, du brauchst keinen Notar, sondern per DocuSign wird das rumgeschickt, dann unterschreibt man digital alle, zack, zack, zack, ist das fertig. (00:51:31) Da muss man sich nicht von zehn Shareholdern irgendwie Power of Attorney holen und schickt dann einen Mitarbeiter von seinem Anwalt hin, um sich den Vertrag vom Notar vorlesen zu lassen und muss dafür bezahlen. (00:51:44) Plus, es ist ja keine Seltenheit, dass wenn ich ein paar Millionen Finanzierungsrunde mache, dass der Notar dann 50.000 Euro Gebühren bekommt fürs Vorlesen. (00:51:53) Also ich habe auch noch ein Overhead bei den Kosten. (00:51:58) Es gibt schon vieles, was für die ING aus meiner Sicht spricht und wenn ich jetzt nicht sehr klare Gründe habe, das in Deutschland zu machen, würde ich sagen, aufgrund des Overheads, aufgrund der Kompliziertheit, würde ich persönlich, deswegen habe ich es ja auch gemacht, immer die ING vorziehen. (00:52:20) Okay, spannend. (00:52:21) Du hast ja gesagt, du heierst viel über Remote oder Deal, also Remote.com oder Deal. (00:52:26) Dementsprechend gehe ich davon aus, dass du die Firma auch größtenteils Remote oder zumindest Hybrid baust? (00:52:32) Eigentlich vollständig Remote, ja. (00:52:35) Also ich bin zwar hier in so einem Coworking-Space von meinem eigenen hier in Solingen, aber ich bin tatsächlich der Einzige im Büro. (00:52:41) Wir treffen uns ab und zu hier. (00:52:43) Die, die in der Nähe sind, die kommen einmal die Woche rein und wir treffen uns vielleicht einmal im Quartal für eine Woche als Team, aber das war es. (00:52:53) Wir sorgen aber schon dafür, dass wir im Moment in einer Zeitzone sitzen. (00:52:57) Also das ist auch ein Learning aus meiner Zeit bei Instana. (00:53:00) Also Zeitzonen machen einem das Leben wirklich schwer. (00:53:04) Also nicht nur, weil man nicht in einer Zeitzone sitzt, sondern einfach, weil die Arbeitszeiten sich so verschieben und das Leben einfach komplizierter macht. (00:53:12) Wenn man an der Westküste ein Team hat und man sitzt in Deutschland und man muss dann hauptsächlich in den Abendstunden arbeiten, das belastet auch das Familienleben etc. (00:53:21) Also man ist einfach außerhalb des Rhythmuses. (00:53:23) Das kommt irgendwann, aber wenn ich das vermeiden kann, würde ich das in den ersten Jahren versuchen zu vermeiden. (00:53:27) Deswegen bin ich damals auch rübergezogen, um zu sagen, ich möchte nicht dauerhaft hier bis Mitternacht arbeiten, sondern ich möchte wieder in einer Zeitzone sein, wo ich mit den Mitarbeitern, mit denen ich zu tun habe, auch in einer Zeitzone bin. (00:53:40) Und das war damals die Westküste der USA. (00:53:43) Jetzt, wenn du sagst, okay, heute Dash Zero baust du aus der deutschen-europäischen Zeitzone, so dass man dazu gehört ja auch Afrika. (00:53:52) Man muss auch sagen, deswegen ist ja auch ein Grund, warum im Winter so viele nach Südafrika fliegen, weil dort eine Stunde Zeitverschiebung zu Deutschland ist. (00:53:58) Das heißt, die Zeitzone ist ja schon ein bisschen breiter als jetzt nur Europa. (00:54:02) Aber würdest du sagen, man kann einen großen Software-Player, was ihr ja wieder vorhabt, sonst würdet ihr kein Venture-Geld mit reinnehmen, auch aus Europa bauen? (00:54:13) Auf jeden Fall. Auf jeden Fall. (00:54:16) Ich denke, wo ich die größten Schwierigkeiten sehe für Wachstum, ist Talent zu finden im Bereich Go-to-Market, gerade im Software-Bereich. (00:54:25) Ich glaube, das ist im Consumer-Bereich. (00:54:27) Ich denke, da hat Rocket mit den ganzen Firmen, die es dort gibt, mit Zalando etc., genug Talente geschaffen, die in der Lage sind, im B2C-Bereich schnellen Grows herzustellen. (00:54:37) Aber im B2B-Bereich, Software-Bereich, gibt es eben in Deutschland noch nicht so viele Firmen, wo es Leute gibt, die von 0 bis 10 Millionen, von 10 bis 50, 50 bis 200 Millionen EAA das schon mal gemacht haben. (00:54:50) Das heißt, wenn man sein CRO, CMO, auch VP-Leute, die schon mal global Vertrieb für Software aufgebaut haben, dann wird die Menge des Talents in Europa relativ klein im Vergleich zu den USA. (00:55:06) Ich glaube, dann wird es sehr schwierig, nicht unmöglich, aber sehr schwierig, hier Leute zu finden, die das schon mal gemacht haben und die Erfahrung mit ins Unternehmen bringen können. (00:55:15) Ich glaube, auch da muss man sich im Klaren sein, dass das dann oft der Schritt ist, auch über den Teich zu gehen mit den Mitarbeitern. (00:55:23) Das heißt, du sagst aber auch, in dem Moment, wo ihr dann mehr ins Go-to-Market geht, musst du eigentlich trotzdem wieder dich auch mehr in die USA umgucken? (00:55:32) Genau, davon gehe ich aus. (00:55:34) Das heißt, in so ein, zwei Jahren spätestens? (00:55:40) Definitiv. Spätestens in ein, zwei Jahren gehe ich davon aus, dass ich ein Go-to-Market-Team in den USA aufbauen muss. (00:55:46) Das muss man sich einfach auch operativ vorstellen. (00:55:48) Man braucht Leute, die mit den Kunden interagieren. (00:55:50) Wenn ich in Deutschland bin und ich habe einen Westküstenkunden und der will mittags mit mir reden, dann ist bei uns 21 Uhr. (00:55:55) Das ist schwierig. (00:55:58) Oder wenn Customer Support nachmittags US-Westküstenzeit antworten soll, dann ist man in der Regel nicht mehr da. (00:56:05) Das heißt, man muss sich definitiv dann überlegen, ob man Go-to-Market nicht nur in den USA aufbaut, sondern meiner Meinung nach auch den Lead in die USA setzt, weil es eben der größte Markt ist, weil es da das Talent gibt. (00:56:18) Ich habe auch gemerkt, das ist etwas, was darf man nicht unterschätzen, dass wenn man aus Deutschland herauskommt und die USA nicht so ernst nimmt, was Go-to-Market ist, dass dann auch die Leute in den USA denken, naja, da ist dieses deutsche Unternehmen, da sitzen alle VPs in Deutschland und die nehmen den amerikanischen Markt gar nicht ernst, weil er eben so groß ist. (00:56:42) Das heißt, ich glaube auch, um ernst genommen zu werden drüben vom guten Talent, von guten Leuten, aber auch von den Kunden, wird man sich dort auch dementsprechend aufbauen müssen. (00:56:51) Kannst du dir vorstellen, nochmal rüberzuziehen? (00:56:55) Definitiv, ja. (00:56:58) Sagst du, es ist ein Opfer, was man bringen muss, wenn man die USA wirklich ernst nimmt? (00:57:03) Also Opfer klingt für mich so negativ. (00:57:06) Ich habe meine Zeit in San Francisco sehr genossen. (00:57:09) Es ist natürlich eine Belastung für die Familie, das ist keine Frage. (00:57:15) Ich habe drei Kinder, die in der Schule sind, meine Frau, und die müssen natürlich sozusagen ihre Heimat verlassen. (00:57:21) Die haben das einmal gemacht. (00:57:24) Die werden bestimmt nicht super begeistert davon, das nochmal zu machen, wenn sie drüben die Zeit genossen haben. (00:57:30) Aber es ist ja immer ein aus den bestehenden Wurzeln, aus der bestehenden Umgebung kommen. (00:57:34) Sachen aufgeben, man bekommt neue Sachen. (00:57:36) Also das ist sicherlich nicht einfach. (00:57:38) Aber ich habe auch bei meinen Kindern gesehen, die Erfahrung, die wir drüben gesammelt haben, die ist unbezahlbar. (00:57:44) Also ich würde sagen, das war eine tolle Zeit. (00:57:46) Und ich würde das wieder machen. (00:57:48) Ich würde das aber auch wieder temporär machen. (00:57:50) Also für mich ist das eine Aufbaufasenzeit, wo ich zwei Jahre, drei Jahre rübergehen würde und auch wenn die Firma lange existiert, würde ich wahrscheinlich wieder nach Europa gehen. (00:58:02) Selbst wenn das heißen würde, dass ich meine CEO-Rolle abgeben würde, glaube ich, wäre das für mich etwas, ich sehe meine Zukunft auf jeden Fall in Europa. (00:58:12) Aber temporär, zwei, drei Jahre, um diesen Aufbau zu begleiten, kann ich mir das sehr, sehr gut vorstellen. (00:58:19) Ich habe das jetzt Opfer genannt. (00:58:21) Ich meine das vielleicht auch mehr als Commitment. (00:58:23) Aber warum ich das so gesagt habe, weil viele gerade zugehört haben und sagen, das wäre ich nicht bereit zu machen, weil eben vielleicht auch mit Familie oder Ähnlichem und ich es dann immer trotzdem spannend finde, darüber zu sprechen, okay, wie sieht denn die Realität aus? (00:58:35) Es gibt vielleicht auch andere Möglichkeiten, aber bei allen Firmen, über die wir sprechen, die erfolgreich von Deutschland in die USA expandiert sind, da ist mindestens einer der Co-Founder rübergegangen. (00:58:46) Und dementsprechend muss man das auch einfach mal so offen ansprechen. (00:58:50) Und deswegen, du hast gesagt, es ist eine Belastung für die Familie. (00:58:54) Die haben keine Kinder oder sind vielleicht auch Single, dann ist das nochmal was anderes. (00:59:00) Aber wenn dann Familie dazukommt, ist es halt trotzdem ein noch größeres Commitment, was man machen kann, soll, muss, je nachdem, wie man das differenziert. (00:59:08) Das kann jeder für sich entscheiden. (00:59:10) Who are we to judge? (00:59:12) Aber ich finde es trotzdem spannend, darüber mal zu sprechen, weil es einfach für viele vielleicht nicht ganz so klar ist, was da dazugehört. (00:59:18) Ja, und da möchte ich auch eine Sache zu sagen. (00:59:20) Ich glaube, das ist ganz wichtig als Founder. (00:59:22) Also A, gründet jung und unabhängig, dann habt ihr die Probleme nicht so stark, das ist klar. (00:59:28) Aber wenn man dann, wie ich, drei Kinder hat und Familie, dann ist ganz wichtig, auch ganz offen mit den VCs und dem Board darüber zu sprechen, was das für eine Bedeutung hat. (00:59:38) Weil ich habe auch schon oft erlebt, dass man die finanzielle Belastung dann auch unterschätzt. (00:59:42) Also wenn man jetzt nicht vorher schon einen Exit hatte und ein normales Gehalt hat als Founder und man zieht ins Silicon Valley und man geht mit seiner Familie dahin, dann möchte man vielleicht auch nicht am schlechtesten ... (00:59:54) Aber ich kann das mal ganz bagatsch bei mir sagen. (00:59:56) Ich hatte vorher schon einen Exit und ich bin rübergezogen und ich habe eine 95-Quadratmeter-Wohnung gemietet, was jetzt mal mit drei Kindern nicht so riesig ist. (01:00:06) Die mussten sich dann ein Zimmer teilen. (01:00:08) Also das war schon ein Zurückschritt. (01:00:10) Trotzdem hat das fast 10.000 Dollar im Monat gekostet. (01:00:13) Also nur, damit man mal eine Preisvorstellung hat. (01:00:15) Und dann muss man auch noch mal damit rechnen, dass man zwischen 20.000 und 50.000 Dollar pro Kind für die Schule bezahlt im Jahr. (01:00:23) Wenn man drei Kinder hat, kann man sich das auch hochrechnen. (01:00:25) Das heißt, die Kosten, die auf einen zukommen, wenn man in die USA geht, sind enorm. (01:00:30) Und aus meiner Sicht muss man dann schon sicherstellen, dass entweder die Firma, also dass man das Gehalt so angepasst bekommt, dass man das eben finanzieren kann oder Teile davon von der Firma genommen werden. (01:00:41) Weil sonst habe ich natürlich eine Doppelbelastung. (01:00:43) Dann habe ich nicht nur den Wechsel, ich habe dann auch noch finanzielle Probleme oder Schwierigkeiten. (01:00:48) Und dann habe ich den Kopf nicht mehr frei für die Firma. (01:00:51) Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt, dass man sich klar sein muss, dass man das doppelte bis dreifache des Gehalts braucht in den USA im Vergleich zu Deutschland, um ein vergleichbares Leben zu führen. (01:01:03) Und da sollte man nicht blauägig sein. (01:01:07) Wenn ich 27 bin, dann kann ich vielleicht auch in einem Einzimmer-Apartment einfach durchkommen, das ist klar. (01:01:15) Aber wenn ich Familie habe, dann muss ich das berücksichtigen. (01:01:18) Haben das die Investoren genauso gesehen oder gab es da Backlash? (01:01:23) Also ich hatte wie gesagt das Glück, dass ich vorher schon einen Exit hatte und ich mir das leisten konnte und das auch explizit mir geleistet habe, zu sagen, okay, ich brauche jetzt nicht das dreifache Gehalt, weil ich kann mir das leisten, die zwei, drei Jahre, die ich rübergehe, mir sozusagen diesen Luxus zu erlauben, ein normales Leben zu führen und meine Familie nicht darunter leiden zu lassen, weil ich es mir leisten konnte. (01:01:47) Aber ansonsten wäre das wirklich, also rückblickend ist das schwierig, wenn man das Geld nicht bekommt. (01:01:53) Und ich weiß von ein paar Gründern, die den Schritt deswegen nicht gegangen sind, weil sie Angst davor hatten, in diese finanziellen Probleme auch einzukommen. (01:02:03) Ja, das ist schon eine große Herausforderung, über die man auch nicht nachdenkt anfangs. (01:02:09) Okay, ich gehe jetzt in die USA, dann erst kommt es so, oh, verdammt. (01:02:13) Und dann muss man das mit den Investoren besprechen und das ist natürlich schon ein großes Thema. (01:02:19) Lass uns mal zum Thema Investoren auf deine Angel Investments gucken. (01:02:24) Ich meine, ich will da gar nichts analysieren, sondern ich will mit dir über deine Rolle als Angel Investor sprechen. (01:02:31) Du hast dann mit New Forge deutlich aktiver angefangen zu investieren und deutlich strukturierter, würde ich sagen. (01:02:38) Und das in so ein wirkliches Vehikel gegossen. (01:02:41) Wie viele Investments hast du inzwischen gemacht? (01:02:45) Ich glaube, 65. (01:02:47) Das sind ein paar. (01:02:49) Und was würdest du sagen, sind so die größten Learnings, die du daraus hast, dass du auf die Investorenseite zum Teil gewechselt bist und zum Teil ja auch sehr aktiv gemacht hast zwischen Instana und Dash Zero? (01:03:05) Also, ich habe wirklich ganz viel daraus gelernt. (01:03:09) Das eine ist, dass ich eben jetzt einfach mal in 65 Unternehmen reinschauen konnte. (01:03:15) Das heißt, nicht nur, dass die Gründer hoffentlich was von mir gelernt haben, sondern ich habe auch unheimlich viel daraus gelernt, zu investieren, weil ich eben Daten sehe. (01:03:23) Ich sehe, wie Unternehmen wachsen. (01:03:25) Ich sehe, welche Probleme es gibt, wie ich eben genannt habe. (01:03:29) Teilweise im Founding Team, teilweise gesundheitliche Probleme, teilweise Probleme, Talent zu finden, Go-to-Market-Fit zu finden. (01:03:38) Also, das ist das eine. (01:03:40) Aber was ich am hauptsächlichsten gemerkt habe, das klingt vielleicht so einfach und platt, ist, wie wichtig das Team ist, in das man investiert. (01:03:48) Also, dass wirklich die Founder am Ende den Unterschied machen. (01:03:52) Ich habe schon Investments gemacht, da dachte man, das Unternehmen hat keine Chance zu überleben. (01:03:58) Aber da sind Gründer, die diesen unbändigen Willen haben, erfolgreich zu sein, und die schaffen das auch immer wieder. (01:04:06) Die schaffen es immer wieder, Geld zu raisen, und die schaffen es immer wieder, auf den richtigen Weg zu kommen und das Unternehmen zum Erfolg zu führen. (01:04:14) Während andere, wo man dachte, Mensch, die haben vom Profil, wenn man mit denen redet, das sind Top-Gründer, aber denen fehlt dann dieser Biss, dieses unbändige Wollen, erfolgreich zu sein. (01:04:28) Und dann strugglen die eher wie die anderen, die eine Aussetzung hatten zum Erfolg, aber das einfach durch diesen unbändigen Willen und einfach diese Passion für ihr Thema ausgleichen. (01:04:38) Das ist etwas, was ich gemerkt habe, was man auch sehr, sehr schwer, zumindest ich bin da vielleicht noch nicht erfahren genug, ich finde das sehr schwer rauszufinden in den ersten Gesprächen. (01:04:48) Wir sind ja alle Passionates, sonst wären die ja keine Founder, aber diesen Unterschied nochmal zwischen dem, der der 120% gibt, und dem, der vielleicht nur 100% gibt, den Unterschied zu erkennen, das fällt mir persönlich extrem schwer. (01:05:02) Gab es ein Team, das dir irgendwie im Kopf geblieben ist, wo du das Gefühl hast, okay, bei denen habe ich es trotzdem früher gemerkt, weil die irgendwas out of the box gemacht haben, was mich krass überrascht hat oder überzeugt hat? (01:05:14) Also es gibt einfach Teams, das kann man auch gar nicht so in Worte, das merkt man dann aber auch. (01:05:20) Ich würde jetzt mal eine Firma Tactile nennen als Beispiel. (01:05:22) Da habe ich mit dem Mike, einem der Gründer, früh gesprochen. (01:05:26) Die hatten schon mal gegründet, die kannten sich in diesem Machine Learning Thema aus. (01:05:32) Die hatten einen guten Background, ich glaube MIT und Harvard. (01:05:36) Man hat einfach schon in dem Gespräch, also man wusste nach 10 Minuten, alles klar, ich gebe denen Geld. (01:05:42) Das kann man gar nicht sagen, aber da war klar, dass die wissen, was sie tun. (01:05:46) Die haben dann auch wirklich eine Top-List an Angels gesammelt. (01:05:50) Man muss dann auch sagen, das ist so ein Team gewesen, dass sie ein bisschen gestruggelt haben und dann in den ersten ein, zwei Jahren aber genau das, was ich eben beschrieben habe, analytisch, mit Kraft, mit Einsatz, genau das Richtige gefunden haben. (01:06:06) Klar, sie sind immer noch jung, aber ein sehr erfolgreiches, aufstrebendes Unternehmen sind, die auch super Runden geraced haben. (01:06:12) Aber das ist so ein Beispiel, wo ich weiß, da hatte ich den ersten Call und nach 10 Minuten habe ich gedacht, wir können das Gespräch jetzt beenden, ich will investieren. (01:06:22) Das wäre schnell gewesen. (01:06:24) Solche Teams gibt es, dass man wirklich das Gefühl hat, da sind Founder, die sind dafür geboren, ein Startup zu machen und die haben auch das Wissen und die Persönlichkeiten und alles, was dazu gehört, um so ein Unternehmen erfolgreich zu machen. (01:06:42) Superspannend. Letzte Frage, einfach für alle, die gerade zuhören und sagen, ich suche gerade auch einen Investor. (01:06:48) Ich meine, ihr seid sieben Partner bei New Forge. (01:06:50) Dann kann diejenigen sich selbst aussortieren, die da vielleicht dazu passen oder eben nicht dazu passen. (01:06:56) Wir machen nur B2B. (01:06:58) Wir machen nur Unternehmen, die aus dem Umfeld kommen, ich sage mal, Entwicklungstools lastig, wozu ich jetzt alles zählen würde, was auch Infrastruktur ist, sowas wie Datenbanken, AI, Tools rund um AI, Entwicklertools. (01:07:16) Das ist das, was uns interessiert. (01:07:18) Und wo wir uns auskennen und wo wir auch einen Mehrwert liefern können. (01:07:24) Ich muss ganz ehrlich sagen, ich und auch meine Kollegen, wir verstehen B2C oder Fintech oder Krypto oder sowas, verstehen wir nicht. (01:07:34) Und deswegen investieren wir in solche Themen auch nicht. (01:07:38) Finde ich gut. (01:07:40) Klare Positionierung. (01:07:42) Ich glaube, sieht man auch, wenn man sich das anguckt, da gibt es schon ein paar Namen im Portfolio, die man kennt. (01:07:50) Dementsprechend vielen Dank dir. (01:07:52) Ich verlinke natürlich sowohl New Forge als auch dein LinkedIn als auch Dash Zero mal in den Shownotes. (01:07:58) Und würde sagen, damit schließen wir für heute mal die Akte Mirko Nowakowitsch. (01:08:04) Bin mir relativ sicher, dass wir uns nochmal hören werden. (01:08:08) Ich glaube, bei euch wird ja auch noch ein bisschen was passieren die nächsten Jahre. (01:08:14) Vielen Dank für deine Zeit und dir für das Ende des Podcasts nochmal die letzten Worte übergeben. (01:08:20) Ja, vielen Dank. Hat mir auch sehr viel Spaß gemacht. (01:08:22) Und ich hoffe wirklich, dass dein Podcast hier viele Gründer auch aktiviert, Unternehmen zu starten, können wir in Deutschland sehr gut gebrauchen. (01:08:32) Danke. (01:08:34) Danke dir.