Startup-Vertrieb: Fortos Weg vom ersten Kunden zum Enterprise-Unicorn - Michael Wax, Forto

 (00:00:00) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:02) Mein Name ist Fabian Tausch und heute spreche ich beim Start Summit mit Michael Wachs über das Erfolgsrezept im Vertrieb von FORTO. (00:00:08) Also gerade so auch die Anfangszeiten, wie hat sich FORTO eigentlich aufgestellt, wie ist es von Founder Let's Sales, was Michi als ehemaliger CRO auch natürlich lange gemacht hat, dann irgendwann in eine wirkliche Revenue-Organisation, Sales-Organisation gewechselt. (00:00:19) Und FORTO, ganz kurz, wir haben schon mal eine relativ ausführliche Episode gemacht, da kann man, glaube ich, noch mal vieles nachhören. (00:00:25) Jetzt heute wird es ein bisschen kurz und knackig. (00:00:27) Ihr habt eine Lösung geschaffen, die es Firmen ermöglicht, alle Waren dieser Welt von A nach B zu bewegen, indem ihr die richtige Supply Chain auswählt, monitort, dafür sorgt, dass alles da ankommt, wo ich es haben möchte. (00:00:36) Deswegen ganz kurz, Michi, herzlich willkommen zurück bei Unicorn Bakery. (00:00:39) Hi Fabian, freut mich hier zu sein. (00:00:41) Wir springen in die Anfangsphase. An wen habt ihr das erste Mal eure Lösung verkauft? (00:00:45) Ich habe vor zehn Jahren meine erste Firma gegründet, bin dann da eineinhalb, zwei Jahre später raus, hatte erstmal genug von Startups und kurzen Abstriche in die Corporate Welt gemacht. (00:00:54) Sicherlich eher unüblich und ich habe auch für mich sehr schnell herausgefunden, dass das nicht das Richtige ist. (00:00:59) Und beim Mittagessen mit meinem letzten Chef habe ich denen dann geteilt, hey, wir wollen jetzt Booking.com für Container bauen und darum ist es jetzt das für mich hier gewesen. (00:01:11) Und ich hatte das große Glück, der war sehr nachsichtig, meinte, ja klar, verstehe ich, da habe ich mir bei dir von Anfang an gedacht und ja, Container, sehr spannend. (00:01:19) Ja, er hat jetzt gerade seinem Sohn so ein neues Singlespeed-Fahrrad gekauft, das ist auch so eine Hamburger Firma, die importieren das, glaube ich. (00:01:25) Und ich so, ah ja, wie heißt denn das? Und dann meinte er, ja, Borrelo ist eine Hamburger Firma. (00:01:29) Ich bin aus der Kantine rausgelaufen, habe dann dem Gründer von Borrelo, Sven Hoffmann, über LinkedIn geschrieben, hey, ich bin Michi, ich bin Gründer von irgendwie Booking.com für Container und was wir gerne mal unsere Lösung pitchen. (00:01:39) Und dann haben wir der fünf Minuten später sein Handy immer geschickt. (00:01:41) Und das war wirklich pre, wir wussten unseren Namen, pre, wir hatten ein Produkt, pre, wir wussten eigentlich genau, was wir machen. (00:01:46) Aber drei Monate später hat der Sven dann den ersten Container bei damals FreightHub, heute Forto gebucht. (00:01:51) Und ja, das war eine Firma, die damals so zwischen fünf und zehn Container im Jahr bewegt hat. (00:01:56) Singlespeed-Fahrräder, die dann direkt nach Hamburg geliefert wurden und dort im Direktvertrieb dann an Kunden weitergegeben wurden. (00:02:02) Und es hat, glaube ich, mehrere Learning Aspekte drin. (00:02:05) Zum einen, you can't start early enough. (00:02:07) Zum Zweiten, an Leute zu verkaufen, die selbst sofort Entscheidungen treffen können, also in dem Moment den Gründer und Geschäftsführer von der Firma hilft. (00:02:14) Und zum Dritten war der Beachhead, sage ich mal, also dieser Startmarkt, mit dem wir ans Rennen gegangen sind, waren jetzt erstmal so SMB-Kunden, also small- und medium-sized businesses, die meistens so zwischen 500.000 und irgendwie 10, 20 Millionen Jahresumsatz hatten und dementsprechend von der Komplexität und den internen Prozessen noch relativ schlank aufgestellt waren. (00:02:32) Wie hat sich der über die Zeit entwickelt, also an wen verkauft ihr heute? (00:02:35) Ja, heute muss so eine Firma schon sehr stark betteln, dass wir quasi auch an kleinere Kunden unseren Service noch anbieten. (00:02:44) Tendenziell fokussieren wir uns eigentlich schon auf Firmen, die so mindestens 50 Container im Jahr machen. (00:02:49) Wobei das jetzt mit steigender Automatisierung auch stark wieder nach unten geht. (00:02:53) Also ich glaube, generell würde ich Firmen empfehlen, Startups, über 45 Firmen, Free-Phasen-Firmen mittlerweile selbst investiert, wo ich natürlich auch immer wieder bei Go-to-Market-Themen aushelfe. (00:03:03) Sage ich, wie gesagt, kleinere Firmen, wo du direkten Zugang zum Entscheider hast, Geschäftsführer zu Geschäftsführer-Ebene, das geht schneller, du hast dann irgendwie auch einen ganz anderen Draht aufgebaut, würde ich damit anfangen und dann kann man sich peu à peu hocharbeiten. (00:03:17) Ich glaube, es gibt wenige Firmen, wo du jetzt im ersten Moment sofort einen Enterprise-Kunden verkaufst. (00:03:21) Also wenn du es schaffst, als ersten Kunden irgendwie Nike, Walmart oder Ikea zu gewinnen, also Touché und Hut ab. (00:03:25) Das sind aber eher die Outlier-Cases. (00:03:27) Die Frage ist aber auch, kannst du das dann schon beliefern, oder? Also je nach Modell natürlich, was du machst. (00:03:30) Ja, are you dying while trying? (00:03:32) Also du hast halt dann im Endeffekt 6-12 Monate Sales-Zyklen, hast den ersten Kunden gewonnen, aber für den nächsten brauchst du wieder 6-12 Monate. (00:03:39) Also es gibt Lösungen, ich bin selber auch in 1-2 Firmen investiert, wo das ganz klar war, dass das eine Enterprise-first-Solution ist. (00:03:45) Aber ich würde sagen, die meisten Firmen starten damit, eben erstmal ein SMB-Produkt an den Mann zu bringen. (00:03:51) Eben, aufgrund der schnelleren Sales-Zyklen, aufgrund der Dynamik, wie du auch Feedback bekommst und dann auch einen repetitiven Sales-Zyklus und Sales-Prozess einführen kannst, der dir es ermöglicht, auch zügig zu wachsen. (00:04:06) Wann habt ihr den ersten Enterprise-Kunden gewonnen? (00:04:09) Da waren wir sicherlich schon 4 Jahre alt wahrscheinlich. Damals hatten wir dann irgendwie... (00:04:14) Also was ist Enterprise? Bei uns sind Kunden, die halt über eine Milliarde Umsatz, so 1-5 Milliarden Umsatz machen und dementsprechend dann auch so 2.000-3.000 Container im Jahr bewegen, das zählt für uns dann so in das Enterprise-Segment mit rein. (00:04:26) Da haben wir heute einige von, das ist mehr wirklich so das Kerngeschäft bei Forto. (00:04:30) Aber zu Beginn hätten wir noch nicht die Strukturen, die Prozesse, aber auch irgendwie Leute gehabt, die Anforderungen dieser doch auch sehr anspruchsvollen Kunden so zu bedienen, dass eine langfristige Beziehung daraus wird. (00:04:40) Was war der Knackpunkt, dass ihr dann doch irgendwann auch diesen ersten Enterprise-Kunden geknackt habt und da reingekommen seid und dann auch wirklich gemerkt habt, okay, das könnte was werden und so, wir sind jetzt... (00:04:50) Wir sind ready dafür und die sind auch ready dafür, dass wir mit denen arbeiten können. (00:04:53) Ich glaube, das Erste war, das Produkt war noch ein Punkt, wo es die Ansprüche dieser Kunden befriedigen konnte und das Zweite, wir hatten auch Leute, die komplexe Vertriebsprozesse verstanden haben. (00:05:02) Weil zu Beginn, als ich einen Sven von Bobilo verkauft habe, das war Svens Firma, Sven konnte entscheiden, mit wem er zusammenarbeitet und er wusste auch, wenn er sich auf die falsche Firma verlässt, dann ist no one else to blame. (00:05:15) So ein Ikea funktioniert anders. (00:05:17) Da hast du halt acht bis zehn Leute in der Kette, da musst du den Import-Vertriebsleiter überzeugen und der spricht dann mit seinem Chef und der Chef muss sich dann dem CFO gegenüber rechtfertigen und der CFO ist eine Rechenschaft gegenüber dem CEO und der CEO muss sich dem Bot gegenüber rechtfertigen. (00:05:29) Also wir sind diese Litanei schon auch in der Vergangenheit oft mal durch, wenn der Happy Path dann mal verlassen wird und du verstehst, wie dann im Endeffekt auch die Accountability-Beziehungen in der Firma aufgestellt sind und dementsprechend ist es meines Erachtens für eine junge Firma im ersten Moment deutlich leichter, kleine Kunden zu vertragen. (00:05:47) Wie, ich meine, jetzt hast du es natürlich gesagt, so am Ende von irgendwie fünf bis zehn Containern bis hin zu 2000 oder mehr Container im Jahr, da verändert sich natürlich auch so ein bisschen, wie viel die Firmen für die Leistung bezahlen. (00:05:59) Also unsere größten Kunden machen heute wahrscheinlich über 100.000 Container im Jahr. (00:06:03) Das ist auf jeden Fall eine große Größenordnung. (00:06:05) Wie verändert sich da so der ACV über Zeit? (00:06:07) Also ich meine, anfangs wird der wahrscheinlich irgendwie doch irgendwo vier-, fünfstellig gewesen sein, jetzt heute wahrscheinlich deutlich größer. (00:06:14) Ja, da bist du schnell dann beim Faktor von zehn, sechs und mehr in der Zeit. (00:06:18) Und vielleicht noch dazu, wir haben halt dann gemerkt, bei sehr kleinen Kunden, denen fehlt auch so ein bisschen die Erfahrung, die haben noch nicht oft importiert, also einer der Beachhead-Märkte für Forto zu Beginn waren dann Kunden, die das Amazon Fulfillment-Netzwerk für die Auslieferung an Kunden und den Vertrieb an Kunden genutzt haben. (00:06:35) Also wenn ihr heute bei Amazon ein Ladekabel oder eine Handyschale oder einen Duftbaum fürs Auto kauft, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass das jetzt kein Amazon Basics-Produkt, sondern vielleicht ein FBA-Produkt ist, nämlich ein Fulfillment by Amazon-Produkt auf dem Marktplatz von Amazon. (00:06:52) Das heißt, es kann sein, dass da ein Student sich in seiner letzten Auslandsreise gedacht hat, hey, in Thailand, da gibt es super coole Autoduftbäume mit irgendwie 17 verschiedenen Geschmäckern, das hat die Welt noch nicht, das braucht es und hat es dann über Alibaba in China gefunden, hat da mit dem Supplier einen Vertrag ausgehandelt und macht dann so einen Container im Quartal. (00:07:11) Zu Beginn war das perfekt für uns, die waren sehr gut organisiert in Facebook-Gruppen, über Social Media und da haben wir uns relativ schnell einen Namen gemacht und sind auch sehr schnell gewachsen in der Kategorie. (00:07:22) Aber der Prozess, diese Leute zu servicen, war sehr, sehr aufwendig. (00:07:25) Die hatten wenig Erfahrung im Import, denen haben die grundlegenden Kenntnisse gefehlt. (00:07:29) Das heißt, du bist jedes Mal eigentlich wirklich so eine quasi Transport- und Supply-Chain-School für diese Kundengruppe entwickelt, um denen auch mal das Knowledge und Know-how zu vermitteln, wie diese End-to-End-Prozesse aufgestellt sein müssen. (00:07:41) Und darum haben wir uns dann irgendwann eher auf größere Kunden fokussiert, weil wir diese Handholding-Prozesse nicht so gut skaliert bekommen haben. (00:07:48) Heute aber, wenn ich mir anschaue, an welchen Themen wir jetzt mit AI- und Technologielösungen arbeiten, um das Beste zu skalieren, kann es sehr gut sein, dass das auch wieder deutlich stärker unsere ICP in Zukunft wird. (00:07:59) Also so von XSMB in so irgendwie Mid-Market-Companies und Large-Companies, so almost Small-Enterprise, down again to XSMB kann ich mir schon gut vorstellen, wenn du halt im Endeffekt eine vollautomatisierte Lösung hast, wo im Endeffekt du auch den Long-Tail sehr gut konsolidieren kannst. (00:08:14) Eine Sache, die du vorhin angesprochen hast, ist, dass irgendwann auch gerade für Enterprise natürlich euer Team ready sein musste für komplexere Prozesse. (00:08:21) Jetzt ist es so, dass natürlich anfangs das Team im Sales bist oftmals du als Gründer. (00:08:25) Wie lange hast du Sales alleine vorangetrieben und auch federführend vorangetrieben? (00:08:29) Ich schätze, das sind zwei verschiedene Phasen. (00:08:31) Ja, also ich hatte ungefähr ein Jahr lang die alleinige Verantwortung für das Vertriebs-Team. (00:08:35) Das waren dann zu dem Zeitpunkt irgendwie so sechs bis acht Leute, also drei WHU-Praktikanten und ein paar Vollzeit-Angestellte. (00:08:42) Aber auch ich, jeder hatte irgendwie die gleiche Anzahl von Call-Calls, die er machen musste. (00:08:46) Und also Ziel war immer 50 am Tag, 50 Calls am Tag, die die Leute durchziehen mussten. (00:08:52) Waren damals natürlich auch noch teilweise absolute Blindgänger dabei, nicht im Sinne von Mitarbeitern, sondern jetzt im Sinne von Calls, die dann gemacht wurden, weil wir zu dem Zeitpunkt noch keine gute Datenbasis hatten, wer importiert jetzt, wie viel importiert die Firma, sondern uns halt über Proxys geholfen haben. (00:09:09) Also wir wussten halt, dass Spielzeug oft im Container ist oder wir wussten, dass sehr viel Beleuchtung im Container transportiert wird. (00:09:16) Und haben dann halt mal so einen Beleuchtungstag gemacht und über Telefon-Call-Calling-Listen Beleuchtungsfirmen durchtelefoniert. (00:09:22) Und zwar halt dann in der Gruppe ein paar hundert Stück am Tag. (00:09:26) Und dann hast du wieder zu einem Feld Expertise aufgebaut und wusstest, okay, also da gibt es irgendwie einen Großhändler und den hast du dann von drei Leuten gehört und dann bist du aber an den Großhändler rangegangen. (00:09:36) Und das waren wirklich so Boiler-Room-Zeiten. (00:09:39) Und dann nach diesen ersten zwölf Monaten haben wir durch mehr oder weniger Zufall, hat sich ein ehemaliger Vertriebsleiter von MAN und Daimler bei uns beworben, als Praktikant. (00:09:49) Der wollte mal ein Startup ausprobieren und das war mehr oder weniger mittelfristig ein Match made in heaven. (00:09:55) Markus war damals dann insgesamt über fünf Jahre für unser Vertriebs-Team erst mit und dann entverantwortlich. (00:10:03) Und das hat mir in dem Moment geholfen, weil viele der Strukturen, also wie baust du eine sinnvolle Sales-Compensation-Structure, wie baust du auch sehr gute Sales-Materialien, wie trainierst und coachst du Leute, wie strukturierst du deinen Prozess nochmal besser und wie trackst du auch die relevanten KPIs. (00:10:20) Das hatten wir sicher alles so ein bisschen in place, so ein Mix aus habe ich im Podcast gehört und irgendwie habe ich mal auf der Webseite gelesen und da war ich mal auf einem Gründertraining für eineinhalb Tage. (00:10:30) Aber jemand, der das halt 10, 15 Jahre at scale gesehen hat, macht das mit einer ganz anderen Souveränität und natürlich mit einer ganz anderen Struktur und das hat uns schon geholfen, eine Prozessexzellenz reinzubringen. (00:10:39) Dann so 18 Monate, würde ich sagen, war ich da wirklich allein verantwortlich. (00:10:43) Dann kam Markus mit hinzu, war mitverantwortlich, hat mir geholfen im Hiring und hat selbst dann auch einige Kernkundenbeziehungen übernommen. (00:10:49) Und ich würde mal sagen, die ersten dreieinhalb, vier Jahre hatte ich immer auch selbst Kunden, die ich betreut habe. (00:10:53) Und dann habe ich langsam angefangen auch, also vor allem mal sicherzustellen, dass ich nicht mehr für den Follow-up verantwortlich bin, weil es sind mir zu viele Sachen runtergefallen. (00:11:01) Der Tag wurde zu kurz für dann irgendwie 20 Kunden, die ich irgendwie betreut habe, wo du halt auch als Accountmanager im Feuer gestanden bist. (00:11:08) Und das war eine unfassbar wichtige Zeit für mich, weil du halt die Kundenprobleme sehr gut verstehst und viele der Kunden heute noch mit uns shippen. (00:11:15) Und ich natürlich einen sehr, sehr guten Draht habe, weil ich dann von dem Importleiter zum Einkaufsleiter zu dem CFO alle Personen noch kenne. (00:11:22) Aber du kannst dich auch als Person selbst in dem Unternehmen nicht skalieren, wenn du nicht dann zügig schaust, dass du neben dem Role-Modeling, das ich wichtig finde und also ich bin heute noch im engen Kundenkontakt, heute auf der Konferenz erst wieder mit einem Kunden gesprochen und sorge auch ganz oft, dass wir bei Kunden irgendeinen Fuß in die Tür bekommen, wo es vielleicht ohne dieser Hilfe ein bisschen schwieriger gewesen wäre. (00:11:41) Aber ich kann mich in meiner Rolle halt nicht skalieren, wenn ich im Endeffekt selbst noch jetzt 50 Coldcalls am Tag machen muss. (00:11:45) Und da rate ich auch Gründern, mit denen ich zusammen arbeite, immer sehr stark davon ab, das zu lange zu machen. (00:11:50) Jetzt hast du gesagt, okay, ihr hattet jemanden, der sehr viel Erfahrung hatte, der sich als Praktikant beworben hat. (00:11:54) Nehmen wir mal an, meine Firma ist aktuell nicht an dem Punkt, dass sich jemand mit dem Kaliber als Praktikant bewirbt. (00:12:01) Wonach suche ich als quasi Support-Funktion, beziehungsweise die Person, wo ich sage, okay, der vertraue ich jetzt dann meinem Vertriebsteam mit an? (00:12:08) Was muss die Person mitbringen? (00:12:09) Also ein unfassbar schwieriger Hire. (00:12:10) Warum ist es so schwierig? (00:12:12) Weil ich ganz oft gesehen habe, dass zu viele Erfahrungen oft echt schädlich sein können. (00:12:19) Vor allem, wenn du Leute hirest, die Product-Market-Fit gewohnt sind. (00:12:22) Und darum würde ich sagen, wenn du wirklich einen erfahrenen Head-Off oder VP-Sales reinholen möchtest, ist eigentlich so Post-Series-A-Stage. (00:12:29) Du hast gerade eine Runde geraced, in der auch natürlich Product-Market-Fit nochmal sehr stark abgefragt und getestet wurde. (00:12:34) Und ich sage mal so, der Fundraise jetzt mit einem tollen Fonds war sicherlich auch nochmal Ritterschlag und Bestätigung dessen. (00:12:39) In dem Moment gehst du stärker in einen more predictable Sales-Cycle über. (00:12:44) Wenn es zu volatil ist, dann wirst du nicht die Leute finden, die auch ready for the challenge sind. (00:12:52) Die werden ihren Bonus nicht verdienen, dann sind die deprimiert. (00:12:54) Die werden dir nicht helfen, Sales-Materialien oder ein Sales-Playbook zu erstellen, weil die haben in Organisationen gearbeitet, wo das halt einfach gegeben war. (00:13:02) Also jetzt für so eine Series-A-Company einen former VP-Sales von Salesforce zu heiren, ist meines Erachtens Schwachsinn. (00:13:08) Weil der hatte immer ein Sales-Team, da haben sich immer mehr Leute beworben, als du gebraucht hättest. (00:13:12) Da gab es einen Prozess, die wussten genau, welche Themen sie ansprechen mussten. (00:13:15) Also es war einfach klar, wie du dieses Produkt an den Mann bekommst. (00:13:19) Es gibt extrem wenig Firmen in so einem Series-A, teilweise auch in einem Series-B-Stage, wo das einfach a pathed way ist. (00:13:26) Und darum bin ich da nicht immer besser damit gefahren, zu schauen, ob die Bewerber das vorher schon mal in einer anderen Phase meiner Firma gezeigt haben, dass sie diesen Zero-to-One-Pfad auch erfolgreich beschreiten konnten. (00:13:37) Habt ihr schon mal ein Sales-Playbook gebaut? Wie stark seid ihr selbst ins Hiring involviert? (00:13:41) Wie oft geht ihr mit euren Leuten zum Kunden? Wie viele Kunden habt ihr selbst betreut? (00:13:45) Und so eine absolute Zonk-Antwort war dann natürlich, wenn er sagt, naja, also die letzten zwei Jahre habe ich selber eigentlich gar keine Kunden mehr betreut. (00:13:52) And I'm managing the team. (00:13:54) Und I trust in my people. (00:13:56) Ja, also da muss ich mal sagen, es ist ein riesengroßes Warnsignal für mich, weil ein guter Vertriebschef sehr viel beim Kunden ist, sehr viel mit seinen Leuten zum Kunden geht. (00:14:05) Und idealerweise auch eine extrem gute Nase an gutes Talent zu hirnen und sehr eng auch daran involviert ist. (00:14:11) Ich glaube, das ist echt so, das hört man immer wieder, wenn man mit jemandem spricht. (00:14:13) Egal wer sagt, okay, das Problem ist, wenn du halt jemanden falsch einhierst, dann wirft dich das halt sechs bis zwölf Monate zurück, weil du merkst es ja nicht selten, also gerade in der BP Sales, Head of Sales Rolle, merkst du es ja selten innerhalb der ersten ein, zwei, drei, vier Wochen, sondern es dauert einfach ein bisschen länger. (00:14:25) Und das ist schon so wahrscheinlich mit eine der, also man kann es nicht darauf unterreduzieren, dass es die einzige Krux wäre, das ist schwer zu sagen, aber es ist schon eine riesen Entscheidung. (00:14:35) Und du musst ja mit der Person im Klaren sein und darum sage ich auch ganz vielen Bewerbern mittlerweile, ihr müsst euch darüber klar sein, wenn ihr mit mir zusammenarbeitet, Trust needs to be earned. Du kannst es dir eben nicht leisten, in so einer Series A Phase einen VP Sales reinzuholen und sagen, der übernimmt jetzt Sales. (00:14:50) You are responsible for revenue. If it's your company, if you're CEO of the company, musst du schauen, dass die Zahlen passen. (00:14:56) Ansonsten wirst du sechs bis zwölf Monate später aufwachen und dir denken, jetzt habe ich ja Person xy geheiratet, ich dachte, die fixt das jetzt und das hat sich nicht gefixt. (00:15:05) Jetzt bin ich über 30% gewachsen nach meiner Series A, jetzt wird das mit der Series B ein bisschen schwierig. (00:15:09) Ja, und dann in der, ich sag mal 2020, 2021 hätte es dich dann noch vielleicht gegeben, aber halt jetzt nicht mehr. (00:15:14) Ja, ich glaube, das war wahrscheinlich immer schwierig, aber dementsprechend, also ich hatte bis jetzt keine Phase, wo ich wirklich das Gefühl hatte, dass ich das komplett abgeben konnte, sondern du bist immer damit irgendwie zumindest 30% an der Brainpower dabei, weißt genau drei Tage vor Month End, wo steht der Umsatz, haben alle ihre Opportunities geclosed. (00:15:36) Also das ist meines Erachtens schon einfach ein sehr elementarer Bestandteil von Company Building, wenn du halt einfach nach wie vor einen sehr engen Draht zu der Vertriebsorganisation hast. (00:15:47) Also auch heute noch, dass du all das beobachtest und weißt? (00:15:49) Ja, ich schaue da sehr, sehr genau drauf. (00:15:51) Ist, glaube ich, auch wichtig zu hören, dass man so denkt, okay, vor allem bei dir, wie gesagt, Background CRO vorher gewesen, das heißt dementsprechend auch, also am Ende muss die Firma halt irgendwie überleben können und bestehen können und dazu gehört halt einfach Umsatz machen und das vergisst man irgendwie gerne. (00:16:03) Jetzt sind wir aber auch keine, also ich meine, wenn du heute einen Product Lead Company baust, Slack, da ist der Growth Hack oder der Growth Prozess sicherlich ein anderer. (00:16:11) Wir waren halt im Endeffekt, also A, glaube ich, fällt es mir schwer, meinen Commercial Muscle, meine Commercial Affinity zu verbergen. (00:16:19) Das ist sicherlich auch immer eher der Teil gewesen, für den ich mit verantwortlich war und B, waren wir natürlich auch in einem Game unterwegs, wo du einen sehr aktiven Vertriebsprozess aufgebaut hast. (00:16:29) Eine Frage, die David Hahn von Remberg mit eingeworfen hat, wahrscheinlich auch, weil er sich selber das immer wieder fragt, deswegen danke dafür. (00:16:36) Wie wichtig ist auf der einen Seite für euch Cross- und Upselling und wo habt ihr es aufgehängt innerhalb, also hängt das in Customer Success oder hängt das im Sales Team? (00:16:44) Ich glaube, das ist sehr abhängig von der Firma und kann sich auch over time entwickeln, je nachdem, wie groß die Buckets auch sind. (00:16:53) Was sind Cross-Selling Opportunities bei Forto, wenn ein Kunde der Seefracht macht und Luftfracht? (00:16:58) Jeder Seefrachtkunde macht irgendwann mal Luftfracht, weil was zu spät kommt oder ein Sample verschickt werden muss. (00:17:04) Dementsprechend, da gibt es einen sehr aktiven Austausch, aber wir haben da quasi separate Vertriebsteams für, die sich dann gegenseitig mit reinholen. (00:17:14) Das würde jetzt bei uns im Customer Service oder im Customer Success nicht funktionieren. (00:17:17) Das kann bei einer SaaS-Company anders sein, wo du Software verkaufst und dann ein Integrations-Team hast mit dem Customer Success Team, die sich sehr stark damit beschäftigen, dass der Kunde das Produkt richtig nutzt und in dem Moment eigentlich nochmal eine deutlich engere und andere Beziehung zum Kunden aufbaut, weil er natürlich in diesem Prozess miterlebt, was funktioniert, was funktioniert nicht, was braucht er noch. (00:17:37) Darum würde ich sagen, in so einem klassischen SaaS-Game ist Upsell sehr oft im Customer Success Team angehängt, beziehungsweise auch Cross-Selling Opportunities in dem Customer Success Team aufgehängt. (00:17:47) Ich glaube aber, dass es langfristig Vorteile hat, wenn das alles unter einem Dach ist, um dann wirklich auch das meiste aus einer Kundenbeziehung rauszuholen. (00:17:55) Eine Follow-Up-Frage dazu war, wie incentiviert ihr Upselling? (00:17:58) Das ist eine sehr gute Frage, die ich dir nicht zu 100 Prozent beantworten kann. (00:18:04) Ich weiß nur, dass wir für Repeat-Business, also wir schließen ja einen Vertrag ab mit dem Kunden, der macht 1.000 Container im ersten Jahr, und dann macht der gleiche Kunde im zweiten Jahr 1.200 Container. (00:18:16) Dann bekommt der Vertriebskollege, der den Kunden geclosed hat zu Beginn, für die ersten 1.000 Container im zweiten Jahr ein geringeres Incentive als im ersten. (00:18:25) Also macht doch Sinn, wie ein bisschen Double-Dipping an Weihnachten mit den Schrimpfen. (00:18:31) Also wenn du zweimal in die Cocktailsoße eintauchst, dann gibts auf die Finger. (00:18:35) Okay, fair enough. (00:18:35) Ich glaube, auch wenn man noch über viele sprechen könnte, hier machen wir einen Cut, schön sharp und kurz und knapp heute. (00:18:41) Dann suche ich mir mal ein Thema, wo ich dich wieder einlade. (00:18:43) Vielen lieben Dank dir, vielen Dank auch noch an David Hahn von Remberg und Florian Dossert von Synthinels, die mir hier so ein bisschen mit Fragen auch zugespielt haben, was sie gerade beschäftigt aus ihren verschiedenen Phasen. (00:18:52) Das hilft immer und deswegen, Michi, vielen lieben Dank, dass du hier warst. (00:18:55) Danke, Fabian.