Leadership & Company Buildings eines 22-jährigen Gründers, der mehr als 25 Millionen von Investoren bekommen hat (mit lemon.markets Gründer Max Linden)

[0:00] Ich habe den Anspruch, hier eine Outlier-Company zu bauen und das machen wir gerne mit Leuten, die den gleichen Anspruch an sich und ihre Profession haben. A-Player hire A-Player, B-Player hire C-Player. Da, wo es darum geht, Downsides zu verhindern, ist Erfahrung wichtig. Da, wo es darum geht, zu maximieren, da kann man auch mal sagen, okay, wetten wir drauf. So würde ich sagen, kann man dieses Thema Fundraising aus verschiedenen Perspektiven sezieren. Spoiler Alert, für mich waren das immer extrem emotional draining Prozesse. Du kriegst 99 Mal Nein gesagt, um einmal Ja zu hören. und die Leute, die sagen dir nein und du hast zwei Minuten später den nächsten Call und du musst wieder voller Energy und mit einem Lächeln und guter Laune. Mental finde ich, ist das extrem anstrengend und ich habe großen Respekt vor jedem Gründer, der das erfolgreich durchsteht. Je früher man ist, desto mehr muss man das als Gründer auch ownen, weil das ist wiederum das, was es authentisch macht und das ist ja auch wiederum, was dein Investor von dir erwartet. Du als Gründer machst das einmal in zwei Jahren, einmal in drei Jahren. Du bist ein Noob und du spielst gegen Pros, die es jede Woche machen. Und es war auch einer der Highlight-Momente in 2023. Man konnte lautstark hören, wie sehr ich mich freue und ich glaube, die haben es auch cool gefunden. Du sagst jemandem im B2B, dass du freust dich über den Zusammenhalt, die Person irgendwie tickt aus und feiert das.

[1:05] Max Linden ist Anfang 20, baut Fintech-Infrastruktur und ist alles andere als der typische Gründer. Denn er hat inzwischen schon mehr als 25 Millionen Euro von Top-Investoren bekommen, unter anderem Creandum, Lightspeed, Commerzventures und weiteren. Das Team von LemonMarkets sind inzwischen 50 bis 60 Leute, wenn man es genau nimmt 56 Leute, Stand heute mit der Mission, den Kapitalmarkt für mehr Menschen zugänglich zu machen. Über die Infrastruktur von LemonMarkets können Banken, Vermögensverwalter und Fintechs ihren Kunden das Investieren in ETFs, Fonds und bald auch Aktien anbieten. Dafür stellt LemonMarkets eine API-Schnittstelle zur Verfügung, die Partner in ihr Frontend integrieren.

[1:49] Nach über zwei Jahren Entwicklung sind heute die ersten Partner wie die Neobank Tomorrow oder das Fintech B-Twest live. Nachdem das Team mit einer Trading-API für Entwickler als Prototyp gestartet ist, musste es schnell feststellen, dass der weitaus größere Markt im B2B ist und hat Anfang 2022 gepivotet.

[2:09] Max und ich haben in diesem Podcast extrem viele Themenfelder des Company Buildings beleuchtet. Und zwar von, wie führe ich, wie delegiere ich, wie baue ich mein Leadership-Team, wie fundraise ich, wie mache ich Go-to-Market für komplexe Produkte, wie treffe ich Entscheidungen, aber auch wie baue ich meine Support-Funktion um mich als Gründer herum und wie baue ich Vertrauen in der komplexen Branche. Es sind sehr viele Themen, ist aber sehr nacheinander wirklich durch alle natürlichen Fragestellungen, die einen als Gründer oder Gründerin betreffen, durchgegangen. Es ist ein sehr ausführliches Interview geworden, es sind knapp zwei Stunden und dementsprechend bin ich sehr gespannt, was du davon hältst. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und jetzt viel Spaß mit einem Blick in den Kopf und das Mental Model von Lemon Markets Gründer Max Linden. Max, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

[3:04] Vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich. Ihr seid jetzt seit Anfang des Jahres ungefähr live. Ihr baut ein komplexes Produkt mit Schnittstelle, also API für ETF-Wertpapierhandel und habt mehr als 25 Millionen an Funding aufgenommen. Was macht es so komplex, euer Produkt zu bauen? Warum, in Anführungszeichen, habt ihr so lange gebraucht? Weil die Infrastruktur war. Und ich glaube, das ist recht sektoragnostisch, diese Aussage, aber wir bauen Dinge, die andere dann nutzen, um sie ihren Kunden nahezubringen. Und das heißt, da muss man dann immer mindestens mal um zwei Ecken denken, wie ich gerade schon erklärt habe. Wenn nicht sogar um mehr manchmal. Das ist die eine Seite. Und die andere Seite, die dazu gehört, ist, dass wir reguliertes Geschäft betreiben.

[3:48] Und dementsprechend gibt es einen gewissen Prozess der Vorbereitung, der Anbahnung, in unserem Fall eben der Lizensierung, den du durchläufst, bevor du dann quasi deinen Seal of Approval bekommst. und dann auch so operieren kann. Es gibt immer verschiedenste Wege quasi, um live zu gehen und ich glaube, in verschiedenen Business Models quasi kann man auch verschiedene Dinge machen. Beispielsweise, wenn du im Consumer-Bereich unterwegs bist, kannst du natürlich wiederum selber Infrastruktur nutzen und dann später irgendwann so Dinge nachziehen. Wenn aber deine Kern-Value-Proposition eben genau dieses Heavy-Lifting für deine Partner ist, dann musst du eben einmal diese Komplexität auf dich nehmen, um sie dann für alle anderen zu abstrahieren. Und das ist natürlich auch die Wertschöpfung, die wir betreiben. Und das heißt, Heißt, dieses Investment getätigt zu haben, diesen Weg zu gehen, ist das, was uns heute quasi die Existenzberechtigung gibt, zu sagen, hey, wir können dir was Cooles anbieten. Und... Und dementsprechend ist das bei uns, glaube ich, wie bei anderen Infrastrukturfirmen, besonders in Fintech, dann, wenn man sich die Jahre anguckt, auch für mich ein extrem langer Zeitraum, in dem ich immer sehr ungeduldig war und in dem ich mir immer sage, wieso dauert das jetzt so lange? Wenn ich jetzt zurückschaue, muss ich immer sagen, ey, krass, was wir in der kurzen Zeit Mächtiges auf die Beine gestellt haben. Und das jetzt in Betrieb zu sehen, ist ultra rewarding. Sicherlich nochmal mehr, weil du weißt, dass du so lange so hart daran gearbeitet hast.

[5:08] Aber hätte mir jemand vorher gesagt, dass wir so viel Ausdauer brauchen, dann hätte ich, glaube ich, auch mal durchgepustet. Jetzt bin ich dankbar, dass diese Phase hinter uns liegt und freue mich quasi, was als nächstes kommt. Und hey, wir hätten sicher Dinge anders das machen können, die uns teilweise schneller, teilweise quasi cleverer gemacht hätten, diese Dinge aufzubauen. Aber ich glaube, summa summarum kann man schon sagen, hey, wir haben das sehr effizient und dann auch rechtzeitig hinbekommen. Wie lange hat die Phase gedauert? Ja, also wenn du es dir anschaust, dann bist du wie am Endeffekt.

[5:38] Also ich bin am 10. Februar 2021 bin ich nach Berlin gekommen. Das war so der Punkt, wo ich sagen würde, hey, da wurde Level Markets vom, wir arbeiten dran, wir haben als Gründer quasi und basteln was zu, okay, das ist jetzt eine Firma. Wenn wir das quasi als Auftakt nehmen, dann haben wir von da aus quasi im ersten Jahr uns in dieses Thema reingegraben, haben den ersten Prototypen gebaut, haben extrem viel gelernt und diese Learnings haben uns dann zu dem gebracht, was wir dann gebaut haben, haben damit Ende 2021 unsere Seed-Runde geclosed

[6:05] und dann tatsächlich zwei Jahre, 2022 und 2023, das alles aufgebaut. Was natürlich Anfang 2022 nochmal ein großer Reset war, weil wir gesagt haben, okay, Prototyp steht, aber eigentlich muss ja alles anders. Und dann sind wir eben durch diese Phase durchgegangen und dann ins Anfang dieses Jahres live gegangen. Und das ist so ein bisschen quasi die Company History, wobei ich jetzt natürlich extrem viele, extrem wichtige Momente, über die wir gleich auch nochmal sprechen können, quasi mal übersprungen habe, aber einfach um allen ein Gefühl zu geben, okay, wie hat sich das bei uns dargestellt.

[6:34] Wie habt ihr die Entscheidung getroffen, also zu sagen, okay, wir haben einen MVP, wir könnten rausgehen, wir haben den Prototypen, aber wir schmeißen alles über Bord und bauen nochmal neu? Naja, wir sind rausgegangen. Wir sind quasi live gegangen mit dem MVP und wir haben etwas gelernt, was uns sehr überrascht hat. Und zwar unsere initiale Hypothese, dass es draußen Leute gibt, die Lust haben, Produkte im Wertpapierbereich zu entwickeln, die war richtig. Was ich als quasi falsch herausgestellt war, dass das einfach direkt Firmen sind oder Privatleute, die entweder dann selber was Unternehmerisches machen wollen oder die zu Firmen gehören und so hatten wir diese Infrastruktur gebaut quasi für Developer direkt und mussten dann mal feststellen, dass quasi das immer nach zwei, drei Monaten irgendwie sich in den Firmen-Use Case umwandelt und das aber verschiedene Produkte sind und mit dem Setup, mit dem wir es damals in die Zahl gebaut haben, konnte man nicht so einfach so weit wechseln und so haben wir dann gesagt, okay so go big or go home wenn dann quasi swinging for the fences und ich glaube das war auch so ein gewisser mut der verzweiflung im verzweiflung sind okay wenn wir es nicht machen dann macht niemand und dann bleibt so wie es ist und das ist nicht akzeptabel und dann haben wir gesagt okay, was wäre wenn was wäre wenn du das hier einmal richtig durch denkst und dann kommst du immer schnell den punkt wo du sagst okay dann will ich eigentlich diese kern dinge die ein einfluss auf Unit Economics, User Experience haben, selber machen. Und das ist auf der einen Seite die Software für die Economics und auf der anderen Seite die Lizenz für die Experience.

[8:00] Und dann stehst du an dem Punkt, wo du sagst, na gut, wir haben jetzt hier viel gelernt mit den Prototypen und.

[8:06] Und wir merken aber, okay, das ist nicht genug, damit es quasi unseren Ansprüchen genügt. Und so sind wir dann am Ende bei der Entscheidung angekommen. Ist euch das schwer gefallen? Ja. Zu sagen, wir schalten jetzt diesen Prototypen ab, unabhängig davon, wie viele Kunden es waren.

[8:21] Aber ich bin jemand, wo Verbindlichkeit sehr wichtig ist. Und mich wuchst es immer extrem, wenn ich das nicht sein kann. Und wenn ich sage, hey, wir bauen das gemeinsam und ich weiß, du hast viel Zeit rein investiert, um uns Feedback zu geben, du hast uns extrem weitergeholfen. Und dann sage ich, hey, machen wir jetzt doch nicht, dann fühlt sich das schon so an, als hast du da jemanden irgendwie quasi nicht das abgeliefert, was du ihm oder ihr versprochen hast, und da musste ich schon mit mir ringen und im Nachhinein hätte ich gesagt, hey, wir hätten es früher und schneller machen können und konsequenter machen können und es wäre, glaube ich, auch niemand böse gewesen, aber am Ende die Leute waren extrem.

[8:51] Verständnisvoll, aber in mir halt schon so einen Kampf gekupft und gesagt, na gut, wollen wir das nicht vielleicht doch weitermachen und was passiert irgendwie mit der Brand und wenn die sich jetzt alle aufregen, quasi dann ist es hier zu Ende, bevor wir begonnen haben und so, aber wir wollten doch nur das Beste.

[9:03] Und da haben wir gesagt, na gut, es ist das Richtige, aber dann lasst uns auch sehr transparent sein und die Leuten erklären, warum. Und das haben wir gemacht und wir haben uns auch in so eine Community-Session gesetzt und uns den Leuten quasi face-to-face erzählt. Und das kostet schon Überwindung, aber wir haben es als Team gemacht und es war die richtige Entscheidung und ich war überzeugt davon. Deswegen muss das getan werden. Und wenn du an dieser Überzeugung ankommst, dann ist es eigentlich so wichtig wie nur irgendwie möglich, das dann auch schnell und vollständig umzusetzen, damit alle anderen Leute sich

[9:28] wieder auf das fokussieren können, worauf es wirklich ankommt. Und das ist das, worüber ich mich nachher ärgere, wo ich sage, das hätten wir noch besser machen können. Das sind, glaube ich, so die ersten halben Jahre 2022 Regrets.

[9:39] Weil im Nachhinein war es eben doch nicht so schlimm. Und im Nachhinein haben die Leute es doch verstanden. Sicherlich hat das auch das Feedback gewesen, was wir dann bekommen haben, hat es geholfen, dass wir da sehr offen waren und es einfach den Leuten transparent erklärt haben und sie mit auf die Reise genommen haben. Und uns echt ehrlich drum bemüht haben, dann die richtigen Lösungen für jeden zu finden, soweit möglich. Jetzt habe ich das Gefühl, dass du jemand bist, der in Frameworks denkt, also eine Entscheidung wie diese trifft und sich dann überlegt, wenn jetzt schwere Entscheidungen kommen, wie gehe ich die an? Wie entscheidest du dich in solchen Situationen? Worauf achtest du? Ja, also ich hätte da so die Erfolgsformel für. Klar gibt es ein paar Dinge, die mich inspiriert haben. So quasi, wenn man sich Amazon und Jeff Bezos anguckt, sicherlich so diese Idee von quasi two-way door, one-way door. Ist das eine reversible decision oder nicht? Kannst du das nochmal umkehren? Beispiel quasi eben irgendwie sagen Prototyp abschalten. Das kannst du nur einmal machen. Zumindest so wirklich. Andere Sache, anderes Framework, was ich mir manchmal zu Hilfe nehme, Nehme jetzt so ein bisschen dieses Minimize Your Regrets.

[10:42] Und dann versuche ich einfach sehr langfristig zu denken, was ist langfristig die richtige Entscheidung. Und dann ist es am Ende trotzdem irgendwie auch eine Kopfsache. Du kannst dir großen Kunst unterschreiben, aber auch eine Bauchgefühlentscheidung. Und viel im Gründer-Dasein ist dieses Bauchgefühl. Ich würde es Bauchgefühl nennen, aber eigentlich ist es irgendwie so die komplexe Konstruktion aus all den Datenpunkten, die du bekommst. Weil das, was hier einzigartig ist, ist, du kriegst irgendwie jeden Datenpunkt mit. Wie reagiert der Investor darauf? Wie reagiert der Kunde darauf? Wie reagiert deine Leute darauf? und wie reagiert der Markt darauf, welche Fragen stellt der Journalist, welche nicht und nur du kannst dann irgendwie die Entscheidung treffen. Manchmal ist Gold richtig, manchmal nicht, aber irgendwie muss man lernen, dieser Intuition zu vertrauen und was natürlich dabei hilft und auch mir geholfen hat über Zeit ist, wenn du eine Intuition hast, die Entscheidung triffst und dann merkst du, hey, das war richtig. Und deswegen würde ich sagen, heute kann ich so etwas besser erkennen, was eine wirklich wichtige Entscheidung ist und zwinge mich dann auch selber zu, da schnell zu sein versus quasi in Anfangszeiten, wo mir es noch ein bisschen schwerer gefallen ist, abzuschätzen. Und das heißt, wenn heute so ein Thema kommt, dann versuche ich mir die erste Frage zu stellen, okay, was ist denn, also wie wichtig ist diese Entscheidung? Kann man sie wieder umbiegen oder nicht? Dann ist es vielleicht auch gar nicht eine Entscheidung, die ich treffe. Wir sind jetzt ein großes Team und jede Entscheidung, die ich treffe, heißt ja, dass sich jemand anderes nicht trifft. Und eigentlich sollte mein Ziel sein, dass ich mich überflüssig mache als Unternehmer.

[11:59] Unmöglich in der Startup-Realität, aber zumindest desirable. Heißt also, mein erster Gedanke sollte sein, muss ich diese Entscheidung überhaupt selber treffen? Ja. Wenn ja oder wenn nein, dann quasi sollte man sein Team dahin führen, dass sie die bestmögliche Entscheidung treffen, also ihnen alle Daten und Informationen bereitstellen. Wenn nicht, dann ist das erstmal selber der nächste Schritt, Be Data Informed. Und wenn das quasi erreicht ist, dann zu sagen, okay, jetzt gehen wir mal rein und überlegen, was hat das hier kurzfristig, langfristig zu tun. Da muss man sich überlegen, worauf möchte man gar seinen Schwerpunkt legen. Ich versuche immer zu sagen, was ist hier langfristig die richtige Entscheidung. Vor allem, wenn du mit People-Entscheidungen zu tun hast, dann sind die Second-Order-Effekte davon, so eine Entscheidung nicht zu treffen, tun manchmal sehr weh. Und da bin ich sicherlich jemand, der auf langfristig optimiert, auch wenn es manchmal kurzfristig sehr schmerzhaft ist. Nicht nur für mich, vor allem, wenn du in einem größeren Team bist als Gründer, nicht mehr für dich, sondern für die Leute um dich herum. Und da musst du schon die Conviction haben, das auch durchzuziehen. Und dann musst du es auch klar kommunizieren und umsetzen und auch bereit sein, drei, sechs Monate diesen Schmerz zu ertragen.

[12:59] Weil, Grund der Observation von mir, Leute sagen niemals, oh geil, das hast du ja so super entschieden, sondern quasi das, was zu dir kommt, ist, hey, wenn es nicht gut gelaufen ist, das ist auch extrem in Ordnung, zumindest in der Art und Weise, wie ich es wahrnehme, weil ich glaube, man sich als Gründer und sein Ego da ein bisschen zurücknehmen muss und quasi eher gucken muss, dass man seinem Team und den Leuten irgendwie überproportional viel Wertschätzung gibt, als irgendwie sie selber für jedes kleine Ding verlangen zu wollen. Weil am Ende macht man ja dann doch nur seinen Job und man verteidigt seine eigenen Interessen. Aber das ist so, wie ich mich diesem Thema Entscheidung heute nähere. Und dann, je größer die Entscheidung, desto mehr ist es ein Prozess. Und zu dem Prozess gehört natürlich dann auch dazu, das mit anderen zu bouncen. Und das war auch anders. Als wir angefangen haben, habe ich sehr viele kleine Entscheidungen, habe ich mir immer diese Sicherheit durch Dritte geholt. Heute kann ich viel mehr Entscheidungen eigenständig treffen. Aber bei den ganz großen Entscheidungen würde ich immer noch mehr in den Prozess bauen und quasi es mit Leuten diskutieren, weil weil ich einfach jemand bin, der fest davon überzeugt ist, dass mich und die Entscheidung das immer besser macht, mit anderen darüber zu reden. Das ist mein Weg, damit umzugehen. Wie findest du heraus, welche Entscheidung von wem getroffen werden sollte? Ja, also ich glaube, es gibt verschiedene Gründeransätze und es gibt auch verschiedene Businesses, bei denen sich verschiedene Sachen anbieten. Wir sind ein ultra komplexes Business. Wenn ich mir anmaßen würde, dass ich jede Entscheidung selber treffen wollen würde, heißt das ja auch, ich müsste alles verstehen. Oder zumindest so weit, dass ich es tun könnte. Ich bin leider kein Genie, kann ich nicht, schaffe ich nicht, komme ich an meine Grenzen, treffen wir schlechte Entscheidungen, nicht gut.

[14:26] Philosophie, die ich von Tag 1 an habe und die wir bei uns fahren ist, okay, die Person, die am nächsten am Problem dran ist, die soll es lösen. Und das heißt ja nicht, dass du nicht dabei bist und die Person challengst, quasi oder ihr nochmal eine kritische Rückfrage stellst und überhilfst. Aber das heißt am Ende, die Entscheidung treffen im Sinne von, du sagst mir, was das Problem ist, du sagst mir, was die Möglichkeiten sind und du schlägst mir vor, was die Lösung ist. Ob ich da jetzt noch meinen Otto drunter setze oder nicht, das ist nicht die Entscheidung. Die eigentliche Entscheidung ist, was ist der Lösungsvorschlag und von wem kommt der Lösungsvorschlag und wie arbeitet es sich darauf hin. Und das versuchen wir sehr quasi zu empowern und im Daily Business gibt es so viele Entscheidungen, die getroffen werden, die sehe ich gar nicht mehr und es fällt schwer loszulassen und fällt auch mir schwer loszulassen, weil ey, das ist irgendwie das erste Mal, dass ich sowas aufbaue und ich will bei allen dabei sein und ich kann ja überall noch was lernen, da wird es nie langweilig. Und auf der anderen Seite, ich kann aber auch nicht den ganzen Tag irgendwelche Low-Level-Entscheidungen treffen, die vielleicht für mich wichtig sind, aber die mir nicht mehr in der Verantwortung als CEO gerecht werden. Heißt, du musst bestimmte Proxys finden, wo du sagst, okay, was ist denn jetzt hier wirklich eine wichtige Entscheidung? Bei uns zum Beispiel die großen Partner, mit denen wir zusammenarbeiten. Extrem wichtige Entscheidungen, extrem strategische Entscheidungen.

[15:36] Sollte ich mir angucken. Weil meistens geht das auch mit einem gewissen Vertragsvolumen einher, mit einem gewissen Impact auf die Kundenexperience. So, ein Thema, wo wir mehr hinterher sein sollten. Und ich glaube, da muss man für sich abstufen. Sicherlich ist es quasi Commercial Impact, Customer Experience Impact, das sind die Kriterien. Oder auch Team Impact, das sind die Kriterien, nach denen man gehen sollte. Und je langfristiger und je größer der Impact ist, desto eher involviere ich mich aktiv tief oder bitte ich die Leute, mich in ihren Entscheidungsprozess zu involvieren. Ein Beispiel, ich überindexiere sicherlich auf dem Thema Team. Da bin ich immer noch bei jeder Entscheidung dabei, für jede Person, die fest zu uns kommt. Manchmal ist das schwierig fürs Team, weil irgendwie wollen sie dann noch schnell ein Entscheidungsmeeting reinschedulen und dann ist irgendwie bei mir schon alles voll und das ist nicht so praktikabel. Und man könnte auch argumentieren, hey Max, wieso vertraust du in deinen Liedern nicht, das zu machen? Aber das ist so precious, das ist so teilweise auch Gutfeeling und natürlich machen sie den Entscheidungsvorschlag. Aber am Ende möchte ich dabei sein, wenn wir die Entscheidung treffen,

[16:38] um wenn ich irgendwas sehe, was hier nicht passt, da nochmal reinfühlen zu können. Und in 99% der Fälle treffen die ihre Entscheidung.

[16:47] Aber es hilft auch einfach da zu sein und so ein bisschen diesen, hey, ich bin hier, bist du dir sicher, dass du die Entscheidung treffen möchtest? Wenn du dir wirklich sicher bist, I trust you.

[16:55] Und so quasi habe ich damit meinen Umgang gefunden und glaube ich, wir internen ein gutes Operating Model. Sicherlich immer im Schwerpunkt auf den Themen, in denen ich auch wirklich unterstützen kann. Produkt, Kunde, Partnerschaften. Wenn du jetzt fragst, hey, wie werden bei uns die Tech-Entscheidungen getroffen? Da gibt es einen klaren Prozess quasi. Die schreiben Decision Records. Die gehen entsprechend durch die Organisation. Wenn es wirklich groß ist, guckt unser VP-Engineer Sam drüber und er trifft die Entscheidung. Und ich sage mal, es kommt einmal im Jahr vor, dass der Sam zu mir kommt und sagt, Max, das ist jetzt so groß. Und das funktioniert gut, weil wir dieses Vertrauensverhältnis haben. Und natürlich arbeitet man sich das über Zeit und je länger ich mit Leuten zusammenarbeite bei uns, desto autonomer können sie auch werden, wenn sie einen guten Job machen. Aber dann haben auch die Leute Lust, dich in die Entscheidung zu involvieren, weil du helfen kannst. Weil du ihnen nochmal neuen Zugang geben kannst. Weil du nochmal eine andere Referenz organisierst. Dafür sind ja auch die Leute dankbar. Und ich glaube, wenn du ihnen dann in ihre Entscheidung hilfst, dann wollen sie dich auch involvieren. Das heißt, Auf der einen Seite gucke ich mir an, was sind die Dinge, wo ich wirklich dabei sein möchte und da setze ich auch meinen Gründerschwerpunkt zum Beispiel auf dem Thema People. Auf der anderen Seite ist es eigentlich schon mein erklärtes Ziel, alle Entscheidungen so weit wie möglich zu den Leuten zu pushen, die im Nächsten dran sind. Am Ende enabelt sie das ja auch und am Ende ist das ja auch der Grund, warum sie bei uns sind und nicht bei irgendeinem anderen XY Corporate, wo das vielleicht so ist. Was fällt dir am schwersten beim Delegieren? Und ich glaube, zwei Sachen, dass es mir als erstes in den Kopf gekommen ist, ist, die Grenzen zu wahren beim Delegieren. Also wenn ich jetzt sage, hey Fabi, du machst unseren Podcast.

[18:18] Dann kann ich nicht alle zwei Wochen um die Ecke kommen und sagen, hey, hast du über diesen Gastvorschlag noch nachgedacht? Oder hey, willst du dich mal die Frage stellen? Diese Grenzen zu wahren von, du hast es jetzt, go for it. Und wenn du mich brauchst, kommst du wieder zu mir und sonst reden wir drüber, wenn es fertig ist. Und ich lasse dich aber zwischendurch machen. Und ich funke dir da nicht nochmal rein und ich gebe nicht nochmal.

[18:37] Natürlich, bestimmte Leute wissen bei uns, dass es Themen gibt, wo ich einfach extrem leidenschaftlich bin, wo ich mich nicht zurückhalten kann. Vielleicht merkt man auch hier, dass ich dann doch ein gewisses Mitteilungsbedürfnis habe. Fair enough. Und ich habe extrem Glück, dass die Leute bei mir und bei uns das alle sehr dankbar und quasi verständnisvoll hinnehmen und da sehr große Geduld mit mir haben. Ich glaube, ich werde da manchmal genervt, wenn man das so bei mir machen würde. Aber es funktioniert. Du meintest, du hast noch einen zweiten Punkt zum Thema Delegieren, worauf du achtest. ist. Wie hältst du dich in solchen Situationen dann zurück? Ich hatte ja auch gerade noch versprochen, dass es einen zweiten Punkt zum Delegieren gibt. Ich glaube, die Frage ist, wie schneidest du clever etwas raus, sodass du es vollumfänglich delegieren kannst. Und da hilft es natürlich, darüber nachzudenken, okay, wie sprechen wir jetzt über das Thema? Also, Beispiel, wenn ich sage, hey, herzlichen Glückwunsch, Fabi, ich delegiere dir zehn Podcast-Folgen zu machen. Ja, dann machst du zehn Podcast-Folgen. Das ist wie, ich schiebe dir eine Aufgabe rüber. Wenn ich sage, hey Fabi, wir wollen zusammenarbeiten und wir müssen mehr Aufmerksamkeit für unsere Firma erreichen, überleg dir mal was und du kommst zurück und sagst, hey, wollen wir nicht einen Fernsehspot machen? Dann habe ich bei dem einen Mal, sage ich dir, was ist der Input? Beim anderen Mal sage ich dir, okay, was ist der Outcome, den wir gemeinsam erreichen wollen? Und ich glaube, du kannst nach Input steuern, du kannst nach Output steuern. Also das Beispiel irgendwie, hey, wir wollen, oder du kannst nach Outcome steuern.

[20:01] Und ein Beispiel dafür wäre irgendwie im HR- und Talentbereich, sagst du, hey, du schreibst mindestens 100 Leute an jede Woche versus ich habe mindestens 10 Calls jede Woche oder hey, in vier Wochen haben wir eine Person geheirat. Ganz andere Arten und Weisen zu steuern. Und am Ende ist das ja auch eine Form von Delegation. Also quasi nur in einer strukturierteren Form. Und eine Sache, die ich sicherlich noch besser machen kann, ist dann eben auch zu verstehen, okay, wie kann ich etwas so rauskabeln, dass ich ein Outcome zu dir delegiere und damit auch den ganzen Spaß, der damit einhergeht, quasi den zu erreichen und das Ownership-Gefühl. Weil dann bist du ja viel mehr, also dann bist du viel mehr hinterher, das zu erreichen und da ein gutes Maß zu finden und dann eben auch quasi bereit zu sein, die Leute dafür zu belohnen. Keine Ahnung, beispielsweise wir rechnen einen Business Case zusammen und quasi, wenn du den gerechnet hast, dann bist du ja auch der Experte. Dann solltest du ihn auch vorstellen dürfen. Ja, vielleicht kann ich irgendwie heute noch besser Business Cases vorstellen, aber ich kann auch nicht quasi in zwei Jahren fünf Business Cases gleichzeitig vorstellen. Also muss ich das abgeben. Und dann loszulassen, vor allem wenn es crucial ist, das erfordert quasi Vertrauen und klar, Game Changer Momente, da kann ich damit leben, wenn ich das so mache, aber die Regel sollte eigentlich Was ist das langfristige Denken? Wie shifte ich es dahin und wie gebe ich es dann auch ab?

[21:17] Und das sind so Dinge, die mir in meinem Alltag begegnen. Ich bin mir sicher, dass du häufig an den Punkt kommst, dass du denkst, ja, eigentlich sollte ich das jetzt doch machen. Ich habe den Business Case gemacht und vielleicht ist es einfach besser, wenn ich das jetzt übernehme.

[21:31] Ja, interessanterweise, und das korreliert so ein bisschen mit dem Thema, über das wir gerade eben gesprochen haben, Team. Wenn ich in mich reinhöre, dann merke ich häufig, okay krass, womit hängt das hier eigentlich zusammen? Und eigentlich hängt es damit zusammen, dass ich dir nicht vertraue, dass du den Outcome so gut erreichst. Und in den Fällen, wo ich den Leuten das zutraue, da fällt es mir nicht schwer. Und manchmal ertappe ich es mir, dass es nicht so ist. Und das kann zum Beispiel daran liegen, dass wir ganz frisch zusammenarbeiten oder dass irgendwas im Netz nicht geklappt hat. Und da muss ich mich dann selber so ein bisschen regulieren und sagen, okay, was ist jetzt hier das Behalten, das ich an den Tag legen sollte? Manchmal gebe ich mir die Zeit, darüber noch nachzudenken und dann kommt das Schlauchestel dabei raus. Manchmal bin ich impulsiv und dann ist es schon passiert, bevor ich nochmal drüber reflektieren konnte.

[22:14] Und dementsprechend ist das, glaube ich, unterbewusst, sicherlich was, was so miteinander zusammenhängt. Wenn ich jetzt im Moment drin bin, dann, klar, muss ich erstmal der Person noch den Raum geben lassen, es auf ihre Art und Weise zu machen. Wenn du jetzt sagst, hey, wir müssen in einer Stunde irgendwie ein Slide-Deck zusammenbasteln, wahrscheinlich wäre ich dann ein Ticken mehr hands-on. Aber je mehr Zeit wir haben, und in der Regel hast du diese Zeit, desto eher muss man der Person noch das Vertrauen geben und sagen, hey, jetzt mach mal den ersten Aufschlag. Und dann kann man das ja immer noch quasi entsprechend natschen und feedbacken und iterieren. Und das ist ja auch Teil des Investments, was du in eine gute Teamarbeit einarbeitest, indem du deine Vision klar artikulierst und dann mit der Person so lange iterierst, bis sie da ist. Und das ist beim ersten Mal auch total in Ordnung. Beim zweiten Mal ist das okay. Wenn es fünf, sechs Mal passiert und du jedes Mal diesen gleichen Schmerz auf dem Prozess bist, dann sind wir wieder bei dem Punkt, oh, eigentlich ist das nicht das Issue, sondern das Issue liegt woanders. Und meistens drückt sich dadurch aus. Und ich glaube, da muss man sich dann oft eher in der Ebene hinterfragen, als auf der tatsächlichen quasi, hey, übergebe ich dir jetzt das Ding oder nicht. Ich formuliere die Frage nochmal ein bisschen anders, weil ich glaube, dass wir mit einem anderen Blickwinkel nochmal ein paar mehr Punkte bekommen, die das auch extrem anreichern können. Und zwar, was würdest du sagen, braucht es, um eine neue Person im Team oder generell jemanden im Team auf Erfolg vorzubereiten und ihnen die Möglichkeit geben, überhaupt in diesem Setup erfolgreich zu werden? Einer unserer Leute hat mir den Phrase so richtig eingetrichtert. Okay, Setup for Success. Wie kümmere ich mich darum, dass eine Person Setup for Success ist?

[23:44] Und das ist mir extrem wichtig, vor allem bei den Führungsleuten, die wir dazu holen. Und das ist eine Mischung aus... Hast du die Ressourcen, um dein Ziel zu erreichen? Hast du die Unterstützung? Hast du die Zeit? Ich glaube, da muss man sich einmal Gedanken darüber machen, ist das, was ich hier von der Person erwarte, humanly possible? Ich sage jetzt mal, humanly possible plus 20%, weil Startup vielleicht, aber nicht out of this world. Damit fängt es an, was sind die Erwartungen, die ich der Person gebe? Kann die Person diese Erwartungen erfüllen? Habe ich die Erwartungen kommuniziert? Sind wir uns über die Erwartungen einig? Habe ich das Gefühl, wir sind auf der gleichen Wellenlänge? Und dann hat die Person alles, ist, um diese Erwartungen auch zu erfüllen.

[24:23] Und das ist ein Prozess, den ich durchgehe und den auch die Leute bei uns im Team quasi, das sind wieder diese Momente, wo wir gerade eben noch gesprochen haben, wie sitze ich dann und helfe in so einer Entscheidung? Du schlägst vor, wir sollen diese Personen zu uns ziehen. Ich frage dich, hey, wie stellst du sicher, dass die Person ein Setup for Success ist? Glaubst du, dass sie mit ihrer bisherigen Erfahrung dass das zutrifft? Und dann diskutieren wir. Und ich versuche aber, die Fragen zu stellen und die Anregungen zu geben und nicht zu sagen, nee, ist nicht so. Warum? Naja, ich habe es halt schon fünfmal gesehen, Bullshit, fühlt sich extrem irgendwie top-down an, wird mich nicht motivieren, sollte ich nicht tun und das sind eben genauso diese Fragen, wie du auch selber schon sagst, die man sich dann stellen muss und die mein Job meiner Meinung nach auch ist, den Leuten bei uns im Team zu stellen, wenn sie wiederum so Entscheidungen treffen und ihnen zu helfen, quasi so Frameworks zu berücksichtigen. Du hast gerade noch Erwartungshaltung angesprochen und ich meine, die Kernfrage ist ja wirklich, wie kommuniziere ich die sauber und deswegen lass uns mal in die ersten Tage reingehen. Wie versuche ich, also vielleicht auch schon vor, Also am Ende beginnt das Ganze ja schon, während ich versuche herauszufinden, stelle ich diese Person ein oder nicht. Das heißt, ich glaube, um da einmal hinzukommen, welche Fragen stellst du bzw. Ihr euch jetzt inzwischen als Organisation, bevor ihr eine Stelle aufmacht, um dann herauszufinden, wer passt darauf überhaupt? Haupt.

[25:39] Ich muss sagen, ich habe da extrem viel von Michelle, der Head of Talent von Kernum gelernt, die sich ultra viel Zeit für uns genommen hat und für mich, wo ich sehr dankbar für bin und deswegen viel von dem, was wir mitgenommen haben, sicherlich inspiriert von ihr, weil ich, Und das ist der Punkt, warum lohnt sich es, daran in Zeiten zu investieren als Gründer?

[25:58] Die Leute sind das Einzige, was du wirklich beeinflussen kannst, weil du am Anfang der Gatekeeper bist und alle Entscheidungen, die darauf folgen, sind eigentlich nur Folgeentscheidungen von deinen ersten People-Entscheidungen. Wer kommt danach ins Team rein? Wen sind die in der Lage für dich zu begeistern?

[26:15] Das häufigste Feedback, was wir heute bekommen im Interviewprozess ist, neben irgendwie, Lemon Markets ist cool und ihr macht was und ich glaube, ist krass, die Leute hier sind alle so gut. Und ich wusste das vorher nicht, woher auch, aber es war immer so ein Bauchgefühl und das ist eine von den Sachen, wo ich gerne quasi damals schon gewusst hätte, hey, das ist so, weil damals haben wir immer viel Zeit da reingesteckt und waren immer irgendwie langsamer im Hiring als alle anderen und manchmal waren auch unsere Investoren so, hey, warum dauert das hier so lange und ich war immer so stubborn, so, nee, es muss so sein und heute kann ich sagen, das ist das, was mit Abstand A, mir den meisten Spaß bringt und B, quasi bis heute einen extrem hohen und Nielt hat und es ist nichts Überraschendes zu sagen, hey, irgendwie lohnt es sich irgendwie auf die besten Leute zu warten, aber literally, es lohnt sich auf die besten Leute zu warten und da keine Kompromisse zu machen. Wir haben am Anfang wenig Kompromisse gemacht, was uns manchmal langsamer gemacht hat. Sicherlich wäre die Lizenz ein, zwei Monate schneller gekommen, wenn man ein, zwei Entscheidungen kompromissbereiter getroffen hätte, auf der quasi, auf dem Add-on und dem Fit, den die Leute gehabt hätten, wollte ich nie. Jetzt fühle ich mich daran bestätigt, weiß nicht, dass wir nicht an das Anteil kommen können, aber quasi, glaube ich, das kann man, das kann ich anderen mitgeben. So, die eigentliche Frage war, was tun wir heute, um Prozess quasi, um eben diese Erwartungshaltung abzustecken und auch das für uns zu definieren.

[27:30] Das erste, was wir machen, ist wir Intake-Sheet. In diesem Intake-Sheet sammeln wir erstmal, was macht diese Person nicht nur im Sinne von oh, das und das kommt in die Job-Description rein, sondern auch, das gehört irgendwie so dazu. Und auch, was sind irgendwie vergleichbare Profile, wo wir von außen sagen, oder weil wir sie kennen, das könnte ein guter Fit sein. Wenn dieser Prozess abgeschlossen ist, dann kommt der nächste Schritt, bauen wir daraus eine Job-Description. Und auch da quasi versuchen wir wieder reinzugehen und sagen, okay, was sind denn die Sachen, die dich nach sechs Monaten erfolgreich, also wenn wir nach einem sechs Monats quasi End-of-Probation-Period-Talk hier sitzen, was muss passiert sein, damit wir beide sagen, nice, das läuft so, wenn wir uns das vorstellen.

[28:07] Und das Interessante ist, manchmal fällt es mir bei so schwierig greifbaren Themen an, also Erwartungshaltung. Was ist eine Erwartungshaltung? Was ist die Erwartungshaltung an diesem Podcast? Wie formulierst du sowas? Und ich habe mir immer sehr schwer getan, weil ich so ein Mensch bin, ich brauche dann irgendwas Konkretes. Gibt es aber manchmal nicht. Was lohnt sich? Was ist aber das eigentlich, was du tust? Du redest drüber. Und weil du darüber redest, verständigst du dich. Und du näherst dich an. Und das heißt nicht, dass man es immer perfekt overlappingiert oder perfekt aufschreibt. Aber je mehr Zeit du da rein investierst, desto näher kommst du da. Und das ist dann auch, was im Prozess passiert. Klar, du lernst dich kennen, du tauschst Erwartungshaltungen aus. Aber erst mal die eine Person ein Bild und du hast ein Bild und irgendwie musst du es ja übereinander legen. Und da hilft es natürlich, wenn du der Person verschiedene Perspektiven gibst, andere Leute, also ihr die Möglichkeit gibst, nicht nur mich zu fragen, was erwarte ich, sondern auch den drei anderen Leuten. Und am Ende ist ja die Wahrheit nicht, was ich sage, sondern was sich irgendwie, zusammensetzen lässt aus den Fragmenten, die du observierst. Und du wirst auch merken, dass gute Leute diese Frage immer wieder stellen, weil es eine faire, valide Frage ist. Und es ist mir auch klar, dass du unterschiedliche Erwartungshaltungen hast. Du hast die Erwartungshaltung von deinem Teammitglied, du hast die Erwartungshaltung von der Führungskraft, du hast die Erwartungshaltung von der Drittpartei, mit der du interagierst. Und da quasi dieses Gespräch in beide Richtungen zu geben, enorm wichtig. Vor allem, wenn du mit Menschen zusammenarbeitest, die später andere Leute führen sollen. Und da aktiv drüber zu reden in dem Prozess.

[29:28] Und das ist so quasi, was wir tun bis hin... Zum Zeitpunkt, dass wir ein Angebot machen. Eine Sache, die, glaube ich, in Deutschland immer noch ein bisschen underappreciated ist, sicherlich outside der Startup-Bubble, Referenzgespräche. Nicht Referenzgespräche im Sinne von, ich tingle da rum und frage irgendwelche Leute und wir haben uns nicht abgesprochen, sondern ich frage dich ganz offen, hey, Fabi, kannst du mir zwei, drei Leute vorstellen, mit denen ich reden kann? Und ich will nicht mit denen reden, um zu hören, oh, was bist du für ein Typ, sondern ich will mit denen reden, was für ein Umfeld müssen wir dir geben, damit du thrivest. Weil logisch, du wirst mir zwei Leute vorstellen, mit denen du irgendwie kannst und die werden mir jetzt nicht sagen, oh, du vorhast eine blöde Entscheidung. Darum geht es auch nicht. Es geht darum zu verstehen, wie muss diese Umgebung aussitzen, weil die haben mit dir zusammengearbeitet, die werden es wissen. Wie kann ich es wissen?

[30:17] Und da die Zeit rein zu investieren, besonders, wenn es eine wichtige Person für dich ist, lohnt sich. Und das ist wieder ein Thema Datenpunkte. Dieses Bild musst du zusammensetzen oder wenn du es nicht mehr selber machst, deine Organisation dazu enablen, dass sie dieses Bild zusammensetzen können. Eine Sache, die uns dabei hilft, ist, dass glaube ich wir sehr, sehr gut sind, so Sachen zu dokumentieren und klar, wenn du irgendwie Führungskraft bist, schaffst du vielleicht nicht drei Referenzcalls in zwei Tagen, bis wir das auch voraussprechen wollen, aber zumindest einen zu schaffen und die anderen zwei quasi sich durchlesen zu können und das dokumentiert zu haben, hilft dir wieder, dein Bild zusammenzusetzen. Und das ist, was wir tun, um von unserer Seite aus quasi zu verstehen. Und das ist natürlich auch, was wir der Person enablen, indem wir eben auch sicherstellen, dass du ein paar Leute aus unserer Organisation triffst und guckst, matcht das, was ich erwarte und das, was ich in der Jobdescription gelesen habe und das, was ich aus dem Gespräch mit Max habe, mit dem, was mir hier begegnen wird. Im Auswahlprozess gibt es ja dann häufig die Frage, gucke ich, dass die Person alle Checkboxen erfüllt und Erfahrungen und alles Mögliche mitbringt oder nehme ich auch einfach eine hungrige Person und lasse sie laufen und gebe ihr das Vertrauen und glaube, dass sie das kann. Wie entscheidest du wann was von beiden sehr guter letzter zusatz zu der frage da sind wir beim framework denken es gibt rollen den geht es um upside maximieren kann ganz generell sales marketing produkt dann geht es um rollen da geht es um downside zu verhindern compliance security.

[31:38] Wie man sich denken kann da wo es darum geht downside zu verhindern ist erfahrung wichtig Weil Erfahrung hat das schon ein paar Mal miterlebt und kann diese Antizipation oder Foresight mitbringen. Da, wo es darum geht zu maximieren, da kann man auch mal sagen, okay, wetten wir drauf. Das ist quasi sicherlich ein Framework, was auch ich nutze.

[32:02] Aber ich habe schon beides in beide Richtungen gesehen. Am Ende ist es dann eher eine Frage von, was gewichtest du wie sehr?

[32:11] Ich würde niemals dogmatisch zu irgendwelchen Extremen tendieren.

[32:16] Am Ende ist es eine Trade-off-Entscheidung. Dann lohnt es sich aber vorher schon mal abzustecken, was erwarten wir denn hier? Und was glauben wir denn? Und dann eben diese Hypothese mit den Leuten zu matchen, die man dem Prozess über so trifft. Du hast vorhin eine Sache gesagt. Du hast gesagt, wir warten auch bei kritischen Highers oder auch gerade am Anfang haben wir länger gewartet, als uns vielleicht teilweise lieb wäre. Jetzt sitzt du da als Gründer und weißt, hey, ich muss mein Produkt voranbringen. Ich weiß, ich werde dann noch ein, zwei Jahre vielleicht daran arbeiten müssen, um das live zu kriegen, um die ersten Partner zu gewinnen. Ich habe ein Team, das gerne früher live sein würde, so immer, weil alle wollen, sie wollen ja sehen, was diese Ergebnisse sind. Ich habe Investoren, die gerne, gerade in einer Phase wie bei euch, wo sich dann der Markt dreht, natürlich auch sagen, hey, guck mal, auch wenn ihr jetzt Geld auf dem Konto habt, so, hey, gerne mal bitte irgendwie zeitnah rausgehen. Wie hältst du den ganzen Stand und sagst so, ja, aber I can't compromise on quality. So ist es super wichtig, dass ich hier mir die Zeit lasse. Wie hältst du so einen Druckstand? Ich glaube, wir hatten eine Luxussituation, als wir unser Team aufgebaut haben, weil wir halt quasi ein Produkt entwickelt haben. Ist, glaube ich, anders, wenn du ein Running-Business betreibst.

[33:20] Wobei, auf der anderen Seite würde ich ja kommentieren, es gibt immer auch Lösungen. Klar, ist die Frage, was ist deine Constraints? Wenn du in einem Venture-Business bist, kannst du manchmal ineffizient mit Geld teilen, kannst du dann halt irgendwie doch sagen, hey, ich nehme hier jemanden Fractional dazu, oder der Freelancer bleibt ein bisschen länger. Fractional quasi auch einfach nur Teilzeit, beziehungsweise zwischenzeitlich. Sehr gute Erklärung, ganz genau. Also zu sagen, hey, wir hiren eigentlich für quasi für jemanden, der unser Engineering führt, die finden wir aber nicht und wir nehmen jetzt immer mal zwei Tage die Woche jemanden dazu, der das Team strukturiert, den irgendwie weiterhilft.

[33:49] Von daher, auch da ist wieder so eine Sache, wo ich glaube, ich mittlerweile ein bisschen mehr Schattierung kenne als schwarz und weiß. Damals habe ich glaube ich eher schwarz und weiß gedacht und ich habe immer gesagt, hey, wir haben irgendwie dieses Führungsteam, was wir zusammenbauen wollen und ich will, dass es die besten Leute überhaupt sind. Koste es, was es wolle. Ja, und da war ich ein ziemlicher Dickkopf gegen jeglichen guten Rat. Und hab das dann durchgezogen und durfte mir dann immer wieder einen Spruch dafür gefallen lassen.

[34:18] Heute sehen wir das in der Retention. Heute sehen wir das quasi in irgendwie, der Hitrate unserer Highers. Hitrate definierst du als, wie viele sind nach ein, zwei Jahren noch da? Wie viele sind auch richtig eingeschlagen? Genau, das sind so Dinge ohne, Ohne, ich muss sagen, ich habe jetzt nicht die Arbeit gemacht, irgendwie dann jetzt mal wirklich vergleiche und quasi so Zahlen anfangen. Könnte man eigentlich mal machen, wäre wahrscheinlich ziemlich interessant, wenn es irgendwie so eine Statistik gäbe. Aber das sind die Dinge, die sich heute dafür bezahlt machen. Damals war ich einfach so stur, so machen das, weil ich auch einfach keine Lust hatte, in Kompromisse einzugehen. Weil wenn es eine Sache gibt, die gewiss ist im Leben des Gründers, am Ende landet es auf deinem Tisch. Und ja, da muss man den Schmerz halt zwei Monate länger tragen. Ja, da muss man halt zwei Monate länger hands-on sein und irgendwie noch was machen. Oder sich irgendwie die Complaints von jemandem anhören, aber wenn dann die Person reinkommt, das Thema wurbt und deine Erwartungen, also das ist so wert, und deswegen würde ich sagen, wir waren im Luxus, dass wir eben ein Produkt entwickeln konnten, nicht diese, manchmal die Neat hatte, jetzt ist was live, du musst, keine Ahnung, hier haben fünf neue Kunden gesignt, du musst jetzt jemanden haben, der die onboardet, da hatten wir ein bisschen Glück, dass wir das so machen konnten, trotzdem hatten wir natürlich eine mega Urgency und trotzdem hatte ich natürlich irgendwie alle Monate jemanden, der gesagt hat, warum ist denn die Person nicht da, warum hast du nicht noch mehr Leute gesprochen.

[35:33] Manchmal, das ist einfach Timing-Glück und dafür muss man auch lange genug draußen sein und dann geht's ganz schnell und dementsprechend so trust the process, aber quasi nicht stubborn, okay, wir laufen da jetzt zwölf Monate, sondern und das ist ein Fehler, den ich gemacht habe, da gab es eine Rolle, die haben wir zu lange offen gelassen und das tut uns jetzt extrem weh und da hätte ich früher sagen müssen, okay, fair enough, wir haben sechs Monate Zeit gegeben, das hat nicht geklappt, jetzt müssen wir über Alternativen nachdenken, wie wir äh, uns inhaltlich voranbringen können, wenn wir trotzdem weitersuchen. Und das ist der Fehler, den ich gemacht habe, der mich extrem ärgert, den hätten wir besser machen können und auch zu dem Zeitpunkt hätte ich schon wissen können. Und ich glaube, darüber nachzudenken lohnt sich, weil meistens sind es dann eben doch nicht die vollen 100%, die einen Unterschied machen, sondern schon die ersten, insbesondere wenn du noch nichts auf dem Thema machst, dann sind schon die ersten inkrementellen Prozente schon sehr viel wert. Intern, extern.

[36:27] Und trotzdem würde ich immer dazu sagen, okay, wenn das jetzt hier wirklich mission critical dann bleibst du aber, bis du die Person findest. Denn, und das hätte ich eigentlich bei der ersten Frage zu dem Thema schon sagen können, ich glaube halt an so einen gewissen, ähnlich wie es den Prog Market Fit gibt, glaube ich, dass es einen Person Role Fit gibt. Und der ist dynamisch, der geht über die Zeit, ist der anders. Nicht jede Person würde zu jedem Zeitpunkt eine Rolle finden, aber es gibt ihn. Und wenn du einen perfekten Person Role Fit hast, dann ist es halt irgendwie 10x. Und das ist in einer Organisation wie einem Startup ultra viel wert. Ein anderer Punkt, warum ihr natürlich irgendwie ein bisschen Zeit hattet, auf der einen Seite zu entwickeln, auf der anderen Seite dann auch zu überlegen, wen wollen wir haben und dann vielleicht auch, so doof das jetzt klingt, ein bisschen mehr für eine Position zu bezahlen oder auch mal, um die bessere Person zu bekommen oder, auch jemanden zwischenzeitlich Teilzeit zu bezahlen, zu sagen, hey, die Person hilft uns zu überbrücken, ist, weil ihr in der Seed-Runde zum Beispiel 15 Millionen bekommen habt. Jetzt habt ihr inzwischen erweitert um weitere 12, aber du hattest halt einfach erstmal Geld auf dem Konto. Jetzt hast du inzwischen irgendwie weit über 25 Millionen Euro geraced. Was sind so deine Erfahrungswerte aus Fundraising? Vor allem, ich sage mal, Seed und Seed Extension sind ja zu zwei diametralen Zeitpunkten passiert. Also es hätte nicht anders sein können. Was sind so die verschiedenen Erfahrungswerte aus Fundraising für Lemon Markets?

[37:54] Du hast absolut recht. Das waren zwei ganz andere Erfahrungen. Wie ist die Marktstimmung? Wie ist das Sentiment? Worauf wird geguckt? Was wird auf uns erwartet? Und trotzdem würde ich sagen, dass es gewisse Komponenten gibt, die uns in beiden Fällen geholfen haben, das erfolgreich zu machen. Ich bin ein Prozesse-Typ, was sowas angeht und das heißt, ich würde, also, es gibt keinen passenden Vergleich dafür, aber man kann schon sagen, es ist so ein bisschen wie Enterprise Sales und du musst irgendwie das Reverse-Engineering nicht da so durchfuchsen, aber es ist eben trotzdem auch eine Prozess-Sache. Mit dem Unterschied, dass in Enterprise Sales willst du irgendwie 100 Kunden ansprechen und eigentlich 100 closen. Im quasi Fundraising-Prozess ist es normal, dass du x viele Leute sprichst und eine Person am Ende ja sagt, was das Ganze natürlich dankbar macht. Und das heißt, so würde ich sagen, kann man dieses Thema Fundraising aus verschiedenen Perspektiven sezieren. Wir können über die Prozesskomponente davon sprechen und wie ich über die Prozessaufteilung denke und was wir in einzelnen Prozessschritten machen. Wir können darüber sprechen, wie geht es einem damit? Quasi Spoiler Alert, für mich war das immer extrem emotional draining Prozesse. Also literally, du kriegst 99 mal Nein gesagt, um einmal Ja zu hören. Und die Leute, die sagen dir Nein und du hast zwei Minuten später den nächsten Call und du musst wieder voller Energie und mit einem Lächeln und guter Laune.

[39:14] Und krieg mal am Tag fünfmal irgendwie quasi ins Gesicht geschlagen, um dann aber den sechsten zu treffen, der es ja vielleicht sein könnte, wo du ja wieder mit 100% Energie, mit 100% guter Laune, mit 100% irgendwie du bist top of mind und irgendwie sharp da sein musst. Mental finde ich, ist das extrem anstrengend und ich habe großen Respekt vor jedem Gründer quasi, der das erfolgreich durchsteht und verstehe auch deswegen immer umso besser oder umso mehr ja, warum... Und irgendwie die Leute sagen, hey, eigentlich ist es nicht ein Waste of Time, würde ich es nicht nennen. Am Anfang war ich tatsächlich noch ein bisschen idealistischer. Ich habe gesagt, hey, das ist wie so ein Mini-NBA. Und da würde ich sagen, wenn du diesen NBA ein, zweimal gemacht hast, dann ist die Frage, die man sich als Grunde stellen könnte, okay, was kann ich hier tun, um diesen Prozess so effizient wie möglich zu gestalten.

[39:58] Diese emotionale Komponente gibt es auch und dann gibt es natürlich irgendwie wie kann man irgendwie so ein bisschen reverse-engineeren wie ein Investor über das Business, über sich, über die Welt nachdenkt und wie kann einem das helfen, dann gut durch so einen Prozess zu kommen und dann würde ich sagen, es ist eben so ein bisschen diese Mischung aus quasi, du musst all das verstehen und dann irgendwie wieder intuitiv kombinieren, um das auch zu machen und da hatte ich dann insbesondere in den letzten Jahren Zeit, auch anderen Leuten dabei zuzugucken, einfach zu sehen, okay, wie cool und gut sie das machen und manchmal hilft es eben auch, das letzte Punkt, dann mache ich erstmal Straub, einen Schritt zurückzutreten und so ein bisschen emotional davon zu detachen und einfach cool zu sein und cool zu verhandeln. Ich zum Beispiel bin emotional so quasi invested, manchmal geht das mir gar nicht durch und dann siehst du irgendwie meine Freude und mein Leid dann immer sehr schnell und sehr offensichtlich. Ich glaube, da hilft es auch Abstand davon zu gewinnen und da hilft es auch Abstand davon zu gewinnen, indem man sich eben selber einfach realisiert, okay, okay, das sind Investoren und die wissen, was sie tun. Und ich weiß, was ich tue und ich muss mich entsprechend verhalten. Und das hilft mir, den Outcome zu erhöhen. Auch wenn du manchmal nichts lieber möchtest als, okay, die Sicherheit, dass das jetzt durch ist. Weil du bist ja eigentlich mit 10.000 anderen Dingen beschäftigt und irgendwie fünf Leute fragen dich, ist das jetzt schon geklappt? So viele Sachen hängen da dran.

[41:12] Und es klappt über Zeit besser, aber es ist immer noch so ein, okay, now it's game time Moment. Ich glaube, da lassen wir es mal ganz vorne anfangen. Ich meine, wenn du heute über Fundraising nachdenkst, Ist die erste Frage, die du dir stellst, wie viel Geld brauche ich? Ist die erste Frage, welchen Investor hätte ich gerne? Was ist die erste Frage, wenn du heute losrennen musst und sagst, jetzt mache ich eine Runde? Das ist eine spannende Frage, weil das letzte Fundraising, wie sich meine Perspektive da auch nochmal krass verändert hat. Und ich habe da auch lange mit einem Freund darüber diskutiert und angefangen so meine, ich habe sogar ein bisschen angefangen, meine Gedanken zu Papier zu bringen. Und die Essenz ist, und das, wo ich heute stehen würde, würde Fundraising ist ein Input zum Outcome quasi eine geile Company zu bauen, die ein echtes Problem von Kunden löst.

[42:00] Und wenn das ein Input ist, dann kannst du das ja auch nutzen, um alles andere zu steuern. Das auf der einen Seite. Und auf der anderen Seite, wenn du ein bisschen im Markt bist, dann weißt du auch ungefähr, was so Investoren zu welcher Stage in welcher Form erwarten. Sobald du eigene Investoren hast, hast du jemanden, zu dem du hingehen kannst und kannst sagen, hey, wie ist das denn? Was würdest du erwarten, wenn du hier in diese Stage investierst? Sag mir mal genau, was ich erreichen muss.

[42:24] Und die dritte Realisierung ist, Venture ist ein Outlier-Business und die Leute suchen irgendwelche Pattern und meistens ist das Pattern, das die Leute sehen wollen, das soll irgendwie auch schon ein Outlier sein. Das trifft nicht auf jede Kompetenz zu, das trifft nicht immer zu, aber generell würde ich sagen, keine Ahnung, Beispiel, wenn Seed Stage quasi irgendwie eine Million Revenue Run Rate für eine Infrastruktur, SaaS-Company irgendwie gut sind und du hast 1,5, dann wird es wahrscheinlich so sein, dass die Leute alle mindestens mal 50% mehr excited sind, mit dir zu sprechen, weil du irgendwie aus diesem Raster fällst, im positiven Sinne. So, wenn du das weißt, ist ja eigentlich die Frage, die du dir stellen musst, okay, welchen Input muss ich reingeben, damit ich beim nächsten Mal, also, andere Annahme, wenn du einmal fundraist, musst du ganz oft fundraisen, aber wenn diese Annahme auf dich und deine Firma zutrifft, dann ist ja ein Weg, darüber nachzudenken.

[43:15] Was muss ich zum nächsten Fundraising gezeigt haben, wie viel brauche ich dafür heute, und wenn ich nicht heute ein bisschen mehr nehme, erhöht das nicht meine Wahrscheinlichkeit, beim nächsten Mal so dazustehen und beim nächsten Mal einen 10-mal geileren Prozess zu haben. Das ist so meine theoretische Überlegung, die ich jetzt habe und wenn ich jetzt quasi heute über das nächste Fundraising nachdenke, dann ist das quasi die Art und Weise, wie ich für mich reverse engineeren würde. Okay, was steht beim nächsten Mal an? Was sind irgendwie quasi die Matrix, die wir da outperformen müssen? Wie viel brauchen wir heute dafür, um das zu erreichen?

[43:46] Und eine Größe ist Input, wie viel kommt rein, die andere Größe ist ja auch, wie viel burnst du, weil meistens ist es ja auch eine Frage von Zeit, also wenn du mir 50 Jahre gibst, um auf eine Million Revenue zu kommen, dann werden mir viele Wege einfallen 50 Jahre ist natürlich eine Übertreibung, aber manchmal kann es eben schon einen Unterschied machen, ob du 18 oder 24 Monate Zeit hast, weil wenn du ein Business bist, was irgendwie compounded und deine Efforts irgendwie weiter sind, kann das eine Rolle spielen und von daher, ist der Faktor glaube ich auch nochmal relevant und so würde ich heute dieses Thema approachen und so würde ich für mich strategisch darüber nachdenken, letzter Grund, der dafür spricht, es zeigt dem Investor auch einfach, dass du es verstanden hast. Und dass du verstanden hast, dass quasi du das jetzt nicht nur einmal machst und irgendwie versuchst, die Person hier zu überzeugen, sondern, dass du in der Lage bist, Geld aufzunehmen für diese Firma, wie es am effizientesten ist.

[44:31] Und das ist so das Framework, was bei mir gerade existiert, um irgendwie drüber nachzudenken oder auch, wenn ich anderen Gründern rede, ihnen zu helfen, herauszufinden, was dann eben, und da kommen wir wieder zu dem Punkt, die konkreten Dinge sind, die du erreichen willst. Und dann kann es auch sein, dass das, was du erreichen willst, keine Ahnung, du willst vier Millionen aufnehmen, vielleicht trotzdem nicht das ist, mit dem du rausgehst, sondern du sagst erstmal, ich will zwei. Weil wenn du niedrig ankert, also da sehen wir ja quasi, es spielen so viele Dinge da rein, aber ich glaube, man muss erstmal für sich herausfinden, wie man das machen kann. Was braucht man? Und dann ist die nächste Frage, wenn man weiß, was man braucht, wie kommt man da hin? Und das können verschiedene Strategien sein. Wenn man weiß, wie komme ich da hin, dann ist die Frage, okay, was ist jetzt der erste Schritt, den ich gehe? Und so kommst du dann zu dem Anfang deines Prozesses. ist. Most likely ist dann irgendwie sowas wie ein CM bauen, alle relevanten Investoren abfrühstücken, quasi da reinhacken und dann einen sauberen Prozess lostreten, indem man sich quasi darauf vorbereitet, mit denen in Austausch zu gehen, die entsprechenden Materialien zu generieren und dann kommen wir sehr in diese Prozess Obstdenke schon fast. Da kommen wir jetzt hin. Was ist denn ein sauberer Prozess?

[45:35] Was ist ein sauberer Prozess? Ich glaube, einer, der gut durchgemanagt ist. Also das heißt, du hast ein CM intern, du hast irgendwie dir Gedanken gemacht, mit wem du wie sprichst. Du hast dir auch Gedanken gemacht, was sind da für Secondary-Effekte dann? Also Beispiel, wenn ich heute jemanden, quasi wenn heute mich jemand fragen würde, hey, wie raise ich eine Seed-Runde, dann ist eine interessante Strategie zu sagen, hey, ich spreche erstmal mit ganz vielen Angels und ich sammle irgendwie x Angel-Commits, weil die Angels reden dann drüber und dann kommt es an die Investoren und dann, also ein Beispiel an anderer, Möglichkeit zu sagen, ich hole mir erst einen Lead-Investor, spreche mit gar keinem Angel.

[46:08] Und das heißt, wir sind ein bisschen wie in einem strategischen Trade-Off, aber was ist ein gut gut gemanagter Prozess. Ein gut gemanagter Prozess ist eben einer, du hast deine Materialien straight, du hast deine Leute vorbereitet intern, du hast dir auch einen guten Prozess überlegt, der der anderen Partei erlaubt, dich kennenzulernen. Das ist ja ein bisschen wie Hiring quasi insofern, als dass beide Seiten sich füreinander entscheiden müssen. Und as much as you do due diligence on me, I also do due diligence on you. Und da ist natürlich irgendwie auch da wieder die Frage, willst nur du mit der Person sprechen? Ist es nicht auch irgendwie relevant, dass sie mit anderen spricht? Zu welchem Stage machst du das? Bei manchen Themen und Gründern ergibt es Sinn, das ganz früh zu machen, weil du zum Beispiel eine extrem gute Person in deinem Team hast und die nach ganz vorne zu stellen, ist ja auch einfach ein Mega-Zeichen für Investoren, weil die auch einmal raffen, ach krass, der Fabi kann hier so ein Kaliber von Leuten heiern, guter Datenpunkt quasi auf Fabis Kamerkonto. Und ich glaube, darüber nachzudenken und quasi diesen Prozess, ich würde es intentional nennen, zu designen und auch bereit zu sein, quasi so ein bisschen zu navigieren, wenn du irgendwie weißt, dass es bei der einen Person nicht zutrifft. Das ist eben, und deswegen habe ich vorhin auch gesagt Enterprise Sales, weil es eben Custom ist. Und wenn du den einen Fonds kennst und du weißt, der eine Fonds, die springen nur auf den Deal, wenn der FOMO getrieben ist, schreibst du die nicht an, bis dein Deal am Laufen ist. Und wenn der dann am Laufen ist, dann schreibst du die gezielt an, weil dann fangen sie auf einmal an, sich das anzugucken und merken, alle anderen tun es schon und sie kriegen FOMO und sie bewegen sich quasi in deinem Tempo.

[47:32] Und dann, ich glaube, das ist, sagt sich extrem einfach, als jemand, der in dieser Szene ist und der es nicht so schwer hat, in diese Informationen ranzukommen, als absoluter Outsider, habe ich Cold Emails geschrieben, mit den Leuten gesprochen und einfach Glück gehabt.

[47:45] Das ist natürlich, und das ist das eine Sache, die es so schwer macht, du musst irgendjemanden finden, der dich an die Hand nimmt. Das schöne im Gründerökosystem ist unsere Pay it forward Mentalität und so haben mich damals Leute an die Hand genommen und mir geholfen, das irgendwie besser zu verstehen. Und man muss auch wollen, man muss auch aufsagen wollen, man muss verstehen, eine Anforderung an dich als Gründer ist, dass du verstehst, wie du Geld für diese Firma findest und dass du gut darin werden musst. Und so quasi kommt man dann, glaube ich, an den Punkt, wo man eben sich dann die Zeit nehmen muss, zu verstehen, hey, wie investieren diese Fonds, wer trifft die Entscheidungen, wie funktioniert das. Du wirst nicht mal 100% Transparenz erreichen, aber es wird dir helfen, die Situation zu navigieren. Und wenn du all das abgeschlossen hast, das ist ein fließender Prozess. Das ist nicht so, hey, damit beschäftige ich mich mal eine Woche, sondern hey, darauf bereite ich mich drei Monate vor und ich gehe jeden Tag einen kleinen Schritt dahin. Dann geht es los. Und dann ist für mich Prozess, und das ist meine Art und Weise, darüber nachzudenken, andere Gründer, andere Geschmäcker, heißt, okay, ich habe das CRM, da sind 100 Leute drin, und dann rede ich mit den ersten 20. Und wenn eine Person rausdroppt, fülle ich wieder auf 20 auf und ich rede permanent mit 20 Leuten und bis zu dem Tag, an dem das erste Termsheet gesigned ist, das einzige, das Termsheet gesigned ist, rede ich jeden Tag und da habe ich mindestens 20 Konversationen umlaufen.

[48:58] Wenn eine Person an einer Woche nicht antwortet, dann ist die raus. Also nicht raus im Sinne von, die wird sich nie wieder melden, sondern ist die raus im Sinne von, die ist nicht mehr zum Teil meiner aktiven 20. Und so, 20 ist eine Nummer, kann auch 15 sein, kann auch 10 sein, kann auch 50 sein, dann je nachdem, wie man seinen Prozess auch managen kann, wie viele Gründer arbeiten daran, wie ist man aufgestellt als Team und so gehe ich dann vor.

[49:18] Und je früher man ist, desto mehr muss man das als Gründer auch ownen, weil das ist wiederum das, was es authentisch macht und das ist ja auch wiederum, was dein Investor von dir erwartet. Heißt nicht, dass du im Hintergrund nicht jemanden haben kannst, der dir dabei hilft oder mit dem du Sparring machst, Angels, andere Gründer etc. Aber quasi face to the Investor musst schon du sein. Und dann glaube ich, ist es auch clever, sich im Team jemanden dazuzuholen, da, die einen dabei unterstützt, die mit einem das CRM pflegt, die mit einem irgendwie die Materialien vorausschickt, die quasi Data Requests handeln kann, sodass du am Ende eine geile Customer Experience für den Investor designst. Du redest über was, du versprichst ein Follow-up, das kommt zwei Stunden später. Nicht, weil du hast irgendwie, da kommen 80 Fragen rein, quasi, damit auch das Engagement da bleibt. Das muss man manchmal ein bisschen strategisch spielen, aber so quasi, und dann bist du, jetzt sind wir ja schon mitten im Prozess drin.

[50:08] Und wenn wir dann noch einmal rauszoomen, wird es für mich im Prozess, der besteht aus bis zum ersten Termsheet, was man hält, bis zur Unterschrift des Termsheets und dann bis zum Geld in der Bank. Und der Prozess und die Party, da wird erst gefeiert werden, wenn Cash in the Bank, Und das sind die drei Phasen. Und die erste Phase ist die schwierigste, zum ersten Termsheet, weil dann quasi bis dahin ist die Powerdynamik Anführungszeichen gegen dich, also mal die irgendwie 0,1% dann Outlier, Repeatable Founder rausgenommen, die dann irgendwie das, die das in Anführungszeichen ein Ticken leichter haben. Wir hatten es nie leicht, ich hatte es nie leicht. Und das ist der erste Schritt. Und dann ist der zweite Schritt, das erste Termsheet quasi zu nutzen, um den Prozess sauber zu Ende zu fahren, sich dann für einen Partner zu entscheiden, mit dem man arbeiten möchte. Und dann das Ganze über die Zinne zu bringen. Sagen wir, du startest 20 Gespräche. Wahrscheinlich versuchst du zu denen heutzutage Intros zu bekommen, dass dir jemand die vorstellt, weil beste Quelle. Vorher kalt und zu gucken, an wen komme ich ran. Aber du sprichst mit denen und du musst dir ja auch überlegen, wie du gesagt hast, nicht nur mögen die mich, sondern auch mag ich die. Wie schnell schmeißt du Leute aus dem Prozess? Also, ich glaube, auch wieder eine Frage von Reality Check.

[51:23] Idealistisch ist man da, wie sehr pragmatisch ist man da. Der Rat, den ich bekommen habe und den ich rational auch nachvollziehen kann, ist, und ich auch so umsetze, hey, uns geht es hier darum, die Mission zu erreichen. Wir wollen irgendwie ganz viele Menschen auf den Teilmarkt bringen. Solange das eine Person ist, die vernünftig, also wo es keine Red Flags gibt, machen wir erstmal den Prozess hier. Wenn es irgendwas Severe gibt, dann am besten gar nicht erst sprechen und wenn sich das darüber einen Prozess herausstellt, dann klar kommunizieren und beenden. Was wären solche Red Flags? Quasi toxisches Falten gegenüber Gründern, schlechte Gründerreferenzen, persönlich irgendwie übergriffig, übergriffig heißt nicht körperlich, sondern kann auch verbal schon sein, immer Yellow Flags wäre irgendwie unzuverlässig, hält sich nicht an Absprachen, Red Flag wäre irgendwie plaudervertrauliche Informationen aus, du teilst ja irgendwie, das sind meine Kunden, was machen wir hier, irgendwie die kleinste Sache, die man machen muss, sollte es irgendwie so einen kleinen Watermark auf sein Deck, manchmal denkst du dir, hey, das ist aber nicht clever, dass ich jetzt hier weiß, dass dass dein Fund hier das Deck weitergegeben hat. Leider passieren so Dinge. Und leider haben da verschiedene Leute verschiedene Ansprüche.

[52:33] Das ist nicht auch bei Gründern oder auf der Gründerseite passieren kann, aber quasi so. Das sind so Red und Yellow Flags, wo ich sagen würde, da muss man sich hinterfragen. Und ansonsten ist es auch erstmal quasi, oder es ist meine Verantwortung quasi, diese Firma zu führen und diese Firma quasi Opportunitäten zu schaffen. Und das heißt also, maximal viele Angebote für uns zu generieren. Und dann bin ich im Privileg quasi, mich entscheiden zu können. Es gibt sicherlich andere Leute, die da mit einem anderen Mindset rangehen und die sagen, ich suche die richtige Person für mich und es muss eine Mischung finden und es darf sich nicht so anfühlen, quasi so, es muss schon ehrlich so sein. Und du kannst es ja auch ehrlich kommunizieren, sagen, hey, wir sprechen hier mit dir und wir sprechen hier mit anderen, du hast nicht so viel Ahnung vom Sektor, es gibt aber drei andere Dinge, die wir wertvoll finden, wenn du ein passendes Angebot für uns abgibst, dann können wir es immer noch consideren. Aber es muss zumindest mal besser sein als das Angebot von irgendwie Spezialist XY, von dem ich mir andere Value-Ad verspreche. So, offene Kommunikation, klare Kommunikation kann er zum Ziel führen, muss er nicht ausschließen. Und dann ist ja aber erstmal der Job des Kunders oder CEOs, Optionalität für die Firma zu generieren. Und dementsprechend, wenn quasi keine Red Flag oder mehrere Yellow Flags quasi da sind, dann ist mein Ziel erstmal, den Prozess möglich zu fahren.

[53:41] Die andere Seite der Medaille ist, wenn die Chemie nicht so geil ist, dann checken die Leute es meistens auch nicht so oder fühlen es auch nicht meistens so. Und dann ist es meistens auch deutlich schwieriger, irgendwie die da hinzubringen, zu sagen, hey, I'm putting my money on the line. Vielen Dank. Wenig überraschend, weil am Ende, was du ja wirklich brauchst, ist, du brauchst einen Champion, der sich in seiner und ihrer Partnerschaft hinsetzt und sagt, ich will das machen. Ich werde da ein Teil meiner Karriere drauf. Wir stecken da ein paar Millionen rein.

[54:05] Das passiert nicht mal eben so. Die Person braucht Conviction. Und damit die Person, äh, die Like-Nude, dass die Person Conviction hat, deutlich höher, wenn sie irgendwie überzeugt davon ist oder überzeugt von einem selber und an dem Team und dem Thema ist.

[54:19] Heißt also, was versuche ich extrem schnell abzuklappern, glaubt die Person an die Kernthesen, an die wir auch glauben. bei uns zum Beispiel. Wir glauben, mehr Menschen in der Zukunft werden investieren. Wir glauben, dass es ein paar Dinge im Wechsel gibt und Investment noch digitaler wird und sich auch von analogen auf digitale Themen schiebt. Wir glauben, dass der Kapitalmarkt der Ort ist, an dem jeder investieren sollte. Wenn du an eine oder all diese drei Dinge nicht glaubst, dann sollten wir nicht weitersprechen, weil dann wird dir eine These nicht stark genug sein, als dass sich das Investment rechtfertigt, was dir das Gefühl gibt, dass das jeder Milliarden-Outcome ins Bauch, um den vorzuretern. hören.

[54:52] Heißt, inhaltlich sollte man schon, neben diesen persönlichen Themen, sollte man inhaltlich schon quasi die Punkte abzustecken. Und dann merkt man, glaube ich, auch schnell, mit wem kommuniziert man wie gut. Manche Leute sind einfach, die stellen geilere Fragen, es macht mir Spaß zu interagieren. Das merkst du auch. Und wenn du am Ende des Tages da sitzt und irgendwie fünf Leuten noch antworten musst und du prokrastinierst bei einer Person und bei vier Personen, fällt es dir extrem leicht. Hör nicht rein, es ist ein Zeichen. In allen Bereichen des Lebens, aber auch in dem. Und dann merkt man, glaube ich, auch so ein bisschen. Aber dann kann man auch die rationale Entscheidung für die Firma treffen und sagen, hey, ich ziehe diesen Prozess trotzdem durch, weil es ist mein Job, Angebote zu bekommen.

[55:31] Ende letzten Jahres war ich beim Dinner von einem guten Bekannten eingeladen und mir gegenüber saß jemand, um dessen Firma es heute geht. Und zwar handelt es sich um Christoph Jentsch, einer der ersten Entwickler bei Ethereum. Und dann gibt es ganz viel, was man eigentlich erzählen könnte, das zu dieser Geschichte gehört. Aber heute macht Christoph Tokenizeit. Und Tokenizeit hat es geschafft, dass du eine GmbH tokenisieren kannst. Zumindest auch Teile. Du kannst dir dann aussuchen, wie viel davon. Das heißt, es gibt die Möglichkeit und das ist das Faszinierende, dass sogar der HTGF zum Beispiel als halbstaatlicher Investor in Tokenized investiert hat, aber über das eigene Tokenized Produkt. Das bedeutet, du kannst deine Tokens via Crowdinvesting an jeden, der möchte, anbieten, aber du hast keine Anwalts- und Notarkosten, weil es ohne Beurkundung rechtssicher ist. Du hast eine große Reduktion des bürokratischen Aufwands aufgrund des digitalen Prozesses. Der CapTable bleibt clean, weil die Tokenhalter sind wirtschaftlich mit Gesellschaftern gleichgestellt, jedoch nicht im Handelsregister geführt. Und du könntest auf deiner Website einen Invest Now Button einfügen, um die Crowd, also alle aus deiner Audience, direkt investieren zu lassen. Und ich weiß, dass das gerade sehr viel Information ist, aber ich finde das faszinierend, mal darüber zu sprechen, was sich gerade eigentlich verändert. Das heißt, wenn du gerade überlegst, in welcher Form sollte ich eigentlich meine Finanzierungsrunde abschließen und kann ich nicht eigentlich potenzielle Kunden, aktuelle Kunden, Fans etc.

[57:01] Dazu bringen, auch bei mir in die Firma zu investieren, dann ist Tokenized auf

[57:05] jeden Fall mit ihrem Crowdinvesting-Produkt eine absolut gute Lösung dafür. Um mehr dazu zu erfahren, geh einfach auf tokenize.it, verlinkt auch nochmal den Shownotes und sag dem Team, dass du von Unicorn Bakery kommst. Wenn du innerhalb von drei Monaten eine Crowdinvesting-Kampagne startest, also nach dem Erstgespräch, kriegst du eine 50% Preisreduktion auf die Onboarding-Fee.

[57:29] Jetzt hast du gesagt, oder wir haben uns darauf geeinigt, dass du versuchst, Intros zu Leuten zu bekommen, die in einem Fonds sind. Du hast eine Liste aus X Fonds. Du sagst, ich will eine Intro zu Fonds Y. Wie findest du heraus, zu welcher dieser Personen du eine Intro haben möchtest? Mit wem genau aus dem Fonds du sprechen möchtest? Du redest mit anderen Gründern, die im Portfolio sind. Das sind A, die Leute, die die stärkste Intro machen können. Das sind B, also ich würde sagen, persönliche, also wirklich persönliche Connection, top. Top. Gründer im Portfolio. Second best.

[58:01] Third best ist irgendwie Angel, mit denen sie Co-Investieren. Dann wahrscheinlich dein eigener Investor. Dann irgendwelche anderen random Personen. Joker, Kunden Intro. Kann nicht immer passieren, aber wenn ein Kunde sich seinen Investor vorstellt oder einen Investor vorstellt, das kommt natürlich auch nochmal anders. Und wo ich den Kunden jetzt reinordnen würde, wahrscheinlich würde ich den Kunden irgendwie unter Portfolio-Founder, aber schon recht weit oben einordnen. Wenn du Mittelstandsoftware baust, wahrscheinlich sehr schwierig, aber manchmal nicht unmöglich. Von daher, das wäre so mein Stack-Ranking aus der Hüfte geschossen für quasi Qualität von Intros. Wie kommst du aber an die Information, mit wem du sprechen musst? Naja, du sprichst mit Gründern aus dem Portfolio, du sprichst mit anderen Investoren, die mit denen co-investieren, du guckst dir an von außen, worüber reden die Leute und worüber schreiben die Leute. Wenn da jemand immer über Fintech schreibt und ist ein generalistischer Fonds, wahrscheinlich nicht die schlechteste Person und dann, und das ist ganz, ganz wichtig, so weit Senior wie möglich.

[59:01] Muss man ein bisschen consideren. Manchmal gibt es irgendwie GPs, die gar nicht mehr so richtig aktiv sind und dann will man vielleicht lieber zu dem Partner, der wirklich auch noch die Entscheidung trifft. Aber Grundsatz muss sein, du redest als Gründer und du sprichst, anders gesagt, du sprichst Decision Maker an. Du bist Decision Maker und du redest mit Decision Makern. Mit allen Leuten zu sprechen, die nicht Decision Maker sind, in der initialen Ansprache, ist meiner Meinung nach Quatsch. Das heißt nicht, dass man sich gegenüber Analysts, Investmentmanagern arrogant verhalten soll. Quite the opposite. Extrem wichtige Champions, die du intern haben wirst und die müssen genauso begeistert sein. Das heißt auch nicht, dass wenn du im Prozess bist, dass du nicht mit denen bonden solltest, aber deine Ansprache und dein erster Call sollte immer mit einem Decision Maker sein.

[59:45] Weil sonst sitzt da jemand rum, dessen Job ist, so viel gründer wie möglich zu sprechen, der macht irgendwie einen Call mit dir. Ich kenne die Statistik nicht, weil ich keinen vorleite, aber ich wette, dass die meisten Vorinvestments auch meistens irgendwie vom ersten Call an irgendjemanden dabei hatten, der diese Entscheidungspower hat. Es ist die Ausnahme, dass jemand den Deal sourced, alle die Firma so geil finden und dann wird investiert. In einer Branche wie Venture ist das Signaling. Und da kommen wir wieder aus diesem, ich denke jetzt mal wie so ein VC.

[1:00:13] Hey, ich bin ein extrem guter VC, ich forste die Geldreturn und dieser Gründer ist nicht in der Lage, sich ein gutes Intro zu mir zu organisieren, did they put in the effort? Also irgendwie musst du ja auch gegenüber den 10.000 Decks, die du zugeschickt bekommst, differenzieren. Manchmal gibt es so extreme Rohdiamanten, die ultrageile Firmen bauen an ultra random Orten und die kommen dann auch so durch. Aber wenn du als Gründer diesen Prozess verstehen willst und ihn zu deiner Erfolgswahrscheinlichkeit erhöhen möchtest, dann ist die erste Frage, die du dir stellen musst, wie kriegst du die bestmögliche Intro zu dieser Person und wie kannst du das erreichen? Und dann war der andere Punkt, den du gesagt hast, okay, du hast so eine gewisse Dynamik, die man erzeugen muss. Das heißt, ich muss im Prozess weiter vorankommen und du hast gesagt,

[1:00:54] der Prozess geht bis zum ersten Term, wie das vorliegt. Und ist das der erste Dominostein, der fallen muss? Oder gibt es vorher schon Dominosteine? Meiner Meinung nach ist das der erste Dominostein. Also hängt dann natürlich davon ab, wie groß... Also Dominostein ist vielleicht... Dominostein stelle ich mir jetzt so klein vor. Also schon so das Riesending, was fallen muss. Natürlich gibt es erste... Also gibt es Dinge, die davor... Wie ein gutes Marktsentiment hilft. Quasi gute Kundenreferenzen helfen. Wenn du... Momentum mit ins Fundraising reinbringen kannst. Keine Ahnung, du bist gerade on the roll, du hast gerade drei gute Partner gesigned.

[1:01:28] Wenn ich überlege, du signest ab jetzt jeden Monat drei gute Partner und ich schreibe das jetzt mal sofort, dann ist das nice. Wenn du die Möglichkeit hast, kannst du auch clever engineeren, dass du quasi ein Fundraising reinlässt, wenn deine Zahlen gut sind. Also, kein Surprise, wahrscheinlich haben viele E-Commerce-Businesses gerne in Q3 angefangen mit ihrem Fundraising und haben dann reported, oh, by the way, lieber Investor, hast du mal gesehen, wie Q4 explodiert. Natürlich sind die Leute nicht blöd, aber das Narrativ und das Momentum, wenn du von Strength zu Strength läufst, ziemlich geil. Sagen wir, du kriegst das Termsheet. Was passiert dann? Phase 2 beginnt. Phase 2 beginnt. Du hast das Termsheet, Phase 2 beginnt. Dann meine persönliche Philosophie ist, okay, die Frage ist, ist das ein Termsheet, was ich so annehmen möchte? Das ist die eine Frage. Die andere Sache ist, du hast eine Verantwortung deiner Firma, der Zukunft gegenüber, all den Leuten, mit denen du im Prozess bist, diesen fair und sauber zu beenden. Was heißt das und was heißt das nicht? Das heißt nicht, du nimmst das Termstück, gehst zu deinem Lieblingsinvestor und sagst, hey, mach mal genau das und das ist extrem. Ich finde es nicht cool, gegenüber der Person, die den Vertrauen zurückgemacht hat und dir das erste Termstück gegeben hat. So behandelt man das nicht. Zu sagen, hey, lieber Investor XY, Y, ich finde, unsere Gespräche waren extrem gut. Wir haben ein Angebot bekommen und wir müssen uns bis nächste Woche Dienstag entscheiden.

[1:02:53] Ich würde sehr gerne, dass wir die Möglichkeit haben, unsere Gespräche zu einem guten Ende zu führen. Glaubst du, wir schaffen das, dass du entscheidungsready bist bis nächsten Montag? Was müssen wir dafür tun? So, und dann, das ist das Gespräch, was man schon führen kann und was ich total in Ordnung finde. Warum?

[1:03:11] Auch dem Investor gegenüber, der das Termsheet gelegt hat, die meisten Investoren sind Multistage.

[1:03:16] Einfach morgen jemanden zu ghosten und zu sagen, wir reden nicht mehr, das ist nicht, wie du ein Relationship quasi langfristig führst. Heißt also, das sauber zu Ende zu bringen, ist ja auch im Interesse des potenziellen ersten Investors, weil du beim nächsten Mal ja wieder fundraisen musst. Und wenn das beim letzten Mal hieß, die haben gefundraised und dann haben sie irgendwie das erste Termsheet bekommen und dann waren sie nie wieder zu sehen, ist das nicht schön. Heißt also, da ist schon wichtig, dann auch entsprechend den Prozess sauber zu Ende zu bringen. Und sauber zu Ende bringen heißt dann eben, alle bestehenden Prozesse zu beenden, das allen sauber zu kommunizieren, aber auch in sauberer Kommunikation zu sein mit der Person, mit dem Fund, der einem das erste Termsheet gegeben hat. Sagen, hey, wir führen eben andere Gespräche, wir brauchen noch Zeit bis X, passt das mit dem überein, was für euch in Ordnung ist. Die meisten guten Investoren werden euch eine 24-Stunden-Deadline auf euer Termsheet schreiben. Warum? Weil die genau wissen, wenn sie ein Termsheet rausgeben und sie gut sind, kommt irgendjemand anders um die Ecke und macht das auch. Und sie wollen ja mit euch zusammenarbeiten, sonst hätten sie euch kein Termsheet gegeben. Heißt das, dass ein 24-Stunden-Deadline unterschrieben werden muss und die danach nie wieder open for business sind? Nein. Sondern da muss klar kommuniziert werden. Und am Ende ist es ja ein Angebot von ihnen. Und dann heißt es, zurück zu formulieren, was sind denn die Bedingungen, zu denen man sich das vorstellen kann. Eine Bedingung kann ja sein, hey, ich möchte meinen Prozess aber zu Ende führen, ich brauche noch bis nächste Woche Dienstag Zeit. Ist das in Ordnung für dich?

[1:04:38] Und dann kann man natürlich schon mal über die anderen Sachen fahnden. Und dann kann man das natürlich schon mal unterschriftsreich kriegen. Alles total in Ordnung.

[1:04:44] Was, glaube ich, nicht gut ist, ist, die Person zwei Wochen warten zu lassen und sich nicht mehr zu melden und den Kontakt abrechnen zu lassen. Das fühlt sich nicht gut an für die andere Seite, weil die werden ja auch jeden Tag gefragt, hey, wir haben hier einen Termsheet quasi im Feuer stehen, haben wir schon gesigned?

[1:04:59] DVCs tracken ja auch Metrics. Und irgendeine Metric, die die tracken, ist sicherlich auch Time-to-Term-Street-Offer-to-Signature. Genauso wie wir die Zeit tracken für, wann haben wir einen Kandidaten-Offer gemacht und wann unterschreiben die. Und das sind auch nur Menschen. Am Ende, klar, das Wichtigste für die ist die Zusammenarbeit und den Deal zu gewinnen. Aber ja, auch ein Bonuspunkt ist, dass der Deal gewonnen wird. Und dann ist gute Kommunikation wichtig. Und da darf man sich auch nicht schlecht fühlen. Und wenn einem die Leute fünfmal am Tag anrufen, dann ist das auch einfach immature behavior von der anderen Seite. Aber wenn man es einmal klar kommuniziert hat, wenn man seine Parameter klar gemacht hat, dann kann man auch erwarten, dass die andere Partei umgeht und die Empathie hat, weil, tun wir nicht so, die wissen alle genau, wie es ist. Und am Ende sollte sie es ja nur bestätigen, dass sie ein Angebot für eine Firma gemacht haben, wo sie nicht die einzigen sind, die sich denken, das fliegt durch die Decke. Das ist die Luxussituation. Auch wir waren nicht immer oder quasi in dieser Luxussituation, dass man mehrere Möglichkeiten hat. Manchmal ist es auch noch ein One-Term-Sheet-Wonder. da, weil das Business noch nicht so weit ist, weil die anderen Leute im Markt es nicht sehen, weil es extrem viel Conviction braucht, dann ist es auch okay. Und dann heißt es aber auch, cool zu sein und zu sagen, ich habe hier mein Anwaltsangebot, ich verhandle das in Ruhe zu Ende. Klar, ich arbeite weiter aktiv dran, bis ich unterschrieben habe, weitere Angebote zu generieren, aber es ist auch total okay, das zu nehmen und zu sagen, was machen wir? Und dann muss man auch irgendwann sagen, okay, wir machen das jetzt. Weil nochmal, das vier Wochen offen zu lassen und zu hoffen, da kommt noch einer um die Ecke, not cool. Heißt also, eigentlich hast du ab dem Zeitpunkt, wo du dein Termin kriegst.

[1:06:26] Fünf bis, ich sag mal, maximal zehn. Zehn ist schon ein bisschen viel. Also, mal irgendwie drei bis fünf Tage Zeit, um das zu machen. Gut, für einen selber ist, die meisten VCs kriegen es dann schon priorisiert, dass sie in diesen drei bis fünf Tagen den Rest ihres Prozesses abschließen, aber nicht alle. Je mehr Corporate, je mehr kompliziert, je weniger können sie, also, je mehr ist eine Timeline wichtig, weil diese Leute irgendwie denken, es muss vier Wochen dauern und dann war ich gründlich und nicht, ich muss 40 Stunden drauf verbringen.

[1:06:54] Die guten VCs sind ja nicht weniger gründlich, nur weil sie zwei Wochen Due Diligence machen. Nein, die stolzen sich halt darauf, wissen, dass sie das priorisieren müssen, um eine gute Founder Experience zu generieren und schaffen halt 60 Stunden Due Diligence in zwei Wochen zu machen. Andere, die sind extrem busy mit ihrem Fonds, die haben irgendwie hier das Coffee Meetup, auf das sie gehen und die sind da noch beschäftigt und da haben sie noch Portfolio Company Support. Und dann schaffen sie halt irgendwie nur 60 Stunden Diligence in sechs Wochen. Heißt das, dass die guten Investoren ihre Portfolio-Gründer vernachlässigen, wenn sie irgendwie am Deal dran sind? Nicht komplett. Ist da vielleicht ein anderer Fokus? Ja. Muss man dafür Empathie haben? Auch ja. Muss man da manchmal einfordern, hey, wir haben jetzt hier ein wichtiges Board-Meeting, ich erwarte hier deinen Input und ich brauche dich hier? Auch ja. Ist dann manchmal auch Timing-Glück.

[1:07:41] Also quasi Zeit-Anekdote. Du weißt ja nie, worin die die anderen Leute so drinstecken. Wenn einer gerade irgendwie extrem eng mit dem Gründer daran arbeitet, eine Firma zu verkaufen und eine Finanzierungsrunde durchzubringen, dann antwortet die Person mal zwei Wochen nicht für neue Deals. Weil logisch, irgendwie das existierende Portfolio wird priorisiert. Und man selber ist so ein bisschen unsicher und denkt so, hm, warum antwortet die nicht, ich habe doch eine gute Intro. Dann meldet die sich drei Wochen später und sagt, hey, sorry, XY-Sache ist passiert. So, assume positive intent.

[1:08:07] Von daher, ich glaube, da muss man auch ein bisschen Empathie für die andere Seite haben. Du hast dein Termsheet bekommen und hoffst natürlich, irgendwie parallel andere Prozesse weiterzubringen und vorwärts zu bringen und zu sagen, okay, ich habe noch eine zweite Option. Wie hart verhandelst du am Ende, wenn du mit dem Investor sprichst und sagst, okay, was sind die Konditionen? Hart, sonst wirst du nicht ernst genommen. Also dein Job ist das Beste für die Firma und fürs Team rauszuholen. Und damit auch für dich und für deine bestehenden Investoren.

[1:08:38] Und dann ist es eine Verhandlung. Und dann muss man auch mal quasi sagen, Sagen, okay, was brauchen wir? Was brauchst du? Wie finden wir zusammen? Jeden Punkt zu schlucken. Ich glaube, da muss man dann am Ende ein bisschen taktisch sein. Und bei uns haben uns unsere Anwälte dabei immer sehr, sehr geholfen und andere Angels. Weil es ja Leute gibt, die das täglich machen. Du als Gründer machst das einmal in zwei Jahren, einmal in drei Jahren. Du bist ein Noob und du spielst gegen Pros, die es jede Woche machen. Und wenn man das einmal realisiert hat, dann ist es auch total okay, wenn man sich Profis an seine Seite holt und das mit denen gemeinsam macht. Und dann sprichst du dich mit deinen Anwälten durch und dann sagen die diese fünf Punkte. Und dann sage ich, naja, was sind denn die anderen beiden Punkte, wo wir aggressiv hier noch auch was machen können? Dann sagen die noch zwei Punkte. Dann gehst du mit sieben Punkten da rein. Nein. Wissend, dass von diesen sieben wahrscheinlich vier gegessen werden, aber drei durchzubringen, hat einen positiven Effekt für das Team.

[1:09:29] Und dann ist die Frage, worauf möchtest du optimieren? Ich optimiere immer auf die Upside. Weil im Downside-Case, dass ich da mit null rauslaufe, eingepreist für mich. Kann man auch anders entscheiden. Das ist, glaube ich, auch stageabhängig.

[1:09:40] Vorhin ein bisschen über David Sender gequatscht. Wenn du irgendwie auf dem Level bist, ist es wahrscheinlich wichtig, eine gewisse Downside-Protection zu machen. Wenn du ganz early bist, dann geht es neben den Standardthemen, die du irgendwie sauber Strukturieren sollst, vielleicht eher um die Upside, quasi die, die man optimieren sollte und dann entsprechend eine Klausel auszuhandeln. Was bedeutet das konkret? Einfach nur, falls ich gerade nicht nachvollziehen kann, was du damit meinst. Ja, also es gibt ja verschiedene Parameter. Erstmal gibt es den Parameter Nummer 1, der irgendwie am einfachsten steht, ist die Bewertung. Weil die Bewertung in Kombination mit dem, was rein investiert wird, macht dir die Dolution aus. Und erstmal ist es ja immer optimal, wenn deine Dolution so klein ist wie du irgendwie möglich. Weil beim IPO willst du ja noch so viel halten, wie irgendwie geht. Der Illusion, ganz kurz, einfach nur eine Mini-Erklärung, bedeutet, ich habe 100% der Anteile, wenn jetzt dann aber irgendwie für 15% investiert wird, dann habe ich danach noch 85% und das überträgt sich aber auf alle Gesellschafter, das heißt von meinen 100% der Anteilen und von deinen gehen jeweils 15% weg, weil der Illusion verteilt sich gleich so. Und es ist nochmal überschlimm für dich als Gründer und fürs Team. Warum? Weil im Gegensatz zu deinen bestehenden Investoren bist du ein armer Schlucker und kannst nicht mitinvestieren. Zumindest ich nicht. Heißt also, während die Investoren ihr Beraterrecht ziehen können, wenn sie das wollen, gibt es das für dich nicht. Oder konnte ich es nicht ausüben, um es mal so zu sagen. Heißt, das ist ein Punkt, der vielleicht fürs Team nochmal wichtiger ist als andere Punkte.

[1:11:04] Deswegen quasi da, darauf lohnt es sich erstmal zu minimieren. Das kann natürlich sein, indem man sagt, hey, klar, ihr bietet uns X Investment an, machen wir gerne zur Bewertung Y, weil wir haben uns irgendwie die Dilution Range Z gesetzt. Natürlich verhandelt es sich ein bisschen cooler, wenn man irgendwie fünf andere Angebote hat und dann weiß man auch so ein bisschen, wie sich der Markt quasi bewegt, insbesondere wenn man im Venture unterwegs ist, wo du ja intransparente Markt, ist ja Informationsasymmetrie. Du weißt nicht, was der Preis deines Assets ist, bis du nicht irgendwie zehn Preise gekippt hast. Aber du kriegst ja erstmal einen Preis. Dann sind wir auf dem Punkt, du kannst es irgendwie approximieren, du kennst irgendwie andere Marktstandards, je mehr Daten du hast, desto sicherer fühlst du dich da auch bei. Aber das sind erstmal die ersten beiden Parameter, auf denen man verhandeln kann. So, aber ein bisschen counterintuitiver Handelsmove kann ja auch sein, wir haben gerade eben über das Thema quasi geredet, wie gehe ich an dieses Framing-Fundraising an, sag mal, jemand bietet dir 2 auf 10, du hast einen Businessplan und du weißt, damit kommst du in ein gutes Territorium für die nächste Runde. Du könntest aber auch sagen, okay, wenn ich jetzt 2,5 nehme, dann ist die Wahrscheinlichkeit 50% größer, dass ich in ein sehr gutes Territorium für die nächste Runde komme. Und kann mir es dann doppelt und dreifach wieder zurückholen, weil dann wird es ein noch kompetitiverer Prozess, dann gibt es noch bessere Angebote.

[1:12:14] Trade-off. Wenn man einmal so ein Termsheet hat, dann kann man einfach also Sachen zusammenbauen. Und Observation von meiner Seite, mehr Geld zu einem bestehenden Termsheet hinzufügen, immer irgendwie möglich.

[1:12:25] Sei es durch Angels, sei es durch bestehende. Finde sich. Daher auch der Punkt am Anfang zu sagen, vielleicht startest du ein bisschen mit weniger rein und dann kommst du zu der eigentlichen Summe, die du in deinem Plan als quasi die Salbe, oder nicht die Salbe, die Salbe sollte auch die andere Summe sein, aber die du quasi als optimal ansiehst. Das heißt, du sagst quasi, ich brauche mindestens drei, aber besser wären fünf und dann startest du mit drei und sagst, okay, wenn ich jetzt das Momentum habe, dann fülle ich mit Co-Investoren auf, ob Angels oder Co-Lead. Wenn es Sinn ergibt für den Plan, also am Ende würde ich immer dafür Advocate hätten, so wenig Geld wie möglich zu nehmen, weil Geld macht dich dreckig. Andere Philosophie-Debatte, aber quasi Also zurück zur Frage, was sind andere Punkte, über die du verhandeln kannst? Deine Rechte als Gründer. Ich glaube irgendwie Westing ist ein wichtiges Zeichen, da würde ich nie so richtig rumfahndeln wollen in den Early Stages. Aber natürlich, wer stellt irgendwie das Board zusammen? Wie ist das Board aufgestellt? Wer wählt hier irgendwie Rechte im Fall von Anteilsverkauf etc.? Alles Dinge quasi, das ist ein freier Markt. Du kannst alles rein verhandeln.

[1:13:25] Ein Gründerkumpel von mir, der hat mir ganz selbstverständlich gesagt, hey Max, ich werde nur in der Firma arbeiten, wo ich Board Control habe. Und das hat er bei seinen Investoren durchgesetzt bekommen. Gut, der ist irgendwie extrem, extrem, extrem erfolgreich. Vorher war es aufgebaut und ist eine mega Person. Vielleicht hat er es deswegen auch ein bisschen einfacher, als er seine erste Runde geracet hat. Aber vom Mindset her habe ich noch keinen Gründer getroffen, der ehrlich und gute Intentionen hat. dem es geschadet hätte, Board Control zu haben. Natürlich muss es Coverdance geben und das ist wichtig, aber man muss ja irgendwie ein Zielbild haben, auf das man hinarbeitet. Das ist ein anderer Punkt. Und das sind ja alles Punkte, die in so einer Verhandlung miteinander zusammen spielen. Wie groß ist der Visorpool? Wer kommt für diesen Visorpool auf? Was gibt es an anderen Themen links und rechts? Bis hin zu, wer covert hier die Legal Fees? Also ich bin ein Panikfuchser am Herzen und quasi wie hoch die Cap von den Legal Fees ist. Also wahrscheinlich mache ich mich jetzt extrem unbeliebt bei allen Anwälten, aber Aber wenn da eine Cap drin ist, dann wird die auch ausgemaxt. Das ist ein Regelfall. Selten ist es so, dass die Leute dann irgendwie doch im Extrem viel effizienter arbeiten. Warum auch? Hat ja niemand einen Cent dafür. Es gibt also viele Dinge, über die man dann sprechen kann und wo man zumindest mal, was ich immer in Ordnung finde, eine Verständnisfrage stellen kann. Hey, was habt ihr euch denn dabei gedacht? Das ist eine Frage, die du immer stellst, zu jedem einzelnen Punkt. Wenn du so mal alle Punkte durchgegangen bist, dann kannst du sagen, was stellen wir uns vor? Was sind die Punkte, die uns wichtig sind? Was sind die Punkte, die euch wichtig sind? Wie kommen wir zusammen? zusammen.

[1:14:47] Ich habe mal eine Episode mit Benjamin Günther von Alasko gemacht, der vorher StyleHide gemacht und verkauft hat, der unter anderem so Hanno und Jonas von Personio auch gecoacht hat zum Thema Verhandeln, die verlinke ich mal drunter, kann man nochmal ein bisschen tiefer reingehen. Ich merke aber schon, da hast du dir auch ein paar Gedanken drüber gemacht, können wir auch irgendwann nochmal separat drüber sprechen. Aber nehmen wir an, ich kriege meine Verhandlung durch, man einigt sich, du kriegst so drei von den sieben Punkten, die du mitgebracht hast, kriegst du vielleicht irgendwie unter, vielleicht sind sind es auch nur zwei, vielleicht sind es vier, je nachdem wie es läuft. Beginn zum Notar hier unterschreiben. Und ich kriege mein Geld aufs Konto. Das ist ja dann der Punkt, wo du sagst, okay, da kannst du feiern. Dann geht ja eigentlich der große Teil oder der nächste große Teil der Arbeit wieder los. Du musst ja dann eigentlich den Modus operandi von jetzt habe ich das Geld eingesammelt, hin zu, okay, verdammt, jetzt habe ich aber auch die Ziele. Jetzt weiß ich ganz genau, was ich erreichen muss. Now I have to run. Ja, also erst mal, auch wenn es nur einer von den sieben Punkten ist, gut.

[1:15:51] Zweitens, Fundraising ist ein Input, um die Firma zu bauen. Ich bin also gefeiert im Sinne von, hey, geil, wir haben es geschafft.

[1:15:58] Natürlich ist es fürs Team stolz drauf. Es ist ein Moment, den sollte man nicht irgendwie gehen lassen, sondern am Ende ist es auch ein Achievement. Ich bin die Repräsentationsfigur, aber am Ende ist es ein Teamachievement. Und das muss als Team auch gefeiert werden. Das finde ich auch total in Ordnung. Sicherlich eine Sache, die wir in unserer Kultur auch noch besser machen müssen, Das sind so Dinge, einfach zu zelebrieren und uns einfach mal drüber zu freuen, dass wir was geschafft haben und dass wir es gut gemacht haben. Und dann am nächsten Tag, wie du sagst, geht das los, was mir am meisten Spaß macht, weiterbauen. Und das zu nutzen, um das Kundenproblem zu lösen. Nonetheless, wenn so ein Prozess sich über Monate zieht, extrem cumbersome ist, und dich emotional irgendwie viel mitnimmt, dann finde ich es auch okay, zu sagen, hey, mach mal eine kurze Pause, und mach einen kleinen Mental Reset und kann sich dann wieder voll auf die Themen fokussieren.

[1:16:50] Deswegen glaube ich, sollte man da nicht zu hart mit sich sein, aber ich persönlich, für mich war es jetzt nie so, also wenn du mich fragst, was waren deine schönsten Momente als Unternehmer, dann sind das nicht die Momente quasi gewesen, wo wir irgendwie Terms schließt sein haben. Das sind sicherlich die Momente, wo wir irgendwie einen Meilenstein erreicht haben, das ist zu differenzieren, aber das sind nicht die Momente, warum ich Unternehmer geworden bin. Und ich glaube, darauf muss man sich dann rückbesinnen. Und dann bricht es eh wie eine Flut über einen rein, weil meistens sind während des Fundraisings 100.000 Dinge liegen geblieben, weil man musste sich ja 90% seiner Zeit, also Fundraising ist ein Fulltime-Job, zumindest war es bei mir immer der Fall. Und dementsprechend wartet dann so eine Flut an Themen ganz natürlich wieder auf einen. Man hat ja auch in der Zwischenzeit ein paar Sachen, die man selber anpacken möchte. Und dann, bevor man sich versieht, ist man wieder mittendrin und baut auf quasi den nächsten Meilenstein hin. Und dann geht es aber auch, und ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig, all das passiert, aber dann hat man ja auch eine neue Partnerschaft, man hat eine neue Person, die mit einem am Tisch sitzt, die muss man kennenlernen, mit dem man muss man sich auf den Modus operandi einigen. Die muss auch, ganz ehrlich, auch wirklich verstehen, was man eigentlich tut. Also nicht, dass das nicht auch vorher schon passiert ist, aber jetzt kann man es ja mal von innen zeigen. Vielleicht kann man jetzt auch nochmal quasi Expectation Management bei ein, zwei Themen machen, die man vorher, die vielleicht sich anders entwickelt haben in der Zwischenzeit.

[1:18:02] Und dann muss man da reingehen. Und dementsprechend glaube ich auch wichtig, diese Phase nach, sich die Zeit zu nehmen und zu sagen, hey, komm doch mal für einen Tag rum, wir zeigen dir hier nochmal alles, hey, lern doch mal das Team kennen, wenn das nicht vorher schon passiert ist, oder wir nehmen uns zumindest mal zwei Stunden Zeit, über unsere Zusammenarbeit zu sprechen und auch das gemeinsam, einzuleiten und nicht einfach zu sagen, oh, jetzt ist Business as usual, weil im besten Fall hast du dir eine Person dazugeholt, die Mehrwert stiftet für dich und deine Firma, und dann ist auch das ein Thema von, da lohnt es sich dann, Zeit rein zu investieren, weil die Zeit quasi, die harten Momente stehen ja, du hast bisher ja nur irgendwie, du hast irgendwie das Investment gemacht, jetzt ist die Honeymoon-Period, geil, geil, geil, die harte Phase kommt doch. Du hast einen großen Deal verloren. Wie reagiert die Person darauf? Ja, ja, hat nicht geklappt. Das sind die Momente, wo es wirklich drauf ankommt. Und die vorzubereiten, indem du von Anfang an in eine gute Arbeitsbeziehung investierst, super wichtig.

[1:18:53] Und Vorteil dafür, die andere Person ist dann meistens auch noch excited und macht dann auch ein bisschen mehr Stuff mit. Why not do it? Und dementsprechend ist das, glaube ich, nochmal so ein wichtiger Impuls, den ich mitgenommen habe aus den Erfahrungen, die ich gemacht habe, da dann auch wirklich eine gute und enge Relationship zu bauen, die dann auch mal ein paar Dinge aushalten kann, weil die wird so oder so strapaziert werden. Jetzt überlege ich gerade, ob wir über die These sprechen oder deine Beobachtung, hey.

[1:19:17] Zu viel Geld macht dich träge oder über das Relationship-Building auch mit Investoren und wie man diese Investor-Relationship managt. Und ich würde dich einmal fragen, was glaubst du, was gerade der Punkt der Gründern mehr hilft? Also wir können beides besprechen, aber was machen wir zuerst? Ich glaube, wenn man sich anhören möchte, dass ein mehr Geld träge macht, dann kann man Harry Stebbings zuhören, der das reiteriert. Es ist einfach matter of fact. Also selber es gesehen zu haben, bin ich der festen Überzeugung, bei anderen, wenn du mehr Constraints hast, dann wirst du kreativer, die zu lösen. Period.

[1:19:52] Und ich glaube, da gibt es mehr als genug Datensätze, die dafür sprechen. Aber es gibt sicherlich auch Wege, wie man drum herum kommt. Und ich glaube, die besten Gründer finden einen Weg, in dem sie halt sagen, okay, das ist jetzt vielleicht da, aber ich blende es für mich aus und wir fokussieren uns auf den Plan. Wir werden hier nicht träge. Und wir lassen auch diese Complacency nicht im Team aufkommen. That being said, würde ich das also zur Seite schieben und mich da auf diesen Relationship-Teil.

[1:20:16] Konzentrieren, weil der glaube ich wirklich einer ist, wo ich erlebe auch, dass es unterschiedliche Auffassungen gibt in quasi wie kann man so eine Relationship ausgestalten, was kann man als Gründer aus so einer Relationship mitnehmen, was ist man auch, nicht schuldig ist das falsche Wort, man ist niemandem was schuldig aus, aber was wird von einem erwartet, auch da reinzubringen. Und ich glaube, wie der Erwartungsmanagement, am Ende, stell dir vor, du holst eine Person ins Team, die soll Setup for Success sein. Nein. Heißt also, die muss irgendwie wissen, was geht ab. Wer sind irgendwie die wichtigen Leute? Was sind die wichtigen Dinge? Wo soll es hingehen? Was sind die Ziele der Firma? Klar, du wirst vieles davon schon besprochen haben. Lohnt sich nicht. Lohnt sich immer, das nochmal ein tieferes, zweiteres Mal zu besprechen, weil seitdem du das Investmentgespräch geführt hast, bis das Geld da ist, zumindest im deutschen Notarialsystem, immer ein paar Wochen und Monate vergangen.

[1:21:04] Und dann zu sprechen, okay, was ist denn jetzt hier unser Matchplan? Weil Investment heute heißt ja auch, dass wir Investment morgen brauchen. Wie sieht unser Matchplan aus, da hinzukommen? Und wie kontributen wir dazu? Zu, was sind die Key-Themen, die wir angegangen haben, wann wollen wir die angegangen haben, was ist aber auch, was der Investor sieht, was er glaubt, was du brauchst, Und nicht immer wird einem das so offen gefeedbackt und ich habe das Gefühl, je technischer Gründer sind, desto eher haben die Investoren ihre eigene Perspektive auf Business-Themen und teilen die sich nicht. Aber die besten Leute, wenn du die offen fragst und sagst, hey, sag mal, was sind die Dinge, die du, also, du hast hier in uns investiert, wenn du hier in zwei Jahren nochmal investieren müsstest, was müssen wir denn erreicht haben? Sag mir mal ganz genau, was du erwarten würdest, damit du quasi so excited wärst, das zu deiner Partnerschaft zu bringen. Hilft so ein Exercise.

[1:21:47] Nicht nur im Sinne von Metriken, sondern im Sinne von, okay, wie muss denn das Team aussehen? Müssen wir bis dahin schon eine Sales Motion haben, die von einem Team ausgeführt wird?

[1:21:55] Welche Hires sind dir wichtig? Was sind deine Perspektiven darauf? Wie matcht das mit meiner Perspektive? Wie sehr sind wir da aligned? Heißt nicht, dass alles das eins zu eins gemacht werden muss. Aber diese Erwartungen abzustecken, ist sehr hilfreich, sich darüber Gedanken zu machen und dann auch abzustecken, wo kann einem der Investor helfen und wo lohnt es sich. Ein Thema, wo wir immer extrem viel Support von unserem Investor hatten, war Hiring. Und zwar im Sinne von, Leute excited zu machen. Stell dir vor, du sprichst mit uns und du hast die Chance, einem unserer Investoren zu sprechen. Das sind alles mega coole Leute, die uns, by the way, auch noch mega gut verkaufen können. Hat immer geholfen, den Kandidaten 30 Minuten bei denen vorbeizuschicken. Hilft uns, kompetitiver Edge im Prozess gegen irgendeine Big Tech Company, selbst für einen individuellen Developer. Am Anfang für die ersten 10 Leute Leute, why not? Und darüber zu sprechen und so Dinge quasi aktiv einzufordern, super wichtig, auch auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, weil am Ende, again, diese Person ist Teil deines Teams. Und ja, die hat Geld investiert, aber sie sollte auch Engagement und irgendwie Zeit investieren und dazu contributen.

[1:22:55] Und das heißt, das kann man dann, glaube ich, ganz gut abstecken und dann in diese Beziehung investieren dadurch. Das heißt auf der einen Seite, klar, das Vertrauen weiter stärken, Erwartungsmanagement, also so, wo stehen wir nochmal, mehr Einblicke geben, dann aber auch sagen, hey, das ist das, was ich von einer erfolgreichen Zusammenarbeit erwarte, also ganz normal, wie ich das quasi mit jeder anderen Person im Team auch mache und dann aber auch ganz klar zu überlegen, hey, das sind Maßnahmen, wie du zusätzlich zu Advice, Gedanken, Geld, muss man ja auch sagen, man vergisst das ja häufig, das Geld ist ja trotzdem da, auch von denen, das ist ja auch ein Weg, wie sie Beitrag zur Firma leisten, Aber das sind Maßnahmen, wie du zusätzlich helfen kannst. Zum Beispiel Hiring. Entweder die Leute, also in dem Fall die Fonds, haben vielleicht eine Funktion intern, dass sie sagen, sie haben ein Plattformteam und da ist Hiring und Recruiting Support dabei. Oder vielleicht dann eben auch den Partner zu fragen, hey, wen davon könnte man fragen? Also fragt man ihn selber, der investiert hat? Oder wie sind deine Erfahrungen da? Also greift ihr dann auf das generelle Team des Investors zurück? Oder ist es dann die eine Person, die bei dir quasi das Investment gemacht hat? So wie, wen bindest du alles ein? Hängt glaube ich sehr davon ab, was das für ein Investor ist und wie groß die Plattform ist. Aber auch da hinzugehen und sagen, hey, was sind denn die wichtigen Leute bei euch? Mit wem soll ich denn noch eine bessere Relationship aufbauen? Wer sind hier die Key Decision Maker?

[1:24:15] Meine meisten Forts sind das dann ja auch bei einigen Leuten mit einem coolen Track Record und dann die Zeit ins Kennenlernen zu investieren und vielleicht auch zu überinvestieren am Anfang hilft. Once again. Irgendwann kommen stürmige Zeiten und dann willst du einen engen Rat haben. Und das tust du, indem du proaktiv in guten Zeiten in diese Beziehungen investierst. Und dich ehrlich dafür interessierst und die Leute kennenlernst und verstehst, was tickt bei denen. Auch natürlich ein Funkszeichen, um einfach besser mit ihnen arbeiten zu können. Hey, wenn der Fonds irgendwie sein eigenes nächstes Fundraising um die Ecke hat, vielleicht ticken die dann anders, als wenn das gerade passiert ist. Verstehen. Verstehen, was deren Priorität ist, wie man auch dabei helfen kann. Thema, das ist so dann Thema Partnerschaft kennenlernen, quasi da die entscheidenden Relationships pflegen und natürlich auch das Team connecten. Also, wenn du irgendwie mit dem Partner zusammenarbeitest, dann vielleicht irgendwie dein Chief of Staff mit dem Investmentmanager.

[1:25:10] Das clever connecten. Hey, wenn die einen CTO in Residence haben, die connecten. Und das natürlich früh machen, weil je früher du es machst, desto mehr können sie davon benefiten. Und deshalb eher gerade die Person auch im Kontext zu helfen, wenn Hilfe gebraucht wird.

[1:25:22] Da sollte man wenn man sich einmal intentionelle Gedanken drüber machen. Thema Plattform-Teams. Muss man sich überlegen, was braucht man und auch was bekommt man dort. Und auch da dann sehr klar Erwartungen kommunizieren. Also sind das so Advisor-Satelliten, dann helfen die einem beim Framework-Thema. Sind die wirklich Hands-on, dann sollte man auch entsprechend quasi, wenn man das braucht und einem das hilft, darauf zurückgreifen. Und da muss auch die Personal Relationship passen. Aber wenn man dann Bock hat, mit den Leuten zusammenzuarbeiten, dann findet sich das. Und da hatten wir mega Glück. Und quasi ich würde so weit gehen, zu sagen, ich stelle bei Canon zum Beispiel auf ihre Art und Weise fast genauso viel quasi positiven Effekt auf Level Markets hatte, wie Simon, der das Investment quasi gemacht hat.

[1:26:03] Aber am Ende brauchst du auch nur einen Talent Advisor. Jetzt dann von allen Forts mit dem Talent Advisor zu sprechen, ja gut, heißt also vielleicht dann auch ein bisschen überlegen, wo ist die Person, mit der man am besten klickt, mit der man am besten arbeiten kann und was ist dann auch für eine Phase. Das nur zu machen, um diese Relations zu bauen, ist Quatsch. Wenn du sagst für dich, ich habe drei Investoren und ich habe von allen anderen beiden schon was, lass es sein. Dann auch klar kommunizieren, hey, wir sind hier schon super aufgestellt, das ist das, was ich von dir brauche, das sind die Dinge, die ich mag und die anderen Sachen passen nicht und das ist auch okay. Und ich glaube, da ist dann eben wieder wichtig, einmal so seinen Stil zu definieren. Auch das, ich beobachte auch, es gibt sicherlich Gründer, die quasi extrem nah dran sind, es gibt Gründer, die weiter weg sind, kann jeder für sich seinen Weg finden. Wir hatten immer das Glück, weil wir viel Vertrauen in die Gegenwart bekommen haben, dass wir sehr autonom operieren konnten, was ich sehr zu schätzen weiß, ist, weil mich das als Gründer sehr empowert. Auf der anderen Seite ist natürlich auch das Board irgendwie mein Feedback-Instrument und ich bin auch nur ein Mensch und ich möchte auch nur irgendwie, dass die mir auf die Schulter klopfen und sagen, hey, das läuft gut.

[1:27:03] Und ich glaube, damit lernen umzugehen, auf der einen Seite im Positiven und auf der anderen Seite aber auch mal aushalten zu können, dass die das nicht tun, weil man halt für seine Überzeugung einsteht. Das ist dann auch ein Prozess, der sich über die Zeit herausbildet und wo man, wenn man das Glück hat, mit den richtigen Leuten zusammenzuarbeiten, dann auch immer wieder Feedback von ihnen bekommt und das auch Feedback auch anfragen muss, weil das ist ja auch eine Learning und Growing Experience. Und am Ende, ja, vielleicht dauert so ein Board Meeting nur anderthalb Stunden, aber es sind anderthalb wertvolle Stunden und die können auch mal zehn Stunden Vorbereitung erfordern, um dann aber auch wirklich anderthalb gute Stunden zu haben. Und das Mindset muss man haben und das muss man wollen. Wenn man es nicht will, dann sollte man es auch nicht machen. Aber wenn man es will, dann muss man es auch richtig machen. Und ich glaube, das sind so die Dinge, die ich sagen würde, die man überdenken soll. Nicht nur im Sinne von anfanglichen Relationship aufbauen, sondern auch quasi in der ongoing Zusammenarbeit, dass die für einen funktioniert. Helfen dir deine Investoren genauso beim Sales wie beim Hiring zum Beispiel?

[1:27:56] Es ist anders. Aber auch, weil ich für uns möchte, dass wir da autonomer sind. Trotzdem, klar, eine Intro, wir haben das Glück irgendwie, dass wir dann doch auch mit Fintechs zusammenarbeiten. Da macht uns auch mal einer unserer Investoren ein Intro. Ich überlege gerade, ob einer unserer bestehenden Kunden über eine Investoren-Intro zustande gekommen ist. Nee, Gründer-Intros haben geholfen, aber nicht Investoren. Aber klar, das sind alles Dinge, die quasi helfen können, quasi im Sinne von, die dann so beikommen. Umgekehrt kann man es natürlich auch als Tool nutzen. Also wenn du jetzt einen großen Kunden hast und irgendwie deren Aufsichtsratschef auch irgendwas in die Entscheidung reinreden wird, deinen Investor mit deren Investor in Anführungszeichen reden zu lassen, it may help. Zumindest mal, um für dich die strategischen Prioritäten zu verstehen. Und da kann man sich natürlich auch angucken, wie entscheidend ist das jetzt. Das ist, glaube ich, weniger applicable im SMB-Bereich und jetzt mehr im Enterprise-Bereich, aber klar. Am Ende deren Intensive ist es, dass die Firma gewinnt. Wenn es einen Deal gibt, der ist 10 Millionen, natürlich schicke ich meinen Investor da vorbei, um quasi für uns die Werbetrommel zu rühren. Gibt ihm ja auch ein besseres Gefühl, was dabei passiert. Am Ende helfen die natürlich auch mit einem Namen, mit einem großen Namen bei dir investieren und gucken auf deine Website die Kunden und sehen, ah, der hat investiert, damit haben wir gute Erfahrungen gemacht.

[1:29:07] Das ist ja auch ein Helfer. Das ist übrigens mal ausgeklammert, weil das in Anführungszeichen immer mitkommt.

[1:29:13] Du hast gerade Board angesprochen. Wie denkst du, also wie managst du dein Board? wie aktiv? Ich meine, ist ja auch für dich was Neues zu sagen, okay, gut, jetzt habe ich ein paar Leute, die haben bestimmt alle was drauf und gleichzeitig irgendwie muss man sich dann darauf einstellen. Wir haben angefangen, wir haben einmal die Woche eine Stunde gesprochen. Formell waren das die Leute, die irgendwie an dem Board hätten sein können, aber wir haben einfach gearbeitet zusammen. Wir haben uns irgendwann zwei Wochen, jetzt sind wir irgendwie so beim sechs Wochen bis drei Monats Rhythmus, je nachdem, was auch gerade Phase ist und das hat sich so entwickelt. Dinge, die ich immer gemacht habe, ich bin, wir sind und ich habe am Anfang waren unsere Board-Meetings also ich glaube, ich war da jetzt nicht so gut drin. Weil ich auch einfach kein, also ich musste meinen Stil noch finden und meine Idee damals habe ich noch nicht umgesetzt, bin ich weiterhin überzeugt von. Ich hätte also richtig Bock, mich bei anderen Gründern in ihre Board-Meetings reinzusetzen. Muss man schon ein enges Vertrauensverhältnis haben, damit die sagen, klar, komm mit.

[1:30:06] Das wäre für mich als First-Time-Founder irgendwie das Geilste gewesen. Aber so habe ich natürlich mit anderen Gründern darüber geredet. Und dann habe ich mir überlegt, okay, was sind die Punkte, von denen ich überzeugt bin? Wie glaube ich auch, dass ein effektives Meeting läuft? Wir sind große Fans intern von der Pre-Read-Culture. Deswegen ist auch das Board-Meeting ein Pre-Read. Once again, ich bin ja auch ein Vorbild für die Firma. Wenn ich sage, unser wichtigstes Meeting intern ist ein Pre-Read und dem Board quasi schicke ich eine 5-Minuten-Moise-Nachricht vorher, das ist nicht der gleiche Standard. Heißt also, wichtig auch zu sehen, wie man operiert. Wie designt ihr Pre-Read? Pre-Read heißt bei uns heute, dass wir quasi über die verschiedenen Business-Bereiche, aufschreiben, was ist passiert im richtigen Narrativ. Sodass du quasi 10 bis 20 Seiten Dokument hast am Ende. Und das heißt aber auch wirklich, das geht tief ins Detail. Und wenn jemand mit ins Detail gehen möchte, kann er es tun. Und meine Perspektive ist, es gibt drei Dinge, die so ein Board-Bild erfüllt. Erstens ist, ich habe irgendeine Informationspflicht. Ich informiere dich darüber, was passiert. Das quasi kannst du nehmen. Und meine Erwartungshaltung ist aber nicht nur, du nimmst das, sondern meine Erwartungshaltung ist, wenn wir dann zum Tisch kommen und das Popping haben, dann hast du es gelesen und verstanden. Und wenn du Fragen hast, stellst du dir, dafür gibt es 15 Minuten Zeit. Und wenn du keine Fragen stellst, dann kann ich annehmen, du hast das alles verstanden. Wenn nicht, würdest du ja Fragen stellen.

[1:31:20] Wieder eine dieser Erwartungshaltungen, die man auch kommunizieren muss. Das finden bei uns, sagen immer alle, du musst doch Slides machen. Naja, nur weil alle Slides machen, heißt ja nicht, dass wir das machen müssen. Und am Ende, wir sind ja die Company und Und wir geben vor, wie wir das machen. Und du musst dich dann auch schon ein bisschen anpassen. Das ist eines der Themen, wo ich für meine Überzeugung einstehe. Und ich bin mir sicher, wenn du jeden unserer Investoren fragst, dann würden die sagen, ach, warum könnten die nicht eine schöne Slideshow bauen? Wie gesagt, Personal Perspective. Ich glaube aber, wir haben gute und effektive

[1:31:49] Meetings, die Punkt 1 immer erfüllen. Unsere Investoren sind danach gut informiert, was bei uns passiert. Warum ist das wichtig? Naja, es gibt Vertrauen, dass sie wissen, was hier abgehen wird. Punkt Nummer 2 ist, wichtige Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Quasi die Company zu führen. Da gibt es gewisse Governance-Pflichten im Budget, irgendwie andere Sachen, wenn irgendwie große Highers gemacht werden, musst du, darfst du es sogar absprechen. Aber am Ende muss es ja Mehrwert für dich bringen. Das heißt, die Frage, die ich mir stelle, ist vorher, okay, was hilft es jetzt, dass wir gemeinsam besprechen sollten?

[1:32:19] Und das ist so die nächste Frage, die ich mir dann stelle und dementsprechend packe ich Themen auf die Agenda. Und dann quasi gibt es einen dritten Punkt, der mich damit reinspielt. Am Ende hilft dir so ein Board ja auch, vor allem wenn du ein Führungsteam hast später, das Führungsteam zu managen. Warum? A, weil es als CEO slash Gründer manchmal gar nicht so blöd ist, sich auf die Perspektive zurückzuziehen. Nicht du beweist es mir, sondern hey, du beweist es dem Board und ich coache dich da irgendwie hin und wir sind gemeinsam Teil dessen und quasi am Ende sitzt du als CEO da mit dem Board drin und quasi dann als Gründerteam und dann hörst du dir auch ihren Input an und ihren Eindruck vom Team und das ist auch eine schöne Dynamik. So macht das Team das nicht für dich, sondern für den Kunden. Der Kunde ist der Investor. Immer gut, wenn Leute was für den Kunden machen und wenn sie dem Kunden gefallen können, motiviert die Leute immer mehr. Heißt, das ist der dritte Punkt, wo ich ganz aktiv, ganz bewusst auch unserem Team Exposure zum Board gebe, um sie halt zu fördern und zu fordern. Um dann umgekehrt aber auch in Richtung des Boards A zu zeigen, was haben wir für tolle Leute an Bord und wie sind die drauf, um B ihnen aber auch zu helfen, Kontext zu haben, um am Ende dann halt mitzureden, wenn wir wirklich Teamentscheidungen treffen. Und so sind das so die drei Kernthemen, die wir quasi mit einem guten Boardmeeting abdecken wollen. Und dann hat es Fehler am Anfang immer, ich habe viel zu viele Themen mit reinbringen wollen. Was ich heute versuche, ist ein, zwei Themen. Das ist ja auch die Frage, die du dir stellen musst. Was sind die Themen, die wirklich das Business bewegen?

[1:33:48] Wie hast du da über die Zeit gelernt zu priorisieren? Schreib dir eine Liste mit Themen auf und dann überleg dir, was sind die ersten zwei Themen, die du sprechen willst. Und dann überleg dir das nochmal. Und diese Themen müssen halt Themen sein, die einen wirklich großen Impact haben. Das zwingt dich auch dazu, alle anderen Themen selber zu lösen, was auch gut und wichtig und richtig ist. Und auf der anderen Seite halt wirklich nochmal zu überlegen, okay, was, wenn wir, also, ich sitze ja eigentlich im stillen Kämmerlein und dann kommt mir das, sondern ich werde dann auch von Leuten gefragt, okay, Max, du bereitest dir vor, was sind die zwei Themen, die du besprechen möchtest? Und so muss man das nicht auch ein bisschen dynamischer machen. Und dann kommt man meistens dann bei den Dingen an, wo man sagt, okay, that's it. und die müssen und sollten dann auch gut vorbereitet werden, damit alle auf der gleichen Ebene miteinander diskutieren können. Ich glaube, wenn man das ganze Interview sich so einmal durch den Kopf gehen lässt, dann ist vieles, worüber wir sprechen, eigentlich auch so deine Transformation einfach von Gründer zu CEO.

[1:34:41] Und ein Gedanke, den ich noch habe, ist, du hast so Chief of Staff zum Beispiel angesprochen. Es gibt ja natürlich auch jetzt Funktionen, so Führungsteam, Supportfunktionen etc. Wie sieht aktuell dein Workflow aus? Mit wem unterhältst du dich zu welchen Themen? wir haben drüber gesprochen, was delegierst du, welche Entscheidungen besprichst du mit wem, das haben wir viel gehabt, aber wie sehen deine Support Functions aus und dann vielleicht auch, wie sieht die Organisation danach aus? Ich glaube erstmal, dadurch, dass ich Lemmonarkets alleine führe als Gründer quasi, ist es sicherlich bei uns so, dass viele Dinge früher gekommen sind, als ich sie anderswo observiere, wo drei, vier Gründer da sind.

[1:35:17] Heißt heute gibt es bei uns das Executive Leadership Team, ELT, das direkt an mich reportet zum großen Teil. Gänze. Es gibt das Senior Leadership Team quasi, das sind Menschen, die teilweise zu Ihnen reporten, teilweise zu mir und dann gibt es quasi unser weiteres Team. Und, Es ist natürlich so, dass quasi in manchen Stellen arbeite ich noch direkt mit Teammitgliedern zusammen, auf den Themen, die ich selber owne. An anderen Themen quasi bin ich ganz weit weg. Und dann heißt es auch natürlich, dass ich deutlich weniger im Detail bin, was auch total in Ordnung ist. Genau, du hast es angesprochen, wir haben eine wunderbare Chief of Staff.

[1:35:50] Die in vielen Dingen das exakte Gegenteil von mir ist und dadurch uns deutlich besser macht, deutlich strukturierter, immer Augen für die Details, immer unfassbar irgendwie gut drauf. Das sind Dinge, die einem noch helfen. Und klar, wir arbeiten super eng zusammen. Also wie unser Operating Model ist gerade, wir haben so zweimal die Woche 30 Minuten one-on-one. Wir sehen uns in vielen Großmeetings, wir haben sehr klar aufgeteilt, was wie wo und haben 15 Minuten jeden Tag ein Check-in. So was sind gerade die Dinge, die so top auf Mainz sind. Würde ich sagen, wir arbeiten extrem effektiv zusammen. Sicherlich zum großen Teil auch Theresa, unser Chief of Staff, zu bedanken, die das extrem gut macht und wo es viel Spaß macht. Mittlerweile ist es sogar so weit, dass die Theresa quasi ein Team an, bei uns heißen die Foreigners Associated, Foreigners Associated Interns hat, die dann quasi wiederum mit ihr gemeinsam Themen. Und so sind die wie so eine Superpower, die quasi überall im Business deployed werden können, um uns zu helfen, Capacity-Spikes oder Challenges zu lösen. Mega cool. Mega cool für die Leute, weil sie sehr generalistisch arbeiten können, wir damit top, top, top Talent anziehen können. Auf der anderen Seite mega cool fürs ganze Team, weil du hast immer irgendwie, wenn gerade Engpass ist, jemanden, der da ist und supporten kann.

[1:36:52] Dann klappt es super. Die sind natürlich so ein bisschen quasi dann auch dadurch näher an mir dran. Und da arbeite ich ganz eng zusammen und quasi wir sind dann so auf vielen, auf allen Themen, die ich own, ist damit auch Theresa dabei. Es gibt ein paar Themen, wo sie mehr drin ist, intern. Es gibt ein paar Themen, wo sie weniger drin ist, zum Beispiel irgendwie Sales-Themen. Und dann quasi jede einzelne Person in unserem Führungsteam, mit denen ich dann gemeinsam die Themen habe. Und natürlich im besten Fall, wie angesprochen, habe ich es, mich obsolet zu machen. und die laufen, Leute quasi ownen alles und ich quasi kann mich irgendwie um die netten strategischen Dinge kommen. In der Realität ist das nicht so. In der Realität ist es im Endeffekt ein konstantes Problem Solving und zwar da, wo es am meisten brennt und wo man am meisten Mehrwert stiften kann. Und da machen unsere Leader aber einen guten Job, mich dann zu exposen, wenn es hilft. Rund um Partner, rund um Produkt und um Strategie. Und dann auf der anderen Seite versuche ich immer große Autonomie zu geben und das ist so, wie es sich eingegroovt hat und ich würde sagen, dass so wie jetzt, bin ich damit extrem happy, aber du sagst an, es war eine Transformation und die ist noch nicht abgeschlossen. Also ich glaube, die Struktur wird sich nicht mehr sehr ändern, es wird größer werden, wenn es gut läuft, aber die Struktur wird sich nicht ändern zu dem, wie es heute ist und das heißt, ich muss lernen, darin noch besser zu werden.

[1:38:06] Ein Thema, ich muss mich manchmal einfach mehr zurücknehmen, den Leuten mehr Raum geben. Ich versuche immer darauf zu achten, als Letzter in der Diskussion was zu sagen, damit ich niemandem in meinen Ideen beiße. Und das konstant so hinzubekommen, die Souveränität auszustrahlen, Und, Challenge. Auf der anderen Seite ist es aber auch einfach geil und wichtig, diese Fauna-Energie reinzubringen, um mal Dinge zu beschleunigen und zu sagen, hey, wir wollen das jetzt machen, lass uns mal darauf fokussieren. Und dann aber auch nicht nachzulassen, bis es wirklich gut ist. Und das ist Fauna Magic. Und die kommt dann eher aus so einem Flow raus und ist sicherlich manchmal auch ein bisschen irrational. Und das ist so wie gerade Modus Operandi gerade ist. Ein Gedanke, den ich noch habe, und zwar ich glaube, wir haben drüber gesprochen natürlich ne fundraising ihr habt irgendwie mehr als 25 millionen aufgenommen ihr habt lange entwickelt erste frage wofür braucht ihr bei eurem modell so viel geld ja kern quasi thema was dahinter steckt ist dass wir reguliertes geschäft betreiben und da geht es gewisse kapitalanforderung die du erfüllen muss und diese kapitalerfolgung erfüllst du gegenüber bestimmten stakeholder unser fall dem regulator der bafin und da geht es dann auch einfach darum ernsthaftigkeit zu zeigen, eine gute Relationship zu bauen, und wenn du dann eine sehr langfristig, sehr gute Beziehung haben möchtest, dann hilft es natürlich, wenn du von Anfang an sagen kannst, hey, wir segeln hier nicht zu hart am Wind, hey, wir sind hier sehr intentional unterwegs, hey, wir haben verstanden, was dir wichtig ist, und das sind die Actions, die das zeigen, auch wenn es im Zweifel ein bisschen mehr Delusion kostet am Anfang, weil.

[1:39:35] Nochmal, Venture ist irgendwie one in a billion, am Ende ist die Billion auch der Outcome, den du erzielen musst und das heißt, das muss das sein, worauf optimiert wird Und das heißt bei uns sehr langfristig denken, sehr langfristig bauen, auch sehr langfristig finanzieren, was nicht einfach ist und was nicht quasi für jeden Gang mal ist. Es gibt genug Beispiele, die eben genau das belegen und wenn man sich dann irgendwie anguckt, wo diese Firmen hinkommen und das geht aber auch nur, weil wir in einem Markt sind, der riesengroß ist, wo quasi Trillionen an Assets und sieben Milliarden an Umsatz jedes Jahr gemacht werden.

[1:40:07] Aber eben auch quasi, weil wir diese Art von Business bauen. Und deswegen Kern ist quasi die rhetorischen Anforderungen. Aber natürlich ist auch eben das Vertrauen quasi, was damit einhergeht, dass du dich darauf verlassen kannst, hey, we'll be around. Super wichtig für uns und für unsere Partner. Ein zweiter Punkt, den ich noch im Kopf hatte, ist, du kannst ja, auch wenn du Infrastruktur baust, du kannst Teile einkaufen, du kannst alles selber entwickeln. Wie hast du darüber nachgedacht? Du hast vorhin ein paar Dinge dazu schon gesagt. Aber ich glaube, da nochmal darauf einzugehen, Wie entscheidest du, was entwickle ich selber, wo kaufe ich vielleicht auch extern ein? Ja, unsere Struktur, ganz klar, war Buy and Build, PC, PE-Kollege, aber wie ich das meine ist, bauen das, was essentiell ist für Value Proposition, Unit Economics, Customer Experience. Kaufen das, was Hygiene ist. In unserem Fall immer ein gutes Beispiel, Thema Steuern. Es gibt sehr klare Regeln in Deutschland, wie die Steuern abgeführt werden müssen. Es gibt sehr klar, wie die Formate da auszusehen haben, wie die Dokumente generiert werden müssen, was wir zu tun haben. Können wir da gewinnen, wenn wir das nochmal selber bauen? Nein.

[1:41:14] Also kaufen. Können wir gewinnen, wenn wir den Ledger, also das Buchhaltungssystem, in dem quasi alle Transaktionen und Positionen vermerkt werden, wenn wir den selber bauen? Ja. Weil so haben wir voll in der Hand, wie der designt ist. ist, so können wir später innovativ und schneller quasi neue Produkte darauf shippen, so haben wir irgendwie keine Lizenz, weil das keine fremden Systeme sind, die miteinander sprechen, bauen. Und so sind wir an jeden, jedes Bestandteil unseres Produkts reingegangen. Wie konnten wir das machen? Indem wir wussten, was wollen wir bauen und dann was brauchen wir dafür und diesen Prozess quasi dann entsprechend uns erschlossen und verstanden haben und dann basierend darauf die Entscheidung getroffen haben. Und dann ist die nächste Frage, wenn man diese Partnerschaften eingehen will, wir sind die richtigen Partner für einen. Weil, und das ist insbesondere bei uns so, die Willingness des Partners, gemeinsam mit dir groß zu werden, spielt extrem dafür eine Rolle, wie viel Spaß es deinen Leuten machen wird, wie erfolgreich das sein wird. Klar, bei uns gehört auch dazu, dass wir vor allem technisch manchmal Integrationen zu bewältigen haben, die nicht so mega sexy sind oder die einfach nicht mega oft passieren, weshalb die breite Development Community, die jetzt vielleicht nicht kennt und dann ist es auch Teil unseres des Jobs, diesen Schmerz auf uns zu nehmen, diese Komplexität auf uns zu nehmen, sie zu abstrahieren, hat unser Value Proposition, Infrastruktur einfacher machen.

[1:42:32] Aber diese Partnerauswahl ist extrem wichtig, vor allem, wenn das große Partner sind, die schwer zu ersetzen sind. Also einfaches Beispiel, wenn du ein Jahr mit jemandem integrierst, das ist so nach dem Motto, du hast einen Shot aufs Tor, dann musst du dir sehr gut überlegen, mit wem du integrierst. Dann lohnt es sich vielleicht auch ein Monat länger zu evaluieren, nochmal eine Schleife mehr zu drehen, nochmal eine Referenz mehr einzuholen.

[1:42:52] Und ich glaube, das ist dann wieder so eine Two-Way-One-Way-Sache. Und so habe ich versucht, die Partnerschaften zu verstehen. Und in den meisten Fällen ist mir das gut gelungen. Und da haben wir super Partner gefunden für uns. Und es geht aber auch, man kann auch mal daneben liegen und das ist quasi noch kein Weltuntergang, aber es macht alles, was danach folgt, considerably harder. Und da muss man sich drüberlegen, was braucht man von diesem Partner? Was sind die Dinge, die wichtig sind? Ist es Skalierbarkeit? Ist es Pricing? Ist es quasi Progressivität, Agilität? Und da muss man sich eine Matrix bauen und sich in die Augen schauen. Und was geht? Manchmal hat man die Wahl nicht. Da muss man nehmen, was man kriegen kann. Wenn man die mal hat, dann sollte man das sehr aktiv danach aussteuern und sich dann eben gut überlegen, was baue ich, was baue ich nicht. Manchmal hat man noch das Glück und bei etwas, was man selber bauen würde, kann man extrem gut von einem extrem passenden Unternehmen einkaufen. Dann sollte man nicht dogmatisch sein und dann aber auch quasi bereit sein, das vielleicht dann später wieder zu sich zu nehmen. Jetzt bist du ein junger Typ, der in einem regulierten Markt und einem auch alteingesessenen und komplexen Markt agiert. Und jetzt müssen wir uns zwei Dinge angucken. Einmal, also die Grundfrage ist, wie generierst du oder kreierst du das Vertrauen, dass Menschen mit dir arbeiten wollen und dann auch später, dass potenzielle Käufer, beziehungsweise bei euch hier ein Zierer-Partner, dir vertrauen und sagen, ey, bei euch kaufe ich. Das ist einmal, glaube ich.

[1:44:10] Einmal du als Person, wie zeige ich, dass die Leute zum Beispiel mit mir arbeiten wollen und dann wie baue ich als Firma Vertrauen? Ich glaube, dass du dich einmal voneinander trennst. Fangen wir mal bei dir an. Die Frage, die man sich stellen muss, was ist denn Vertrauen? Und eine Art und Weise, darüber nachzudenken ist, Vertrauen ist, du sagst mir was, ich habe eine Erwartungshaltung und du erfüllst die. Und das kommt über Raps.

[1:44:37] Das konsistent zu machen, über Jahre an einem Thema dran zu bleiben, das authentisch zu tun, dabei langfristig zu handeln und bereit zu sein zu geben, bevor man nehmen kann, Insights zu teilen, Connections zu machen, Leuten zu helfen, das baut Vertrauen auf. Je länger du an was dran bist, desto eher checken die Leute, okay, es ist hier nicht opportunistisch, sondern es ist wirklich da. Und vor allem in der Industrie, wo quasi, wo Authentizität wichtig ist, hilft das. Eine andere Sache, die dabei hilft, ist einfach Leidenschaft. Also wenn du wirklich Leidenschaft für was hast, die Leute merken es ja. Weil du dich dafür begeistern kannst, weil du eben wirklich die Wahrheit verstehen möchtest, weil du nicht mit der Antwort zufrieden bist, die irgendwie High Level geben wird, sondern weil du dich selber in das Thema reinfuchst, weil das immer irgendwie auch dein Thema ist. Und dafür muss man begeisterungsfähig sein und ich habe das Glück, dass ich mich für das Thema begeistern kann, sonst würden wir es auch nicht machen. Sonst hätte ich es, glaube ich, ja nicht durchgehalten, wenn ich irgendeine Energiequelle hätte dafür, dass ich tief davon überzeugt bin, dass das, was wir tun, richtig ist und irgendwie einen Impact hat in einer positiven Form auf die Welt, wenn es klappt. Und das nehmen andere Leute wahr. Und dann gibt es Leute, die das wahrnehmen und quasi aktiv supporten und da ist der Anfang. Und wir hatten Glück, dass es bei uns Leute gab, die genau das getan haben, die sich dann hingesetzt haben mit uns und gesagt haben, hey, hast du Fragen? Ich erkläre es dir gerne. Und dann stellst hast du tausend Fragen und dann verstehst du es und dann checkst du es nochmal und dann puckst du dich ins Thema rein und.

[1:45:58] Darüber erarbeitest du die Expertise und je mehr Expertise du dir erarbeitest hast, desto mehr Vertrauen bekommst du dann auch wieder entgegengebracht, weil wenn du dann dastehst und den Leuten erzählst, wenn wir beide jetzt durchgehen, wie funktioniert eine Wertpapiertransaktion von A bis Z? Wenn ich dir diesen Prozess runtermeter und das Lidder gibt, dann denkst du dir am Ende, ah ja krass, dem kann ich vertrauen, der hat es verstanden. Ich glaube, dieses Verständnis zu entwickeln, dadurch, dass du dieses Truthseeker-Mindset hast, das dann auch wiederum kommunizieren zu können.

[1:46:25] Das ist dann auch nochmal ein Teil der Vertrauenaufbau persönlich. Also lange am Thema dranbleiben und das auch wirklich authentisch machen, Leidenschaft dafür haben und dann eben quasi auch wirklich Experte oder Expertinnen daran werden wollen. Und dann passiert alles andere von selber, weil meistens wird man dann auch gut drin. Wenn man gut drin ist, macht es einem Spaß und dann quasi kommt dieses positive reinforcement irgendwie in den Fack rein. Heißt es, dass ich heute die besten Anlageentscheidungen immer für mich selber treffe und der beste Stockpicker bin? nein, aber es ist auf jeden Fall ein leidenschaftliches Thema, dass mich immer und zu jeder Zeit mit jemandem austauschen kann, weil ich davon überzeugt bin, dass es wichtig für uns ist. Und das hat mir als Person geholfen, Vertrauen aufzubauen, würde ich sagen. Ist aber jetzt nur mein biased view. Besten wäre wahrscheinlich, wenn du Leute sprichst, die eben das von Dritten bewerten müssten. Aber das ist jetzt so das, was wir auch an Feedback zurückgespiegelt bekommen und wie ich selber darüber reflektieren würde.

[1:47:15] Ich würde das jetzt mal als Antwort für das nehmen, wie du Vertrauen zum Beispiel auch mit Team und Investoren gebaut hast. Jetzt ist natürlich die Frage, wie schaffe ich es, dass Lemon Markets als Organisation so wahrgenommen wird, dass ein, auf der einen Seite der Regulator, das hast du, glaube ich, aber schon gut erläutert und gut mit reingepackt, aber auch ein Partner und Kunde sagt, hey, mit denen kann ich arbeiten. Weil ich finde, also ich würde behaupten, dass ähnliche Prinzipien sind, aber trotzdem ein ganz anderes Game, weil du als Organisation ja ganz anders dastehen musst. Da reicht ja nicht nur das Verständnis, da muss ich ja viel, viel, viel tiefere Kriterien nochmal zusätzlich erfüllen. Was braucht es, um als neues Startup in einem komplexen und in eurem Fall auch sehr regulierten Markt, das Vertrauen aufzubauen, dass Kunden und Partner Entscheidungen treffen, mit euch zu integrieren, euch tief ins Produkt zu integrieren und zu sagen, hey, das ist eine Partnerschaft, die wird halt mehr als nur ein Jahr gehen. Die braucht vielleicht überhaupt ein Jahr, bis sie losgehen kann. Ja.

[1:48:12] Ich glaube, es gibt zwei Aspekte. Es gibt den, ich sage jetzt mal, mehr Marketing-Aspekt und es gibt den mehr Sales-Aspekt davon. Lass uns mal mit dem Marketing-Aspekt anfangen, den man unter dem Wort Marke, Brand zusammenfassen kann. Was kann man machen? Nummer eins, die wir machen konnten, war natürlich zu sagen, hey, Investment, Größe des Investments, Vertrauen, Sicherheit, Stabilität quasi als Effekt davon, hilfreich.

[1:48:39] Anderer Punkt, mit anderen dritten Parteien zusammenarbeiten, die einen mit hochziehen. Wir sind stabil, aber die Leute, mit denen wir zusammenarbeiten, die sind noch stabiler. Hilft. Inwiefern das man quasi das kann man ja auch bewusst als Marketing-Story spielen, man kann das ja auch bewusst quasi nehmen und mit dritten, Autoritätspersonen, am Ende ist es ja wie eine Argumentation für und wenn du ein Autoritätsargument quasi auf dich kriegst durch deine Investoren, durch die Partner, mit denen du zusammenarbeitest vielleicht aber auch durch die Service-Provider die du nutzt, du nutzt irgendeine, also keine Ahnung bestes Beispiel, du bist auf AWS hey, ja fair enough, irgendwie wir sind gleich eine junge Firma, aber ganz ehrlich unser Server wird nicht down gehen, weil den betreiben haben wir nicht wir, sondern die betreiben AWS. Das sind alles Dinge, die man quasi hervorheben kann und da sollte man auch, glaube ich, nicht scheu sein, das zu tun. Man sollte auch nicht unterschätzen, wie wichtig das Dritten ist. Und ich glaube, das kann man proaktiv in seiner eigenen Kommunikation hervorheben.

[1:49:32] Und dann quasi Teil, der mehr direkter wird, Teil der Sales ist A, das natürlich auch direkt anzusprechen, zu konfrontieren und dann eben quasi Dinge zu tun, die die Partner dann eben dieses Vertrauen aufbauen. Und wie baut sich so ein Vertrauen auf? Angenommen, du hast noch irgendwie nichts live, du hast dann halt über den Prozess, den du mit diesen Partnern hast. Die Service-Mentalität, die du in den Tag legst, wie schnell geht was bei dir, wie ehrlich bist du auch mal zu sagen, hey, sorry, das weiß ich nicht. Ich nehme das mal mit und komme auf dich zurück. Und dann kommst du auch zurück und gibst eine Antwort und die ist von dir, weil du dir die Zeit genommen hast, mit drei Experten zu sprechen, eine Meinung zu bilden, das runterzuschreiben und quasi dem Kunden zu schicken. Und das ist harte Arbeit. Und das ist Wiederholung. Und das geht.

[1:50:14] Das braucht dann seine Zeit und dann kommt das und dann baust du es immer mehr. Was hilft dir als Gründer, den du auf Marke transferieren kannst? Natürlich mit erfahrenen Leuten zusammenzuarbeiten. Jede Person bei uns, die bei uns ist, hat das schon mal gemacht. Nur ich nicht. Heißt also, dass du dich darauf verlassen kannst, dass die schon da sein werden, quasi um all die Themen mitzukommern. Hilft auch, leid auch quasi, wieder Perspektive und Vertrauen in den Markt rein. Insbesondere, wenn das die Personen sind, die auch direkt im Kontakt sind. Nichts ist quasi mehr powerful als der Satz von, hey, ja, also als ich damals dieses Problem auf deiner Seite hatte, habe ich das so gelöst. Deswegen habe ich das bei uns in der Infrastruktur auch so mitgedacht. Ach geil, die Person, die das Ding baut hier für mich, die hat das Problem schon mal auf meiner Seite gehabt, da kann ich mich drauf verlassen. Heißt also, du als Gründer kannst natürlich beeinflussen, wie setzt du dein Team zusammen, wie quasi interagierst du und welche Mentalität legst du an den Tag. Ich persönlich bin der festen Überzeugung, dass quasi eine Wiederholung, Touchpoints und dann aber auch schnelles und serviceorientiertes Verständnis einfach Personen begeistern. Und das ist, jetzt kommt hier ein quasi Collison Brothers quasi Reference.

[1:51:19] Wenn du ein wichtiges, kompliziertes Produkt baust, dann ist quasi Craft, wie du es machst, quasi wichtig und nicht nur wie du das Produkt baust, sondern auch wie du die Website baust. Ich persönlich, wenn ich eine Scrappy Website sehe für ein wichtiges Produkt, sorry, habt ihr kein Auge für Design, ist euch das nicht wichtig? Dann ist meine erste Perception so, heißt das, dass man jetzt die most elaborate Website haben sollte? Nein. Heißt es, dass man da rein investieren sollte und dass man Bock haben sollte, dass auch da die Details stimmen? Keine Ahnung, Kleinigkeiten. Wenn du bei uns mit einem Rechtsklick aufs Logo klickst, dann kommst du direkt zu so einem Link, wo du das Media Kit downloaden kannst. Wenn es Menschen mit Rechtsklick auf unser Logo klicken, dann tun sie das, um einen neuen Tab zu öffnen mit unserer Homepage oder weil sie das Logo wollen. Nichts sonst.

[1:52:03] Mitdenken, begeistern und eben diese Detailversessenheit, das zeigt ja auch, wenn wir bei der Website drüber nachdenken, das sind ja die gleichen Leute, die auch das Produkt bauen. Und das sind ganz viele Dinge, die du machen kannst, durch die Events, durch die Kundenworkshops, durch wie die Agenda aussieht. Dass wenn du einen Business Case rausschickst, dass der in der Farbe des Partners ist. So viele Dinge, wo du einfach zeigen kannst, ich habe diese Liebe zum Detail. Ich verstehe das. Und damit suggerierst du, es ist auch im Produkt drin. Und die World ist full of Passion Projects. Und wenn du siehst, da stecken Leute Leidenschaft rein, dann merkst du das auch in anderen Ecken und Enden. Und das ist, wie du Vertrauen aufbauen kannst. Weil to be honest, das machen die meisten Income-Ins nicht. Und deren Vertrauen kommt dann aus Legacy, Referenzkunden, Größe, was auch immer. Dein Vertrauen kommt aus Qualität, Service ist und Attitude.

[1:52:52] Wie lange hat es dann gedauert von wir haben MVP eingestampft, neu entwickelt, wir haben jetzt das Gefühl, wir könnten so langsam rausgehen, weil du wirst ja nicht, wenn du anderthalb bis zwei Jahre irgendwie entwickelst, wirst du ja nicht nach drei Wochen schon sagen, ach, wir verkaufen das jetzt mal, weil du willst ja nicht anderthalb Jahre Delivery-Time haben. Das war schwierig, aber wir sind natürlich sofort ausgegangen und haben mit Leuten gesprochen, weil du musst ja am Kunden sein. Das Erste, was wir gemacht haben tatsächlich war, wir haben global mit Firmen gesprochen, obwohl wir unser Produkt nur europäisch verkaufen können. Warum? Teilweise ist der Markt global weiter und wir konnten mit Firmen reden, die heute schon Infrastruktur wie wir nutzen und sie in Betrieb haben. Heck, warum? Weil die haben uns nicht nur die Probleme mit Integration erzählt, sondern die haben uns auch die Probleme erzählt, die kommen, wenn du es betreibst.

[1:53:39] Und so konnten wir das mitdenken. Teilweise, glaube ich, waren wir da einen Schritt voraus, aber es war ultra wichtig, diese 100 Gespräche zu führen. Um die Sprache des Kunden zu adaptieren, um sicher zu werden auf den Themen, um zu verstehen, was sind die Dinge, die den Leuten wehtun. Und dann waren wir natürlich andauernd in Kundenkonversationen und wir wollten unseren ersten Partner signen und wir wollten unseren ersten Partner gewinnen, auch um uns zu helfen, als Plattform zu verstehen, was ist denn jetzt das erste Inkrement, was wir bauen. Die Vision war immer klar, wir wollen hier eine Voll-Service- Brokerage- und Custody-Plattform sein. Aber was ist das erste Inkrement, was wir shippen? Bei uns nochmal komplexer. Wenn du riesen Infrastruktur baust, wenn du regulatorisch baust, dann muss die Infrastruktur sehr tief sein. Was meine ich mit tief?

[1:54:17] Dokumentiert, getestet, abgenommen, bla bla bla. Heißt aber, du hast ja trotzdem limitierte Ressourcen. Und wenn du irgendwie Ressourcen hast, keine Ahnung, du hast 10 Quadratmeter Ressourcen und du hast quasi, du hast einen 2-Dimensionalen Raum und irgendwie es gibt die Tiefe deines Produktes und es gibt die Breite deines Produktes an Featuren und du bist aber verpflichtet, diese Tiefe zu bauen, dann kannst du gar nicht die ganze Breite bauen. Vielleicht wenn du andersrum unterwegs wärst als Startup, würdest du sagen, wir bauen erstmal die 10 crappy Features und dahinter sitzen irgendwie Verkis und die machen das dann alles? Geht bei uns nicht. Geht nicht.

[1:54:48] Heißt, wir mussten also anders rangehen und mussten verstehen, was ist der Entry Point in diesem Markt? Und das ist eine der harten Sachen für uns zu knacken. Was ist die Wedge, mit der wir hier reingehen? Wie lange hat es dann gedauert, bis ihr den ersten Partner gesigned habt? Den ersten Partner richtig gesigned? Nochmal ein Jahr. Also schon lange. Und es war auch einer der Highlight-Momente in 23, dann zu wissen, okay, wir haben hier die ersten. Und das war ein witziger Moment. So, weil die haben uns das kommuniziert und diplomatisch beschrieben. Man konnte lautstark hören, wie sehr ich mich freue und deswegen kam eine Person zu der Phone-Buffing-Grant und meinte, alles okay ist, aber ich, bin einfach so drüber gefreut, weil es echt so ein besonderer Moment für mich war und es ist immer noch so, wenn heute ein Partner zusagt, bin ich immer noch extremely excited davon und ich glaube, die haben es auch cool gefunden, dass da jemand so wann ist ein B2B-Separate, du sagst jemandem im B2B, dass du freust dich über den Zusammenhalt, die Person irgendwie tickt aus und feiert das. Das war, glaube ich, also war am Ende das, was ich gefühlt habe. Und ich wollte jetzt nicht so irgendwie verschmitzt lächeln und sagen, oh cool, ja, gucken wir mal, jetzt müssen wir noch die drei Punkte bei den Commercials kennen. Ich habe mich ehrlich drüber das Vertrauen gefreut.

[1:55:56] Und ja, das ist dann noch ein paar weitere Male passiert und jedes Mal quasi ist es der gleiche Thrill und natürlich irgendwann wird es ein bisschen mehr Routine. Aber genauso habe ich mich damals gefreut, als die ersten Leute dazugekommen sind. Und ja, ich glaube, das waren einfach besondere Momente. Schön zu hören. Würdest du sagen, ihr habt Product-Market-Fit? Ich würde sagen, wir haben ein Problem-Market-Feld, aber es steht außer Frage, dass es den Markt gibt, es steht außer Frage, dass es das gibt, was wir, das wertvoll ist für Bauen und wir müssen jetzt quasi, in bestimmten Segmenten sind wir da schon nah dran, in bestimmten Segmenten sind wir noch ein bisschen weiter entfernt und das wird jetzt die Challenge der nächsten 12 Monate sein, da ASAP hinzukommen, um einfach auch das, was wir gebaut haben, quasi jetzt zu skalieren, worauf wir auch am meisten Bock haben. Jetzt noch eine größere Frage, die mir in den Kopf kommt, wenn ich mir, wie gesagt, komplexes Produkt ist ja jetzt nicht trivial, ich nutze eine Software, zahle die x Euro im Monat, gebe ihm. Wie hast du dich Pricing genähert? Oder wie habt ihr euch Pricing genähert? Extrem faires Feedback, was wir aus einem Gespräch kurz bekommen haben. Hey, irgendwie, wir sprechen jetzt schon ein bisschen mit euch und am Anfang war das sehr verkauft, so hinten raus wird das jetzt besser, aber es war sehr verkauft. Und ich glaube, manchmal unterschätzt man, wie sehr man als Gründer auch mit seiner Persönlichkeit auf die Firma quasi überfärbt. Und ich glaube, das ist ein Bereich, in dem ich es ein bisschen zu sehr überdacht habe.

[1:57:16] Wie haben wir uns dem Thema genähert? Ein bisschen theoretischer haben wir uns überlegt, hey, wie machen das die bestehenden Markt? Wie können wir das besser machen? Was haben wir irgendwie an Kosten? Wie kann man das bepreisen? Wie machen wir es heute?

[1:57:29] Wie schöpft der Kunde Wert mit unserer Plattform? Was ist deren quasi Aha-Wow-Moment? Wie können wir das bepreisen?

[1:57:39] Und wie können wir eine attraktive Struktur machen, die einfach zu verstehen, trotzdem quasi die wichtigsten Dinge covert. Und da haben wir gelernt über Zeit, hey, diese Einfachheit deckt 80-20 eigentlich die meisten Punkte an und du musst dich dem aber annähern, weil der Kunde am Ende es auch zu schätzen weiß. Und du musst dir auch überlegen, der Kunde modelliert das ja auch bei sich und der muss das ausrechnen. Und wenn die Probleme haben mit einer komplizierten Pricing-Formel, die eigentlich so genial ist, weil sie ultra fair ist, in ihr Modell reinzuhacken und da ist jemand 10 Stunden beschäftigt, dann ist das vielleicht einfach und fair, aber nicht clever. Und dieses Mittelmaß zu finden zwischen was ist hier ein gutes Pricing, was ergibt Sinn, was funktioniert für alle Beteiligten, wichtig und spielt damit rein. Und dann gehört auch eine gewisse Aggressivität dazu, vor allem wenn du Marktanteile gewinnen möchtest, wenn du neue Partnerschaften an Land ziehen möchtest. Und da muss man sich natürlich fragen, wie weit geht man, wo ist die Schmerzensgrenze für einen? Auch das ist wieder ein wichtiges Thema, mit Investoren abstecken, quasi besser verstehen, wie die darüber nachdenken. und dann für sich eine Strategie formulieren. Aber ich sage mal so, wenn du im Venture Case bist, ist am Anfang das Wichtigste erstmal Wachstum.

[1:58:46] Insbesondere, jetzt referenziere ich zu diesem Seven Powers Framework, logischerweise sind unsere Union Economics bei 100 Transaktionen schlechter als bei 10.000 Transaktionen am Tag. Und das muss man natürlich kurzfristig covern, um dann halt mittelfristig und langfristig dahin zu kommen. Und da muss man sich von ein paar Restriktionen lösen, wie, oh mein Gott, so einen Preis kann man doch nicht rausgeben. eben so, okay, was müssen wir jetzt hier machen, damit der Kunde es gewinnbringend findet und mit uns geht. Und dann muss man auch offen bereit sein, das zu iterieren und halt sagen, okay, wir präsentieren jetzt mal hier was und dann aber auch offen sein und sagen, hey, wir, retweaken das ein bisschen. Und das hat jetzt gedauert und mittlerweile haben wir einen guten Grasp und ich würde sagen, wir sind jetzt in 80% der Fälle quasi ist unser erstes Pricing, was wir auch mittlerweile standardisiert haben, ist ein Hit. Im Sinne von, der Kunde versteht es, der Kunde findet es gut. Wird auch inhaltlich ein bisschen drüber geredet, aber nicht mehr mit der Struktur. Letzte Sache, die ich dazu teilen möchte. Wann merkt man, dass ein Pricing nicht gut war?

[1:59:43] Selten sagen es die Leute, die es dir ins Gesicht, weil meistens ist es für deine Beziehung nicht gut genug. Du merkst es ganz einfach daran, dass das alles langsamer und komplizierter wird oder die Leute dir einfach nicht mehr antworten, dann hat es meistens nicht gehittet. Und dann muss man sich überlegen, wie kann man den Bogen wieder aufspannen und wie kann man da hinkommen? Und wenn, kann man den Leuten immer noch einen besseren Alternativvorschlag machen. Wichtig für die Glaubwürdigkeit ist dann, du gibst was rein, wenn du was besser machst, du nimmst aber auch was dafür, damit es wie ein Tauschhandel ist und nicht einfach nur quasi, hey, du bist hier, das Versuchskaninchen, mit dem wir das jetzt mal rausfinden. Aber man kann immer recoveren von so einer Situation.

[2:00:17] Jetzt hast du natürlich Wir haben vorhin viel über Fundraising-Prozess gesprochen. Und ich denke, dass viele der Themen, kannst du halt quasi, der Investor ist jetzt der Kunde, du gehst nicht 100 gleichzeitig an und hoffst, dass einer Ja sagt und versuchst irgendwie einen Termsheet zu bekommen. Du versuchst irgendwie eher 100 Termsheets zu bekommen von 100 Kunden. Was würdest du sagen, sind die größten Parallelen und die größten Differenzen zwischen Fundraising und Sales-Prozess für dich als Gründer? Weil du wirst ja jetzt die ersten Kunden du geclosed haben. Das heißt, es ist... Immer ein Team-Effort. vor allem auf der Kundenseite. Aber du hast recht, es ist am Ende, also mein internes Framework, darüber nachzudenken, ist jede Experience, die ich habe, ist eine Customer Experience. Auch das hier. Am Ende quasi die Audience, ich bin der, das ist mein Kunde und ich möchte den geilsten Content möglich produzieren. Also gleiches Framework, was ich eben auch auf das Thema Sales-Fundraising anlegen würde. Was sind Parallelen? Ich glaube, zwischen Fundraising und Enterprise Sales gibt es eine größere Parallele als zwischen Fundraising und SMB Sales. Warum? Komplexität ist Entscheidungsprozess. Und Anzahl der Stakeholder. Im Enterprise Sales, ich bin bei weitem kein Experte, es gibt andere Leute, die das deutlich besser können, gibt es, Es gibt am Ende den Entscheidungsträger oder den Entscheidungsträgergremium, noch schlimmer, weil noch schwieriger zu überzeugen. Es gibt irgendwelche Personen, die dich dabei unterstützen und es gibt gewisse Anforderungen. Und das ist ähnlich. Und irgendwie auch ähnlich ist, du kannst bei beides ein CM pflegen und ähnlich ist auch quasi, dass bei beidem eine gewisse Kadenz und gewisse Dinge dazugehören.

[2:01:46] Und genauso wie im Sales-Prozess Referenzen wichtig sind auf Kunden, sind quasi, das ist im Venture-Prozess, also dahingehend quasi große Ähnlichkeit von meiner Warte her.

[2:01:58] Einziges Paradigmen, oder einziges Paradigmen, was anders ist eben, du willst 100 von 100 gewinnen, versus es ist okay, 1 von 100 zu gewinnen. Aber ansonsten ist da auf der Ebene sehr, sehr viel, sehr, sehr ähnlich. Und das war schon übertragbar, das da auch mit reinzubringen. Sales-Prozesse dauern meistens ein bisschen länger und meistens die größer das Unternehmen, desto komplizierter ist die Politik, quasi die Struktur, über die man durchnavigieren muss. Aber auf der Ebene kann ich da schon viel Ähnlichkeit mit verorten. Ich fände es spannend, mal eine Perspektive zu hören, und was ein quasi SMB-Salesgründer sagt, ob er das eh nicht sieht und vielleicht dann halt sagt, ja gut, das ist gar nicht nur länger, nur dauert ein Länger. Aber für mich würde ich sagen, schon sehr, sehr große Parallelen. Okay. Ich verlinke mal ein paar Episoden zu Thema Sales. Die nenne ich jetzt nicht alle einzeln, aber unten in den Show Notes, ich glaube, da haben wir ein paar Sachen zugemacht, die spannend sein könnten. Unter anderem mit Paul Müller oder Adjust Gründer irgendwie für über 100 Millionen ERA und dann irgendwie 1,2 Milliarden verkauft oder irgendwie mit Michi Jäger, der einfach mit Kremanski diverse Firmen, die über 100 Mio ERA machen, betreut und dementsprechend die Frameworks immer wieder gesehen hat. Und dann gibt es noch ein paar andere. Wir brauchen jetzt nicht alle aufzählen. Aber...

[2:03:02] Ich glaube, es ist so langsam an der Zeit. Wir haben auf jeden Fall, das kann ich dir zusprechen, wir haben den längsten Podcast gemacht, den ich bei Unicorn Bakery bisher gemacht habe. Vielleicht sollte ich öfters abends um 18.30 Uhr aufnehmen, auf einen Freitag, wo dann die Leute hinten raus nicht mehr so viel planen. Deswegen schon mal vielen lieben Dank dafür. Für jeden, der jetzt gerade zuhört, es wäre mal ganz spannend, ob das Gefühl ist, mach auf jeden Fall kürzer oder öfter längere Folgen. Ob du mir das bei Spotify oder bei YouTube oder bei LinkedIn oder wo auch immer in die Kommentare schreibst oder mir eine Nachricht oder E-Mail anfahrt, wenn du Unicorn Backary schreibst, ist mir egal. Es würde mich echt interessieren. Also ich sehe natürlich in den Zahlen, wie lange sind die Leute dran geblieben. Aber ich glaube tatsächlich, wir haben einen echt guten Rundumschlag gemacht. Das sage ich häufig, so Rundumschlag, aber wo wirklich, ich habe nicht das Gefühl, dass ich ein Thema ausgelassen habe. Man könnte viele der Themen nochmal vertiefen, keine Frage.

[2:03:52] Aber ich bin super dankbar, dass du dir die Zeit genommen hast. Es hat sehr viel Spaß gemacht. Sehr viel Energie für ganz viele verschiedene Themen, um mal so zu verstehen, wie denkst du über Company Building und ich glaube jeder Gründer und jede Gründerin, die bis hier gekommen sind und denken, krass, ich habe einen Einblick, was Max macht, ob ich das genauso machen will oder anders machen will, aber ich habe einen Einblick bekommen, wie dieser Typ denkt und welche Fragestellungen er hat und Einblick in Frameworks bekommen, die ich übernehmen kann, die ich abändern kann, die ich einfach komplett gar nicht machen will, aber das ist auf jeden Fall sehr, sehr dankbar und würde dir zum Ende des Podcasts natürlich noch so die letzten Worte übergeben an all diejenigen, die jetzt vielleicht noch auch zuhören und wo du sagst, hey, das muss ich auf jeden Fall noch loswerden. Ich bin mindestens genauso gespannt wie du auf Kundenfeedback slash quasi Zahlen, Daten, Fakten. Mir hat es enorm viel Spaß gemacht. Klar, ich muss natürlich noch den obligatorischen, Werbeplug für LeverMarkets machen. Wer Bock hat, mit mir und uns zusammenzuarbeiten, ich habe den Anspruch, hier eine Outlier-Company zu bauen und das machen wir gerne mit Leuten, die den gleichen Anspruch an sich und ihre Profession haben. Und wenn sich davon jemand angesprochen fühlt, freue ich mich da mega drüber. Die Tatsache, dass ich hier sitze, habe ich Menschen zu verdanken, die mir Vertrauen geschenkt haben, die mir ihre Zeit geschenkt haben. Ganz, ganz viele.

[2:05:07] Und zu viele, um jetzt irgendwie Namen zu nennen. Was ist die eigentliche Message? Happy to pay it forward. Also wenn ich in irgendeiner Form da jemandem weiterhelfen kann, dann sehr, sehr gerne. Also in meinem Fall über die gängigen Plattformen LinkedIn oder irgendwie eine E-Mail schreiben, dann helfe ich sehr, sehr gerne. Soweit ich das kann. Und ich glaube, es ist wichtig, dass wir das in diesem Ökosystem als Spirit für uns behalten. Und das ist genau der Spirit, in dem ich Ich finde, dass dieser Podcast passiert. Von daher quasi, Fabi, extrem gut, dass du das machst und extrem dankbar, dass ich hier sein darf, weil mein persönliches Gefühl ist, quasi hier ist immer noch Day One und es gibt so viel zu tun. Und von daher freue ich mich darauf, das die nächsten Jahre anzupacken, weil quasi das ist der Spirit, den ich habe und das ist der Grund, warum ich Unternehmer bin. Und ich hoffe, dass diese Energie auch alle anderen mitnehmen und irgendwie was rausnehmen können.

[2:05:53] Und ansonsten, ja, happy to be here und sehr gespannt aufs Feedback. Vielen, vielen Dank. Ich verlinke natürlich dein LinkedIn und LemonMarkets einmal in den Shownotes. Max, vielen, vielen Dank. Gerne.

[2:06:04] Diese Folge wurde präsentiert von Cello. Wird es für dich auch immer teurer, Neukunden zu gewinnen? Klassische Marketingkanäle wie Paid, SEO, Outbound performen nicht mehr wie früher? Dann solltest du unbedingt einen Blick auf Cello werfen. Cello ist die All-in-One-Referral-Plattform, bei der du mit einem Klick deine Partner und Nutzer befähigen kannst, dein Produkt weiter zu empfehlen. Das Beste daran, Cello wird nativ in dein Produkt integriert und kümmert sich um alles. Von steuerlichen Themen, Auszahlungen und Vergütungen, aber auch Compliance. Und so funktioniert es. Zunächst wird Cello innerhalb von wenigen Sekunden in dein Toolstack integriert, um alle manuellen Arbeiten zu automatisieren. In deinem Cello-Dashboard kannst du dann innerhalb von wenigen Klicks deine erste Referral-Kampagne erstellen, die Details festlegen für die Referrals und deinen Userflow konfigurieren und nach dem Launch deiner Referral-Kampagnen analysiert Cello kontinuierlich Performance-Daten und kann diese auf Grundlage von KI-generierten Empfehlungen optimieren. Und es funktioniert.

[2:07:14] Cellos Kunden wie Typeform oder Fellow erzielen bis zu 10-15% zusätzliches monatliches Umsatzwachstum durch Referrals. Wenn du glaubst, dass es für dich passen könnte, probier es jetzt gerne kostenfrei aus. Und falls du dich für einen Paidplan entscheidest, bekommst du 1000 Euro Discount. Geh dazu einfach auf cello.so.unicorn. Ansonsten findest du den Link auch nochmal in den Shownotes. Doch einmal zur Wiederholung, cello.so, c-e-l-l-o.so, slash unicorn.