Wie Parloa durch operative Exzellenz eines der vielversprechendsten deutschen Wachstumsunternehmen wurde (mit Malte Kosub, Parloa)

[0:00] Wir glauben, dass die USA der Markt ist, den man gewinnen muss, um Gold bei Olympia zu gewinnen. In der Series A haben wir den ersten Termschen nach vier Tagen und in der Series B tatsächlich eigentlich, bevor wir gestartet sind. Also es ging dann in der Series A und Series B ziemlich schnell. Wenn man halt so zehn Slides hast, die irgendwie aussehen, wie wenn sie von irgendeiner Strategieberatung kommen und da sind irgendwie 300 Worte drauf, dann inspiriert das halt nicht. Es geht auf und ab und es wird Tage geben, die tun weh und die sind hart. Wenn man aber den Optimismus hat und an seine große Vision glaubt.

[0:34] Dann kann man durch jede Challenge durchkommen und aufstehen, Mund abwischen, weiter geht's und am Ende zahlt sich harte Arbeit in den meisten Fällen aus. Paloah ist das wohl spannendste Unternehmen, was in den letzten Jahren aus Berlin heraus wächst und trotzdem kennen es viele nicht. Paloah macht es einfacher, wenn du bei einer Firma anrufst, dass da nicht kommt, ich habe sie nicht verstanden, sondern tatsächlich ein Bot oder eine KI, mit der du wirklich Adressänderungen machen kannst, die ganzen Abfragen etc. Palo hat zuletzt 66 Millionen der Series B von Altimeter bekommen, einem Fonds, der insgesamt drei Investments in Deutschland gemacht hat, sehr selten einfach mal so in Europa investiert und das hat Malte gemacht, bevor er wirklich eine Series B raisen wollte. Wir sprechen über den Prozess, wie er Fundraising macht, also wie bereitet er es vor. Seine Series A und seine Series B wurden beide preempted, das bedeutet, bevor der Prozess so richtig losging, eigentlich schon zu Beginn war klar, okay, hier ist ein Termsheet, Investoren wollen investieren. Wir sprechen eins zu eins darüber, wie bereitet er es vor, was bereitet er vor.

[1:43] Wann, wie, wo etc. Der zweite Punkt, den wir uns angucken, ist, wie verändert sich eine Organisation von 10 Leuten auf 300 Leute? Wie verändert sich Malte als Führungskraft? Wie verändert sich die Umgebung, die er schaffen muss? Wie verändert sich sein Support-System, auch unter anderem mit seinem Chief of Staff? Was macht einen guten Chief of Staff aus? Wie kriegst du den wirklich an den Punkt, up to speed, dass er dir Aufgaben abnehmen kann, wo andere denken, hey, das ist Founder-Gründer-Aufgabe, das kannst du gar nicht abgeben?

[2:14] Und wir sprechen darüber Internationalisierung. Paloah ist jetzt seit über einem Jahr auf jeden Fall sehr aktiv im US-Markt, hat da inzwischen ein Team von 30 Leuten und, Wir sprechen darüber, wie Malte das Team managt, wer die erste Person bei dir eingestellt wurde und wie das Team skaliert. Wie gesagt, Paloar, eins der spannendsten Unternehmen, das wir gerade in Deutschland haben. Series B inzwischen mehr als, ich glaube, 90 Millionen an Finanzierung bekommen. Und viel Spaß, du hörst Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch mit Malte, CoSup, Gründer von Paloar. Malte, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Danke für die Einladung. Es ist übrigens Versuch 2. Ich habe die ersten zehn Minuten unseres Gesprächs gerade nicht aufgenommen. Das heißt, wir müssen das einmal neu machen. Zum Glück ist uns das früh aufgefallen. Erster Punkt, ihr habt ursprünglich als Agentur gestartet, Future of Voice, habt den Part dann irgendwann verkauft und Paloa quasi daraus übernommen, ausgegründet. Wir können das definieren, wie ihr wollt. Was sind die größten Unterschiede zwischen ich führe ein Agenturbusiness und ich baue ein Produktbusiness, was wirklich Software-so-Service werden kann?

[3:20] Bei Unicorn Bakery bin ich immer auf der Suche nach neuen Innovationen, die Gründern auf ihrem Weg helfen können. Wenn du eine GmbH gründest oder bereits eine hast und nach einer besseren Möglichkeit suchst, Geld zu beschaffen, schau dir Tokenized an. Tokenized wurde von Christoph Jentsch, einem der frühen Entwickler von Ethereum, gegründet und ermöglicht es, der typischen rechtlichen Bürokratie und Notartermin zu entgehen und kontinuierlich Geld von jedem und jederzeit zu beschaffen. Möglich wird dies durch den Einsatz von GmbH token. Es stellt dir einen virtuellen Anteil vor, der durch die Blockchain-Technologie gesichert ist und dem Empfänger die gleichen finanziellen Rechte wie traditionellen Aktionären einräumt, ohne jedoch deine Cap-Table zu zerstören. Füge einfach einen Jetzt-Investieren-Button von Tokenized auf deiner Website ein und schon kannst du Investitionsangebote von jedem prüfen. Seien es private Angebote von Business Angels, Freunden, Familie oder Risikokapitalgebern und innerhalb weniger Minuten Anteile als Token ausgeben. Du kannst sogar Fans und Kunden Anteile anbieten, um die Kundenbelohnung zu erhöhen. Mit deinem Invest-Now-Button von Tokenized gab es noch nie eine schnellere und einfachere Möglichkeit, Geld für deine GmbH zu beschaffen. Besuche tokenize.it.

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[4:55] Die Erfahrung, die das Unternehmen von dir möchte, entwickeln. Als Produktunternehmen hast du ein Produkt und du musst dieses Produkt verkaufen. Das heißt, die Veränderung zu ich qualifiziere viel genauer ist, dass ein Match zwischen dem Konzern und meinem Produkt ist ganz anders, als du das in der Agentur machst. Der andere Teil ist, dass du eine ganz andere Konkurrenzsituation hast. Als Agentur konkurrierst du gegen andere deutsche Agenturen, in den meisten Fällen und als Produktfirma konkurrierst du meist mit globalen, anderen Produktfirmen. Und das sind so, würde ich denken, die zwei größten Unterschiede. Fällt dir, also ich meine, am Ende ist es ja trotzdem nicht leicht zu sagen, ja, da gibt es Kleinigkeiten, deswegen passt der Kunde nicht. Wie sehr, also wo muss man da ehrlich zu sich sein? Was sind die schwersten Momente, wo man sagt, okay, wir hätten den Kunden gerne und den Auftrag, aber das tut unserer Roadmap und unserer Vision nicht gut? Das ist eine super spannende Frage und ich glaube, es ist immer ein Zusammenspiel aus.

[5:56] Glaube ich, das ist ein strategischer Kunde, der die Gesamtfirma weiterbringt, glaube ich, dass der Umsatz groß genug ist und glaube ich, dass das Feature, das für diesen Kunden relevant ist, auch langfristig für andere Kunden relevant ist. Und in diesem Spannungsverhältnis müssen wir auch immer noch Monat für Monat die Entscheidung treffen, wenn es ein Kunde ist, der nicht wirklich gut passt, lohnt sich das, da Geld und Zeit zu investieren. Da gibt es leider kein ganz klares Richtig und Falsch. Wir versuchen das auch immer, wie kann man Regeln aufstellen, dass das einfach ist zu beantworten. Und es gibt natürlich einfach ganz klare No-Fits, aber es gibt halt dann schon immer wieder Unternehmen, die spannend sind und für die neue Features entwickelt werden müssen. Also in früher Phase und selbst nach den ersten Millionen ERA kann ich mir immer verkaufen, dass das Feature irgendwie relevant wäre.

[6:51] Aber trotzdem musst du ja eigentlich immer gucken, wie baue ich ein Produkt, was wirklich erstmal so relevant ist, dass es dieses Core-Feature-Set hat. Gerade wenn die Organisation größer wird, man muss ja trotzdem versuchen, sich den Rahmen zu schaffen, dass man sich nicht anfängt, selbst zu belügen und einfach, weil am Ende ihr habt Wachstumsziele, die ganze Organisation hat Wachstumsziele, auch das Vertriebsteam ist sicher mit irgendwie Quota ausgestattet, wie ich irgendwie einen Joachim kenne, der ja bei Salesforce lange viel gemacht hat. Und dementsprechend denen zu erklären, so ey, der Kunde passt nicht, aufgrund dieser Nuancen, also das wird ja schon komplex. Also es ist jetzt nicht, ach ja, passt nicht und alle sind happy, sondern es ist so, hey, fuck, das beeinflusst auch wirklich meine Ziele. Das heißt, du musst schon einen klaren Rahmen schaffen und gleichzeitig eben aufpassen, dass du keinen Bauchladen baust. Genau. Ich glaube, du musst A, einmal definieren, was willst du überhaupt bauen? Also was ist eigentlich deine Vision? Was soll das Produkt in zwei Jahren können? Dann solltest du eine Roadmap definiert haben für dich, was willst du eigentlich entwickeln? Und wenn dann ein Feature beim Kunden auftaucht, das nicht in den, auf deinen Roadweb steht, dann musst du natürlich auch deiner Vertriebsmannschaft sagen, hey, da ändern sich Prioritäten. Das heißt, wenn wir das Feature bauen, dann können wir was anderes nicht bauen.

[8:04] Glaubt ihr, dass es sinnvoll ist? Im besten Fall hast du dann irgendwie auch noch Zahlen, die an den Features stehen. Je früher man ist, desto schlechter funktioniert das, weil du noch nicht so eine große Anzahl, gerade wenn du im Enterprise bist, so eine große Anzahl an Unternehmen oder Opportunities hast. Am Ende ist es immer eine Abwägung und es kostet halt immer Zeit. Und wenn ich eigentlich weiß, die Features der nächsten zwei Quartale sind essentiell, um die nächste Runde zu raisen oder um eigentlich einen großen Schritt Richtung Produktversion zu kommen und ich habe irgendwie ein Feature, das ich da reinsetzen muss und muss dann die sechs Monate auf acht Monate verlängern, dann ist es halt immer eine Abwägung. Und da ist es am Anfang, musst du als Gründer irgendwie versuchen, da ein Gefühl zu entwickeln, weil du nicht genug Daten eigentlich hast. Also muss es ein Gefühl sein, du musst daran glauben, das ist jetzt der richtige Weg. Und irgendwann musst du es natürlich immer datengetriebener machen und die Produktteams gemeinsam mit den kommerziellen Teams enablen, darüber zu sprechen und dann die beste Entscheidung für den Markt und dein Produkt zu treffen. Wie starr ist so eine Produktroadmap, also wenn wir uns zwei Vergleichszeitpunkte angucken, den Zeitpunkt, wo Paloah zehn Leute sind, also der Mix aus Go-To-Market und Engineering und der Zeitpunkt, wo Paloah 300 Leute sind. Wie starr ist so eine Roadmap wirklich? Gerade in unserem Bereich kann die nicht starr sein.

[9:22] Also es gibt Dinge, die sind da drauf und die sind auch mit hoher Wahrscheinlichkeit, wenn die sich nicht ändern. Und es gibt Roadmap-Items, die können sich innerhalb von Wochen ändern. Ein Beispiel ist das Entry-End-Audio-Model.

[9:36] Wir haben da Early Access drauf bekommen, haben uns das angeguckt und haben halt entschieden, okay, das ist relevant genug, also lass uns darauf anpassen. Und dann haben wir innerhalb von Tagen Entscheidungen getroffen. Das heißt, du solltest jetzt nicht eine Roadmap definieren für 18 Monate und sie dann nicht mehr ändern. Dann entwickelst du wahrscheinlich am Markt vorbei, gerade wenn es ein Markt ist, der sich schnell bewegt.

[10:00] Nichtsdestotrotz schaffst du durch eine Roadmap eine Kommunikation mit deiner Firma, aber auch mit, potenziellen Kunden und Partnern und kommunizierst deine Produktvision. Wo willst du denn hin mit dem Produkt? Und deswegen ist das auch ganz viel Kommunikation, die du triffst. Und natürlich nimmst du nicht Features, die 100% deine Ressourcen auslasten, sondern du hast immer Puffer, um auf neue Situationen zu reagieren, auf neue Kunden zu reagieren. Trotzdem möchtest du eine Produktvision kommunizieren und dafür ist eine Roadmap super hilfreich. Also ich glaube, da müssen wir die zwei Phasen vergleichen. Ich bin mir sicher, dass in der Phase, wo ihr gesamt 10 Leute wart, ihr eher 120% Auslastung hattet und nicht so gut reagieren konntet und jetzt heute reagieren könnt. Ja, und wir auch noch keine sehr gut kommunizierte Roadmap hatten damals.

[10:47] Also das ist auch ein Prozess. Also das war dann wahrscheinlich deutlich abhängiger von okay, was glauben wir, welcher Kunde ist gerade the most likely auf der einen Seite irgendwie to close und hat am ehesten noch auch das, was wir eh bauen wollen. Und dann repriorisieren wir halt so ein bisschen, weil wir wissen, dann closen wir den Kunden. Mit dem Kunden haben wir erstens Referenz, mit dem Kunden haben wir dann irgendwie das Feature, das wir auch bauen und das macht es einfacher, zum nächsten Kunden zu gehen. Richtig. Weil ich glaube, das ist ja was, was ich mir als Gründer häufig überlegen muss. Nur weil ich heute glaube, A wäre wichtiger. Also ich muss ja dann trotzdem in diesem Sales-Prozess für mich entscheiden, okay, ich brauche Wachstum, ich brauche Kunden, ich brauche Referenzen, ich brauche das Feature E, ob ich das jetzt einen Monat früher oder später mache. Exakt. Und in so einer Situation ist es dann relativ einfach. Schwierig wird es dann, wenn du ein, zwei Features entwickelst, die du als super, super essentiell erachtest und da auch gerade Opportunities hast und dann halt diesen Trade-off machen musst. Und da wird es dann schwierig, aber da musst du dann einfach Entscheidungen treffen mit deinem Team und das gehört dazu. Wie schaust du, dass du in solchen Entscheidungen, also auch da müssen wir uns wahrscheinlich verschiedene Phasen angucken, irgendwie so 10 Leute, 50 Leute, 300 Leute, weil das sich verändert, aber dass du in solchen Entscheidungen nicht zu viele Leute einbeziehst, dass irgendwie es zu schwer wird, überhaupt eine Entscheidung zu treffen. Aber genug Leute, dass sich trotzdem alle abgeholt fühlen. Ja, ich glaube, das ist tatsächlich eine der größten Herausforderungen, wenn du wächst, dass du...

[12:13] Aus einer DNA kommst mit 15 Leuten in einem Office, wo, hey, lass es mal diskutieren und dann trifft man eine halbe Stunde gemeinsam die Entscheidung und let's go, zu 300 Leuten, wo das gar nicht möglich ist. Und dann musst du den Balanceakt irgendwie hinbekommen, dass du, du willst schnell sein, du willst aber trotzdem die bestmögliche Entscheidung treffen und du willst sie gut kommunizieren. Und dann musst du im Grunde überlegen, in welcher Entscheidung muss einfach jetzt getroffen werden und ich treffe sie halt mit 70% der Informationen. Das heißt, ich frage vielleicht zwei Leute und dann mache ich den Call und dann kommuniziere ich nur noch. Und der dritte Teil der Kommunikation, der ist immer wichtig.

[12:55] Der braucht halt mehr Zeit, je größer du bist und die Geschwindigkeit und die Informationen und wen du alles abholst, das musst du pro Entscheidung, musst du das halt verändern und da muss sich auch die Firma dann dran gewöhnen, dass nicht immer alle in Entscheidungsprozesse integriert werden können und das auch kein böser Wille ist, sondern das ist einfach Teil der Reise und das ist auch ein Lernprozess für eine Organisation und für Leute innerhalb von Organisationen. Das ist ganz normal, sagen, hey, ja, du bist jetzt nicht Teil dieses Entscheidungsprozesses gewesen, weil es mittlerweile viele Leute gibt, die in dieser Rolle jetzt sind, das zu tun. Ja, du hast das vor zwei Jahren gemacht, jetzt nicht mehr. Und das geht mir so, das geht ganz vielen anderen so und es ist gut, dass das passiert. Gibt es Entscheidungen, also wie im letzten mit David von Sender drüber gesprochen und der meinte so, ganz ehrlich, am Ende muss ich die Entscheidung treffen und tragen als CEO. Und das ist auch nett, wenn meine Mitgründer oder mein Executive Team A denken, wenn ich vom B überzeugt bin, dann muss ich die Entscheidung treffen, muss dafür gerade stehen. Dann ist es vielleicht kein diplomatisches Votum.

[14:02] Wie denkst du darüber? Wie treffst ihr kritische Entscheidungen oder wie triffst du kritische Entscheidungen? Gibt es Entscheidungen, wo du das Gefühl hast, hey, da erzählt am Ende das, was ich machen will, doch nochmal einen Tick mehr oder ist es bei euch diplomatischer? Ich glaube, wir sind schon relativ diplomatisch. Wir sind, oder diplomatisch ist falsch ausgedrückt, weil wir sagen sehr genau unsere Meinung und diskutieren auch sehr hart, wenn wir andere Meinungen sind, dann sind wir kontinuierlich. Wir sind aber ab einer bestimmten Zeit, leben wir alle disagree and commit und dann entscheiden wir und klar, am Ende muss ich eine Entscheidung tragen und am Ende bin ich dafür verantwortlich und wenn ich mit einer Entscheidung gar nicht leben kann, dann sage ich das und dann versuche ich natürlich erstmal alle anderen davon zu überzeugen und vielleicht auch den Gesamtkontext zu geben, weil ich vielleicht nochmal zwei Ecken mehr Kontext habe oder Kontext des bigger pictures, vielleicht nicht im Detail den Kontext. Und ich glaube, dass du eine sehr ehrliche Diskussionskultur pflegen musst. Ich glaube aber auch, dass du eine offene Fehlerkultur leben musst.

[15:11] Und dadurch dann auch ein disagree and commit. Ja, okay, dann lass uns das jetzt so machen. Wer auch immer disagree and commit sagt. Und wenn es nicht richtig war, okay, dann lass das iterieren und es wieder anders machen. Und eher den Hang zur Entscheidung, als es verkopft, sich noch fünfmal im Kreis drehen. Wann hast du das letzte Mal gesagt, disagree and commit? Für dich selber, wo du sagst, okay, gut, hätte ich vielleicht anders gesehen?

[15:36] Letzte Woche. Es war eine Entscheidung, wie wir eine bestimmte Entscheidung, Thematik auf einer Konferenz kommunizieren und wir haben da fünf Minuten drüber geredet, da meinte ich aber ganz ehrlich, this is a quick moment, let's go weiter nächstes Thema. Ich glaube, das choose your battles und am Ende bin ich nicht allwissend und keiner ist allwissend bei uns und wir sollten es nicht verkopfen und uns zu lange im Kreis sehen. Ich glaube, es gibt Situationen und Entscheidungen, wo es sinnvoll ist, viel Zeit zu investieren, mit vier Leuten zu sprechen und es gibt Situationen, die kannst du auch revidieren und dann kannst du auch von Entscheidungen treffen und disagree und commit leben. Das heißt, was du gerade meinst mit die, die man diskutieren kann oder sollte, sind die One-Way-Doors und das andere sind Two-Way-Doors. Also ich kann es revidieren, ich kann noch mal zurückkommen. Das andere sind eher Entscheidungen, die schwer bis unmöglich rückgängig machbar sind. Exakt. Was sind die größte Veränderungen, die du siehst, wenn du den Malte in 2020 betrachtest? Zu dem Malte jetzt hier im Oktober 2024.

[16:39] Das ist eine spannende Frage, weil es Natürlich so ein schleichender Prozess ist und du dich eigentlich alle drei Monate verändern musst in der Art und Weise, wie du arbeitest, wie du kommunizierst, wie deine Arbeitsweise ist. Und gerade wenn du innerhalb von zweieinhalb Jahren von 20 Leute auf knapp 300, dann hast du wirklich alle drei Monate musst du, wie oft ich meine Kalenderart und Weise, wie ich meinen Kalenderaufbau verändert habe, wie ich meine One-on-Ones verändert habe.

[17:14] Wie ich die Art und Weise verändert habe, wie wir mit der Firma kommunizieren. Das irgendwie in Abständen von allen drei bis sechs Monaten muss man das alles irgendwie auf den Kopf drehen. Und wahrscheinlich ist es auch nicht so eine Sache, sondern das sind ganz viele verschiedene Themen. Das sind, wie strukturiert man Kommunikation, wie strukturiert man Erwartungen, wie kommuniziert man sehr klar, wie kreiert man Accountability in Teams. Es sind natürlich alles Themen, die man irgendwie on the fly lernen muss oder besser werden muss. Und deswegen fällt es mir schwer, das an einer bestimmten Thematik festzumachen, sondern es ist eine Bandbreite an Themen, in denen man besser werden muss. Und zwar...

[17:57] Schleunigst, weil man keine Zeit hat, das irgendwie in zehn Jahren zu lernen, sondern du musst es irgendwie in Monaten lernen. Und das ist eine Herausforderung. Aber es sind einfach ganz viele, ganz viele Themen. Wie aktiv steuerst du diesen, Veränderungsprozess versus wie aktiv passiert der einfach, wo du sagst, okay, krass, dass sich das jetzt verändert hat in den letzten sechs Monaten? Es sind zwei Bereiche. Ich habe einen Coach, mit dem ich daran arbeite, der mir hilft in diesem Prozess. Das ist eine sehr aktive Arbeit.

[18:27] Das zweite ist Learning by Doing und das ist, wir haben natürlich irgendwie alle drei bis sechs Monate neue Anforderungen oder neue Herausforderungen und dann setzen wir uns im Team oder ich alleine hin und überlege, okay, wie kann ich mich auf diese neuen Situationen einstellen. Also ein Beispiel ist von, wir haben eine Organisation, die in Deutschland funktioniert, zu einer Organisation, die global funktioniert und ich führe jetzt Leute nicht nur in Deutschland, die in meiner gleichen Zeitzone sind, sondern Leute, die in zwei Zeitzonen sind. Und die Zeitzonen sind nicht zwei Stunden Unterschied, sondern die sind sechs Stunden Unterschied. Und das sind andere Herausforderungen. Und dann hast du die Herausforderungen und musst sie irgendwie lösen. Und das ist sehr aktiv auf der einen Seite, auf der anderen Seite. Aber auch, wenn die Herausforderungen kommen, lösen wir sie und learn by the way. Ist das was, wo du einfach sehr selbstreflektiert bist und merkst, okay, hier muss ich, I have to step up my game oder ist es auch einfach, Leute kommen zu dir und sagen, ey Malte, das geht so nicht mehr? Ich glaube, meist weiß man schon. Und wenn die Leute dann zu einem kommen, dann ist es nichts Neues. Sondern das ist aber eher dann der Punkt, wo du sagst, okay, jetzt muss es meiner Prioritätenliste vielleicht mal weiter nach oben rücken und ich muss es ehrlich mal angehen. Also es ist mir sowas von beidem, würde ich denken. Lass uns mal ganz kurz zum Thema trotzdem Organisationsentwicklung zurückkommen. Das haben wir so leicht immer wieder gerade zwischendrin angerissen und wie sich das verändert.

[19:51] Wie gesagt, ihr seid jetzt global aufgestellt, ihr seid 300 Leute, nicht mehr irgendwie 10, 20, 30. Das ist ja schon was anderes.

[19:59] Wie denkst du über Organisationsstruktur nach? Du hast gerade angesprochen, es verändert sich, wie du innerhalb der Organisation kommunizierst, wie häufig, in welchen Formen und Arten. Was braucht es, um nach deinem Wissen heute, das wirst du in sechs Monaten, wirst du sagen, hey, da waren ein paar Sachen dabei, die würde ich heute anders machen, aber was braucht es, um wirklich eine 300-Personen-Organisation wirklich aktiv zu managen und zu führen in einem Weg, dass alle auf eine Art und Weise, dass alle wissen, wo sie langlaufen sollen und was eigentlich gerade wirklich Priorität ist. Ja, und auch da haben wir viel gelernt und lernen immer noch viel. Ich würde das mal einteilen in so verschiedene Bestandteile. Der erste Bestandteil ist die klare Kommunikation deiner Kultur. Was ist die Kultur, die die Firma lebt? Und das Spannende an Kultur ist, dass eine Kultur so klar definiert sein sollte, dass Leute sagen, das ist was für mich oder das zu mir nicht passt. Wenn eine Kultur so fluffy kommuniziert ist, also Werte beispielsweise, dass jeder sagt, das klingt gut, dann sind es eigentlich keine guten Werte, weil sie eigentlich Leute anziehen sollten und bei anderen Leuten... Das Gefühl, er verrufen sollte, das ist für andere super, für mich aber vielleicht nicht. Das sollte sehr klar kommuniziert werden, damit, wenn neue Leute starten oder wenn Leute im Interviewprozess sind, verstehen und auch ein Gefühl haben.

[21:29] Was ist das für ein Unternehmen, Nummer eins.

[21:32] Nummer zwei ist, dass die Vision, die Mission, aber auch die Strategie sehr klar kommuniziert werden sollte. Auch ein Lernprozess. Bei 20 Leuten ist man die ganze Zeit im Büro und erzählt das alles und dann wissen das halt alle. Bei 300 Leuten funktioniert das nicht mehr. Das heißt, du musst es sehr klar, sehr concise aufschreiben, immer wieder kommunizieren und die Leute hinter dieser Vision vereinen. Also irgendwie Kulturen, Werte, Vision, Mission und Strategie. Das dritte ist Prozesse. Bei Prozessen aber nicht zu viele Prozesse, sondern eher die Leute müssen irgendwie verstehen, wie funktioniert dieses Unternehmen. Wo finde ich Informationen, wo kommuniziere ich mit Leuten und wenn das irgendwie gar nicht definiert ist, dann habe ich das Gefühl, dann ist zu viel Unsicherheit. Aber hier ist ein ganz schmaler Grad zwischen zu viel, wir haben teilweise zu viele Prozesse eingeführt, dass Leute gesagt haben, hey, das macht uns langsam. Also haben wir wieder Prozesse komplett aufgelöst. Das heißt, es ist ein schmaler Grad zwischen wo will ich Prozesse einführen und da sind sie wichtig. Also Security und Enterprise-Fähigkeit, da sind Prozesse wichtig und notwendig. Wie ich einen Entscheidungsprozess habe, da ist der Prozess vielleicht nicht ganz so wichtig und da geht es manchmal einfach darum, lass mir Entscheidungen treffen jetzt und weiter geht es. Das vierte.

[23:01] Wäre ganz klare Erwartungshaltung an Rollen und Verantwortlichkeiten. Weil was natürlich passiert, wenn du 20 Leute hast, hat eine Person wahrscheinlich fünf Jobs. Und dann passiert, je weiter du kommst, wir nennen es immer Give away your Legos, da gibt es einen sehr spannenden, ich glaube, es ist ein Medium-Artikel.

[23:22] Zu, dass du eigentlich am Anfang hast du zehn Legosteine und je mehr Leute dazukommen, musst du immer Legosteine abgeben. Das heißt, deine Rolle wird kleiner. Weil du halt weitere Leute dazu holst. Und in diesem Prozess musst du halt immer wieder diese Erwartungshaltung und die Verantwortlichkeiten messerscharf kommunizieren, damit jeder weiß, was wird meine Rolle und was ist meine Verantwortlichkeit, damit du die Leute auch accountable halten kannst. Und dadurch, dass sich das halt dann irgendwie auch wieder alle drei bis sechs Monate ändern, musst du damit sehr, sehr klar sein und dich damit beschäftigen, damit jeder weiß, woran er ist. Ich glaube, wenn du diese vier Themen beachtest und die aber auch, also das ist nicht, ich mache das einmal, sondern das ist eigentlich alle drei bis sechs Monate, musst du auf alle Dinge drauf gucken und sagen, geht das alles noch in die richtige Richtung und ist es klar genug kommuniziert, aber wenn du das gut machst, ich glaube, dann kannst du diesen diesen Wachstumsweg gut weiterverfolgen. Mit steigender Komplexität der Organisation steigen auch die Themen, in die du dich involvieren könntest. Also ich bin mir sicher, du könntest 24 Stunden am Stück arbeiten, nicht schlafen und trotzdem nicht alles fertig bekommen. Das heißt, es gibt ja zwei Fragen. Die eine ist, wie priorisierst du? Die andere ist aber, welches Support-System schaffst du rund um dich.

[24:37] Um auch sagen zu können, hey, das ist eine Aufgabe, da möchte ich nah dran sein, aber die delegiere ich jetzt an jemanden und mit der Person stehe ich in direktem Austausch. Ich glaube, das ist essentiell, so ein Support-System zu bauen. Ein Beispiel ist Marco, mein Chief of Staff. Ohne den wüsste ich gar nicht mehr, wie ich den Alltag mit den vielen Themen handeln könnte, weil im Grunde, musst du dir, glaube ich, ein Team bauen, dem du 150 Prozent vertraust und das auch proaktiv für dich anfängt, Probleme zu lösen. Und teilweise kommen Leute halt dann zu Marco und das kommt gar nicht mehr zu mir. Und Marco surfiert nur die Themen, die relevant sind. Oder wir haben ein Thema, wo ich Marco irgendwie einmal klarer Wartungshaltung setze und sage, hey, kannst du das übernehmen? Und dann versucht er das zu lösen. Und ich glaube, ein Team um sich herum zu bauen, das Themen abnehmen kann und zwar End-to-End, nicht die letzten 30 Prozent, sondern wirklich End-to-End ein Thema treiben und ich glaube, das ist essentiell wichtig.

[25:46] Was dabei aber, glaube ich, auch wichtig ist, ist, dass du jetzt in der Rolle des CEOs sehr offen, ehrlich bist und den Kontext diesem Team gibst. Weil wenn der Kontext fehlt, kann das auch nicht richtig funktionieren. Dann kann diese Person oder das Team dich nicht wirklich vertreten. Also diese Person in dem Team auszuwählen, ist sicherlich sehr, sehr anspruchsvoll. Und du musst sehr viel Zeit mit den Leuten dann verbringen. Aber wenn es funktioniert, dann kannst du dich halt ein Stück weit copy-pasten und schaffst halt viel mehr. Wann hast du die erste Support-Funktion für dich selber geschaffen? Ehrlich gesagt, die ganze Zeit, weil ich habe ja am Anfang Operations gemacht, Finance gemacht, People gemacht, Sales gemacht, Marketing gemacht. Also bis wir 12 oder 13 Leute waren, war ich die einzige Commercial-Person. Sonst waren wir nur Product und Engineering und Customer Success. Alles andere habe ich gemacht. das heißt eigentlich, sobald ich da eigentlich Dinge abgegeben habe, habe ich mir Supportfunktionen gebaut. Wenn wir jetzt in der, In dem klassischen irgendwie Chief of Staff, Founders Associate, da reinguckt, dann war das vor anderthalb Jahren, glaube ich. Wenn wir uns heute das Malte-Cosu-CEO-Office in Anführungszeichen angucken, ist das in Anführungszeichen nur der Chief of Staff? Sind da mehrere Leute involviert? Wie sieht das heute aus? Ja, Chief of Staff, eine Executive Assistant, weil mein Terminkalender sieht so ein bisschen aus wie Tetris und weil ich hatte ja viel hin und her reise.

[27:14] Marco hat am Anfang tatsächlich auch das ganze Scheduling und so weiter gemacht als Chief of Staff und das hat irgendwann so viel Zeit eingenommen, dass wir entschieden haben, dass es keinen Sinn mehr macht. Und zusätzlich haben wir noch Axel. Axel, ein sehr enger Freund, mit dem ich schon gegründet habe, seit zehn Jahren zusammenarbeite. Und er ist so jemand, der mich sehr gut versteht, weil wir das natürlich schon sehr lange machen und dann bei sehr kreativen Themen, die meist sehr Branding getrieben sind. Und Branding ist halt nicht nur irgendwie, wie sieht mein, das Design der Marke aus, sondern das ist eigentlich das Erlebnis der Firma im gesamten Lifecycle. Also was ist die Brand und das Erlebnis, das ich verspüre, wenn ich mich bewerbe, wenn ich geonboardet werde, wenn ich als Kunde konvertiere, wenn ich auf die Homepage gehe, wenn ich die erste Demo habe. Also es ist ein sehr anspruchsvolles und ganzheitliches, wie sieht das Office aus. Und er ist im Grunde derjenige, der immer wieder in diese Themen reinguckt und dadurch, dass er mich sehr gut kennt, mich da supportet. Was macht einen guten Chief of Staff aus? Ein guter Chief of Staff versteht erstmal, muss dich als Partner, Gründer, CEO oder als Leader verstehen und verstehen, was dir wichtig ist.

[28:40] Und ich glaube, das ist Nummer eins. Nummer zwei muss ein guter Chief of Staff sehr proaktiv sein und nicht passiv warten, bis irgendwie was an den Chief of Staff herangetragen wird, sondern eigentlich muss die Person sehr aktiv sein. Ich glaube, sie muss offen sein, die Geschwindigkeit und auch die Arbeitslast mitzugehen, weil am Ende ist das halt ein sehr anspruchsvoller Job, weil du halt mit einem Gründer zusammenarbeitest und die Arbeitszeit ist da anspruchsvoll. Ich glaube, du brauchst eine hohe Auffassungsgabe, weil du mit vielleicht nicht wahnsinnig viel Erfahrung sehr anspruchsvolle Themen direkt irgendwie auf den Tisch bekommst und dann mit Investoren direkt sprechen musst und irgendwie auch wichtige strategische Themen diskutieren und vorantreiben musst. Ich glaube, du musst offen sein, auch mal Dinge zu machen, die jetzt irgendwie nicht so viel Spaß machen, nicht so strategisch sind, sondern einfach irgendwie gemacht werden müssen. Ich glaube, du musst hungrig sein, zu lernen und zu wachsen und du solltest sehr strukturiert sein. Das sind jetzt mal ein paar Gedanken, gar nicht so strukturiert, aber ich glaube, ein ganz, ganz wichtiger Job und ich glaube, auch ein toller Job, um zu wachsen. Und ich sage immer, das ist so, das, was du in einem MBA in zwei Jahren lernst, lernst wahrscheinlich als Chief of Staff in so einem Hyper-Growth-Unternehmen in zwei Monaten. Wie juniorig oder seniorig hast du die Rolle definiert? In der Art und Weise, was bei uns in der Rolle gemacht wird, schon relativ seniorig.

[30:08] Also es sind schon sehr viele verantwortungsvolle Themen, die da getrieben werden. Also es ist jetzt nicht eine juniorige Rolle, die jetzt nur ganz kleine Themen vorantreibt, sondern es ist schon eine sehr anspruchsvolle Rolle, würde ich sagen. Unterscheidet sich also stark von einem Founders Associates zum Beispiel? Ja, das ist natürlich immer Definition. Ich glaube, Founders Associates sind dann, du kommst vielleicht direkt aus dem Studium und auch da kannst du natürlich, wenn du gut bist, kannst du schnell auch die sehr strategischen Themen begleiten. Bei uns ist es mittlerweile aber schon so, dass es sehr, sehr strategisch ist. Das kommt dann auf die Person an, die person entweder schon erfahren genug ist oder diese Herausforderung annimmt. Du hast es vorhin kurz angesprochen, aber was würdest du sagen, wenn ich jetzt heute einen Chief of Staff einstelle? Was muss ich als Gründer für einen Rahmen und eine Umgebung schaffen, dass die Person, selbst wenn sie alle Qualitäten hat, die du gerade besprochen hast, auch wirklich die Rolle ausfüllen kann und das funktionieren kann in der Zusammenarbeit? Das eine ist dieser Kontext. Ich setze mich mit Marco jeden Tag hin. Jeden Tag kann man eine halbe Stunde Meeting und gehen. Das heißt quasi Stand-up morgens? Das ist meistens abends, aber das kann auch mal um 12 Uhr Nacht sein. Also das ist, einmal am Tag machen wir das und gestern war es wieder um 23 Uhr. Also das kann mal morgens sein. Das ist irgendwann am Tag ist es und Marco kennt alle E-Mails, also hat Zugriff auf alle E-Mails.

[31:32] Wir haben im Grunde ein Asana-Board und wenn irgendwelche Themen sind, dann haben wir jeden Tag eigentlich zehn Themen. Und dann gehen wir alle Themen durch. Das heißt, täglich, um auch den gesamten Kontext, also eigentlich hat er den gesamten Kontext von allen Investorengesprächen, von allen People-Gesprächen, von allen Opportunities. Also im Grunde hat er ja den gleichen Kontext, den ich auch habe. Ich glaube, das ist irgendwie die erste Basis, die du schaffen musst, damit dein Chief of Staff in meiner Erfahrung bestmöglich performen kann. Das Zweite ist, weil man, das wahrscheinlich die Person, mit der man am engsten zusammenarbeitet. Ich sage mal, wenn du keine Lust hast auf das Gespräch, auf den Termin.

[32:12] Dann ist es wahrscheinlich nicht die richtige Person. Also es muss, glaube ich, auch einfach matchen, weil es halt so intensiv ist. Das heißt, wenn man jetzt im Recruiting-Prozess ist, musst du halt schon das Gefühl haben, okay, ich habe Bock darauf und nicht so, ja, das ist ein toller Lebenslauf und irgendwie ist die Person smart, aber eigentlich habe ich keinen Bock, jeden Tag da irgendwie eine halbe Stunde durch die Themen zu gehen. Und ich glaube, das Dritte ist, wenn du den Kontext gegeben hast und eine Person hast, mit der du gut zusammenarbeiten kannst, dann musst du das Vertrauen dieser Person schenken und die Person halt auch in eine Situation im Unternehmen bringen, wo sie Entscheidungen treffen kann, wo sie Projekte treiben kann und wo sie auch von anderen so wahrgenommen wird, dass jetzt im Grunde für dich als Gründer und CEO ist diese Person jetzt in diesem Meeting und trifft die Entscheidung und treibt Themen voran und wenn diese Person in ein Meeting geht und sagt, das brauchen wir jetzt oder das ist wichtig, dass das auch so wahrgenommen wird und wenn das, wenn die Themen gegeben sind, dann.

[33:12] Kann ich jedem empfehlen, dass das eine Rolle ist, die dich als Führungskraft sehr viel besser macht. Was würdest du sagen, wie lange hat es gebraucht, Marco up to speed zu bekommen? Es ging ziemlich schnell, da bin ich sehr dankbar drüber. Es hat ein paar Wochen gedauert. Ist das natürlich jetzt nochmal ganz anders als am Anfang? Völlig klar, weil du hast mehr Kontext, wenn er jetzt mir Mails vorschreibt, dann treffen die halt auch genau den Punkt, was irgendwie wichtig ist.

[33:40] Und mal schreibt er E-Mails vor, weil er weiß, ich bin die ganze Zeit in Meetings und da macht es Sinn. Mal weiß ich, dass er super viel zu tun hat. Ich schreibe die ganzen E-Mails. Das ist mir irgendwann eingespielt. Ich würde gerne nochmal so ein bisschen die nächsten Minuten damit verbringen, auch über das Thema USA zu sprechen. Du hast vorhin gesagt, du bist inzwischen ein bisschen globaler unterwegs und musst deine Zeit zwischen doch etwas mehr Zeitzonen aufteilen. An welchem Punkt wart ihr, so vielleicht Umsatzkorridor, Zeitpunkt.

[34:09] Teamgröße etc., als du gesagt hast, okay, es ist Zeit, die USA aktiv zu bespielen und zu überlegen, wann machen wir unser Büro auf? Ja, wir waren wahrscheinlich so 70 Leute. Die Entscheinung haben wir getroffen in der Series A oder vor der Series A. Eigentlich war das ein Teil dieses Pitches. Wir wollen in die USA gehen und dann haben wir im September 2023 die erste Person eingestellt. Ich war im Juni jetzt erstmal drüben und habe mir Office angeguckt und so. Und das war schon ein großer Schritt, weil man natürlich in der kurzen Series A auch noch nicht in Deutschland ein funktionierendes Unternehmen ist, wo alles funktioniert. Du musst nur noch mehr Geld drauf kippen und dann wächst das. Sondern du hast da natürlich auch noch viele Herausforderungen. Wir glauben aber, dass die USA der Markt ist, den man gewinnen muss bei uns, um Gold bei Olympia zu gewinnen. Und deswegen haben wir diesen Schritt gemacht und haben im September die erste Person eingestellt und seitdem verbringe ich viel Zeit da drüben und dann Schritt für Schritt die ersten Kunden gewonnen und am Ende sind die ersten Kunden die schwersten, weil dann fragen dich Kunden, oder potenzielle Kunden, habt ihr schon Kunden in den USA und dann sagst du, ja so ein, zwei, das kommt aus Europa und die sind auch in den USA live gegangen, war natürlich viel anspruchsvoller.

[35:32] Ja, mittlerweile ist es ein super erfolgreiches Team, super starke Traction und wir werden da noch deutlich mehr investieren. Es ist aber natürlich viel Aufwand und auch viel Aufwand als Gründer, weil es glaube ich essentiell ist, dass man da drüben ist mit den Leuten im Büro und das Remote. Glaube ich, sehr, sehr schwierig ist. Welches Profil hatte die erste Person, die ihr eingestellt habt? Die erste Person, die ihr eingestellt habt, war Dan, der hat tatsächlich Barcelona ist. Einer der ersten, der mit Alex die USA erobert hat. Und das heißt.

[36:07] Dan hat das ganze Barcelona schon einmal gesehen. Dan ist auch eine lustige Geschichte. Dan ist Amerikaner, hat aber nur für deutsche Softwareunternehmen gearbeitet. Bei SAP seine Ausbildung gemacht, jetzt zum nächsten dritten deutschen Softwareunternehmen. Das heißt, er wusste, was es heißt, ein deutsches Softwareunternehmen in die USA zu bringen, in Barcelona. Und er ist Vertriebler. Das führt im Grunde unser Sales-Team. Das heißt, wahrscheinlich die ersten Leute, alle Vertriebler mit Kontaktbuch schon? Nee, wir haben niemanden natürlich Vertriebler-Kontaktbücher, aber wir haben jetzt keinen aus der Industrie eingestellt, sondern eher hungrige, smarte Vertriebler, die schnell das Produkt verstehen, die sehr gut in, die einfach sehr gut sind in dem, was sie tun. Also in einem guten Unternehmen gelernt haben und wir das Gefühl haben, das sind AAA-Leute. Und ja, und dann ging es los. Was, also wie häufig warst du anfangs drüben, wie eng hast du Dan gemanagt, wie, um auch wirklich so diesen Paloas-Spirit dann trotzdem übertragen zu können? Ich war, ich bin so 60 Prozent wahrscheinlich, 65 Prozent wahrscheinlich drüben. Auch heute noch.

[37:22] Und ich habe mich bei Dan versucht, dass das dann die Kultur versteht und deswegen viel Zeit dort drüben verbracht. Am Ende weiß er besser, wie ein Vertriebsprozess in den USA funktioniert. Das heißt, habe ich ihn enge managt? Nee. Aber ich habe natürlich versucht, sehr stark unsere Kultur und den Markt näher zu bringen und das hat gut funktioniert. Was sind so deiner Meinung nach die größten Unterschiede aus Vertrieb Europa versus Vertrieb US, wo du so dachtest, wäre ich nie im Leben drauf gekommen? Hast du jetzt nie im Leben drauf gekommen, aber du weißt, was ich meine. Also erstmal, der Markt funktioniert relativ ähnlich jetzt in unserer Industrie. Die Entscheidungen sind dann doch schneller als in Deutschland. Also der Markt funktioniert einfach schneller. Ich glaube, im Kern ist da gar nicht so ein großer Unterschied, um ehrlich zu sein.

[38:16] Ich glaube, alles funktioniert einfach ein bisschen schneller. Also die Entscheidungsprozesse bei Unternehmen sind schneller und deswegen ist die Taktung einfach ein bisschen höher. Ansonsten der Sales-Prozess, wie bereite ich Meetings auf, ist sehr ähnlich. Bei uns ist die Technologie des Produkts super wichtig und die steht sowohl in Deutschland als auch in den USA sehr im Fokus. Deswegen gibt es keine phänomenalen Unterschiede. Hattest du das Gefühl, ihr habt oder hattet ihr nach deinem Empfinden vollkommenen Product-Market-Fit in Dach-Europa, bevor ihr rüber seid? Vollkommen ist eine spannende Definition, weil ja, haben uns Features gefehlt an der einen oder anderen Stelle, das glaube ich schon.

[38:59] Wussten wir, was ist die Value Proposition und wussten wir, was Unternehmen dafür bezahlen und konnten wir einen Großteil davon liefern, ja. Hatten wir vollumfänglich alle Features, die du eigentlich brauchst, nee. Deswegen, wir waren auf einem sehr guten Weg, sag ich mal so. Würdest du sagen, ein gewisser Product-Market-Fit ist Grundvoraussetzung, bevor ich in die USA gehe? Ich glaube nicht, glaube ich, ich würde so früh wie möglich in die USA gehen. Ich würde gleichzeitig aber auch sagen, dass man aufpassen muss, dass man sich nicht defokussiert. Und auf zu vielen Hochzeiten tanzt. Und wenn man halt so früh noch kein Pro-Markt-Fit hat und glaubt, ein internationales Business aufbauen zu müssen, dann sollte man sich ja fragen, gehe ich nicht dann direkt in die USA und mache es nur da oder ich mache es halt nur in Deutschland. Dann musst du ja aber im besten Fall einmal das Pro-Markt-Fit in Deutschland finden und dann drüber gehen. Das heißt, ich würde immer sagen, wenn du glaubst, dass USA ein wichtiger Markt ist, es geht dahin, so früh es irgendwie geht. Wenn du noch keinen Pro-Markt-Fit hast, sind zwei Märkte, um da einen Pro-Markt-Fit zu finden, vielleicht ein Ticken zu viel. Das kommt am Ende sehr aufs Unternehmen an. Das heißt, würdest du nochmal bauen, wenn du sagst, du musst die USA gewinnen, um eine Goldmedaille zu gewinnen, bei Olympia würdest du sofort in den USA starten? Vertrieblich ja. Vom Engineering Product, glaube ich, haben wir in Deutschland, gerade auch in Berlin, einen großen Vorteil, weil du nicht.

[40:16] Weil du genauso schlaue Leute hast, die sind nicht dümmer. Du hast aber deutlich geringere Salaries, die du zahlen musst, weil einfach die Lebensunterhaltungskosten ganz anders sind als in New York oder im Valley. Und du hast weniger Konkurrenz von Top-Tech-Firmen. Das heißt, eigentlich ist Berlin und Deutschland ein starker Standort, um Product and Engineering aufzubauen. Das heißt, das würde ich im Zweifel gar nicht anders machen. Aber der kommerzielle Go-to-Market, wenn ich jetzt starten will, würde ich wahrscheinlich direkt in den USA starten und dann eher nach Deutschland kommen und nicht vice versa. Es gibt ja ein paar Beispiele. Ich meine, Tactile ist jetzt eines, aber auch andere, wo du dann irgendwie siehst, okay.

[40:56] Raisin dadurch natürlich irgendwie auf US-Bewertungen, US-Runden, also auch von der Größe her, haben aber eine Kostenbasis wie eine europäische Firma, wenn wir den Go-To-Market kurz mal ausklammern und können damit den Cost-Average natürlich nutzen und sagen, okay, mein Entwickler kostet mich halt, keine Ahnung, 80.000 bis 150.000 und nicht ab 250.000 auswerten. Exakt. vor allem, wenn man eben die deutsche Basis hat und sagt, okay, wir verstehen deutsche Kultur und können da auch eine Firma bauen. Ja, ich glaube, es ist ein großer Vorteil, diesen Split zu machen. Hat natürlich auch Herausforderungen, weil du irgendwie so zwei Standorte hast. Aber schnell in die USA zu gehen kommerziell macht viel Sinn. Warum glaubst du, es ist wichtig, dass du 50 bis 60 Prozent deiner Zeit da drüben verbringst? A, muss ich den Markt natürlich verstehen. Und man versteht den besser, wenn man dort ist. Das ist Nummer eins. Nummer zwei ist, Dass die Kultur natürlich nochmal anders vermittelt wird, wenn einer der Gründer dort ist und irgendwie Tag für Tag im Office ist. Und die Vision und die dauerhafte Kommunikation von wo wollen wir hin, natürlich auch hilft, wenn man vor Ort ist, im Büro, mit den Leuten. Und dann würde ich, das wird natürlich Monat für Monat besser, gerade am Anfang. Es gibt so viele Dinge, die nicht definiert sind, die nicht klar sind, wo man einfach Entscheidungen treffen muss.

[42:11] Und wenn die Leute dann immer nach Europa komplizieren müssen, dauert das alles viel zu lange. Und wenn du als Gründer da bist, dann triffst du die Entscheidung und du hilfst denen. Und du setzt dich dann hin mit dem Pitch und löst das Problem. Und ich glaube, da eng an den Leuten zu sein, um ihnen zu helfen, gerade am Anfang, ist essentiell, um Geschwindigkeit zu wahren, weil die Zeitdifferenz, die führt ja dann schon auch zu Ineffizienzen zum Teil. Fühlst du dann quasi gerade zwei Organisationen, einmal die US-Organisation und einmal die europäische Organisation oder hast du dann versucht auch so ein bisschen, du kannst ja nicht alles abgeben, das geht ja auch nicht, aber so ein bisschen mehr zu sagen, okay, für Europa ist jemand anders verantwortlich? Wir haben viele globale Teams und natürlich verbringe ich viel Zeit mit dem amerikanischen Team, in dem aber auch viele Leute sitzen, die nach Europa berichten. Das heißt, wir haben jetzt nicht so eine klare Trennung. Eine Person führt Europa und eine Person führt die USA. Ich habe kommerziell ein bisschen mehr Fokus auf die USA. Joachim hat mehr Fokus auf Europa.

[43:18] So haben wir das ein bisschen. Joachim nochmal ganz kurz, ehemaliger Deutschland-Österreich-Chef von Salesforce, der das von Tag 1 hier aus München raus aufgebaut hat und jetzt CRO ist bei euch. Richtig, genau. So haben wir das ein bisschen aufgeteilt, aber es sind nicht zwei Organisationen, es sind schon eine Organisation und mit dem einen Team verbringe ich ein bisschen mehr Zeit im Moment, gerade weil es am Anfang wichtig ist, die Schwindigkeit zu wahren und.

[43:41] Wie groß ist euer Team in den USA inzwischen? Es sind mittlerweile knappe 30 Leute. Okay. Das heißt, ihr habt 270 Leute eher in Europa sitzen und dann 30 in den USA. Genau. Das sind keine FTEs, sondern das sind Heads sozusagen. Das sind weniger Fulltime-Employees. Okay, ja. Fair enough. Und dann ein Thema, was ich mit dir nochmal besonders gerne besprechen würde, weil ich weiß, dass du da sehr, sehr, sehr strukturiert und überlegt rangegangen bist. Und ich habe es gerade so ein bisschen angerissen, es macht natürlich, wenn man einen US-Standort hat und dann irgendwie aber Product Engineering zum Beispiel einen großen Teil in Europa macht, es macht auch zum Beispiel das Fundraising, verändert es das Game etwas. Jetzt seid ihr in einer Phase, wo nicht unbedingt viele, gerade deutsche Unternehmen, nicht unbedingt viel Series B geraced haben, also Wachstumsfinanzierung, dann habt ihr irgendwie 66 Millionen bekommen, unter anderem von Altimeter, die glaube ich in eine deutsche Company vorher investiert hatten, wenn ich das richtig weiß. Ja, tatsächlich noch eine zweite Person so und Dann jetzt mit euch eine dritte. Auf jeden Fall, die jetzt auch nicht so üblicherweise einfach mal irgendeinen Deal in Deutschland, Europa machen.

[44:49] Warum, also bevor wir auf den Prozess eingehen, warum glaubst du, wart ihr in der Position, im aktuellen Markt eine Serious B zu raisen? Ich glaube, das eine war die Financial Performance, also in der dritten Anfolge 3x gewachsen und die Zahlen sahen gut aus. Wir haben eigentlich gezeigt, dass wir kontinuierlich exekuten können auf unseren Zielen. Ganz kurz, also ein bisschen aufpassen, dass man es nicht alles nachrichten kann, aber wie lange habt ihr zuerst ein Mio ERA gebraucht? Also nur mal so, das ist eine spannende Frage, ich lasse den Rest dann weg, aber es interessiert mich, weil das ja oft so ein Thema ist, wie schnell muss ich da hinkommen? Und so schnell wie möglich, da haben wir vorhin aber über dieses Produktproblem gesprochen. Ich kann dir das ehrlich gesagt gar nicht sagen, weil wir ja für vier Jahre dieses Produkt gebootstrappt haben mit Kunden und da hatten wir Umsätze, aber das war so ein bisschen so halt Beratungsumsätze, halt Software, deswegen, wir sind nicht so gestartet und jetzt war der erste Euro da, deswegen ist das leider eine Metrik, die bei uns schwierig ist. Okay, fair. Aber ihr habt danach irgendwie Triple, Triple, Triple und dann? Bei uns ging das eigentlich richtig los.

[45:52] So Ende 2021 haben wir so einen riesen Deal gewonnen. Das war so der Durchbruch und dann haben wir im Q1-22 die erste wirklich Finanzierungsrunde gemacht. Und dann war das Q1-22 Seedrunde, Q1-23 Series A, Q1-24 Series B und da ging es eigentlich richtig los. Aber wir hatten schon zwei Jahre vorher erste Umsätze mit der Software. Haben wir erst mal Agenturgeschäft rauskommt. Also einmal Financial Performance ist irgendwie wichtig, klar. Zweitens ist, am Ende müssen die.

[46:21] WCs verstehen, dass das Produkt, was du gebaut hast, anders ist und besser ist als die anderen. Und wir haben vor zwei Jahren eine sehr harte Entscheidung getroffen, zu sagen, wir glauben an Large Language Models und Generative AI. Also bauen wir große Teile vom Scratch auf einer sehr hochskalierten Telefon-AI-Plattform, die wir gebaut haben. Und das war vor zwei Jahren eine Wette. Da war ein Large Language Chance viel zu teuer, viel zu schlecht, viel zu langsam.

[46:48] Und die These war, wir glauben, das ist der Weg nach vorne und das wird kommen. Und das war jetzt von heute betrachtet die richtige Entscheidung. Das war damals nicht der Fall. Und Altimeter ist wahrscheinlich einer der besten Investoren in AI-Companies weltweit gerade. Und die haben daran auch geglaubt. Und das hat, glaube ich, dann auf der technischen Ebene den Unterschied gemacht. Und dann, ich glaube, das Team ist einfach ein super starkes Team und die waren überzeugt von dem Team, dem Produkt und die letzten drei Jahre Zahlen haben dann auch geholfen und sagen, okay, wir setzen unsere Ziele nicht nur sehr hoch, sondern wir können auch die Ziele dann erfüllen, auch wenn sie jedes Jahr wieder sehr anspruchsvoll sind. Wie bereitest du so einen Prozess vor? Du sagst, okay, ich kann mir vorstellen, Q1, Q2, 24, wir machen eine Series B. Wann fängst du an vorzubereiten? Wir haben das bis jetzt immer so gemacht, dass wir, das war tatsächlich fast, also eigentlich alle drei Finanzierungsrunden waren in Q1. Wir haben dann im November, Dezember angefangen, erste Coffee Talks zu führen, also hey, wir raisen wahrscheinlich im Januar, wir sharen gar keine bis sehr wenig Zahlen, wir haben kein einziges Slide, wir stellen auch viele Fragen, um zu gucken, was sind die richtigen Funds. Du meinst in den Coffee Chats jetzt? Genau. Und das erste halbe Stunde. Relativ kurz und knackig, damit die aber wissen, okay, im Januar passiert was.

[48:10] Und dann fangen wir im Dezember schon an, irgendwie ein bisschen Slides, Pitch Deck zu bauen und die ersten Themen für den Datenraum vorzubereiten. Und dann geht's im Januar los? Oder ging's im Januar immer los? Und dann, wenn die meisten das schon wissen, dann hast du entweder Termine schon gelegt in der Woche, wo du startest oder du rufst eine Woche vorher an oder schreibst eine E-Mail, ja, starte jetzt nächste Woche, lass mal einen Termin finden. und dann füllt sich dein Terminkalender eigentlich relativ schnell. Welche Fragen stellst du, um rauszufinden, ob der Fonds zu euch passt? Schon im Coffee-Chat, dass du keine Zeit damit verbringen musst, in der eigentlichen Runde? Ja.

[48:43] Wir haben, jetzt haben wir in der Series B gemacht, ein Ideal Investor Profile. Also man kennt es ja ICP, Ideal Customer Profile, so ein Sales nutzt, um zu gucken, ist es ein guter Kunde oder kein guter Kunde. Und das haben wir für Investoren, für uns entwickelt, haben so sechs Fragen, also was der Stage Fokus des Funds, haben die schon mal B2B Enterprise gemacht, was für uns irgendwie wichtig ist. Haben die schon mal Unternehmen aus Europa in die USA gebracht? Haben die schon mal irgendwas in unserem Space gemacht? Was ist der Value-App, den die liefern? Und was sind die Values des Funds? Das waren unsere sechs Dimensionen und dann hast du im Gespräch versucht, das zu erkennen. Spannend ist, dass wir tatsächlich Funds hatten, die haben uns Präsentationen gebaut dann. Auf Basis dieser sechs Dimensionen haben sie sich dann halt gepitcht. Weil ihr sehr klar gesagt habt, das sind unsere Dimensionen. Genau, wir haben gesagt, hey, wir haben sogar aktiv gesagt, wir haben uns ein Ideal Investor Profile gebaut und wir gucken halt, was sind jetzt die Funds, mit denen wir Zeit verbringen wollen. Genau, das sind so die Fragen. Mit wie vielen Funds habt ihr Coffee Chats gemacht?

[49:43] Wahrscheinlich waren das so 25 und dann waren in der Series A und Series B waren wir wahrscheinlich so mit 40 Investoren im Gespräch. Und dann wie viele davon haben es ins Ideal-Investor-Profile geschafft? Wir haben dann ein Tiering tatsächlich gemacht. Beim Tiering waren dann noch ein, zwei weitere Faktoren relevant, also beispielsweise die Brandname und so weiter. Und ein paar haben wir aus.

[50:11] Aussortiert. Was aber viel wichtiger war, dass sie einsortiert haben in so Tiering und wussten halt die Tier 1 und Tier 2 Funds, mit denen geben wir mehr Gas, als mit irgendwie Tier 3 und Tier 4 Funds. Okay. Glaubst du, dieses Ideal Investor Profile hättest du auch schon in einer Pre-Seed oder Seed machen können oder lag das einfach, daran, dass du, also hättest du alles, was du gemacht hast, auch in einer Pre-Seed Seed schon machen können und würdest es so machen oder sagst du, das ist halt, weil jetzt eine Growth-Runde ist, muss man das dann so managen? Ich würde das auch in der Pre-Seed-Seat-Runde machen. Einfach, damit du dich einmal aktiv verbestellst, was versuche ich eigentlich? Und auch einem Investor sagst, hey, ich suche jetzt nicht nur Geld, sondern ich suche Leute, die mich unterstützen. Also das ist dann in der Pre-Seed und einfach andere Dimensionen wahrscheinlich. Hast du schon mal in eine Pre-Seed-Company investiert? Hast du schon mal aktiv geholfen, einem Gründer eine Series Seed oder Series A zu raisen und hast schon mal Introductions gemacht. Also ich glaube, da hast du dann andere Themen, aber ich glaube, dass es auch gegenüber einem Angel oder einem Pre-Seed-Seed-Fund, es zeigt, du hast dir Gedanken gemacht und du suchst dich einfach nur händeringend nach Geld. Da ist wahrscheinlich die N gleich größer als 20, 25, wenn ich das in der Pre-Seed mache und erstmal mit allen sprechen muss, um zu verstehen, wo stehen die überhaupt. Wahrscheinlich, ja. Und dann hast du das irgendwie vorbereitet, dann sprechen die in der ersten Woche mit dir dann in Q1 und was habt ihr.

[51:38] Was bringt ihr dann mit um den Prozess? Also du hast gesagt, ihr bereitet im Dezember schon mal so ein bisschen Datenraum und Pitch-Check vor.

[51:45] Was sehe ich von euch, wenn ich in dem Call bin? Also wir haben so in den ersten ein, zwei Wochen haben wir eigentlich pro Woche so 30, 40 Termine und im ersten Termin haben wir einen, Ein Verbal-Pitch-Deck. Im Grunde ein Pitch, das hat tatsächlich so 125 Seiten, wenn man es mit Animationen exportiert. Also im Grunde ist das eine Geschichte, die man erzählt. Auf diesen Slides sind nicht viele Dinge drauf. Weil du am Ende in diesem Verbal-Deck willst du eigentlich eine Geschichte erzählen. Und das ist dann meist eine Dreiviertelstunde, Stunde. Und Ziel dieses ersten Meetings ist es im Grunde einmal die Story zu erzählen. Das sind so, ich versuche mal so zwölf Minuten. und dann die ersten Fragen zu beantworten. Und dann haben wir im Laufe des Prozesses einen Technical Deep Dive, einen Commercial Deep Dive, ein physisches Meeting, wo wir die Funds treffen. Und dann gibt es meistens nach dem ersten Termin nochmal ein, zwei, wo man sich noch ein bisschen mehr kennenlernt und versteht, ist das ein Fit? Und dann gibt es halt diesen Verbal Pitch, es gibt den Send-Out-Pitch, das heißt, die Geschichte, die wir da erzählen, nochmal als Send-Out, wo mehr Kontext steht und dann halt den Datenraum mit Businessplan und so weiter. Ich glaube, viele haben dann eher einen Pitch-Deck, wo irgendwie alles Mögliche drinsteht.

[52:58] Erste Frage auch schon mal gemacht. Zweite Frage, was würdest du mir empfehlen, wenn ich jetzt das erste Mal eine Runde raise, nur zum Beispiel diese Story-Pitch-Deck zu bauen oder wie sieht es da aus? Ne, wir haben das immer schon so gemacht, dass wir ein Verbal- und ein Setout-Deck haben und ich würde es euch jedem empfehlen. Das ist mehr Arbeit, aber du kannst gerade am Anfang hast du halt noch nicht so viel zahlen und es geht darum, dass du den Unterschied machst und dass du eine Geschichte erzählst. Weil am Ende als Gründer und meist CEO ist dein Ziel halt, Leute zu begeistern, zu inspirieren und deine Geschichte halt überzeugend rüberzubringen. Und meist, wenn du halt diese 10 Slides hast, die irgendwie aussehen, wie wenn sie von irgendeiner Strategieberatung kommen und da sind irgendwie 300 Worte drauf, dann inspiriert das halt nicht, sondern ist so ein bisschen.

[53:48] Ja, so wie alle anders auch machen. Deswegen würde ich es jedem empfehlen, so ein Verbal-Deck und ein Send-Out-Deck da Zeit zu investieren. Glaubst du, wir können eins der älteren Decks, muss jetzt nicht die Series B sein, irgendwie verlinken, dass Leute sich was darunter vorstellen können? Also meinetwegen auch Seed oder so, also das erste Deck oder Series A, was auch immer du dich wohlfühlst? Wir können gerne mal so zwei, kann man so 10, 15 Slides exportieren, um mein Gefühl zu geben, wie wenig auf solchen Slides eigentlich drauf ist. Teilweise ist es nur ein Wort oder nur teilweise ein Telefon. Aber das kann ich gerne machen. Findet ihr in den Show Notes. Sehr gut. Weil, Ich glaube schon, dass Fundraising heutzutage sehr technisch geworden ist und man dann eben zum Beispiel auch so ein bisschen vergisst, dass es auch darum geht, okay, ich muss ja trotzdem so einen Champion gewinnen, ich muss irgendwen dafür begeistern, dass die Person auch sagt, ey, das will ich vorantreiben. Wir haben tatsächlich sogar, man kennt es von Sales, Medic, das haben wir für unser Finanzierungsprozess dann definiert, TDIG nennen wir das, wo wir im Grunde auch sagen, wir wollen diesen Prozess sehr strukturiert vorantreiben, aber zu dieser Strukturierung gehört halt beispielsweise ein Champion zu definieren.

[54:54] Und mit diesem Champion ist halt eine Person im Fund, die halt davon überzeugt sein muss und so großer Fan sein muss, dass diese Person ist halt im Investorkreis, im Partnerkreis, pitcht und kämpft. Und teilweise habe ich mit den Leuten, die Champion war, jeden Tag telefoniert und denen geholfen, den Case vorzubereiten. Und am Ende ist das eigentlich schon fast ein Team, weil die Person, die Champion ist im Fund, auch sagt, Hey, wie kann ich das Problem oder die Herausforderung oder die schlechte Zahlen? Wie kann ich die denn verkaufen?

[55:26] Also T-Dick ist für uns, wer ist der Champion? Was ist die Thesis von dem Fund? Was ist der Decision Process? Also haben die irgendwie ein Meeting einmal die Woche, um die Entscheidung zu treffen? Ist es eine Person oder sind es fünf?

[55:41] Dann, wer ist der Decision Maker eigentlich? Sind es fünf oder ist es eigentlich nur eine Person, die eigentlich die Entscheidung trifft? Und was sind die Kriterien, die an den Tag gelegt werden? Es gibt Fans, die sehr stark auf Zahlen kreieren. Es gibt Funds, die sehr stark auf die potenzielle Größe gucken. Und das zu verstehen, ist glaube ich schon wichtig, gleichwohl du Beziehungen aufbauen musst. Am Ende ist es auch ein Gefühl, dass ein Investor hat. Es ist nicht nur Zahlen. Es wird natürlich immer mehr Zahlen getrieben, aber gerade am Anfang nicht so. Muss der Champion immer der direkte Entscheider sein? Das heißt, kann auch ein Principal Investment Manager? Ich glaube schon. Das hilft, wenn ein Champion der Entscheider ist. Aber ich glaube, das muss nicht der Fall sein. Wenn du einen starken Champion hast, wie gesagt, es kann ein Prinzip sein, der oder die stark für dich kämpft, kann das ausreichen. Nichtsdestotrotz solltest du mit dem finalen Decision Maker auf jeden Fall auch Kontakt gehabt haben. Sonst wird das schwierig. Wie früh oder wie schnell? Das kommt auf deinem Prozess an. Du kannst schon die ersten zwei, drei Gespräche mit vielleicht einem anderen Partner führen oder das sollte nicht zu lang dauern, bis du mit einem Partner gesprochen hast. Also im besten Fall relativ schnell. Das war bei uns in den Anfangsrunden später im Prozess.

[57:02] Jetzt mittlerweile ist es früher, eigentlich immer am Anfang. Wenn du das irgendwie schaffst, super, aber ich glaube, das muss nicht sein. Ich glaube, wenn du dann den Champion gewinnst, dann kann das auch sehr gut funktionieren. Okay, das heißt allererstes Meeting ist, ich muss die Person, die ich als potenziellen Champion definiert habe oder identifiziert habe, ist das richtige Wort, einfach davon begeistern, dieses Ding durchtragen zu wollen und dafür erstmal alles verstehen zu wollen und sich da reinarbeiten zu wollen und sich die Arbeit zu machen, zu verstehen, was ist Palor oder respektive jede andere Firma und warum sollten wir diesen Deal unbedingt machen und dann diese Person befähigen, rennen zu können. 100 Prozent. Und dann dieser Person auch zu helfen, den Case zu machen und sehr eng zusammenzuarbeiten. Wie viele Fonds sind von First-Suite im Meeting in Q1 dann auch so in Meeting 3 und 4 weitergegangen. Also hast du von denen, die du angesprochen hast, alle, die mitgezogen haben, mitgenommen? Oder hast du auch da schon aktiv aussortiert? Wir haben sehr stark, also ich kann dir nicht eine genaue Zahl nennen, müsste jetzt bei uns ins CM gucken. Wir haben schon relativ stark aussortiert, mit wem wir den Prozess vorantreiben.

[58:15] Solange du noch nicht 10 Terms auf dem Tisch hast, sagst du nicht ab, aber außer es passt gar nicht. Aber wir haben eher dann den Prozess nicht so vorangerieben, sondern eher mit anderen fokussiert. Also dann anstelle von irgendwie ein oder zweimal am Tag mit den Leuten zu sprechen, dann eher so, ja, lass uns mal gegen Ende der Woche nochmal sprechen. So, oder und dann, oder nächste Woche, oder wir melden uns und dann treibst du den Prozess halt nicht so voran. Und dann, das Spannende ist, wenn du das machst, kommen die meisten Fans dann halt von selber auch. Und dann, ja, treibst du den Prozess halt nicht so schnell voran. Wie lange habt ihr gebraucht bis zum ersten Termsheet? In der Seed-Runde war der letzte Fund, also da war es sehr schwierig, da hat Nuvion, ein holländischer Fund.

[58:59] Theis, der hat dann immer gesagt, irgendwas sehen die Leute eher nicht, das ist irgendwie, ich verstehe das nicht. Und das war tatsächlich kurz vor Weihnachten, da haben wir ein bisschen früher gestartet und ja, das war dann ein bisschen anders. In der Series A hatten wir den ersten Terms schien nach vier Tagen und in der Series B tatsächlich eigentlich, bevor wir gestartet sind. Also es ging dann in der Series A und Series B ziemlich schnell. Warum, bevor ihr gestartet seid? Wie geht das? Wir haben natürlich, du machst diese Coffee-Chats und dann kann es halt passieren, dass irgendwie die Fans sagen, okay, ich finde das so spannend, das passt perfekt gerade und versuchen halt die Runde zu preempten und sagen, hey, hier ist Stormstreet, unterschreibt doch einfach, macht die Runde doch gar nicht, nervt auch sechs Wochen Arbeit, kannst du auch unterschreiben, ist nächste Woche durch, genau. So wie ich dich kenne und was ich gehört habe, hast du das ja sehr aktiv erlebt. Provoziert. Du kannst das auf jeden Fall orchestrieren, dass du, du hast ja ein Gefühl, es sind Fund gerade eigentlich, passt das perfekt in die These, passt das gerade perfekt in die Zeit und findest du direkt einen Champion, ob Partner oder nicht. Meistens brauchst du da eigentlich fast einen Partner, um das so schnell voranzutreiben, wo es eigentlich perfekt passt und dann kannst du das gezielt mit diesen ein, zwei Funds vorantreiben und sagen, hey, wir können das schneller machen, ihr könnt First Mover sein und Und dann kannst du halt auch schon einen schneller Timesheet bekommen. Das heißt, du bist schon dann auch dementsprechend direkt und sagst, hey, wir könnten preempten?

[1:00:21] Ich sage eher, wir können den Prozess mit euch, mit Ausgewählten, weil wir das tatsächlich super spannend mit euch finden, ein bisschen schneller starten. Und ihr kriegt Early Access zu den Daten. Mit wie vielen Fonds hast du das gemacht? Nicht so vielen. Sind das eher zwei? Ist das eine Handvoll? Das sind eher zwei. Weil das kostet halt super viel Zeit. und eigentlich willst du ja dann den Start der Runde vorbereiten und deswegen ist es sehr ausgewählt und es muss passen. Also wenn ich da jetzt keinen hätte, wo ich das Gefühl habe, dann würde ich es auch nicht machen. Aber wenn man halt das Gefühl hat, ja, da ist jemand dann und deshalb bei Series A und Series B war das halt der Fall. Das heißt es aber auch dann so, auf deiner Tierlist ist das nicht nur generell Tier One, sondern die ersten beiden auf der Tier One List. Ja, genau. Im besten Fall. Genau, es sind dann ob es Tier 1 oder Tier 2 ist eigentlich egal. Es muss jemand sein, wo ich sage, das kann ich mir vorstellen.

[1:01:15] Also von der menschlichen. Und ich glaube, diese Person hat großes Interesse. Und dann, du kriegst das erste Termsheet. Was dann? Dann bist du erstmal selbstbewusster, weil du weißt, okay, eigentlich kann ich die Runde jetzt morgen closen. Und, Wenn es ein guter Fund ist, deswegen solltest du das schon auch mit guten Funds machen. Wenn es eigentlich ein Fund ist, den du nicht haben möchtest, dann bringt das alles nichts. Also es sollte ein guter Fund sein und wenn du dann das Termshoot hast, dann gehst du natürlich selbstbewusster in die Gespräche und kannst den Prozess relativ schnell dann auch beenden. Also wir haben dann in beiden Prozessen, war der Prozess dann irgendwie vier, fünf Wochen. Dann haben wir relativ nach drei Wochen eine Deadline gesetzt.

[1:01:56] Und gesagt, hey, ihr müsst jetzt in den nächsten zwei Wochen, müsst ihr einen Termshoot legen. Sonst seid ihr raus. Deadline ist nächste Woche Donnerstag, end of day. Und das funktioniert dann ganz gut. Und mit dem Rückenwind eines Termsheets bist du natürlich dann ja selbstbewusst da auch den Prozess dann zu beenden. Und es gibt dann auch Fonds, die sind in anderen Deals gerade, da funktioniert es nicht. Und das ist halt die Downside, dass du dann halt, es kann sein, dass du Fonds verlierst. Das heißt aber, also in dem Moment, wo du das Termsheet von einem der beiden Fonds hattest, hast du mit den anderen den Prozess losgetreten und gesagt, hey, wir könnten oder nur mit den beiden geblieben. Nee, nee, also das war schon, der Prozess war schon geplant. Also als wir die Termsheets bekommen haben, waren eigentlich in der ersten Woche schon 25 Meetings geplant. Also der Prozess ging eh los und die waren dann halt einfach schneller und haben halt direkt gesagt, komm, mach die Runde doch nicht. Und wir haben dann in beiden Fällen gesagt, hey, wir müssen uns schon auch kompetitive Angebote einholen. Und das haben wir dann gemacht. Genau, es war sowieso geplant, dass wir die Runde gehen. Wie viele Termsheets kriegt so ein paar Loa in so einer Series B, aus denen ihr dann wählen dürft? Wir erzählen keine Zahlen, aber es waren einige.

[1:03:06] Ich habe vorhin mal die Zahl 10 in den Raum gestellt, also aber mehr so, weil am Ende, ich glaube, da hören viele zu und denken so, hey, ich bin froh, wenn ich überhaupt eines bekomme. Das muss man halt mal in Perspektive setzen. Und so war es bei uns in der Series Seed auch. Also wir haben das, das war bei uns auch nicht von Anfang an und dann war es glaube ich einfach harte Arbeit und ja und wir hatten dann ab der Series A das Glück, dass wir mehr Timbschips bekommen haben und in der Series B nochmal mehr und ja, das ist, bin ich glücklich darüber, dass sich das geändert hat zur Seed Runde, aber es ist sicherlich nicht selbstverständlich und es ist harte Arbeit und gute Prozessführung und auch in der Series A und B, dann waren wir jeden Tag bis zwei oder drei nachts im Büro. Also es ist einfach, wenn du innerhalb so einer kurzen Zeit so eine Runde zu Ende bringen möchtest, dann ist es eine sehr intensive Zeit auf jeden Fall. Was waren am Ende die absolut entscheidenden Kriterien, um zu sagen, aus den x Termsheets, die wir bekommen haben, das ist es. Also wir haben Altimeter ausgewählt, weil wir sehr beeindruckt waren über deren Research, wie tief Altimeter und der Partner Apurv in das Thema eingestiegen ist. Puff hatte sich den Markt neun Monate lang angeguckt, hatte mit vielen Playern auf dem Markt gesprochen und war vom ersten Meeting besser informiert als jeder andere, mit dem wir gesprochen haben.

[1:04:24] Dann ist Altimeter mit Brad ein Fund, der, wir haben keine große Brand, also wenn du auf deren Homepage gehst, ist dann nur die Adresse von Altimeter, aber die sind super inhaltlich getrieben und treiben starke Diskussionen, inhaltlich getriebene Diskussionen über die Zukunft von Tech-Companies, von AI. Und wir hatten das Gefühl, das ist ein Fund, der uns aufs nächste Level bringt. Und zwar nicht der Fund mit dem höchsten, mit dem besten Termsheet, aber es war der Fund, bei dem wir das Gefühl hatten, dass wir am erfolgreichsten werden. Perfekter Schlusspunkt.

[1:04:58] Ich würde dir noch einmal abschließende Worte übergeben, wenn du magst. Also an so alle, die jetzt gerade quasi rennen, um irgendwie an den Punkt zu kommen, in eurem Fall weiterrennen zu dürfen. Also es ist ja auch, muss man ehrlich sagen, ihr seid ja noch lange nicht da, wo ihr hinwollt, da gibt es noch ein paar Jährchen Arbeit zu tun, aber gerne nochmal irgendwie so ein finaler Appell an die Gründer und Gründerinnen, die gerade zuhören und dann machen wir einen Punkt. Sehr gerne. Ich glaube, wenn ich eine Sache mitgenommen habe in den letzten Jahren ist, es geht auf und ab und es wird Tage geben, die tun weh und die sehen hart. Wenn man aber den Optimismus hat und an seine große Vision glaubt, dann kann man durch jede Challenge durchkommen und aufstehen, Mund abwischen, weiter geht's und am Ende zahlt sich harte Arbeit in den meisten Fällen aus. Ich verlinke dein LinkedIn-Profil und Palora natürlich in den Shownotes. Ein paar Slides aus dem Story-Deck natürlich auch. Ansonsten Malte, bis bald. Vielen lieben Dank, weiterhin viel Erfolg. Hat sehr viel Spaß gemacht. Danke dir. Das war die Episode mit Malte Kosub.

[1:06:00] Ungewohnterweise mal ein kurzes Outro, aber zum Thema Fundraising. Wir haben sowohl ein Datenraum-Template, was wir verlinken und wir haben ein Fundraising-Cookbook, wo alles mit drin ist, was du für deine Finanzierungsrunde brauchen kannst. Vielleicht nicht alles perfekt für eine Series B, aber nachdem ich mir sicher bin, dass viele zuhören, die das erste Mal Geld von Investoren wollen oder auch das zweite Mal, da ist wirklich alles nochmal auch mit Checkliste und Co. Mit drin, plus zusätzlich Ressourcen, dass du alles an Templates hast, um zügiger alles bereitstellen zu können und dort wirst du dann auch nochmal.

[1:06:31] Den Auszug aus dem Story-Deck von Palor finden. Findest du alles in den Shownotes, vielen lieben Dank fürs Zuhören, bis zur nächsten Episode, Ich werde auf jeden Fall Malte auch nochmal einladen. Es gibt noch viele Themen, über die wir sprechen können. Aber ich hoffe, du hast einiges mitnehmen können. Ob für Fundraising, für Leadership, für deine eigene Supportrolle. Zu sagen, hey, wie kriege ich es eigentlich hin, dass ich mich multiplizieren kann und nicht immer meinem Kalender hinterher renne. Und vielleicht auch für Internationalisierung. Das war Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch. Einen schönen Tag wünsche ich dir noch. Wenn du magst, kannst du natürlich den Podcast abonnieren, eine Bewertung da lassen. oder mit einem Freund, einer Freundin teilen oder jemandem intern aus dem Team, die daraus auch was mitnehmen können.