Unternehmenskultur im Wandel: Sind wir zu verweichlicht? - mit Markus Witte, Babbel

Markus, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.
Dankeschön. Schön, hier zu sein.
Wenn wir jetzt mal auf die letzten 17 Jahre zurückkommen,
und ich glaube, es kann man in der deutschen Start-up-Szene
irgendwie gar nicht so viele Menschen fragen, ehrlicherweise.
Aber ihr habt eine Firma gebaut über 17 Jahre, die existiert.
Man hat nicht das Gefühl, dass irgendwie...
Es gibt ja viele Firmen, die existieren heute nicht mehr.
Die haben ihren Höhepunkt überschritten.
Und wenn ich mir Bubble angucke, dann merkt man, okay, da passiert immer mehr.
Also alles, was ich an News lese und Headlines und Zahlen etc.
sieht jetzt nicht aus, als ob ihr über den Zinit hinweg seid.
Und deswegen, so einfach zurückschauend, was glaubst du,
sind die Kernpunkte, die dazu geführt haben,
dass Bubble heute eine erfolgreiche Firma ist,
so wie sie da steht und nicht...
Also diese Start-up-Phase auch wirklich überlebt hat und überdauert hat.
Der Punkt eins ist und der Wichtigste, wie bei jedem Erfolg, ist Glück.
Wir haben einfach jede Menge Glück gehabt, immer und immer wieder.
Sonst gäbe es uns auch nicht mehr.
Glück alleine reicht auch nicht.
Ich glaube, was uns über die Zeit erfolgreich gemacht hat, in unserem Fall.
Und das finde ich auch ganz wichtig.
Erfolg ist nicht so ein Rezept unternehmerischer Erfolg, vor allem nicht.
Wo man sagen kann, mach's doch, wie wer anders und dann wird's auch gut.
Das ist, glaube ich, nicht so richtig übertragbar.
Für uns war wichtig, dass wir mit einer Frage angefangen haben
und nicht mit einer Lösung.
Wie kann man Sprachen lernen ins Internet bringen?
Was jetzt so rückblickend 17 Jahre später sich nach einer total unsinnigen Frage anhört.
Und das hörte sich auch damals nach einer unsinnigen Frage an, übrigens,
weil wir nicht fassen konnten, das ist das noch nicht klar.
Das heißt, wir sind in der Frage angetreten und nicht mit der Lösung.
Das war eins.
Wir waren entsprechend auch immer bereit, Kurs zu ändern, wenn es nötig war,
wenn wir auf Holz wegen waren.
Und wir waren eigentlich mehr auf Holz wegen als auf irgendwas anderem,
wie die meisten anderen auch.
Wir haben 2009 auf Subscription gesetzt, auf Abo.
Das war 2009 noch nicht HIP.
Und hat sich auch nach einem Riesenwagnis angefühlt, ist für uns hervorragend ausgegangen,
weil gerade in dem Bereich Sprachen lernen, wollen die Leute dabei bleiben.
Wir wollen, dass sie dabei bleiben.
Das ist ein schönes Alignment.
Also die Art, wie wir unser Ertragsmodell aufgebaut haben, hat richtig gut funktioniert.
Und wir waren ein sehr konstruktives Grunderteam.
Das ist nicht zwar, wenn wir an vier Leute haben, am Anfang.
Wir haben unterschiedlich lange aktiv in der Firma gearbeitet,
aber wir haben immer als Gründergruppe zusammengehalten und tun das auch bis heute.
Ich glaube, wir fangen mal an bei dem Thema, wir haben mit einem Problem angefangen
und nicht mit einer Lösung.
Ich schätze, wenn du das betont hast, dann, oder weil du es so betont hast,
hast du das Gefühl, dass es nicht unbedingt der Standort ist.
Nee, das kommt mir oft so vor.
Gerade in unserem Bereich war das so.
Als wir angefangen haben, gab es ein paar andere Firmen, von denen man heute nichts mehr weiß,
die auch versucht haben, Sprachen lernen, irgendwie online zu bringen.
Und die, die gescheitert sind, sind deswegen gescheitert,
weil sie einfach sehr klar gesagt haben, wir wissen, wie es geht.
Das ist die Lösung, so müssen wir das machen.
Und die das dann so lange vor die Wand gefahren haben, bis es nicht mehr ging.
Und ich erlebe es tatsächlich auch in anderen Bereichen,
dass man sagt, okay, ich habe eine Idee, eher als ich habe ein Problem, was ich lösen will.
Und die Wahrscheinlichkeit, dass die Idee, die man hat,
gerade in einem Endkundenbereich, wirklich auf den Markt passt, ist relativ klein.
Das heißt, man muss eh iterieren.
Und ich kenne auch wirklich so gut wie keine erfolgreiche Firma, die nicht krass rum iteriert hat.
Und das fiel uns eben deswegen leicht, weil wir von Anfang an gesagt haben,
wir wissen eigentlich nicht so richtig, wie es geht.
Wir haben natürlich eine Idee, wo wir anfangen, aber das war übrigens eine totale Müllidee.
Und wir haben am Anfang überhaupt nicht beachtet,
dass man auch Leute braucht, die was von dem Fach verstehen, also Fremdsprachen-Detaktik.
Aber wir haben nie lange an irgendeiner Lösung festgehalten, die nicht mehr, die nicht mehr gingen.
Und das sehe ich schon relativ viel im Startup oder im Gründerbereich,
sondern sozusagen Ideenverliebtheit.
Hört man immer wieder, also heutzutage, dass es halt so auch dieses ganze Lean-Startup
immer mehr Konzepte, die das irgendwie in den Fokus stellen.
Und trotzdem ist es nicht so leicht und schon gar nicht,
wenn man irgendwie die ersten Erfolge feiert.
Ich glaube auch, ich sag mal, ihr habt die Kernidee gehabt,
dann habt ihr gemerkt, okay, wir brauchen vielleicht doch die Daktik
und mehr, als wir uns vorgestellt haben.
Habt ihr das verändert?
Wann gab es dann so diese ersten Punkte, die Erfolge gezeigt haben?
Egal wann das war, egal ob das 2008 oder 2010 oder 2012 war,
seitdem es ja viel passiert.
Ich bin mir sicher, dass ihr immer wieder vor die Herausforderung gestellt worden seid,
auch weiter verändern und iterieren zu müssen.
Wie behält man das bei?
Wie schafft man es sich in der Organisation nicht von diesen ersten Erfolgen zu sehr leiten zu lassen
und zu sagen, das machen wir jetzt?
Und so haben wir es immer gemacht.
Gute Frage.
Ich glaube, was uns geholfen hat, war so eine Mischung aus Selbstbewusstsein und Bescheidenheit,
was tatsächlich auch Bold & Humble ist, auch einer der Grundwerte für Babylon.
Das ist ein Wert, also beides zu sein.
Und das ist auch im Prinzip das, was man für Lernen braucht.
Man braucht den Mut auszuprobieren
und die Bescheidenheit zu wissen, dass man in X-Zeit schlauer sein wird.
Und X kann ein Tag, ein Monat, ein Jahr sein.
Im Rückblick werde ich immer dumm sein.
Und das ist bei uns die ganze Zeit mitgefahren
und ist ein Grundpfeiler unserer Kultur geworden.
Das macht, glaube ich, sehr viel aus.
Wir haben zwar ein paar Momente extremer Freude gehabt,
aber wir hatten nie so einen Masters of the Universe-Gefühl von,
jetzt haben wir es geknackt, weil geknackt haben wir es nur lange nicht.
Und es gibt auch keine obere Grenze von, also es ist dann auch eine Ambitionsfrage.
Wir haben auch nie gedacht, jetzt ist cool, jetzt sind wir, was weiß ich, 500 Leute,
machen 100 Millionen Revenous, jetzt haben wir es erreicht.
Nein, überhaupt nicht, sondern eines meiner persönlichen Markenzeichen war,
dass ich in jedem Town Hall immer wieder gesagt habe, okay, wir sind gerade am Anfang.
Und auch das würde ich weiterhin sagen, wir sind gerade am Anfang,
weil ja, wir haben so ein paar Millionen Subscriber,
aber im Verhältnis zu den Menschen, die weltweit sprachen, dann ist es ein Witz.
Das kann ja nicht wahr sein, dass das schon alles ist.
Das heißt, ich würde weiterhin sagen, wir fangen gerade an
und wir machen noch wahnsinnig viel falsch
und es muss auch ganz, ganz, ganz viel gelernt werden.
Eine Sache, auf die es ja ankommt, wenn ich so etwas als Kultur in der Firma etablieren will,
ist auch, wie das Empführungsteam und als Gründerteam gelebt wird, was ich möchte.
Und auch da, also auf der einen Seite so dieses selber Humble and Bold sein,
aber gleichzeitig auch zulassen, dass ich vielleicht falsch liegen kann
und mein Team zum Beispiel vielleicht irgendwie mit Ideen um die Ecke kommt, um mich zu challengingen.
Erinnerst du dich an Situationen oder kannst du es beschreiben,
ich meine, es ist super schwer greifbar zu machen, glaube ich,
aber wie du dich selber da immer wieder auch selber accountable gehalten hast,
entschuldige das dänglich, aber dran zu bleiben und zu sagen, okay,
ich weiß es halt nicht und die anderen wissen es vielleicht auch nicht,
vielleicht wissen sie es besser, da auch immer wieder darauf einzugehen
und diese Feedback-Kultur sauber zu schaffen und möglich zu machen.
Es ist eine schwer zu beantworten Frage, weil, wie habe ich das gemacht?
Ich glaube, ein Teil davon ist Haltung.
Und das ist nicht so, also im Sinne von, ich habe mir das so überlegt und dann so gemacht,
sondern ich hatte immer die Grundhaltung, dass meine Wahrheit möglicherweise falsch ist
und dass es jemand anders möglicherweise besser weiß,
das mich überhaupt nicht davon abhält, eine Entscheidung zu treffen,
bin da auch relativist genug, um zu sagen, gut, wir brauchen jetzt eine Entscheidung
und ich bin der, der sie treffen muss und nach allem, was ich jetzt sehe,
treffe ich die Entscheidung, aber ich habe überhaupt nicht von meiner Persönlichkeit,
von meiner Grundhaltung, ich habe überhaupt nicht das Bedürfnis,
dass es meine Idee sein muss oder dass ich mehr Recht haben muss als andere
und das ist was, was einem in so einer gründer oder gründeren Rolle,
glaube ich, wesentlich leichter fällt, als wenn man woanders in der Organisation ist
zu sagen, ja, Hauptsache Gesamterfolg, weil der Gesamterfolg ist im Prinzip mein Erfolg
und dadurch ist es so der innere Aufwand zu sagen, okay, jemand anders hat mehr Recht als ich,
viel, viel, viel geringer, als wenn ich irgendwie eine Abteilung führe
oder so, was ich ja auch schon mal früher im Leben gemacht habe
und da fühlt es mir selber auch sehr viel schwerer, meine Meinung zu ändern
oder meine Wahrheit zu ändern.
Und das ist auch eines meiner großen Themen auch heute.
Für mich wurde es durch diese Position wirklich auch leichter zu sagen,
ja, es ist egal, ob es meine Idee ist, ob ich Recht habe oder nicht,
aber mir ist extrem wichtig, dass wir die beste mögliche Lösung sind.
Wie hast du abgewägt? Also, ich meine, selbst wenn du zwei oder drei Teams hast,
die verschiedenen Ideen haben, ist es ja nicht black and white.
Du guckst ja nach vorne und hast keine Ahnung, was da passiert.
Hast vielleicht irgendwie, ist das Bauchgefühl, könnte man,
ich meine, es wäre schön, wenn man jede Entscheidung anhand von Daten festmachen könnte,
das würde dir auch sehr gerne viel promoted Treffdaten basierte Entscheidungen.
Ich glaube, dass du als Gründer sehr häufig genau das Gegenteil tun musst
und zwar einfach keine Daten hast für das, was du gerade forward looking machen möchtest.
Was ist so dein Framework für, ich versuche, möglichst gute Entscheidungen zu treffen?
Also, sich alle Datenanzugung, die man hat, ist wichtig.
Aber wenn sich aus den Daten die Richtung ergibt, ist es keine Entscheidung.
Sondern dann ist es ja irgendwie klar.
Entscheidungen heißt ja immer, dass es eine Unsicherheit gibt und eine Unklarheit
und dass ich durch meinen Willen entscheide, da lang oder da lang.
Und dafür braucht es Führung, dafür braucht es einen Mandat.
Das kann unterschiedlich verteilt sein in Organisationen, bei uns hatte ich das über lange Jahre.
Und wie mache ich das? Das kommt echt hart auf die Entscheidung an.
Die erste Abwägung ist ja, soll ich das überhaupt entscheiden?
Da ist ganz oft die Antwort, nein, das ist gar nicht meine Entscheidung.
Sondern das liegt irgendwo anders.
Das heißt, ab einer bestimmten Größe, irgendwo zwischen 30 und 50 Leuten,
da wird es sozusagen der Haupttätigkeit, wenn das Entscheidungen angeht, das zurückzuweisen
und zu sagen, nee, nee, das muss ich mal anders entscheiden.
Sonst wirst du nämlich als CEO total zum Bottleneck und wenn du jede Entscheidung fällen sollst
und du hast auch dann immer weniger die Fachkompetenz und nimmst Leuten Verantwortung weg.
Wann merke ich, dass ich an den Punkt komme, dass ich vielleicht nicht mehr alle Entscheidungen treffen sollte?
Das merkt man an der eigenen Überlastung entweder daran, dass es einfach zu viel über den Tisch geht
oder daran, dass gute Leute kündigen oder dass es keine Verantwortlichkeiten in Organisationen gibt,
dass man sich ständig fragt, wieso verhalten sich die Leute so entspannt, obwohl gerade so viel Stress ist
und obwohl wir gerade in so einer schlimmen Situation sind.
Das liegt meistens nicht daran, dass man die falschen Leute eingestellt hat oder dass die zu wenig Druck haben oder so was,
sondern das liegt in der Regel daran, dass man Verantwortlichkeit nicht teilt.
Vielleicht kommen wir dann nachher nochmal hin, weil dieses Thema wie lasse ich andere Menschen erfolgreich werden
in der Führung ist, das ist ein riesig wichtiges Thema und ein großer Erfolgsbestandteil, glaube ich.
Noch mal zur Entscheidung. Also es geht darum, wer fällt die Entscheidung?
Und dann ist die Frage, ist es jetzt eine Entscheidung, die möglichst gut oder möglichst schnell gefällt werden muss?
Und das ist meistens eine Skada. Und es gibt Entscheidungen, die einfach für die Zukunft der Firma langfristig wichtig sind.
Dazu gehört zum Beispiel, welche Shareholder hole ich mir für irgendwelche Bedingungen an Bord.
Das ist auch 17 Jahre später noch interessant.
Und andere Entscheidungen, die müssen einfach extrem schnell gefällt werden.
Und dann ist auch manchmal ein bisschen egal, ob die jetzt hier lang oder da lang gehen.
Und manche liegen eben dazwischen, dass man sagt, ich nehme X-Zeit, um da eine gute Lösung zu finden.
Und da kommt eben unternehmerisches Handel ins Spiel.
Das heißt, ich muss mit mir selber klarmachen, welche Art von Entscheidung ist das, wen beziehe ich ein,
wie breit mache ich das, gegen welchen Widerstand bin ich bereit, das durchzusetzen.
Und dann mache ich das irgendwie so rational, wie ich kann.
Aber am Ende ist es natürlich die Frage, glaube ich dran oder glaube ich nicht dran.
Ob das Gefühl ist oder nicht, ist eine gute Frage.
Im besten Fall passiert es ja bei allen wirklich wichtigen Entscheidungen so, dass man so lange hin und her denkt
und dann fällt das Bild immer so hin und her, dann sieht es mal so und mal so richtig aus.
Und irgendwann weiß man es dann.
Was ich immer, was ich deutlich begleite, mal gerne sage, ist, versuche Entscheidungen durch Prozess zu ersetzen.
Also nicht die ganze Zeit drüber nachzudenken, mache ich so oder so.
Sondern wie komme ich jetzt eigentlich von da, wo ich bin, zu einer richtigen Entscheidung,
in welcher Zeit, mit welchen Daten und mit welchem Stichtag, das entlastet einfach in so einem.
Wie sehr hast du große Entscheidungen mit deinen Mitgründern in früher Phase
oder vielleicht später mit den verantwortlichen Teams entschieden
und wann hattest du das Gefühl, die Entscheidung muss ich alleine treffen?
Alleine getroffen habe ich immer nur persönliche Entscheidungen.
Ich versuche meistens mit, also bei, also wichtige Entscheidungen, die unklar sind.
Also wichtige Entscheidungen, wo es klar ist, die fällt man dann.
Also die fällt ich auch einfach mal so.
Zumindest wenn ich denke, es ist dann auch nicht immer so, dass ich da richtig lege.
Manchmal denke ich auch, das ist total klar und nachher stellt sich raus.
Ups, ich habe irgendwie was vergessen.
Aber bei wichtigen Entscheidungen, die unklar sind,
versuche ich ein möglichst breiter Palette von verschiedenen Sichtweisen zu kriegen
und eine breite Palette von Daten.
Und ja, wie ich eben gesagt habe, das Wichtig ist mir da zu sagen,
ist das jetzt eine Entscheidung, die ich bis morgen treffe, bis nächste Woche, bis Ende des Monats
oder bis ich weiß, was ich davon denke, also beliebig lang.
Und das wiederum ist eine Abwägungssache, die ich dann in der Regel mit mir selber ausgemacht habe.
Also die Frage, wie wichtig ist eine Entscheidung, das habe ich eigentlich immer selber entschieden.
Es hört sich immer so salopp an, aber ich glaube jedem, den man zuhört, der es irgendwie ein bisschen gemacht hat,
sagt halt auch immer, ja, also wichtiger ist eine Entscheidung zu treffen,
egal ob du rechts oder links abbiegst, du musst halt dich vor uns bewegen,
du wirst halt immer besser als stillstand und irgendwie...
Das hört sich immer so einfach an, wenn man das sagt,
aber es ist im Alltag ja doch nicht ganz so simpel, sich dafür auch wirklich,
sich daran zu halten und zu sagen, okay, das ist jetzt das...
Ich sag mal höchste Gebot.
Es ist ein bisschen eine Persönlichkeitsfrage, vielleicht auch eine Haltungsfrage,
aber ich glaube, es ist eine Persönlichkeitsfrage.
Es fällt mir relativ leicht, ich bin auch jemand, der Entscheidungen nie bereut,
weil ich die zu dem Zeitpunkt denke ich immer so gut gefällt habe, wie es ging
und manchmal ist das Ergebnis gut und manchmal nicht.
Und man muss natürlich auch nicht verwechseln, die Qualität der Entscheidung
mit dem, was da hinten bei rauskommt, eine gute Entscheidung kann scheiß Outcome haben
und eine total leichtsängige Entscheidung kann halt ein Hauptgewinn geben,
aber deswegen war es noch lange keine gute Entscheidung.
Und ja, ich glaube, dieser, das, was man so ein Decisionismus nennt,
also lieber irgendeine Entscheidung als Abwarten,
das fällt mir persönlich relativ leicht.
Ich weiß, dass es anderen Menschen manchmal überhaupt nicht leicht fällt.
Es gibt unterschiedliche Typen.
Je nachdem, wie man gebaut ist, muss man sich dann eben entsprechende Support-Systeme bauen,
so dass es um einen herum funktioniert.
Mir zum Beispiel fällt es deutlich, oder auch in vielen Situationen,
mal leicht auch Sachen einfach liegen zu lassen,
sagen, ah, ich denke da immer wieder drüber nach, ja, komm, ich treffe die Entscheidung ein bisschen später.
Manchmal sind es Sachen, die einfach vielleicht auch gar keinen Einzug in meinen Alltag brauchen
und deswegen vielleicht liegen und manchmal ist es aber auch bei Sachen, die eigentlich entschieden gehören.
Wo ich dann sage, hey, bist du eigentlich doof?
So ein bisschen so lobgesagt, aber das fällt mir schon auf.
Ich meine, du hast schon angesprochen, dir größer so eine Firma wird
und je weiter man sich von diesem typischen Start-up,
wir sind irgendwie 10, 15 Leute, vielleicht irgendwann hin zu 50, 100, 200 Leute wird und entwickelt,
das so wichtiger wird Führung, das so wichtiger wird,
dass die Organisationsstruktur, das Team,
und du hast ja die quasi sehr leichte Frage und seichte Frage reingeworfen,
wie kriegt man es eigentlich hin, dass andere Menschen durch Führung etc. erfolgreich werden?
Deswegen lass uns das Thema doch mal aufmachen.
Was würdest du sagen, sind die Größen so, ja, falschen Annahmen über Führung?
Also das erste ist mal, dass es für fast alle Gründerinnen und Gründer
irgendwann so ein komplettes Umlernen gibt,
wo alles das, was vorher richtig war, plötzlich nicht mehr funktioniert.
Weil in der frühen Phase ist es so, wenn ich als Gründerinnen und als Gründer nicht alles selber mache
und alles verstanden habe, was in dem Laden passiert, dann wird es wahrscheinlich nicht erfolgreich.
So, dann irgendwann...
Ganz kurz bedeutet das, du musst alles wissen oder bedeutet das, du musst dein Teil wissen,
dein Mitgründer muss sein Teil wissen und so weiter.
Und wenn du ein Gründerteam hast...
Ich will es nur einmal differenzieren.
Also als Gründer, CEO oder Gründer-Geschäftsführer
musst du so viel wie möglich von den wichtigen Sachen, die passieren, einfach gründlich verstanden haben
und in der Regel machst du auch ganz viel selber.
Das heißt, am Anfang ist Führung einfach nicht wichtig, am Anfang ist machen und Kompetenz wichtig
und Kundenkontakt und so weiter.
So, und dann kommt irgendwann der Punkt, wo das genau eine Verhinderung von Wachstum wird.
Weil dann stellt man irgendwann Leute ein, die vielleicht ein bisschen mehr Erfahrung haben,
vielleicht auch mehr Erfahrung als man selber.
Und dann stellt man fest, hey, die kriegen das überhaupt nicht gebacken
und eigentlich hatte ich jetzt gedacht, die Rockstars kommen und machen das dann,
aber tatsächlich, die können das ja nicht mal so gut wie ich.
Und was man gebaut hat, ist so eine Maschine, wo man selber perfekt reinpasst
und selber perfekt erfolgreich sein kann.
Aber alle anderen sind in dieser Umgebung halt nicht man selber.
Also, und das ist so ein typisches Setup vor Fell, ja.
Und ich vergleiche das für mich immer, ich habe relativ spät in meinem Leben Skifahren gelernt
und da ist es so, wenn man auf der Piste schiefährt, muss man sich relativ weit nach vorne auf die Bretter lehnen.
Wenn man dann aber in den tiefen Schnee fährt und das Gleiche macht, dann versackt man ganz übel.
Und so ein bisschen ist das beim Skalieren von einem Start-up.
Am Anfang brauche ich richtig Druck auf der Kante und muss mich dauernd nicht reinlehnen
und dann, ab einem bestimmten Punkt, muss ich hinten drinsitzen.
Und wann der erreicht ist, auch schwierig, auch da, typischer Fall von kommt drauf an.
Aber was mache ich dann?
Wie schaffe ich das, dass andere Menschen andere Fehler machen, als ich selber?
So am allerschlimmsten ist das, wenn du ein B2B-Geschäft hast, wo du die Kunden persönlich kennst
oder am noch schlimmer Servicesektor oder Agentur oder so.
Das heißt, wenn jemand einen Fehler macht und Kunde oder Kundin ist unglücklich, das erträgt kaum jemand.
Und das ist ein unglaublich anstrengender Veränderungsprozess
und der eben auf eine Art anstrengend ist im Sinne von entspann dich doch mal
auch eine quasi unmögliche Aufforderung für die meisten Menschen.
Was passieren lassen, ohne dass man selber macht, ist wahnsinnig schwierig.
Das hat mit persönlicher Entwicklung zu tun.
Ich glaube, der erste Schritt ist das zu verstehen und zu verstehen, okay, ich muss jetzt umlernen
und das wird eine Weile dauern.
Das wird für mich eine Weile dauern und das wird mich immer wieder vor Herausforderungen stellen.
Und dann brauche ich in der Regel Leute, die mit denen ich das auch sparen kann,
mit denen ich darüber reden kann, was passiert da, wie mache ich das.
Und das können dann Begleiterinnen sein.
Bei mir waren es auch viele Mitgründer.
Es können auch in seltenen Fällen Leute aus dem Team sein, mit denen man einen sehr guten Report hat.
Aber der wesentliche Teil ist wirklich diese auch wiederum Haltung von dem ich muss es selber machen,
wegzukommen und hinzu, ich muss andere Leute machen lassen und denen ermöglichen,
das auf die Art zu machen, wie sie es machen.
Also auch wenn ich erwarte, dass andere das so machen wie ich,
ist es auch schon wieder verloren.
Und dass die auch vielleicht 2-3 Anläufe brauchen, bis es funktioniert,
ist wirklich sehr schwer auszuhalten.
Und man hat dann eigentlich immer so ein bisschen die Abwägung.
Gehe ich da jetzt rein und ich weiß ja, wie es geht,
oder glaube ich, weiß wie es geht.
Oder lasse ich es passieren,
das eine ist, ich rette das kurzfristige Ergebnis, vermeintlich,
aber auf Kosten von der langfristigen Kultur.
Und ich habe das irgendwie geschafft,
und ich weiß nicht mal genau, warum das für mich so gut funktioniert hat,
da relativ schnell in einen relativ gründlichen Switch zu kommen,
sodass auch meine Suche nach Erfolg gar nicht mehr nach,
was habe ich heute geschafft, was habe ich diese Woche geschafft,
ging, sondern wer in meinem Team ist wie erfolgreich.
Und ich hatte vielmehr so ein Gefühl von der Side Line,
den Leuten beizustehen, als das selber zu machen.
Wenn du Erfolg in dem Team misst, also wer für meinen Leuten ist wie erfolgreich,
hast du das versucht, einfach so hart wie möglich Zahlen zu messen,
hast du auch versucht zu verstehen, wie die sich entwickeln
und versuchen Entwicklungen für dich zu messen,
auch wenn das nicht hundert Prozent greifbar ist,
immer wie nach welchen Kriterien hast du versucht,
dann ganzheitlichen, ich sag mal, vielleicht auch nicht ganzheitlichen Ansatz zu finden?
Also am Anfang habe ich, ehrlich gesagt, da krass rum improvisiert
und hatte auch zum Teil keine gute Einsicht.
Über die Zeit bin ich sehr stark auf Ziele gegangen,
was auch übrigens Ziel ist, auch noch ein eigenes großes Thema.
Die Einsicht für mich war, es geht nicht nur darum, was kann ich messen.
Dass diese Messbarkeit von Zielen heißt,
bedeutet nicht, korreliert nicht mit der Wichtigkeit von Zielen.
Eine gute Frage, die von meinem Mitgründer gelernt hat ist,
woran merkst du, dass es funktioniert hat?
Das muss nicht zahlenmäßig sein, das kann auch qualitativ sein,
wenn von der neuen Marke alle im Team begeistert sind,
dann ist das schon mal ein ganz guter Indikator.
Und das muss ich jetzt nicht messen, ich muss keine Umfrage machen,
sondern das merke ich.
Und in den späteren Jahren, und das ist auch das, was ich heute empfehlen würde,
habe ich für jedes Jahr mit allen Menschen,
mit denen ich direkt gearbeitet habe,
Ziele ausgearbeitet, das waren nur zwischen 3 und 5.
Und dann haben wir uns immer alle im Durchschnitt fünf Wochen,
am Anfang eigentlich öfter am Ende seltener,
aber zehnmal im Jahr zusammengesetzt und gesagt,
auf diesen Zielen, wie ist denn die Erreichung?
Einfach numerisch.
Und dadurch kriegt man schon ziemlich schnell hin,
so ein Abgleich, wenn die andere Person sagt,
ich bin bei 150%, man selber sagt, ich hätte jetzt eher 75 gedacht,
dann weiß man, man muss darüber reden.
Und wenn beide eine ähnliche Zielerreichungs-Wahrnehmung haben,
dann passt das auch.
Und dann, wenn man das so macht mit diesem regelmäßigen Abgleichen,
kann man sehr weiche Zielen nehmen,
weil es eben um die Wahrnehmung geht,
und es gibt nicht so am Jahresende ein großes Erstaunen.
Irgendwann später, wenn die Firma größer wird,
dann ist möglicherweise ein Bonus dran geknüpft oder so.
Und das hat für mich wirklich hervorragend funktioniert,
würde ich auch jedem empfehlen, das so zu machen.
Wie hast du dir selber Ziele gesetzt in der Zeit?
Ich habe selber zum Teil mit mir, zum Teil mit meinem Mitgründer,
zum Teil mit einem Coach für mich zielefest gesetzt.
Auf die gleiche Art.
Ich habe also das selbe Schema für mich selber benutzt
und auch mit mir selber diese Check-ins gemacht
oder eine Zeit lang mit meinem Mitgründer.
Weil das Prinzip funktioniert für mich sehr gut.
Und was für mich dann immer passiert ist,
mit jedem Zieleabgleich habe ich dann nochmal gesagt,
ach ja, stimmt.
Das ist die Richtung
und habe mich jedes Mal wieder ein bisschen neu kalibriert
und ein paar Prioritäten rausgeworfen
und ein paar andere Sachen nochmal wieder höher auf die Liste gesetzt.
Also das hat mir sehr geholfen.
Was würdest du sagen über die Jahre?
Ich meine, ihr seid jetzt über 1000 Leute in sehr vielen Ländern
aus sehr vielen Nationen.
Da gibt es ja bestimmt so ein paar Punkte,
an denen man das Gefühl hat, oh Gott, hier bricht gleich alles zusammen,
weil wir sind immer größer geworden.
Die Strukturen, die wir geschaffen haben, passen für diese Größe nicht mehr.
Was waren so die größten Breaking Points
aus dieser Organisationssicht?
Also von der Organisation habe ich so...
Also es gab einen Breaking Point, da waren wir aber 15 Leute.
Da haben wir gemerkt, okay, wir müssen jetzt regelmäßig kommunizieren.
Also so ein weekly Stand-up für alle.
Bis dahin wussten einfach automatisch alle, was Phase ist.
Also das war ein richtiger Erwachenmoment.
Danach war das für mich eigentlich...
Also nachdem ich da einmal aufgewacht war,
war ich eigentlich immer so ein bisschen ahead of the curve.
Also wir haben dann...
Wir haben verschiedene Sachen ausprobiert,
auch mehr oder weniger Selbstorganisationen in verschiedenen Teams
und teamweit.
Das hat mich damals sehr fasziniert, wie viele andere auch.
Da gab es ein Buch von dem Friedrich Kladou,
das hieß, Read Inventing Organizations.
Und das hat sehr viel losgetreten.
An brauchen, wie viel Führung brauchen wir eigentlich,
können wir das nicht durch Prozesse ersetzen.
Und da haben wir auch viel ausprobiert und auch viel, viel gelernt.
Ich glaube heute, dass das Führung und Führungsmandate total wichtig sind.
Ich würde also nicht mehr...
Die Selbstorganisation nicht mehr so groß schreiben tatsächlich.
Aber das war auch eine Phase, wo wir versucht haben,
uns so das ein bisschen neu auszutarieren.
Ansonsten, irgendwann kam halt die Schwelle,
wo wir so definieren mussten, wer darf was entscheiden,
was so Geld angeht, was sind so die Signing Limits und so weiter.
Das mussten wir dann irgendwann sogar auch formalisieren.
Und dann nach und nach wird die Governance ja mal mehr.
Dann brauchst du irgendwie vier Augen, sechs Augen im Prinzip auf bestimmte Themen.
Aber das war nicht das Gefühl, oh Gott, uns fliegt das alles um die Ohren,
sondern eher, okay, das ist jetzt der nächste Wachstumsschritt.
Was ich immer wieder gesehen habe und wo wir immer wieder,
nicht so ein Stufenthema ist, sondern eher so ein Wellenthema ist.
Wie geht man mit Kultur um?
Wir haben immer wieder so ein Ausgleichs oder immer wieder eine Spannung gesehen
zwischen sehr menschlichen, sehr integrativen Kultur auf der einen Seite
und klaren Performanceorientierung auf der anderen Seite.
Und manchmal führt das so eine sehr starke Missionsorientierung in einem Team
dazu, dass der Erfolgswille oder die Erfolgsdringlichkeit runtergeht.
Das sieht man auch bei NGOs sehr oft, also bei Non-profits.
Was ich total faszinierend finde, dass das Investmentbanker mehr engagiert
für ihre Ergebnisse sind als Leute, die mit Menschenleben zu tun haben.
Im einen Fall gibt es einfach nur im Geld.
Aber das irgendwie passiert das so, dass wenn man sozusagen für die gute Sache
unterwegs zu sein glaubt, man nicht so hart ist mit sich selber
und mit anderen, was die Ergebnisse angeht.
Und da gab es immer wieder so Punkte, wo ich gedacht habe,
boah, werden wir jetzt faul so als Team und wird es zu langsam.
Und fühlen wir uns zu wohl in unserem, wir haben hier eine starke Mission,
wir machen die Welt besser.
Aber das war nicht so eine Wand, in die wir reingelaufen sind,
sondern eher so eine Welle, wo ich dann gedacht habe,
oh, da müssen wir jetzt mal ausgleichen und mal wieder mehr über Erfolg reden
und mehr über Geschwindigkeit und Dringlichkeit.
Das finde ich spannend, weil das ist ja, glaube ich,
gerade in den letzten Jahren noch größer geworden ist das Thema.
Also welche Mission, welche Vision steht im Vordergrund,
wie kriegt eine Kultur hin, also ich glaube, das Gefühl,
viele der Kulturen, die aktuell gebaut werden,
sind sehr, sehr, sehr harmoniebedürftig.
Also es gibt dann so ein paar Gegenbeispiele,
ohne denen jetzt nicht so nahe drehen zu wollen,
aber so ein Endpal oder so, die halt für eine sehr aggressive Kultur stehen,
wo du dann halt das komplette Gegenbeispiel hast,
aber das ist so fast schon so dieses, also manche wollen das ja,
manche sagen ja, ich will genau das haben,
ich will genau diese Crunch Time jeden Tag vollgas
und andere sind sehr, sehr auf dieser harmoniebedürftigen Seite.
Und ich habe schon das Gefühl, auch wenn ich selber,
wenn ich mir meinen eigenen Alltag angucke,
wenn Crunch Time ist, dann bin ich zu ganz anderen Dingen in der Lage,
als finde ich meine Woche sehr auch harmonisch plane und hier und da
und ich weiß gar nicht, also ich weiß nicht, ob es ja richtig oder falsch gibt,
aber es ist schon so, dass ich das Gefühl habe,
dieses rein harmonisch ist vielleicht auch nicht die richtige oder einzig wahre Lösung.
Und die Leute haben auf Dauer auch keinen Bock drauf,
weil niemand will ja irgendwie zur Arbeit gehen, um sich da wohl zu fühlen.
Die Leute, die man eigentlich dabei haben will,
die arbeiten ja da, weil sie was erreichen wollen.
Und wenn da nichts vorangeht, dann entsteht auch Frustration.
Ich glaube, es ist oft auch ein Missverständnis,
also dieses, was du Harmoniebelürftnis nennst,
dass die Frage, wie menschlich gehen und wie wertschätzend gehen wir miteinander persönlich um,
umgemünzt wird in, wie sehr darf ich andere kritisieren zum Beispiel
oder wie sehr darf ich was einem Ergebnis aussetzen.
Und wenn Harmonie halt ist, dass der Satz,
das ist nicht gut genug, nicht mehr gesagt sein werden darf,
dann habe ich gar keinen Harmoniebelürftnis.
Also wenn das die Definition wäre, was ich nicht glaube,
aber ich finde es halt extrem wichtig, dass man ergebnisorientiert arbeitet.
Ich finde es gleichzeitig extrem wichtig und gar keinen Widerspruch,
dass man sich gegenseitig in seiner Verletzlichkeit und Fehlbarkeit als Mensch wahrnimmt,
dass es eben nicht um Schuld geht, wenn es um Fehler geht.
Wir machen alle Fehler.
Und es ist total okay auch zu sagen, hier hast du einen Fehler gemacht.
Und das hat nichts damit zu tun, zu sagen, du bist ein Idiot oder du bist doof oder du bist schuld,
sondern es geht darum, wir wollen gemeinsam was erreichen.
Und wenn ich dann nicht klares Feedback geben kann, dann ist da was falsch.
Aber es gibt so eine intuitive Fehlvernetzung zwischen jemandem anders als Menschen wertschätzen
und eben nicht klar genug Feedback geben zu können.
Und das ist gefährlich.
Alles was du gerade besprochen hast, trifft ja auch sehr extrem auf zum Beispiel das Künderteam zu.
Also wenn man gemeinsam los brennt, brauchst du genau das.
Du musst halt eine gemeinsame Basis finden, eine gemeinsame Basis schaffen.
Brauchst das Vertrauen, brauchst aber gleichzeitig auch diese Offenheit über alles sprechen zu können
und sehr ehrlich zueinander sein zu können.
Und jeder mit dem ich gesprochen habe und auch du selber sagst,
ihr seid über Jahre dann doch sehr gut zurechtgekommen.
Und wenn man sich anguckt, dass statistisch einer der häufigsten Gründe ist,
dass Firmen zerbrechen, dass auch ist, dass irgendwie Künderteam sich zerstreiten
und das nicht mehr funktioniert, warum hat es bei euch geklappt?
Gute Frage, also wiederum, wie bei einem Erfolg Glück, das muss ich immer wieder sagen.
Wir kannten uns schon eine ganze Weile.
Wir haben ja vorher schon zusammengearbeitet, jahrelang, in einem anderen Kontext.
Und das heißt, wir wussten auch schon ein ganzes Stück, worauf wir uns einlassen.
Wir hatten, glaube ich, ein ganz gesundes Gleichgewicht zwischen hoher Wertschätzung füreinander
und wir waren aber nicht die besten Kumpels.
Wir sind nie zusammen, wir trinken gegangen, großartig oder so.
Das war jetzt nicht so, die Gründer hängen die ganze Zeit aufeinander
und dadurch, dass wir jetzt nicht enge Freundschaften miteinander hatten,
gab es da schon mal eine Ebene weniger, wo was schiefgehen kann.
Dann verändert sich, dann ist ja eine Chef vom anderen
und wenn man dann irgendwie so eng befreundet ist oder gar zusammen wohnt oder so,
was es ja auch durchaus gibt, dann hast du dann natürlich immer viel mehr Schwungmaß.
Das heißt, es war eher so ein Pakt zu, wir wollen gemeinsam ein Ziel erreichen
und das ist die Konstellation, in der wir das jetzt machen.
Das hatte, ich würde sagen, im Rückblick schon auch eine gewisse Professionalität,
dass wir gesagt haben, wir bauen das zusammen
und ich glaube, alle haben sich gefreut, dass sie mit den anderen zusammenarbeiten durften
und gleichzeitig war das jetzt nicht so, wir müssen die besten Freunde sein.
Das war auf jeden Fall ein wichtiger Punkt.
Wir haben uns auch viel gestritten natürlich, also es war jetzt überhaupt nicht so,
dass das jetzt streitfrei war, was ich aber überhaupt auch nicht wichtig finde.
Also man kann sich durchaus streiten und wenn man sich gar nicht streitet,
dann stimmt vielleicht auch was nicht.
Was macht deiner Meinung nach eine gute Streitkultur aus?
Ja, im Prinzip, die goldene Regel dafür ist wahrscheinlich so was wie gewaltfreie Kommunikation.
Das heißt, es ist überhaupt nicht so, dass man sich nicht anschreien darf,
das finde ich total in Ordnung.
Aber in dem Moment, wo ich sage, du machst immer das und das ist halt schwierig
oder wenn ich jemand anders für meine Gefühle verantwortlich mache, immer schwierig.
Das heißt, es geht um eine gewisse, wenn man so will, persönliche Reife im Umgang miteinander.
Also der erste Teil ist wirklich, die in jedem Streit die Verantwortlichkeit für die eigene Gefühle
und dann der Rest ergibt sich eigentlich daraus und dann eigentlich man sich irgendwie
und natürlich ist das auch nicht immer so lupenrein und dann streiten man sich auch mal auf eine ganz fiese Art
und spricht auch vielleicht mal zwei Tage nicht miteinander.
Das ist ja alles in Ordnung.
Aber am Ende zu wissen, der andere ist kein schlechter Mensch und will mir auch nichts Böses,
sondern hat einfach irgendwie eine andere Auffassung von dem, was wahr und richtig ist.
Wir waren nicht so, wir waren nicht gierig, glaube ich, zu einem Zeitpunkt bis heute.
Deswegen hatten wir nie so Verteilungskämpfe.
Und was wir schon hatten, was wir erstmal rausfinden mussten,
ist wie Führung innerhalb des Grunderteams funktioniert.
Da haben wir den Fehler gemacht, den ganz viele andere auch machen, nämlich sagen, wir sind alle gleichberechtigt,
wir entscheiden alles zusammen und so weiter.
Und das war dann irgendwie nach einer Zeit ziemlich schwierig, bis mein Mitgründer irgendwann zu mir gesagt hat,
einer von uns wird CEO und das bist du.
Und ich habe immer noch den Verdacht, dass es damit zu tun hat, dass ich der schlechteste Coder von den Firmen war.
Aber egal, ich habe es irgendwie dann hingekriegt.
Habt ihr, wenn du sagst, alle gleichberechtigt, auch einfach jeder 25%
und dann bei den Finanzierungsrunden einfach klassisch, weil jeder gleich verwässert und dann zugeblieben, oder?
Im Prinzip ja.
Also die Interna kann ich da nicht teilen.
Einer von uns ist sehr früh rausgegangen.
Die anderen sind relativ, also mindestens, also es ist gerade nach sieben Jahren rausgegangen.
Ich nach 13, Thomas nach 15.
Und das heißt, wir waren ziemlich lange dabei und haben ja auch keine Signatories gemacht.
Und von daher, also auch das war so ein Ding, das hat uns nie gestört,
dass wenn jemand nicht dabei war mehr, also dann als erster,
und dann Lorenz, dass wir, dass die alle shares behalten.
Also soweit das jetzt Reverse Westing und so dann noch passte.
Weil ich habe natürlich viel lieber ein Mitgründer als Gesellschafter oder als Shareholder,
als ein Finanzinvestor, wenn ich mir das ausruhe kann.
Warum?
Naja, weil ein Mitgründer eben zumindest in unserem Fall an der langfristigen Ausrichtung der Firma viel mehr interessiert ist,
an der Frage, ob er 10% mehr vom Tisch nimmt und wann das ist.
Dass selbst, also ich glaube, wenn man alleine durch die Zeit,
unabhängig davon, wie viel Herzblut in die Gründung fließt,
wenn ich so lange in eine Firma mit aufbaue, dann ist das schon so was wie ein Lebenswerk.
Und dann geht es schon darum, irgendwann mehr darum, was wird jetzt aus dieser Firma,
als was gewieviel genau nehme ich da irgendwann raus.
Zumindest bei uns ist es, glaube ich, bei allen Gründern so,
dass wir jetzt nicht alle sehnsüchtig darauf warten, dass wir uns endlich eine Superjacht kaufen können,
oder ähnlich ist, sondern da eigentlich auch wiederum so eine Mischung aus Bescheidenheit und Mut.
Wir leben eigentlich alle ganz gut von dem, was wir so tun.
Ich muss sagen, also wir kennen uns jetzt nicht wirklich gut, aber so von dem, was ich wahrgenommen habe,
habe ich schon so ein bisschen so ein historisches Gefühl bei dir.
Also so dieses sehr in sich, sehr ruhig, sehr klar, finde ich sehr interessant,
weil ich spreche hier mit vielen Leuten und es gibt schon sehr viele,
die sehr viel aufgeregter, sehr viel unruhiger in sich selber sind.
Und wo dich das Gefühl habt, die Gedanken kreisen sich schon noch 20-mal häufiger um ein paar der Themen.
Ja, vielleicht ist das auch eine Frage der Zeit und eine Frage der Phase.
Ich meine, ich bin jetzt als CEO raus.
Das heißt, ich gucke jetzt auch auf vieles mit einem Abstand.
Historisch bin ich ganz sicher nicht.
Also überhaupt die Grundidee der Stoa, nämlich die Amplitude des Lebens zu komprimieren,
also die Lowes weniger zu haben und die Highes weniger zu haben, kauf ich nicht.
Ich bin eher jemand, der große Amplituden mag und da auch keine Sorge hat,
wenn es mal richtig scheiße wird, wenn es dann auch dafür auch mal richtig gut wird.
Also von daher stolisch bin ich nicht wirklich.
Es ist glaube ich so, dass ich zu vielen Themen einen gewissen Abstand habe
und mich vielleicht auch manche Aufregungen einfach so oft hinter mich gebracht habe,
dass es jetzt gar nicht mehr so aufregend ist.
Ich verstehe.
Wir waren gerade noch bei Grunda Team und streiten ist okay, man muss sich vertrauen.
Ihr wart nicht gierig und mittendrin sind dann trotzdem, also mittendrin,
nach ein paar Jahren sind dann Leute rausgegangen, also jetzt inzwischen alle.
Wie, also das gesagt, es war kein Problem, jeder hat seine Anteile behalten etc.,
aber wie funktioniert so eine Trennung, dass sie am Ende auch, also in dem Fall harmonisch läuft,
dass man sagt, okay, man hat das Gefühl, dass das funktioniert, danach trotzdem weiter.
Also erstmal, der erste Teil ist ich glaube, die Trennungskompetenz ist ein Teil,
dessen warum das so gut funktioniert hat.
Das heißt, die Bereitschaft von allen Seiten zu sagen, okay, mein Teil der Reise ist jetzt zu Ende
und nicht eben, weil wenn ich, wenn meine ganze Identität an dieser Firma hängt
und dann vor allen Dingen auch dann noch einen anderen bestimmten Job,
dann habe ich überhaupt keinen Spielraum, dann muss es irgendwie weitergehen,
aber es geht so nicht mit den anderen und so weiter und dann explodiert es halt ganz furchtbar.
Also das ist vielleicht auch ein wichtiger Bestandteil für unseren Erfolg als Team,
dass wir diese Trennungskompetenz alle haben zu sagen
und das ist eben auch nicht zu stark identifizieren mit dem, was ich da mache
und immer wieder zu sagen, okay, das ist ein wichtiger Teil meines Lebens,
ich balle da richtig viel Ressourcen rein und gleichzeitig bin ich nicht das,
sondern es ist was, was ich mache und ich kann auch mal was anderes machen.
Ich glaube, das ist eine extrem wichtige Voraussetzung,
war für mich auch in dieser CEO-Rolle immer extrem wichtig.
Ich habe mich original fünfmal im Jahr mindestens gefragt, bin ich hier noch der Richtige
und zwar total ergebnisoffen und bin sehr lange zu dem Ergebnis gekommen, ja,
aber es war für mich nie selbstverständlich, dass ich diese Firma bin
oder diese Firma irgendwie eine Anhängsel von mir ist.
Das ist ein wichtiger Teil und dann finde ich total wichtig,
dass man eben schaut, auch einen gewissen professionellen Abstand drauf nimmt
von beiden Seiten und sagt, okay, wo stehen wir?
Was sind so die Grundabmachung und was ergibt sich daraus?
Und wenn es nicht zu lange so Grundverletzungen gab, so dass jemand das Gefühl hat,
ich habe die ganze Zeit eigentlich zu wenig verdient und zu viel gearbeitet
oder der andere hat die ganze Zeit viel mehr verdient
und also so angeschmorte Ungerechtigkeiten, wenn das nicht der Fall ist,
dann kriegt man das eigentlich auch ganz gut geklärt, finde ich.
Du hast gesagt, dass ich regelmäßig gefragt, ob du noch der Richtige für den Job bist
und du richtig hier bist.
Irgendwann kam der Punkt, muss man sich ja fragen, was war dann irgendwann,
wenn man so jahrelang regelmäßig mehrmals im Jahr sagt, ne, passt,
irgendwann der Punkt kommt, passt nicht mehr, so wann ist das gekippt?
2018 ist das gekippt.
Und warum?
Vor allen Dingen wegen der anderen, wegen des anderen Teils dergleichen.
Bizarraweise bin ich mit wachsender Firmengröße gefühlt,
mit meiner eigenen Wahrnehmung effektiver geworden.
Das fand ich immer wieder auch in der Selbstbeobachtung total spannend,
dass das so mein, was auch immer es ist, das was ich mitgebracht habe
und das was ich unterwegs zufällig mehr weniger zufällig gelernt habe,
dass mich das in diese Rolle immer besser reingebracht hat.
Es ist natürlich umgekehrt immer die Frage, ist das noch die richtige Rolle für mich?
Will ich das weitermachen?
Und das war irgendwann nein.
Und es kam erstaunlich plötzlich, das war so eine Art von Entscheidung,
wo ich mich immer wieder gefragt habe und immer wieder ein klares Jahr gesehen habe,
auch für mich und zu sagen, es gibt einfach keinen Job, wo ich so viel lerne,
wo ich die Möglichkeit auch, also wo die ganze Organisation sozusagen
auch darauf angewiesen ist, dass ich möglichst schnell lerne
und ich deswegen auch allen Support habe für meine eigene Entwicklung,
besser kann ich es ja gar nicht haben.
Und ich kam dann irgendwann an den Punkt zu sagen,
ich will wissen, was bin ich eigentlich ohne diesen Job.
Das war glaube ich so im Kern, das was mich bewegt hat zu sagen,
ich will raus, weil es macht viel mit einem.
Also wir waren da irgendwie über 700 Leute, haben über 100 Millionen Umsatz gemacht.
Das war also schon für meine, aus meiner Sicht eine relativ große Firma.
Und ich habe gemerkt, das macht was mit mir und ich wusste nicht, was ist,
also ich hatte ja keinen, ich konnte mich ja nicht AB testen.
Und ich wollte einfach wissen, was ist da sonst noch in mir.
Und ich hatte auch so eine Art von Rundangst davor,
dann irgendwann so in Rente zu gehen aus meinem Job sozusagen,
dann rauszugehen, um mich zur Ruhe zu setzen.
Ich wollte auch noch rausgehen zu einem Zeitpunkt,
wo ich das Gefühl hatte, da passiert noch was Neues im Leben so richtig.
Auch das war ein Bestandteil.
Das war eine ganz, ganz persönliche Entscheidung, die ich irgendwann so richtig,
ich weiß noch genau diesen Moment irgendwie, ich sage es auf Fahrrad
und fuhr durch die Ehe, kam irgendwie vom Klettern
und da ist es irgendwie so richtig rutscht in mir
und ich habe gemerkt, okay, ich bin raus.
Ich finde eine Sache spannend, weil du gesagt hast,
vorhin du hast dich immer wieder gefragt
und Barbe war nie zu sehr deine Identität
und so Vice versa, das war nicht so.
Und trotzdem hast du gesagt, je länger ich dabei war,
also desto effektiver bin ich geworden, desto eher war das trotzdem das,
was ich in dem Moment haben wollte, gebraucht habe
und das hat sich schon so ein bisschen angehört,
als ob es wieder mehr Identität geworden wäre.
Weil du gesagt hast, ich muss herausfinden, was ich ohne diesen Job bin.
Ja, also es wurde, war ein ganz zentraler,
also der zentrale Bestandteil in meinem Leben.
Ich habe eigentlich für auch für nichts anderes Zeit gehabt
und also so im starken Sinne.
Und das bereue ich überhaupt nicht
und es war richtig geil, aber diese Frage,
genau diese Frage, werde ich jetzt sozusagen zu meinem Job,
die hat mich eben sehr, sehr getrieben
und man kann das schon so sehen,
dass es sozusagen mir immer näher kam
und ich so einen Fluchpunkt gesehen habe
von irgendwann, irgendwann war ich dann auf
und denke, ich bin einfach, ich bin diese Firma oder so.
Und davor hatte ich noch ein Ohr.
Was waren die Erkenntnisse, als du raus warst?
Das waren eine ziemliche Reise.
Also das erste Erkenntnis war, ui,
der Sprung ins kalte Wasser, das kann dann im Kalt sein.
Das kam dann ja auch noch so eine Pandemie um die Ecke, direkt.
Also ich hatte so gedacht, ach ja, mal auf Weltreise oder so.
Naja, das war nicht ganz so 2020 dran.
Und das war eine ziemlich harte Landung, muss ich sagen.
Also ich habe extrem auf mich selber zurückgeworfen.
Und das war erstmal so eine Vollbremsung,
weil ich auch mich in der Firma erstmal nicht mehr sehen lassen wollte
und erstmal auch wirklich meinen Nachfolger sozusagen
die Bühne voll geben wollte
und dann nicht noch so sozusagen als der Vorige da rumhängen.
Und deswegen habe ich nichts gemacht
und ich habe mir auch vorgenommen,
das erste halbe Jahr gar nichts Neues anzufangen.
Und wenn man dann aus einem Punkt,
oder für mich war das so, ich kam aus einem Punkt,
alles was ich tue ist wichtig,
ich bin den ganzen Tag irgendwie,
kommt es darauf an, dass ich performe hinzu,
es interessiert keine Sau, ob ich morgens aus dem Bett steige
oder einfach den ganzen Tag liegen bleibe.
Und es interessiert auch keine Sau,
was ich den ganzen Tag mache oder die ganze Woche.
Und also so eine gefühlte komplette Irrelevanz.
Und dann natürlich die Frage, okay, was bin ich denn jetzt?
Und was ist denn meine Story?
Bin ich jetzt den Rest meines Lebens so,
der, der mal das und das gemacht hat, was ja total traurig ist.
Oder was für mich eine traurige Perspektive war.
Und das war schon noch richtig Krise.
Also das war erstmal eine richtig, richtig schwierige Phase.
Bizarre Weise, oder vielleicht auch nicht bizarre Weise,
rate ich allen Menschen, die rausgehen aus ihren Jobs,
genau das zu tun.
Weil ich habe irre viel über mich selber gelernt.
Ich habe mich selber sozusagen nochmal als Menschen neu kennengelernt.
Und habe so nach und nach eine andere Art von Selbstumgang,
von Leben aufgebaut.
Ich habe einen sehr lebendigen großen Freundeskreis irgendwann aufgebaut.
Und für mich hat, also es war ein ganz anderes Lernen.
Ich hatte vorher immer gedacht, ich werde nirgendwo schneller
als in dieser Position.
Und es waren aber ganz andere Sachen, die ich gelernt habe.
Eher auf einer Zwischenmenschlichen Ebene,
eher auf einer Ebene, wie nämlich mich selber war,
wie nämlich das Leben war.
Und mein Leben ist auf eine Art auch sehr viel reichhaltiger geworden.
Hattest du das Gefühl, du hast Nachholbedarf gehabt
in manchen Areas, die nicht Job waren und Karriere?
Ja, habe ich auch immer noch.
Ohne Frage.
Ich habe einfach sehr lange so gut wie keine Freundschaften gepflegt.
Ich habe jahrelang nicht richtig gefeiert.
Und das auch nicht genug Zeit mit mir selber verbracht.
Ja, klar.
Nachholbedarf klingt auch so ein bisschen so sehr nach Defizit.
Es ist eher so, dass ich einfach total Bock habe,
weil das jetzt geht.
Weil ganz vieles ist total neu für mich.
Ich gehe wieder irre gerne feiern in Berlin,
weil ich das einfach ganz lange nicht gemacht habe.
Und das hat schon, da fühle ich mich auch tatsächlich
so wie so ein junger Mensch, weil so vieles neu ist.
Und die Frage, die ich jetzt natürlich stellen muss,
ist, wer ist denn Markus Witte heute?
Ja, das ist eine gute Frage.
Also ich weiß nicht, ob man das in weniger als einem Roman beantworten kann.
Und damit meine ich nicht nur mich,
sondern für jeden beliebigen Menschen ist es, glaube ich, ein Roman,
zu sagen, wer bist du denn eigentlich?
Ich glaube, wie ich mich heute selber definiere,
ist viel persönlicher, viel mehr in der Frage,
wie nämlich die Welt war, wie nämlich ich selber war,
in welchen Verbindungen bin ich.
Und weniger die Frage, was bewirke ich eigentlich,
wo bin ich überall beteiligt und so weiter.
Mir ist Wirksamkeit immer noch wichtig.
Also ich will immer noch was tun, was ich sinnvoll anfühle
und wo ich den Eindruck habe, ich mache einen Unterschied.
Aber gleichzeitig sind mir vor allen Dingen Verbindungen
zu Menschen zu dem Teil geworden, der mir meinem Leben am meisten sinnlippt.
Das heißt, wenn ich dich jetzt irgendwo antreffe
und frage, hi, Markus, ich bin Fabian.
Und dann kommt ja in Berlin häufig die Frage, was machst du?
Ja, dann versuche ich meistens auszuweichen.
Also ich sage dann nicht sofort, ja, ich bin der Aufsichtsratsvorsitzende
von Bubble und mache irgendwie nebenher Wachstumsbegleitung
und Museum für Werte und was weiß ich noch alles,
sondern ich weiche dann meistens aus,
weil ich das im Moment, das was ich mache,
was ich sozusagen beruflich mache
und für meinen Bruderwerb mache, gar nicht so definierend finde für mich.
Und weil ich auch gar nicht will, dass man mich,
also gerade Bubble ist so eine fette Marke geworden,
auf viele Leute, die entweder mit Tech und Gründer Szene was zu tun haben
oder die irgendwie ein Fernseher haben
oder sonst irgendwie mit Wärmung zu tun oder in Büroung kommen.
Für die ist dann so, oh, Bubble, das ist ja total krass.
Und so, dann plötzlich habe ich irgendwie so einen ganz komischen,
ganz komischen Status für die Leute und das mag ich gar nicht.
Und die meisten Menschen, mit denen ich zu tun habe,
haben auch relativ normale Berufe.
Ich habe auch keinen Lust, so meine Freundinnen und Freunde
danach auszusuchen, wie beruflich erfolgreich sie sind.
Und deswegen ist das eher, eher nicht meine Hauptbeschreibung.
Das heißt, ich rede mit Menschen, die ich neu kennenlernen,
dann viel lieber darüber, was sind deine Hoffnungen und Ängste,
was beschäftigt ich gerade, was war das letzte spannende Buch,
was du gelesen hast und Ähnliches.
War das davor so, dass du dann einfach gesagt hast,
also bevor du raus bist, hey, ich bin Gründer und CEO von Bubble
oder hast du das damals schon so ähnlich gemacht?
Ich glaube, da waren einfach sehr wenige,
sehr wenige Situationen, wo ich irgendwie Menschen kennengelernt habe,
außerhalb von einem Kontext, der eben so klar beruflich war,
also Konferenzen und sonst was, wo das eh klar war.
Wenn ich mal irgendwie die wenigen Male,
wo ich auf irgendwelchen Geburtstagspartys jemanden kennengelernt habe
oder so, habe ich auch da schon irgendwie gesagt,
ja, ich bin in so einem Start-up oder so.
Oder ich arbeite in einer App-Firma oder so.
Ich finde es nämlich ganz interessant,
weil also ich meine, gut, ich lerne ein paar,
ich bin viel vorrangig beruflich,
aber trotzdem auch sehr viele Menschen kennen über den Podcast
und ich bin so, wenn man mich in so eine Gruppe reinstellt,
bin ich so der Typ, der sagt so, ja, ich mache halt so ein Podcast
und ich will dann auch gar nicht komplett ausholen
und da, ich habe es dann nicht in diesen Verkaufsmodus.
Und viele Freunde sagen so oder auch Bekannte und sagen so,
ja, du musst da viel klarer, so,
warum müssen die dir aus der Nase ziehen,
was für ein Podcast du machst und hier und da.
Es ist echt spannend, weil es immer so ein Zwiespalt ist,
zwischen will ich die Leute irgendwie jetzt abholen
und irgendwie gucken, dass sie meinen Podcast hören
oder will ich einfach meine Ruhe haben
und dann so, wenn sie interessiert, cool,
da kann ich schon ein bisschen mehr erzählen.
Es ist ein innerer Zwiespalt, weil ich auch das Gefühl habe,
es muss nicht immer Unicorn Bakery, der Podcast
und alles im Vordergrund stehen.
Jetzt ist es nochmal eine ganz andere Marke,
als Bubble und so, aber das Prinzip ist dasselbe
und gleichzeitig geht es natürlich irgendwo in mir trotzdem
den Typen, der nicht einfach mal
diesen Business-Schalter von an auf ausschaltet
und sagt, ach, ich bin ganz anders gerade,
sondern also es ist so, es ist richtig interessant,
wenn ich das selber bei mir beobachte
und ich finde sicher, dass viele, die gerade zuhören
diese Situation auch sehr gut kennen
und du auch, das ist gar nicht so,
also das ist immer so die Frage,
muss ich jetzt performen,
sollte ich performen, auch wenn ich vielleicht nicht muss
und man es nicht so richtig abschalten kann.
Also bei mir war das so,
dass in der Anfangsphase,
als Bubble noch so ein krasser Underdog war
und alle irgendwie gesagt haben,
was ist das für ein Zeug
und wir irgendwo im Hinterzimmer
von irgendeinem anderen Büro waren,
da habe ich das jedem erzählt
und alle haben gesagt, was machst du für ein Scheiß,
ich habe einen anständigen Job,
da war das total okay
und da konnte ich auch voll mit voller Begeisterung sagen,
das ist das nächste große Ding, was wir hier machen
und so weiter
und vielleicht ist auch das so
jetzt rückblickend
so ein Erfolgsfaktor, dass irgendwann
ich das echt gedreht habe
und das einfach nicht mehr erzählt habe,
weil es mir einfach zu groß wurde
und das war vielleicht der Punkt, wo ich das Gefühl hatte,
und auch das, was du beschreibst,
ist so ein bisschen
eine Frage, die treibt mich auch immer wieder um
für mich unter dem Stichwort Personal Branding
wie sehr
will ich meine Marke werden
auf Social Media, aber auch in der
direkten Begegnung
und das fällt mir enorm schwer
so da ein konsistentes Narrativ
zu bauen und so sagen, ich bin der
ihr könnt mich auch auf Konferenzen einladen
ich erzähle zuverlässig die so und jene Geschichte
und streite mich zuverlässig
mit denen und jenen anderen Leuten
das ist ja gerade für so Panels und so immer
super, wenn man das vorher weiß
dass ich habe
einen viel zu hohen Widerstand dagegen
und ich weiß auch gar nicht genau, warum ich das selber
so stark habe
und ich bewundere das, ich kenne so ein paar Leute
die das, was sie also gerade
so Leute, die
sehr kleine Einzelperformer sind
die so
sich selber zu einer krassen Marke
ausgebaut haben
und ich mache ja so ein bisschen Beratungsgeschäft auch
da wäre das auch total förderlich
wenn ich so den
Business Guru mehr machen würde
eine Zeit lang habe ich dann so LinkedIn-Post geschrieben
aber das bringe ich
irgendwie nicht so richtig übers Herz
also ich fühle es nicht
und da gibt es irgendwie einen Widerstand
warum ich das nicht sein oder werden will
schwer zu sagen warum
Ich finde sehr dankbar, dass der Großteil meines
Markeaufbaus darin liegt
anderen Leuten eine Plattform zu bieten
die Sachen verwenden zu können
so ab und zu da mal irgendwie so hier und da
vielleicht auch was zu erzählen ist nicht verkehrt
aber nicht jetzt jeden Tag selber die ganze Zeit raus
müsste wir auch nicht 100% meins
jetzt hören ja doch viele Gründer und Gründerinnen zu
deswegen jetzt musst du selber mal
so 2, 3 Sätze dann zum
es wäre förderlich zu den Beratungsthemen
was zu erzählen
super gerne
dann musst du das jetzt mal machen
ich habe dann nach meiner Karenzphase
in 2020 zusammen
mit einem Coach
die Wachstumsbegleitung angefangen
das sind im Prinzip wir beiden
und wir begleiten Gründerinnen und Gründern
so in der Skalierungsphase also meistens
so rund um Series A
traditionell war das Briefing
wir wollen dieses Jahr noch 100 Leute einstellen
und überlegen wie das so geht
brauchen wir vielleicht einen COO
so war oft die Fragestellung
im Moment ist das nicht mehr so oft
das Problem
dass man so viel Geld hat und so viel Leute
wir hatten auch schon durchaus das Ungekehrte
wir müssen jetzt irgendwie das erste mal
50 Menschen entlassen
wir machen das dann
und wir sind eben
vor allen Dingen
unterwegs in der direkten Begleitung
von Gründerinnen und Gründern
und dann eben holistisch also das heißt
bei der Frage hey warum liege ich eigentlich
nach so viel Wach bis hin zu
was ist mein nächster
Siebel-Level-Heier und wie kriege ich die produktiv
oder was finde
Gehaltssystem für ich ein
oder wie definiere ich eigentlich
wie mache ich eigentlich so ein Werteprozess
und da sind wir eben
zeichnet uns eben aus dass wir nicht so
eine patentierte Methode haben
die für alle funktioniert
sondern dass wir eben sehr aus der Erfahrung
und mit dem Fachwissen die Leute
in ihrer Situation begleiten
Ich weiß über dich von euch beiden jetzt ein bisschen mehr
aber ich glaube
dich zumindest unterscheidet auch schon mal
sehr so viel
vielen anderen die sind
als Coaches da draußen sind zum Beispiel
man kann offensichtlich sehen dass du durch diesen Prozess
auch selber gegangen bist also ich glaube
gerade jeder der zu gehört hat
sieht okay da ist eine riesen Firma entstanden
wir haben ja nie
ich packe im Intro ja so ein paar Zahlen
Datenfakten rein aber du hast so
immer so am Rande hier und da ein paar genannt
also Bubble ist ja riesig geworden so
dann ist das eine Markenwahrnehmung
ich glaube es gibt viele Marken die wir wahrnehmen
wo wir dann am Ende denken so krass die werden viel größer
sind und Bubble ist halt wirklich auch
da zusätzlich um substanzielles Unternehmen geworden
und dementsprechend
wie
also sehr holistisch
aber hast du gerade gesagt
aber wenn jetzt jemand gerade zuhört
am Ende hören die Folgen irgendwie
eine gute
vierstellige Anzahl an Leuten
wovon die meisten
unternehmerisch aktiv sind wer soll sich dann melden
ist das einfach jeder der denkt auch könnte spannend sein
oder gibt es da konkrete
in Zweifelsfall kann man natürlich immer nachfragen
so wachstumsbeleidung findet man auch ziemlich gut
weil das den Namen wollte ich schon mal
keinen anderen haben ich weiß gar nicht wieso
keine Sorge der steht dann am Ende den Show Notes
da kann man schon drauf klicken das ist nicht das Problem
ich wollte eher wissen
also lieber mal melden
aber das relevant
ist es meistens für Leute
die eine gewisse Größe haben also
Product Market Fit Beratung machen wir nicht
und am Anfang ist ja dein Problem
in der Regel
genau das Product Market Fit
oder Go To Market oder sowas
und da sind wir nicht die richtigen
so wir sind die richtigen dann
wenn es drum geht wie mache ich eigentlich Führung
von mir selbst und von anderen wie gehe ich mit der Belastung um
wie verteile ich
Verantwortlichkeit in der Organisation
wie baue ich ein Management Team auf
oder
ich habe jetzt plötzlich 15 Leute in meinem Management Team
ist das okay so oder nicht
Antwort ist nein
ist nicht okay kann man aber auch ändern
wie sind denn da die Abläufe
solche Sachen
wir haben ganz wenige wirklich
frühfasige Firmen und wenn
überhaupt sind das eher so spin-offs
wo dann eher eine größere Struktur
dahinter steht
aber es sind eigentlich immer Leute die
unter einem großen Druck stehen
und am Anfang
ist das ja auch noch mehr
Suche als Druck
also wenn ich ein Start-up anfange
und Product Market Fit suche
das sollte idealerweise eher was Spielerisches haben
als
diese große Last auf meinen Schultern von
30 Leute
oder 50 oder 100 oder 200
und ich muss das irgendwie steuern
und
ja also ich würde sagen
so und um Series A
vielleicht ein bisschen vorher
pack ich auf jeden Fall in die
Beschreibung genauso wie dein
LinkedIn Profil
dass man einfach mal sieht die paar Male die du was postest
dass man es mitkriegt
aber die eine Frage habe ich tatsächlich noch
ich wollte eigentlich schon
Schlussstrich ziehen aber du hast vorhin gesagt
am Ende warst du als CEO
dann doch immer wieder in dem es geht den ganzen
Tag drum zu performen und irgendwann hat das gekippt
als du raus bist dann war das halt irgendwie
so fast schon also die maximale
Irrelevanz von der Wahrnehmung her
die Frage die ich mir gestellt hab
ist das Energy Management
also wie hast du Energiemanagement betrieben
dass du auch wirklich das Gefühl hattest
dass du auf höchstem Level Entscheidungen treffen
so das war da einmal zurück
langer Bogen aber
wie bleib ich
performant und
als CEO über so einen langen Zeitraum hinweg
also ich glaube die erste Einsicht
ist zu merken die knappe Ressource
ist nicht Zeit sondern Energy
das ist das bei mir irgendwann gekippt
als ich nicht mehr
so sehr individuell kontributär war
seitdem ich nicht mehr viel
in dem Moment wo ich nicht mehr viel selber gemacht hab
fiel mir auf
komisch sind jetzt irgendwie nur neun Stunden rum
und ich kann nicht mehr
und diese Einsicht
das war für mich
erst mal das erste es geht um das Energielevel
und dann
habe ich so versucht so ein bisschen
so eine Beobachtung zu finden
was funktioniert für mich hab gemerkt
die frühen Morgenstunden tun für mich gar nicht
und muss also die
High End Sachen eher so am Nachmittag
haben weil ich da halt
höchste Leistungen habe
höchste Konzentration
aber eben auch
und das ist für mich nach wie vor das schwierigste
sondern
selbst für Sorge zu merken
heute kann ich eigentlich nicht
ich geh besser nach Hause
und das habe ich zum Teil auch
geschafft dass Menschen um mich rum das
mir zurückgegeben haben
bis hin zu
du gehst jetzt besser nach Hause
ohne dich ist heute besser als mit dir
der wertvollsten Feedback
und das heißt
ich habe das so ein bisschen auch verteilt
so als Mandat an die Leute um mich rum zu sagen
gib mir auch Feedback
weil zum Teil
ich bin zumindest so dass wenn ich
in so einem überdrehten Stadium bin
dann verkrampft sich alles so
dann merke ich auch gar nicht mehr
dass es einfach nichts mehr bringt
und sich dann die Pausen zu nehmen
war immer schwer
ich glaube ich bin ein bisschen besser darin geworden
ich glaube relativ oft
lief das über Feedback von Leuten um mich rum
am Ende muss man sich da ja dann trotzdem
auch sehr
in so einem Sinn auch verletzlich machen
im Sinne von ok ich muss herausfinden
wann kann ich gut Entscheidungen treffen, wann nicht
es ist total ok dass ich manchmal solche Momente habe
die muss ich wahrnehmen
hat das in manchen Momenten
dein Ego getriggert oder hast du es geschafft
dann einfach zu sagen ok gut wenn du die so sagen
dann ist es so dann bin ich jetzt raus
ja es hat immer auch
immer auch irgendwie so
so ein Versagensgefühl ausgelöst
aber nie so richtig schlimm
Verletzlichkeit ist tatsächlich
für mich ein ganz wichtiger Teil
von Zusammenarbeit und wenn ich
mir so angucke was Babel heute ist
und was die Kultur geworden ist
die ich auch mit geprägt habe
dann ist das wirklich
im Vorstand so es ist im Aufsichtsrat
so es ist in allen Bereichen
die ich noch sehen kann so
dass es eine riesen Verletzlichkeit gibt
dass es immer wieder
das ist im Aufsichtsrat jemand sagt
jetzt weiß ich aber nicht mehr weiter
oder davon habe ich wirklich keine Ahnung
das finde ich so großartig
oder auch nach einem
Meeting das Menschen sagen
boah in diesem Meeting habe ich so krass viel gelernt
danke euch Leute
das feiere ich total
und das ist was was mir auch für mich selber
sehr wichtig ist
das hat natürlich auch immer damit zu tun
wie sicher ich mir
im Thradox je sicherer ich mir
mit mir selber bin es so mehr kann ich mich verletzlich zeigen
und ich versuche das
ich versuche da möglichst mutig zu sein
und wirklich auch
mich menschlich zu zeigen
und auch meine menschlichen Schwächen zu zeigen
und das führt
ganz oft dazu dass auch andere Menschen
um mich herum sich das erlauben
es wäre tatsächlich meine nächste Frage gewesen
ob das auch durch Vorleben was ist
was dadurch automatisch häufig passiert
absolut und natürlich auch durch den Umgang
wenn andere Menschen Schwächen zeigen
oder wenn sie Emotionen zeigen
oder
so weinen ist so ein Thema
wo ich mich echt dran gewöhnen muss
inzwischen ist für mich das keine Alarmsituation mehr
wenn jemand in meiner Gegenwart weint
sondern das kann ich auch
einfach als eine normale Äußerung miterleben
und ohne da jetzt
gefühlskalt zu sein
und das so
positiv mit Leuten zu sein
und denen auch
nicht immer deren aktuelle Stimmung
für die Gesamtlage zu nehmen
sondern ja da ist jetzt gerade mal jemand schlecht drauf
da grantet mich mal jetzt jemand voll
was für mich immer die schlimmste Herausforderung
wenn jemand ankommt
und nur schimpft
und nur meckert
inzwischen oder über die Zeit habe ich auch gelernt
zu nehmen ok da ist jetzt jemand richtig schlecht drauf
und muss mal so richtig Druck ablassen
der meint wahrscheinlich nicht ein Drittel
von dem was er sagt
und das ist total ok
das ermutigt
andere auch sehr
ein Filter weniger
reinzunehmen
ein bisschen vom Panzer abzulegen
fand ich noch ein wichtiges Thema da noch mal drauf zurückzukommen
weil
gerade so Energiemanagement als Gründer ist ja so
also wie du sagst ne Antranks als Individual Contributor
ist das ein bisschen was anderes
als dann mit Decision Making
aber gerade da so wenn die Qualität
deine Entscheidungen drastisch abnimmt
über
den Tag hinweg das wird ja
einfach solche Momente geben
dann wird sich halt auch die Qualität
dessen was danach passiert
wenn man diese Entscheidungen folgt drastisch
verändern
ich würde auch nicht mal sagen so viele Entscheidungen
fällt es dir auch gar nicht in den besten Fall
ich finde fast wichtiger
als also
die Entscheidungen die Frage
wie erleben mich andere
und das geht nicht nur um die Leute die direkt
mit mir arbeiten sondern auch die Leute die mich durchs Büro
Rennen sehen
wenn die mich irgendwie panisch und zerschossen wahrnehmen
das kriegen die mit
und das heißt für die oh Markus
es hat einen schlechten Tag
oder was auch immer
oder gibt es ein Problem vielleicht
das heißt das hat schon mal eine Auswirkung
und die Leute mit denen ich direkt arbeite
das ist ja die ganze Zeit
Führung ist ja die ganze Zeit Beziehungsarbeit
und wenn ich nicht mehr
nicht mehr auf der Höhe bin
eben diese Offenheit und Klarheit
um die Leute zu haben
sondern so verhärtet und verkrampft bin
das ist eigentlich viel schlimmer
dass ich da dann sozusagen
kulturelle Signale gebe
die auf Dauer einfach die falschen Ergebnisse bringen
eigentlich schöne Schlussworte oder?
Markus es hat mir sehr viel Spaß gemacht
wie gesagt Wachstumsbegleiter
als auch LinkedIn
erfüllt ihr in den Show Notes
ich würde fast denken dass die meisten das schon mal
ausprobiert haben oder wissen worum es geht
ich packe die Website trotzdem
in die Show Notes
vielen lieben Dank dass ihr die Zeit genommen hast
hat mir sehr viel Spaß gemacht
ich würde dir nochmal die letzten Worte
dieses Podcast übergeben
und kann einfach nur Danke sagen
letzte Worte finde ich schwierig
ich sag auch Danke, sehr schönes Gespräch
mich sehr gefreut