Forto: Wie Michael Wax Chancen evaluiert und nutzt | Recruiting: erfahrene Manager vs. Startup Kultur | Makroökonomische Einflüsse auf die Branche | Management des eigenen Boards - Michael Wax, Forto

 (00:00:01) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von Forto und damit verbunden ist heute Michael Wachs zu Gast. Michi ist einer der Gründer von Forto und hat mit seinem Team eine Lösung geschaffen, die es Firmen ermöglicht, alle Waren dieser Welt logistisch von A nach B zu bewegen, indem ihr, also Forto, dabei helft, die richtige Supply Chain zu wählen, zu monitoren und dafür zu sorgen, dass selbst bei einer komplexen Supply Chain auch alles dort ankommt, wo es ankommen soll. Ihr habt inzwischen mehr als eine halbe Milliarde Dollar von Investoren aufgenommen, viele hundert Mitarbeiter, ich glaube so um die 800. Ich würde sagen, in der Größenordnung ändert sich das ja auch immer mal wieder so ein bisschen, sowohl nach oben als auch nach unten, je nach Phase. Deswegen müssen wir da gar nicht spezielle Nummern nennen. Und ihr wart 2021 zum Beispiel glaube ich eins der Startups, dessen Namen ich am häufigsten irgendwo gelesen habe in irgendwelchen Medien und auch weil natürlich Logistik in dem Maße extrem heiß war und mit dir und mit Michi möchte ich heute darüber sprechen, welche Auswirkungen makroökonomische Entwicklungen auf die Logistik zum Beispiel haben. Also was passiert da gerade eigentlich, weil wir haben es jetzt gerade auch noch mal kurz im Vorgespräch besprochen. Das sind so Sachen, denke ich als jemand, der nicht so tief drin steckt, einfach nicht so viel drüber nach und kriegt das auch gar nicht mit, ehrlicherweise. (00:01:09) Welche Implikationen hat das dann für die eigene Org? Also was passiert eigentlich, wenn sich die ganze Marktdynamik dreht, sowohl in der Logistik spezifisch als auch in der Ökonomie? (00:01:18) Und da finden wir bestimmt noch zwei, drei tiefere Themen, auf die wir noch springen können. Deswegen viel geredet, aber ich denke, es ist klar geworden, warum es Sinn macht, hier zuzuhören und dran zu bleiben. Michi, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Danke Fabian. Ich hoffe, ich habe mal so relativ gut zusammengefasst, wo ihr aktuell steht und man hat ein Bild davon bekommen. Was würdest du sagen, ist so die Sache, wo Leute am wenigsten drüber nachdenken, wenn sie hören, okay, du bist Gründer eines Logistik-Startups, ihr seid inzwischen Unicorn, ihr betreut echt viele Kunden, ihr bewegt viel von A nach B. Was ist so das least expected thing in deinem Alltag, wo du sagst, okay, da muss ich halt auch immer, das ist auch Teil dieses Jobs? Ja, also ich glaube, viele Leute, die das allererste Mal von Forto hören, sagen erstmal, ja, das war irgendwie früher Fright Hub, meinte ich, ne, also hier Hommesbruten-Zeit ist vorbei. Haben alle Leute mal falsch gesagt, hat mich unfassbar genervt. Und dann geht's eigentlich los mit, ja, verkauft ihr eigentlich Software? Oder seid ihr ein Marktplatz? Oder habt ihr eigentlich auch eigene Container? Und ich antworte dann eigentlich ja, also none of the above, ja? Also weder noch. Und das ist eigentlich am schwierigsten zu erklären, weil wir bauen Software, die dem Kunden hilft, Transparenz über den Supply Chain zu schaffen und ihre Warenbewegungen, Warenströme zu monitoren. Wir vermitteln Volumen, die wir einkaufen an den Kunden, so ein bisschen diese Marktplatzdynamik, aber sind im Endeffekt alleinige Dienstleister für unseren Kunden. Und wir bewegen Container, aber besitzen keine. Und am ähnlichsten oder am besten zu vergleichen ist es eigentlich mit so einem Reisebüro. Mit so einem Pauschalreisebüro, da gehe ich hin, da bekomme ich Mietwagen, Hotel, Flug, eine Reiserücktrittsversicherung, ja, und wenn irgendwas schiefgeht, dann muss ich mich nur bei dieser einen Person melden und nicht hier in Australien anrufen. Und das ist, glaube ich, erst beim schwierigsten zu verstehen. Ja, dass wir im Endeffekt hier ein professionelles Reisebüro sind für Firmen, die tausend Patienten in dem Moment Container hier von A nach B verschiffen. Oder eben auch Luftfracht oder Bahnfracht hier zwischen Asien und Europa auch. Zwischen Europa und USA ist das bisschen schwierig. Und das muss man erst mal verstehen. (00:03:20) Und diese komplexen Prozesse bilden wir in eigentlichen eigenen ERP-Lösungen ab. In der Software, die es uns ermöglicht, diese 50 bis 60 Schritte, die bei uns jemand abarbeiten oder auch monitoren muss, damit der Container sicher, vollständig und unbeschädigt ankommt, effizienter und vor allem zuverlässiger ausführen kann. (00:03:39) Und darum, glaube ich, ist unklar, wo verbringen wir eigentlich unsere Zeit mit? Ja, und ich würde sagen, 80 Prozent unserer Ressourcen stecken wir in die Entwicklung von einem besseren, höher automatisierteren System und das dann eben auch dem Kunden einfache Prozesse ermöglicht. Das heißt, zusammenfassend bundelt ihr Services und Dienstleistungen und monitort das dann noch mit eigener Software, das heißt so ein Mix. Und ich als Kunde habe dann einfach einen Preis, den ich bezahle und weiß, everything is taken care of. (00:04:05) Was ist dann, ich kann mir vorstellen, dass ihr dadurch wahrscheinlich innerhalb der Firma einfach sehr viele Departments habt, weil die einen müssen sich darum kümmern, dass es Zugriff auf Container gibt, die anderen kümmern sich um Software, die anderen gucken, dass irgendwie alles zwischendrin funktioniert. Wie viele, also wie komplex wird das dann, wenn man das irgendwie in Einzelteilen betrachtet? (00:04:22) Na ja, du hast teilweise schon eben Lieferungen oder Shipments, die zehn unterschiedliche Paar Hände berühren. Das ist dann der Supplier in China, dann hast du irgendwie noch Raw Materials, die eventuell auch zugebracht werden müssen, eine Truckingfirma, die die Bahn von der Factory zum Hafen bringt, Exportverzollung, Hafenpersonal, dann eben die Partnerfirma, mit der wir die Güter bewegen, ja, MSC, Hapag-Lloyd, CMA, also große Containerrädereien, bis dann hin zu Hafenpersonal in Hamburg, der Trucking, der Barge, der Rail Company, den Verzollungsbeamten, mit denen wir hier zusammenarbeiten, bis dann eben das Bahnlager von unserem Zielkunden erreicht ist und das müssen wir im Endeffekt bestmöglich so managen, dass am Schluss alles da ankommt, wo es ankommen soll. Jetzt stelle ich mir vor, da den ersten Kunden für zu gewinnen, ist wahrscheinlich gar nicht mal so einfach, wenn man irgendwie als junges Team in so einer etablierten Branche wie in der Logistik sagt, okay, wir sind jetzt hier, wir machen alles anders oder wir bauen das irgendwie innovativer. Kannst du dich erinnern, wahrscheinlich kannst du dich erinnern an den ersten Kunden, wie war das, da das erste Mal irgendwie jemanden von zu überzeugen, dass ihr das auch alles liefern könnt und da das Vertrauen aufzubauen? Ja, also wir sind relativ, wir sind so Ende 2015, Anfang 2016 mit der Idee gestartet und haben dann wirklich zwei, drei Monate einen Sprint eingelegt, die Kernfragestellungen zu validieren und dann war klar, dass wir sowas wie Booking.com für Container bauen und ich habe damals beim alten Arbeitgeber dann gekündigt und war noch irgendwie beim ehemaligen Vorgesetzten dann beim Lunch und meinte, hey, also ich muss jetzt hier raus, wir bauen Booking.com für Container. So once a lifetime opportunity, das wird so groß, das kannst du dir heute noch gar nicht vorstellen. Ich meinte, ja, puh, ja, aber er hat jetzt seinem Sohn so ein Fahrrad bestellt, es kam, glaube ich, auch ein Container, das ist so eine kleine Hamburger Firma, äh, Borvillo. Ich nach dem Lunch sofort Borvillo auf LinkedIn gesucht, Sven Hoffmann, CEO, angeschrieben, hey, Sven, wir sind, äh, eine junge Firma, die Booking.com für Container baut, wir wollen deine Container importieren. Ja, und das war im Endeffekt so der erste Schritt dann zur, äh, Akquise des allerersten Kunden, da wussten wir noch nicht, wie die Firma heißt, wir hatten noch kein Produkt, eigentlich nichts, aber, äh, der liebe Sven hier aus Hamburg hat damals dann, äh, unseren ersten Container beauftragt, der dann von Taiwan mit Evergreen, äh, nach Hamburg befördert wurde und die haben damals so zehn Container gemacht, ne, das sind Kunden, die wir heute, ähm, Roastiles eigentlich gar nicht mehr vorwiegend bedienen, ja, wir fokussieren uns heute eigentlich auf Geschäft, von Kunden, die so 250 Container oder mehr pro Jahr bewegen oder eben, äh, Luftfracht, äh, ganz kurze Verständnisfrage noch zum zum Geschäftsmodell, zahle ich am Ende, wenn ich zu euch komme, einfach nur, okay, das ist der Container und das ist die Menge an Containern, die ich pro Jahr bewegen möchte, ähm, und krieg dann dementsprechend trotzdem, äh, einfach eine Summe, die ich Container bezahle oder weil, oder habt ihr ja trotzdem auch für die Software zum Monitoring etc. Subscription, einfach nur welche Layer gibt's in der, im Geschäftsmodell? Also, du musst dir vorstellen, so eine Rechnung für so einen Container hat wahrscheinlich so zehn, fünfzehn Line Items, da war jemand wirklich kreativ, der sich da neue, ähm, Zahlungskonditionen überlegt hat, ne, es sind so Sachen wie Banker Adjustment Factor, ne, also sowas wie Sprit wird teurer, ja, oder, ähm, Piracy Fee, aber wir fahren durch ein Gebiet, das jetzt irgendwie von Piraten betroffen ist, also da gibt's wirklich, wirklich viele kreative Menschen, Terminal Handling Fees, Document Processing Fees, ja, also Document Processing Fee heißt quasi, wir scannen dein Dokument und es kommt PDF raus, 45 Dollar, ja, so funktioniert die Industrie heute noch in vielen Bereichen, ja, also am Schluss gibt's eben eine Rechnung mit zehn, fünfzehn, äh, Line Items, ähm, äh, wo, ähm, wir meistens günstiger einkaufen, als wir verkaufen, so machen wir, oder verdienen wir unser Geld, ähm, und die Software bekommt der Kunde, ähm, zum jetzigen Zeitpunkt ohne Subscription Fee, was wir aber sehen ist, dass wir deutlich besser Neukundengeschäft gewinnen, als jetzt herkömmliche Industrie, auf das Volumen, auf das wir bieten und auch eine höhere Retention Rate haben, also Kunden bleiben länger bei uns, äh, als es jetzt im Vergleich beim Wettbewerber, äh, der Fall wäre und das führen wir eben sehr stark darauf zurück, dass unsere Kunden all ihre Daten in einem System gut zur Verfügung haben. Mhm, okay. (00:08:12) Und trotzdem, wenn du sagst, okay, wir haben jetzt irgendwie, eigentlich wollen wir größere Kunden, die weit über hundert Container bewegen, so dass wir dann irgendwie wirklich auch Volumen zusammenkriegen, trotzdem seid ihr ein junges Unternehmen, das erstmal Vertrauen bauen muss und äh, so wie ich das wahrnehme, ist die Logistikbranche schon sehr konservativ und ähm, ich weiß nicht, ich stell mir jetzt nicht vor, dass ich da irgendwie in kurzer Hose, Birkenstock und so einfach mal reinmarschiere und sag, hier bin ich, äh, und die haben alle auf mich gewartet. Wie hast du über die Jahre das wahrgenommen, so, wie verschiebt sich, also von, okay, wir werden als kleines Startup wahrgenommen und bis hin zu, wir werden wirklich ein etablierter Player. Wie waren da die Schritte, ähm, oder oder die verschiedenen Phasen und und wie hast du das vielleicht auch aktiv versucht zu steuern? Ja, ist natürlich immer so ein bisschen ein Problem, ne? Zu Beginn hast du gar nichts. Du hast wieder Volumen, das heißt, du bekommst beschissene Preise, du hast ähm, also wir hatten ursprünglich im Team jetzt keinen erfahrenen Logistiker, der mit zwanzig Jahren irgendwie Spezialisierungserfahrung beim Kunden auflaufen kann und auch so ein bisschen diesen Steigeruch mitbringt. Und so mussten wir uns da an allen Fronten ein bisschen nach vorne kämpfen, ja. Wir haben dann Partner-Agreements mit äh großen Carriern abgeschlossen, die uns leicht bessere Raten zur Verfügung gestellt haben. Dafür haben wir mit denen einmal im Quartal Digitalisierungs- Workshops gemacht. Ähm wir haben dann sehr viel auch mit Advisern zusammengearbeitet oder versucht ähm ähm Leute als Investor zu gewinnen, die uns ein bisschen auch den Fuß in Industrie aufmachen konnten. Am Schluss würde ich sagen, mal das Erfolgsrezept aus gutes Produkt bauen, damit Kunden gewinnen, mit diesen Kunden Mitarbeiter überzeugen, die dann wiederum größere Kunden gewinnen, wahrscheinlich eigentlich das erfolgreichste Flywheel, das sich dann äh eingefunden hat. Ähm weil es natürlich als junge Firma und ich hab da heute Morgen im Sportes darüber nachgedacht, als mir so zwei, drei Namen eingefallen sind, die wir es in den ersten Jahren geeiert haben, die heute wahrscheinlich nicht mehr irgendwie ganz die Anforderungen erfüllen würden, aber damals war es eben sehr schwer, wirklich die auch das die perfekten Talente für die jeweiligen Aufgaben zu finden. (00:10:08) Und ich glaube, dass äh sich da so peu a peu auch ein bisschen ähm hochzuarbeiten, bis man dann eben auch äh äh Leute heirn kann, die halt seit zwanzig, fünfundzwanzig Jahren in der in der Industrie sind und vorher an Nike oder Walmart oder Deutschland jetzt zum Beispiel Puma Oralida ist, verkauft haben. Äh das hat dann so peu a peu eigentlich für uns den Unterschied gemacht. Ich glaube, ein sehr entscheidendes Jahr war das zwanzigneunzehn. Ähm da haben wir das erste Mal unser Volumen mehr als verdreifacht. Ähm auf eine schon signifikanten Skala. Ja. Da sind dann äh viele große Kunden, Edeka, Obi, Vitra, ähm die wir halt vor auch zwei, drei Jahre teilweise bearbeiten mussten, äh Kunde geworden bei bei Forto und äh das hat uns damals sicherlich sehr guten Rückwärts gegeben. Warum war das in 2019? Also warum war das so ein Tipping Point? Ich glaube, das dauert einfach ein bisschen, ne? Also ich glaube, so ein average SARS äh Standard braucht äh dreißig bis sechsunddreißig Monate, um so die ein Million AER Hürde zu erklimmen, ja? Das würden viele wahrscheinlich dort so als bisschen den Breakthrough Factor äh bezeichnen. Wir mussten halt irgendwann mal auf ein Volumen so von sagen wir 40, 50 tausend Container kommen, damit du ernst genommen wirst bei Carriern, damit du ernst genommen wirst bei neuen Mitarbeitern und damit du auch eben kompetitive Preise bekommst, mit denen du dann wieder auch den nächsten Kunden äh gewinnen kannst. Und äh das war wahrscheinlich so bei uns äh zwanzigneunzehn der Fall. Eine Rückfrage noch zu den erfahrenen Leuten, ähm wenn man immer wieder so ein bisschen, wenn ich mit mit Gründern spreche, dann gibt's so die einen, die sagen, du brauchst auf jeden Fall die erfahrenen Leute, weil ist vielleicht in dem Fall eine ähm konservative Branche oder brauchst du Kontakte, etc. Und es gibt die, die sagen, ja, aber die bringen ja dann immer ähm so viele Prozesse mit und irgendwie das Konzerndenken oder je nachdem, wo sie halt waren, muss man dazu sagen. Es gibt ja bestimmt ähm sehr erfahrene Leute, die zu euch gepasst haben und sehr erfahrene Leute, die nicht zu euch gepasst haben. Wie hast du herausgefunden, passt jemand, also was musst du eine Person mitbringen, die zwar irgendwie sehr viel Erfahrung und Netzwerk, etc. in dem Bereich hatte, aber trotzdem noch zu euch als Startup gepasst hat? (00:11:56) Es gibt so zwei Dinge, die ich da immer versuche, im Interview zu erfragen und zu testen. Das erste ist, wie stellst du dir deine neue Rolle vor, deine neue Aufgabe vor? (00:12:06) Und das ist für mich wichtig, weil es gibt mir immer eine Indikation von, wie reflektiert ist die Person, was ist die Erwartungshaltung, kommt jetzt zu uns, weil sie einfach jeden Tag wieder Turnschuhe tragen möchte, ja? Und wir vielleicht eine legerere Office-Kleidung auch erlauben oder hat die Person wirklich Lust, Sachen selbstständig mit aufzubauen, Ärmel hochzukrempeln und wieder auch deutlich näher am Kunden, näher am Produkt zu arbeiten. Das zweite ist das Grad an Neugierde, ja? Also äh glaubt die Person, dass sie uns erklären muss, wie die Prozesse funktionieren müssen und äh glaubt die Person, dass sie uns ihre Erfahrung beibringen muss oder ist die Person so neugierig, dass sie sagt, hey, ihr seid ein neues Umfeld. Ich will mich da weiterentwickeln, ich will lernen und ich kann sicher etwas auch dazu beitragen. Das heißt, da möchtest du aber, dass die Person nicht besserwisserisch und so hardcore, ich muss euch erklären, wie es läuft, sondern dass die Person wirklich offen ist und dazu beiträgt, trotzdem sagt, so haben wir das gemacht, daraus würde ich das ableiten und dann wirklich den Diskurs fördert. (00:13:02) Das dritte ist äh dann so ein Stück weit Selbstständigkeit, ja? Also es gibt schon viele Leute, wenn die mal zehn Jahre im Konzern waren und dann mit eigener Assistenz und die sind es gewohnt, halt immer mit einer gewissen Brand aufzutreten, äh auf ein gewisses Team Zugriff zu haben, das sie natürlich auch entlastet und da gibt es sicherlich immer wieder Outlier und die haben wir Gott sei Dank immer wieder gefunden, die halt trotzdem ihr auch nochmal ihren eigenen Kalender managen können, die ähm Leute über LinkedIn anschreiben, wenn sie jetzt von vom Recruiting Team, meine ich sofort, äh die äh die passenden Kandidaten bekommen, die selbst auch natürlich ein gutes Team mitbringen, weil ihnen die besten Leute seit Jahren immer wieder auch gefolgt sind und ähm da achte ich auch drauf. Also die Karrieren an Selbstständigkeit und eben auch, ich sag mal, ähm Charakter, der oft darauf äh charakterisiert ist, wie oft sie in vorherigen Jobs auch dann Mitarbeiter heiraten konnten, ähm für die, die für sie schon mal vorher gearbeitet haben. (00:13:52) Wie fragst du oder wie erfragst du das Thema Selbstständigkeit zum Beispiel, weil es ja das eine ist, also lässt du die Leute einfach beschreiben und wenn du merkst, okay, die haben dann irgendwie Assistenz und alles und dann sagst du. Nee, ich frag halt, äh also wie sah dein bisheriges Team aus? Wie sah deine bisherige Woche aus? Was sind die Themen, an denen du primär gearbeitet hast? Was sind Sachen, die dir selbst extrem viel Spaß machen? Was war so die tollste Aufgabe in den letzten zehn Jahren, wo du so dich am meisten im Flow gefühlt hast? Ähm was waren die Themen, die du nicht so gerne gemacht hast? Ähm was sind die Support-Funktionen, die du sofort teilen würdest, wenn du sofort so kommst? Äh mal mir doch mal bitte auf, wie der zukünftige Orke bei uns aussehen soll. Alter, das sind all solche Fragen, die ähm ähm die mir da wichtig sind, wirklich ähm extrem tief zu beleuchten. Was sind dann Red Flags als Antworten? Ich hatte vor einer Woche erst so ein Gespräch und da wusste ich nach fünf Minuten schon, es wird nix. Weißt du Michael, also ihr habt jetzt da was Gutes aufgebaut in den letzten Jahren, aber jetzt brauchst du mal jemanden, der dir erklärt, wie der Markt funktioniert. Klingt super. (00:14:44) Klingt, klingt super. Das äh war so ein bisschen, da hat mir so dieser Aspekt an Curiosity zu lernen ein bisschen gefehlt, ja. Versteh ich gar nicht. Und dann hat das Flywheel immer besser funktioniert, ihr habt äh mehr Kunden gewonnen, ihr habt äh mehr mit, mehr Mitarbeiter, die auch noch, also das Team noch besser, noch besser gemacht haben. Äh in derselben Zeit musst du irgendwie managen, also du hast vorher schon mal eine Firma gegründet und das hab ich vorhin verschwiegen. Ähm du hast also schon eine gewisse Erfahrung, ich glaub, ihr wart damals äh sechzig Leute zu zu Peak-Zeiten ungefähr und ähm jetzt seid ihr aber irgendwie gerade um die achthundert. Das ist ja schon noch mal eine andere Wachstumsphase, die du da mitgemacht hast. Wie ist das für dich als ähm als Gründer und als als CEO gewesen, da dann ähm mit der Firma mitzuwachsen, wo bist du vielleicht auch an deine Grenzen gestoßen? Boah, ich glaub, äh vor allem in so ähm sehr extremen Wachstumsphasen hast du wahrscheinlich so jedes Quartal einen neuen Job oder alle drei, vier Monate eben äh eine neue ähm Kernaufgabe, sei es das erste Mal ein Executive Team zu bauen, sei es das erste Mal zu internationalisieren, sei es ein neues Produkt einzuführen, sei es all of a sudden wieder deutlich näher am Kunden zu arbeiten und dann eigentlich so ein Senior Key Account Manager zu spielen, ja. Also ich glaub, man muss sich da extrem schnell immer wieder auch selbst fragen, okay, wo hab ich aktuell am meisten Impact? Äh von dem her für mich eigentlich die wichtigste Frage, so what are jobs only I can do? Und ich glaub, die musst du dir als Gründer ähm oder vor allem auch als Gründer und CEO einmal im Quartal stellen. (00:16:05) Das zweite ist natürlich what are things that I have to do and that I also really enjoy doing. Ähm also wo hab ich so meine, ich glaub in der Fachpresse nennt man es so zone of genius, ja, also nicht nur was muss ich machen, sondern was mach ich auch gerne? Ich glaub, da bist du immer einen Ticken besser, ja. Das muss man für sich herausfinden, also Reflexion. Ja, also was mach ich gerne? Was gibt mir Energie? (00:16:24) Was treibt mich an? Das war für mich zum Beispiel immer auch das Gespräch mit Kunden und Partnern, weil ich da immer sehr viel dazugelernt hab. Und natürlich auch dann wieder wichtiges Feedback in die Organisation reintragen kann. (00:16:33) Was machen wir schon gut? Was können wir noch besser machen? (00:16:35) Was muss unser Produkt eigentlich jetzt noch zeigen? (00:16:37) Und was machen aber vielleicht auch andere sehr gut? Das war von der Partnerseite immer wieder auch sehr, sehr spannend. (00:16:42) Und ich meine, das dritte ist sicherlich auch als Gründer so ein bisschen das Thema Resilienz. Das ist vorher angesprochen. Diese Phasen, die man durchläuft, ähm das ist zu Beginn, so die ersten zwei, drei Jahre natürlich ein extremes Auf und Ab. Ähm so von minus zehn auf plus zehn, also ein Personal NPS. Äh da gibt's Phasen, Tage, die sind richtig scheiße, da denkst du, alles bricht zusammen, das wird nie die nächsten drei Monate überleben. We are out of cash, die wichtigsten Mitarbeiter haben gerade gekündigt oder jetzt ein neues Offer von einem Mitarbeiter wurde nicht akzeptiert, ein großer Kunde hat uns abgelehnt und zu Beginn sind das ja alles lebensentscheidende äh Veränderungen in so einer Firma. Ja, wenn du jetzt zehn Kunden hast und dir zwei absagen, wird's alles schon mal ein bisschen dünn, auf dem man sich bewegt. Das ändert sich mit der Zeit, ne? Die Ausschläge werden wahrscheinlich geringer, ja. Äh man gewöhnt sich auch besser dran, ähm ich will jetzt nicht sagen, man wird emotional stumpf, aber äh es ist auf jeden Fall dann die Ausschläge sind nicht mehr so wie in der ersten Liebe, sondern man hat sich an so ein paar ähm ja Alltags ähm Entwicklungen ähm auch gewöhnt. Und äh dann gibt's aber sicherlich auch noch große Phasen, die man doch läuft, ne? (00:17:47) Wir sind 2020 von oh scheiße, wir wissen nicht, ob wir die Firma zumachen müssen, weil alle Leute im Warenlager nicht mehr arbeiten können und vielleicht sämtliche Konsumenten aufhören zu konsumieren. Im März 2020 zu oh, wir haben jetzt gerade sieben Boeings gechartert, um Medical Equipment einzufliegen und wir sind profitabel diesen Monat, vier Wochen später äh gelaufen. Wir waren Anfang März 2020 irgendwie 240 Mitarbeiter, ne? Da sind dann auf ähm äh knapp tausend angewachsen. Ähm äh zwischenzeitlich, weiß ich, die Logistik äh während Covid, wo jeder Sachen gekauft hat, die zu Hause noch mal ein bisschen netter gemacht haben oder draußen äh noch mal ein bisschen ähm für mehr Unterhaltung gesorgt haben. Äh durch durch durch ein wirklich ähm ähm sehr steilen äh Wachstum gegangen und jetzt hat sich in den letzten 18 Monaten die Logistik wieder normalisiert. Ja und 2020 äh 2022 war das sicherlich kein einfaches ähm Jahr, in dem sich ähm Containerfrachtraten äh von in Hochzeiten 15, 16 tausend Dollar wieder auf jetzt aktuell unter tausend Dollar um die tausend Dollar äh entwickelt haben, in dem sich die Nachfrage natürlich vor allem auch beim deutschen Konsumenten sehr stark normalisiert hat. Angst vor Energiepreisen, Angst vor Inflation allgemein und das haben wir auf jeden Fall auch auch bemerkt und dann geht's natürlich auch darum ähm einen Schalter umlegen zu können und zu sagen, okay, jetzt brauchen wir eine stärkere Kostendisziplin, jetzt brauchen wir eine stärkere Effizienz im Team, wir müssen mit weniger Leuten mehr bauen ähm und wir müssen einfach ein gesundes, profitables Unternehmen werden und das in einer Geschwindigkeit, die den Erwartungen ähm mit denen wir äh natürlich auch äh gestartet sind, entsprechen. Wenn du sagst, wir müssen gesundes, profitables Unternehmen werden, wie sieht da dir ein äh ich sag mal Roadmap aus? Also das Schwierige ist natürlich bei, ich meine, du hast es vorher kurz angesprochen, wir haben äh bis in den nahen Milliarden geraced auf einer Bewertung von zuletzt ähm ungefähr, ja, 1,7, 1,8 Milliarden Euro. Ähm das ist erstmal eine Erwartungshaltung, an der man sicherlich auch gemessen wird. Die ist jetzt vielen oder zumindest vielen Investoren bewusst, ja, dass sich und das sieht man jeden Tag am Public Market, ja, ähm bei deutschen ähm ehemaligen oder bei deutschen Digitalfirmen, die gelistet sind, sehr stark auch bei US-amerikanischen, ähm wie sich da die Bewertung entwickelt hat, auf Basis von höheren Zinsen, auf Basis von äh sicherlich auch wieder mehr Fokus auf ähm profitablen, Cashflow-positiven Unternehmen. Diese Erwartung steht, ja, gegen die wollen wir auch liefern. Und äh dementsprechend macht es keinen Sinn, wenn Forto nächste Woche oder in drei Monaten profitabel wäre, ne? Wir verdienen mit jedem Container Geld, wir könnten zu jedem Zeitpunkt auch eine profitable Firma sein. Jetzt ist die Frage, ne Firma, die am Schluss ein, zwei, drei, vier Millionen Abbott macht im Quartal, das ist halt nicht interessant genug, ja. Dann bist du wahrscheinlich irgendwo so im Territorium, äh mit ner herkömmlichen Speziation, da hast du keine signifikante Tech Differenzierung und mit deinen verbleibenden zehn, 15 Mann im Tech-Team wirst du sicherlich auch nicht Geschichte schreiben. (00:20:47) Und drum ist eigentlich die Herausforderung, ne feine Linie zu finden aus, ich hab lange genug Cash, um eben auch Zeiten zu überbrücken, in denen Investoren weniger aggressiv in junge Unternehmen investieren. Und hier sind die Finanzierungszummen deutlich zurückgegangen. Um gleichzeitig eigentlich mehr zu zeigen im Sinne von Wachstum, im Sinne von Profitabilität, aber auch äh Differenzierung zum Wettbewerb. Und drum haben wir hier ähm schon auch sehr viele Änderungen vorgenommen und sind jetzt bis äh weit über 2026 finanziert. Ja, also haben ja auf dreieinhalb, vier Jahre Runway optimiert. Entwickeln uns produktseitig schneller wie noch nie. Äh und stärker wie noch nie. Haben dieses Jahr unsere Shipment-Produktivität, also wie viele Shipments wir pro Mitarbeiter bewegen können und fast 30 Prozent steigern können. (00:21:35) Haben ähm Features eingeführt, mit denen wir pro Container ungefähr 20 Prozent mehr verdienen. Die wirklich komplett gleichen Shipments mit einer intelligenten Pricing Funktion versehen, die 20 Prozent mehr Marge jetzt eben ausspielt. Haben sehr viel im Bereich Visibilität gemacht. (00:21:50) Ähm und ich habe die letzten drei Monate jetzt ungefähr mit 40, 50 Kunden gesprochen. Das ist eines der Punkte, wo wir nach wie vor mit am stärksten sind in dem ganzen Markt. Ja, neben einer extrem proaktiven ähm kundengesteuerten Mentalität, die wir natürlich auch aus den Daten ziehen. Wir wissen eben früher, was los ist. Und ähm das sind so die die die die zwei Kernthemen. Das dritte Kernthema ist jetzt neben ähm mehr Effizienz, mehr Produktivität, besserer Marge pro Shipment, auch das ganze Thema, wie können wir unsere aktuellen Prozesse durch AI auf eine komplett neue Ebene heben? Und da glaube ich, sind wir eines der wenigen Geschäftsmodelle, die wieder durch AI gefährdet sind, weil weder AGI noch Artificial Superintelligence wird jemals im Container bewegen, außer wir finden irgendwann mal das Beamen. Äh und es gibt wenig Firmen, die jetzt ähnliche Datengrundlage haben, ein eigenes GPT zu bauen. Äh für Container Processing. Ähm und das glaube ich, wird Modelle wie äh wie Foto wird uns die nächsten Jahre nochmal einen sehr starken Rücken mitgeben. (00:22:46) Eine Frage, die sich mir gerade ergeben hat, einmal aus der Situation, wo du gesagt hast, äh Covid von null auf hundert, der dann nochmal irgendwie komplett aufgedreht und äh extrem schnell gewachsen ist ja auch äh und jetzt aber auch, wenn du gerade über AI und andere Themen gesprochen hast, ist ja immer wieder, gibt's so verschiedene Möglichkeiten, wo man sagen kann, okay, da gehe ich all in oder das lasse ich doch aus und also es gibt ja unendlich Sachen, die man heute machen könnte. Wie evaluierst du ähm strategische Entscheidungen und äh solche Opportunitäten für die Firma, weil sowas wie Corona mit äh wir chartern ähm sieben Boeings waren das glaube ich und äh wachsen dann von zweihundert auf circa tausend Leute, dass ja schon wirklich all in all in gehen so, dass es ja wirklich vollkommen aufdrehen. Wie entscheidest du über eine Opportunität und auch wie sehr du dich dahinter klemmst? Also von Schieberegler, wir nehmen die wahr bis hin zu wir gehen da all in. Ich glaube, das ist äh nie komplett einfach und ähm es wäre jetzt zu einfach zu sagen, muss man Case by Case entscheiden. Äh ich versuche das mal so weit zu differenzieren, um vielleicht so ein paar Kernentscheidungs ähm ähm Frameworks, die ich mir über die Jahre hinweg ähm äh angeeignet habe oder auch äh äh gelernt habe ähm ähm zu teilen. (00:23:57) Als erster ist äh ich würde mal sagen ähm Core Business plus OneBet. Für uns ist ganz klar die Devise, wir fokussieren uns aufs Kerngeschäft, das muss gesund wachsen, da müssen wir stärkere Profitabilität zeigen, dort müssen wir stärkere Effizienz und Proaktivität ähm in äh der Abwicklung zeigen, ähm und Kundenzufriedenheit mit Kernkunden. Ja, also starker Fokus auf pure ICP, also Ideal Customer Profile und hohe Retention. Ähm das ist wirklich so die drei Kernmetrigen, auf die wir jeden Tag schauen. The OneBet ist, hey, wir haben die Möglichkeit mit äh jetzt äh ja 200 Millionen Funding äh die untouched sind äh natürlich auch ein super starkes AI-Team aufzubauen. Wir haben extrem unique Dataset ähm und wir haben Prozesse, die davon extrem profitieren können. Da weiß ich nicht genau, ob wir uns jetzt 25 Prozent Kosten sparen oder fünf Prozent Kosten sparen, but it is one bet that I'm willing to make, ja? Das zweite, hope is not a strategy, ja? Also wir planen mit äh konservativen Annahmen für Entwicklung von Containerpreisen, für Entwicklung von Demand in Deutschland, äh mit Entwicklung von Bestandskunden, ja, es gibt viele Kunden, die 2021 Möbel importiert haben, die machen heute 70 Prozent weniger Volumen. Und äh da werden wir wahrscheinlich auch noch einige Insolvenzen sehen in dem Bereich in Deutschland. Und dementsprechend müssen wir eben planen ohne Hoffnung. Im Sinne von, was glauben wir, ist erstmal die brutale Realität. Ähm und dann ist das dritte so, ähm ich glaube sehr stark an, man darf sich nicht selbst belügen oder um's positive auszudrücken, ja? Die Wahrheit suchen, ja? Also wie viel und wie schnell können wir es dann wirklich mit so einem AI-Team bewegen? Da bin ich sehr nah dran. Ich kenne jeden Proof of äh äh Konzept aktuell. Ähm schauen wir an, welche Daten werden da rein ähm äh reingespielt. Ähm was bauen wir selbst? Welche Partner nehmen wir? Ähm und da muss man sagen, hat Europa aktuell schon auch einen leichten Nachteil wieder, ja? Also wir nutzen natürlich auch äh neuesten Modelle äh wie GPT-4 oder GPT-4 Turbo. Ich sag mal, der Cluster äh rund ums YC bekommt natürlich jetzt vielleicht auch schon Unlimited Access. Wir haben aktuell noch hundert Anfragen am Tag, ja? Ähm und äh ich glaube, da müssen wir auch aus europäischer Perspektive jetzt äh zusehen, ähm dass man bei diesen Themen sich früh und stark positionieren kann, weil wir im Endeffekt im globalen Wettbewerb gemessen werden. Es werden bestimmt ein paar deutsche Fragen, warum nutzt ihr nicht ALF Alpha zum Beispiel? (00:26:17) Also ich will mal ganz kurz, so deiner, wie nimmst du den, ich will gar nicht einzelne Player ähm so im im letzten Teil durchkauen, sondern wie schaust du dir so einen Markt an auch und entscheidest, welche Partner ihr nehmt? Als jetzigen Zeitpunkt ist da immer noch sehr viel Testing im ähm Spiel, also was ähm sicherlich am wichtigsten, was ist das beste Modell, ja? Was ist ähm ähm kommerziell sinnvoll im Sinne von bezahlbar für die ähm also per Unit Cost versus per Unit Benefit, was ist skalierbar? Ja, also hundert Anfragen am Tag, quite frankly, kann das beste System sein, es wird einfach nicht reichen, ja? Äh aber ich kann da halt hundertachtundzwanzigtausend Tokens aktuell die ähm komplexesten Anfragen stellen. Ähm glaub nur in Tropic kann aktuell mehr, die zwei, ungefähr zweieinhalbtausend. Und das äh ist ähm wie wir sagen, sind die, die, die entscheidenden Themen, aber zum jetzigen Zeitpunkt ist da eben noch nicht festgelegt, mit welchen Partnern wir langfristig zusammenarbeiten. Mhm. Jetzt haben wir darüber gesprochen, also viel klingt jetzt so, als ob das alles irgendwie doch relativ gerade nach oben ging, ähm dem ist ja auch nicht immer so, das äh natürlich auch angesprochen, ähm kurz mal äh zu Beginn irgendwie immer wieder Momente, wo man dachte, okay, die Firma läuft vielleicht nicht oder könnte, könnte morgen Pleite sein, so ungefähr, dann äh Covid, wo man nicht weiß, okay, was, was passiert jetzt? Und ähm jetzt gerade vor, ich würde sagen, was ist das jetzt inzwischen? Wir haben jetzt Ende 2023, dann ist das vielleicht äh anderthalb Jahre ungefähr her, dreht sich dann irgendwie die, die komplette Marktdynamik, sowohl ähm, glaube ich, ökonomisch, als auch dann wahrscheinlich in der, in der Logistik durch so ein paar Themen, die aufkommen. Wie würdest du die letzten, äh anderthalb Jahre Vordergeschichte beschreiben? Das Verrückte ist ja, wenn wir jetzt unseren 2018, 2019 Plan nehmen und fortschreiben würden, dann kommen wir ungefähr daraus, wo wir jetzt stehen, ne? Also eigentlich ne wahnsinniges Achievement. Es gab's halt zwischendrin leider einhalb, zwei Jahre, die nochmals deutlich besser, äh waren, on a on a relative basis, äh für den hier und hier Vergleich. Und ja, ich, du musst dich am Endeffekt an ein neues Normal gewöhnen, ne? Also du wirst jetzt heute nicht mehr auf 100XRA, äh raisen, beziehungsweise nur im äußersten Sonderfall, äh Wachstumsfinanzierungsrunden, die wir vor zwei Jahren noch im wöchentlichen Takt, teilweise im täglichen Takt auf LinkedIn, auf diversen Podcasts, äh hören und verfolgen konnten, sind jetzt ne wirkliche Seltenheit geworden. Und das heißt, einfach, ja, realisieren, was ist die neue Normalität, ne? Also, sich nicht selbst anlügen, wirklich die brutale Wahrheit suchen, äh und nicht darauf hoffen, dass sich die Dinge jetzt, äh morgen wieder ändern, ja. Ich glaube, das ist eine Verantwortung, die wir als Unternehmer haben und das ist sicherlich auch, ja, ich sag mal, etwas, mit dem man fertig werden muss, ja, diese Paranoia und natürlich auch die Ambitionen zu vereinen, äh weil gleichzeitig, äh ist es, äh ist unsere Aufgabe, positiv in die Zukunft zu schauen und und zu investieren und ich glaube heute stärker denn je, dass wir mit aktuellen Technologiemöglichkeiten wirklich Geschichte schreiben können in der Logistik und das modernste Spezialunternehmen der Welt aufbauen können. Das ist so mal und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und und nur zwischenzeitlich dann eben auch mit Rückschlägen fertig zu werden und eben auch äh zu realisieren, puh, kann jetzt doch irgendwie zwei, drei Jahre länger dauern und manche Mitarbeiter gehen es dann vielleicht nicht mit und manche Investoren sind unzufrieden aktuell. Das ist sicherlich nicht ganz einfach. Was hat alles Einfluss? Also, wenn man sich, ihr seid so global unterwegs, ähm und müsst äh irgendwie alles im Blick haben, gefühlt die die ganze Welt monitoren, um zu verstehen, wo funktioniert grad was und was funktioniert vielleicht auch grade nicht. Was hat alles Einfluss darauf, wie gut euer Geschäft funktioniert? Ähm puh. Also, die erste Antwort auf die Frage ist, das Geschäft wird's immer geben. Wir sind heute in oder wir leben in der Zeit, in der der globale Handel etwa fünfundfünfzig Prozent vom globalen GDP ausmacht. Das war vor dreißig, fünfunddreißig Jahren, ja, so Mitte Achtziger waren es noch dreißig Prozent. (00:29:58) Das heißt, in dieser Periode ist globaler Handel überproportional zur Weltwirtschaft gewachsen. Das war natürlich goldene Zeiten, ja. Will auch nicht sagen, dass die vorbei sind. Ich glaube nur, dass sich das jetzt weniger steil entwickeln wird, ne? Also, zum einen, es bleibt 100 Prozent. Zum Zweiten sieht man natürlich jetzt aber heute schon auch, dass viele, dass viele Länder, ja, heute auch viele politische Supermächte sich dazu entschieden haben, Produktion wieder stärker ins eigene Land zurückzuholen, ne? (00:30:26) Der Inflation Reduction Act. Von beiden ist hier ein gutes Beispiel. Ähm in den letzten achtzig Monaten ist nicht nur Mexiko wieder zum größten Handelspartner von den USA geworden, sondern sind eben auch Exporte aus China um ungefähr sieben Prozent jetzt im Oktober gesunken gegenüber dem Vorjahr. Ähm solche Verschiebungen spielen eine Rolle für Supply and Demand im globalen Handel, ne? Also zum ersten wird es immer geben, zum zweiten genau solche politischen Tensions Spannungen können dazu führen, dass es äh sicherlich auch Entwicklungen gibt in den Volumina, die unvorhergesehen sind. Das dritte ist, ist eine sehr inelastische Industrie. So ein Schiff, da brauchst du drei, vier Jahre, um das zu bauen. Beim Hafen wahrscheinlich sogar acht bis zehn. Bis der voll automatisiert ist und dann neuer Hafen steht, also ist jetzt nicht irgendwie, ich hol mir jetzt nochmal ganz schnell zweitausend extra H einhunderts über AWS oder Azure, ja? Und ähm dementsprechend sind solche starken Demandschwankungen auf der Supply-Seite nicht auszugleichen und die führen eben zu Preisinbalancen. Hat man während Covid sehr stark gesehen, ne? Da war auf einmal zwanzig Prozent mehr Nachfrage da. Ja, jetzt kannst du von heute auf morgen nicht einfach ein neues Schiff bauen, ne? Da wird, wurde eh schon jeder Kahn genommen, der irgendwo noch rumstand, ja? Und selbst auf tausend und zweitausend äh TU Schiffen, also auf Schiffen, die tausend, zweitausend Container äh befördern können, wurden wieder über Langstrecke Güter bewegt. Das gab's schon irgendwie zwanzig, fünfundzwanzig Jahre nicht mehr, weil heute auf diesen Trails eigentlich Schiffe eingesetzt werden, wo fünfundzwanzigtausend Containerplatz hat. Krasse Dimension, wenn man da mal drüber nachdenkt, wie viel fünfundzwanzigtausend Container. Das ist schon viel. Ja, also äh wenn man da in Hamburg mal im Hafen steht und auf so ein Schiff rausschaut, das ist schon äh ist schon imposant, ne? Das ist so irgendwie äh ist nicht die halbe Torstraße, aber so in etwa, ja? Und das beeinflusst das Geschäft eben auch, ne? (00:32:10) Also, was sind dann eben die, was ist die Nachfrage, die vom Kunden kommt? Also, wie einfach ist es eben auch Neukunden zu gewinnen, beziehungsweise auch zu welchem Preis und in welchen Regionen? Und so hat man jetzt eben im letzten Jahr gesehen, dass auch große Speditionen auf einmal mehr Gewinn gemacht haben mit dem Trucking von Ware aus Mexiko in die USA, als vorher noch mit dem weltweit größten Trade, nämlich dem Bewegen von Gütern oder einen der zweitgrößten Trade der Welt, nämlich zwischen China und USA. Du hast vorhin schon mal angesprochen, dass die Preise für einen Container extrem gefallen sind. Du sagst, aber wir verdienen trotzdem mit jedem Container Geld. (00:32:41) Wahrscheinlich ist das, nehmen wir mal an, ihr hättet die gleiche Marge auf einem Container, dann wäre natürlich ein deutlich höherer Preis, ähm auch eine deutlich größere ähm Nettozahl, die bei rauskommt, ähm was ihr an an Marge habt. Was hat das am Ende für eine für eine Auswirkung für für euer Business? Ihr müsst wahrscheinlich einfach deutlich mehr Container verkaufen, um dasselbe Ergebnis zu erzielen? Oder was sind so die Implikationen, die man vielleicht nicht so unbedingt? Ja, die Marge ist nicht 100 Prozent gekoppelt, äh an die Frachtrate. Das ist das erste, das zweite ist, äh mehr Volumen, ja, ähm und da haben wir uns die letzten Jahre vor allem im Export sehr stark entwickelt, ne? Also ich glaube, äh Foto war ursprünglich sehr stark bekannt für Import von Waren aus Europa und wir sind in so einem Ecosystem aus vielen E-Commerce-Unternehmen auch groß geworden hier in Berlin, wo viele unserer ersten Kunden eben aus Asien importiert haben, ne? Wie ist so ein Home24 oder so ein BBG. Heute machen wir sehr viel Export. (00:33:30) Heute machen wir Luftfracht, USA, Europa für globale Pharmaunternehmen, ne? Und äh da hat sich Foto in den letzten 18 Monaten auch nochmal unfassbar weiterentwickelt, was äh die Transportprodukte angeht, also die Abdeckung von weltweiten Transportlanes und aber auch die Maturity von Kunden, die wir da gewinnen konnten, die wir jetzt sicherlich vor zwei, drei Jahren noch nicht gewinnen hätten können. Wie ist das trotzdem, also ich meine Logistik-Hype-Thema 2020, 2021, dann irgendwo so ein bisschen der Hype drumherum abgeflacht, äh klingt jetzt, also ist alles immer salopp gesagt, ne? Also immer mit bitte ähm take it with a grain of salt, aber was macht das mit der Stimmung im Team? Hm, also ich glaube, also das ist eine sehr, sehr gute Frage, weil die müssen ja genauso auch mit diesen Emotionen fertig werden, ne? Und ich glaube, die einzige Frage, die man sich da selbst stellen muss, ne? Also ich glaube, in the short term, äh markets are voting machines, äh in the long term, markets are weighing machines, ja? Und ich glaube, das ist jetzt auch unsere Herausforderung beziehungsweise unsere Aufgabe als äh ähm als Manager in äh in Forto und das ganze Leadership-Team, ähm zieht da sehr stark an einem Strang, zu kommunizieren, ähm was eigentlich die Fundamentals sind, auf die wir schauen sollten, ja? Ähm und ich glaube, diese Herausforderung haben viele Firmen, ja, die haben jetzt so weiß ich nicht, auf hohen Bewertungen geraced, der Umsatz ist kurzfristig sehr stark gestiegen und jetzt geht's einfach fundamental darum, ne gute Company zu bauen, ja? (00:34:51) Ähm wir haben das Glück, ein unfassbar starkes Team zusammengestellt zu haben, wir haben das Glück, in dieser Industrie, äh das stärkste Balance-Sheet zu haben, es gibt keine andere Firma, die ich kenne, die da jetzt irgendwie knapp vier Runway hat, es gibt keine Firma, die ich kenne, die mit so einer starken Ausgangstechnologie äh im im Rennen ist und ja, das glaube ich, muss man auch erst mal als Team realisieren und ich glaube, da haben wir jetzt sicherlich keine einfache, aber eine sehr erfolgreiche Periode hinter uns, wo die stärksten und äh wichtigsten Mitarbeiter alle mit am Walk geblieben sind. Auf jeden Fall eine sehr beeindruckende Story und äh oder insgesamt Entwicklung auch und äh ich schließe mal so ein bisschen kurz das Kapitel Foto, weil du sprichst da nicht ganz so häufig drüber, du hast jetzt letztens mal einen Podcast dazu gemacht, aber du bist ja auch doch ziemlich aktiv als als Angel-Investor, du hast glaube ich, was hast du gemacht, 35 Investments oder so? Ungefähr? Wenn ich's richtig äh zumindest irgendwo mal raus äh geresearcht habe, sind auf jeden Fall einige zusammengekommen über die über die Jahre. Das heißt, du sprichst ja auch viel mit mit Early-Stage-Foundern und äh sprichst mit denen. Was sind grad so die die Themen, den du, die du denen am meisten mitgibst, äh wo du sagst, okay, das ist grad so meine Gedankenwelt, äh darüber solltet ihr viel früher nachdenken, als wir das vielleicht getan haben. Ja, das war eigentlich nie so der Plan, irgendwie so ähm ähm äh äh Angel-Investor zu werden, das ist wirklich eigentlich eher passiert und das ist eigentlich eher selten im Leben, weil ich würde sagen, ich bin schon jemand, der eigentlich eher eher eher plant. Ähm wir haben vor fünf Jahren äh an Norina, ein sehr guter Freund von mir, äh äh am CETM angeboten, da ähm haben wir beide zusammen studiert und wollten eben einen Teil unserer Learnings im Bereich äh Fundraising und sicherlich auch Company Building äh an junge Studenten weitergeben. Das war damals sicherlich 2017, 2018 noch so in den frühen Phasen, wo wir beide mal ein, zwei Runden geraced haben und äh so grad so Series A hinter uns hatten. Aber das Selective hat damals sehr starken Anklang gefunden. Mittlerweile ist glaube ich sogar ein, zwei Jahre Warteliste und ähm ist mit mit so zum zu einem der der beliebtesten Wahlfächer geworden, was uns natürlich extrem freut. Wir konnten natürlich auch immer mehr mehr Learnings teilen und wahrscheinlich in Summe ist es so das längste Kamingespräch, an dem die Studenten jeweils äh ähm ähm äh teilnehmen. Und da sind natürlich immer wieder auch spannende Firmen rausgekommen, ähm wo wir auch immer wieder Anfragen von Gründern bekommen haben, zu äh Hilfe bei ersten Finanzierungsrunden. Und in der Zwischenzeit, also ich habe jetzt ungefähr vierzig Investments gemacht, hat es mir immer wieder auch extrem viel Energie gegeben, halt da mit jungen Gründern zusammenzuarbeiten. (00:37:07) Auch vor allem drei Themen, zum einen, also Family Issues, ja, äh ich habe das oft miterlebt, dass die Chemie zwischen Gründern sehr, sehr oft den Erfolg des Unternehmens mitbestimmt. Aber wo gehst du hin? Kannst du jetzt nicht zur MWC gehen, weil der soll ja in der nächsten Runde eigentlich sein Prorata machen, ähm und äh da gibt's oft Themen, ähm wo ich sicherlich die eine oder andere Erfahrung teilen kann. Das zweite Fundraising, ich meine, ich mache den Job jetzt seit zehn Jahren, ähm es gibt ähm wahrscheinlich wenige Investoren, äh die man noch nicht kennengelernt hat, ähm äh wo man eben auch jungen Firmen mal äh eine Tür öffnen kann. Das dritte ist sicherlich auch so Daily Operating Challenges, also dieses Auf und Ab so ein bisschen zu relativieren und vielleicht auch mal zu zeigen, okay, äh wie wie kommt man da wieder raus? Ähm äh Organisationsweiterentwicklung, ähm und ich glaube in Summe, ähm was kann ich da weitergeben? Also zuallererst das, was die Leute am meisten brauchen, ja? Also ich habe jetzt da nicht mein Blueprint und mache einmal eine Session und sage, so gewinnt ihr die besten Kunden oder das ist irgendwie mein Go-to-Market-Model oder so muss ein Fundraising-Pitch aussauen, sondern ist so ein bisschen Support by Demand, ähm und freue mich, dass mittlerweile eigentlich auch der der der meisten beste Dealflow über Gründer kommen, den die ich halt vor vier oder fünf Jahren investiert habe, die mich da jetzt auch als Interviewer so weiter empfehlen und ja, also ich glaube, ich glaube, so eine äh äh eine Dimension, die ich da sehr oft geteilt habe, ist, ich glaube, man darf sich eben selber nicht anlügen und ähm das bedeutet im Umkehrschluss, die Zeiten, die wir jetzt 21, 22 vor allem auch von der Kapitalmarkt-Zeit erlebt haben, die kommen wahrscheinlich so schnell nicht wieder, ja? Also schnell eine neue Realität äh realisieren und auch harte Entscheidungen treffen. Hast du das Gefühl, gar nicht die Gründer, die du investiert hast, sondern generell, dass ähm ich sag mal, nehmen wir mal die deutsche Startup-Szene, dass sie inzwischen realisiert hat, wo wir stehen oder sind da viele noch mit mit Scheuklappen unterwegs und sagen, nein, nein, das wird schon wieder. Jetzt glaube ich, haben's äh schon alle realisiert, gehen sehr unterschiedlich damit um. Letztes Jahr war das auch nicht so. Und ja, ähm ich denke mal, dass ähm also ich hab vor 18 Monaten mal mit äh wir haben über MERSK einen Investoren immer wieder auch spannenden Zugang zu International Policy Experten oder eben aber auch Ökonomen, ne? Und der Chief Economist von MERSK als größte Kontainer der Reihe der Welt hat natürlich Zugang auch zu sehr spannenden Daten. Die Aussage von ihm war damals so, es wird sicherlich jetzt nicht die härteste Rezession, die wir leben, aber in Europa kann es schon eine sehr, sehr lange werden, ja? Und das hat mich damals schon eben auch zum Denken gebracht, weil es kann jetzt halt gut sein, dass halt nicht in 18 Monaten wieder alles irgendwie blüht, sondern dass du diesmal wirklich so drei, vier Jahre Atem brauchst. Das war sicherlich ein Thema, was ich mit vielen jungen Gründen auch investiert habe, ne? Also jetzt mal, auch wenn die Firma noch sehr jung ist, kannst du jetzt nicht drei, vier Jahre vorausdenken, ne? Das kannst du als Seed Company jetzt nicht 48 Monate Runway platzieren, ja? Und da aber die richtige Balance zu finden aus Aggressivität, Wachstumsambitionen, äh und natürlich ähm sehr optimistischen Weltbild und aber auch irgendwie der Realität äh zu vereinen. Ich glaube, das war an die die spannendsten Diskussionen. Was ich zuletzt häufig höre, gerade wenn ich mit mit frühphasigen Gründern spreche, ist, dass sie halt, glaube ich, deutlich mehr Zeit damit verbringen, ihr Kerngeschäftsmodell einmal zu beweisen, äh wenn's also je nach, man muss sagen, es gibt Firmen, wo das nicht möglich ist, das kurz ausklammern, aber dass viele halt sagen, okay, ich muss einmal für mich selber wirklich beweisen, dass ich auf der Kerntransaktion profitabel sein kann, bevor ich da jetzt viel äh Geld dann investiere, ins Company Building, in ähm doch nochmal mehr Räser. Ich hab's Gefühl, die die Gründer werden vorsichtiger in in vielen Bereichen und ich glaube, das ist gut, dass wir nicht so zwanzigzwanzig, zwanzigeinundzwanzig irgendwie jeder kriegt Geld für alles und haut erstmal, stellt erstmal dreißig Leute ein, so ungefähr haben, aber gleichzeitig ist immer die Frage, wie wie denkst du darüber? Ist das was, wo du sagst, okay, du musst, wenn du, also bis zu welchem Grad ist es auch, so, ich hab's Gefühl, die Leute versuchen, risikoaverser Firmen zu bauen und nicht sind nicht mehr so risikobereit dabei. Weißt du, was ich meine? Ich glaube, der Arrow Eye muss more predictable sein, ja? Im Sinne von der margin of error, der irgendwie zugelassen erlaubt ist, der Slack im System, der ist kleiner geworden und ich glaube, dass viele Gründer, die heute mit einer ruhigen Hand und einfach einen extrem starken Fokus auf die besten Leute einstellen, gutes Produkt bauen, starke Kundenbeziehungen aufzubauen, die bekommen, also da hat sich die Finanzierungssituation nicht groß geändert. Es gibt nach wie vor extrem viel Geld im Markt, es gibt so viele gute Gründer und gute Companies und das bestimmt mich auch wieder immer krass positiv, dass es hier nach wie vor wirklich extrem viele Erfolgsstories gibt, aber man darf sich da eben auch nicht bittern lassen. Ich glaube, der Anspruch hin zu, was sind die Proof Points, die ich belegen muss, ist sicherlich nochmal ein Ticken größer geworden, aber du musst jetzt nicht als Lead Company ein Path to Profitability in 18 Monaten aufzeigen. Also ich glaube, das ist auch Quatsch. Wenn du mit deinen Gründern sprichst oder deinen Portfolio Companies und die planen jetzt sagen wir mal ihre Series A, planen die für 24 Monate Runway, planen die für 36, was ist auch so deine Empfehlung? In der Vergangenheit hätte man wahrscheinlich gesagt so 18 bis 24 Monate, heute, wie du eben angesprochen hast, ist schon eher so der Korridor 24 bis 36 Monate, aber auch da kommt es ganz stark darauf an, wie stark ist die Firma bisher gewachsen, was ist die Pipeline, die die die die Company aufgebaut hat, wie viel müssen die jetzt hirnen? Es gibt auch viele Teams, die mit deutlich kleineren Headcounts jetzt zu ein, zwei, drei Millionen AER gewachsen sind, die einfach deutlich effizienter sind und in der Vergangenheit jetzt bei vielen Series A ist das größte Problem danach, erstmal zu hirnen, weil du bist, was ich vielleicht drei, vier, fünf X hier und hier gewachsen, hast nochmal vier X versprochen. Puh, da brauchst du dann auch ein deutlich größeres Team. Jetzt hast du vielleicht 40 Leute, um dann von dem Stadium auf eine Series B-Ready-Company zu wachsen, musst du ja vielleicht von 40 auf 100, 120 Leute anwachsen. Das ist schon echt steil. Zum Zeitpunkt, wo du eigentlich noch keine Person hast, die deine People und Culture-Funktion verantwortet, wo du noch vielleicht ein, zwei Recruiter hast, aber halt nicht fünf bis sechs und das ist schon, das ist eigentlich so der interessanteste Punkt und ich glaube, da darf man dann nicht zu schnell den Hebel umlegen und dann so jetzt heiern wir 60 Leute in zwei Quartalen. Da glaube ich, gab es viele Modelle, die halt in den letzten drei, vier Jahren vielleicht auch ähnlich funktioniert haben. Da gibt's ja auch in Berlin wirklich auch eine große Wand an Beispielen, die dann solche Phasen nicht lange überlebt haben. Sondern eigentlich muss man sagen, okay, so jetzt mal zwei Monate die Bremse drücken, jetzt wird keiner eingestellt, jetzt überlegen wir erst mal, wen genau brauchen wir und dann suchen wir da auch die besten Leute und von dem her kann es auch ein Vorteil sein, wenn du halt nicht in 18 Monaten diese drei, vier X-Wachstum zeigen musst und vielleicht 24 Monate hast, aber daraufhin halt beim ersten Mal den richtigen Head of People und den richtigen Head of Sales und den richtigen Head of Finance heierst, weil das sind halt oft die Themen, die halt dann brechen. Kurze Verständnisfrage, wie viele Recruiter hat eine Company in eurer Größe? Wir haben aktuell ungefähr nur acht bis zehn, acht bis zehn Leute full-time in Recruiting. Und dann People in Culture ist wahrscheinlich noch mal. Insgesamt sind ungefähr 30 Personen, 25 bis 30. (00:43:55) Es ist sehr unterschiedlich. Ja, klar. Das war nur meine Verständnisfrage. Der Anteil, also prozentual kann man es wahrscheinlich am besten ausdrücken, ist wahrscheinlich irgendwo zwischen drei bis fünf Prozent bis hin zu zehn. (00:44:06) Okay. Und was sind so Sachen, wo du sagst, wenn du mit Gründern sprichst, das sind No-Go's im Fundraising, so da musst du echt aufpassen, das solltest du niemals unterschreiben, wenn Investor dir irgendwie A, B oder C sagt, dann solltest du aufstehen, im besten Fall quasi aufstehen, gehen und rennen so ungefähr. Also gibt's so harte No-Go's, harte Red Flags, wo du sagst, gute Phase auf gar keinen Fall? Harte Red Flags, glaube ich, gibt's wenig. Ich glaube, die Szene hat sich in den letzten zehn, 15 Jahren extrem verändert, wo in Genen, glaube ich, so vor 15, 20 Jahren Leute, die in Europa oder vor allem Deutschland, wie sie die das gemacht haben, vielleicht eher auch noch mit so einer PI-Denke oder einer Investmentbanker-Denke rangegangen sind, hast du heute schon echt ein unfassbar gutes Ökosystem mit extrem integrieren Leuten. Und glaubst du, the very obvious things are, du willst jetzt irgendwie keine Three-X-Digitation-Preference unterschreiben als Seed-Company. Du willst als nicht profitable Firma nicht Unmengen von Fremdkapital aufnehmen. Gibt's viele Beispiele, wo das eben auch sehr schnell das Aus bedeutet hat. Kannst du einfach nur kurz für diejenigen, die es nicht kennen, warum? Also was ist da das Problem? Das Problem ist, es gibt dann sehr, wenn du heute Fremdkapital aufnimmst und nicht profitabel bist als Unternehmen, musst du diesen Kredit zurückbezahlen mit neuem Funding, weil du es ja aus deinen Cashflows nicht bedienen kannst, es sei denn, es ist irgendwie besichert oder dementsprechend musst du dann einen neuen Equity-Investor überzeugen, der dir Geld gibt, das du eigentlich erst mal von der linken in die rechte Tasche und dann eben zu dem Kreditgeber weitergibst. Und das funktioniert in den seltensten Fällen. Also wenn dann auch nur zu extrem schlechten Terms, also von dem her, große Mengen an Fremdkapital zu raisen, umzuwachsen zum Zeitpunkt, wo man nicht sicher profitabel ist, ist, glaube ich, auch oft eine Strategie, die Fehler schlagen kann. (00:45:58) Ich hatte dich, glaube ich, unterbrochen. Ich glaube, du wolltest vorhin noch was zu den Nobels sagen. Ja, ansonsten eben nicht zu früh die Kontrolle aufgeben. Also ich glaube, viele Series A, Series B Investoren schauen auf zum einen Ownership der Gründer im Cap Table, aber eben auch auf Governance. Und ich glaube, die letzten Wochen haben mir auch wieder sehr deutlich gezeigt, wie wichtig es ist, eben auch ein Board aufzubauen mit Aligned Interests of all Shareholders, die nah an der Company sind und welche Folgen das eben auch haben kann, wenn man das nicht hat. Wie aktiv managst du dein Board? Sehr aktiv. Also wir haben vier Board Meetings im Jahr. Ich habe auch eine sehr enge Beziehung zu den einzelnen Board-Mitgliedern. (00:46:39) Wir haben uns vor zweieinhalb, drei Jahren mal dazu entschieden, das Board etwas kleiner zu machen. Das ist ein sehr schwieriger Schritt. Also von dem her gebe ich auch vielen jungen Gründern mit, zu Beginn darauf zu achten, wie lange Boardseats eben auch an Investoren gehen. Das eventuell auch mal an Bedingungen zu knüpfen, wie so ein Minimum Ownership, den der Investor haben muss, um diesen Boardseat zu behalten. (00:47:04) Nicht zu leichtfertig Observer aufzunehmen, weil es sonst sehr schwierig ist, eine Diskussion zu führen, die wertstiftend ist. (00:47:09) Und es soll ja keine Investoren-Update-Meeting sein oder so ein, wie sagen wir, so ein Quarterly-Earnings-Call, sondern es soll ja wirklich eine Diskussion werden, wo du den Board-Mitgliedern die Gelegenheit gibst, dich in deiner Entscheidungsfindung zu challengen, dich dabei zu unterstützen, eine beste Firma aufzubauen und Pattern Recognition aus anderen Geschäftsfeldern mit einfließen zu lassen. Und das, glaube ich, funktioniert am besten mit einem kleinen Board, die alle ein sehr ähnliches oder gleiches Verständnis der Firma haben, sehr nah dran sind. Und das ist beim großen Board oft sehr schwer zu realisieren. (00:47:45) Wie ist denn, wie viele Boardseats habt ihr aktuell noch und wie viele sind, es gibt ja auch immer den Mix aus, zum Beispiel Investoren oder Independent? (00:47:53) Wir haben aktuell sechs Voting-Board-Member und einen Independent-Observer. (00:47:57) Und wie war das in der früheren Phase, also wann wächst das Board? Also ich glaube, die Dynamik verstehen viele in der Seed-Stage vielleicht auch einfach noch nicht. (00:48:07) Also man kann annehmen, dass eigentlich mit jeder Runde der Lead-Investor ein Boardseat möchte und sehr oft dann eben neben dem Voting-Boardseat noch ein Observerseat. (00:48:17) So jetzt hast du eine Person in der Seed-Runde plus zwei Gründer sind drei Leute. Dann kommt nochmal in der Series A jemand dazu, vielleicht mit einem Observer, dann bist du schon zu fünft. In der Series B bist du dann zu siebt, in der Series C bist du zu neunt, in der Series D sind es auf einmal elf Leute. (00:48:31) Dann hattest du vielleicht nochmal in der Series B oder C zwei Lead-Investoren und wollen die beiden Boards, jetzt sind es auf einmal 14, 15 Leute am Tisch. (00:48:37) Das ist impossible to manage. (00:48:38) Und der Seed-Investor, der muss ja eigentlich sein Boardseat nicht aufgeben. (00:48:42) Der macht das irgendwann vielleicht freiwillig und dann muss man hier eine Diskussion starten, aber so ein Board kann relativ schnell groß werden über die Finanzierungsrunden hinweg. (00:48:50) Hast du final noch, und dann würde ich glaube ich sagen, schließen wir gesamt ab, aber hast du final noch so Do's und Don'ts zum Thema Board, die man erst über die Jahre dann doch lernt? Also das eine ist die Größe managen, also zu gucken, dass es nicht zu groß wird oder irgendwann bestimmte Bedingungen geknüpft ist. (00:49:05) Hast du weitere Punkte, die Gründer in der frühen Phase schon beachten können, um dafür zu sorgen, dass das Board nicht überhand nimmt? (00:49:11) Also ich, so ein paar Guidelines. (00:49:13) You are running the company, not the board. (00:49:15) Also ich glaube, das Board sollte nie das Gefühl verspüren, die Firma lenken, leiten oder führen zu müssen und sie sollten es auch nicht machen. (00:49:25) Nummer zwei, du musst als Gründer ein gutes Gefühl dafür entwickeln, was ist der Informationsstand von dem Board. (00:49:30) Ich glaube sehr oft, mein Fehler war es früher, ich habe angenommen, dass die das Geschäft sehr, sehr gut kennen und ich habe natürlich jeden Tag nur mit Leuten zu tun, mit Executives zu tun, die einmal die Woche auf KPI schauen. (00:49:43) Viele Boardmitglieder haben einmal im Quartal ein Boardmeeting mit dir und du musst denen fast, wie auf Mitarbeiterebene, oft auch repetitiv, also ich sage oft, so repetition doesn't spoil the prayer, wieder die Strategie erklären und mit Strukturen und auch Vokabular arbeiten, das eine gewisse Konsistenz hat. (00:50:01) Und wir haben, das ist vielleicht das dritte, ein Strategie Framework vor drei, vier Jahren entwickelt. (00:50:07) Anhand dessen Frame, anhand von diesem Framework entwickeln wir jedes Jahr eigentlich wieder aufs Neue unsere, für die nächsten drei Jahre, die vier, fünf wichtigsten strategischen Säulen, also was trägt das Business, was ist wirklich die Differenzierung. (00:50:22) Aus denen leiten wir dann ab, die Co-Objectives und darunter kommen dann die OKRs, das ist so quartalsweise, jahresweise, dreijahresweise. (00:50:31) Das ist so ein Turnus und dem können die Leute folgen. (00:50:33) Die haben verstanden, okay, jetzt hier End-to-End Proactivity, das ist jetzt so ein Strategic Pillar, unter diesem Pillar steht jetzt dann für nächstes Jahr End-to-End System, also selbes System in allen Regionen und das Key Result für das nächste Quartal ist dann, okay, wir wollen jetzt unser Invoicing System in Vietnam launchen, damit wir in Zukunft in jedem Land die gleichen Rechnungen schreiben. (00:50:56) Und das hilft sehr und das auch wieder sehr, sehr oft zu wiederholen, ist glaube ich entscheidend und dann sicherlich nichts Neues, aber extrem wichtig, Good News need to travel fast, Bad News need to travel faster, nie Überraschungen im Board Meeting, also eigentlich muss klar sein, was diskutiert wird in einem Vorgespräch, ich habe mit jedem Board-Mitglied eine halbe Stunde Vorgespräch vor dem Board-Meeting, ich weiß, was die auf der Agenda haben wollen, was sie gerne besprechen möchten und da sollte es keine Überraschungen geben, die muss man vorher teilen. (00:51:23) Ich weiß, das ist meine Aufgabe für die nächsten Wochen und Monate sein wird, und zwar dich davon zu überzeugen, mit mir Mitte nächsten Jahres oder so über euer Framework noch mal zu sprechen, dass ein paar andere sich davon was abschauen können. (00:51:33) Naja, das zum Board ist glaube ich super spannend, wie du sagst, aktuelle Geschehnisse machen es noch spannender und noch relevanter, deswegen vielen lieben Dank, auch generell für den großen Rundumschlag, ich glaube, wir haben einige gute Themen, auch Company Building, was passiert da eigentlich gerade trotzdem so ein bisschen global, wie wirkt sich das auf eine Firma aus, die auch so global agieren muss, darf und deswegen vielen lieben Dank, ich verlinke auf jeden Fall sowohl Fortwo als auch deinen Link in den Show Notes, können dir die Leute auf ein paar Decks schicken und sagen, hey, möchtest du nicht auch bei mir investieren? (00:52:03) Und dann kannst du gucken. (00:52:06) Nein, aber du teilst ja auch immer mal wieder ein paar Gedanken dort und dementsprechend verlinke ich das. (00:52:11) Michi, vielen lieben Dank für den Podcast, für deine Zeit und ich übergebe noch mal die letzten Worte an dich. (00:52:16) Vielen Dank Fabian, freut mich sehr, hier gewesen sein zu dürfen.