LinkedIn Mitgründer Konstantin Guericke über die Anfangsjahre von LinkedIn, Mentorship und Virales Wachstum

Wenn er nicht viral ist, dann kannst du ihn nicht mitzählen.
Er ist zwar ein Mitglied, aber in deiner Rechnung, ob du dich verdoppelt hast,
darfst du diese Mitglieder nicht mitzählen.
Sonst hast du Schein-Erfolg.
Ja, aber der wird sich nicht verdoppeln.
Nur weil du jetzt irgendwie ein Pressartikel hattest, wo sie ein paar Leute anmelden,
melden sich vielleicht bei jedem Pressartikel, melden sich vielleicht 2.000 Leute an.
Das macht vielleicht was aus, wenn du von 10.000 auf 20.000 wächst.
Aber wenn du von 500.000 auf 1.000.000 merkst,
die 2.000 Leute machen überhaupt nichts mehr aus.
Denke im Start-up-Bereich ist einfach so viel zu tun.
Also sagen wir mal in der Frühphase, in den ersten von 0 bis 30 Leuten,
dass dort relativ wenig Zeit und Gelegenheit ist, Talent zu entwickeln.
Die Leute müssen schon bereit sein, Sachen selbst zu lernen und zu wissen.
Man hat eigentlich sehr wenig Gelegenheit, dort viel zu helfen.
Klar, man kann ein paar Gespräche führen und ein bisschen Feedback geben hier und da.
Aber meistens müssen das Leute sein, sagen wir mal, wenn es Techniker sind,
die schon auch etwas, wenn man irgendwie eine Rolle hat im Product Management,
die schon von Natur aus eine gewisse Intuition haben,
wie man mit Kunden sprechen kann oder wie man über Business-Themen sprechen kann.
Da hat man jetzt nicht die Gelegenheit, den auf einen Kurs zu schicken
oder irgendwie ein MBA-Programm machen zu lassen oder lange Gespräche zu führen,
weil man einfach die Zeit nicht hat.
LinkedIn macht inzwischen mehr als 10 Milliarden Dollar Jahresumsatz
und hat mehr als eine Milliarde Nutzer.
Und das ist wahrscheinlich auch der größte Baustein, den dieser Podcast hat.
Denn ohne LinkedIn würde ich nicht rausfinden, wer denn eigentlich wen kennt
und wie ich an die Gäste rankomme und damit beschäftigt habe und gemerkt habe
und von einem guten Freund, der Max Elze empfohlen bekommen habe,
mal mit Konstantin Güricke zu sprechen.
Und ich war so, wer ist denn Konstantin?
Und er so, naja, einer der LinkedIn-Mitgründer.
Und ich war so, okay.
Er ist ein Deutscher, ich so, wie.
LinkedIn hat einen deutschen Mitgründer.
Na ja, ich musste natürlich also sehr schnell herausfinden,
wer kennt Konstantin eigentlich und kann ich vielleicht mit ihm
eine Podcast-Episode aufnehmen und habe dann ein Intro zu Konstantin bekommen,
mit der Notiz, hey, Konstantin geht gerne wandern.
Und da ich mit Konstantin hin und her geschrieben und war so,
okay, ich weiß ja nicht, wie viel Zeit du hast,
aber lass uns doch eine Runde wandern gehen,
wenn du magst auch gerne dabei eine Aufnahme machen.
Wir sind dann den Stanford-Dish Hiking Trail gegangen,
den, wer auch immer, glaube ich, in Stanford war
oder oft genug im Silicon Valley, der kennt den vielleicht
und ist so einer der gängigsten Trails dort,
wobei der inzwischen betoniert ist.
Muss noch nicht immer ein bisschen selber schmunzeln,
weil ich da wandern sage als Bayer.
Aber wir waren dann dort und sind da gelaufen
und hatten ein paar Windphasen, ein paar weniger Windphasen
und haben parallel dazu eine Podcast aufgenommen.
Wir haben natürlich über die Anfangszeit von LinkedIn gesprochen,
Konstantin, weil in der Anfangszeit für Marketing verantwortlich.
Also auch, wie können wir virales Wachstum erzeugen?
Wie können wir die erste Millionennutzer da draufbringen?
Und haben aber auch darüber gesprochen, was macht Mentorship eigentlich aus?
Denn Konstantin macht heute sehr viel Mentoring für auch Studenten.
Also, was muss man im Mentoring beachten?
Was muss man beachten, wenn man einen Mentor sucht?
Und es ist schon faszinierend, was da alles passiert ist.
Und deswegen wünsche ich euch ganz viel Spaß bei dieser Episode.
War schon irgendwie ein bisschen was Besonderes,
weil, wie gesagt, LinkedIn eins der Tools ist,
die ich am meisten nutze, um diesen Podcast voranzubringen.
Hier kommt Konstantin Görike.
Ihr hört Unicorn Bakery und mein Name ist Fabian Torsch.
Konstantin, herzlich willkommen zur ersten Episode
Unicorn Bakery im Laufen oder Gehen oder Wandern,
je nachdem, wie wir es nennen wollen.
Ja, probieren wir mal aus, wie es funktioniert.
Denn es wird eine neue Gewohnheit.
Leicht. Also, man muss ja sagen, du hast mit mir den Richtigen dafür getroffen.
Also, du hättest ja eh gesagt, okay, entweder wandern oder nicht.
Aber ich mache seit über 3 Jahren 10.000 Schritte am Tag.
Ich bin damit total fein.
I prepped for this moment.
Ich habe beim Intro ein bisschen Background gegeben.
Du kennst deinen Background ja selber.
Deswegen kann ich dir die Frage direkt stellen.
Die Zuhörerinnen und Zuhörer haben das dann gerade nochmal gehört.
Du mentorst ja gerade auch immer mal wieder an Studenten, Gründer, etc.
Ich habe mir so eine Frage gestellt.
Und zwar, ich will gar nicht so sehr mit LinkedIn
und zu den Wurzeln zurück gerade einsteigen,
sondern ich habe mir die Frage gestellt.
Was würdest du sagen, macht einen guten Mentor aus?
Ich denke, das Wichtigste ist, wie bei vielen Sachen ist,
dass er das dazu hört.
Weil manche, die irgendwie Mentor sind, haben das Gefühl,
dass sie viel zu sagen haben.
Und sicherlich haben viele Mentoren auch viel Wissen,
dass sie irgendwie weitergeben.
Aber was das Richtige ist für die jeweilige Person,
ist immer sehr unterschiedlich.
Insofern muss man als erstes immer gut zuhören.
Und das ist aber genau das Gleiche, ob es im Vertrieb ist
oder ob man im Vorstand ist oder ob man Journalist ist.
Und mich nur dann kann man auch die richtige Antwort geben
auf die Frage, die da kommt.
Und manchmal ist es auch so, dass Studenten nicht unbedingt
von Anfang an wissen, was die Frage ist.
Da muss man manchmal so ein bisschen auch helfen,
die Unterhaltung in die richtige Richtung zu bringen,
dass es in die Richtung geht.
Manchmal kommen dann andere Fragen auf nach einer Zeit,
die mehr in das Herz der Diskussion zu hören.
Warum ich die Frage gerade gestellt habe, ist so,
weil ich mir überlege, was muss ich als Gründer eigentlich tun?
Als Gründer muss ich die richtigen Menschen um mich versammeln,
sowohl als meine Mitgründer, wenn ich welche habe,
als auch im founding team unter den ersten Mitarbeitenden.
Meine Aufgaben sind ja irgendwie die eines Mentors für manche Leute,
die eines Coaches, die eines Managers.
Ich habe ja da so ein paar verschiedene Hüte auf.
Und ich habe irgendwie selten jemanden gefragt,
was bedeutet es eigentlich, wirklich ein guter Mentor zu sein?
Ich meine, ihr habt LinkedIn gegründet,
du hast danach noch eine andere Firma übernommen als CEO.
Und du hast all diese Hüte auch mal aufgehapt in deinen Jahren.
Was würdest du sagen, wann bin ich Mentor als Gründer?
Wann bin ich Coach? Wann bin ich Manager?
Und welche Hüte habe ich vielleicht auch noch auf?
Ja, ich sage dir einfach mal so ein bisschen persönlich,
dann weißt du auch vielleicht so ein bisschen,
weil manche Themen können eine oder andere besser antworten.
Also ich persönlich, meine Karriere war halt so,
dass ich bei den meisten Ursprüngungen so ein bisschen
allein gearbeitet habe über meine Karriere
und dann als bei einer deutschen Firma damals,
die in USA dann war, wie das erste Mal so eine Gruppe gehabt.
Und habe dann einiges gelernt in dem Bereich.
Es kommt immer sehr auf die Kultur an von dem Start-up.
Und ich weiß nicht, ob es da so allgemeine Regeln gibt,
die für jeden Start-up funktionieren.
Also zum Beispiel bei LinkedIn war die Kultur so,
dass alle von Anfang an ausgesucht wurden,
dass sie sehr motiviert waren am Ziel der Firma.
Insofern wurde relativ wenig gementored,
sondern es wurden hat Leute eingestellt,
die schon wussten, wie sie Sache machen
und die motiviert waren, das Ziel der Firma zu erreichen
und sozusagen relativ eigenständig arbeiten konnten
und auch die Erfahrungen schon hatten.
Und das funktionierte eigentlich dann relativ effizient
bis zu einem gewissen Grad.
Bis die Firma, sagen wir mal, so 30 Leute war
und man nicht da zu viele Sachen koordinieren musste.
Und man findet auch solche Leute nicht so einfach so viele.
Dann, wenn wir sagen, ab 30 fing dann dieses Modell an,
auseinander zu brechen, weil dann ist die Firma
irgendwie ein bisschen größer und nicht jeder ist auch so.
Hat auch die gleiche Beteiligung in der Firma mehr
von den Aktienoptionen und so weiter und so fort oder versteht es.
Dann muss man irgendwie ein bisschen mehr
Manager und Mentoring und so weiter war
und dann musste LinkedIn, also da hat das nicht gleich festgestellt,
aber als die Firma so ungefähr so um die 100 war,
da hat die Firma festgestellt, okay,
wir brauchen andere Leute, um das irgendwie zu skalieren.
Insofern, ich weiß nicht persönlich, ob es irgendwie so generelle Regeln,
weil es kommt sehr darauf an, wer die Gründer sind,
wie sie die aufbauen und wie es dann immer weitergeht,
ist, glaube ich, sehr unterschiedlich.
Und das wäre halt so ein Beispiel, das ich halt kenne.
Und das war aber eine relativ schwierige Phase.
Dann hat LinkedIn damals halt jemanden reingebracht,
der halt sehr gut war bei diesen Fähigkeiten,
weil die halt fehlten, war es auch dann wirklich,
ich dachte, da musste das ganze Engineering-Prozess neu aufgebaut werden.
Wir konnten auch sehr schwierig überhaupt Ingenieure einstellen,
weil wir halt so ein Haufen Primadonnas hatten, die halt sehr gut waren,
aber nicht unbedingt gut zusammenarbeiten konnten
und auch dann diese selbst gestrickte Sachen gebaut hatten,
die auch dann nicht mit der Zeit nicht skalierten.
Jetzt aber geholfen haben, wirklich schnell auf den Markt zu kommen.
Was damals auch wichtig war, das war die erste Priorität,
weil man nicht Zeit verlieren durfte.
Insofern bin ich nämlich sicher, ich würde das aber jetzt nicht sagen,
okay, das ist jetzt das beste Modell.
Ich denke, man muss einfach gucken, wer sind die Gründe?
Was sind die Stärken? Was sind die Schwächen?
Was ist die Situation?
Und man macht dann, was halt notwendig ist und was zu einem passt,
was zum Markt passt.
Und man macht das so gut, man es kann und macht dann irgendwie weiter.
Aber ich würde jetzt nicht sagen, dass es jetzt die Best Pract ist,
nur weil es irgendwie manche, denke ich, hinterherstellen ist.
Ja, das war toll.
Deswegen hat LinkedIn so gut funktioniert.
Ich würde das aber nicht unbedingt sagen.
Es war halt einfach so und wir haben das Beste draus gemacht und reagiert.
Und letztendlich hat es funktioniert.
Und ich denke, allgemein war es okay, ob es anderer Weg vielleicht noch besser gewesen ist.
Vielleicht hätten wir ein bisschen früher reagieren können,
werden sicherlich auch schlechter machen können, ist schwer zu sagen.
Ich würde sagen, allgemein aus in der Frühphase, die mich am meisten interessiert.
Wichtiger ist, den Kunden zu feststellen,
zu wissen, warum das Produkt nicht mal gut und wenn man an Kunden rankommt.
Also solche Sachen, klar, man kann auch dann daran hängen bleiben,
das waren irgendwie vor den Mitarbeitern,
weil ich denke, das ist häufiger ein sekundär Problem.
Weil wenn man ein Produkt hat, was von den Kunden angenommen wird,
irgendwie kriegt man schon Mitarbeiter.
Irgendwie kriegt man noch Kapital.
Das sind für mich so ein bisschen die Problemen im zweiten Grad ist,
an dem man auch sterben kann, aber die muss man auch lösen.
Aber die ersten Probleme im Start-up sind,
an einem richtigen Problem zu arbeiten,
das Problem zu lösen, Wasser zu lesen,
als der Wettbewerb, die Gewinnung der Kunden.
Was ja insofern ein bisschen spannend ist,
weil ja ja eigentlich User, eure Kunden waren User,
die aber nichts fangsläufig sofort oder vielleicht auch nie für das Produkt bezahlt haben.
Genau.
Was das ja noch mal interessanter macht, weil ja eigentlich dann später,
ihr habt ja nicht direkt monetarisiert,
noch mal eine Ebene hattet mit, okay, jetzt haben wir die Userbase
und jetzt müssen wir noch Leute finden, die da dann,
also entweder wir bauen Premium-Produkte, das war das eine,
oder eben Advertisement, ich weiß nicht, wann was eingeführt wurde,
das weißt du wahrscheinlich besser als ich,
aber es ist schon noch mal noch mal ein interessanterer Case,
weil das nicht ganz so trivial ist, wie in diesem Video.
Ja, es sind zwar zwei Kunden sozusagen,
aber ich würde sagen, selbst die Kunden, die kostenlos sind,
sind fast noch die ersten und wichtigsten Kunden,
weil ohne die Kunden,
denn diese zweiten Kunden, die letztendlich das Geld geben,
werden unwichtig, man muss erst mal die ersten Kunden haben.
Und diese ersten Kunden, auch wenn sie nichts bezahlen,
sind letztendlich ohne die alles andere wertlos ist.
Sehr witzig, weil mein Podcast ist ja kein soziales Netzwerk,
aber ich musste auch erst mal eine gewisse Hörerschaft aufbauen,
bevor ich Werbung gegebenenfalls einspielen konnte.
Also es gibt Parallelen, auch wenn das Produkt ein anderes ist.
Ja, insofern.
Und häufig gab es auch dann Spannungspunkte
zwischen diesen ersten Kunden und den zweiten.
Zum Beispiel, was die zweiten Kunden manchmal,
manche Sachen passen ganz gut zusammen,
sagen wir mal, die Recruits wollten irgendwelche Jobs anbieten,
und die ersten Kunden,
solange das nicht irgendwie zu spammy war und relativ gut getargetet war,
war es okay, man kriegt ab und zu mein Job angeboten.
Das ist alles okay.
Man muss das noch richtig panelisieren.
Das ist irgendwie der Matchgut, das genau, wie wir den anzeigen.
Und welche irritierenden Anzeigen, zu viele Anzeigen sind nicht gut,
aber wenn sie irgendwie einigermaßen zu einem passen,
ist es durchaus okay.
Aber wenn, sozusagen, fäll ich jetzt irgendwo ab,
also wenn wir dann niemanden als Kunden gewonnen haben,
sagen wir mal, wir hatten eine Firma, wie, weiß ich das,
sagen wir mal IKEA als Kunde bekommen,
und die nösten das einzurekrutieren.
Und dann sagt IKEA, ah,
aber ihr könnt mir doch auch sagen,
welche meine Mitarbeiter jetzt nach neuen Jobs suchen.
Dafür würden wir dir ja viel Geld bezahlen.
Dann mussten wir sagen, nee,
diese Informationen können wir dir nicht geben,
weil wenn wir dir die Kunden das geben,
auch wenn du uns dafür bezahlst,
dann verlieren wir das Vertrauen von unseren Mitgliedern.
Und das können wir nicht riskieren,
weil die gehen davon aus, dass das eine Sache ist,
die wir nicht dem Arbeitgeber weiterleiten,
dass sie jetzt auf Jobsuche gehen.
Und letztendlich Kunden, die IKEA kommen und gehen,
manche Vortale stellen sie Leute ein, manche nicht,
und dann irgendwann gehen sie auch,
gehen sie unter diese Firmen.
Wenn ihr anguckt, wie viele Fortune 500
für ein Jahrzehnt später nicht mehr existieren,
ist es eigentlich erstaunlich hoch.
Während jemand Mitglied bei LinkedIn ist,
ist es hoffentlich das Leben lang.
Also wenn es das ist,
ist dieser erste Kunde unheimlich wichtig.
Was würdest du sagen, was habt ihr, also anders?
Was waren so Momente, wo du das Gefühl hattest, okay,
keine Ahnung, ob das klappt.
Was waren so in der Anfangszeit von LinkedIn,
die harten Phasen, wo man sich dachte so,
uff, mal schauen, wie wir das irgendwie hinkriegen sollen.
Was sind die größten Herausforderungen gewesen?
Gleich von Anfang an eigentlich war es sehr schwierig,
vor Haus zu sagen, es waren sehr große Risiken von Anfang an da,
weil es zu dem Zeitpunkt war sozusagen,
seinen Lebenslauf in Internet zu stellen,
gab es einfach nicht.
Lebenslauf, wenn man irgendetwas, das man privat hat,
nur dann erstellt hat, wenn man einen Job sucht
und dann speziell zu einer Firma gibt.
Es war nicht was, was man irgendwie mit sich die ganze Zeit hatte
und irgendwie mehr oder weniger öffentlich darstellte.
Also das, und immer, wenn man solche Sachen,
die ändert, so ein Verhalten zweis ändert,
es ist immer ein sehr großes Risiko,
oft dass man nicht unbedingt vorher sagen kann,
dass das auch funktionieren wird.
Das andere, und das ist halt das Kern,
Netzwerk ist letztendlich die Profile
und dann die Verbindung zwischen den Leuten,
zu sagen, das sind letztlich die Profile.
Man wusste schon, dadurch, dass es schon Freenster gab,
was ein soziales Netzwerk ist,
dass die Leute bereit waren,
so ein bisschen auch persönlicher Ebene,
ein Foto und Namen und so weiter zu teilen.
Aber sozusagen den Lebenslauf,
wo man gearbeitet von wann bis wann,
das war, dafür gab es eigentlich kein Präzidenzfall.
Das andere Teil des letzten Werks war auch nichts,
was die Leute bisher öffentlich gemacht haben.
Die Leute hatten damals, wo es da heißlich so Roller Decks ist,
so Karteikarten, wo die Geschäftskontakte waren
und die wurden eigentlich immer sehr streng gehütet,
weil das war so etwas, gerade je länger man gearbeitet hat,
waren diese Kontakte, die man hatte,
das war so ein bisschen den Wert,
den man in seiner Karriere geschaffen hatte.
Das war nicht etwas, das man mit jedem teilte,
nur selektiv vielleicht mit einem
und einer Geschäftspartnerschaft hatte.
Und dann haben gesagt, okay,
vielleicht helfe ich die hier jetzt auf diese Art
mit einer Vorstellung mit jemandem,
um jetzt zu sagen, ich dokumentiere das jetzt sozusagen,
meine Geschäftsbeziehungen,
mit allem meine Geschäftsbeziehungen,
mit allem meinen Kontakten,
dass das sozusagen jetzt auch irgendwie mehr oder weniger
im Internet steht, das war auch eine große Wandelung,
die muss überhaupt nicht sicher,
ob die Leute das machen würden.
Da haben wir sehr viel beim Design überlegt,
wie wir das machen können,
dass das irgendwie akzeptabel sein könnte.
Das wird sein, das waren so die, der uns überlegt,
weil das nicht funktioniert,
wird es wahrscheinlich aus diesen zwei Gründen sein.
Was waren so, ich meine, du warst ja für Marketing verantwortlich.
Was waren so, ich weiß nicht,
Guerilla Marketing,
so heute würde man sagen, vielleicht Growth Hacks.
Was waren so Sachen, wo du gesagt hast,
oder wo ihr ausprobiert habt und gemerkt habt,
okay, das hat für uns damals funktioniert.
Und ich frag das nicht aus dem Grund,
weil ich sage, okay, das kann man heute zu 100% kopieren,
sondern ich frag das viel mehr.
So ein bisschen die Kreativität der Leute anzuregen,
die jetzt gerade zuhören und sich überlegen,
okay, erste User gewinnen, erste Kunden gewinnen.
Jetzt ist LinkedIn trotzdem ein spezieller Case,
natürlich, weil nicht jeder soziales Netzwerk baut.
Aber was waren so kreative Wege,
die vielleicht erstaunlich gut funktioniert haben,
um User zu gewinnen?
Ja, wenn ich so Mentoring mit Studenten mache,
viele denken halt uns über ein Problem nach
und eine Lösung oder über die Features von Produkten.
Und was ich häufig in Rate ist,
denken erst dann nach und nach,
wie bekomme ich das Produkt an den Kunden.
Und ich würde sagen, die meisten Produkte
enden nicht irgendwie in der,
im Papierkorb der Geschichte,
weil das Produkt nicht gut ist,
sondern einfach, weil die Kunden nie über das Produkteuern.
Weil es einfach gibt so viele Produkte,
die man sich angucken kann.
Wenn Fabio Manager überlegt, wie viele Appst,
wenn du dir auf dein Telefon guckst, wie viele,
sind auf deinem Frontscreen, wie viele wufst du täglich ab,
das ist eine sehr begrenzte Anzahl.
Für Podcasts hörst du dir an.
Wir haben halt eine gewisse Anzahl,
die uns angucken und überlegt,
als irgendwie neue App, neue Podcasts,
sich da reinzumurgeln in diese Gruppe,
das ist eine wirklich schwierige Aufgabe.
Und deswegen ist es sehr wichtig,
sich zu überlegen, gleich von vornherein,
über welche Möglichkeiten vermarkte ich mein Produkt.
Und vielleicht sogar erst über die Vermarktung nachzüberlegen
und dann zu gucken, was für ein Produkt stecke ich
in diese Vermarktungswege rein, als umgekehrt.
Weil man möchte ja erst das größte Risiko ausschließen.
Und ein Grund, warum wir an LinkedIn interessiert waren,
weil es ein Netzwerk ist.
Und ein Netzwerk ganz natürlich aufgebaut wird,
weil es so dann sinnvoll ist,
wenn man mit seinen eigenen Kontakten verbunden ist.
Insofern ist der natürliche Verbreitungsweg,
das man als Mitglied mit seinen Kontakten verbunden ist.
Und sofern diese Einladung raussteckt.
Insofern war keine große Diskussion,
welche Gorilla Marketing-Aktionen wir machen,
sondern es gab nur diesen einen Weg.
Es ist, wie bewegen wir Leute dazu,
dass sie Einladungen rausstecken
und wie bewegen wir sie dazu, Leute,
dass sie Einladungen annehmen.
Und das war die einzige Möglichkeit zu vermarkten.
Und innerhalb dieser Parameter gibt es eine Menge Möglichkeiten,
wie sozusagen diese Einladung rausgeschickt werden,
was draufsteht, was die Anreize sind,
was wir aus welchen Gründen Leute sie nicht rausschicken
oder nicht annehmen.
Und das hat mehrere Jahre gedauert,
bis es so funktioniert hat,
dass es mit der Zeit des Letztwerks so aufgebaut hat,
wie es dann war.
Aber es war immer eigentlich nur im Grund diese eine Methode.
Die am Ende aus ging es dann über die Profile bei Google.
Viele Leute sagen sich auch,
Google Profiler ist das nicht SEO.
SEO wäre aber, dass man irgendwo Content generiert
und dann den reinstellt
und dann aufgrund dieses Contents fischband Traffic.
Aber im Kontext eines Letztwerks ist es,
wenn dieses Content Profiler sind,
es ist ein virales Marketing.
Weil man kann genau sehen,
welches Mitglied ein neues Mitglied bekommen hat,
erworben hat.
Weil jedes Mitglied hat ein Profil.
Man kann sehen,
über dieses Profil ist ein neues Mitglied gekommen.
Genau wie über eine Einladung.
Nur, dass die Einladung nicht über ein E-Mail geschickt worden ist,
sondern dass die Einladung über die Ansicht dieses Profils gekommen ist.
Man kann also mit den gleichen Tools arbeiten
und die gleichen Mathematik
das virale Marketing funktioniert auf die Art auch.
Interessant, das habe ich glaube ich nie erlebt,
weil ich das Gefühl habe, dass es heute nicht mehr so ersichtlich ist.
Aber also nicht,
die Profile sind natürlich immer noch auf Google zu finden.
Aber ich sehe jetzt nicht mehr,
glaube ich, wer mich damals vielleicht geworben hat oder nicht.
Ich glaube, ich zumindest. Ich habe es noch nie nachgeguckt.
Ja, der Kunde braucht es nicht zu wissen,
aber LinkedIn wird es wissen.
Ja, das kriegt mir gut vorstellen, ja.
Und ich glaube es über, dass es heute,
ich weiß nicht, was die Zahlen heute sind,
eigentlich nicht in der Firma tätig sind,
aber mit der Zeit,
glaube ich, ist es ein sehr großer Anteil der neuen Mitglieder auf die Art gekommen.
Weil Google halt 10 Prozent, weiß ich,
waren damals Personen suchen,
also einen Namen eingegeben.
Und das waren jetzt nicht die Namen von Taylor Swift
oder irgendwelchen bekannten Personen.
Es waren einfach der Long Tales von Jim Bauer und Lena Schwarz und so weiter und sofort.
All diese Namen zusammen machten 10 Prozent der Suchung aus.
Und wenn man sozusagen bei all 10 Prozent der Google sucht,
eins der ersten drei Suchergebnisse hat,
dann macht das eine Menge Traffic aus.
Wenn man dann eine relativ gute Conversion-Rate schafft,
dann kriegt man eine Menge neue Mitglieder auf die Art.
Das ist tatsächlich richtig.
Ich habe es überlegt, ich gerade war nicht bei meinem Podcast endlich.
Jetzt weiß ich, warum all die Websites irgendwie Gastprofile anlegen.
Und mir war das immer zu aufwendig,
aber vielleicht muss ich ja doch noch mal drüber nachdenken.
Wenn wir, also war das dann auch so,
wie man sich es vorstellt, dass irgendwie ein kleiner Teil an Nutzern
die meisten neuen Leute reingebracht hat,
damals von der Verteilung her?
Sicher. Also ein kleiner Teil hat viele Leute reingebracht.
Aber letztendlich gab es so viele Leute,
wenn man die alle zusammenzählt,
dann immer noch den Großteil reingebracht hat.
Wie gesagt, man muss die alle mal zusammen verdienen.
Und das macht am letzten Ende doch dann immer eine Menge aus.
Genau wie diese kleinen Suchen bei Google dann 10% ausmachen,
die wahrscheinlich dann letztendlich mehr sind,
als ich glaube, dass der Suchbegriff Taylor Swift
selbst nicht 10% aller Google suchen soll.
Ich weiß es nicht, aber ich glaube,
dass all diese individuellen Namen näher als Taylor Swift sind
und sie zusammenaddiert, wäre jetzt meine Wette.
Jetzt sagt man ja immer, dass solche Netzwerke,
dass das ja sehr exponentielles Wachstum ist.
Und ich glaube, also ein guter Bekannter von mir ist Iad Mardisch von ResearchGate.
Und einer seiner Mentoren ist Matt Kohler.
Und Matt dürfte ja mit dir auch in einer gewissen Zeit gearbeitet haben bei LinkedIn.
Und der hat glaube ich mal zu Iad gesagt,
so hey, auf der einen Seite exponentielles Wachstum,
das sieht hinten raus immer sehr riesig aus.
Aber anfangs ist das halt von 1 auf 2, von 2 auf 4, von 4 auf 8.
Das ist halt sehr, sehr langsam und daddy und sieht langsamer aus
als eine lineare Kurve anfangs.
Wie war das bei euch?
Weil es ist ja dann trotzdem was, wo man sagen muss,
okay, wir versuchen so viel wie möglich, Leute reinzukriegen.
Wir wissen aber, Netzwerkeffekte bringen das dann irgendwann mal hoffentlich
zu dem Punkt, dass das wirklich explodiert.
Aber ich glaube, man kann sich heute, wenn so ein Netzwerk über eine Milliarde
User hat, nicht mehr vorstellen, wie das in den Anfangstagen war,
wie da so wirklich Wachstum losging.
Weil heute man denkt ja, ja, das ist riesig
und es wird bestimmt auch damals schon schnell gewachsen sein.
Wie war das wirklich?
Ja, also das ist genauso, wie Matt das gesagt hat.
Und exponentielles Wachstum wird halt in Prozenten gemessen.
Also man kann sich sagen, genau wie bei einer Kernphysik,
wie diese sagen Halbwertzeiten von Nuclea Materia,
wie lange es dauert, bis nur die Strahlung die Hälfte ist.
So sozusagen kann man sich immer gucken, wie lange dauert es,
dass das Netzwerk sich verdoppelt.
Und sagen wir mal, du hast ein Netzwerk,
was sich, ich glaube, bei LinkedIn war es lange Zeit,
innerhalb von sechs Wochen, es sich verdoppelte.
Und sagen wir mal, wir haben, als wir unsere erste VC-Runde bekommen haben,
hatten wir 40.000 Mitglieder von ZECORE damals.
Das bedeutet, wenn ich mich richtig erinnere,
hatten wir dann wahrscheinlich sechs Wochen vorher 20.000.
Das bedeutet, dass wir sozusagen um 20.000
innerhalb dieser sechs Wochen gewachsen sind.
Wahrscheinlich war es dann so, dass ZECORE ja gesagt hat, bei 20.000
bis wir die Pressemitteile rausgeschickt haben,
waren es dann 40.000, sechs Wochen später.
Schätze ich mal so, aus dem Gedächtnis raus.
Und das hört sich jetzt nicht so toll an.
20.000 Mitglieder in sechs Wochen, aber das ist die Verdoppelung.
Aber exponentielles Wachstum bedeutet einfach diese Verdoppelung.
Das ist ein Prozentsatz, den man einfach halb-halb als Verdoppelung messen kann.
Wie lange dauert die Verdoppelung?
Und die Verdoppelung ist einfach, wenn das exponentielles hält,
genau das Gleiche, wie lange dauert es,
von einer halben Milliarde auf eine Milliarde zu wachsen.
Genau das Gleiche.
Wenn man in sechs Wochen von einer halben Milliarde auf eine Milliarde wächst,
dann hört sich das ziemlich cool an, ist aber das Gleiche.
Die Wachstumsröte hat sich überhaupt nicht geändert.
Einfach eine Verdoppelung in sechs Wochen.
Insofern hat sich natürlicherweise linkedin das Wachstum abgeschwächt mit der Zeit.
Dass es nicht mehr exponentiell ist,
hat sich nicht mehr verdoppelt in sechs Wochen in letzter Zeit.
Obwohl es die Leute denken, das ist aber cool,
das linkedin jetzt so und so viele 100.000 ist.
Die Leute denken, das ist eine absoluten Zahl.
Aber die Verdoppelungszeit ist wesentlich langsamer.
Ich frag das noch, weil wie gesagt, es ist manchmal so schwer für jemanden,
der jetzt gerade losläuft, sich das anzugucken,
selber seine eigenen Zahlen zu denken, okay,
aber ich wünschte, dass wir schneller laufen.
Und dann macht es vielleicht auch manchmal trotzdem Sinn,
einfach auf die Potentzahlen zum Beispiel zu gucken.
Sozusagen, okay, wo laufen wir denn gerade von dem Wachstum
und wie entwickelt sich diese Wachstumskurve?
Und das trifft, glaube ich, zu, egal was für ein Business ich baue.
Ob ich jetzt auf den Umsatz bei einem B2B Saas Business gucke
oder auf das Wachstum an User bei einem Social Network,
falls das gerade jemand baut,
dann, ich glaube, auch da sich nicht immer nur an den absoluten Zahlen aufzuhängen
und schon gar nicht mit irgendwelchen Zahlen aus der Presse
von anderen Konkurrenten zu vergleichen.
Ich glaube, das ist dann immer gefährlich,
weil man bei anderen sieht immer alles schöner aus,
als wenn man sich das selber anguckt, glaube ich.
Da weiß ich, das kann man, es geht rein, um dieses Wachstum.
Es geht rein um einen viralen Prozess.
Den wird man in der Regel nicht im Umsatz sehen,
weil Umsatz wird halt gesteuert,
sei denn man hat irgendwie so eine, ja,
irgendwie so ein Kettenvermarktung oder so etwas,
wo man, obwohl jeder neue Kunden
und was Neues verkauft, dann den nächsten Kunden.
Aber wenn es irgendwie allgemein der Umsatz sich erhöht
oder man ein Vertriebskanal hat,
kann man das nicht dann vergleichen.
Da gibt es einfach diese Verdopplungsregel,
hat überhaupt nichts zu sagen.
Genau das Gleiche ist, wenn ich einfach sehe,
ich habe jetzt im letzten Monat,
hatte ich 20.000 und jetzt habe ich 40.000.
Sag, oh, jetzt habe ich mich verdoppelt, das ist aber toll.
Jetzt werde ich mich im nächsten Monat wieder verdoppeln.
Das sagt überhaupt nichts aus,
dass man sich später immer weiter verdoppelt.
Man muss genau trennen können,
woher kommen diese 20.000.
Da muss ich genau wissen,
alle 20.000 kommen von meinen Kunden,
die sich in den vorherigen sechs Wochen angemeldet haben.
Ohne dass ich irgendwie selbst durch Pressearbeit
oder durch irgendwelche anderen Kanäle
zusätzliche Kunden gewonnen habe
oder die sich von alleine angemeldet haben.
Leute, die sich von alleine angemeldet haben,
sind kanivarien Anmeldungen.
Leute, die sich irgendwie anders gewonnen haben,
durch Anzeigen sind auch kanivarien.
Die muss man alles subtrahieren.
Man kann nur die zählen, die sich überall angemeldet haben.
Also quasi durch den Growth-Loop, den man selber festlegt,
wie zum Beispiel, entweder ich finde, LinkedIn,
weil ich deinen Profilsuche und melde mich an.
Und das ist Teil der Viralität
oder du lässt mich ein, weil ich Teil des Netzwerks bin
oder deiner E-Mail-Kontakte oder ähnliches.
Und das ist dann quasi sein Netzwerkeffekt, den du beschreibst.
Und alles andere subtrahiere ich raus.
Oder zählt da auch der Bubeleffekt raus?
Nur diese viralen Methoden, die werden dann sofort gelockt.
Wenn bei jeder Anmeldung wird dann gelockt,
kommt der Viral oder nicht Viral rein.
Wenn der nicht Viral ist, dann kannst du ihn nicht mitzählen.
Er ist zwar ein Mitglied, aber in deiner Rechnung,
ob du dich verdoppelt hast, darfst du diese Mitglieder nicht mitzählen.
Sonst hast du Schein-Erfolg.
Die sind ja trotzdem Erfolg.
Am Ende habe ich es ja geschafft, eine Marke zu bauen,
wo die sich organisch anmelden wollen.
Ja, aber der wird sich nicht verdoppeln.
Nur weil du jetzt irgendwie ein Pressartikel hattest,
wo sie ein paar Leute anmelden,
melden sich vielleicht bei jedem Pressartikel,
melden sich vielleicht 2.000 Leute an.
Das macht vielleicht was aus, wenn du von 10 auf 20.000 wächst.
Aber wenn du von 500 Millionen auf eine Milliarde merkst,
die 2.000 Leute machen überhaupt nichts mehr aus.
Aber wenn mein Growth-Lub gut genug ist,
dann laden die 2.000 Leute vielleicht wieder 50 Leute jeweils ein.
Und die werden ja dann wieder viral.
Das stimmt.
Die helfen dann die neuen Mitglieder, tragen mit zu diesen Leuten.
Aber die 2.000 glaube ich trotzdem nicht,
sondern nur die, die die wieder einladen.
Genau, die werden ja dann im Viralenglub mit eingerechnet.
Weil die wiederum dann durch eine Einladung reinkommen,
die ersten 2.000, echt.
Also man hört seine Zahlen nicht schön rechnen,
sondern sehr ehrlich zu sich selber sein,
überlegen, wo kommen die wirklich her.
Warum ich vor einen Umsatz gesagt habe,
war wirklich so dieses typische B2B-Vertriebsthema von,
wenn du deine erste Millionen gemacht hast,
dann triple, triple, double, double, double.
Oder so was man immer sagt, wo man ja auch sagt,
okay, man versucht natürlich keine Viralität zu erzeugen,
sondern im B2B dann wirklich so dieses Wachstum,
dass man möglichst schnell,
im besten Fall in Richtung der 100 Millionen A.A. kommen würde.
Das ist natürlich sehr schön formuliert und lässt sich immer leicht sagen,
aber daher kam das nur.
Das kurz ums zu relativieren,
das war gar nicht auf den Link in Umsatz bezogen,
sondern wirklich auf B2Bs saß,
weil man sich das heute ja gerne anschaut
und nicht dann einen guten Vergleich ziehen kann,
glaube ich trotzdem.
Der ist natürlich nicht mit Viralität gleichzusetzen,
das ist auf jeden Fall richtig.
Ja, da gibt es nämlich ganz unterschiedliche Faktoren,
weil manchmal, wenn man einen Umsatz anfängt,
geht man zuerst die einfachsten Kunden an
und hat dort einen gewissen Umsatz
und dann hat man vielleicht diesen einfachen Markt ausgeschöpft
und muss dann einen schwierigen Markt angeht
und dann brechen die Umsätze eher ein,
als dass sie sich verdoppeln, die zu anfangen.
Andererseits geht es auch manchmal so,
dass die ersten Kunden die schwierigsten sind,
weil sie irgendwie nicht sehen,
woanders die Produktion für ihr eingesetzt worden ist
und sobald man gewisse Referenzkunden hat,
dass die nächsten Kunden einfacher sind.
Also, das ist relativ schwierig für Ost zu sehen,
die sich Umsätze entwickeln.
Da gibt es viele Möglichkeiten,
die nicht so verhosseper sind.
Ich würde mal einen Punkt weitergehen,
tatsächlich kurz mal link in LinkedIn sein lassen.
Das ist ja auch, du machst ja doch viele andere Sachen
oder hast ja in der Zwischenzeit noch viele andere Sachen gemacht.
Ich habe mir eine Frage gestellt,
und zwar, ich bin jetzt, wie du weißt,
das erste Mal selbst überhaupt seit zehn Jahren wieder in San Francisco
und wirklich das erste Mal mit, ich weiß, was Start-up sind
und jetzt auch hier gelaufen, gerade hier spazieren.
Nee, der Stanford University und also wirklich im Silicon Valley.
Und eine Frage, die ich mir gestellt habe, ist,
wenn ich hier ankomme und ich will in dieses Ökosystem
Silicon Valley rein, hier ein Netzwerk aufbauen,
Leute kennenlernen, wie ist die Mentalität hier?
Was muss ich wissen, um hier ankommen zu können?
Ob ich jetzt hier wohne oder regelmäßig hier bin,
mal kurz ausgeklammert,
aber außer du sagst, das hat eine extreme Relevanz.
Aber was muss ich wissen,
wenn ich hier nach San Francisco und in Silicon Valley komme?
Ich denke, die Mentalität ist,
dass die Leute relativ wenig Vorurteile haben,
sind also auf diese Art relativ offen,
was man ja auch irgendwie hört,
wenn Leute aus Deutschland in die USA nach Kalifornien kommen
und Urlaub machen und sagen,
die Amerikaner sind freundlich.
Das bedeutet aber nicht, dass ich jetzt jemanden nur für jemanden
aus Deutschland interessiert,
oder ich komme aus Deutschland und ich habe einen Start-up,
sondern nur, dass es zumindest nicht negativ ist.
Alle Leute hier, die in der Start-up-Szene aktiv sind,
ihren eigenen Start-up haben,
bei einem Start-up arbeiten,
Start-ups finanzieren,
über Start-up schreiben,
sind meistens sehr beschäftigt.
Und es gibt viele Start-ups aus Kalifornien,
mit denen sie sich beschäftigen können,
wo sie arbeiten können,
in die sie investieren können.
Und auch Start-ups aus Israel,
Start-ups aus Korea,
Start-ups aus China, insofern.
Die warten nicht auf irgendeinen deutschen Start-up.
Und die Marke Deutschland,
muss man auch ehrlich sagen,
hat die Marke Israel würde eher sein,
es gibt eine Menge interessante israelische Start-ups,
die mal erfolgreich waren.
Es gibt nicht so viele unbedingt,
wo die dann sagen,
oh, deutsche Start-ups, das ist der heiße Renner.
Also, damit öffnen man keine Türen unbedingt.
Soweit wir es zu Autos kommen,
sagen wir, es gibt Audi, es gibt BMW.
Es ist zwar nicht unbedingt jetzt das neueste
mit Elektroautos, so halt dann sofort,
aber das sind irgendwie Autos,
die ich kenne, die ich fahre,
die gut sind für eine Qualität.
Da könnte man vielleicht mit dem Namen Deutschland punkten.
Im Bereich Start-ups,
Deutschland fällt den neuesten vielleicht SAP an.
Das war mal irgendeine Firma,
die irgendwann mal bestaubt ist.
Insofern muss man irgendwie relevant sein für diese Person.
Wenn man irgendwie einen Techniker einstellen will,
muss man ihn für seine Idee begeistern.
Wenn man Finanzierung bekommen will,
muss man den DC dafür begeistern.
Das ist man aus Deutschland, das tut es nicht.
Man muss wissen, dass die alle beschäftigt sind.
Insofern, die meisten Leute haben einfach so viel zu tun.
Der beste Weg für die meisten Leute hier im Valley
ist von jemandem vorgestellt werden,
dem sie vertrauen,
um praktisch durch diese...
Man hat nie Zeit,
sich alle Sachen anzuhören,
um zu gucken, ob es eventuell interessant ist.
Da wird es aber, wie gesagt, eine Vorauswahl gibt.
Ein Venture Capitalist hört von irgendeinem Entrepreneur,
den er oder sie vielleicht vorher schon mal gefunden hat.
Er sagt, ah, hier ist ein Typ,
der ist ein super Entrepreneur,
der arbeitet an eine spannende Sache.
Ich glaube, die, die sich auch interessieren würde,
guckt ihr das mal an.
Ist wahrscheinlich mal wert,
einen Tee zu trinken mit dem.
Dann wird er sich wahrscheinlich die Sache angucken.
Als wenn man einfach eine E-Mail schickt,
die wahrscheinlich ungelesen haben,
irgendwo in der Inbox liegen bleibt.
Oder vielleicht, auch wenn man ihn vielleicht erwischt,
bei einem Event,
paar freundliche Worte sagt und sagt,
ja, very nice to meet you,
schickt mir mal deine Sache rüber.
Wird dann auch wahrscheinlich nicht unbedingt beantwortet,
auch so freundlich es vielleicht gewesen ist.
Es sei denn, in diesem Gespräch hat es irgendwie was gefunkt,
was dann tatsächlich wirklich interessant war.
Aber häufig kann man auch sehr freundlich abgewimmelt werden hier.
Das kann ich mir auch sagen lassen von Freunden,
die rübergezogen sind,
ob New York oder San Francisco,
das glaube ich trotzdem erst mal paralleler USA.
Dass man halt schon ein bisschen klarer sein muss,
in den ersten Min...
Also selbst, wenn man es geschafft hat,
das Meeting zu bekommen,
dass man relativ klar sein muss,
wo man vielleicht auch einen Wert stiften kann.
Und nicht einfach nur,
hey, es ist cool, dass wir uns jetzt kennenlernen und hier abhängen,
sondern auch so ein bisschen, okay,
what's in it for me?
Und gar nicht negativ,
sondern weil beide Seiten sich eigentlich
ein bisschen klarer überlegen,
wo kann Wert gestiftet werden,
wo kann man was gemeinsam machen,
wenn das eben über eine gewisse Vertrauensbasis kommt.
Und nicht einfach nur,
ja, okay,
jetzt sich jetzt mal zu unterhalten.
Ja, wenn es zum Beispiel um mein WC geht,
WC hat vielleicht im Jahr,
ich weiß nicht, 1000 Meetings,
und finanziert letztendlich zwei Firmen im Durchschnitt,
dann muss man schon
innerhalb der ersten Minuten,
also es ist schön wichtig,
sich dann auf dieses Meeting noch ordentlich vorzubereiten,
um möglichst nicht nur alles auf dem Internet durchzugucken,
wo hat der WC vorher investiert,
sondern auch möglichst mit anderen Leuten zu reden,
die wirklich diesen WC kennen
und zu gucken vielleicht,
in welche Sachen hätte er gerne investiert.
Und aber letztendlich,
dann war es vielleicht ein großer Fehler
aus seiner oder aus ihrer Sicht,
dort nicht zu investieren,
weil letztendlich das Ziel ist,
aus jedem Meeting,
dass das eine der zwei Investitionen wird.
Und wenn es nicht innerhalb von ein paar Minuten klar ist,
dass das zumindest dieses Potenzial hat,
dann wird es auch kein zweites Meeting geben.
Und auch eine gewisse persönliche,
dass man sich irgendwie erfühlen fühlt
und ein gewisses Gefühl hat,
das ist jemand gerade hier früher,
die es um eine Siedrunde geht,
oder Series A,
dann ist natürlich auch besonders wichtig,
da geht es nicht nur rein um die Idee,
sondern auch,
dass man einfach dieser Person vertraut
und das Gefühl, dass er eine gewisse Energie hat.
Das ist natürlich auch in den Frühstadium wichtig,
wobei ich glaube, die meisten Investitionen
in ein deutsches Star,
da würden wahrscheinlich eher bei einer Series B kommen,
als in einem ganz frühen Stadium,
weil es einfach schwierig ist,
in einem Frühstadium diese Vertrauensbasis
aufzubauen über den Ozean hinweg.
Es sei denn, man ist tatsächlich schon,
wie dieses Netzwerk hier integriert,
vielleicht hier an die Uni gegangen,
man hat hier schon ein paar Kunden
und kennt viele Leute hier,
die dieser BC auch wiederum kennt.
Also ich glaube, wenn man Series B
ist wahrscheinlich eine einfache Möglichkeit,
wo man schon paar Kunden zeigen kann,
paar Investoren vorzeigen kann,
dass der Investor da Referenzen checken kann.
Das heißt, es macht nicht immer zwangsläufig Sinn,
hier zu früh zu kommen oder hinzukommen
und zu versuchen, seine Connections zu machen.
Wie ist das, wenn ich jetzt, ich sag mal,
ich treffe einen BC, ich sag mal generell,
es ist nie schwarz-weiß, das wissen wir beide,
aber ich habe mich mit dem getroffen
und ich habe mich aber seit dem letzten Meeting
in den letzten zwölf bis 18 Monaten weiterentwickelt.
Also inwiefern habe ich eine Chance,
den davon jetzt nochmal zu überzeugen
oder zählt da schon sehr krass auch der erste Eindruck?
Nein, ich würde schon sagen,
die interessiert sich immer wieder,
wenn sich tatsächlich was verändert hat.
Also viele, wie Sie es sagen,
auch deswegen nicht unbedingt nein.
Also ich denke, wenn die, wie Sie es interessiert sind,
hört man meistens von Ihnen schnell hinterher,
lasst uns mal wieder treffen.
Weil dann wollen Sie auch diesen Deal machen
oder mehr wissen, bevor ich jemand anderes den Deal mache.
Wenn man nichts hört, ist das meistens kein gutes Zeichen.
Aber Sie sagen ungern nein aus dem Grund,
weil Sie nicht irgendwie die Beziehung belasten wollen,
weil Sie denken, okay, vielleicht in 18 Monaten will ich ja sagen.
Also das kann man auf jeden Fall dann nochmal,
wenn man praktisch da, was die Runde trotzdem eingesammelt hat
oder wirkliche Fortschritte gemacht hat.
Leider ist es häufig schwierig,
direkt rauszufinden, aus welchem Grund,
der, wie Sie damals nein gesagt hat.
Das kann man dann bestenfalls eventuell
über vertraute Personen rausfinden.
Deswegen ist es sehr wichtig,
dieses Netzwerk aufzubauen,
um solche Informationen rauszubekommen.
Aber das Gute ist, es gibt sehr viele Investoren,
insofern man ist nicht immer auf einen Investoren angewiesen.
Ich will noch einmal ganz kurz zurück
zu dem Thema Mentoring, Coaching
und zwar eher aus dem Punkt Talententwicklung.
Was würdest du sagen, wenn du dir sowohl die Studenten anguckst,
die du über die letzten Jahre kennengelernt hast,
also natürlich Talent, dass du gemanagt hast
und entwickelt hast in deinen Funktionen als Gründer, als CEO.
Was ist denn, also worauf kommt es an,
um wirklich Talenten zu ermöglichen, Potenzial zu entfalten?
Denke im Startup-Bereich ist einfach so viel zu tun.
Also sagen wir mal in der Frühphase,
in ersten von 0 bis 30 Leuten,
dass dort relativ wenig Zeit und Gelegenheit ist,
Talent zu entwickeln.
Man muss einfach schon, die Leute müssen schon bereit sein,
Sachen selbst zu lernen und zu wissen.
Man hat eigentlich sehr wenig Gelegenheit, dort viel zu helfen.
Klar, man kann ein paar Gespräche führen
und ein bisschen Feedback geben hier und da.
Aber meistens müssen das Leute sein,
sagen wir mal, wenn es Techniker sind,
die schon auch etwas, wenn man irgendwie eine Rolle hat
in Product Management, die schon von Natur aus
eine gewisse Intuition haben,
wie man mit Kunden sprechen kann
oder wie man über Business-Themen sprechen kann.
Da hat man jetzt nicht die Gelegenheit,
den auf einen Kurs zu schicken
und irgendwie ein MBA-Programm machen zu lassen
oder lange Gespräche zu führen,
weil man einfach die Zeit nicht hat.
Ich denke, in einem späteren Stadion,
also einem späteren Stadion des Startups,
wo man einfach 100 von Mitarbeitern hat,
dann kann man einfach so viele Leute nicht finden
und das sind dann auch andere Mitarbeiter,
die, wo es dann mehr geht, wie kann ich im Team arbeiten
mit 15 Leuten, dass alles effektiv ist?
Dann geht es viel mehr darum,
um das Schleifen von Mitarbeitern
und auch Mitarbeiter, die eventuell
innerhalb der Firma Karriere machen.
In der Frühphase möchte man eigentlich niemanden haben,
der sagt, ich komme eher, um Karriere zu machen.
Man hat die Rolle, die man hat
und man steigt jetzt, wenn man zehn Mitarbeiter ist,
man steigt sich in einer Firma auf mit zehn Mitarbeitern.
Man hat einfach die Rolle.
Und klar, wenn sich die Firma gut entwickelt,
hat man vielleicht andere Rollen,
aber es ist nicht so, dass man große Machtbereiche sich aufbaut,
sondern entweder die Firma wächst
und dann manchmal wächst man mit der Aufgabe,
manchmal nicht, aber letztendlich
macht man das, was für die Firma am meisten Sinn macht.
Fair point. Wir sind am Ende angekommen, unsere Spaziergangs.
Deswegen würde ich tatsächlich auch einfach mal Danke sagen,
für das wir jetzt Zeit genommen haben für den Podcast
und würde dir aber gerne trotzdem noch mal
die letzten Worte für die Gründer und Gründerinnen,
die gerade zuhören, übergeben,
bevor wir quasi einmal hier die Aufnahme beenden.
Ja, wir haben mal internet zusammen zu gehen
und ich denke mal allgemein,
man muss sich das sehr gut überlegen,
ob man wirklich ein Start-up machen möchte.
Das sollte nicht etwas sein, was man macht,
weil es irgendwie in Mode ist.
Die meisten Start-ups sind nicht erfolgreich
und sofern würde ich mir immer die Frage stellen,
würde ich es auch machen, wenn ich jetzt schon weiß,
dass es nicht erfolgreich ist.
Davon sollte man einfach ausgehen
und ich habe mir damals einfach überlegt bei LinkedIn zum Beispiel,
dass selbst wenn es nicht erfolgreich ist,
ich wollte einfach das ausprobieren.
Ich wäre unglücklich gewesen, es nie versucht zu haben
und ich wollte auch einfach mit diesen anderen Leuten zusammenzuarbeiten.
Wie gesagt, auch wenn es nicht erfolgreich ist,
einfach die Gelegenheit gehabt zu haben,
mal mit ihnen zusammenzuarbeiten, war eine gute Gelegenheit.
Und sofern, wenn man es machen will,
auch wenn man sozusagen das Gefühl hat, es wird nicht funktionieren,
es ist trotzdem machen, wenn es ein gutes Kriterium ist,
es tatsächlich zu machen.
Ich habe doch noch eine Frage.
Ich wollte eigentlich sogar hervorhin schon stellen,
es ist mir gerade aufgefallen.
Und zwar, ich meine, viele, die heute gründen,
die einen gründen, weil sie wirklich den Problem lösen wollen,
die anderen, weil sie Geld verdienen wollen,
jetzt unabhängig davon, was jetzt vielleicht die richtige Motivation dafür ist.
Das hast du, glaube ich, gerade selber sehr klar schon gesagt.
Die Frage, die ich mir stelle,
als jemand, der eine sehr erfolgreiche Firma gegründet hat,
die bis heutehin Impact hat,
ich meine, es gibt nicht viele Firmen,
die irgendwie nach 20 plus Jahren einfach noch existieren
und dann jetzt entschieden hat, okay,
ich bin mit meiner beruflichen, klassischen Karriere an Arbeit
und muss Geld verdienen, bin ich jetzt fertig,
ich mentorere jetzt,
ich suche mir Menschen, die ich fördern möchte.
Was bedeutet für dich Erfolg,
jetzt wo du so auf eine sehr, also auf eine lange Zeit zurückgucken kannst?
Ich glaube, viele sind jetzt gerade,
die zuhören trotzdem noch so mittendrin und sagen,
ich will bis zu dem Punkt kommen.
Und du hast ja für dich so irgendwann beschlossen,
okay, das ist jetzt so, das ist jetzt mein Rahmen.
Ich sage, okay, jetzt kümmere ich mich darum, irgendwie zurückzugeben.
Was ist deine Definition von Erfolg,
wenn du so ein bisschen zurückguckst?
Ich glaube, es kann nie statisch sein, irgendwie Erfolg.
Und für mich ist es immer,
was neue Aufgabe haben, was Neues zu lernen.
Manche, also ich kenne viele Leute,
die einen Start-up gemacht haben und haben gesagt,
jetzt will ich einen neuen Start-up machen,
weil das eine neue Idee ist
und ich kann das vielleicht noch besser machen beim nächsten Mal,
wobei ich aus der Praxis gesehen habe,
dass häufig der nächste Start-up nicht unbedingt immer besser wird,
als der vorherige, wenn er schon erfolgreich wird,
das glaube ich auch.
Das zeigt, dass immer ein gutes Könchen Glück auch mit dazu gehört.
Das glaube ich auch immer wichtig ist, dass man das nicht vergisst.
Ich persönlich, für mich persönlich ist das nicht unterschiedlich genug.
Also ich möchte mich mehr für Sachen,
interessiere mich mehr Sachen, die einen Social Impact machen
und habe auch vor dort auch wieder einen Start-up zu gründen,
wo ich aber, wie gesagt,
wo ich auch sozusagen selbst als Menschekapitel funktioniere,
wo es aber dann nicht um einen Return of Capital mit mehr Geld geht,
sondern wo es mehr um einen Return of Social Capital gehen wird,
wo ich aber trotzdem viele der Prinzipien, die ich gelernt habe, auch anwenden kann,
aber sicherlich auch eine Menge neue Sachen dabei lerne.
Und das für mich ist das Richtige immer,
gewisse Sachen, die man gelernt hat anzuwenden,
aber auch immer wieder neue Sachen zu lernen.
Konstantin, vielen lieben Dank.
Ich verlinke natürlich der LinkedIn-Profil
für alle, die vielleicht eine konkrete Frage haben
oder selbst mal irgendwie in San Francisco sind und versuchen wollen.
Das hat mir sehr viel Spaß gemacht.
Vielen lieben Dank.
Ciao.