Diese Lehrerin hat 2,75 Millionen für ihr Startup eingesammelt - mit Lisa Rosa Bräutigam von nuwo

 (00:00:00) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:02) Mein Name ist Fabian Tausch und heute ist zu Gast Lisa Rosa Bräutigam, ... (00:00:07) ... Günderin von Nouveau, und im letzten Jahr 2,75 Millionen Finanzierung geracet, ... (00:00:12) ... Seed-Finanzierung, Glückwunsch nachträglich. (00:00:15) Viel mitbekommen, dass das ja auch doch eine ganze Reihe Arbeit war ... (00:00:18) ... und dass da immer wieder mehr hintersteckt, als man dann vielleicht auch von außen wahrnimmt. (00:00:23) Ihr seid jetzt zuletzt dann auch teammäßig gewachsen, habt euch weiterentwickelt, ... (00:00:26) ... hattet aber viele Ups und Downs auch auf dem Weg dahin. (00:00:28) Und genau darüber würde ich mit dir gerne heute so ein bisschen sprechen. (00:00:31) Ich will auf keinen Fall nur so tun, als ob alles nur so hart wäre und gar nicht cool, ... (00:00:35) ... aber ich will auch nicht so tun, als ob alles nur cool wäre und nicht hart. (00:00:38) Und ich glaube, dadurch, dass wir da immer wieder drüber gesprochen haben ... (00:00:41) ... und ich es dadurch auch ein bisschen mehr mitbekommen habe, ... (00:00:43) ... finden wir vielleicht ein paar Themen, woraus andere Gründer und Gründerinnen lernen können. (00:00:47) Kurz zu Nouveau, ihr macht am Ende Workplace as a Service. (00:00:51) Es war eine Zeit lang Home Office as a Service, inzwischen ist deutlich hybrider wieder das Setup, ... (00:00:55) ... das wir, glaube ich, da draußen sehen und erleben, ... (00:00:57) ... gerade Mittelstand und Konzern, auf die ihr euch größtenteils fokussiert. (00:01:00) Mit der Lösung haben wir natürlich oft hybride Setups, ... (00:01:03) ... weil so groß das nicht alles von heute auf morgen auf Remote gestellt wird und bleibt. (00:01:07) Und wir können gleich darüber sprechen, wie ihr eigentlich angefangen habt ... (00:01:10) ... und was sich daraus entwickelt hat. (00:01:12) Aber bevor wir da zu tief reingehen, erst mal herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. (00:01:16) Ja, ich freue mich sehr, heute dabei sein zu dürfen, Fabian. (00:01:18) Wir haben ja in der Kampagne, die ich mal gemacht habe, ... (00:01:21) ... viele neue Hörer und Hörerinnen kennen die vielleicht gar nicht mehr, ... (00:01:24) ... das war Anfang 2022, haben wir mal ein Interview gemacht ... (00:01:28) ... und wir haben darüber gesprochen, dass du eigentlich Lehrerin und verbeamtet auf Lebenszeit warst. (00:01:32) Dann nach so, ich glaube, es sind sieben, siebeneinhalb Jahre gewesen, gesagt hast, ... (00:01:36) ... okay, ich beantrage, wie heißt das, die Beantragung? (00:01:39) Die Entlassung aus dem Beamtenverhältnis auf Lebenszeit. (00:01:43) Und dich dann, du dann gegründet hast. (00:01:46) Und wenn du jetzt heute so zurückguckst, gar nicht so die Frage, ... (00:01:50) ... ist es die richtige Entscheidung gewesen, ist es die nicht? (00:01:52) So, ich meine, offensichtlich, wenn du weiterhin das machst, was du machst, bist du damit happy. (00:01:56) Aber wie unterscheiden sich sowas wie Lehramt und Gründerdasein und wo gibt es vielleicht Parallelen? (00:02:03) Eine sehr gute Frage, weil mich viele immer fragen, ... (00:02:05) ... wie konntest du diesen Clash von 100-prozentiger Sicherheit zu 100-prozentiger Unsicherheit, ... (00:02:11) ... womit viele ja Start-up verbinden, wie konntest du diesen Clash irgendwie aushalten? (00:02:16) Daher finde ich die Frage jetzt ganz gut gestellt. (00:02:20) Zunächst mal die Unterschiede ganz klar. (00:02:22) Zuvor sehr viel Vorherbestimmung, ein sehr geregelter Ablauf. (00:02:26) Man geht gewisse Schritte in der Beamtenlaufbahn. (00:02:31) Es kommt zuerst die Verbeamtung auf Probe, Verbeamtung auf Lebenszeit. (00:02:34) Dann kannst du in den verschiedenen Klassenschufen unterrichten. (00:02:37) Du könntest, was ich auch gemacht habe, in die leere Ausbildung. (00:02:41) Dann kommt quasi Rektorentum, was ich auch gemacht habe. (00:02:44) Ich war stellvertretende Schulleiterin, aber dann hört es auf tatsächlich. (00:02:47) Das heißt, sehr vorherbestimmt, gedeckelt. (00:02:51) Im Start-up-Umfeld, also wenn du gründest oder Unternehmerin, Unternehmer bist, ist es natürlich ganz anders. (00:02:59) Du bist selbst verantwortlich für das, was du tust, für das, was du aufbaust. (00:03:03) Du hast enormes Potenzial, das du eben nutzen musst. (00:03:07) Das heißt, du hast eine breite Spielwiese, die bespielt werden kann. (00:03:10) Und genau das ist, glaube ich, auch das, was ich am Gründertum, Unternehmertum an sich so faszinierend finde, ... (00:03:16) ... dass sich sehr viel sehr schnell ändert. (00:03:18) Du schnell adaptieren musst und es ist ein komplett anderes Umfeld. (00:03:23) Gemeinsamkeiten gibt es dennoch, weil ich glaube, ich habe schon damals als Lehrerin und Schulleiterin ... (00:03:29) ... und stellvertretende Schulleiterin sehr eigenverantwortlich arbeiten dürfen. (00:03:32) Das heißt, du bekommst einen Rahmen gesetzt durch die Rahmenpläne. (00:03:37) Es gibt keine festen Lehrpläne mehr, sondern der Rahmen wird gesetzt. (00:03:40) Das heißt, am Ende des vierten Schuljahres müssen die Kinder gewisse Kompetenzen erlernt haben. (00:03:45) Wie du das dann machst, mit welchen Mitteln, mit welcher Methodik, ist dir überlassen. (00:03:49) Das heißt, du hast einen riesigen Berg an Aufgaben und du kannst die dir selbst einteilen ... (00:03:54) ... und musst ganz klar sagen, worauf lege ich den Fokus, was stelle ich hinten an. (00:03:59) Und diese Arbeit ist etwas, was mir, glaube ich, im Startup-Umfeld oder beim Aufbau meines Unternehmens ... (00:04:05) ... stark geholfen hat, vor allem zu Beginn. (00:04:07) Weil du beginnst und hast einen riesigen Berg an Aufgaben, an Möglichkeiten, an Potenzialen vor dir liegen ... (00:04:13) ... und musst ganz klar fokussieren. (00:04:15) Weil ansonsten verzettelst du dich und du kommst nie an. (00:04:17) Ein weiterer Punkt ist, glaube ich, das Thema Stressmanagement und Resilienz. (00:04:22) Ich war Grundschullehrerin. (00:04:24) Man kann sich vorstellen, an manchen Tagen hatte ich 60 Kinder in einer Klasse, wenn eine Lehrerin ausgefallen ist. (00:04:31) Und ja, das war ein ganz anderes Level an Stress, an Flexibilität, das man dann quasi abliefern muss. (00:04:39) Und deshalb, bevor ich in Stress gerate, da muss schon einiges passieren. (00:04:43) Ich glaube, in den drei Jahren Gründung kann ich mich an keinen Moment erinnern, wo ich wirklich so dachte, ... (00:04:49) ... ich stehe über mir und sehe die Welt von oben und weiß gar nicht, was ich machen soll. (00:04:53) Und in der Schulzeit kann ich mich an zwei Momente erinnern, in denen das genauso gewesen ist. (00:04:58) Insofern Resilienz und Stress, dafür ist auf jeden Fall mein vorheriger Job sehr, sehr gut gewesen. (00:05:04) Beschreib mal einen der Momente, an die du dich erinnerst, die dich so unfassbar gestresst haben. (00:05:08) Es gibt Kinder, die nicht beschulbar sind, die auch quasi attestiert sind, dass sie nicht schulfähig sind. (00:05:13) Die aber in der Regelklasse sozusagen mitgenommen werden müssen. (00:05:17) Und du bist ja als Lehrerin nicht befugt, das Kind festzuhalten. (00:05:21) Und wenn dann so ein besagtes Kind beispielsweise mit der Schere einem anderen Kind hinterher rennt ... (00:05:27) ... und du darfst es nicht festhalten, das sind dann so Momente, wo man tatsächlich mit Autorität ... (00:05:31) ... oder dann mit anderen Mitteln, mit der Stimme, mit Mimik, Gearstick, so was unterbinden muss. (00:05:38) Das ist schon herausfordernd, weil du musst dir vorstellen, im Grundschulbereich sind Kinder, ... (00:05:42) ... die natürlich noch nicht unsere Werte, unsere gesellschaftlichen Normen übernommen haben. (00:05:47) Dafür bist du ja als Grundschullehrerin zuständig, sie als quasi Mitglieder der Gesellschaft zu befähigen. (00:05:54) Und wenn das noch nicht gegeben ist, dann ist es sehr, sehr herausfordernd. (00:06:00) Vor allem bei Kindern, die eben dann so eine Schwäche in dem sozialen und emotionalen Bereich mitbringen. (00:06:05) Und das sind dann so Momente, wo man denkt, okay, ich probiere jetzt das. (00:06:09) Und wenn das nicht funktioniert, dann weiß ich auch nicht, was ich noch machen soll. (00:06:12) Glücklicherweise hat es dann meistens funktioniert, weil ich eine ganz gute Einschätzung hatte. (00:06:17) Und ich glaube, deshalb war ich auch damals eine gute Lehrerin. (00:06:19) Und das ist auch übrigens was, was einem later stage, glaube ich, viel hilft, wenn das Team wächst. (00:06:24) So Kompetenzen von Mitarbeitern oder von Kindern, von Individuen sehen und sie fördern. (00:06:30) Potenziale rausholen aus Menschen und Erfolgserlebnisse verschaffen durch Eigenverantwortung. (00:06:36) Und so diese Förderung, indem man sieht, was an Potenzial in Menschen steckt. (00:06:42) Das ist ja auch ein bisschen ähnlich. (00:06:44) Wenn du Potenziale in jemandem siehst, kannst du ein Kinderbeispiel nennen oder auch ein Teambeispiel. (00:06:49) Wie gehst du damit um? (00:06:50) Also so von du entdeckst das bis hin zu dann auch das herauszufinden, weiß die Person das eigentlich selber? (00:06:56) Weil selbst im Erwachsenenalter wissen ja nicht alle immer, oh, das ist meine Kompetenz. (00:07:01) Und wie führst du die Person dann schrittweise dahin, dass sie das auch vielleicht selber entfalten kann? (00:07:06) Ich glaube, früher habe ich das wahrscheinlich ähnlich gemacht wie heute, indem man, wenn man gewisse Kompetenzen sieht, das mit Verantwortung übergibt in genau dem Bereich und sagt, ich sehe das in dir. (00:07:17) Ich übergebe dir die Verantwortung dafür, weil ich weiß, dass du das kannst. (00:07:20) Und dann natürlich geguided und dann in diesen Bereichen für Erfolgserlebnisse zu sorgen. (00:07:26) So kannst du, glaube ich, dann diesen Willen in Kindern und bestimmt auch in Erwachsenen hervorrufen, dass sie sich in dem Bereich weiterentwickeln möchten. (00:07:35) Also ich habe das eigentlich immer über positive Erlebnisse, Erfolgserlebnisse gemacht, weil nur so hast du den Ansporn, weiter zu wachsen, besser zu werden, wenn du schon das Gefühl hast, ich bin darin schon gut. (00:07:48) Und ich glaube, das kannst du nur erreichen, indem du Ownership abgibst oder ja, dann in dem Bereich Vertrauen schenkst, vielleicht auch. (00:07:56) Ich will einmal ganz kurz zurück zu dem Stressthema, weil du gesagt hast, okay, du, heute hast du nicht mehr das Gefühl gehabt, dass es so eine Situation gab, die wirklich zu, zu, zu crazy war. (00:08:04) Wahrscheinlich war es trotzdem stressig als Gründerin. (00:08:06) Was sind deine Mechanismen, wie du mit Stress umgehst, um dich davon nicht verrückt machen zu lassen? (00:08:11) Ich glaube, ich bin an sich eine Person, die sehr optimistisch ist. (00:08:14) Die letzten drei Jahre habe ich sehr oft ja auch an Widerstände, ich bin sehr oft an Widerstände geraten oder bin auch gescheitert, im Kleinen wie im Großen, was mich dennoch dann immer hat weitermachen lassen oder was mir dann nicht. (00:08:28) Dieser Handlungsstress bedeutet für mich Handlungsunfähigkeit. (00:08:31) Das war schon im Grundschulbereich so, wenn ich das Gefühl habe, ich habe keine Hand, habe, dann löst es mir Stress aus. (00:08:36) Das habe ich im Startup-Bereich, im Startup-Umfeld nicht, nicht immer. (00:08:40) Natürlich gibt es auch ausweglose Situationen, aber wenn ich an Situationen zurückdenke, die kritisch waren, herausfordernd oder ja, in gewisser Weise ein Scheitern, war ich immer relativ schnell wieder optimistisch, weil in jeder Phase, in jeder dieser herausfordernden Situationen hast du ja was daraus gelernt. (00:08:59) Das heißt, auch als beispielsweise ist nach fünf Monaten zum ersten Mal unser Geschäftsmodell gescheitert. (00:09:05) Wir hatten vorher eine Annahme getroffen, wie es ganz gewiss funktionieren müsse, dann war das dem nicht so. (00:09:11) Geschäftsmodell gescheitert, viele hätten dann vielleicht gesagt, okay, das Modell funktioniert nicht. (00:09:15) Wir müssen raus aus dem Markt oder ja, ich lege den Gedanken jetzt Adapter. (00:09:20) Habe ich nicht gemacht, weil in dem Moment hatte ich ja wieder so viel gelernt, um überhaupt diese Erkenntnis, eigentlich zu wissen, dass man gescheitert ist, Erkenntnis gewinnen. (00:09:29) Das heißt, ich weiß jetzt mehr, als ich noch vor fünf Monaten wusste und dann wird klar, du brauchst einen neuen Weg, eine neue Lösung und dann musst du schnell adaptieren. (00:09:39) Ich finde, ja, fail fast sagt man ja auch so schön und da steckt aber natürlich was Wahres dran, also der Kern des Ganzen. (00:09:45) Vor allem im Early-Stage-Bereich, sobald du Feedback hast oder halt sehr viele Daten, die gegen deinen aktuellen Vorkast sozusagen sprechen, musst du eben adaptieren, Dinge hinter dir lassen. (00:09:56) Und dadurch, dass man immer Wissen rauszieht aus solchen schwierigen Momenten und Situationen, bist du handlungsfähig, weil du weißt, das hat nicht funktioniert, ich weiß aber, wie es jetzt funktionieren wird. (00:10:07) Dass das dann auch wieder nicht funktioniert, kann auch passieren, aber irgendwie habe ich trotzdem immer diesen Optimismus oder diesen, ich liebe, was ich mache, ich liebe, dass ich in diesem Markt sein darf. (00:10:18) Ich finde den Markt sehr spannend und da sind so viele Möglichkeiten und ja, dieses Feuer, diese Passion für diesen Bereich, in dem ich bin, das lässt bei mir keinen Stress, diese Handlungsunfähigkeit nicht aufkommen, weil ich weiß, wenn das nicht funktioniert, dann gibt es einen anderen Weg. (00:10:35) Kurz für alle, die es vielleicht nicht wissen, in welchem Markt bewegt ihr euch? Ich meine am Ende, ich kaufe ja bei dir nicht direkt Möbel und das ist ein Möbelstück und ihr seid jetzt kein Hersteller von Möbeln, ihr seid, also wie definierst du den Markt? (00:10:47) Also wir sind schon im klassischen Büromöbelsegment unterwegs, aber dort sind wir als neue Vertikale. (00:10:53) Das heißt, wir sind kein klassischer Off, kein klassischer Online-Händler, der mit Showrooms in der eigenen Region seine Möbel vertreibt an B2C und B2B-Kunden, sondern wir sind wirklich eine Plattform, die sich auf B2B spezialisiert hat, wie du es vorhin schon gesagt hast, auf Enterprise- und Mittelstandskunden. (00:11:11) Inzwischen machen wir auch größere Startups für im Office-Segment, im Heimbereich tatsächlich noch unser alter SAP-Enterprise- und Mittelstand. Genau, wir haben uns darauf spezialisiert, das heißt, wir sind daher eine neue Vertikale im Markt, weil wir keine Showrooms haben, wir agieren überregional, das heißt, wir sind tatsächlich nur die Plattformlösung, wir sind zu 100 Prozent eine Tech-Company, wir haben keine Assets auf dem Balance-Sheet, also wir haben keine Lager, wo Möbel liegen, sondern wir haben alle Partner oder alle verschiedenen Player an unsere Plattform angebunden, um als Plattform Ausstattung, Finanzierung und Verwaltung der Assets, also der Büromöbel im Nachgang möglich zu machen. Das heißt, einerseits haben wir alle großen Hersteller angebunden, wir haben Refinanzierer, Leasing-Partner, verschiedene Banken angebunden, um eine Finanzierungslösung möglich zu machen und wir haben ein Logistiknetzwerk, das unabhängig funktioniert, unabhängig von den Herstellern und unabhängig von der Region. (00:12:07) Das heißt, wir können verschiedene Hersteller in dezentrale Logistik-Hubs bündeln und dann einmal entweder zum Office des Kunden oder zum Mitarbeiter, ganz egal, wo er sitzt, ausliefern lassen, egal jetzt, ob Berlin, fünfter Stock, Altbau oder irgendwo in der Peripherie, in Stuttgarter Raum. (00:12:26) Und das war was, was in dem Markt tatsächlich nicht gang und gäbe ist. Du kaufst immer noch Postleitzahl spezifisch bei einem Fachhändler ein, der eine eigene Inhouse-Logistik hat und nicht über seine Grenzen unbedingt hinausgeht und dadurch haben wir ein komplett neues Konzept. Wir haben durch unsere Softwarelösung einmal das Management der Assets im Nachgang und für die Einkaufsoption individuelle kuratierte Shoplösungen. (00:12:51) Das heißt, jeder Kunde bekommt von uns einen kuratierten Store, also eigentlich ganz viele Online-Shops, die kuratiert sind auf den jeweiligen Bedarf der Kunden mit einem Management der Assets im Nachgang über unsere Plattform. (00:13:04) Wenn ich es mir so anhöre, klingt das bis zu einem gewissen Grad trotzdem wie ein Marktplatz, der dann aber noch sequenziell immer angepasst wird an die Kundenbedürfnisse und gar nicht immer das volle Sortiment gezeigt wird. Aber wie komme ich da drauf? Ich meine, ihr braucht auf der einen Seite Kunden, also ihr braucht Leute, die sagen, okay, ich kaufe Möbel bei euch oder stelle den Store meinen Mitarbeitenden bereit, also B2B2C, wenn man es mal kurz so nimmt. (00:13:26) Und dann haben die im besten Fall hunderte oder vielleicht sogar tausende Mitarbeitende, die dann auf euren Store kommen und sagen, okay, jetzt kaufe ich was. Aber ohne Sortiment geht das halt auch nicht und das Sortiment kannst du nicht einfach einbinden und sagen, ach, guck mal. Sondern du musst mit den ganzen Partnern sprechen, die anbinden, deren Produkte logistisch etc. connecten, aber auch erstmal alles zeigen und dann gucken. Die wollen natürlich wissen, okay, ihr bringt mir auch Kunden und ich mache keinen unnötigen Extraaufwand und gleichzeitig wollen die Kunden natürlich auch aus dem Shop sehen. (00:13:55) Also es ist schon ein Marktplatzmodell, auch wenn es hinten raus natürlich eine Spezialisierung hat. (00:13:59) Ganz genau. Das ist tatsächlich auch, wer die Borummel-Branche nicht kennt, für den wird es wahrscheinlich ganz interessant sein. Man kann nicht einfach bei allen Herstellern einkaufen. Ganz zu Beginn hatten wir mit keinem der Hersteller wirklich Fachhandelsverträge. Inzwischen sieht die Sache anders aus. Warum war das so? Wir sind, wie ich schon angedeutet habe, eine komplett neue Lösung. (00:14:19) Kein Offline-Händler, kein Online-Händler. In einem sehr traditionellen, konservativen und digitalen Marktumfeld, wie die Borummel-Branche tatsächlich aufgestellt ist, waren wir eine komplette Sonderlösung. Und deshalb hat jeder große Hersteller ganz zu Beginn auch mit uns gesprochen. Aber dann wirklich uns einen Fachhandelsvertrag zu geben, das ist sehr, sehr schwierig, weil vor allem solche Partner wie USM oder Vitra, die sind sehr selektiv, was ihre Fachhandelspartner anbelangt. (00:14:47) Und dass wir jetzt bei allen Großen einkaufen können, ist tatsächlich eigentlich einer unserer großen USP. Und auch was, wofür ich sehr dankbar bin, für den Glauben und das Vertrauen in unser Modell und in diese neue Ära in der Borummel-Branche. Und ja, das ist tatsächlich auch der, die Borummel sind ja das, was unser Asset ist, also unsere Grundlage sozusagen. Damit sorgen wir für gesunde Mitarbeiter, schöne Arbeitsplätze, attraktive Arbeitsplätze, Wellbeing. (00:15:17) Also wenn ich darüber nachdenke, dass man das nicht von Tag eins haben konnte, ist ja die Frage, wie sah der Fake-it-till-you-make-it-Moment aus, wo man sagt, okay, das ist das, was wir bieten, aber eigentlich im Hintergrund haben wir vielleicht noch nicht mit allen Fachhandelsverträgen etc. Wie war eure Fake-it-till-you-make-it-Lösung? (00:15:31) Das war ein bisschen unsere Geschichte. Ich habe vorhin gesagt, das Geschäftsmodell hat sich nach fünf Monaten neu, also wir haben es umgeworfen. Wir haben zu Beginn das Ganze wie ein Jobrat-Modell aufgesetzt. Das heißt, wir haben nicht direkt eingekauft, sondern wollten über ein Fachhandelspartner-Netzwerk agieren. Warum hat es nicht funktioniert? Die Borummel-Branche ist anders als der Fahrradmarkt. Die Bürofachhändler wollten nicht wirklich endkundenmäßig im Laden. Deshalb hat es nicht funktioniert. (00:15:56) Die sitzen in der Peripherie. Wenn da Hans-Jürgen von SAP vorbeikommt, die wollen den nicht bedienen, weil es geht um eine Einzelschulberatung. Das ist natürlich unattraktiv, gibt nicht genug Marge, sehr, sehr beratungsintensiv. Das heißt, deshalb ist das Modell gescheitert. Darum sind wir dann im ersten Schritt auf kuratierte Shops und sind mit den Herstellern gestartet, die auf uns zukamen, weil ich bin leider in der Branche, meine damaligen Kaufhörner ebenfalls. (00:16:22) Das heißt, wir mussten uns in diesen Büromittelmarkt einfinden. Dann haben wir mit denen gestartet, die auf uns zukamen. Das war ganz zu Beginn SEDUS, sehr nachhaltiger Hersteller. Deutsche Hersteller kennt man nicht unbedingt. Seit 150 Jahren in Deutschland nachhaltig stiftungsgeführt. Coole Hersteller. Und mit denen sind wir gestartet. Dann hatten wir zu Beginn eben ein sehr exklusives Setup. Danach haben wir noch K&N dazugenommen für Schnelllieferoptionen. So hat sich das Ganze dann entwickelt. (00:16:49) Und ganz zu Beginn, als wir beispielsweise keinen Hermann Miller einkaufen konnten, haben wir das dann, weil ich wollte unbedingt den Aeron mit dabei haben. Wer ihn kennt, der weltweit bekannteste Bürostuhl steht im Weißen Haus. Habe ich dann damals über einen Fachhandelspartner eingekauft, ohne wirklich eine Marge noch zu haben an dem Produkt, weil ich aber einfach sehr, ja, ich wollte das Produkt halt unbedingt anbieten, weil es gehört halt in so ein Sortiment mit dazu. (00:17:14) Und über diesen Case bin ich dann auch wieder zu Hermann Miller gekommen, weil sie meinten, okay, krass, du scheinst die Produkte halt wirklich gut zu finden. Deshalb lass uns mal sprechen. Und ja, so ein bisschen unbedarft, würde ich mal sagen, bin ich in den Markt reingeschlittert. (00:17:29) Und irgendwie dadurch, dass wir das Ganze immer mit einer Mission oder mit sehr viel Passion eigentlich vorangetrieben haben, obwohl sehr viele gesagt haben, diese Lösung ist in dem Markt nicht möglich, haben die Hersteller das schon irgendwie diese Hartnäckigkeit, die wir da noch an den Tag gelegt haben, honoriert und haben uns begleitet mit Know-how, mit Feedback zum Modell und mit Sparring. Und dafür bin ich auch echt dankbar. (00:17:54) Und ja, jetzt dann die Fachhandelsverträge auch wirklich zu haben, ist ja ein super Meilenstein für uns gewesen. (00:18:01) Du hast gerade eine Sache schon so leicht durchklingen lassen, auf die ich zurückkommen muss. Du hast gesagt, damalige Co-Founder. Was passiert? (00:18:06) Ja, das ist, glaube ich, auch so ein Thema, worüber viele Startups nicht sprechen. Das ist ein Thema, was ich oft angesprochen habe, auch in verschiedenen Bereichen. Und dann hört man immer im Nachgang, ja, bei uns war das auch so. Aber das ist ein Thema, was irgendwie oft unter den Teppich gekehrt wird, weil es natürlich in gewisser Weise im ersten Moment einem Scheitern gleichkommt. (00:18:28) Also ich habe 2022 mein Cap Table restrukturiert, wenn man so sagen möchte. Das heißt, ich habe meine ersten Mitgründer rausgekauft, rausgehandelt und habe dann 2022 100% der Firma zunächst alleine gehalten, gebootstrappt und dann Ende 2022 ein neues Team mit reingeholt. (00:18:49) Ja, meine jetzigen Co-Founder Philipp und Philipp Müller und Johann Deppenbrock, die Tech-Gründer waren, schon ewig im Startup-Umfeld unterwegs sind und sehr viel Erfahrung und Resilienz und eben Tech mit Innovo mit reingebracht haben, wofür ich auch extrem dankbar bin. Und so eine Phase, vor allem eben diese Übergangsphase, ganz allein zu sein als Geschäftsführerin, dann nur mit ganz wenigen Mitarbeitern, war schon eine Herausforderung. (00:19:19) Und das war auch, glaube ich, 2022 war definitiv mein härtestes Jahr mit Innovo. Sehr viel gelernt, vor allem durch Schmerz, weil sehr viel, wenn sowas clasht, ist es natürlich ein All-or-Nothing-Moment. Also entweder du schaffst es dann, das Ganze über die Bühne zu bringen und weiterzuführen, neu aufzusetzen oder das dann halt so Ende die Journey. (00:19:41) Ich bin so froh, dass ich auch wirklich Mitgründer, wieder neue Mitgründer mit an Bord holen konnte, zu denen ich so eine Vertrauensbasis habe wie zu meinem heutigen Team. Und dass wir einfach auch Mindset-seitig so gut harmonieren, was natürlich dann auch wieder Ende 2022 ein Risk gewesen ist. (00:20:01) Aber vielleicht noch zu, warum ich das Ganze überhaupt neu strukturiert hatte. Wir waren ganz zu Beginn vier Co-Founder, zwei davon nicht operativ in Innovo tätig. Der eine wollte operativ dabei sein, hat dann aber gesagt, es ist doch nichts für ihn, relativ zu Beginn. Das heißt, wir waren eigentlich nur dann mein Co-Founder und zwei stille Beteiligte, allerdings mit relativ viel Shares. (00:20:24) Die hatten glaube ich in Summe dann über 25 Prozent Anteile, ohne dass operativ irgendwas an Input kam. (00:20:32) Für ein signifikantes Investment oder einfach so? (00:20:34) Nein, für kein Investment. Das war ein Fehler von uns. Damals von meinem ersten Co-Founder und mir, weil wir einfach das Know-how nicht hatten. Der Cap-Table war dann im Endeffekt nicht mehr wirklich tauglich für eine Funding-Runde. Für eine gute Funding-Runde, weil wenn du 25 Prozent, also ein Viertel der Firma an jemanden vergeben hast, der operativ keinen Mehrwert bringt, ist es halt sehr schwer, das zu vertreten und da dann wirklich eine signifikante Runde zu raisen. (00:21:00) Das haben wir relativ früh gemerkt. Der andere Part, der dann noch dazu kam und der dann das ganze Thema überhaupt dazu gebracht hat, dass ich die Entscheidung getroffen habe. Das ist ja keine Entscheidung, die man leichtfertig trifft. Wir haben eineinhalb Jahre an Uwe zusammengearbeitet, knapp, und natürlich haben wir sehr viel auch durchgemacht in diesen ersten anderthalb Jahren, sehr starkes Vertrauen auch zueinander gehabt, was das angeht. (00:21:24) Aber mein erster Co-Founder, er war einfach kein Gründer. Du brauchst, ich glaube, in erster Linie das Wichtigste ist Mindset. Gar nicht so sehr Skillset. Du musst halt irgendwie Lust haben, die ganze Zeit wieder neu anzufangen, weil du bekommst halt andauernd irgendwie Probleme in den Weg gelegt, Steine in den Weg gelegt. (00:21:44) Du musst ganz oft abbiegen, den Weg zurückgehen, neu anfangen, Dinge neu aufbauen. Du hörst halt irgendwie, ja wirklich neunmal nein und einmal ja. Das heißt, du brauchst eine sehr starke Resilienz und musst auch Bock drauf haben. Du musst halt einfach richtig Spaß dran haben, Dinge neu zu machen und auch diesen Fit zu finden. Und es darf dir irgendwie nichts ausmachen, dass du die ganze Zeit Gegenwind bekommst. (00:22:11) Und das war bei ihm einfach nicht gegeben. Also er hat mir irgendwann mal gesagt, es war die schlimmste Zeit seines Lebens und für mich einfach die schönste Zeit. Weil gerade so diese Anfangsphase, wo du die richtige Lösung suchst oder auch diesen Product Market Fit und die ersten Kundengespräche. (00:22:26) Ich habe so viel gelernt in dieser Zeit und das ist auch, glaube ich, das, was mich auch in den letzten drei Jahren, auch jetzt wieder in dieser Stage und das ist das, was ich an Gründungen, an Unternehmertum auch so liebe. Dass du einfach permanent geforcht bist, dich weiterzuentwickeln. Du kriegst immer wieder neue Herausforderungen, an denen du wächst, aber die dich auch zum Struggeln bringen. Also es ist halt einfach so, es ist nie einfach. Es ist immer herausfordernd. (00:22:51) Und du brauchst halt diese Bereitschaft oder diesen Willen zu lernen. Wenn du das nicht hast, wenn du denkst, ja, eigentlich bin ich so, wie ich bin, weiß ich genug, dann ist es ganz schwierig, glaube ich, mit diesen Rückschlägen umzugehen. Weil für mich ist immer ein Fail gleichbedeutend mit, ich lerne in dieser Phase sehr viel. Und wenn die Lösung nicht passt, dann finde ich eine neue Lösung. Aber ich glaube, das Mindset brauchst du, damit du dranbleibst. (00:23:15) Und das haut sich irgendwann um. Und deshalb hat es dann einfach nicht funktioniert, auch perspektivisch, weil wir wollten eine Runde raisen, schon im Dezember 21. Hat dann nicht gut funktioniert im Management, also im Gründerkreis. Und dann habe ich die Entscheidung getroffen, jetzt einen harten Cut zu machen. Und ja, das war natürlich auch nicht so leicht, aber I made it somehow. (00:23:40) Gute anwaltliche Beratung ist auf jeden Fall auch zu empfehlen, was das angeht, um dann einfach auch gut aufgestellt zu sein für alles, was kommt. Wenn ich jetzt zurück schaue, retrospektiv, was die beste Entscheidung meines Lebens. Ich bin dann auch nach diesem Cut nach Berlin gekommen, um dort quasi nochmal ein komplett neues Netzwerk aufzubauen, neuen Einfluss zu bekommen, ins Sparring zu gehen. (00:24:02) Ich habe hier so viele tolle Gründer, Gründerinnen kennengelernt, so viele spannende Leute aus der Bubble, aus dem VC-Umfeld, also so viel Input bekommen. Und es war sehr wertvoll. Und ich glaube, deshalb habe ich diese Zeit auch so gut überstanden, weil man kann bestimmt in so einer Phase auch leicht mal untergehen. (00:24:23) Sehr viel gearbeitet in 22 definitiv, um mich da wieder rauszuarbeiten oder uns als Company. Sehr viel Unterstützung von ersten Teammitgliedern bekommen, wie ich auch krass dankbar bin bis heute. Anders hätten wir es auch nicht geschafft. Und ja, jetzt dann das neue Team zu haben und jetzt 14 Leute zu haben, ist für mich echt krass. (00:24:41) Viele Punkte, bei denen man ansetzen kann. Erstmal schön zu hören, dass es natürlich am Ende funktioniert hat und schön zu sehen, dass du dann irgendwie da auch positiv rausgekommen bist, einem oder ihr als Firma auch. Wie war das dann in der Zeit? Weil ich meine, am Ende so Gesellschaft da rauskaufen, rausverhandeln, je nachdem wie auch immer, wir brauchen keine Details dazu, ist ja trotzdem was, wo man sagt, okay, das kann funktionieren, das muss nicht funktionieren. Wenn sich da jemand querstellt, dann gibt es die Firma halt gegebenenfalls nicht mehr. (00:25:06) Und das war ja trotzdem relativ früh nach Gründung. Also es war ja trotzdem jetzt nicht, dass du sieben Jahre in und weißt du so, okay, mal schauen. Das heißt wahrscheinlich noch immer Feuer und Flamme, auch wenn es einen Dämpfer hatte und dann aber trotzdem abhängig von der Entscheidung anderer. Wie ging es dir damit? (00:25:20) Es war schon eine krasse Phase und ich glaube, da habe ich auch nochmal richtig krass verhandeln gelernt, weil da war es halt entweder ich kriege das so durch oder es funktioniert halt nicht weiter. Und insofern, das war schon eine krasse Phase, weil ich war und bin natürlich Feuer und Flamme für den Markt. (00:25:39) Ich liebe die Branche, in der ich sein darf. Ich glaube zu 100 Prozent ans Geschäftsmodell und dass wir ja die Lösung für die europäische Lösung, also Service für Brummelbill werden. Und darum, ja, irgendwie habe ich mir gar nicht so viele Gedanken gemacht, was ist, wenn es scheitert, sondern ich habe einfach das so vorangetrieben und habe schon eine ganze Zeit lang verhandelt. (00:25:59) Einer meiner ehemaligen Mitgründer hat mich noch einen Tag vor dem Natatermin ab und zu um 17 Uhr angerufen und meinte, er ist raus, er geht doch nicht ganz raus. Dann habe ich gesagt, dann platzer dir, dann mache ich es nicht weiter, weil ich wusste, wenn ich es erfolgreich weitermachen will, wenn ich neue Leute ins Team hole, dann muss ich die Altlasten sozusagen loswerden. Ich habe danach auch nochmal das Geschäftsmodell glatt gezogen. (00:26:22) Also wir haben, wie gesagt, sehr oft ein Pivot eigentlich gemacht, was das Geschäftsmodell angeht. Vor allem dann mit den neuen Kaufhörnern dann auch zum ersten Mal die Plattform wirklich ausentwickelt, weil zuvor hatte ich auch kein Tech in house. Und wie gesagt, ich habe in diesen ersten drei Jahren echt krass viel gelernt und wusste dann auch einfach, worauf es ankommt, was Kaufhörner angeht. Damals haben wir irgendwie in Friends and Family sozusagen gegründet. (00:26:45) Heute würde ich ganz anders rangehen, weil du brauchst ganz einfach unterschiedliche Kompetenzprofile mit dem gleichen Mindset, mit dem gleichen Grundmindset, dass du einfach Bock auf Gründung hast, Bock was aufzubauen. Ja, und das ist schon eine super wichtige Phase für mich persönlich auch. Ich habe schon gesagt, 2022 ist mein wichtigstes Jahr, habe sehr viel gelernt, habe die Angst auch verloren vom Scheitern, weil da bin ich echt ein paar Mal gescheitert, wenn man so möchte, habe aber nicht aufgehört, habe weitergemacht. (00:27:13) Und das macht einen auch irgendwie frei. Ich würde sagen, 2022 war ich schon zeitweise sehr tief unten, aber es hat mich frei gemacht. Und das ist irgendwie ein beruhigendes Gefühl, also ein schönes Gefühl, frei von Angst, also so frei von dieser Angst zu scheitern und Fehler zu machen und was auch immer. Dafür ist Startup definitiv gut. (00:27:33) Wir müssen einmal ganz kurz von dem sehr emotionalen, persönlichen kurz ins ein bisschen technischere. Ich meine, jetzt hast du den Fehler gemacht, Menschen zu viele Anteile zu geben für vielleicht zu wenig Involvement. Ich will nicht Leistung sagen, weil es einfach ein blödes Wort ist, deswegen Involvement, auch wenn ich mich da beim Englischen bedienen muss. Und dann hast du auf einmal wieder 100 Prozent und dann musst du neuen Mitgründern Anteile in die Hand drücken. Und meine Reaktion wäre wahrscheinlich so ein Coping-Mechanism, von wegen, okay, davor habe ich zu viele Anteile rausgegeben, jetzt verhandele ich knallhart, dass ich möglichst wenige rausgebe. (00:28:01) Wie hast du das für dich verlöst, dass du sagst, okay, ich will die Leute an Bord haben, ich will die inzentivieren, aber ich will die halt auch so inzentivieren, dass sie halt auch in ein paar Jahren noch da sind, wenn das alles funktioniert? Was war dabei wichtig? (00:28:10) Ich glaube, in erster Linie Vertrauen. Ich wollte sie unbedingt dabei haben, weil ich ein starkes Vertrauen in mein neues Team habe. Ich glaube, ohne das funktioniert es auch nicht. Dennoch habe ich zugunsten der Firma, ich bin Geschäftsführerin der Firma BackUS quasi, ich habe die Anteile mit einer Call-Option verkauft, bis Westing-Vereinbarungen der nächsten oder der ersten Finanzierungsrunde greifen. (00:28:30) Was bedeutet das in dem Fall mit einer Call-Option? (00:28:32) Dass ich jederzeit hätte callen können, also die wieder zurückcallen können. Ab dem Zeitpunkt, wenn quasi die Westing-Vereinbarungen greifen, dann unterliegen wir ja ohnehin alle einer gewissen vertraglichen Regulatorik. (00:28:46) Westing ganz kurz für alle, die es nicht kennen, weil es gibt ja immer jemand, der irgendwie vielleicht neu zuhört und sich mit dem Thema beschäftigt. Wenn du eine Finanzierung von Investoren bekommst, aber es ist nicht nur dann, du kannst das auch selber einführen, das machen auch oft Gründerteams, die gemeinsam gründen. (00:28:57) Sagen wir gründen gemeinsam zu dritt und wir westen unsere Anteile über vier Jahre zum Beispiel, das ist normalerweise Standard auch bei Finanzierungsrunden. Vier Jahre bedeutet, selbst wenn dir heute ein Drittel der Firma zustehen würden, bekommst du dieses ein Drittel Jahr für Jahr linear zugeschrieben. (00:29:11) Oft gibt es dann noch einen Cliff, der bedeutet, okay, wenn du innerhalb des ersten Jahres die Firma verlässt, dann bekommst du halt nichts. Dann gehören die Anteile nicht dir, sondern gehen zurück in die Firma, dass eben wieder jemand Neues inzentiviert werden kann, da mitzuarbeiten. (00:29:24) Das machst du, um eben zu vermeiden, dass drei Mitgründer loslaufen, eine Person geht raus und irgendwie 33 Prozent der Firma hängen irgendwo in der Luft und die Person sagt, ja, kauf sie mir doch ab und du denkst halt, ja, aber du weißt, dass wir gerade loslaufen, wir haben das vielleicht nicht. Das nochmal kurz als Einschub, weil das glaube ich immer wichtig ist. (00:29:42) Genau, deshalb habe ich das Ganze natürlich rechtlich auf sichere Füße gestellt. Verhandelt habe ich nicht. Ich habe tatsächlich das Angebot, was sie mir gemacht haben, dann genauso genommen. Aber es war ein faires Angebot und das spricht auch dafür, dass wir sehr aligned sind als Gründerteam. Sie haben ein faires Angebot gemacht, ich habe es angenommen. (00:30:03) Und ohne genaue Zahlen zu nennen, aber eine grobe Dimension, was ist in deinem Verhältnis fair gewesen? Ich meine, es war eine Firma, die schon, ihr hattet erste Kunden, ihr hattet Partnerverträge, ihr hattet zumindest sehr viel mehr das Bewusstsein, was die Firma machen soll. Das heißt, es gab erste Traction, war natürlich nicht perfekt, das ist keine Frage, aber es war klar, okay, da passiert was. Was war in deinen Augen in dem Rahmen fair? (00:30:28) Wir haben schon, also ich habe natürlich einen größeren Stake, aber wir haben das trotzdem so geregelt, dass die neuen beiden Mitgründer inzentiviert sind, weil man muss das so sehen, es ist der Beginn einer gemeinsamen Journey und eine Seed-Finanzierung ist der erste Step. (00:30:44) Klar, ich habe davor irgendwie zweieinhalb Jahre Anubu gebaut und das vorangetrieben, den Grundstock gelegt, aber die Journey startet ja erst quasi mit dem Abschluss einer ersten Runde, wenn du ein Team aufbaust, wenn du das Ganze skalierst. Insofern haben wir natürlich einen gewissen Share-Unterschied, aber es ist trotzdem, ja, trotzdem sind die Neuen sozusagen auch inzentiviert. (00:31:09) Ich werde nicht weiter nachfragen, ich kriege da eh nicht mehr raus und ich werde jetzt auch nicht ins Handelsregister gucken, um das hier einzublenden. Auf jeden Fall, da mal kurz weitergedacht, wir sprechen immer wieder so am Rande über Finanzierungsrunde. Ich will gar nicht zu tief ins Thema Finanzierungsrunde rein, aber ich meine, First-Time-Founderin, du hast das erste Mal eine Runde gemacht, du hast 2,5 Rollstuhl-Raisen, 2,75 Millionen hast du bekommen, du hast PCs dabei. Was waren deine größten Learnings aus einer Finanzierungsrunde? (00:31:36) Ich glaube, ich habe natürlich in einem schwierigen Marktumfeld geraised und ich weiß noch ganz zu Beginn, als ich gesagt habe, ich gehe raus, haben mir sehr viele gesagt, raise jetzt nicht, du bekommst jetzt gerade kein Geld, warte irgendwie ein halbes Jahr, hätte sich nicht bewahrheitet, glaube ich. Ich glaube, die Marktsituation ein halbes Jahr später wäre eher noch ein bisschen tougher vielleicht gewesen. Das heißt, so ein großes Learning ist auf jeden Fall, du musst selbst dran glauben, dass du raisen kannst. (00:31:59) Ich bin ja raus Ende Februar, ein bisschen Delay, wir wollten eigentlich im Januar raus, haben dann noch mit dem Pitch-Deck rumgemacht, bis wir da das perfekte Pitch-Deck hatten. 80-20-Regel ist 80-prozentig finale Pitch-Deck und ganz viele haben gesagt, 2,5 Millionen kriegst du in dem Marktumfeld nicht und raise später. Viele haben gesagt, ja 1,5 oder mach noch mal eine Agent-Runde. (00:32:22) Ich glaube, da würde ich in erster Linie mal sagen, wenn du glaubst, dass du raisen kannst, dann mach es. Geh raus und gehen die Gespräche und wie man sieht, wir haben oversubscribed sogar. Wir haben geclosed im Juni dann, am 6. Juni, 23 und haben echt starke Partner an Bord, starke Partner gewonnen. Ich glaube, in erster Linie musst du eben dran glauben. Da hat mir auf jeden Fall auch 22 geholfen, wie gesagt. (00:32:45) Auf der anderen Seite brauchst du natürlich in dem Marktumfeld einfach schon Revenue. Du brauchst ein funktionierendes Modell. Wir haben mit Nuvo, mit dem Modell natürlich den Vorteil, dass du auch bootstrappen könntest, weil wir relativ schnell Umsatz generieren, weil die Möbel, wir finanzieren sie zwar nicht vor, aber sie laufen trotzdem durch uns durch. Das heißt, wir haben sehr schnell relativ viel Umsatz mit ersten Kunden, deshalb konnte ich ja 22 auch bootstrappen. (00:33:11) Das heißt, wir haben zwei Revenue-Streams, einmal durch die Plattform-Usage-Fee, SaaS-Fee und auf der anderen Seite eben Revenue durch die Möbel. Das heißt, wir haben zwei verschiedene Revenue-Optionen und das war, glaube ich, in dem Marktumfeld auch noch ein relevanter Hebel und wir setzen eben auf ein Thema, das aktuell relevant ist. (00:33:33) Ich glaube, in dem Marktumfeld war Revenue auf jeden Fall super relevant. Bei uns wahrscheinlich auch das Thema Branding wahrscheinlich, weil wir schon eine relativ etablierte Marke sind. Wir haben Enterprise-Kunden gewinnen können in einem relativ Early-Stage-Bereich, also mit einem relativ Early-Stage-Setup. Das war definitiv alles zuträglich und der USP mit den Contracts mit den großen Herstellern. Ich glaube, das waren so die Cases. (00:33:59) Und was ich auch rückgemeldet bekommen hatte, war, dass wir ein gutes Team seien, also sehr gut aufgestellt mit verschiedenen Kompetenz-Profilen. Und da habe ich dann auch wieder gedacht, zum Glück habe ich damals die Entscheidung getroffen. Ich glaube, mit dem alten Setup hätte ich es so niemals raisen können, wären wir auch nicht da, wo wir heute sind, weil wir einfach keine Technologie hätten. Wir sind ein Tech-Unternehmen und wenn du dir das immer einkaufen musst, ist es natürlich schwierig und dafür bekommst du dann auch einfach kein Funding. (00:34:28) Insofern, das war, ich glaube, in Seed Stage auf jeden Fall Team, in der Marktphase, in der wir uns befunden haben, Revenue und Geschäftsmodell. (00:34:36) Eine Sache, über die oft gesprochen wird, ist Momentum innerhalb einer Finanzierungsrunde. Wie ist deine Wahrnehmung von Momentum? Wann hattest du das Gefühl von, also wann ist das geswitcht von der Überzeugung, ich weiß, ich kann das raisen, hin zu, okay, jetzt habe ich auch die ersten Indikatoren, dass das wirklich funktionieren kann und wann hat das wirklich Fahrt aufgenommen? (00:34:54) Wir haben glücklicherweise relativ schnell den Lead bekommen, also jemand, der im Lead war, der den Lead übernehmen wollte und relativ schnell sehr gutes Feedback bekommen aufs Modell. Eigentlich in allen Gesprächen gutes Feedback aufs Modell, oftmals dann doch kein Fit oder die Frage, ist es wirklich ein Venture Case oder passt nicht ganz in unsere Portfoliostrategie, weil wir, unser Möbelrevenue ist höher als der SaaS-Revenue und ja, deshalb, lustigerweise auch von einigen das Feedback bekommen, können die Möbel nicht weglassen, was natürlich, was wir natürlich nicht machen, weil großer Hebel. (00:35:23) Also relativ schnell nur dann die richtige Konstellation zu finden und man muss dazu sagen, das kann halt immer noch kippen bis zum letzten Moment. Das heißt, eigentlich habe ich von Anfang an sehr gutes Feedback bekommen während des Pitchens auf uns als Gründerteam, auf das Modell, auf die Stage, sodass mir tatsächlich auch Fundraising irgendwie Spaß gemacht hat. (00:35:45) Das darf man eigentlich gar nicht laut sagen, aber es war natürlich auch schon eine crazy Phase, weil du weißt eigentlich bis zum letzten Tag, bis wir beim Notar saßen, kann noch irgendwas schief gehen und ja, wir saßen irgendwie auch neun Stunden, weil gewisse Verträge nicht freigegeben waren, aber es sind jetzt zwei Eternals, aber es war einfach bis zum letzten Moment noch irgendwie super, ja, einfach crazy, aber auch will never forget. Also ich liebe einfach diese Journey, coole, coole Geschichten. (00:36:12) Ein Teil, der dann irgendwie auch dazukam, war, oder auch schon zwischendrin, haben wir auch schon leicht drüber gesprochen, aber Teambuilding. Also ich meine, am Ende seid ihr, was habt ihr gesagt, 14 Leute waren es, glaube ich. Was sind so die größten Learnings aus dem Bereich Hiring, Teamkonstellation etc.? Wir können gerne mit Hiring anfangen oder vielleicht auch mit, je nachdem, womit du anfangen willst, aber ich glaube, ist auch spannend, wenn du das erste Mal irgendwie da drauf losrennst und sagst, okay, jetzt muss ich natürlich auch bis zu einem gewissen Grad wachsen. Ich muss bis zu einem gewissen Grad Leute mit reinholen, sonst schaffe ich das nicht. (00:36:40) Ich muss sagen, das war auch wieder eine Phase, die für mich am Anfang auch herausfordernd war, weil man muss sich vorstellen, ich bin vor der Finanzierungsrunde operativ rausgegangen, während die Company operativ weiterlief und als wir gestartet sind, waren wir halt irgendwie fast nur Techies. Also wir waren sieben Leute, fast alles Techies und noch mein COO, also mein Co-Geschäftsführer Philipp, der quasi COO und gleichzeitig auch ein bisschen CPO mitmacht. (00:37:07) Das heißt, es waren eigentlich nur Techies und ich. Das heißt, auf meinem Tisch lag damals noch die halbe Company. Also ich habe irgendwie die Kontakte mit den Herstellern, Portfolio Management, Sales, Marketing, ganz viele Themen ganz einfach mit abgebildet. (00:37:23) Und als ich dann nach der Runde zurück ins operative Geschäft kam, ein halbes Jahr später, wenn man so will, kam ich zurück in eine andere Company, weil auf einmal hatten wir alles automatisiert, Dinge liefen anders und dann ging es ans Hiring. Und dann haben wir zum ersten Mal halt wirklich im großen Stil geheiert, was dann auch wieder eine Herausforderung ist, weil du suchst dann nach Personen, die perfekt, was heißt perfekt, die halt möglichst gut zu dir als Company passen. (00:37:50) Weil ich hatte auch im 22 eine erste Salesperson geheiert. Komplett falsch geheiert. Also hat einfach nicht zur Stage gepasst. Das war einfach, da habe ich relativ viel dann aber auch in diesem ersten Fehlhire gelernt. Oder wir als Team auch, wo wir dann gesagt haben, okay, wir müssen definitiv mehr schauen auf Culture. Das heißt, wie ist das Zusammenspiel? Wie ist unsere Stage? Was erwarten wir von der Person, die zu uns kommt? Und was können wir bieten? (00:38:19) Und dann haben wir sehr viel mehr auf Persönlichkeit, auf Mindset, auf habe ich Bock in diesem Early-Stage-Bereich zu arbeiten geschaut und haben jetzt ein super starkes Team. Also ich bin mega dankbar. Ich habe vorhin auch schon sehr emotional reagiert, weil ich bin so happy und es ist, glaube ich, auch eine der schönsten Erfahrungen überhaupt, in dieser ganzen Stage jetzt ein Team zu haben. (00:38:44) Weil irgendwann im 22 habe ich mal so einen Moment gehabt, wo ich wirklich gemerkt habe, es ist nicht mehr deins alleine, sondern es ist unseres. Es entwickelt sich jetzt zu was, was nicht mehr allein von mir als damals Initialgründerin vorangetrieben wird, sondern was zu einer gemeinsamen Mission geworden ist, wo ganz viele mitwirken und Einfluss nehmen, sodass es zu was Neuem erwächst dann dadurch. (00:39:12) Das ist so ein cooles Gefühl, finde ich, als Gründerin, das dann loszulassen. Und es wird so ein gemeinsames Projekt, so eine gemeinsame Firma eben. Klingt jetzt vielleicht wie eine Binsenweisheit, aber es ist echt ein Mega. Ich bin so dankbar für jeden, der sich unserer Journey irgendwie angeschlossen hat und seine Arbeit, seine Passion da reinsteckt und uns sozusagen schenkt. (00:39:36) Und dann aber auch natürlich als Gründungsteam, glaube ich, eine Herausforderung, dann Dinge auch komplett abzugeben. Für mich war es am Anfang, habe ich gedacht, ich weiß nicht, ob ich dieses ganze Thema Hersteller, Kooperation abgeben kann. Ich dachte so, ich habe da so viel Arbeit reingesteckt in den Aufbau. (00:39:54) Und jetzt haben wir so einen tollen Mitarbeiter, der den Bereich jetzt übernommen hat. Und es ist mir jetzt dann doch gar nicht schwergefallen, den Bereich einfach zu übergeben. Und es ist irgendwie auch für mich voll der Lernprozess. Und ich glaube, ja, wie ich schon gesagt habe, in jeder Stage irgendwie wieder neue Herausforderungen und neue Themen, die man mit sich selbst irgendwie lösen muss, dann auch seine neue Rolle wieder zu finden. (00:40:18) Wenn man vorher irgendwie ein Mädchen für alles ist und wirklich jeden Bereich owned und auch allein entscheiden kann, dann das Ganze wieder neue Co-Founder, im Konsens alles zu bestimmen, dann ein neues Team zu haben, Dinge abzugeben und die neue Rolle zu finden. Ich glaube, das ist in jeder Stage dann wieder eine neue Herausforderung, aber dann auch extrem befreiend und irgendwie neue Kapazitäten freisetzend, wenn du es geschafft hast, dann auch diesen Bereich dann einfach abzugeben. (00:40:47) Eine Frage, die ich mir immer stelle und ich glaube, viele, die das erste Mal dann irgendwie heiern müssen, wann schaffe ich eigentlich eine neue Stelle? (00:41:17) Auch wenn wir jetzt ins Office-Segment gehen, desto größer ist halt die Produktvielfalt. Und gerade so ein Thema wie Preislisten, Updaten in unserem Portal, also in unserer Plattform, Produkte anlegen, neue Produkte anlegen. (00:41:33) Wir haben ein eigenes PIM jetzt gerade fertigentwickelt, was jetzt befüllt werden musste. Wir haben immer geschaut, welche Bereiche behindern uns oder sind auf meinem Tisch, die mich jetzt von Salesaktivitäten oder Marketingaktivitäten, je nachdem, worauf wir den Fokus legen, sozusagen abhalten, weil wir wollen ja Umsatz generieren. (00:41:55) Und dann haben wir je nachdem eben da eine Stelle geschaffen. Das war relativ klar, dass wir da eine Stelle besetzen müssen, aber irgendwann haben wir zum Beispiel auch nachgezogen, was so Sachen wie Belege-Finance-Themen angeht, haben wir jemanden Part-Time dazu geholt, weil einfach super viel Zeit auf dem Tisch meines Co-Founders von Philipp sozusagen weggestohlen wurde durch diese Kleinigkeiten. (00:42:19) Das ist halt eigentlich eine Arbeit, die du einfach abgeben kannst. Und jemand, der dann nur das macht, ist dann auch schneller. Und solche Themen, dann macht es einfach Sinn, wenn du merkst, das ist für mich irgendwie time-consuming. Dann macht es Sinn, so eine Stelle irgendwie zu schaffen. (00:42:35) Oder wir haben jetzt Ende 23, Dezember 23, Entscheidung getroffen, stärker auf Sales als auf Marketing zu setzen, bedingt durch die Marktsituation, weil ich denke, viele shiften jetzt auf Outbound-Aktivitäten, weil Inbound nicht mehr so stark funktioniert, nur noch in gewissen Bereichen. Und da haben wir natürlich auch intern personell geschifftet, so ein bisschen. (00:43:00) Und da muss man immer auch flexibel, glaube ich, bleiben und ab und zu geben. Und wir sind jetzt sehr gut gefahren mit unseren Founders Associates, weil die sind sehr generalistisch aufgestellt und supporten wirklich in allen Bereichen. Und man kann sie sehr eng mitnehmen, in alle Bereiche mit reinnehmen. Ist auch eine spannende Position, glaube ich. (00:43:30) Vielleicht einen Founders Associate oder wer auch immer übernehmen, der eher so ein bisschen generalistischer aufgestellt ist, dann bist du flexibler ganz einfach. (00:44:01) Also wir sind ja eine Tech-Company, das heißt wir haben sehr viele Techies und die verwenden das, wo es auch immer möglich ist. Und die Tech-Hires haben wir übrigens durch das Netzwerk. Unsere Techies sitzen alle in Dortmund und noch einer in Hamburg, aber sie sind alle aus dem alten Netzwerk meiner neuen Co-Founder. Und die sind super, die binden das tatsächlich überall ein. (00:44:24) Wir sind jetzt gerade auf überlegen, ob wir ein Planungstool AI-Driven, also da ist tatsächlich sehr viel Spiel und wir nutzen es, wo wir können. Sei es jetzt für unser Customer Success Manager, der hat das zum Beispiel auch genutzt, um E-Mail Templates zu draften. Also wir nutzen es tatsächlich vielerorts. (00:44:42) Und du selber? (00:44:43) Ich habe es zum Beispiel für die Stellenausschreibung genutzt und habe es dann aber natürlich nochmal umgeschrieben. Ansonsten nutze ich es bislang noch selten, also eher so für Texte. Aber da bin ich ein bisschen picky, ich habe nämlich vor allem Germanistik studiert. (00:44:58) Ich muss auch sagen, ich habe es auch noch nicht überall drin. (00:45:00) Aber es ist schon ein krasses Tool. (00:45:03) Ja, es kann schon echt viel. Ich glaube, wir haben insgesamt einen guten Rundumschlag gemacht. Ich möchte mich ganz herzlich bei dir bedanken, so offen auch über Themen zu sprechen, die vielleicht nicht gut funktioniert haben, wie so ich muss meinen CapTable restrukturieren etc., die natürlich auch irgendwie viel Kopfschmerzen bedeutet haben. Und deswegen umso schöner, dass wir hier sitzen und darüber sprechen können, wie es geklappt hat. (00:45:21) Ja, super gerne, weil, und das möchte ich nochmal sagen, Gründen ist cool. Du hast ganz normal gesagt, es ist nicht immer cool. Es ist eigentlich immer cool. Es ist nur manchmal auch sehr, ja, es ist herausfordernd. Aber es ist cool. (00:45:33) Ich wollte dich gerade noch fragen, ob du noch sowas hinzufügen möchtest. Ich glaube, das war ungefähr das. Das passt ja perfekt. Damit an der Stelle, ich verlinke natürlich sowohl dein LinkedIn als auch NuWo in den Show Notes. Lisa, vielen, vielen lieben Dank. (00:45:44) Ich danke dir.