Warum viele Gründer keine guten Manager sind (Nutriunited Gründer und CEO Josef Brunner)

[0:00] Wie gehe ich als Gründer eigentlich damit um, wenn meine Firma wächst? Wie gehe ich damit um, wenn Menschen dann nicht performen? Ich stelle so viele Leute ein, es kann nicht sein, dass ich immer die richtige Person treffe. Aber wie mache ich das? Wie mache ich Erwartungsmanagement, Feedbackkultur? Und wie sorge ich dafür, dass, wenn ich eine Person gehen lassen muss, das auch richtig mache? Und nicht einfach am Ende, ja, die Person denkt, hey, das war so schlecht. Puh.

[0:27] Großes Thema, wenn du eine schnell wachsende und skalierende Organisation hast und darüber habe ich mit Josef Brunner im Interview gesprochen. Diesen Ausschnitt findest du jetzt hier, weil Josef ein sehr klare Guidance gibt, wie er auf der einen Seite einen Rahmen schafft, dass Menschen darin Platz haben, wie du Feedback-Gespräche führen kannst, um allen auch diesen Rahmen zu kommunizieren für ihre eigene Weiterentwicklung. Und dann, wie du dich von Menschen trennst, wenn etwas nicht funktioniert. Aber so, dass sie dich weiterhin respektieren und sagen, hey, das ist wirklich den Umständen entsprechend gut gelöst. Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und hier kommt dein Playbook für Feedbackgespräche, Management von einer High-Performing-Organisation und auch Entlassungsgespräche. Wir haben jetzt über Boards gesprochen. Wir haben auch gesagt, okay, wie ich als Firma wachse. Und wir müssen, glaube ich, trotzdem noch einmal so die Frage in den Raum werfen. Was macht eigentlich eine High-Performing-Organisation aus? Wie funktioniert eine Organisation am Ende wirklich performant? Und das hängt, glaube ich, sehr mit dem zusammen, wie du jetzt gerade aufsetzt, weil das deine Prinzipien ja dann am Ende in Taten irgendwie widerspiegelt.

[1:38] Aber wenn es ein Gründer zu dir kommt und sagt, hey, Josef, ich weiß, wir müssen jetzt wachsen. Wie bleiben wir performant als Organisation? Unglaublich wichtige Frage, weil der Wirkungsgrad deiner Organisation über deine ökonomische Zukunft entscheidet. Wenn du jetzt einen Eiscremestand betreiben möchtest, neben dir jemand anders auch einen Eiscremestand aufmacht, dann wirst du dann gewinnen, wenn deine Organisation mehr Output mit denselben Ressourcen erzeugt. Und das verlieren wir ab und zu in diesem Zeitgeist, der so stark auf Wachstum getrieben ist, verlieren wir den Output und den Wirkungsgrad und die Effizienz der Organisation. Und die ist viel, viel wichtiger, als wir denken und etwas, was wir in den Grundaufbau der Organisation schon mit rein designen müssen. Weil es bringt dir ja nichts, wenn du wie ein Wahnsinniger wächst und während du wächst weiterhin nach vernünftigen Unit Economics suchst. Das hat halt lange Zeit funktioniert, weil du immer jemanden gefunden hast, der oben mehr Geld reingeschüttet hat. Aber zum einen, das war schon damals falsch, ist heute genauso falsch, funktioniert heute nur Gott sei Dank nicht mehr. Und deswegen ist diese Frage, die du stellst, elementar zum Erfolg deines Unternehmens. Ich arbeite gerne mit Bildern und nutze immer das Bild eines Uhrwerks.

[2:56] Also wie funktioniert denn ein Uhrwerk? Ein Uhrwerk funktioniert dann und hat einen guten Wirkungsgrad, wenn jedes Zahnrad in das andere Zahnrad eingreift und es quasi enabelt oder antreibt. Die Realität bei schnell wachsenden Unternehmen sieht aus, du hast irgendwo ein komplett freischwingendes Zahnrad, das hat mit gar niemandem irgendwas zu tun. Im schlimmsten Fall hast du ein blockierendes oder in die andere Richtung laufendes Zahnrad. Und wenn du diese Bilder nimmst und die in Relation zu dem Thema, das wir vorhin hatten, setzt, Rollen, Verantwortlichkeiten und Ownership, dann kriegst du sehr, sehr schnell einen Bauplan für eine vernünftige Organisation, weil du weißt ganz genau, was macht denn der Fabian. Wenn du das nicht weißt als CEO oder als Gründer, ist das blöd. Noch blöder ist, wenn es der Fabian nicht weiß oder wenn ihr zwei unterschiedlichen Antworten gebt.

[3:46] Der Fabian streicht die Wand grün und du sagst ja, meine Aufgabe ist es, die Wände rot zu halten. Du wirst gar nicht glauben, wie oft das in Unternehmen, die zu schnell wachsen, passiert. Also denke in, wir sind jetzt wieder Zielplan, Organisation, was muss die leisten, was braucht die für Capabilities, dann übersetzt du das quasi in den Organisationsaufbau. das sind deine Zahnräder, die Zahnräder sind Rollen, Rollen sind Menschen und die müssen alle ineinander greifen. Und wenn du da nicht reinpasst, dann kannst du nicht Teil der Organisation sein. Jetzt wird es ja Momente geben, Wo ein paar Zahnräder mal klemmen. Wie bewerte ich die Situation und dann herauszufinden, muss ich da ein Zahnrad rausnehmen? Muss ich das nur neu positionieren? Weil irgendwas wird immer passieren. Mit Sicherheit. Es gibt so viele Unklarheiten im Unternehmertum. Das, was schief geht, das ist die einzige Klarheit. Du musst dir anschauen, warum funktioniert ein Zahnrad nicht? Klemmt das? Musst du das ölen? Geht es dem Zahnrad schlecht? Wir alle haben ja mal schwierige Zeiten. Wir haben einleitend mal kurz über Härte gesprochen. Immer zu verstehen, warum klemmt dieses Zahnrad? Lässt sich die Person scheiden? Ist ein Kind krank? Irgendwas. Dann befreie dieses Zahnrad kurz und gib dem Zahnrad die Möglichkeit, die Themen zu lösen. Und dann setze es wieder ein. Also beschütze es.

[5:01] Das ist einerseits menschlich, das Richtige zu tun, ist aber auch ökonomisch, finanziell das Richtige zu tun, weil dadurch loyale Bänder entstehen. Bei mir, bei Learn zum Beispiel, die Firma, die wir davor gemacht haben, mit dem John, dem CEO, der jetzt CEO ist, arbeite ich seit 15 Jahren zusammen in X Firmen.

[5:21] Glaub mir, wir hatten nicht immer angenehme Gespräche. Auf beiden Seiten, wo er sagt, Josef, da gibt es was, wo du besser werden kannst. Aber versuch mal das Band zwischen ihm und mir zu durchschneiden. Das ist ziemlich nah an unmöglich. Das ist ja ein Zielbild, wie menschliche Beziehungen sein sollten. Also beschütze ab und zu ein Zahnrad. Vielleicht braucht es Öl, vielleicht braucht es Unterstützung. Vielleicht ist die Übersetzung zu hoch. Also vielleicht musst du nochmal ein anderes Zahnrad dazwischenstellen. Und wenn du in diesen Bildern und in dieser Logik denkst, kommst du ganz, ganz schnell zu den Gründen, warum es nicht funktioniert. Und die bringen dich ganz, ganz schnell zur Lösung. In der Realität ist es allerdings so, dass es sehr, sehr schnell menschenbezogen wird. Mensch, der Josef performt da nicht, der muss gehen. Vielleicht würde aber der Josef ganz woanders viel, viel besser funktionieren. Ich hatte meine Maria, heißt sie?

[6:10] Unglaublich begnadete Frau, die hatte angefangen als Praktikantin bei uns. Turbo fucking hungrig, kam aus Rumänien, ist eingewandert nach Berlin. Und wie habe ich gesehen, das war dasselbe, manchmal siehst du das bei Menschen wie beim John, also okay, das Zahnrad muss jetzt hier rein und dann entwickelst du aber für diese Menschen auch eine eigene Roadmap. Und die hatte, wie gesagt, die war Rumänin, hat dann kein Wort Deutsch gesprochen, hat Deutsch gelernt, hat dann in Deutschland Vertrieb gemacht, wo Sprache wichtig ist und dann heißt er, was heißt es, wenn du jetzt Italienisch lernst, machen wir mal ein Experiment und ich mache dich zur einzigen Mitarbeiterin und gleichzeitig Countrymanager von Italien. Hat die Italienisch gelernt, muss man fairerweise sagen, Rumänisch und Italienisch ist nah beieinander und Italien wurde nach den USA unsere stärkste Region. Und das ist ein schönes Zahnradverschiebungsbeispiel.

[7:02] Ich hoffe, dass diese unterschiedlichen Facetten geben Perspektive darauf, dass dass es einfach wichtig ist, das Universum zu betrachten, den Kosmos, in dem dieses Zahnrad lebt und dann die richtige Entscheidung zu treffen. Bei all dem bist du ja irgendwie selbst als CEO dann die Person, die das alles zusammenführt und irgendwie so, klingt jetzt erstmal blöd, aber trotzdem die Fäden in der Hand hält und sich dann auch überlegt, okay, warte mal, das verändert sich gerade, jetzt muss ich überlegen, was sind meine neuen Werkzeuge, um das auch weiterhin machen zu können. Was sind so die größten Learnings, die du selber hattest und Realisationen in Bezug auf Führung. Also auch selber dann zu sagen, krass, da war ich kein guter Leader. Ach, verrückt, bei einer Organisation mit 50 Leuten funktioniert das von 10 Leuten auf gar keinen Fall mehr. Da muss ich mich verändern. Also was sind so die größten Sachen, die du für dich lernen musstest, wo du gedacht hast, ach, das hätte ich geglaubt? Als CEO hast du aus meiner Sicht nur zwei Aufgaben. Du musst das strategische Zielbild für dein Unternehmen definieren und du musst eine Organisation bauen und führen, die dort so schnell wie möglich, so effizient wie möglich und so nachhaltig erfolgreich wie möglich hinkommt. Period. Das heißt, den Großteil deiner Zeit als CEO verbringst du genau mit diesen Themen der Organisation.

[8:20] Meine größten Learnings, ich hoffe, sie widersprechen sich nicht, waren, dass ich manchmal zu lange mit Entscheidungen gewartet habe und manchmal zu schnell Entscheidungen getroffen habe. Was meine ich damit? Da sage ich jetzt die Firmennamen nicht, weil dann könnte man irgendwann mal Rückschlüsse zu Personen treffen. Aber wenn du, deswegen abstrahiere ich das jetzt. Wenn du, um dein Beispiel aufzugreifen, ein Unternehmen hast, das 50 Mitarbeiter hat, sagen wir mal, sind davon zwei Drittel in Engineering oder die Hälfte in Engineering, dann ist dein CTO, der diese 25 Leute leitet, anderen Anforderungen gegenüberstehend als jemand, der 200 leitet. Und diese, es gibt Menschen, die wachsen da rein und es gibt Menschen, die wachsen da nicht rein. Und irgendwann weißt du das oder irgendwann wusste ich das, ob Menschen in eine Rolle reinwachsen. Und ich habe teilweise zu lange gewartet, die Entscheidung zu treffen, dass jemand dort nicht reinwachsen kann.

[9:15] Ich habe dann aber, als ich diese Entscheidung getroffen habe, ich bin sehr, sehr stolz auf meine Entlassungsgespräche, weil Menschen sich immer in diesen Zeiten kennenlernen. Die meisten Menschen, Fabian, sind Schönwettersegler. Wir obern die Welt zusammen, alles super. Du entlässt sie und du siehst sie alle vorm Arbeitsgericht. In Deutschland gibt es dann die berühmten Haustarife. Das finde ich nicht schön. Für mich ist es schön, wenn die Reise sich trennt, wenn das respektvoll stattfindet, du den Menschen hilfst, eine neue Position zu finden, die exakt ihren Fähigkeiten entspricht. Nur weil das Unternehmen auch aufgrund ihrer...

[9:58] Unglaublichen Contributions in die nächste Phase gewachsen ist, heißt das ja nicht, dass die Person nicht gut ist. Im Gegenteil. Aber es passt halt nicht mehr. Also da zu lange zu warten, es war ein Fehler. Der zweite Fehler war, zu schnell zu handeln. Das Gefühl zu haben, jemand performt nicht und dann die Person rauszunehmen und nicht zu sehen, dass es vielleicht organisatorische Gründe hatte, dass diese Person sich gar nicht entfalten konnte oder dass er oder sie in der falschen Position war. Darum versuche ich da jetzt so, Ich fahre komplett auf Intuition.

[10:31] Und manchmal treffe ich Entscheidungen und dann muss ich es aber erst einschwingen. Okay, jetzt ist gut. Und dann treffe ich sie. Mit dem Versuch, es respektvoll zu machen. Bei Nuccia als Beispiel, meinem Management-Team, der die Brand-Seite als CEO leitet, von dem habe ich mich auch schon mal beruflich getrennt. Und dann wieder zusammenzuarbeiten, spricht für beide Seiten. Das ist eine starke Erkenntnis, die ich für mich mitgenommen habe. Die zweite ist, wie wichtig das Thema Kultur ist und wie kompromisslos ich sein mag, als CEO die Kultur zu schützen. Ich hatte jetzt in einem Unternehmen einen begnadeten Entwickler und der stand sich aber leider selbst im Weg. Der war, wie viele Entwickler, extrem talentiert, unglaublich klug, war Entwicklungsleiter, aber war menschlich noch nicht da, wo er sich hin entwickeln wird. Und deswegen, da er diese Lernkurve nicht so schnell haben konnte, ist es besser, dass er jetzt außerhalb des Unternehmens weiter reift. Und das sind so diese Erkenntnisse, die für mich wichtig sind. Kultur, Vertrauen, Ownership, Ruhe.

[11:45] Also ich bin unglaublich ruhiger. Je stärker der Sturm wird, desto, wenn du so ein Bild wieder hast, und da kommt so, ich stehe auf der Reling und da, die See peischt rein, dann wirst du mich entweder ruhig sehen oder mit einem leichten Lächeln, weil ich diesen Scheiß liebe. Weil ich weiß, die meisten Menschen springen dann. Und das sind diese Momente, wo du als Unternehmer, da kommt es drauf an. Und da ruhig zu sein führt dazu, dass deine komplette Crew auch ruhig bleibt. Und dein Unternehmen vibriert nicht. Und das sind so die Hauptlernerfahrungen, die ich für mich gemacht habe. Lass uns mal ansetzen bei dem Punkt, du hast irgendwann gemerkt, Und eine Intuition dafür entwickelt, ob Leute in eine Position reinwachsen können oder nicht. Gibt es Dinge davon, die du abstrahieren bzw. Benennen kannst, sodass andere vielleicht für sich wissen, worauf sie achten müssen? Und früh, ich sage mal früh Warnzeichen, aber das sind ja auch positive Anzeichen, wenn man merkt, hey, die wächst da rein. Also eher Indikatoren einfach frühzeitig erkennen kann. Ich glaube, ich habe ja mal vorhin das Succession-Sheet angesprochen und ich glaube sehr an Feedback-Gespräche. Und bei mir im Asana als Beispiel, ich beginne immer mit der persönlichen Frage, wie es den Menschen geht und es gibt im Asana eine eigene Feedback-Sektion in den One-on-Ones und die ist reziprok. Also die Menschen geben mir Feedback, ich gebe Feedback.

[13:07] Dinge, die ich anders machen soll, die gut laufen, das machen wir auf beiden Wegen. Dadurch sammelst du eine empirische Datenbasis von bestimmten Mustern. Wenn du also sagst, lieber Hannes, du musst aufpassen, dass du vor deinen Mitarbeitern die Ruhe bewahrst, die Kontenanz bewahrst, du darfst nicht laut werden, auch wenn ich dein Rational dahinter verstehe.

[13:30] Wenn das fünfmal in so einem Feedbackbogen steht, dann hast du dein Warnzeichen. Das ist also Common Sense würde ich da anwenden, aber dokumentiert diese Sachen. Vor allem ist das Dokumentieren wichtig, dass das Gegenüber das aufsieht, diesen Spiegel, weil wenn die diesen Spiegel nicht vorgehalten bekommen, kommt dann so ein schwieriges Gespräch oftmals aus dem Nichts für die. Aber wir performen doch gut und wir treffen unsere Sales-Zahlen. Es geht um die Art und Weise, wie du mit Mitarbeitern umgehst. Und diese weichen Sachen, die sind viel schwerer zu greifen als so klassischer Performance-Output, sind aber aus meiner Sicht wichtiger, weil sie zu Performance-Output führen. Und das ist so mein Weg. Also dokumentiert, schreibt, macht Feedback-Gespräche, macht viel Lunch, versucht Dinner zu vermeiden mittlerweile. Auch eine Änderung, weil Lunches oftmals in der Zeit begrenzt sind. Du hast dieses Alkohol-Thema, das dann gar nicht aufkommt, oder nicht aufkommen sollte, beim Mittagessen. Und es bleibt turboprofessionell. Aber wenn jemand mit mir Abendessen gehen will und eine Flasche Wein trinken will, dann trinke ich eine Flasche Wein abends mit ihm. Aber das sind so die Werkzeuge, die für mich gut funktionieren. Das macht ein gutes Feedback-Gespräch. Ehrlich, respektvoll, reflektiert und nicht wertend.

[14:48] Zumindest am Anfang und vor allem das Gespräch führend also liebe Petra, hast du dir mal nachgedacht, was deine letzte E-Mail mit dem Thomas gemacht hat hast dich mal in seine Lage versetzt verstehst du warum Thomas das so gemacht hat und dann diesen Denkprozess, anzustoßen weil daran merkst du ja, deine Frage war, wachsen Menschen und ändert sich dann die Art und Weise, wie die Menschen die Beziehungen pflegen, ihre Mitarbeiter führen, mit Kunden umgehen, das ist okay, there is progress. Das war Josef Brunners Playbook zu Hiring and Firing, Performance Management und das Management einer effektiven Organisation, wenn sie skaliert. Ich hoffe, es hat dir geholfen. Solltest du dir geholfen haben, teile das gerne mit Freunden, wo du sagst, hey, die müssen das auch hören oder mit einer Führungskraft aus deiner Firma, die vielleicht auch dich verstehen muss, um zu sehen, hey, ah, das will der eigentlich von mir und so denkt er darüber und deswegen handelt er, wie er handelt. Und dann, schon mal vielen lieben Dank fürs Zuhören. Würde uns natürlich freuen, wenn du den Podcast abonnierst und im Zweifel eine Bewertung da lässt. Du kannst uns natürlich jederzeit Feedback schicken unter fabian.unicornbakery.de oder meinem LinkedIn-Profil Fabian Tausch. Danke, dass du dabei warst. Bis zur nächsten Episode.