Warum Enpal-Gründer Mario Kohle Unternehmer für Leadership Positionen einstellt und wie er diese incentiviert

 (00:00:00) Dieses Jahr beschreibt Mario Kohle, der Gründer, als sehr transformativ, weil neue Geschäftszweige hinzukommen und vor allem forciert werden, gab es auch vorher schon, aber auch in verschiedene Länder expandiert wird und darüber sprechen wir, denn Mario war vor zwei Jahren schon mal bei Unicorn Bakery zu Gast, da haben wir noch so ein bisschen drüber gesprochen, NPAL als erstes, Greentech, Unicorn, was ist aber seitdem passiert, so die Firma ist deutlich größer geworden, zwischendrin EBDA profitabel gewesen oder vielleicht auch immer noch, das finden wir am Ende des Jahres heraus, aber auch einiges hinzugekommen. (00:00:29) Wir sprechen drüber, wie Mario eigentlich Gründer für seine Firma hired, weil er sagt zwar immer, er sagt zwar, NPAL ist sehr unternehmerisch und es geht darum, hier die richtigen Leute an den richtigen Sachen bauen zu lassen, aber wie überzeuge ich die Leute, ich hätte ja auch gerne super gute Gründer in meiner Firma und ich glaube, da spreche ich für jeden, der gerade zuhört, aber wie kriege ich die denn überzeugt, wie schaffe ich es, dass die richtig, richtig guten Leute hier dabei sind. (00:00:53) Marios Westing zum Beispiel, er sagt selber, ist das längste Westing, das ein Gründer wahrscheinlich überhaupt vergibt, auch an sich selber, auch bei den Investoren, wie er da ausgewählt hat, ist, glaube ich, ziemlich interessant, weil es ein bisschen unorthodox ist, muss ich ihm lassen und ansonsten spreche ich über die Komplexität, die dazu kommt, wenn du mehrere Länder, mehrere Produkte auf einmal hast, warum überhaupt mehrere Produkte, liegt es jetzt nur an einem Abschwung im Solarmarkt, den man jetzt gerade irgendwie mitbekommt, wenn man googelt, findest du nur die Nachfrage sinkt, es ist ein Überangebot da, aber darüber sprechen wir und deswegen war ich bei Mario Kohle in dem EnPAL-Büro zu Gast, bin hingefahren, wir haben dort aufgenommen und ich glaube, wir können loslegen, an der Stelle, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und hier kommt EnPAL-Gründer Mario Kohle. (00:01:41) Schön, wenn ich da sein darf. (00:02:11) Da passiert viel, die Firma wird größer, was sind die größten Veränderungen für dich als Gründer, der eigentlich jetzt die letzten Jahre halt Execution auf ein einziges Produkt pushen konnte und jetzt eine Organisation dazu auch führen muss, die halt einfach deutlich komplexer wird? (00:02:41) Und der zweite war, wir können das komplett verändern, indem man jedes Haus auf der Welt umgestaltet, indem man eine Solaranlage draufsetzt, eine Wärmepumpe davor setzt und ein Elektroauto vor die Tür stellt und die alle zu einem Energiesystem und Komplettlösungen verbindet. (00:02:58) Und das Harte für uns war, in den ersten fünf Jahren erstmal mit Solaranlagen loszulegen, also nur Solaranlagen anzubieten, weil wir von Anfang an diese Komplettlösungen eigentlich anbieten wollten, aber wir haben gemerkt, wir müssen mit einem kundenfreundlichen Einstiegsmodell loslegen, was wir auch executed bekommen und sozusagen jetzt in diese Transformation zu gehen, dass wir den Speicher mit anbieten, das machen wir ja seit ein paar Jahren, dass wir die Elektro-Ladesäule mit anbieten, das machen wir ja seit ein paar Jahren. (00:03:26) Jetzt launchen wir in diesem Jahr so richtig die Wärmepumpe. Jetzt haben wir gerade unser Virtual Power Plan, kann ich ja später noch was zu sagen, gelauncht. Das war von Anfang an der Plan und es ist auch geil, dass dieser Plan sich jetzt immer weiter so manifestiert und ausrollt. (00:03:40) Gleichzeitig ist die Firma natürlich da in einer ziemlich starken Transformation, was sich gut anfühlt, aber bei einer Firma, die jetzt auch schon siebeneinhalb Jahre alt ist, natürlich auch eine gewisse Challenge ist. Für uns war es aber klar, dass wenn eine Kundin oder ein Kunde dieses Gesamtsystem hat, also aus Solar, das dir den Strom gibt und Wärmepumpe, was aus dem Solarstrom dein Haus warm macht und eine Elektro-Ladesäule, die dein Elektroauto belegt, dann spart der Kunde halt maximal viel. (00:04:06) Also je mehr er von diesen Technologien miteinander zusammenfügt, desto mehr spart ja die Kundin oder der Kunde. Also das heißt, wenn ein Kunde oder ein Kunde vorher 650 Euro bezahlt für Gas, häufig Graustrom und Benzin, zahlt er halt mit so einer Lösung, die aus einer Solaranlage, Wärmepumpe, Elektro-Ladesäule besteht, für die gleiche Leistung eigentlich nur noch 350 bis 400 Euro. Und das war von Anfang unserer Ziel und jetzt in der Transformation zu sein, fühlt sich schon ziemlich gut an. (00:04:32) Wenn man es jetzt zynisch betrachten würde, wie viel hat die geminderte Nachfrage nach Solar dieses Jahr damit zu tun, dass man sagt, wir müssen uns diversifizieren, sonst können wir unseren Wachstumskurs nicht halten? (00:04:44) Es gibt ein Interview mit Jeff Bezos, wo der sagt, für diesen aktuellen Monat, da wurde er für die Zahlen des aktuellen Monats irgendwie beglückwünscht. Und da sagt der, naja, eigentlich müssen sie mich nicht dafür beglückwünschen, wie dieser Monat war, weil die Arbeit davor habe ich vor zwei Jahren erledigt und das gestartet, weil es so lange dauert, bis ein Projekt gut wird. Und wir haben halt die Wärmepumpe vor knapp zwei Jahren gestartet. (00:05:06) Und wir haben unser Virtual Power Plant, was sich jetzt manifestiert und jetzt momentan auch so en vogue ist, vor vier Jahren gestartet, fast fünf. Das heißt, es sind schon sehr long-term-Projekte, die wir eingehen, um diese Gesamtvision von diesem Energiesystem rund ums Haus, was den Kundinnen und Kunden gegenüber fossilen Brennstoffen viel Geld spart und eigentlich damit eine No-Brainer-Lösung ist, ganz einfach ist, alles aus einer Hand kommt. (00:05:31) Das war von Anfang an die Vision, davon haben wir von Anfang an gesprochen. Und ich glaube, das unternehmerisch Harte ist dann, die Disziplin zu haben und eins nach dem anderen zu machen. Weil das Schwere ist es, diese Vision zu exekuten, tatsächlich auf die Straße zu bekommen, weißt du? Und insofern hat sich das eigentlich schon vor zwei Jahren so, ist das alles schon aufgegleist worden, dass wir das jetzt machen. (00:05:51) Wie entscheidest du und priorisierst du, in welches der Themen ihr als erstes investiert und das vorantreibt? (00:05:56) Wir haben damals, vor siebeneinhalb Jahren, tatsächlich lange überlegt, ob wir mit Wärmepumpen oder mit Solaranlagen starten und haben uns dann für den Solaranlagen entschieden, weil es sehr viele Leute gab, die sich damals schon online dafür interessiert haben und kein besonders wenig gute Anbieter gab. (00:06:11) Und wir haben gesehen, dass wir damals mit einer Solaranlage, die wir als einfache Finanzierungslösung anbieten, dem Kunden ein Produkt ermöglichen können, wo wir sagen, hey, liebe Kundin, lieber Kunde, du zahlst jetzt beispielsweise 120 Euro für Strom im Monat und wenn du unsere Solarlösung nimmst, zahlst du nur noch 110 Euro für alles Inklusive. Das heißt, du sparst sofort Geld. (00:06:33) Der Strompreis steigt für dich viel weniger, weil du hast jetzt eine Solaranlage. Wir kümmern uns 20 Jahre um alles und nach 20 Jahren gehört die Anlage für einen symbolischen Euro dir. Und das war einfach so ein toller Product Market für die Kundinnen und Kunden, dass wir uns entschlossen haben, mit Solaranlagen zu starten. Und außerdem sind Solaranlagen auch etwas leichter zu montieren und zu skalieren als Wärmepumpen. (00:06:56) Ich würde mir sagen, das sind irgendwie 30 Teile versus 240 Teile, die in so einen Transporter geladen werden müssen. (00:07:27) und faktisch keine Benzinkosten mehr zahlt und viel, viel weniger zahlt, als man für Benzinkosten zahlen würde, dann fände ich es umso besser. Also das war sozusagen auch strategisch ein sehr guter Ausgangspunkt, um von dort immer weiter zu erweitern. (00:07:38) Ich meine, was du gerade sagst, ist okay, am Ende Zielgruppe Menschen, die dann auch entweder sofort schon ein Elektroauto haben oder in Zukunft darauf umsteigen würden. Wie viel Education steckt da drin in diesem ganzen Prozess? Weil am Ende, wenn ich mich jetzt für eine Solaranlage interessiere, dann zu verstehen, das gibt ja verschiedene Gründe, warum ich das tue. (00:07:56) Und es gibt auch einen Grund dafür, dass bei Enpal ein Großteil der Leute natürlich auch im Vertrieb arbeiten und in der Installation muss man dazusagen. Also das ist auf gar keinen Fall außen vor. Hier im Büro, wo wir gerade sitzen, wahrscheinlich ein Floor ist größtenteils Sales. (00:08:10) Auf jeden Fall, da die Frage auch, was ist, also du hast gesagt, du hast vorher Käuferportal gemacht, da habt ihr gesehen, ihr habt sowohl Interessenten für Solaranlagen, aber auch für, ich glaube auch für Wärmepumpen, aber auch Treppen, Lifte und alles andere dann vermittelt. Habt gesehen, okay, es gibt auf der einen Seite die Nachfrage nach Solar, du hast gesagt, okay, du hast gemerkt, dieser Klimawandel ist ein großes Thema. Ich glaube, du hast in meinem anderen Podcast gesagt, da hast du die Entscheidung getroffen, Käuferportal zu verkaufen und dann Enpal zu machen. (00:08:36) Und ich stelle mir die Frage, wenn ich jetzt in diesen Prozess reingehe und mich bei euch melde, dann würde ich nicht denken, dass der Großteil der Menschen sofort sagt, ich nehme sowohl Solaranlage als auch Speicher als auch stell auf ein E-Auto um oder hab schon eins, weil ich glaube, dass wir ja trotzdem noch relativ früh in dieser Transformation sind. Wie viel ist bei euch, ich sag mal, knallharter Vertrieb und wie viel ist bei euch auch Education für den Kunden? (00:09:01) Weil ich kann mir schon vorstellen, dass ich als jemand, der sich jetzt für eine Solaranlage interessieren würde, nicht die volle Bandbreite des Ganzen verstehen würde. (00:09:32) Und wir uns erklären. Zweitens haben wir ein Marketing, wo wir ganz normal online, offline unser Produkt erklären und bewerben. Und drittens haben wir eine Sales oder eine Beratung, wo wir den Kunden im Gespräch eins zu eins oder also im Gespräch erklären, was wir machen. (00:09:48) Und das ist deshalb ganz doll wichtig, weil ich glaube, es sehr viele Informationen da draußen gibt für erneuerbare Energien und es ist, glaube ich, sehr wichtig, unser Produkt zu erklären. Und wenn man einfach mal einen Kunden oder einen Kunden erklärt und sagt, hey, pass mal auf, weißt du eigentlich, wie viel du für Strom, für Benzin, für Gas jetzt im Monat zahlst? Viele wissen das auch gar nicht. Und dann hilft man dem das mal auszurechnen. (00:10:07) Da kommt man so auf 650 Euro, wie gesagt. Dann sagt man, guck mal, wenn du jetzt eine Solaranlage nimmst, einen Speicher, eine Wallbox, eine Wärmepumpe und das mit unserem Energiesystem kombinierst, dann zahlst du nur noch so viel. Dann gibt es aber auch viele Rückfragen. Wie funktioniert denn das? Wie wird es installiert? Also das ist ein sogenanntes beratungsintensives Produkt. (00:10:26) Da kannte ich mich von Käuferportal, also was hier jetzt Around Home heißt, noch ziemlich gut aus, weil bei beratungsintensiven Produkten wollen Menschen auch mit anderen Menschen sprechen. Es reicht nicht, ein Video zu gucken. Das kauft man nicht im E-Commerce. Du hast einfach Fragen, individuelle Fragen und die willst du beantwortet wissen. Und deshalb ist bei uns eben der Bereich Beratung, Vertrieb auch sehr zentral. (00:10:57) Wir glauben halt, wenn man die wirklichen Vorteile unseres Produktes versteht, dass das dann ganz viele Leute nutzen. Und das zeigen ja auch unsere Zahlen, dass das der Fall ist. (00:11:08) Was ist die Schwierigkeit dabei, bei so einem beratungsintensiven Produkt auch den Vertrieb zu skalieren? (00:11:13) Naja, wir haben mit dem Stephan Ring einen fantastischen Geschäftsführer in dem Bereich, der das macht. Und ich glaube, der hat eine ganz ganz tolle Philosophie. (00:11:23) Ich glaube, es geht einmal darum, du musst natürlich die richtigen Berater und Beraterinnen einstellen, die da ein Faible für haben und die dafür gut geeignet sind. (00:11:33) Und dann musst du die natürlich auch eben ausbilden und denen helfen, das selber erstmal zu verstehen. Und ich glaube, das, man spricht ja dann von skalieren, ist natürlich was anderes, weil man ja auch viele Menschen einstellt und die muss man ja auch gut führen. (00:11:47) Und das ist, glaube ich, nochmal was anderes, als jetzt, wenn man irgendwie eine Online-Marketing-Abteilung, die ja anders skaliert, wo vielleicht auch nur einfach eine Handvoll oder zwei Handvoll Leute sitzen. (00:11:57) Und das, würde ich sagen, ist, glaube ich, eine andere Herausforderung, weil man einfach auch in der Führung und im Leadership da wirklich gut sein muss. (00:12:05) Was verändert sich allgemein in der Führung gerade durch den komplexeren Produktkatalog, die Angebote? Was verändert sich für dich im Alltag dadurch? (00:12:15) Ich sag mal so, wir haben mal bei Enpal gesagt, es kann für uns schon komplex sein und auch kompliziert und wir müssen dann damit umgehen und das lösen. Hauptsache, es ist für die Kundinnen und Kunden immer cool und einfach. Und für uns geht natürlich damit extrem viel einher. (00:12:30) Also wir haben jetzt sozusagen mit der Enpal Dragon eine Wärmepumpengesellschaft aus dem Boden gestampft. Wir haben jetzt gerade unsere Wärmepumpenakademie, wo wir in der Lage sein werden, bis zu 1500 Wärmepumpen-Monteure zu schulen im Jahr. (00:12:45) Also mal so als Vergleich. Es kommen 15.000 SAK-Monteure jedes Jahr hinzu. Das heißt, wir erhöhen die neuen Installateure in dem Bereich um 10% potenziell mit dieser Akademie. Da ist das natürlich eine riesige Herausforderung, das zu stemmen. (00:13:00) Und wenn man dann überlegt, was wir gerade jetzt mit der Flexa, also mit Entrix zusammen mit unserem Virtual Power Plant machen, wo wir ja das Ziel haben, das größte Virtual Power Plant Europas zu bauen, dann kommt natürlich da eine andere Komplexität rein. Und die kann man, glaube ich, gut managen, das klingt jetzt vielleicht platt, indem man die richtigen unternehmerischen Leute hat. (00:13:22) Und Enpal ist wahnsinnig unternehmerisch aufgestellt. Also fast alle, die bei uns im Senior Leadership sind, sind eigentlich Leute, die gesagt haben, eigentlich wollte ich eine Firma gründen und die dann bei Enpal auch verstehen, dass man hier wirklich extrem unternehmerisch und frei arbeiten kann. Und ich glaube, das ist wahrscheinlich so der Grundstein für diesen Erfolg, auch mehrere Dinge gleichzeitig gut hochskalieren zu können. (00:13:47) Ich glaube, wir müssen kurz zwei Sachen erklären. SHK ist Sanitär, Heizung, Klima, richtig? Ja, sorry. Und das zweite, das Virtual Power Plant, VPP ist, da bin ich vorhin nochmal durchgegangen, hab mir das angeguckt, dass ich das auch einmal selber zusammenfassen kann, dann kannst du es gerne ergänzen. Am Ende, wenn ich als Privatverbraucher Strom überhabe und den speichern kann und ihr habt ja ein Netz aus ganz vielen Privatverbrauchern, merkt ihr halt, okay, dort ist was übrig, dort wird was gebraucht, könnt das dementsprechend distribuieren. (00:14:15) Aber wenn gesamt was übrig bleibt, könnt ihr das gegebenenfalls auch am Markt dementsprechend zu, wenn der Strom gerade teurer ist, zu guten Preisen verkaufen und dann kann ich doch nochmal günstiger mit dem Strom umgehen. (00:14:28) Das heißt, was ihr schafft, ist ein virtuelles Kraftwerk, also ihr schließt die ganzen Leute zusammen, dadurch entsteht quasi das gesammelte Stromkontingent und daraus kann man dann arbeiten, anstatt dass ich quasi nur als Einzelperson da vor mich hin wirtschafte, sag ich jetzt mal. (00:14:45) Genau, also das hast du schon super erklärt. Es ist so, dass viele Leute ja gar nicht wissen, dass ein Strompreis an der Strombörse, der schwankt, also der ist mal hoch und mal niedrig, je nachdem, der wird nach Angebot und Nachfrage gesteuert. Aber die Endverbraucher zahlen eigentlich immer den gleichen Preis. (00:15:03) Ja, und was wir machen ist, wenn der Strompreis teuer ist, dann kann man aus dem Speicher, den man hat, die Energie am Markt zukünftig verkaufen und kriegt dafür Geld. Wenn der Strompreis besonders günstig ist, dann kann man sich den Speicher oder auch zukünftig sein Elektroauto laden und hat häufig sogar negative Strompreise, das heißt, man kriegt sogar noch Geld dafür, dass man den Strom abnimmt, was ziemlich verrückt ist. (00:15:25) Das macht für die Kundinnen und Kunden im Kleinen total Sinn. Und was wir halt in den Vorteil haben, ist, wir haben bald 100.000 Solaranlagen angeschlossen und die produzieren dann mehr Strom als das ehemals größte Atommeiler in Deutschland, also mehr als ein Atomkraftwerk. Und die dann smart auszusteuern mit diesem Virtual Power Plant und mit diesen Speichern und mit den Elektroautos ist aus meiner Sicht die Zukunft der Energie für unser Land, aber auch für Europa und die Welt. (00:15:53) Das ist ein bisschen so vergleichen wie, weil das ist halt dezentral und es besteht aus ganz vielen kleinen Entitäten, die zu einem großen, also Häusern, die zu einer großen Entität geformt werden und damit ergibt 1 plus 1 nicht 2, sondern 3. Und das kennt man ja schon aus Netzwerken wie sozialen Netzwerken oder aus anderen Branchen, dass das einfach dann überlegen sein wird, als einfach irgendwo ein Kohlekraftwerk hinzustellen und einfach das ein oder andere auszumachen. (00:16:21) Genau, das ist eigentlich die Zukunft der Energie. (00:16:51) Ich habe auch mal gelesen, das wissen viele gar nicht, dass bei Amazon im Senior Leadership vor drei Jahren oder so war das. Was schätzt du, wie lange die Leute da im Schnitt sind? (00:17:08) Ziemlich lange, ich würde sagen schon so 15 plus. (00:17:11) Ich glaube es war 14 oder 15 Jahre war der Schnitt. Und ich glaube bei uns sind die Leute auch sehr lange, also wir haben da fast, die Leute für die das richtig ist, die sind auch schon ewig mit dabei. Ich glaube, weißt du, am Ende, ich habe halt einfach richtig Bock auf diesen Bereich und ich denke mir irgendwie, hey man kann jetzt, ich finde es geil eine Firma zu bauen, das ist das Kapitalistische, aber ich finde es auch gut darauf einzuzahlen, dass wir weiter auf diesem Planeten leben können und auch unsere Kinder. (00:17:36) Und das ist das Idealistische und wir nennen das Kapitalismus. Und das beides miteinander zu verbinden ist, glaube ich, ziemlich cool. Und ich glaube, ich sprühe dafür, ich habe da Bock drauf und ich brenne gleichzeitig für Unternehmertum. (00:17:49) Ich selber habe noch nie einen Tag in einem Angestelltenverhältnis gearbeitet. Ich habe zweimal ein Praktikum gemacht. Also ich kenne selber nur Unternehmertum. Ich weiß gar nicht, wie das ist, angestellt zu arbeiten. Und deshalb glaube ich, dass es mir deshalb auch leicht fällt, mit anderen Unternehmern zusammenzuarbeiten. (00:18:05) Und auch sozusagen deren Eigenarten auch so mitzumachen. Wir sagen auch immer, bei EnPAL können auch verrückte Leute arbeiten, positiv verrückte. Und das, glaube ich, macht auch so ein bisschen unseren Charme aus. Und ich glaube, dass jeder Mensch auch so eine Art Bullshit-Detektor hat. Also glaubt man jetzt jemanden oder nicht? (00:18:25) Und für mich ist die Firma halt ein ganz großer Teil meines Lebens. Also ich bin ein klassischer Unternehmer, der das liebt. Und das hilft natürlich auch da, die richtigen Leute dafür zu begeistern, da irgendwie auch als Partner mit einzusteigen. (00:18:40) Und trotzdem sind das alles Leute, die natürlich vielleicht gar nicht so viel darüber nachgedacht haben, ob sie jetzt in die Branche gehen sollen oder ähnliches. Ich kann mir nicht vorstellen, dass du einfach hingehst und sagst, hey, ich sage jetzt mal Sarah, ich will, dass du für mich arbeitest. Und die sagt, ja, ich bin sofort dabei. Das ist ja schon ein Prozess. Also ich kann mir schon vorstellen, dass du da nicht direkt, ich würde nicht sagen Widerstand, sondern dass du da trotzdem auch ein bisschen Überzeugungsarbeit leisten musst. (00:19:03) Naja, also ich glaube, ich habe mal diese Biografie, die ist, glaube ich, relativ unbekannt in Deutschland, von, über Rockefeller gelesen, Titan. Der hat ja eigentlich die Energieindustrie begründet. Da standen ein paar Sachen drin, die mich sehr überrascht haben. Gut, der hat jetzt natürlich die fossile Energieindustrie begründet, aber der hat natürlich auch den Wohlstand der westlichen Gesellschaft ermöglicht. (00:19:22) Das war vielleicht damals gar nicht falsch. Und jetzt müssen wir halt eben auf Erneuerbar umstellen. Aber was ich da zum Beispiel gelernt habe, ist, der hatte gar nicht so viel an seinem Unternehmen am Ende. Der hatte, glaube ich, weniger als ein Drittel. Und den Rest hatten seine Partner. Und viele der heute vermögensten Familien in den USA geht immer noch auf Standard Oil, also auf diese Firma zurück, weil der Partner hatte. Und der hat mit diesen Partnern, und du hast gerade gesagt, für dich zu arbeiten. (00:19:47) Ich sehe das überhaupt nicht so, dass die für mich arbeiten. Ich setze total darauf, dass jeder für sich in erster Linie arbeitet, ja. Und für den eigenen Share am Unternehmen. Und dass sozusagen NPAL, der, also alle an dieser, dieser Share an NPAL, und dass alle sich dafür einsetzen, dass jetzt mal egoistisch gesehen ihr Share an diesem Unternehmen wertvoller wird, ja. Und dass es diesem Unternehmen, weil, und damit alle sozusagen auf das Größe gut, nämlich, dass das Unternehmen gedeiht einzahlt. Das ist, glaube ich, das ganz Entscheidende hier dabei. (00:20:14) Und bei uns gibt es deshalb auch starke unternehmerische Beteiligung. Wir haben übrigens auch das wahrscheinlich längste Vesting der Welt. Also bei uns ist das Vesting für alle sieben Jahre. Ganz einfach, weil ich immer sage, ey, ich habe, ich kann mir vorstellen, das 20, 30 Jahre zu machen, ja. Ich habe langfristig Bock drauf. Und ich will nur mit Leuten zusammenarbeiten, die auch Lust haben, sich mal über eine längere Zeit, zumindest zu dem Zeitpunkt, wenn sie joinen, zu sagen, hey, da zu committen, ja. (00:20:39) Und es kommt ziemlich gut an, ja, weil Leute auch irgendwie Bock haben, sich dann auch mal einer Sache zu verschreiben. Und wenn es dann, wenn sie dann eben unternehmerisch arbeiten können und die Erfolge sehen, und da sehe ich mich vielleicht auch eher so als Sparingspartner und manchmal bei jüngeren Leuten auch als Coach, denen zu helfen, unternehmerisch erfolgreich zu sein, dann macht das, glaube ich, großen Spaß. (00:20:57) Weil der Vorteil, den ich natürlich jetzt habe, ich bin jetzt schon 16 Jahre Unternehmer. Das heißt, ich konnte 16 Jahre schon eine ganze Menge Spaghetti gegen die Wand werfen und gucken, welche kleben bleibt, ja, weil am Ende nobody knows shit, ja. Also man, aber man hat natürlich schon viele Fehler gemacht und kann da eben auch auf einen Erfahrungsschatz zurückgreifen und vielleicht auch so ein bisschen coachend helfen. (00:21:16) Wie, ich meine, ihr habt jetzt einige Gesellschaften, du hast da eben auch sowohl Senior Leadership, die teilweise Verantwortung für eine der Gesellschaften haben, aber auch irgendwie zum Teil zentral. Ist es dann, also das ist jetzt ein bisschen eine kleinteilige Frage wahrscheinlich, aber nehmen wir an, ich bin jetzt für Wärmepumpen verantwortlich. Habe ich dann einen Share an der, das ist einfach nur eine Verständnisfrage, weil, glaube ich, viele sich ja dann trotzdem überlegen, wie mache ich das genau? (00:21:40) Sind meine Shares dann an der NPAL-Gesamtgruppe oder sind meine Shares teilweise in den Subunternehmen? Ist das beides? Einfach um zu verstehen, wie incentivierst du in verschiedenen Situationen verschiedene Stakeholder? (00:21:52) Immer an der NPAL-Gesamtgruppe, weil das, was ich vorhin auch schon versucht habe sozusagen, es geht am Ende immer um NPAL, weil das war eben in dieser Biografie von Rockefeller da drinnen, ja, dass wenn alle Leute sich immer fragen, was ist das Beste für die Firma, dann wird die Firma groß, weil du willst ja nicht, dass jemand, der gerade ein VPP baut und ein Thema sieht, was bei NPAL wichtig ist, ja, also jetzt vielleicht in dem Kerngeschäft, dass der sagt, naja gut, das ist jetzt nicht mein Bier. (00:22:21) Du willst ja Leute haben, die die Dinge flaggen und verbessern und sich als Teil eines großen Ganzen sehen und ich glaube, das ist wahrscheinlich auch das, ich glaube, der Nachteil an Unternehmertum und ich spreche da auch aus Erfahrung, ist, dass man häufig ganz schön einsam und allein ist, ja, das ist auch häufig ein ziemlich harter Job. (00:22:38) Es gibt ja, Elon Musk sagt ja, gibt ja jungen Unternehmern, die die Frage stellen, ob er einen Tipp für sie hat, immer die gleichen Tipp, der sagt ja, tu es nicht, weil Unternehmertum ist wie Scherben essen, ja, das ist ziemlich hart und ich glaube, dass diese Art und Weise des Unternehmertums, was wir bei NPAL haben oder vielleicht auch Entrepreneurship genannt, ja auch irgendwie miteinander ist, ja, was ganz, was ganz schön ist, ja, man ist weniger sozusagen so auf sich gestellt, ja, man kann sich auch in der Gruppe da ganz gut helfen. (00:23:06) Wie schaffst du diese Vertrauensbasis mit deinem Leadership-Team, dass die Leute sagen, okay, ich habe ja auch wirklich das Gefühl, ich kann mich ausleben und gleichzeitig wir zahlen alle auf das selbe Ziel ein, also wo ist der Mix aus Alignment und die Leute auch machen zu lassen? (00:23:22) Ja, ich glaube, Vertrauen schafft man, wie gesagt, ich glaube, dass jeder so eine Art Bullshit-Detektor hat, ja, und ich glaube, Vertrauen schafft man einfach darüber, indem man sagt, was ist, und es ist manchmal auch hart, ja, es ist manchmal auch die Wahrheit, ja, wir sagen eigentlich immer so ein bisschen, entweder man findet die Wahrheit oder die Wahrheit findet dich, also man muss schon irgendwie mal auch herausfinden, worum geht es hier eigentlich. (00:23:42) Und Unternehmertum heißt ja auch nicht, dass man den ganzen Tag das tut, kann, was man, was bockt, ja, es geht ja vor allem auch darum, dass man Ergebnisse erreicht. Es gibt ja auch Business-Pläne, also ich habe ja mit der Empire-Gruppe auch Business-Pläne und wir haben auch Investoren und ich muss diese Business-Pläne erreichen, oder wenn ich sie nicht erreiche, muss ich mich erklären und sagen, wie ich sie verändere. (00:24:02) Und genauso ist es auch in unserer Gruppe, haben natürlich dann die einzelnen Gesellschaften auch Business-Pläne und Profitabilitätsziele, die eben auch erreicht werden müssen. Und ich glaube, dass da, glaube ich, die Pläne, die Leute sich selber setzen, die dann auch erleint werden, da natürlich größere Rolle spielen als ich, ja, weil jeder will ja auch irgendwie gut sein und erfolgreich. Darauf vertraue ich, glaube ich, schon sehr. (00:24:22) Wir ziehen noch so Leute, glaube ich, an, die natürlich sehr arbeitsam, sehr fleißig sind, ja, das geht, glaube ich, gar nicht anders als Unternehmer, ja. Ich sage immer gerne, ich kann mir meine 70 Stunden jede Woche frei einteilen, manchmal reicht das gar nicht, ja. Und wir suchen natürlich auch Leute, die so ein bisschen, das hatte ich ja schon mal gesagt, so ein bisschen unsecure Overachiever sind, ja. (00:24:42) Also die jetzt morgens nicht aufstehen und denken, dass sie die coolsten sind und alles wissen, sondern die eher auch denken, ey, ich habe so einen hohen Standard, ich muss heute richtig alles geben, ja. Das sind, glaube ich, auch so vielleicht so ein paar Erfahrungswerte, ja, dass wir, ich glaube, sowas, womit wir zum Beispiel bei Entpal überhaupt nicht gut umgehen können, ist Arroganz. Also wir können super mit Fehlern umgehen, ja. Also jeder hat Fuck-Ups, ja, wir haben so eine Fuck-Up-Wand, wo wir unsere Fuck-Ups feiern manchmal und auch besprechen, weil ich will ja nicht, dass die Leute Angst vor Fehlern haben. (00:25:11) Also und genau, also ausgenommen natürlich die Themen Arbeitssicherheit, ja, und Montagequalität. Da willst du kein experimentelles Mindset haben, da willst du sehr, sehr rigide sein, ja. Aber ansonsten will ich einfach auch so eine positive Fehlerkultur haben, ja. Das ist mir sehr wichtig. (00:25:28) Ich würde mir sagen, dass, du kannst es auch sagen, wenn wir das rausstreichen sollen, aber dass in euren Leadership- oder gerade Executive-Team-Meeting schon sehr offen, sehr transparent, sehr verletzlich gesprochen wird. (00:25:40) Was, glaube ich, schon was ist, was man sich oft, manchmal auch nicht so vorstellen kann, wenn man es nicht gemacht hat oder auch als First-Time-Founder vielleicht auch nicht darüber nachdenkt. Wie führe ich so ein Executive-Team-Meeting? Wie zeige ich mich da selber? Wie gehen wir damit um, dass wir halt wirklich merken, ja, wir ziehen an einem Strang und hier auch nicht alles immer nur, also na klar, der Mix aus Performance, aber auch aus, hey, es gibt halt mehr als so, es gibt auch andere Einflüsse, die vielleicht mit reinspielen. (00:26:07) Also ich glaube, dass Verletzbarkeit und dass man sich verletzbar geben kann, der am allermeisten Vertrauen ermöglicht. Weil wenn ich weiß, jemand redet kein Bullshit, ja, und jemand redet, sagt, was er wirklich denkt und fühlt, ja, dann habe ich eigentlich fast immer eine Connection. Es ist sehr schwer, dann keine Connection zu haben und dann habe ich Vertrauen. Und wenn ich Vertrauen habe, habe ich die Voraussetzung, ganz, ganz tolle Ergebnisse zu holen. (00:26:32) Weil nur, wenn ich Vertrauen im Team habe, kann ich eigentlich Ergebnisse tatsächlich auf allerhöchstem Niveau holen, ja. Das kennt man ja auch aus Fußball-Teams, ja. Man muss schon, und deshalb glaube ich, gehört das eine mit dem anderen zusammen. Und ich glaube, unsere Senior-Management-Teams und Leadership-Teams, die sind schon teilweise auch außergewöhnlich. Ich glaube, auch gerade Leute, die dazukommen, denken sich erstmal, das ist irgendwie eine andere Form, ja, weil Leute da auch ganz offen über ihre Fehler sprechen. (00:27:01) Und auch, warum sie glauben, was sie jetzt selbst damit zu tun haben, dass das passiert ist. Und das ist, glaube ich, sehr, ja, erstmal ungewöhnlich. Aber ich glaube, dass diese Kultur der Verletzbarkeit, die Vertrauen schafft, das Vertrauen, das wiederum Ergebnisse schafft, sehr, sehr wichtig ist. (00:27:17) Ach, es gibt so viele Themen, die wir aufmachen können, ey. Ich bin gerade am überlegen. Aber lass uns mal einen Schritt weitergehen in diesem Ganzen. Ich meine, jetzt haben wir gerade über Verlässlichkeit gesprochen und gleichzeitig hast du vorhin natürlich auch darüber gesprochen, es gibt immer mal wieder auch eine gewisse Zielstrebigkeit und Härte, weil es geht halt darum, auch Performance zu bringen. Wie kriegst du es trotzdem hin? Ich meine, am Ende, ihr seid jetzt wie viele Leute inzwischen? (00:27:39) Ja, wir sind insgesamt in der Gruppe schon jetzt eine ganze Menge Leute. (00:27:43) Das ist schon so viel, dass ich auch selber mich nicht mehr traue, irgendeine Zahl zu sagen, weil die sich eh jeden Tag verändern wird. Aber gib mal eine Größenordnung, was ist so? (00:27:51) Ich finde es eigentlich immer gar nicht so wichtig, wie diese Zahl ist. Mir geht es eher darum, wie viel Umsatzergebnis, Wachstum, innovativen Fortschritt wir generieren, als wie viele Leute wir tatsächlich beschäftigen. Ich verstehe das für Leute immer, diese Zahl wichtig ist. Mir ist die nicht so wichtig, dass wir sie mal gar nicht so prominent machen. (00:28:12) Das ist korrekt für den Punkt, den ich machen will. (00:28:15) Es sind sicherlich schon im vierstelligen Bereich, ja. (00:28:18) Weil, was ich mich frage, du hast ja trotzdem, sagen wir mal, tausend plus Mitarbeitende, die du ja trotzdem irgendwie insgesamt ausrichten musst auf ein Ziel. (00:28:28) Jede einzelne Person davon ist dafür mitverantwortlich, dass am Ende die Zahlen, die du mit Investoren besprochen hast, die ihr im Senior- und Executive-Team besprecht, auch überhaupt funktionieren und zustande kommen kann. (00:28:42) Und man muss sich ja schon immer wieder die Frage stellen, wie klar muss ich kommunizieren, wie klar muss ich Ziele setzen, um das überhaupt hinzubekommen? (00:28:53) Weil ich glaube, wenn ich mir jetzt viele Startup-Kulturen, also Kulturen in Startups angucke, Organisationskultur, dann ist ja viel gerade in der frühen Phase sehr weich geworden, sehr sanft geworden, sehr, wie sagt man, konfliktscheu auch geworden. (00:29:08) Man versucht anfangs so ein bisschen mehr so ein Familiengefühl schon fast zu schaffen und passiert mir immer öfter, wenn ich mit Gründern und Gründerinnen spreche, dass sie selbst auch das Gefühl haben, dass sie vielleicht nicht mehr so gut sind, Diskussionen zu führen, dass sie nicht mehr so gut sind, ganz klare Performance zu messen. (00:29:23) Also in der ganz frühen Early-Stage muss man auch sagen, man kann nicht immer 100% sagen, wir sind schon an dem Punkt, wo wir nur exekuten müssen. Aber wie würdest du beschreiben, wie du Kultur denkst, vorgibst und auch diese Performance-Kultur durchsetzt ist vielleicht der falsche Begriff. Aber ich glaube, du weißt, was ich meine. (00:29:43) Ja, vielleicht so zwei Ideen. Also einmal würde ich, glaube ich, nochmal über Familie versus Sportsteam und das Zweite ist so dieses Konzept von Ying und Yang. Ich will ja gar nicht metaphysisch werden, aber für mich eine Familie ist, wenn es eine schöne und eine gute Familie ist, eigentlich eine, die dich bedingungslos liebt. Das ist auch, glaube ich, ein schönes Gefühl und ein Gefühl der Geborgenheit. Und ein Sportsteam gibt dir auch das Gefühl, du bist da auch sehr willkommen, du musst aber deinen Beitrag leisten. (00:30:12) Sonst kannst du nicht aufgestellt werden. Und ich glaube, ein gutes Sportsteam, der eine oder andere hat da immer mal einen Hänger und das Team zieht dich dann wieder mit mit und motiviert dich. Und vielleicht sitzt man auch mal zwei Monate auf der Bank, wenn man einen Hänger hat und kommt danach wieder rein. Und dann ist das schon ein Gefüge. Weil ich glaube, in meiner Welt ist eine Firma eher ein sehr gutes Sportsteam als eine Familie. (00:30:36) Weil eine Firma muss natürlich auch Gewinne erwirtschaften und deshalb ist es auch wichtig, dass jeder natürlich seinen Beitrag leistet. Also eher wie ein Sportsteam. Und ich glaube, dieses Ying und Yang, was ich meine, ist, ich glaube, es ist eben, wie ich vorhin versucht habe zu erklären, Vertrauen und Resultatorientierung. Also du willst natürlich ein sehr gutes Verhältnis miteinander haben, aber ich glaube, dass zum Vertrauen auch ab und zu mal dazu gehört, dass man auch mal harte, eskalative Gespräche miteinander hat. (00:31:05) So wie es auch in jeder guten Beziehung oder Ehe oder Freundschaft. Also eine gute Freundschaft und eine gute Ehe macht für mich auch aus, dass man, wenn man Themen hat, die man nicht gut findet, dass man die auch klar adressieren kann. Dass man die auch mal eskalieren kann. Ich glaube, das ist wichtig für die Beziehung. Und ich glaube, das bringt auch eine Beziehung voran. (00:31:25) Genauso ist es auch in der Firma wichtig, dass es nicht nur Sonnenschein gibt, sondern, meinte ich ja vorhin, entweder man findet die Wahrheit oder die Wahrheit findet einen. Man muss ja natürlich auch immer wieder schauen, wie man besser werden kann. Und da muss man, glaube ich, auch eine gute Diskussions- und manchmal auch eben Streitkultur haben. (00:31:39) Wie stellst du eine gute Streitkultur sicher? (00:31:41) Ich glaube, dass Vorleben hier das Wichtigste ist. Ich glaube… Bedeutet Vorleben, dass Leute mit dir streiten können? Oder bedeutet, also was bedeutet Vorleben in dem Moment? (00:31:51) Also wenn mich zum Beispiel in einem Meeting, wo zehn Leute sitzen, jemand mal richtig hart kritisiert, dann schätze ich das immer sehr wert. Und ich glaube, die Leute schauen schon darauf, wie ich darauf reagiere. Also es gab da schon harte Kritik und ich bin dafür immer sehr dankbar. (00:32:07) Und ich habe neulich ein Feedback gekriegt, wie ich das moderiert habe, war einfach meiner Position nicht würdig. Und das fand ich schon ziemlich gut. Weil ich denke, wenn man sowas offen sagen kann, das war einer meiner engsten Partner, der mir das gesagt hat, wir sind danach ein Bier trinken gegangen, haben nochmal darüber gesprochen und es dann verbessert, dann ist es, glaube ich, sehr gut für eine Streitkultur, wenn man einfach kein Blatt vor den Mund nehmen muss. (00:32:31) Das heißt, zeigen kann, dass man auch den CEO von Enpal angehen kann. Natürlich immer auf eine respektvolle Art und Weise. Ich glaube, das ist ganz, ganz wichtig, dass man das zeigt und dass man eben auch daran interessiert ist, dass man immer die Wahrheit findet. Es wird natürlich dann ungleich schwieriger, wenn man irgendwann immer mehr Leute hat. Weil du musst natürlich, das in die ganze Firma zu tragen, ist dann schon eine andere Herausforderung. (00:32:56) Ja, das glaube ich. Deswegen wollte ich auch wissen, was dieses Vorleben für dich bedeutet. Weil es ist ja schon am Ende, klar, wenn ich sehe, ich kann dich kritisieren, dann habe ich das Gefühl, okay, I have to live up to the standard. Also ich wollte mich genauso kritisieren lassen, wie du dich kritisieren lässt, egal in welcher Position ich bin. Das macht natürlich schon einen großen Unterschied. (00:33:15) Ja, und ich glaube, was für eine Kultur. Ich habe, dann hörte ich irgendwo mal, ich weiß gar nicht, wo ich das aufgeschnappt habe, ein Lied von Capital Bra gehört. Und da war eine Textzeile, glaube ich, Gott verzeihe Ihnen alles, Sie haben Ego-Probleme. Und zu verstehen, dass auch so jeder so seine Probleme hat und manchmal auch so ein paar Dinge sagt, die er vielleicht gar nicht so meint, weil er irgendwie everybody struggles. (00:33:35) Barack Obama meinte, dass man so eine Aloha-Kultur hat, zu sagen, hey, jeder sagt auch mal so ein bisschen was. Und man hat auch irgendwie Respekt und auch so ein bisschen Einfühlungsvermögen füreinander, ist da, glaube ich, auch sehr, sehr wichtig. (00:33:49) Wie reflektierst du dich selber in Momenten, wo du das Gefühl hast, oh shit, da habe ich vielleicht ein bisschen überreagiert? (00:33:53) Ich glaube, ich neige dazu, mich immer sehr hart zu reflektieren. Also ich hatte ja schon so unsecure overachiever. Also ich sitze schon immer mal wieder abends dann auf der Couch und überlege mir, Mensch, was hätte ich da besser machen können? Das halte ich auch für sehr, sehr wichtig. Und das fordere ich auch, glaube ich, von meinen Partnerinnen und Partnern ein, sich zu reflektieren. Das heißt ja nicht, sich selbst zu kritisieren. Man kann sich auch einfach reflektieren und sagen, okay, was habe ich gut gemacht, was habe ich schlecht gemacht? (00:34:20) Jetzt hast du eine Firma gebaut, die irgendwie dieses Jahr, wenn ihr ein bisschen wachst zumindest, auf jeden Fall schon mal die Milliarde Umsatz knacken wird. Ihr habt im letzten Jahr 900 Millionen Euro Umsatz gemacht. Die letzte Firma mit Käuferportal war ein bisschen kleiner. (00:34:36) Was musstest du persönlich für eine Transformation durchmachen, um Geschäftsführer von der Firma sein zu können, die halt auch jetzt, ich sage mal, an der Milliarde kratzt, weil es egal ist, ob die Zukunft das jetzt bringt oder nicht, sondern ist ja jetzt schon deutlich größer. Was musstest du persönlich für eine Transformation durchmachen? (00:34:54) Das Käuferportal. Meine erste Firma hat, glaube ich, nach sieben oder acht Jahren so 50 Millionen Euro Umsatz gemacht. Und Endpal hat jetzt im siebten Jahr 900 Millionen Euro Umsatz gemacht. Das ist schon nochmal eine andere Größenordnung, die da zu bewältigen war. Und ich finde das Schönste am Unternehmertum ist ja, dass man lernen kann und sich weiterentwickeln kann. (00:35:11) Und ich hatte das große Glück, da auch Mentoren auf dem Weg zu haben, mit dem Alexander Sammer, mit dem Lukas Kadowski, aber auch Investoren wie die Zalando-Gründer, die mir auf dem Weg dann immer wieder helfen, zur Seite gestanden sind und auch gleichzeitig mir ermöglicht haben, auch so Fehler zu machen. Und da bin ich sehr, sehr dankbar für. Also ich würde sagen, dass das ein großer Teil der Reise ist. (00:35:35) Und ich glaube, das andere ist ja, wir haben ja von den 900 Millionen Euro Umsatz im letzten Jahr über 90 Prozent mit Solaranlagen, Vermieten online gemacht. Und wir sind jetzt in einer umfassenden Transformation, wo wir sagen, wir gehen von Solaranlagen, Vermieten online in Deutschland auf von in Deutschland in andere Länder. Wir sind gerade sehr stark am Expandieren in Italien. (00:35:58) Wir vermieten nicht nur, sondern wir haben jetzt auch eine Finanzierungsoption, die komplett flexibel ist, über 25 Jahre. Also haben das flexibelste Finanzierungsprodukt. Es sind nicht mehr nur Solaranlagen, sondern es sind eben Energiesysteme mit Solaranlagen, Wärmepumpen und so weiter. Und einem Virtual Power Plant, was wir immer mehr entwickeln und anbieten. Das Produkt hat sich verändert. Und von online, wir haben mittlerweile auch immer mehr, wir haben auch Kunden, die wir mittlerweile besuchen, wenn sie das möchten. (00:36:27) Also wir haben jetzt auch unsere vertriebwerbischen Aktivitäten verbreitert. Und ich glaube, in so einer Transformation zu sein in einem Jahr, ist wahnsinnig intensiv. Aber ich glaube, dass... Achso, und was wir außerdem noch machen ist, das ist vielleicht so die fünfte Sache, wir machen nicht nur B2C, also wir verkaufen nicht nur an Endkunden, sondern wir haben auch eine Plattform gelauncht. (00:36:45) Die besteht momentan aus zwei wesentlichen Teilen, dass wir einen Wohlseller haben, aber auch unsere Dienstleistungen, die wir gut können und die uns auch so zum Marktführer in Deutschland und Europa gemacht haben, dass wir diese Dienstleistungen eben jetzt auch anbieten können. Also wir können für dich einkaufen als Installer, also als Handwerker für deinen Betrieb. Wir können für dich planen. Wir können für dich den Messstellenbetrieb machen. Also alles so Dinge, die wir gelernt haben und wo wir einzelne Businesses gebaut haben, können wir jetzt eben auch für andere anbieten. (00:37:13) Seit neuestem können wir sogar unsere Finanzierungslösungen, wo mittlerweile vier Milliarden Assetvolumen, also Finanzierungsvolumen drin liegen, können wir eben auch für Partner anbieten. Also das haben wir auch gemacht. (00:37:23) Wenn man so ein transformatives Jahr hat, hat man in dem Jahr auch eben eine andere Zielstellung. Es geht nämlich darum, um die nächste Stufe zu kommen. Weil wir wollen ja eine sehr, sehr große Company bauen und die soll international sein und die soll eben nicht nur Solaranlagen vermieten, sondern die soll dieses Gesamtenergieprodukt anbieten. (00:37:39) Und das eben nicht nur für Endkunden, sondern auch, dass andere Wettbewerber von uns dieses Produkt so wie bei Amazon eigentlich auch führen können, anbieten können. Wo wir sagen, das sind eigentlich gar keine Wettbewerber, das sind eigentlich auch dann zukünftig so ein Installationsbetrieb. (00:37:58) Wenn der von uns das Material bekommt und unser Virtual Powerplant bekommt, unsere Finanzierungslösungen, dann ist der ja auch ein Partner. Und dieser Umbau macht natürlich auch wahnsinnig viel Spaß, ist aber gleichzeitig auf dem Scale auch super anspruchsvoll. (00:38:12) Wenn ich aber vielleicht, um dir mal eine Zahl zu geben, von unserem jetzigen Kerngeschäft, was wir haben, macht vom verkauften Volumen machen diese neuen Kanäle schon 40 Prozent aus. Also das heißt, die Kanäle, über die wir in den letzten 12 bis 18 Monaten entstanden sind, machen schon 40 Prozent von dem Kerngeschäft, was über siebeneinhalb Jahre entstanden ist, aus. (00:38:31) Was, glaube ich, zeigt, dass diese Innovationskraft und dieses Unternehmertum und diese neuen Initiativen, die wir anschieben, tatsächlich Wirkung haben und funktionieren. Und das ist natürlich wahnsinnig schön, das zu sehen. (00:38:45) Jetzt habe ich eine Frage, die ich mir wieder stelle, wenn ich so zuhöre und dann so B2C-Geschäft, Energiemanagement verstehe ich, B2B-Geschäft. Und das ist keine Unterstellung, das ist einfach nur eine Frage. Wenn ich so drauf gucke, dann hört sich das an wie, okay, wir haben jetzt unendliche Möglichkeiten, wir machen alles. So, wo bleibt da trotzdem der Fokus? Also wo bleibt man und sagt, okay, wir sind hardcore fokussiert, weil am Ende muss man ja als Firma trotzdem lange genug eine Sache machen, um wirklich groß genug zu werden? (00:39:09) Hey, die absolut berechtigte Frage, ja. Und wir sind ja, glaube ich, auch dafür vielleicht sogar ein kleines bisschen bekannt, dass wir gerade in den ersten fünf, sechs Jahren hardcore fokussiert Solaranlagen vermieten in Deutschland online nur das gemacht haben. Ich glaube, das Produkt für die Kundinnen und Kunden ist eins, ist ganz einfach. Also wir geben dir das Energiesystem, bestehend aus Solar, Wärmepumpen, Elektro-Ladesäulen und smarten Energiesystemen. Das ist ein Produkt für die Kundinnen und Kunden. (00:39:36) Die können mit einer Solaranlage starten, die können mit einer Wärmepumpe starten, die können aber auch gleich alles nehmen, ja. Das ist sozusagen das Produkt. Und die Finanzierung ist flexibel. Also du kannst sie kaufen bei uns, du kannst sie mieten, du kannst aber auch von uns einen Kredit bekommen. Also alles aus einer Hand und einfach. (00:39:52) Was wir halt wollten, weil wir glauben, der Kunde oder die Kundin, worauf haben die denn eigentlich Bock, wenn man es mal von denen ausdenkt? Die wollen Geld sparen und die wollen ein Energiesystem haben, was ihnen ein hohes Maß an Unabhängigkeit gibt. Und fast alle Kundinnen und Kunden von uns haben Kinder. Das heißt, die wollen auch eine Art und Weise mit dem Planeten umgehen, dass ihre Kinder eine gute Zukunft haben, weil die lieben ihre Kinder, weil jeder seine Kinder liebt. (00:40:14) Und wir haben uns eigentlich die ganze Zeit von den Gedanken beseelt, wie bieten wir denen das? Und so haben wir das halt jetzt eben aufgebaut. Also diese Sachen, die ich gerade gesagt habe, die wir unternehmerisch geleistet haben, laufen eigentlich auf eine ganz einfache Sache für den Kunden zusammen, dass die möglichst viel Geld sparen, das möglichst einfach haben, möglichst unabhängig sind und was Gutes für die Zukunft ihrer Kinder tun können. (00:40:32) Und das bieten wir halt eben selber an, wenn die Kundinnen und Kunden das haben wollen. Und das bieten wir halt eben auch über Partner an, weil wir gesagt haben, warum sollte man das eigentlich nur bei Enpark kriegen können? Warum sollen das nicht auch andere regionale Installateure? Die müssen wir ja nicht unbedingt gleich kaufen und ihren Unternehmertum nehmen, indem wir sie Teil unserer Gruppe machen. Wir können ja auch einfach die weiterhin freilassen, für sich arbeiten lassen und denen halt helfen, gute Produkte anzubieten. (00:41:01) Ich muss gerade kurz schmunzeln, ob das ein kleiner Seitenhieb war, aber das lassen wir stehen. Müssen wir auch nicht drauf eingehen. Aber einen Punkt, den ich verstehe, finde ich gut. Ich wollte es nur einmal ansprechen, weil es halt so, wenn man sich das alles anhört, dann hört es sich an wie so eine riesenbreite Produktpalette und nicht wie ein Kernfokus. Und ich glaube, da muss man dann manchmal differenzieren zwischen was ist das Produkt, was der Kunde bekommt und was müssen wir dafür als Firma tun, dass man das vielleicht noch besser zugänglich machen kann. (00:41:26) Und ich glaube, das sind zwei verschiedene Seiten der Medaille und die muss man auch unterschiedlich betrachten, um da irgendwie auch das bestmögliche Angebot zu schaffen. (00:41:56) von einem reinen B2C-Unternehmen zu einer Plattform geworden. Das ist natürlich dann unternehmerisch eine unfassbar starke Leistung von unseren Teams. Und da sind wir ganz, ganz stark dahinter. Aber ich glaube, wir sind in den letzten zwei Jahren von 100 Millionen Euro auf 900 Millionen Euro Umsatz gewachsen. Es war sozusagen im reinen Wachstum eine Riesenleistung. Aber ich glaube, man muss als Firma immer mal wieder auch den nächsten Schritt gehen in der Entwicklung. (00:42:26) Facebook oder Amazon oder Apple in dem Bereich, was diese Lösung schon so hat, liegt ja auch unter anderem daran, gut, viele Technologien sind auch noch recht neu. Daran liegt es einerseits, dass es diese Firma noch nicht gibt, aber andererseits ist es natürlich auch unternehmerisch echt schwer, das zu bauen. Und diese Challenges mitzugehen und da wie gesagt eine Kultur von Unternehmertum und auch Fehlern zuzulassen, das ist die große Herausforderung. Und da strugglen wir jeden Tag und da werden wir jeden Tag ein kleines bisschen besser als am Tag davor. (00:42:52) Ich finde es faszinierend, dass du gerade sagst, wir haben ja gar nicht so krasse Wachstumsziele für dieses Jahr, weil du bist ja schon jemand, der auch in der Presse oft ambitionierte Ziele kommuniziert hat. Sei es irgendwie, ich kann ehrlicherweise nicht sagen, ob das 24 oder 25 war für die 2,5 Milliarden Umsatz, die irgendwann mal kommuniziert waren. Oder auch, du bist ja jemand, der sagt, okay, ich glaube, ihr wart vorletztes Jahr, glaube ich, das erste Mal EBDA profitabel und letztes Jahr ist das dann nochmal gestiegen. Und du hast, glaube ich, gesagt, wir werden nie wieder nicht profitabel sein. (00:43:18) Und du bist ja schon jemand, der sehr ambitionierte und klare Statements nach außen gibt, die ja auch einen gewissen Wachstumskurs bisher immer mit vorgegeben haben. (00:43:48) Ich glaube, dass erneuerbare Energien dann im ähnlichen Punkt sind wie vielleicht das Internet oder E-Commerce vor 15 Jahren. Das heißt, es geht gerade erst los und wir wollen da dieses Ökosystem mit entstehen lassen und sind halt auch stolz darauf, dass wir ein großer Spieler darin sind und Marktführer für Solaranlagen in Deutschland. (00:44:06) Ich will aber gleichzeitig nicht unsere Teams, die machen sich selber schon viel Druck und haben einen hohen Anspruch an sich und jetzt sozusagen die dann noch mit hohen Wachstumszielen für dieses Jahr und auch öffentlich noch extra zu belasten, empfinde ich nicht als korrekt. Deshalb halte ich mich da eigentlich eher zurück. Genau. (00:44:24) Und ich ansonsten bin ich, glaube ich, auch jemand, der öffentlich versucht immer zu sagen, was er denkt. Und da wird sich manches in Zukunft mal auch als was rausstellen, was sich nicht materialisiert hat. Weil ich bin auch jemand, der nicht bei allem immer alles erreicht. Aber ich glaube, dass wir am Ende immer unsere Ziele erreichen. (00:44:42) Also wir hatten uns 2017 vorgenommen, eine Milliarde Umsatz zu machen nach sieben Jahren und hatten dann neuneinhalb Millionen geschafft. Aber ich finde es besser, sich was ambitioniertes vorzunehmen, als nicht diese hohe Ambition zu haben. (00:44:57) Eine Frage, die du vorhin so halb schon beantwortet hast. Aber wie denkst du über, wir sprechen ja über Company Building im Generellen auch. Und das ist natürlich eine der Fragen, ist CapTable, ist wie viel Finanzierung nehme ich auf? Wie denke ich über Verbesserungen nach? Du hast das vorher bei der Incentivierung derjenigen, mit denen du arbeiten möchtest, schon angesprochen. (00:45:15) Aber du hast auch schon gerade gesagt, dass zum Beispiel Alexander Samber, Lukas Schredowski etc., die ja, die du als Mentoren beschrieben hast, die aber natürlich auch Investoren sind in beiden Fällen. Wie hast du oder wie denkst du über die Zusammenstellung deines CapTables nach? Lass uns mal damit beginnen. (00:45:31) Naja ein CapTable ist ja eigentlich wie, als wenn es so ein großes Mehrfamilienhaus gibt und jeder kauft sich darin eine Einfamilienwohnung. Und man wohnt dann da die nächsten Jahre auf unbestimmte Zeit miteinander. Also jeder schon in seiner eigenen Wohnung, aber man sieht sich. Und wenn man draußen mal irgendwie grillen will, dann sieht man die anderen auch. Also man muss sich da schon mögen. (00:45:53) Wir haben bei einer Sache wirklich Glück gehabt. Wir haben eigentlich immer die Leute, die wir dazubekommen wollten, dazubekommen. Und das waren eigentlich am Anfang sehr stark Unternehmer, die schon mal ein großes Unternehmen gebaut oder begleitet hatten. Und denen haben wir eigentlich immer gesagt, hey, wir wollen was langfristiges aufbauen. Also wenn du jetzt einen schnellen Exit suchst, ist das glaube ich nicht das Richtige, weil wir haben da richtig Bock, was nachhaltig Großes hinzustellen. (00:46:18) Und es wird Rückschläge auf den Weg geben, aber am Ende kriegen wir das gut hin. Und weil wir da auch immer ganz gut kommuniziert haben und eigentlich immer mit Leuten dann auch gut kennengelernt haben, bevor wir sie in ein CapTable genommen haben, haben wir eigentlich nur Leute dabei, die wir mögen und die die Vision sehr stark unterstützen. Das war glaube ich eigentlich so hier der Haupthebel. (00:46:37) Klingt ja jetzt aber trotzdem nach einem Case, so wie du ihn pitchst, der nicht für den klassischen VC interessant ist, oder? Mit der Halteperiode etc. (00:46:45) Naja, später kamen dann jetzt auch VCs dazu, denen wir auch gesagt haben, es geht hier um ein langfristiges Unterfangen. Also sprechen wir jetzt auch ganz bewusst nicht darüber, wann wir einen Börsengang machen oder so. Wobei natürlich alle Finanzierungsoptionen für uns offen stehen. Wir sind ja auch eine FinTech-Company. Wir haben ja, wie schon gesagt, 4 Milliarden Refinanzierungsvolumen in SPVs. Also da müssen wir mal alle Finanzierungsoptionen prüfen. (00:47:08) Ich glaube auch, dass es für die sehr spannend ist, Teil von einer stark wachsenden Firma zu sein, die sehr langfristig und kundenorientiert denkt. (00:47:17) Wie denkst du, oder gerade auch in der Anfangszeit, das ist glaube ich auch eine spannende Frage, wie hast du über Burn Management nachgedacht? Du hast das Geld auf dem Konto, du hast Ziele, aber gleichzeitig musst du auf der einen Seite gucken, dass dir die Kohle nicht ausgeht, auf der anderen Seite willst du Ziele erreichen. Wie hast du darüber nachgedacht? Wie hast du es gesteuert? (00:47:33) Also erstens, ich mag Burn Management. Es gibt immer mal wieder Zeiten in einer Firma, wo man auch mal eine Burn haben muss, wo man auch von diesem, was du sagst, mit dem nachhaltig profitabel, wo man immer mal wieder auch investiert, um die nächste Stufe zu erreichen. Die braucht es glaube ich auch. (00:47:52) Sonst lässt man auch glaube ich einfach Potenzial liegen, aber ich glaube, es ist unser DNA, dass wir das nicht mögen. Weil wir sagen, Geld sollte man sich immer vom Kunden holen und nicht vom Investoren. Das ist die wichtigste Quelle, um Geld zu verdienen. (00:48:06) Ohne, kein Vorwurf, aber es ist immer spannend, wenn man das von jemandem hört, der natürlich hunderte Millionen auch in die Firma als Equity Investment bekommen hat. (00:48:13) Genau, das sind ja mittlerweile fast 500 Millionen bei uns. Weil nur Geld vom Kunden zu holen, wächst du halt nicht schnell genug. Weil du immer, wie ich auch meinte, immer mal wieder hast du Phasen, wo du auch einfach investieren musst. Wir sind jetzt gerade auch, was wir gerade machen, was ich ja versucht habe zu beschreiben, da investierst du natürlich in viele Bereiche. (00:48:33) Also wenn wir jetzt gerade nach Italien gehen, wenn wir in Plattformen reingehen und so, das sind halt natürlich auch Millionenbeträge notwendig, um das zu finanzieren. Und weil du kannst nicht in ein Land gehen und sagen, du bist von Monat eins an profitabel. Das schafft man nicht. Deshalb glaube ich, ist es wichtig, dass wir Burn nicht gut finden, aber ab und zu als Investments eben notwendig finden. (00:48:53) Eine kurze Rückfrage zu Italien. Wenn ich jetzt ohne das Geschäft zu kennen oder gut genug zu kennen drüber nachdenke, okay, es gibt mehr Sonne. Das heißt, das ist natürlich deutlich relevanter auch vor allem für Solar. Wenn ich in einem neuen Markt starten würde, würde ich wahrscheinlich dieselbe Strategie fahren wie in Deutschland, vorrangig mit einem Angebot rein zu starten, weil ich das schon mal irgendwie gemacht habe. (00:49:15) Und trotzdem zu sagen dann hinten raus, dass wir das gesamte Energiemanagementsystem haben. Aber warum Italien? Und von der Produktstrategie her startet ihr da vorrangig mit Solar oder macht ihr da das komplette System sofort? (00:49:27) Also wir starten vorrangig mit Solar. Wir werden uns in Kürze da auch unsere Finanzierungsoptionen anbieten. Also dieses No-Brainer-System. Wir haben aber auch erste Tests schon für Wärmepumpen. Wir haben ja Solar immer mit Batterie und mit Elektro-Ladesäule. Und wir haben da ganz klar das Ziel, dass wir da Marktführer werden. (00:49:47) Wenn wir in ein Land gehen, das haben wir uns vorher als Strategie ausgemacht, dann mit dem Ziel dort Marktführer zu sein. Also wir wollen da nicht irgendwie Nummer zwei oder drei oder vier sein, sondern wir sagen, wir wollen eine Konstellation schaffen, wo wir den Markt auch mit prägen können. Das ist für uns glaube ich Teil unserer DNA und unseres Verständnisses. Und mit der Einstellung gehen wir da rein. (00:50:08) Und natürlich, ich liebe ja diese Idee von kriechen, gehen, rennen. Also erst kriechen wir, dann langsam. Weil wenn du direkt dann gehst, fängst du an zu gehen, wenn du halbwegs verstanden hast, worum es geht. Und wenn du einmal die Unit-Echos hast und profitabel skalieren kannst, dann rennst du. Wir haben ja zum Beispiel bei Enpal fünf Jahre gebraucht, um von null auf hundert Millionen zu kommen. Und dann wie gesagt zwei Jahre, um von hundert Millionen auf neunhundert Millionen zu kommen. (00:50:30) Und davor sind wir halt gegangen. Und dann haben wir angefangen zu rennen. Und bei Italien sind wir würde ich sagen mal jetzt gerade am gehen. Und wenn wir da sehen, dass jetzt unsere Finanzierungslösungen genauso implementiert sind, das ist gar nicht so leicht, so eine Finanzierungslösung in anderen Ländern zu starten, dann sind wir da sicherlich auch bald in der Lage auch zu rennen und da wirklich ganz schnell gute Fortschritte zu erzielen bei sehr zufriedenen Kunden. (00:50:53) Okay, verstehe. Ich wollte nur wissen, ob meine Theorie, wie ich das zumindest ganz, ganz, ganz simpel denken würde, wie ich so ein Land starte mit, okay, das ist wieder ein Kernprodukt und von da aus bauen wir den Markt und Markenbekanntheit und so weiter und so fort. (00:51:06) Letzter Themenpunkt, der mich noch interessiert, ist so ein bisschen zu dir persönlich das ganze Thema so Energiemanagement. Ich meine, du hast gesagt tausend plus Leute. Du stehst, auch wenn du mit anderen baust, wie du selber gesagt hast, trotzdem irgendwie an der Spitze dieser Firma. Du musst eigentlich trotzdem tagtäglich, was heißt eigentlich, du musst tagtäglich irgendwie performen, du musst Entscheidungen treffen. (00:51:28) Wie stellst du sicher, dass du also dein eigenes Energiemanagement im Griff hast, Entscheidungen treffen kannst, gute Entscheidungen triffst? Wie gehst du, also wie sehr kann man das beeinflussen, wie sehr vielleicht auch nicht? (00:51:40) Naja, am Ende ist es wichtig, glaube ich, dass ich das liebe, was ich hier tue und dass ich das wahrscheinlich auch sogar brauche. Also mir macht das Spaß und mich erfüllt das. Das ist, glaube ich, das Wichtigste. Da gibt es natürlich so ein paar Sachen, die immer gut sind, dass man sich halt irgendwie gesunder nährt, dass man Sport macht, dass man auch mal eine Erholungsphase sich gönnt, weil am Ende sind ja Unternehmer auch Menschen, die fehlbar sind, die mal falsch liegen. (00:52:07) Das muss man ja auch immer noch sagen. Und glaube ich, da hilft es sozusagen auch eben, wie gesagt, unserer Idee von verletzbar sein zu können, auch Partnerschaften mit meinen Mitunternehmerinnen und Unternehmern zu haben, wo man eben auch mal, ja, wo man sich auch gegenseitig hilft. Das ist, glaube ich, auch sehr, sehr wichtig. Es gibt ja dieses geflügelte Wort, dass ein Unternehmen zu bauen kein Sprint ist, sondern ein Marathon. (00:52:32) Und ich glaube, das ist einfach wichtig, dass man da eine halbwegs nachweihaltige Variante findet. Wobei es natürlich immer wieder im Unternehmertum auch Phasen gibt, die extrem anspruchsvoll sind. Und da hilft es, wie gesagt, dass man es wirklich liebt, was man tut. (00:52:46) Fair. Wie gehst du mit Tagen um, wo du das Gefühl hast, hey, heute bin ich wirklich nicht fit? (00:52:51) Ich glaube, er hat auch akzeptiert, dass es diese Tage gibt. Ja. Und wie gesagt, man ist ja auch ein Mensch. Und auf der anderen Seite natürlich sich da auch mal durchbeißt. Genau. (00:53:01) Wo ist der Mix aus durchbeißen und auch sagen, hey, für das Thema habe ich dann heute einfach nicht den Kopf? (00:53:07) Ja, das frage ich mich auch schon. (00:53:09) Hast du eine Antwort drauf? (00:53:10) Ich kann es nur sagen, wenn man etwas liebt, was man tut und struggelt, dann ist es kein Stress, sondern das ist eher eine Mission. Ja, das ist, glaube ich, das Geile. (00:53:21) Ich würde sagen, an der Stelle haben wir eigentlich mal alles, was mir für heute eingefallen ist. Wir haben jetzt zwei Jahre zwischen dem letzten und diesem Interview gehabt. (00:53:29) Vielleicht in spätestens zwei Jahren wieder. Vielen lieben Dank für deine Zeit. Bin sehr gespannt, wo die Reise mit EnPAL hinführt und würde dir zum Ende des Podcasts nochmal die letzten Worte für alle Gründer und Gründerinnen da draußen überlassen. (00:53:42) Also vielen Dank für die Möglichkeit, hier sprechen zu dürfen. Ich freue mich natürlich über alle Gründerinnen und Gründer und alle Unternehmerinnen und Unternehmer. (00:53:51) Ich komme natürlich am Ende aus einem Land, wo es ja sehr sozialistisch war. Ich komme aus der DDR. Und ich denke, dass einer der Gründe, warum das am Ende nicht so gut funktioniert hat, eben auch war, dass es zu wenig Unternehmertum gab. (00:54:04) Und deshalb glaube ich, dass Unternehmertum eine ganz, ganz wichtige Sache für eine gute Gesellschaft ist. Dass es eben immer so ein paar Leute gibt, die am Ende Dinge wagen, Risiken eingehen und vielleicht auch, wenn man jahrelang hört, dass etwas nicht geht, dann trotzdem durchpuschen. (00:54:22) Und deshalb würde ich mich freuen, mache ich das auch, wenn mehr Leute sich dafür entscheiden, auch so unternehmerisch aktiv zu werden. Weil ich glaube, dass es auch jetzt vor den Herausforderungen, die wir im 21. Jahrhundert als Gesellschaft stehen, aber auch darüber hinaus sehr, sehr wichtig ist, dass wir viel Unternehmertum sehen und viel Aufbruchsgeist. (00:54:42) Mario, vielen lieben Dank.