Tractive: ca. 100M Umsatz mit GPS Trackern für Haustiere | Risiko Assessment in der Frühphase: Abhängigkeiten von einzelnen Stakeholdern erkennen und beheben | Bootstrapping dank Consumer Subscriptions - Michael Hurnaus, Tractive

 (00:00:00) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:03) Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von Traktiv. (00:00:07) Und damit verbunden ist heute Michael Hurnaus zu Gast. (00:00:09) Traktiv bietet GPS-Tracker für Haustiere, insbesondere Hunde und Katzen, hat inzwischen circa eine Million zahlende Kunden, die nicht nur das Halsband, sondern auch ein Abo für die App von Traktiv bezahlen und ist für mich dadurch einer der Hidden Champions aus dem Dachraum, weil als Consumer Subscription Startup eine Million zahlende Kunden zu erreichen, wenig Finanzierung aufzunehmen, können wir auch mal darüber sprechen, dass das echt eher so mal hier und da und weniger Venture Capital ist, unsere Finanzierungsform, die wir immer brauchen, und dann so konsequent und fokussiert zu wachsen über, ich glaube, inzwischen elf Jahre. (00:00:40) Michael hat im Vorgespräch mal gesagt, so 40 bis 50 Prozent Wachstum über elf Jahre auf jeden Fall und dann in manchen Jahren ein bisschen mehr. (00:00:45) Es ist definitiv mehr Aufmerksamkeit wert. (00:00:48) Deswegen, Michael, ich freue mich sehr, dass du heute bei Unicorn Bakery zu Gast bist und wir über den Aufbau eines der erfolgreichsten Consumer Startups der letzten Jahre aus dem Dachraum sprechen können. (00:00:55) Herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. (00:00:57) Danke, Fabian, für die Einladung. (00:00:58) Freut mich sehr, dass du mir die Möglichkeit gibst. (00:01:01) Ich meine, ich habe ja schon kurz gesagt, was ihr macht. (00:01:02) Deswegen fangen wir mal mit einer ganz leichten Frage an. (00:01:05) Ich springe ehrlicherweise immer gerne direkt in irgendein Thema rein. (00:01:08) Wenn man so auf die letzten elf Jahre zurückguckt, was sind denn deiner Meinung nach so die ungeschriebenen Gesetze, wenn ich ein Consumer Startup von null auf, wir haben, glaube ich, beide darüber gesprochen, so circa 100 Millionen Euro Umsatz skalieren möchte, weil das ist so die Größenordnung, an der ihr gerade kratzt. (00:01:23) Ich weiß nicht, ob ihr sie geknackt habt oder nicht. (00:01:24) Ist jetzt auch gerade für die Frage nicht wichtig. (00:01:26) Ihr seid richtig groß geworden. (00:01:28) Ihr habt irgendwie 250 Leute circa in der Firma. (00:01:30) Ihr habt da einiges skaliert über die letzten Jahre. (00:01:33) Was sind so ungeschriebene Gesetze? (00:01:35) Weil wir hören oft nur noch B2B SaaS und Software as a Service und irgendwie hören wir gar nicht mehr so viel von Consumer Startups. (00:01:41) Und ich würde gerne deswegen verstehen, was braucht es, um überhaupt so groß werden zu können? (00:01:46) Ich glaube, da gibt es nicht zwangsläufig genau die eine Magic Bullet. (00:01:50) Ich glaube, das ist etwas, von dem man sich verabschieden muss. (00:01:53) Aber ich glaube, es gibt schon ein paar Core-Prinzipien, an die man sich halten muss. (00:01:56) Eine der Sachen, die ich gerne sage, wenn es um dieses Thema geht, ist, was war einer der Gründe, warum wir es so weit geschafft haben? (00:02:02) Es war sicher Fokus. (00:02:04) Wir haben von Anfang an gesagt, wir machen, wir haben angefangen mit GPS-Tracking. (00:02:09) Mittlerweile machen wir auch Gesundheitsmonitoring, Predictive Health Themen mit. (00:02:13) Aber wir haben von Anfang an gesagt, wie wir das Unternehmen gestartet haben, wir machen GPS-Tracker für Hunde und Katzen und nicht GPS-Tracker für alles, für Fahrräder und Autos. (00:02:24) Weil technologisch ist es ja dasselbe, ob das technische Tracking-Device jetzt ein Auto trackt oder ein Fahrrad oder ein Reisekoffer oder vielleicht ein Kind oder eine demenzkranke Person. (00:02:34) Aber wir haben gesagt, wir machen das Produkt für einen Markt. (00:02:37) Wir wollen da die Besten sein und wir fokussieren. (00:02:40) Und haben sehr, sehr oft Nein gesagt, von Anfang an. (00:02:43) Und ich glaube, das war mal eine sehr grundlegende Entscheidung oder ein grundlegender Grund, warum wir auch heute noch die klare Nummer 1 in diesem Feld sind, weil wir eben nicht versucht haben, das ganze Große jetzt zu bauen, sondern von Anfang an gesagt haben, eine Nische, die auch groß genug ist, aber dort die Besten zu werden, das spielt sicher mit. (00:03:04) Und auf der anderen Seite, das, was viele Leute sagen, dass sie machen, aber trotzdem viele Consumer-Unternehmen auch nicht machen, ist, auf den Kunden zu hören. (00:03:12) Wir haben ein Produkt schnell gelaunched, klassisches MVP, klassisch schnell auf den Kunden gehört und aber wirklich versuchen, sehr, sehr viel und strukturiert Reviews durchzugehen, Amazon-Reviews, Kunden-Feedback, E-Mails, die uns Kunden senden. (00:03:26) Nicht immer alles umzusetzen, was der Kunde will, aber sehr, sehr gut hinzuhören. (00:03:30) Sehr, sehr gut zu messen auch über die Zeit. (00:03:33) NPS ist ganz wichtig für uns, weil für uns tatsächlich auch NPS sehr gut zeigt, nach Ländern, nach Hunderassen, nach Typen gefiltert dann, was funktioniert, was funktioniert nicht. (00:03:46) Und ich glaube, die zwei Bausteine gemeinsam, nämlich wirklich das Kunden-Feedback einzuarbeiten auf der einen Seite und der strenge Fokus, sind, glaube ich, die zwei wichtigsten Punkte auf der Consumer-Subscription-Seite oder Consumer-Seite. (00:03:59) Vielleicht auch noch das, weil du jetzt B2B auch erwähnt hast, ich glaube, viele Investoren in der Vergangenheit oder in den letzten Jahr, zwei Jahren, glaube ich, sind ein bisschen zurückgeschreckt von Consumer-Subscriptions, weil der Churn bei Consumer-Subscriptions oftmals viel höher ist als bei B2B-Subscriptions. (00:04:18) Ich glaube aber, wenn man da ein bisschen näher reinschaut, ist das typischerweise nur im ersten Jahr der Fall. (00:04:23) Wir sind sehr glücklich damit, dass wir extrem niedrigen Churn haben vor Consumer-Subscriptions. (00:04:27) Wir sind fast in der Welt von B2B-Sauce oder in der Netflix-Welt, wo wir bei unter 2% Churn liegen pro Monat. (00:04:35) Aber wenn man sich ein Consumer-Subscription-Game anschaut, dann sind die guten Consumer-Subscriptions, das erste Jahr ist vielleicht der Churn höher als bei B2B, aber danach ist es tatsächlich sehr, sehr ähnliche Charakteristiken. (00:04:46) Und ich glaube, wenn man auf Consumer-Subscriptions oder Companies schaut, dass man da wirklich ein bisschen detailliert reinschaut, wie ist denn Jahr zwei und Jahr drei, dann sieht man sehr schnell, wo die guten Unternehmen liegen. (00:04:58) Und dann ist da, glaube ich, sehr, sehr viel B2B-ähnliche Charakteristiken zu sehen. (00:05:02) Du hast gerade Fokus angesprochen und meine nächste Frage wird darauf abzielen, aber darauf, ich habe gesagt, ihr habt relativ wenig Geld aufgenommen und ich glaube, es macht ganz kurz Sinn, einmal Finanzierungshistorie aufzugleisen. (00:05:13) Gar nicht im allerletzten Detail, jetzt irgendwie fünf Minuten lang, sondern kannst du einmal ganz kurz sagen, wie viel Geld ihr grob aufgenommen habt? (00:05:19) Ich weiß nicht, ob ihr es genau kommuniziert und wann, zu welcher Phase? (00:05:22) Weil das wird gleich für meine weitere Frage spannend. (00:05:25) Grundsätzlich ist da ganz wichtig, das Business-Modell zu verstehen. (00:05:28) Wir verkaufen Hardware um circa 50 Euro. (00:05:30) Wir machen da einen Verlust mit der Hardware und wir haben ein Abo, das man benötigt, um das Gerät verwenden zu können, weil eine SIM-Karte drinnen ist von ungefähr 5 Euro im Monat und der Großteil der Kunden zahlt uns ein oder zwei Jahre im Voraus und dadurch ist es discounted für den Nutzer. (00:05:44) Durch dieses Business-Modell haben wir immer einen Cash-Vorteil gehabt. (00:05:47) Der Kunde zahlt uns ein Jahr im Voraus, wir können das Geld schon für unser eigenes Wachstum nutzen. (00:05:52) Darum war es uns möglich, unser Business zu bootstrappen. (00:05:54) Für die ersten acht Jahre haben wir nur einmal eine Finanzierungsrunde tatsächlich gemacht in 2021, wo wir in etwa 30 Millionen, knapp 30 Millionen geraised haben von einem US-Growth-Investor. (00:06:09) Wir hatten dazwischen ein paar kleinere Secondary-Transactions, aber niemals wirklich Geld gebraucht und das ist ein sehr dankbares Business-Modell dafür. (00:06:19) Auf Secondaries kommen wir auf jeden Fall auch nochmal zurück. (00:06:22) Warum ich das tatsächlich fragen wollte, ist, weil du hast gesagt, okay, wir wollten uns nicht dazu hinreißen lassen, irgendwas anderes zu machen und wir wollten fokussiert arbeiten. (00:06:31) Gleichzeitig bootstrappt ihr, das heißt jeder Euro, den ihr irgendwie bekommen könnt, ist Gold wert. (00:06:35) Das heißt, wenn jemand zu euch kommt und sagt, hey, könntet ihr mir nicht beispielsweise 1.000 Tracker, 10.000 Tracker, wie auch immer, in einer anderen Form bauen, dann liegen da auf einmal von einer halben Million bis 10 Millionen Euro irgendwie vor eurer Nase und dann zu sagen, hey, wir bleiben fokussiert und wir machen das, was wir machen, auch wenn wir wissen, wir wachsen langsamer, stelle ich mir extrem schwer vor, weil du weißt, okay, wir haben vielleicht drei Monate Cash, sechs Monate Cash, neun Monate Cash und wir müssen in der Zeit weiter wachsen, sonst geht uns das Geld irgendwie aus, weil wir haben keine Finanzierung, um irgendwie das abfangen zu können. (00:07:10) Wie entscheidet man in solchen Situationen? (00:07:12) Wie habt ihr auch das Team darauf eingestellt, dass die wirklich auch sagen, nein, wir wollen fokussiert dabei bleiben, weil das ist ja sowohl eine Gründerentscheidung als auch eine Teamentscheidung. (00:07:22) Also am Ende braucht ihr ein Gesamtsicherheitsgefühl von, okay, wir können die Entscheidung so treffen und gleichzeitig müssen auch alle verstehen, warum das vielleicht Sinn macht und ich stelle mir das nicht so leicht vor. (00:07:31) Ja, also tatsächlich hat es diese Situationen mehrfach gegeben, wo auch sehr namhafte große Elektronik Companies, Produzenten zu uns gekommen sind. (00:07:41) Wir kaufen euch 100.000 Stück ab, wenn ihr das nur in den Formfaktor Ur bekommt oder in den Formfaktor für ein Armband, damit wir Kindertracking bauen und zu solchen Sachen Nein zu sagen, glaube ich, tut momentan kurz weh, langfristig aber mit Abstand eine der besten Entscheidungen, dass wir bei solchen Sachen immer Nein gesagt haben. (00:08:02) Auch diese Beispiele bringen wir vor dem Team, dass das Team das versteht, dass wir sind nicht ausgelegt auf den kurzfristigen Erfolg da jetzt Umsatz zu machen, weil wenn wir das gemacht hätten, das war schon vor einigen Jahren, dann hätten wir momentan viel Umsatz gehabt, wir hätten aber immer zweimal denken müssen, ist das jetzt das richtige Produkt, App oder Softwareentscheidung für den Hund und Katze oder für das Kind und das beim Marketing genauso und die Brand müssen wir entweder eine zweite Brand machen oder eine andere. (00:08:30) Entweder eine zweite Brand machen oder anders positionieren oder doppelt positionieren und genau das führt dann zu Schwierigkeiten und dann ist man in Wahrheit nichts mehr wirklich, sondern tanzt auf vielen Baustellen und ja technologisch würde das genauso funktionieren, aber ich glaube, wie gesagt, dass der Grund, warum wir in der Haustierwelt mit Abstand die Nummer eins ist, dass wir gesagt haben Nein, wir machen nichts für Kinder, wir kümmern uns nicht darum, dass es auch am Handgelenk funktioniert, sondern wir schauen, dass wir einfach das beste und dieses Nein sagen ist genau dieser Fokus auch, den ich vorher angesprochen habe. (00:09:03) Wird es über die Jahre leichter, weil man es oft genug gemacht hat und das Team darauf eingestellt hat oder bleibt es genauso schwer diesen Fokus zu behalten? (00:09:09) Ich kann es nur für uns sagen und es war von Anfang an ganz, ganz klar definiert den Fokus zu halten und nachdem uns der Erfolg recht gibt, wird es tatsächlich, glaube ich, eher leichter als schwieriger. (00:09:21) Auch zu den Mitarbeitern, wenn aus der Produktseite vielleicht Ideen kommen, die ein bisschen weiter am Rand sind von dem, was wir normal machen, nein, lasst uns fokussieren, das ist zu weit draußen. (00:09:32) Vielleicht machen wir eine Partnerschaft mit jemandem in diesem Bereich oder wie auch immer, aber ich glaube, es wird leichter, wenn man es vorlebt und da klare Guidelines hat. (00:09:41) Wenn wir bei uns auf unsere Roadmap schauen oder schauen, was wir in den, oder Strategie, was wir in den nächsten Monaten und Jahren bauen, dann sagen wir nicht nur, dort soll es hingehen, sondern wir sagen auch ganz klar, das sind wir explizit nicht, das werden wir nicht bauen, das machen wir nicht. (00:09:57) Ich glaube, das ist genauso wichtig bei einer Strategie, zu sagen, das sind wir nicht genauso wichtig, wie es ist, dass man sagt, dort wollen wir hin. (00:10:05) Ich stelle mir das manchmal so ein bisschen so vor, wie wenn ich jetzt zum Beispiel vor knapp über einem Jahr beschlossen habe, kein Alkohol mehr zu trinken und die ersten Male denke ich so, ah, ist schon schwierig jetzt zu sagen, ich trinke keinen Alkohol, weil meine Freunde kennen das ja, dass ich auch ein Glas Wein mittrinke und so ein Jahr später ist es so, ja okay, ich trinke halt nicht und ich muss gar nicht mehr darüber nachdenken und wahrscheinlich ist es nicht 100% vergleichbar, aber es ist trotzdem so, dass es so ein bisschen so die eigene Identität auch der Firma wird, so nein, das machen wir nicht, das passt nicht zu uns, wir wollen uns hierrauf fokussieren und wir sehen ja eben auch, dass es für uns funktioniert und dann ist es vielleicht auch ein bisschen egal, einfach was andere davon halten. (00:10:38) Ist vielleicht ein sehr, sehr gutes Vergleichsbeispiel, glaube ich, tatsächlich so, ja. (00:10:41) Was ich bei euch, wie gesagt, spannend finde, ist, dass ihr mit, ich sage mal, nicht mal 1% des Weltmarktes, einfach weil es so viele Haustiere gibt, dass es echt schwer ist und teilweise auch wahrscheinlich nicht mal 1% des Weltmarktes ist, weil es so viele Haustiere gibt, dass es echt schwer ist und teilweise auch wahrscheinlich nicht mal 1% in den USA oder in Deutschland, was ja auch schon, ich glaube, Deutschland hast du immer als Messgröße 25 Millionen Haustiere genannt. (00:11:02) Das wären ja alleine schon irgendwie 250.000 Kunden nur in Deutschland. (00:11:05) Kann sein, dass ihr da ungefähr seid inzwischen, aber unwahrscheinlich, dass ihr bei einer Million Kunden jetzt 4% in Deutschland erreicht habt. (00:11:11) Dass ihr mit einer, mit einem kleinen Marktanteil, in Anführungszeichen, auch wenn ihr ein, der größte Anbieter seid für das, was ihr macht, trotzdem so ein substanzielles Business gebaut habt. (00:11:19) Das finde ich insofern spannend, dass die ganzen Investoren, ja, wenn ich jetzt einen Pitchdeck heutzutage anschaue oder mit denen durchgehen würde, immer sagen, ja, wenn jetzt irgendwer sagt, die wollen nur 1, 2, 3% des Marktes haben, das ist vielleicht nicht gut genug. (00:11:31) Eigentlich brauchen wir was Größeres. (00:11:33) Wir wollen eher so, die denken ja dann trotzdem in Richtung Monopole oder in, gerade im Consumer-Bereich muss man natürlich sagen, oder auch, ja, wir brauchen ja die Ambition, dass das größer wird und jetzt habt ihr 10 Jahre lang oder ein bisschen länger an der Firma gebaut, seid stetig gewachsen, habt einen kleinen Prozentsatz Marktanteil, weil einfach noch sehr, sehr viel Geld in den USA, weil einfach noch sehr, sehr viel Platz da ist und habt aber ein Business, was wirklich einfach 100 Millionen Umsatz ungefähr macht und dementsprechend eine Größenordnung erreicht hat, wo viele von träumen würden und ich finde das immer so spannend, weil oft, glaube ich, so ein bisschen vereinfacht wird und viel zu stark verallgemeinert wird, ja, nur weil jemand jetzt irgendwie hier sagt, 1% von dem Markt, das reicht uns nicht um da zu investieren und dann schaue ich mir euer Business an, dann denke ich so, ja, wäre jetzt auch keine schlechte Opportunity gewesen. (00:12:16) Ja, also da hast du vollkommen Recht. (00:12:18) Du hast erwähnt in Deutschland 25 Millionen registrierte Hunde und Katzen ist so ungefähr die offizielle Zahl. (00:12:26) Wir sind in Deutschland bei, ja, vielleicht ca. (00:12:29) 200.000 aktiv Zahlenden Subscribern. (00:12:32) Das heißt wirklich ein kleiner Bruchteil und Deutschland ist der Markt mit der Abstand höchsten Penetration. (00:12:38) Wir haben auch als Teil unseres Fokuses die ersten 8 Jahre nur Europa gemacht und sind erst vor 3 Jahren dann in die USA gegangen und das hat auch sehr gut für uns funktioniert, weil wir gewusst haben, wie machen wir ein neues Land dazu, haben verstanden, was seine Markteinführung heißt, haben einen richtigen Partner in den USA gesucht und das heißt, wir sind tatsächlich Nordamerika und Europa. (00:13:01) Wir reden noch gar nicht vom Weltmarkt und wir sind da wirklich in einem, was weiß ich, Promillebereich, niedrigsten Promillebereich von dem, was wir jetzt abdecken und sind mit Abstand der Größte und machen heuer jedenfalls über 100 Millionen Umsatz und ich glaube, das soll wirklich zeigen, da können noch 7 andere Player dazukommen, weil das Produkt, das wir bauen, ein GPS-Tracker, wenn der Hund davon läuft, das kann man noch sagen, ist vielleicht der TAM nicht diese x 100 Millionen, sondern kleiner. (00:13:30) Die zusätzlichen Features, die wir jetzt integriert haben mit frühzeitiger Erkennung von Gesundheitsproblemen ist eigentlich ein No-Brainer für jeden Hundebesitzer oder Katzenbesitzer, die sich diese 5 Euro im Monat leisten können, dass sie früher informiert werden, wenn es denn mal dem Tier nicht gut geht. (00:13:48) Also glaube ich, ein No-Brainer, dadurch wird der TAM nochmal größer und ob der TAM jetzt in Deutschland von den 25 Millionen, ob der jetzt 10 oder 15 oder 20 Millionen Hunde und Katzen ist, ist relativ egal, weil wir wirklich erst da sind und bereits jetzt ein sehr gesundes, wachsendes und profitables Business bauen konnten und wenn wir die 1% erreichen, dann wird es richtig groß, glaube ich. (00:14:12) Ja, ich meine, wenn ich jetzt mal die Milchmädchen-Rechnung mache, eine Million Kunden sind ungefähr 100 Millionen Umsatz und dann sind 10 Millionen ungefähr eine Milliarde Umsatz, dann stellt man sich ja schon die Frage, wie denkt ihr darüber eigentlich nach, die Firma weiterzuführen? (00:14:27) Ich meine, ich bin mir sicher und das hast du auch in einem anderen Podcast schon gesagt, dass es immer mal wieder Gespräche gibt von potenziellen Interessenten, sowohl Private Equity als auch Strategen etc. (00:14:37) Und ich frage mich, wie man da als Gründer darüber nachdenkt, weil ihr habt jetzt was geschaffen, was irgendwie wie so ein Schneeball rollt und es ist klar, dass jetzt irgendwas unvorhergesehen ist, einfach mal kommt und komplett irgendwie, warum auch immer, das vielleicht schief laufen lässt, so das kann, wir wissen alle, kann immer irgendwas kommen, aber so, ihr habt jetzt trotzdem so eine Riesenfirma, die losgerannt ist und schwer aufzuhalten ist, angeschoben. (00:15:00) Und ich frage mich dann immer, denkt ihr da, ihr habt ja keine, naja ihr habt jetzt Investoren mit drin seit 2021, die dann wahrscheinlich auch irgendwann Richtung Exit drängen könnten, wobei man die natürlich auch anders aus dieser Firma wieder rauskriegen könnte, ohne an die Börse zu gehen oder die Firma komplett zu verkaufen und denkst du darüber als Generational Company nach, dass du sagst, ich mache das noch 20 Jahre oder sagst du, mal gucken was kommt, vielleicht verkaufe ich den Laden auch in drei Jahren. (00:15:24) Das ist eine sehr faire Frage, ich glaube in der Vergangenheit haben wir immer gesagt, es gibt für uns drei Möglichkeiten, wie du sagst, entweder Generational Company oder Verkauf an Strategen oder Private Equity oder eine IPO Variante. (00:15:37) Ich glaube für uns zum jetzigen Zeitpunkt, wir sehen es funktioniert und es ist ein unter Anführungsstrichen überschaubares Risiko nach unten. (00:15:45) Warum? (00:15:46) Weil wir sehr viel Recurring Revenue haben mit sehr niedrigem Churn. (00:15:50) Das heißt, wir haben einen sehr, sehr guten Basisumsatz und ein sehr gesundes Unternehmen zum jetzigen Zeitpunkt. (00:15:56) Wir sprechen immer wieder mal mit Strategen und einfach, um den Markt zu verstehen, um auch zu verstehen, wo sich denn der Markt rund um uns ein bisschen hin bewegt. (00:16:06) Ich glaube, es ist nicht ausgeschlossen, dass wir in Zukunft, in ein paar Jahren vielleicht den richtigen strategischen Partner finden oder den richtigen Private Equity Partner finden, um das Unternehmen einfach mal 10 zu multiplizieren. (00:16:20) Und das geht bei uns am einfachsten dadurch, dass man Category Awareness schafft. (00:16:25) Also, dass man mit jedem zusammenarbeitet, der bereits Zugang zu Haustierbesitzern hat, zu Hundebesitzern und Katzenbesitzern. (00:16:33) Weil das ist tatsächlich unsere größte Herausforderung aktuell ist, dass ganz, ganz wenige Leute nur wissen, dass es unsere Produkte Kategorie überhaupt gibt. (00:16:42) Also, da geht es gar nicht um Brand Awareness, sondern wirklich um Category Awareness. (00:16:46) Und wir machen das jetzt mit mehr Top-of-Handle-Marketing, mit viel Fernsehwerbung mittlerweile auch, die sehr gut für uns funktioniert in mehreren verschiedenen Ländern. (00:16:55) Und da wollen wir einfach die Awareness heben. (00:16:57) Aber 7 oder fast 8 von 10 Hundebesitzern in Deutschland kennen diese Produktkategorie nicht. (00:17:03) Die wissen nicht, dass es so etwas gibt. (00:17:05) Und genau das, da kann uns jemand helfen. (00:17:10) Wir sind aber so gesund, dass wir Cashflow-positiv sind, dass wir wirklich kein Geld brauchen. (00:17:15) Daher ist es für uns relativ egal, ob wir das in einem Jahr machen oder in 5 Jahren machen. (00:17:21) Solange wir so in der Größenordnung sehr gesund mit 40, 50% Year-over-Year weiterwachsen, gibt es jetzt nichts, was uns dahindrängt, das machen zu müssen. (00:17:30) Und wenn der richtige Partner da steht, dann kann man immer offen für die Konversation. (00:17:36) Das ist eigentlich so unser aktueller Standpunkt. (00:17:38) Ich stelle mir die Frage, weil am Ende, wenn man das sieht, dass es eben so läuft, dann denkt man sich auch, ok, wenn ich das jetzt verkaufe, was mache ich dann? (00:17:45) Also ja, vielleicht führe ich die Firma noch weiter, aber wir wissen alle, dass viele Gründer nach dem Verkauf oder nach dem Zusammenschluss mit irgendjemand anders doch ab einem gewissen Zeitpunkt auch aus der Firma rausgehen. (00:17:55) Und wenn ich dann so 7 Jahre in die Zukunft gucke, dann denke ich halt, ok, du klingst mir jetzt nicht nach dem Menschen, der dann einfach sagt, na gut, dann liege ich am Strand und mache gar nichts mehr. (00:18:04) Und dann versuche ich immer zu verstehen, wie die Menschen vom Horizont her eigentlich über ihre eigene Firma denken, weil ich mir genauso vorstellen kann, auch dadurch, dass ihr Secondaries gemacht habt, dass es jetzt nicht unbedingt notwendig ist, mehr Kapital ins Privatvermögen zu ziehen, um irgendwie glücklich zu sein im Leben oder zufrieden zu sein oder wie auch immer. (00:18:21) Und ich finde das dann immer einfach ganz spannend zu verstehen, wie da der aktuelle Gedankengang ist. (00:18:26) Ja genau, also ich glaube, privater sind wir sehr zufrieden und es macht uns Spaß. (00:18:30) Wir haben ein Team geschaffen, du hast es erwähnt, 250 Mitarbeiter, der Großteil da am Standort in Pasching in Linz in der Nähe. (00:18:35) Und wir haben eine wirklich, glaube ich, sehr, sehr gute Teamkultur. (00:18:39) Wir haben ein Employer Net Promoter Score von knapp 70, also ich glaube, da würden sich sehr viele Unternehmen darüber freuen. (00:18:46) Wir machen sehr viel mit dem Team, wir haben eine 4-Tage-Woche für alle Mitarbeiter. (00:18:50) Wir machen ganz, ganz viel für und mit dem Team und das nicht nur, um das Team bei Laune zu halten, sondern auch, weil wir als Gründer und als Management-Team gerne hinbekommen, weil wir das Team sehr, sehr gerne unterstützen. (00:19:04) Und wir wollen als Gründer und als Management-Team gerne hergehen. (00:19:08) Ich bin jeden Tag im Büro, auch wenn Homeoffice möglich wäre, weil ich gern da bin und weil ich gern mit den Leuten da arbeite, weil wir wirklich, glaube ich, ein sehr, sehr familiäres Umfeld haben, sehr viele Internationales, sehr internationales Umfeld. (00:19:21) Das Business wächst, das Business ist gesund, wir sind noch weit nicht an der Grenze von einem Plateau, das ist, glaube ich, ganz, ganz in ferner Zukunft und daher macht es auch noch Spaß, sonst würden wir nicht jeden Tag reinkommen und uns da reinsetzen und wenn es auch gelingt, mal ein paar Monate am Strand zu liegen, mal zwei Wochen das zu machen, wäre wahrscheinlich schon wieder mal gut, aber auf der anderen Seite, wenn man Entrepreneur ist, dann will man das, glaube ich, schon länger und weiter machen und ich glaube, wie gesagt, die Opportunities sind noch riesig und da ist gar nicht mehr die monetäre Motivation im Vordergrund, sondern viel mehr einfach das zu sehen, wie weit man das bringen kann und auch den täglichen Impact, wenn wir Leuten helfen, die ein Problem haben und das sehen und das Kundenfeedback bekommen, das gibt tatsächlich sehr viel Motivation und Boost, da noch besser zu werden und das noch weiter zu machen. (00:20:09) Ich glaube, irgendwann, glaube ich, hört der monetäre Motivation auf und dann geht es wirklich in die Richtung, wo man sagt, okay, der Impact ist wirklich groß und messbar und kann noch viel größer sein. (00:20:20) Jetzt habe ich dich die ganze Zeit gerade aus potenzieller Endgame irgendwie festgenagelt. (00:20:23) Ich glaube, für viele ist es auch spannend zu verstehen, wie so die ersten Monate und Jahre gelaufen sind und was mich interessiert, gerade in so einem kleineren Team, 15 Leute oder ähnliches, erinnerst du dich an den Moment, wo das erste Mal so eine Personalie gesagt hat, wo du sagst, sie darf eigentlich auf gar keinen Fall unsere Firma verlassen, sonst haben wir ein Problem, zu dir gekommen ist oder zu euch als Gründerteam und gesagt hat, hey, ich glaube, meine Zeit hier ist vorbei. (00:20:45) Das hat es tatsächlich gegeben. (00:20:46) Ich glaube, gerade im ersten Jahr oder so denkt man vielleicht über das ein bisschen weniger nach. (00:20:50) Wir sind verhältnismäßig langsam gewachsen im Sinne von Personal. (00:20:55) Wir haben immer gesagt, die Mitarbeiteranzahl ist für uns nicht ein Erfolgsgradmesser und nachdem wir auch das Geburtstrip haben, haben wir auch dementsprechend langsam erwachsen müssen was Personalwachstum betrifft, aber gerade mit 15, 20 ist noch die Zeit, wo man viele Positionen nicht doppelt besetzt hat oder viel Wissen einfach an einzelnen Personen hängt und das hat es gegeben und das hat auch sehr wehgetan, weil man vor allem als CEO, also aus Managementsicht immer das Gefühl hatte oder damals das Gefühl hatte, wenn die Person nicht mehr da ist, dann geht das Unternehmen unter, weil keiner versteht sonst unsere Server, Infrastruktur oder wie auch immer und ich als CEO als CEO, der nicht technisch genug ist, könnte das nicht selbst lösen. (00:21:34) Tatsächlich ist es, wenn es so gewesen ist, ist immer die richtige Person trotzdem gekommen oder haben wir die richtige Person gefunden und haben ein sehr loyales Mitarbeiterteam und je größer man wird, umso weniger problematisch glaube ich wird es, weil wir auch früh angefangen haben zweimal im Jahr ein Risk Assessment zu machen, ganz lightweight, einfach jeder Teamlead zwei Stunden lang Zeit genommen, wo sind unsere größten Risiken extern, intern, aber auch Personalrisiken, welches Knowhow hat nur eine Person, welches Passwort hat nur eine Person oder wie auch immer und immer wieder versucht einfach das im Hinterkopf zu behalten, dass jeder inklusive mir ersetzbar ist und so haben wir ein Leadership Team und ein Lead Team in der ganzen Firma aufgebaut, wo man sich sehr gut gegenseitig ersetzen kann. (00:22:23) Aber in der Anfangsphase verstehe ich jeden Gründer, der damit kämpft, genau in der Größenordnung, vielleicht auch 5 bis 25 Leute und da ist glaube ich mein Tipp ehestmöglich immer zu schauen, dass es nicht ein Single Point Knowledge gibt. (00:22:39) Es kann schon sein, dass man auf einzelnen Positionen jemand hat, wo man sagt das ist der XY-Experte und der weiß da alles, ja aber dass jemand anders weiß wo ist der Schlüssel zu diesem Raum oder wie funktioniert das grob, damit man auch dann einen anderen Spezialisten anlernen kann oder das selber übernehmen kann. (00:22:56) Ist glaube ich ganz wichtig und kann einen viel Ärger ersparen. (00:22:59) Geht ja nicht nur darum, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, kann ja auch ein Krankenstand sein, was auch immer für Situation sein, wo plötzlich ein Mitarbeiter längerfristig oder für immer weg ist. (00:23:08) Habt ihr das dann einfach so gemacht, dass auch gegebenenfalls Leute einfach mehr dokumentieren mussten, was sie eigentlich wissen oder wie habt ihr diesen Übertrag geschaffen, dass dann auch dieses Knowledge cross-funktional gegebenenfalls auch innerhalb der Firma verteilt wurde? (00:23:22) Schon Dokumentation auch, aber auf erster Linie glaube ich einmal das darauf hinweisen und zu sagen verstehe, liebes Teammitglied, verstehe bitte, alles was du weißt, was sonst keiner im Team weiß, dass das entweder dokumentiert ist oder jemand zusätzlicher Zugang hat und das High-Level-Wissen hat. (00:23:39) Und schon alleine das den Leuten bewusst zu machen, dass sie sich hinsetzen und sagen okay, mal kurz drüber nachgedacht, was weiß nur ich und ich schreibe das nieder. (00:23:48) Also das ist in diesem Risk Assessment ein simples Spreadsheet-Formular, wo man einfach ein paar Sachen einträgt dazu und dann schaut, was kann man an Mitigation machen, was kann man da machen, damit das Problem beim nächsten Risk Assessment nicht mehr dasteht, nämlich eben Wissen weitergeben, dokumentieren, genau das sind die Sachen. (00:24:06) Hast du ein Template dazu, so irgendwie dieses Sheet, dass man das einmal irgendwie in die Show Notes packen kann oder ist das was, wo du sagst okay, das ist so inzwischen auf uns gebrandet und individualisiert, das können wir nicht teilen? (00:24:16) Nein, ich glaube, es ist ja tatsächlich extrem simpel bei uns, wie das aussieht. (00:24:20) Es ist wirklich wo liegt das Risiko? (00:24:23) Also einfach nur stichwortartig geht da gar nicht darum, dass das eine super grobe Form hat. (00:24:27) Was sind die 10, 15 Punkte an denen, die relevant sein könnten, wo unser Business ein Problem haben kann und das kann beim HR und Office Team bei uns zum Beispiel sein, es hat nur einer einen Heizraumschlüssel. (00:24:42) Das ist vielleicht jetzt ein übertriebenes Beispiel, aber ein bisschen plakativ für was kann denn ein potenzielles Risiko sein und was tun wir dagegen? (00:24:50) Und dann, es ist nicht mehr Form als eine Liste an Potential Risks und Mitigation Strategy, also zwei Spalten am Ende des Tages, wo man das dokumentiert und sechs Monate später schaut man es wieder an, hat man was dagegen gemacht und ist was Neues dazugekommen. (00:25:05) Fair point. (00:25:06) Wahrscheinlich für jeden, der gerade zuhört und das noch nicht gemacht hat, sehr empfehlenswert sich da mal Zeit zu nehmen, auch wenn man noch kleiner ist, um es einfach auf dem Schirm zu haben und auch zu verstehen, wie verändern und verschieben sich die Risiken und welche werden vielleicht irgendwie systematisch sowieso ausgeglichen, wenn man wächst versus welche bleiben bestehen und um die muss man sich dann vielleicht auch besonders kümmern. (00:25:24) Es klingt, es klingt vielleicht wie ein Overkill am Anfang, aber es ist tatsächlich gerade am Anfang auch nur ein paar Minuten Arbeit und wenn man das zweimal im Jahr macht, das ist, kann es sehr, sehr stark erleichternd sein. (00:25:35) Machen das dann, wenn wir auf heute gucken, 250 Leute, macht das dann Leadership Team, Executive Team oder macht das dann auch jede Einzelperson in der Firma einmal ganz kurz, um zu sagen, hey stimmt, das ist eigentlich was, was ich weiß, das sollten vielleicht auch andere wissen. (00:25:51) Wir machen es auf Leadership Team, sprich erste Reporting-Ebene, da sind wir in Summe mit Ziel-Level in etwa 17 Leute bei uns und die jeweiligen Mitglieder des Leadership Teams schauen dann auf ihre Team-Leads, also jeder, der mehr, der einen oder mehr Mitarbeiter führt, schaut da auch drüber, ob noch etwas fehlt oder ob da eventuell im Team etwas ist. (00:26:12) Wir machen es jetzt nicht auf Mitarbeiter ohne Direct Reports, die müssen das nicht explizit machen. (00:26:17) Das ist, glaube ich, ganz hilfreich als Einordnung. (00:26:19) Eine Sache, die mir auch aufgefallen ist, die ich ganz spannend finde, du hast vorhin natürlich gesagt, so hey, wir haben uns nie darüber definiert, wie viele Leute wir eigentlich sind und wie schnell wir in Mitarbeiterzahl wachsen und ich glaube, das merkt man auch daran, dass wenn ich Milchmädchen-Rechnung an 250 Leute nehme und 100 Millionen Umsatz, dass da irgendwie 400.000 Euro Umsatz pro Person bei rauskommen, was ja schon eine Größenordnung ist, die, glaube ich, weit über den typischen Startup-Durchschnitt liegt, zumindest bis zu einem ganz langen Punkt. (00:26:48) Ich kann mir aber auch vorstellen, dass ihr nicht von Sekunde eins an 400.000 Euro pro Mitarbeiter Umsatz gemacht habt. (00:26:54) Wann war denn bei euch der Punkt, dass ihr gemerkt habt, okay, wir entwickeln so viel Momentum, dass vielleicht von, ich nehme jetzt irgendwelche Beispielzahlen, aber der Umsatz per Employee von 100.000 auf 400.000 gewachsen ist. (00:27:06) Also wann gab es erst mal dieses Momentum, dass man gesagt hat, okay, wir covern nicht nur die Kosten für das Personal und vielleicht ein bisschen drüber, sondern da entsteht wirklich Momentum und wir merken dieses, wovon man ja immer spricht, wenn man Startups baut, okay, wir haben, wir brauchen nicht mehr mehr Menschen, um das irgendwie möglich zu machen, sondern durch den Software-Vorteil, den wir gebaut haben und den Produkt-Vorteil, den wir gebaut haben, skaliert das ohne mehr Mitarbeitende. (00:27:29) Ja, also ich glaube, dem bestimmten Moment hat es nicht gegeben, weil wenn man sich jetzt unsere Wachstumskurve über die Jahre anschaut, dann ist das, es ist tatsächlich ein Hockey-Stick, ganz ähnlich, so wie es viele Leute für die nächsten fünf, sechs, sieben, zehn Jahre zeichnen, wenn sie ein Pitch-Deck machen. (00:27:44) Das ist eine sehr stark dem Business-Modell geschuldet und ich glaube, das erste Mal realisiert, dass das, dass da, wie groß das Potenzial sein kann, war so ungefähr bei einer Million Euro Umsatz, wo einer der Investoren oder Business Angels gesagt hat, überleg dir mal, wie schnell das jetzt gegangen ist, von 100.000 auf eine Million Umsatz und was das heißt, wenn du auch nur in diesem Tempo ein paar Jahre weiter wachsen kannst und wir haben jetzt wenig geschaut auf Umsatz pro Mitarbeiter, aber da haben wir natürlich sehr viel Operation, das heißt, wir brauchen jetzt, um zehn Mal so viele Kunden bedienen zu können, nicht zehn Mal so viele Mitarbeiter. (00:28:21) Das ist noch eher linear im Kundenservice, weil natürlich mit der Anzahl der Kunden auch die Anfragen steigen, wobei da kommt viel AI dazu. (00:28:29) Auf der anderen Seite, die Serverkosten werden jetzt nicht zehn Mal so hoch sein für zehn Mal so viele Kunden. (00:28:35) Das heißt, wir laufen erst jetzt so richtig in ein Operating Leverage rein, wo wir, wo wir das wahrscheinlich erst jetzt so richtig wertschätzen, was wir da haben. (00:28:45) Aber es ist jetzt nicht so wirklich der konkrete Punkt gewesen, wo wir gesagt haben, Umsatz pro Mitarbeiter steigt, sondern wir heiern dort, wo wir es für nötig empfinden. (00:28:54) Manchmal natürlich auch mit verschiedenen Sprachen braucht man mehr Leute für Kundenservice, Übersetzungen und so weiter. (00:29:00) Aber ja, das wird, diese Metrik wird immer besser und das ist sicher ein sehr gesundes Zeichen für ein Unternehmen. (00:29:07) Ja, ich glaube auch, dass das schon ein sehr spannendes Zeichen ist, wenn man dann merkt, okay, da passiert was und dieses Operating Leverage stellt sich ein, worauf man ja ehrlicherweise auch viele Jahre hinarbeitet. (00:29:17) Das ist ja wirklich was, selbst wenn man das manchmal nicht als den einen Punkt vor Augen hat, zu sagen, genau das brauche ich jetzt. (00:29:24) Es ist ja trotzdem was, was im Hintergrund immer damit zusammenhängt, wenn man sagt, okay, man baut Software, man baut irgendwas, wo man sagt, man kann so gegen alle Wahrscheinlichkeiten irgendwie eine Firma bauen, die dieses Ziel erreichen kann. (00:29:35) Und deswegen auch, glaube ich, wichtig für viele zu hören, es dauert auch einfach manchmal seine Zeit und ist nicht der einzige Punkt, der sich optimiert. (00:29:42) Gleichzeitig glaube ich, dass es in den nächsten zwei, drei, vier, fünf Jahren häufiger eine Metrik wird, die beobachtet wird. (00:29:47) Weil wenn ich da merke, okay, ich habe overstaffed, wie vielleicht in 2020, 2021, einfach nur, weil ich dachte, ich kriege die Mitarbeitenden sonst nicht mehr und parallel habe ich aber nicht mehr so viel Geld zur Verfügung und reduziere meinen Runway extrem, weil ich einfach da nicht darauf geachtet habe, ein gesundes Verhältnis zu haben, dann wird das, glaube ich, auch für viele Firmen schwierig. (00:30:03) Deswegen, ich glaube, die Metrik wird immer relevanter, auch in der früheren Phase. (00:30:06) Gleichzeitig darf man sie trotzdem nicht überstrafen, und sagen, das ist jetzt alles, worauf ich achte, weil manchmal dann halt doch irgendwie Investments nötig sind, um als Firma irgendwie weiter in die richtige Richtung laufen zu können. (00:30:17) Also da hast du absolut recht. (00:30:18) Also ich glaube, es hat tatsächlich bei uns, ich habe jetzt gar nicht im Hinterkopf, wie die Kurve aussieht von jetzt Mitarbeiterkosten zu Umsatz. (00:30:25) Ich glaube, generell Kosten zu Umsatz, das sind wir erst jetzt, wirklich nach zehn, elf Jahren, dort, wo das richtig zum Umsatzen kommt. (00:30:31) Und ich glaube, das ist auch eine Frage, die wir uns immer wieder stellen müssen. (00:30:35) Und ich glaube, das ist eine Frage, wo wir uns richtig zueinander gehen anfangs, was sehr gesund ist. (00:30:40) Wir haben aber auch, wie gesagt, wir waren eben von Anfang an Cashflow Positiv. (00:30:44) Und ich sage sehr gerne, wir waren Cashflow Positiv, bevor es sexy war, Cashflow Positiv zu sein. (00:30:48) Also das ist ja jetzt der neue Trend seit eineinhalb Jahren, mit gutem Grund. (00:30:53) Wir sind aber von Anfang an nicht den Venture Capital Approach gegangen, und haben von Anfang an geschaut, dass wir das machen, und ich glaube, das kann man ja jedem empfehlen, mittlerweile Common Knowledge, mittlerweile ist auch Schätzen, die Leute das auch, auch die Investoren. (00:31:08) Vor zwei Jahren haben zu uns noch die Investoren gesagt, ihr habt zu viel Geld am Konto, warum investiert ihr nicht in weiteres Wachstum? (00:31:15) Und wir haben immer gesagt, wir haben immer noch in unserer DNA das gesunde Wachstum und die richtigen Unit Economics, und nicht einfach, wie blöd das Geld rauszupulvern im Marketing, einfach um jeden Preis zu wachsen. (00:31:29) Und ich glaube, das hat sich sehr bezahlt gemacht bei uns, und das ist auch sicher einer der Tipps an junge Gründer draußen ist, am Anfang die Unit Economics finden, dass die passen, und erst dann wirklich skalieren. (00:31:41) Hat zumindest für uns funktioniert, und würde ich wieder so machen, und ist, glaube ich, wirklich der gesunde, nachhaltige Weg, ein Unternehmen aufzubauen. (00:31:48) Jetzt stelle ich natürlich eine ganz plumpe Frage, du hast gesagt, okay, Cashflow positiv eigentlich die ganze Zeit, dann erzählst du vorhin, dass ihr in 2021 eine etwas größere Runde gemacht habt, warum? (00:31:58) Wofür braucht ihr das Geld? (00:31:59) Warum wolltet ihr in dem Moment eine Runde machen, wenn ihr eigentlich Cashflow positiv wart, und es euch wahrscheinlich auch so gelungen wäre, weiterzuwachsen? (00:32:06) Das ist eine sehr faire Frage. (00:32:07) Wir sind vor drei Jahren, wie wir die Runde gemacht haben, waren wir noch nicht in den USA, und wir haben gewusst, wir wollen in den USA ein Büro aufbauen. (00:32:15) Wir haben gewusst, Marketing ist in den USA zum Endkunden teurer, das ist auch kein Geheimnis, das ist sehr oft so, oft ist auch der Customer Lifetime Value höher, und wir haben gleichzeitig neue Hardware entwickelt, wo wir gewusst haben, wir haben bestimmte Vorlaufkosten, und wollten da ganz einfach einen Warchest aufbauen. (00:32:32) Zusätzlich war dann die Supply Chain Krise, wo viele Microchips und so weiter nicht verfügbar waren, und wir haben gesagt, wenn wir jetzt 20, 30 Millionen aufnehmen, dann tun wir uns wesentlich leichter, einfach die Chips fürs nächste Jahr schon im Voraus zu kaufen, und nicht zu überlegen, wann kann ich die bestellen, dass vielleicht mit der Lead Time ich das rechtzeitig bekomme, und wir wollten einfach nicht out of stock sein mit dem Produkt. (00:32:55) Das heißt, wir haben dort einfach das Cash genutzt, um als Working Capital, um Produkte vorzufinanzieren, um Chips zu haben, und das hat für uns auch perfekt funktioniert und war auch ein ganz smarter Move. (00:33:06) Die Cash Position ist mittlerweile wesentlich höher als damals nach der Finanzierungsrunde, aber wir sind damit auch gerüstet, wenn mal irgendetwas nicht funktioniert, und wir haben dafür auch noch nie irgendwelche Layoffs machen müssen, aus finanziellen Gründen oder wie auch immer, also ich glaube, und das erlaubt uns auch, neue Sachen zu probieren, auch im Marketing mal eine Million an Fernsehwerbung in Holland, um irgendein Beispiel zu nehmen, auszugeben und zu schauen, wie funktioniert denn das für uns, und wir können immer noch gut schlafen, auch wenn es nicht für uns funktioniert, und diesen Rückhalt zu haben, ohne da auf externes Kapital oder Finanzierungsrunden zurückzugreifen, ist natürlich super gut, und das war damals der Grund, wie gesagt, war USA in erster Linie und Waren und Chip vor Finanzierung gepaart mit ein paar Secondaries. (00:33:54) Wäre damals nicht sogar ein Zeitpunkt gewesen, wo man sagen hätte können, okay, wir sind eigentlich gesund genug, um das als Kredit abdecken zu können, wenn wir, gerade wenn wir es als Working Capital nutzen wollen? (00:34:03) Ist ein sehr fairer Weg, haben wir damals wenig in Betracht gezogen, weil wir so viel Interessantes, so viel Inbound Interesse gehabt haben, und ein kleiner Grund da war auch, wir wollten uns einen Investor suchen, jemand an Bord haben, auch wenn es nicht, damals waren es, glaube ich, ungefähr 10 Prozent, die der Investor dann gekauft hat. (00:34:23) Wir wollten einen Investor, der Erfahrung hat, auch mit europäischen, in Europa sehr erfolgreichen Unternehmen, diese zu unterstützen, wenn sie in die USA gehen, und wir haben da mit Guidepost Growth Equity, ein Boston basierter Growth Investor, einen sehr guten Partner gefunden, das hat sehr gut funktioniert, die waren immer ein sehr freundlicher wie Sie und haben uns unterstützt, wenn wir was gebraucht haben, uns aber ansonsten sehr viel Eigenständigkeit gelassen und nicht versucht, sich ins Business ansonsten einzumischen. (00:34:52) Das war sehr, sehr hilfreich und auch das war ein kleiner weiterer Grund, warum wir uns damals entschieden haben, eine Runde zu machen, wo wir auch sehr, sehr wenige wie Sie nur kontaktiert haben und zu unserem Glück und dank des Business Modells auch sehr viele Termsheets erhalten haben damals. (00:35:08) Fair enough. (00:35:09) Eine Sache, die ich spannend fand, als ich auf deinem LinkedIn so ein bisschen gestöbert habe, ist jetzt inzwischen fast ein halbes Jahr her, dass du das gepostet hast, aber ihr habt intern euren Employee Net Promoter Score getrackt, das bedeutet, wie sehr eure Mitarbeitenden euch weiterempfehlen würden und in 2021 lag der bei 42,11 und dann in 2023 bei 62,15 und ich finde das ganz spannend, weil wir natürlich immer auf der einen Seite sehr viel über Kultur reden, über wie wichtig die Mitarbeitenden sind und gleichzeitig das oft schwer zu verstehen ist, wenn ich das mal benchmarke und sage, okay, ich habe irgendwie 42,11, das ist mir nicht gut genug, weil ich würde gern über, ich glaube ab 50 ist es dann Top Tier Bracket und ab 30 ist es wahrscheinlich schon sehr gut, wenn ich den Benchmark so folge, die du auch genannt hast. (00:35:53) Was habt ihr denn für euch dann beschlossen, als ihr gesehen habt, okay, da ist Potenzial, was wir besser machen können? (00:35:58) Wie habt ihr das hinbekommen? (00:36:00) Ich habe jetzt mal den Schnitt über die zwei Jahre genommen, euch da um circa 20 Punkte zu verbessern und wie geht man das an? (00:36:09) Also was war der Moment der Realisierung? (00:36:12) Okay, wir wollen da was ändern bis hin zu, okay, das sind die Sachen, die wir einführen und dann auch irgendwann so, okay, guck mal, da sind wir gerade rausgekommen, das heißt nicht, dass wir uns nicht weiter verbessern wollen, aber eigentlich haben wir über die letzten zwei Jahre schon mal einen guten Schnitt gemacht. (00:36:24) Wir haben eigentlich das nicht angefangen für zwei oder drei Jahre, sondern wir machen das schon seit Jahr zwei oder Jahr drei, dass wir das messen und dass wir Mitarbeiter Feedback einholen, seit jetzt, ich würde jetzt sagen, wahrscheinlich vier, fünf Jahren oder drei, vier Jahren, zweimal im Jahr mit CultureAmp, das ist ein Tool, das einem erlaubt, das zu messen, aber auch die Mitarbeiter zu befragen, wo man dann auch anonymisiert die Statistiken für ganz viele Bereiche von verschiedenen Teams bekommt und wir haben uns da rausgepickt, immer die Areas, wo wir nicht gut performt haben und dann versucht ganz konkret, die schlechtesten fünf Areas, welche Schritte setzen wir, damit wir da besser werden und da den Mitarbeitern mehr bieten können oder das verbessern können. (00:37:07) Das sind manchmal ganz einfache Sachen, wie ein kleines Beispiel, wir haben nicht genug Mikrowellen und Leute wärmen sich oft das Mittagessen auf und das ist ein Bottleneck, sowas kommt vielleicht ansonsten nicht immer zum Management durch, aber durch solche Sachen und dann haben wir einfach gesagt, okay, wir kaufen 5, 6, 7, 8 Mikrowellen und das Thema ist gelöst und immer so Themen lösen. (00:37:27) Da macht man wahrscheinlich jetzt nicht den Sprung von 20 Punkten beim NPS, da hat schon auch mitgespielt, dass wir in dieser Zeit natürlich einen neuen Campus gebaut haben, was sehr motivierend für das Team war, wo sehr viele neue Sachen für das Team da waren, dass wir auch auf die Vier-Tage-Woche gewechselt sind, keine Frage, das hatte sicher großen Impact auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit. (00:37:48) Updates in Home-Office-Policies, die in der Regel mitarbeiterfreundlicher geworden sind, wo wir einfach auch sehr viel darauf gehört haben, was die Mitarbeiter wollen, aber auch was Sinn macht für das Unternehmen und immer sehr transparent erklärt, warum darf man X und Y, aber nicht Z und das an die Mitarbeiter weiterzugeben. (00:38:09) Auch immer zu teilen, wenn wir Employee-Service, also Mitarbeiterumfragen gemacht haben, was die Punkte waren, wo wir nicht gut gerankt haben und darüber zu sprechen, auch das ist schon immer ein Grund, glaube ich, wo die Mitarbeiter dann Vertrauen gewinnen und am Ende des Tages ist es ja kein Geheimnis, die Sachen, die nicht funktionieren, die Mitarbeiter reden ohnehin darüber und wenn wir sagen, ja, es ist jetzt auch bei uns angekommen und jetzt schauen wir uns an, wie wir das verbessern können und wir können nicht immer alles machen, natürlich könnten wir noch eine Woche extra Urlaub geben oder die Gehälter zu viel erhöhen oder wie auch immer, aber das Business muss natürlich auch sich selbst finanzieren und wachsen und man kann nicht alles machen, aber ich glaube, manchmal gibt es low-hanging fruit, die man da rausfindet, auf die man vielleicht sonst nicht denkt. (00:38:53) Vier-Tage-Woche ist wahrscheinlich was, wo gerade viele aufgehorcht haben, welche Rahmenbedingungen habt ihr geschaffen und dass ihr jetzt sagt, also offensichtlich sagt ihr, okay, das funktioniert für uns, das habe ich schon auf der einen Seite ein paar Podcasts gehört, auf der anderen Seite hättest du es jetzt nicht so als Beispiel genannt, deswegen, welche Rahmenbedingungen habt ihr gesetzt, wie das überhaupt eingeführt werden kann und was sind so eure Erfahrungswerte damit? (00:39:13) Ja, die Rahmenbedingungen bei uns sind, jeder Mitarbeiter hat eine Vier-Tage-Woche, fast alle haben Freitag bis Sonntag frei, der Rest hat Samstag bis Montag frei, weil wir manche Abteilungen einfach am Freitag auch abdecken müssen, Kundenservice, Warehouse und so weiter und Operations, daher aber jeder Mitarbeiter hat bei uns mal drei Tage frei, das ist meine Rahmenbedingung Nummer eins. (00:39:35) Nummer zwei, wir haben von Anfang an gesagt, es ist kein Versuch, sondern wir machen das, wir meinen das ernst und wir wollen damit aber auch, dass jeder einzelne Mitarbeiter immer darüber nachdenkt, wie kann ich die quasi geschenkte Arbeitszeit, die 10, 15 Prozent, die wir dem Mitarbeiter quasi das Gehalt gleich belassen haben, aber die Arbeitsstunden gesenkt haben, wie kann ich die mit effizient, mit Hirn rausholen, ohne dass ich da viel mehr Stress im Job habe. (00:40:01) Muss ich bei den Meetings dabei sein, dass man sich hinterfragt, ob man in dem richtigen Meeting sitzt oder dass man sich hinterfragt, muss ich da jetzt noch drei Leute fragen oder kann ich vielleicht die Entscheidung gleich selbst treffen und da die Leute sensibilisiert. (00:40:14) Man wird es nie exakt messen können, aber overall ist unser Resümee sehr, sehr positiv, darum haben wir es noch und planen es auch nicht zu ändern oder aufzugeben, auch nicht, falls Mitarbeiter zuhören, es ist auch nicht der Plan, auf eine drei Tage Woche zu wechseln. (00:40:28) Ich glaube, wir haben da ein sehr, sehr gutes Setup gefunden und ich glaube, die Mitarbeiter schätzen das so sehr, dass sie auch wirklich selbst versuchen, da smart zu sein und effizient zu sein und dann führt eines zum anderen und dann ist es, glaube ich, eine Hand wäscht die andere und wir helfen zusammen und es funktioniert für uns. (00:40:42) Vier Tage Woche sind bei euch, glaube ich, 35 Stunden die Woche, oder? (00:40:45) Das ist richtig, genau. (00:40:46) Okay, es war nur, falls sich jemand gefragt hat, wie genau das dann definiert ist, dass man das mal gehört hat. (00:40:51) Wahrscheinlich sind sowas wie Customer Service oder ähnliches sind so Bereiche, die dann gesplittet werden müssen in den Teams. (00:40:56) Welche Teams brauchen noch diesen Freitag-Montag-Switch, so dass man das auch dementsprechend immer besetzt hat? (00:41:04) Das ist bei uns tatsächlich Warehouse und Operations, also dort, wo die Webshop-Bestellungen an Kunden rausgeschickt werden usw. (00:41:13) Das haben wir und Kundenservice. (00:41:16) Ich glaube, damit ist es ziemlich abgedeckt. (00:41:19) Es kann sein, wenn es dort oder da Leute gibt, beispielsweise Mütter oder so, die einfach mit der Kinderbetreuung nicht anders geht, dann sind wir da auch flexibel, dass das der Montag ist statt dem Freitag oder so. (00:41:33) Aber ansonsten ist es ich würde sagen 90% haben tatsächlich Freitag bis Sonntag frei. (00:41:39) Und Management sitzt ein bisschen relaxter und macht auch den einen oder anderen Freitag auch. (00:41:44) Was ich spannend finde, ist ja, dass viele trotzdem immer Angst davor haben, oh Gott, jetzt nehmen wir hier weniger Zeit und jetzt sind die Leute nicht so produktiv. (00:41:51) Und du hast schon gesagt, wie ihr versucht, also wie ihr die Leute anhaltet und dass es auch funktionieren scheint. (00:41:56) Aber wenn ich das jetzt noch nicht gemacht habe und ich habe Angst davor, irgendwie diese Entscheidung zu treffen, weil ich immer denke, oh Gott, kann das funktionieren? (00:42:03) Was muss denn als Rahmenbedingung in der Firma gegeben sein? (00:42:06) Also wo sollte ich stehen, dass es überhaupt Sinn macht, eine 4-Tage-Woche einzuführen? (00:42:10) Das ist total schwierig, glaube ich, von außen abzuschätzen. (00:42:14) Wir haben auch sehr lange darüber nachgedacht. (00:42:17) Es ist sehr, sehr, sehr gut geplant, dass es das Sinn macht. (00:42:20) Ich glaube, in einem Startup in den ersten 2, 3 Jahren, wo wirklich, wo man wahrscheinlich, wo wenig Leute auch diese mit der 40-Stunden-Woche durchkommen, sondern weil es das einfach braucht, dass man einfach mal die 50, 60, 70 Stunden speziell als Gründer oder auch als Early-Team reinsteckt, weil es einfach wichtig ist, um schnell auf den Markt zu kommen. (00:42:41) Da wird das wahrscheinlich sehr, sehr schwierig. (00:42:43) Wenn man mal wächst und größer ist und sich das erlauben kann, ich glaube, man muss da sehr, sehr viele Parameter abstecken und auch wirklich schauen, wie wirkt sich das auf das Business aus und ist es schon so weit? (00:42:54) Ich glaube, bei uns war es der richtige Zeitpunkt und der richtige Move. (00:42:57) Ich glaube aber auch nicht, dass wir das 1 oder 2 Jahre früher, dass das wirklich gesund gewesen wäre. (00:43:02) Also wir waren ungefähr 10 Jahre alt und ungefähr 180, 200 Mitarbeiter, wie wir das eingeführt haben. (00:43:08) Und das war für uns, glaube ich, ein guter Zeitpunkt. (00:43:12) Recht viel früher hätte ich es vermutlich nicht gemacht. (00:43:15) Heißt aber nicht, dass es nicht auch funktionieren kann oder sinnvoll sein kann. (00:43:18) Ist schwer darüber zu urteilen. (00:43:20) Ja, ich wollte nur sicher gehen, dass jetzt nicht jemand mit 20 Leuten einfach von heute auf morgen sagt, wir machen das jetzt einfach, sondern einfach auch mal versteht, wo ihr da vielleicht gestanden habt und was da vielleicht so ein bisschen zumindest als Rahmenbedingungen mitschwebt. (00:43:32) Eine andere Frage, auf die ich gerne zurückkommen würde. (00:43:35) Du hast vorhin Secondaries angesprochen. (00:43:37) Wann wurden die denn für euch relevant und warum habt ihr Secondaries gemacht? (00:43:41) Nur musst du jetzt nicht die Größenordnung nennen, sondern mehr so warum und wann war der richtige Zeitpunkt für Secondaries bei euch? (00:43:48) Weil es ja ein Thema ist, was oft, ich sage mal, nicht verschwiegen wird. (00:43:51) Ich glaube, das ist falsch, aber oft nicht so häufig besprochen wird und für manche Gründer oder ich immer jemanden kenne oder höre, der das das erste Mal hört davon und sich fragt, was sind Secondaries? (00:44:00) Ich erkläre es einmal ganz kurz. (00:44:01) Secondaries ist, wenn ich nicht neue Anteile ausgebe, wenn investiert wird, sondern ich als Gründer zum Beispiel, wenn jetzt jemand dazukommt und der kauft 10% an der Firma, dass die 10% nicht neu ausgeschüttete Anteile sind und dann gibt es eine Pre-Money-Bewertung, Post-Money-Bewertung, von wegen zudem, die Firma wird mit 10 Millionen bewertet, dann kommen 2 Millionen Geld dazu, danach ist die 12 Millionen wert, aber für diese 2 Millionen werden neue Anteile ausgeschüttet, sondern wenn jemand dann bei 10 Millionen vielleicht für eine Million Anteile kauft, dann kauft er die zum Beispiel jetzt in dem Fall Michael ab und dann ist er direkt von Anteilen, die es schon gibt, die werden übertragen, das nennt man Secondaries. (00:44:36) Das einmal ganz kurz. (00:44:37) Wann und warum war für euch der richtige Zeitpunkt? (00:44:40) Bei uns sind Secondaries eigentlich erst dann relevant geworden, wie wir sehr viel Inbound-Interesse für Investments erhalten haben. (00:44:47) Wir aber gesagt haben, eigentlich brauchen wir kein Geld und ich habe mich da mal ausgetauscht, einmal mit dem Rolf Schrömmgens Trivago CEO, die meisten werden ihn kennen und der hat mir einfach gesagt, hat mir eigentlich erst von diesem Vehikel erzählt und hat gesagt, sei doch smart und verkaufe das Business nicht so früh, wenn wirklich die Zahlen so gut wachsen, wie du sagst und das war es auch damals der Fall, sondern mach viel lieber kleine Secondaries dazwischen, dann hast du auch für dich persönlich zumindest mal ein gewisses Checkmark oder ein bisschen Chips off the table und das haben wir gemacht, da war das Unternehmen 7, 8 Jahre alt, sehr gut Cashflow positiv, sehr gesund. (00:45:28) Nichtsdestotrotz, ich bin ja selbst mittlerweile auch als Angel unterwegs, in gut 20 Startups investiert, ich lege das den Gründern auch immer nahe, wenn sie eine Finanzierungsrunde machen und die Gesundheit des Unternehmens das zulässt, einen kleinen Ticken an Secondaries zu machen und ob das jetzt 5.000 oder 20.000 Euro sind oder wie auch immer, es ist einfach etwas für den Gründer, ein bisschen zusätzliche Motivation, dass man sieht, okay, das hat jetzt funktioniert und ein bisschen das Risiko rausnimmt, damit der Gründer weiter wie ein Gründer denken kann und nicht das Gefühl hat, du hast permanent dein gesamtes Networth, dein gesamtes Vermögen quasi in einem risikobehafteten Unternehmen drinnen, sondern du hast schon mal ein bisschen was auf die Seitenlinie geschaffen und daher bin ich auch ein Fan davon und Unterstützer, wenn Gründer bei Startups, wo ich dabei bin, auch bei einer bestimmten Größe und auch bei einer bestimmten Gesundheit des Unternehmens so etwas machen im Rahmen einer Finanzierungsrunde, solange das nur ein ganz kleiner Bruchteil oder Prozentsatz von den Shares des einzelnen Gründers sind, hat der Gründer immer noch genug Motivation, dann da weiterzumachen und daher finde ich ein sehr gesundes Vehikel da auch für die Gründer, um denen ein bisschen den Druck rauszunehmen. (00:46:42) Dazu eine kurze Ergänzung, auf der einen Seite, Rolf war auch schon zu Gast im Podcast, kann ich sehr empfehlen. (00:46:47) Ich habe selbst auch eine Episode zum Thema Secondaries gemacht, wo ich mal so ein paar Statements gesammelt habe, sowohl von Rolf, von Daniel von Flixbus, von Holger von Blinkist, der zum Beispiel im Podcast-Interview nach dem Exit von Blinkist gesagt hat, hey, ich wünschte, ich hätte früher Secondaries gemacht, weil ich hatte immer das Gefühl, wenn Blinkist heute Pleite geht oder morgen Pleite geht, dass ich quasi nichts habe und ich würde bestimmt einen neuen Job finden, aber ich habe immer das Problem, dass ich mir keine Wohnung kaufen könnte für eine Familie oder kein Haus, was ihm besonders wichtig war, weil er irgendwie auch selber aus einem familiäreren Umfeld, nicht aus der Großstadt direkt kommt und gesagt hat, okay, für ihn bedeutet Haus einfach Sicherheit und das dann mal aufzurollen und mal wirklich zu definieren, was sind Secondaries eigentlich, wer hat das gemacht, in welcher Form. (00:47:29) Ich habe auch ein Extrembeispiel mit reingepackt von Gero Decker, Signavio, die halt irgendwie fast alle ihre Finanzierungsrunden als Secondaries gestaltet haben, was absolut schwierig nachzuvollziehen ist oder also nicht nachzuvollziehen, nachzuahmen ist. (00:47:41) Das sollte auch nicht der Standard sein, nachdem man strebt, weil das einfach ein spezieller Case war. (00:47:46) Die Verfolge verlinke ich auf jeden Fall auch nochmal in den Shownotes, weil ich das ein wichtiges Thema finde und gleichzeitig, du hast gerade eine Sache gesagt, die ich sehr wichtig finde, ab einem gewissen Gesundheitslevel der Firma, weil was wir 2020 und 2021 gesehen haben, ist, dass sehr viele Gründer einfach in einer Seed oder Series A, wo die Firma noch nicht auf einem gewissen Level war, schon Secondaries gemacht haben und dann auch so ein bisschen das Interesse verloren haben, weil sie ja wussten, okay, jetzt die Firma auf einen Level zu kriegen, wo ich dann nochmal so viel Geld rausziehen kann, ist super, super schwierig und dann gemerkt haben, ja, okay, vielleicht ist es auch in Ordnung, wenn die Firma, wenn ich mich jetzt da ein bisschen zurückziehe, ein bisschen entspannter mache. (00:48:22) Ich glaube, das unterschätzt man, wenn man irgendwie, ich sag mal, ein oder zwei Millionen aus so einer Firma zieht, wo man weiß, okay, jetzt nochmal, also jetzt muss ich richtig, richtig, richtig ackern, um nochmal so ein Ergebnis rausziehen zu können. (00:48:33) Dann merkt man erst so, oh, vielleicht war das ein bisschen, also es ist natürlich schön, wenn jemand das da rausziehen konnte und das dann für die Person life-changing ist. (00:48:41) Gleichzeitig ist das vielleicht nicht immer das Beste für die Firma und da muss man dann, glaube ich, schon abwägen, wo ist dieser Sweetspot, den du auch angesprochen hast, dass es ein bisschen Geld ist, wo man was auf der Seitenlinie hat, gleichzeitig trotzdem heiß bleibt, die Firma weiterzubauen und ich glaube, es ist ein sehr schmaler Grad und da muss man ein bisschen aufpassen. (00:48:58) Deswegen Secondary ist ein Thema, was nicht leichtfertig zu bedienen ist, aber was jeder Gründer und jede Gründerin schon mal gehört haben sollte, um dann zu überlegen, wann ist denn vielleicht so ein Moment, weil, nehmen wir an, du ziehst 250.000, 500.000 auf die Seitenlinie, was viele gemacht haben in den letzten Jahren, du kommst an den Punkt, dass du Entscheidungen treffen kannst, ohne dir zu denken, was, wenn alles schief geht, sondern du sagst, okay, ich habe ein bisschen was zurückgelegt, gleichzeitig kann ich jetzt all-in gehen, dass wir wirklich wieder wachsen gehen können, weil wenn all dein Geld in der Firma in Anteilen liegt, dann traust du dich vielleicht auch irgendwann, kein Risiko mehr zu gehen, das ist halt auch gefährlich für das Wachstum einer Firma. (00:49:33) Genau und ich glaube, weil mich das oft auch die Gründer fragen, von Unternehmen, wo ich dabei bin, ich glaube, gesunde Größenordnungen, wenn das Unternehmen schon halbwegs gesund ist und gut wächst, sind so zwischen 5 und 10 Prozent der gehaltenen Shares des Gründers. (00:49:51) Das ist, glaube ich, so eine sehr übliche Größenordnung, weil es sehr oft gefragt wird und nie wirklich thematisiert wird. (00:49:56) Also, wenn jemand, sage ich jetzt mal vereinfacht gesagt, noch 10 Prozent am Unternehmen hat, dann zwischen 0,5 und 1 Prozent der Unternehmensanteile als Teil der Transaktion mit zu veräußern, sehen, glaube ich, alle wie sie oder die meisten, wie sie Investoren und Angels mittlerweile als okay an, vielleicht eher bei den 5 als bei den 10 Prozent, aber das ist so ungefähr eine Größenordnung und zwar 5 oder 10 Prozent der Shares, die der Gründer hält. (00:50:21) Guter Punkt. (00:50:22) Ich habe noch so eine andere Frage. (00:50:24) Wir springen gerade ein bisschen kreuz und quer jetzt zum Ende hin, aber ich glaube, es macht trotzdem Sinn. (00:50:29) Lass uns mal zurück zum Thema Recruiting gehen. (00:50:32) Haben wir gar nicht so viel darüber gesprochen, wir haben ein bisschen genereller gesprochen. (00:50:35) Du hast so ein bisschen erzählt, wie eure Führungsebene gebaut ist, ungefähr wie viele Leute und alles. (00:50:39) Wenn du in Bewerbungsgesprächen mit drin sitzt und mit den Leuten sprichst, was sind Fragen, die du stellst, um Qualitäten herauszufinden, die nicht einfach nur Skillsets sind oder Ähnliches, sondern wo du sagst, hey, ich will ein bisschen mehr über die Person lernen und ich will verstehen, wie die Person denkt. (00:50:56) Welche Fragen stellst du? (00:50:57) Also ich mache es sehr gerne mit konkreten Situationsbeispielen, einfach zu sagen, wir haben folgende Situation gerade und vielleicht auch Themen oder Beispiele, die wir gerade so haben, wo es vielleicht nicht die eine richtige Lösung oder richtige Antwort gibt, wo auch wir noch nicht gesagt haben, wir haben A oder B gemacht. (00:51:17) Einfach zu sagen, wie würdest du das lösen oder wie würdest du das angehen. (00:51:21) Ich glaube, das zeigt sehr schnell, ob der Bewerber schnell auf eine Richtung schießt und sagt, ich würde A machen oder B machen oder es zeigt, und das ist mir das Wichtigere, den Lösungsansatz. (00:51:30) Was würde denn die Person in Betracht ziehen, um diese Entscheidung treffen zu können oder um etwas zu machen, also wirklich zu fragen, in der Situation XY, wie würdest du vorgehen. (00:51:43) Und diese Vorgehensweisen sind sehr oft, ich glaube, die guten Kandidaten sagen, dazu fehlt mir jetzt noch die richtige Information, ich würde als erstes versuchen, A, B, C einzuholen und dann basierend auf dem eine Entscheidung treffen oder wie auch immer, also da geht es auf das konkrete Beispiel, aber diese businessnahen Entscheidungen, wo es vielleicht auch kein richtig oder falsch gibt, das sind oftmals die Aussagen, wo man am meisten lernen kann und nicht unbedingt, wenn er A sagt, ist es richtig oder wenn er A sagt, ist es richtig und wenn er B sagt, ist es falsch. (00:52:14) Vielmehr diese offenen Fragen, das sind Sachen, wo ich mir am leichtesten tue, zu verstehen, ist das eine Person, die so tickt wie wir oder nicht. (00:52:23) Das erinnert mich an ein Beispiel, ich habe mit Dennis Crowley von Foursquare gesprochen und der ist 2017 aus seiner Firma als CEO zurückgetreten, hat einen neuen CEO gesucht und hat sich richtig schwer getan, herauszufinden, wer da passen könnte und bei ihm ist investiert Ben Horowitz, kennt man glaube ich, auch von seinen Büchern Hard Things About Hard Things oder andersrum, wie auch immer. (00:52:44) What you do is who you are und als Mitgründer von A16Z und dementsprechend dann hat der Ben Horowitz gefragt, hey, wie würdest du es machen und Ben ist hingegangen, naja, ganz ehrlich, gib all deinen Kandidaten irgendwie Probleme, die du gerade wirklich hast und schau dir an, wer am ehesten die Probleme so löst, dass du das Gefühl hast, das hilft wirklich und versucht zu verstehen, wie die Lösungsansätze generieren und dann hast du auf jeden Fall mehr Insights, ob du glaubst, dass jemand wirklich einen Hilfspunkt, also passen kann für deine Firma, als wenn du einfach nur versuchst, irgendwelche Häkchen zu setzen in so Boxen, von wegen, hat die Erfahrung gemacht, kann das, kann dieses Programm benutzen, jetzt mal ein bisschen plakativ gesprochen und ich glaube, das vergisst man häufig auch mal gerne, weil am Ende, je nach Position, musst du natürlich so ein bisschen unterschiedlich gewichten, wonach du suchst, aber am Ende brauchst du immer jemanden, wo du das Gefühl hast, dass die Entscheidungen für die Firma treffen und wenn du dann nicht verstehst, wie das Decision-Making-Framework dieser Person ist und das so gar nicht mit deinem Decision-Making-Framework matcht, dann hast du halt auch ein Problem. (00:53:40) Genau, eine Frage, die ich auch sehr gern stelle, ist, was müsste passieren, damit du ihn nach drei Monaten sagst, das war nicht die richtige Entscheidung für mich oder nicht die richtige Rolle, weil ich glaube, dann hört man oftmals raus, wovor denn die Person potenziell Angst hat, dass auf sie zukommt und ich glaube, da kann man auch viel lernen mit dieser Frage. (00:53:59) Hast du Red Flags, wo du sagst, okay, wenn das irgendwie aufkommt, sowohl als bei einer Person, kann ein Charakterzug sein, kann irgendwie auch im Cross-Referencing sein, wenn du versuchst zu verstehen, wie die Person bei anderen Firmen sich verhalten hat, wo du sagst, okay, ne, ich weiß jetzt schon, das gibt mir ein ungutes Bauchgefühl, die Person kann ich nicht einstellen? (00:54:20) Ja, ich glaube, eines, was tatsächlich öfter, als man glaubt, vorkommt, ist, wenn Bewerber kommen, kurz darüber sprechen, was sie vorher gemacht haben oder wo sie vorher gearbeitet haben und dann über die letzten drei Arbeitgeber schimpfen und nur alles sagen, was dort nicht funktioniert hat und wie schlecht nicht das Leadership dort war oder wie viele falsche Entscheidungen nicht getroffen wurden von anderen, das ist schon für mich ein großes Red Flag. (00:54:45) Dann ist das oftmals Personen, die, glaube ich, vielleicht auch Business oftmals nicht sehr gut verstehen, aber wenn jemand nur die negativen Sachen sagt und schlecht über, speziell, wenn es mal ein Arbeitgeber war, wo was nicht geklappt hat, auch dann sollte man wahrscheinlich nicht schlecht über einen ehemaligen Arbeitgeber sprechen, aber wenn das bei mehreren passiert, dann ist nämlich oftmals nicht der vorige oder die vorigen Arbeitgeber schuld, sondern vermutlich zumindest diese Person auch zu einem guten Teil involviert. (00:55:13) Das sind ganz klare Red Flags bei mir. (00:55:15) Okay, verstehe. (00:55:16) Ich glaube, damit haben wir dann wirklich guten Rundumschlag geschaffen, um also einiges an Company Building von so ein bisschen spezieller Consumer-seitig als auch einfach genereller, was, glaube ich, jedem hilft, der gerade dabei ist, eine Firma zu bauen. (00:55:27) Michael, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. (00:55:29) Ich bin mir sicher, dass man von euch noch viel hören wird. (00:55:31) Wir uns auch noch mal hören werden, wenn ich dich noch mal verhaften darf, wenn wir ein Thema haben, wo wir sagen, hey, das macht Sinn und möchte mich ganz herzlich bei dir bedanken. (00:55:40) Ist tatsächlich, egal wann das online geht, die erste Aufnahme, die ich im Jahr 2024 führe, deswegen trotzdem noch mal nachgelagert frohes Neues. (00:55:47) Ebenso. (00:55:48) Und würde mich freuen, dir noch die letzten Worte dieses Podcasts zu übergeben. (00:55:52) Ja, danke Fabian. (00:55:53) Ich freue mich sehr, eingeladen worden zu sein. (00:55:55) Wir sind ja nicht so viel in der Presse oder öffentlich unterwegs, aber ich glaube, dass manche Sachen vielleicht dabei waren für den einen oder anderen, die dem einen oder anderen helfen. (00:56:08) Und wünsche allen Zuhörern ein sehr erfolgreiches 2024. (00:56:11) Ich glaube, die Wirtschaft wird auch besser sein. (00:56:14) Ich glaube, die Rahmenbedingungen werden wieder besser als 2023. (00:56:17) Also allen da draußen alles, alles Gute und frohes Neues. (00:56:20) Lasst euch von Michael nicht verunsichern, wenn ihr einen Podcastplayer sucht. (00:56:23) Es gibt schon noch ein paar andere Podcasts, die man sich anhören kann. (00:56:26) Und ab und zu postet er auch was auf LinkedIn. (00:56:28) Ich verlinke das natürlich in den Shownotes. (00:56:30) Michael, vielen lieben Dank dir. (00:56:31) Danke Fabian. (00:56:32) Ciao.