Vom Schulabbrecher zum 300 Millionen Dollar Firmenverkauf: Lerne, wie die Transformation vom Gründer zum CEO gelingt - mit Josef Brunner, NutriUnited

[0:00] Kannst mir nicht drohen. Du stellst mir ein Ultimatum, ich gehe sofort quasi auf die andere Position und beende. Ich lasse mich auf so ein Spiel nicht ein. Ich habe Regeln und ich habe Verhaltensmustern. Und danach lebe ich mein Leben. Ich bin Stoiker und das Grundprinzip eines Stoikers ist, kontrolliere die Dinge, die du kontrollieren kannst und ignoriere alles, was du nicht kontrollieren kannst. Wenn du eine gewisse Bestimmtheit in eine Entscheidung legst, kann man die als Härte oder Kälte auslegen oder auch als respektvolle Effizienz, weil dein Gegenüber ja auch einen Mehrwert davon trägt. Ja, kriegst du nicht die Kontrolle über dein Leben zurück, weil dein Unternehmen jetzt dein Leben ist. Und diese Geisteshaltung muss man vom Anfang bis zum Ende mitnehmen, diesen Ownership, weil der wird kultureller DNA-Bestandteil deiner Firma. Als CEO hast du aus meiner Sicht nur zwei Aufgaben. Du musst das strategische Zielbild für dein Unternehmen definieren und du musst eine Organisation bauen und führen, die dort so schnell wie möglich, so effizient wie möglich und so nachhaltig erfolgreich wie möglich hinkommt. Period. Ich bin sehr, sehr stolz auf meine Entlassungsgespräche, weil Menschen sich immer in diesen Zeiten kennenlernen. Was macht ein gutes Entlassungsgespräch aus?

[1:10] Die krasseste Transformation, die du als Gründer durchmachen wirst, ist von Gründer, kleines Team, wir sind zwei, drei, vier, fünf, vielleicht auch zehn Leute und vieles hängt von dir ab, hin zu ...

[1:22] Ich bin Leader, ich bin Führungskraft. Egal, ob du CEO bist, CTO bist, Chief Product, Chief People, Chief Sales Officer, Chief Revenue Officer. So, du wirst Führungskraft werden, wenn deine Firma wächst. Weil du da dann auch einfach gucken musst, dass du eine Organisation baust, in der andere Menschen performen können. Es kann nicht bei 500 Leuten noch von dir abhängen. Es kann nicht bei 80 Leuten noch von dir abhängen. Und dementsprechend ist das die größte Transformation. Wie wirst du eine Führungskraft, wie baust du eine Organisation, in der Individual Contributor, also jede einzelne Person erstmal performen kann, in der Führungskräfte performen können, indem du einen Rahmen schaffst, wo die Kultur funktioniert, wo die Organisation sich gegenseitig pusht, trägt und dazu führt, dass ihr gemeinsam wachsen könnt. Und genau darüber habe ich mit Josef Brunner gesprochen. Josef Brunner, diverse Exits, die bekanntesten, unter anderem Relayer an Munich Re verkauft und eine andere Firma an Cisco verkauft. 300 Millionen Exit, 100 Millionen Exit und jetzt gerade dabei, seine neue Firma zu bauen, Nutri United, wo sie Firmen aufkaufen, die Essen produzieren. Am Ende Lebensmittel, die im Supermarkt verkauft werden, weil Josef einen Player bauen möchte, der die besten und gesündesten Produkte im Supermarkt vereint und als Marke für Transparenz steht.

[2:44] Das heißt, Josef hat schon ein paar Mal Organisationen gebaut. Und ich will verstehen, wie er von, hey, das ist meine Vision, da laufen wir jetzt los und selbst den Impact zu haben aufs Day-to-Day hin zu, hey, wir sind eine große Organisation, die läuft und ich gebe den Weg vor und die anderen können auch wirklich in diesem Rahmen funktionieren. Das bedeutet, wir sprechen über Onboarding, wir sprechen über Rollendefinitionen, wir sprechen über Entlassungen, wir sprechen über seinen eigenen Modus operandi zwischen zum Beispiel Regeln und Projekten.

[3:21] Verhaltensmustern und vieles mehr. Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und viel Spaß mit Josef Brunner. Josef, das erste Mal irgendwie sollten wir eigentlich vor fünf Jahren aufnehmen, das habe ich dann abgesagt, weil ich es nicht zu dem Event geschafft habe, wo wir da beide gewesen wären. Jetzt sind wir hier. Herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Ich freue mich total. Was lange währt, wird endlich gut. Ja, ich bin mir sicher. Es gibt ja auch wieder viel zu besprechen bei dir. Ich meine, neue Firma, Building in Public, also sehr offen über über vieles zu sprechen, dann aber auch viel, was schon passiert ist. Ich meine, irgendwie mehrere Firmen verkauft, sich viel angeguckt, viel, was funktioniert hat, viel, was nicht funktioniert hat, wenn man alle Bereiche des Lebens einmal betrachtet. Und ich würde heute gern einfach mal mit dir über einige so Sachen sprechen, die mich als Gründer dann am Ende erwarten, wenn ich eine Firma baue. Und eine große Sache, wo wir gleich auch reingehen können, ist so diese Transformation von, ich bin Gründer, wir haben eine Organisation, die wächst. Wie werde ich jetzt CEO daraus? Also wie lerne ich selber Führung? Wie entwickle ich das, dass ich selber nicht irgendwie das Gefühl habe, für alles in die Presse springen zu müssen? Oder jetzt gibt es ja natürlich die Debatte rund um den Founder-Mode. Muss ich das vielleicht doch?

[4:25] Muss ich doch irgendwie in allen Themen tief drin sein? Also wie baue ich eine funktionierende Organisation?

[4:29] Wie bereite ich das vor? Sagen wir, ich mache heute 5 Millionen Umsatz. Wie bereite ich heute schon vor, dass ich auf 15, 20, 50 wachsen kann? Wann, wie, wo, was? Und ich glaube, über all das können wir sprechen. Aber wenn man sich so deine Vita anguckt und auch andere Podcasts hört und auch irgendwie nochmal das Intro referenziert mit den Exits und hier und da, dann klingt es ja erstmal, als ob alles irgendwie immer grandios läuft. Wenn ich mir so anschaue, dann ist so ein Diagramm und es geht links unten los und geht nach rechts oben hoch und sieht erstmal gut aus. Jetzt nimm uns vielleicht mal mit in so ein paar Situationen, wo du sagst, hey, da war alles andere als rosig. Da musste ich schon selber nochmal überlegen, warum mache ich das? Wie halte ich das durch? Wie kriege ich das, diese Firma, egal welche der vielen es war, jetzt nicht hops geht und sich selber auch zu überlegen, so hey. Jetzt mal ehrlich zu mir selber, was muss da jetzt passieren, dass wir da rauskommen? Also eine unglaublich relevante Frage, aber ich würde diese Linie nicht so linear ziehen, wie du sie gerade gezogen hast. Und ich halte das auch für extrem gefährlich, wenn Menschen, die erfolgreich sein durften, nicht über die dunklen Zeiten sprechen. Weil in einer Welt, in der wir leben, wo viel medial kommuniziert wird und viel Öffentlichkeit da ist, lassen sich dann vielleicht junge Menschen, die auf die Gründerreise gehen, auf etwas ein, wo sie gar nicht wissen, wie brutal das eigentlich ist. Und deswegen ist dieses Gespräch sehr, sehr wichtig über diese dunklen Seiten, weil sie einen auch prägen und weil man sich selbst dadurch kennenlernt. Du findest so dein eigenes Mojo. Du denkst, okay, wie hart bin ich?

[5:56] Es gibt für jeden Unternehmer so ein Make-it-or-Break-it-Moment. Da bin ich der festen Überzeugung, wenn du halt die ganze Zeit eine auf die Nase bekommst, dann stehe ich jetzt wirklich nochmal auf.

[6:06] Und deswegen stellt sich die, eine der Fragen, die du gestellt hast, nicht, also warum mache ich das? Das habe ich mich nie gefragt. Das ist das Schönste und Erfüllendste, was ich mir vorstellen könnte. Aber ich hatte in jeder Firma, in jeder Woche und wenn du es runterbrichst, wahrscheinlich jeden Tag, kriegst du irgendwie einen Rückschlag.

[6:21] Manche sind ein bisschen härter, manche sind ein bisschen weicher, aber damit lernen umzugehen hat sehr, sehr viel mit einem unternehmerischen Reifeprozess zu tun. Und da gab es ein paar, als ich noch jünger war, wollten mal ein paar ehemalige Geschäftsführer, die ich eingestellt habe, wollten die Firma kapern. Das war bei meiner zweiten Firma, glaube ich. Und da war ich noch, komme aus einem schwierigen, finanziell schwierigen Elternhaus. Ansonsten war es wunderbar. Und dann diesen ersten Erfolg gehabt und in der zweiten Firma dann ein bisschen blauäugig nach Seville eingestellt. Und als die beiden die Company kapern und übernehmen wollten und ich da alleine war und extrem fragil und noch sehr jung und nicht geprägt, nicht hart. Ich hatte eine Wohnung mit zwei Stockwerken und ich weiß noch, dass ich da an dieser Treppe stand und geweint habe und mir überlegt habe, ziehst du das jetzt durch oder ziehst du es nicht durch? Und zurückblickend weiß ich, dass dieser Moment entscheidend war. Es ist nur einer von vielen, aber wahrscheinlich der emotional noch prägendste. Aber ich weiß auch, dass es mich charakterlich verändert hat. Und ich weiß nicht, ob es zu 100 Prozent eine gute Veränderung war, weil viel Härte mitkommt in diesen Momenten. Aber das ist jetzt mal exemplarisch einer aus meiner Bibliothek an Narben, die ich auf meinem Rücken habe. Du sagst gerade, du bist dann härter geworden. Jetzt...

[7:39] Wenn man dir zuhört und auch so ein bisschen sich mit dir beschäftigt, dann bist du natürlich trotzdem jemand, der irgendwie auch sagt, okay, Authentizität und trotzdem so dieses, ich habe nicht das Gefühl, dass du jetzt nur der harte Josef bist, der irgendwie in jeder Situation knallhart sein muss. Wie balancest du das? Wie entscheidest du für dich, in welchen Situationen muss ich hart sein, in welchen Situationen muss ich weich sein? Und dann auch zu sagen, okay, für mich ist Härte ein Werkzeug und nicht, ich bin jetzt einfach so, weil ich habe einmal diese Erfahrung gemacht. Ja, da ist es wichtig zu verstehen, wem gegenüber man diese Härte zeigt und ich zeige sie mir gegenüber. Also ich bin zu mir sehr, sehr hart und ich bin nach außen, zumindest hoffe ich das, nicht hart bis zu einem gewissen Zeitpunkt.

[8:16] Also auch ich habe irgendwo ein Limit, wo dann Härte aber kein Stilmittel wird, sondern ein Werkzeug zum Beenden einer Beziehung, weil es irgendwann einfach nicht mehr zielführend ist für beide Parteien. Also es gibt so wahnsinnig viele Kaugummiauseinandersetzungen, da habe ich einfach keine Zeit dafür. Und dann lieber etwas hart und fair und du kannst ja alles respektvoll machen. Also wenn du eine gewisse Bestimmtheit in eine Entscheidung legst, kann man die als Härte oder Kälte auslegen oder auch als respektvolle Effizienz, weil dein Gegenüber ja auch einen Mehrwert davon trägt. Das bringt ja nicht ein Jahr lang, um ein Thema rumzueiern. Ich würde eher sagen, das ist dann fast desaströs und manchmal auch letal für Firmen.

[8:54] Aber ich versuche in der Kommunikation sehr inklusiv zu sein und vor allem Perspektivenwechsel zu haben. Also wenn du jetzt, du hast zehn Mitarbeiter und zehn Mitarbeiter kommen mit zehn unterschiedlichen Problemen, dann ist es extrem wichtig, dass du als CEO in der Lage bist, dich in die Perspektive deines jeweiligen Gegenübers rein zu versetzen, weil vielleicht ist jemand in einer Trennung.

[9:16] Vielleicht ist ein Familienmitglied krank und diese Einordnung versuche ich mitzubringen und dann eben perspektivisch und kontextualisiert mit den Menschen umzugehen. Aber ich hoffe, dass wenn du die Menschen, mit denen ich seit langer Zeit zusammenarbeiten darf, fragst, dass nicht das erste beschreibende Wort Härte wäre, sondern vielleicht Fairness und Ehrlichkeit. Das wären so die Werte, nach denen ich strebe. Das ist vielleicht auch noch so eine kurze Lernerfahrung, die ich angewandt habe. Wenn ich neue Beziehungen auf der geschäftlichen Seite eingehe, schaue ich mir so aus meiner eigenen Due Diligence an, wie lang der geschäftliche Kosmos schon zueinander hält. Also wechselt jemand seine Berater, seine Anwälte, sein Team, sein Management Team, sein Board, seine Investoren bei jeder Firma, vielleicht kein gutes Zeichen. Und ich habe jetzt mit dem Tom zum Beispiel, Tom Nunen, bin ich jetzt seit gleich 20 Jahren zusammen unterwegs und das habe ich bei ganz, ganz vielen und das ist absolut schützenswert und möchte ich nie mehr missen. Ich würde einmal ganz kurz bei der persönlichen Herde zu dir selbst bleiben und wie du mit so Situationen umgehst, die dann doch irgendwie auch mal schnell einfach sehr einnehmend sein können und dann auch zu überlegen, okay, wie gehe ich jetzt mit dieser Drucksituation um und dann später nochmal auf das Team zurückkommen, weil es, glaube ich, ein sehr wichtiger Part ist. Aber ich glaube, das eine ist auch selber, was ich gemerkt habe, ist, wenn ich mir das anschaue, dass du schon jemand bist, der für sich selber in...

[10:35] In Regeln, in Frameworks, in sehr klaren Strukturen denken kann und wahrscheinlich das auch viel anwendet. Wenn du so eine Situation hast, sagen wir, du kriegst heute eine Nachricht, wo du denkst, das ist ein großes Thema, das muss ich jetzt erst mal verdauen. Wie gehst du in solchen Situationen um? Ja, Regeln. Ich habe Regeln und ich habe Verhaltensmustern. Und danach lebe ich mein Leben. Ich bin Stoiker und das Grundprinzip eines Stoikers ist, kontrolliere die Dinge, die du kontrollieren kannst und ignoriere alles, was du nicht kontrollieren kannst. Die meisten machen es andersrum. Die jammern viel über Makroökonomie oder wie schlecht es einem geht, wirtschaftlich oder wie auch immer. Und wenn du bestimmte Dinge nicht kontrollieren kannst, fokussiere dich nicht drauf. Fokussiere dich auf die Dinge, die du kontrollieren kannst. Und dann habe ich darauf basierenden Framework aus Regeln. Was ist eine Regel, wenn jemand sagt, entweder oder, ist es immer oder. Also du kannst mir nicht drohen.

[11:28] Du stellst mir ein Ultimatum, ich gehe sofort quasi auf die andere Position und beende. Ich lasse mich auf so ein Spiel nicht ein. Das ist eine harte Regel. Ich habe immer einen Tag zwischen dem Tag, in dem ich versuche, ein Problem zu verstehen, also ein ernsthaftes Problem, nicht welche U-Bahn nehme ich, also wirklich ein ernsthaftes Problem und dem Tag der Entscheidungsfindung. Das liegt daran, weil wenn das im Kosmos der Firma passiert, hast du manchmal extrovertierte und introvertierte Teammitglieder. Und die Extrovertierten springen sehr schnell auf diesen Lösungszug, während der Introvertierte nachdenkt und reflektiert und vielleicht sich gar nicht äußern möchte im ersten Schritt. Das sind die zweiten Regeln. Dann habe ich Verhaltensmustern. Verhaltensmustern ist zum Frühstück und zum Mittagessen keine Kohlenhydrate essen.

[12:13] Alkohol soweit, deswegen ist es keine Regel, sondern ein Verhaltensmuster, weil ich die nicht schaffe, so wenig Alkohol wie möglich zu trinken, um da effizient zu sein. Dann stelle ich mir viele Fragen. Also ich reise viel und ich versuche mich gesund zu ernähren und das ist am Bahnhöfen extrem schwierig. Und dann stelle ich mir so Fragen wie, was würde eine gesunde Person essen? Oder ich bin in einer geschäftlichen Verhandlung und sage, wie hättest du gerne, dass jemand, der jetzt auf der anderen Seite säße, reagieren würde. Und dieses Konstrukt hilft mir extrem, in meinem Wertekanon zu bleiben und gleichzeitig aber wahnsinnig effizient zu sein und halt nicht rumzueiern. Ich finde es so spannend, weil ich manchmal diese Tendenzen auch habe, aber ich kriege es nicht hin, dann in der Situation mir wirklich diese Frage zu stellen. Also ich glaube, ich schaffe das, wenn ich zu Hause sitze oder spazieren bin und dann irgendwie drüber nachdenke, aber mich dann, du kriegst es so als Verhaltensmuster etabliert, dass du wirklich in der Situation dann auch sagst, okay, jetzt ist es da und ich stelle mir die Frage, weil wenn ich das vorbereite oder nachbereite, fällt mir das super leicht.

[13:12] Aber in der Situation fällt mir es teilweise echt schwer, das reinzubringen. Mir fällt das auch nicht immer leicht. Deswegen ist die Disziplin so wichtig. Weil das ist jeden Tag eine neue Entscheidung. Halte ich mich an diese Regeln oder halte ich mich nicht an diese Regeln? Und deswegen ist diese Unterscheidung für mich zum Beispiel sehr, sehr wichtig zwischen Regeln und Verhaltensmustern. Weil eine Regel ist nicht verhandelbar. Also bei mir ist eine Regel, ich muss einmal am Wochenende, meistens sonntags in die Berge gehen. Und es ist scheißegal, wie es mir geht.

[13:39] Und ich komme dadurch, dass es eine Regel ist, niemals in die Versuchung, mit mir selbst zu diskutieren, weil es in Stein gemeißelt ist. Dafür gibt es aber sehr wenige Regeln. Aber die sind wirklich, die muss ich für mich selbst einhalten. Dumme Frage, könntest du dann auch nicht ans Meer in Urlaub fliegen für länger als eine Woche? Absolut. Aber ich kann ans Meer in Urlaub fliegen, wenn Berge da sind. Ich habe gerade auch darüber nachgedacht, dass es gibt da solche Plätze, aber fand ich nur spannend, einfach um es zu verstehen. Das schließt das wirklich aus. Und für mich ist das wichtig, dich das mit dieser Ernsthaftigkeit zu versehen, weil ansonsten kriegst du so einen Schlutirand rein. Wir Menschen sind unglaublich groß darin, Ausreden zu erfinden, warum das gerade nicht geht. Und das geht bei Regeln nicht. Deswegen ist der Themenkomplex Regeln so wichtig. Dann das Thema der Verhaltensmustern, das ist ja das mit den Fragen. Was würde eine gesunde Person tun? Das ist eine reine Übungsfrage. Also ich fahre wahnsinnig gerne Zug und dann weiß ich schon, wenn ich losfahre, okay, da wird der Hunger unterwegs kommen. Entweder nehme ich mir was mit, was ich tatsächlich mache.

[14:45] Und wenn das eben nicht geht, dann immer diese Frage, was würde eine gesunde Person tun? Oder jetzt geht es darum, noch eine Flasche Wein zu trinken.

[14:53] Wie schaust du morgen darauf zurück? Und dann ist diese Frage allerdings wichtig, weil es der Abend wert sein kann. Und es kann, dieser Abend kann für die andere Person, die dir gegenüber sitzt, unglaublich wichtig sein. Und dann würde mir keine Regel helfen, weil die Regel wäre meinem Gegenüber respektlos, weil das wäre egoistisch. Das Wandern betrifft mich. Die Regeln betreffen alle mich, aber sobald es um soziale Interaktionen, Beziehungen und sowas geht, muss ich die Konsequenz verstehen und deswegen breche ich manchmal meine Alkoholregel, weil ich spüre und fühle, dass es der Person mir gegenüber viel gibt. Jetzt wird es echt spannend, weil es eine Diskussion wird zwischen dir und mir zu einem Thema, wo ich einfach für mich eine Regel geschaffen habe und sage, ich trinke einfach keinen Alkohol. Und mir manchmal denke, ich bin mir sicher, ich lasse ein, zwei, drei Interaktionen liegen, weil ich diese Regel habe. Und ja, das geht jetzt gerade kurz um Alkohol, aber für jeden, der zuhört, das kann ja jede andere Regel sein, die du dir vorstellst. Und ich frage mich dann manchmal, also ich bin halt dann auch jemand, wenn ich jetzt heute irgendwie mit dir abends ein Glas Wein trinken würde, dann würde es mir innerhalb der nächsten Woche schwerer fallen zu sagen, ja, ich trinke keinen Alkohol. Also es wird für mich dann einfach dieser Studium, den du angesprochen hast, von wegen, hey, man sagt dann vielleicht doch nochmal, ich habe ja jetzt gerade erst eingetoben, war ja gar nicht so schlimm, trinkst du vielleicht noch ein Glas, dann in drei Wochen nochmal zwei Gläser und dann kommt es wieder so langsam. Ich versuche mich dann immer vor sowas zu schützen, weil ich mich selber kenne und dann merke so, ey, ich bin diszipliniert oft, wenn ich leider schwarz-weiß denke. Und ich kann so in diesen Graustufen nicht zwingend.

[16:18] Immer gut. Und deswegen habe ich für mich zum Beispiel entschieden, Alkoholen ein. Also abgesehen davon, dass ich auch weiß, dass ich dann mich besser fühle am nächsten Morgen und gut schlafe und und und. Aber manchmal frage ich mich schon so, ey, wenn du die Regel brechen würdest, dann hättest du jetzt vielleicht ein bisschen schöneren Abend selber, aber auch mit den anderen Leuten, weil ich dann vielleicht manchmal weniger verschlossen bin oder weniger, also mich ein bisschen mehr darauf einlassen kann, vielleicht länger bleibe. Es gibt ja verschiedene Nuancen und Implikationen des Ganzen. Und trotzdem schaffe ich es dann nicht so ganz, über meinen Schatten zu springen. Und denke mir so, nimmt man sich jetzt was dadurch? Ja, beharrt man jetzt auf der Regel, weil man hat sie sich mal festgesetzt und ich stelle mir die Frage immer wieder, ich trinke jetzt seit so zwei Jahren keinen Alkohol mehr oder so, vielleicht auch drei, zwei und dann denke ich so, nee, brech sie mal nicht und dann bleibe ich immer bei dieser Regel und manchmal denke ich mir so, wie viel lässt du eigentlich liegen? Es ist spannend, wie du das jetzt formuliert hast, weil du deine vorherige Frage gleich selbst beantwortet hast, weil du hast ja diese Disziplin in bestimmten Bereichen.

[17:07] Wenn du eine Regel aufstellst und jetzt hast du wunderbar dargestellt, was der Unterschied zwischen einer Regel und einem Verhaltensmuster ist. Und deswegen, wenn das für dich passt, dann mach das so. Für mich funktioniert das nicht, weil ich bin als Typ unglaublich schüchtern. Ich bin sehr, sehr zurückhaltend. Und ich bin auch oftmals, nehme ich die Rolle ein, dass ich dann auch entertaine und fühle mich in dieser Rolle nicht unwohl. Aber ich kann einen Abend nicht entertainen, wenn ich zwei Flaschen Wasser trinke. Das ist jetzt aber eine Schwäche von mir.

[17:46] Und gleichzeitig weiß ich retrospektiv, wenn ich zurückschaue und so die Momente in meinem mentalen Fotoalbum anschaue, die besonders waren, dann muss ich schon feststellen und vielleicht ist das auch wiederum eine negative Wertung zu mir, dass eine gute Flasche Wein einen besonderen Moment veredelt hat. Es ist ein Unterschied und deswegen ist das für mich eine Verhaltensregel und eben eine Grauzone zwischen ich trinke zehn Gin Tonic in einem Club.

[18:11] Und ich trinke eine oder zwei Flaschen Wein mit dem Team, um etwas zu feiern. Damit verteidige ich diese Droge nicht, die ja ein toxisches Nervengift ist. Aber das ist meine Einordnung. Ich glaube, dass wenn ich an den Punkt komme, dass ich nicht mehr arbeite, werde ich in deine Regel verfallen. Weil ich weiß, dass es mit einer Negativdividende verbunden ist. Aber ich bin noch nicht so weit. Dieser Reifeprozess ist bei mir noch nicht abgeschlossen. Wie gesagt, ich frage mich ja auch manchmal, ob das eine schlaue Regel ist oder nicht. Wenn sie für jeden, der sich gerade fragt, die wollten noch über, wie werde ich von Gründer zu CEO sprechen, am Ende musst du dir ja Regeln setzen und überlegen, welche und auch, wie gehe ich mit diesem Wertesystem um und wann lasse ich das wackeln und wann auch nicht, deswegen am Ende sind das ja alles persönliche Entscheidungen, die du für dich treffen musst und dann musst du halt auch verstehen, ja, wie gehe ich damit um, wenn ich das Gefühl habe und deswegen ist es eigentlich, Alkohol vielleicht der Proxy, der am wenigsten nah erstmal wirkt wie am operativen Geschäft, aber gleichzeitig so gibt oft genug im geschäftlichen Kontext. Also warum ich angefangen habe, keinen Alkohol mehr zu trinken, vielleicht als Anekdote. In Berlin könnte ich jeden Abend auf ein Event gehen, wo mir kostenlose Alkohol angeboten wurde. Fand ich natürlich mit 19, 20 richtig gut. Nur habe ich dann festgestellt, dass ich drei bis fünf Mal die Woche teilweise auf Events war und dann habe ich hier mal ein Bier getrunken, da ein Aperol, da ein Glas Wein, da ein Gin Tonic. Und auf einmal habe ich das Gefühl gehabt, hätte ich das letzte Woche echt vier Mal irgendwo Alkohol getrunken? Kann ja gar nicht so gut sein.

[19:31] Und dann habe ich festgestellt, nein, sagen ist für mich einfacher als jedes Mal zu überlegen. Und so ist diese Regel entstanden. Ja, aber wenn ich da kurz reinspringen darf und das mal kurz von dem auch kontroversen Thema Alkohol wegziehen. Im Endeffekt sprichst du einen extrem validen Punkt an. Wenn du Unternehmer bist, unterscheiden wir mal nicht zwischen Gründer und CEO, wenn du Unternehmer bist, dann musst du deinen Weg finden. Also was funktioniert für dich? Du musst dein Mojo finden, deine Mitte. Weil da werden so brutale Stürme auf dich zukommen und Menschen zehren an dir, Selbstzweifel kommen. Und wenn du dann nicht stabil stehst, dann hast du ein unglaublich großes thermonukleares Problem. Und da hilft dieses, Werte sind so dermaßen überzeichnet. Aber einfach sagen, wer bin ich, wofür stehe ich, was ist mir wichtig, was mache ich, was mache ich nicht. Das ist so wahnsinnig wichtig und da gehören diese kleinen und großen Themen mit dazu und da gibt es auch kein richtig oder falsch, sondern finde einfach deinen eigenen Weg. Ich hätte zum Beispiel eine Regel, die ich nicht breche und das sind 10.000 Schritte am Tag. Ich wohne in der Stadt, ich liebe Eugel inzwischen auch wieder ein bisschen mehr näher zu Bergen. Ich komme aus Bayern, dementsprechend Berge und so. Vermisst man in Berlin vielleicht ein bisschen, aber ich werde ein bisschen wehleidig, wenn wir jetzt darüber sprechen würden. Und ich habe seit 11.03.2021, egal wie lange ich an einem Tag im Flieger saß oder nicht oder ob ich krank war oder irgendwas, diese Regel nicht gebrochen, 10.000 Schritte am Tag zu machen. Und da gibt es kein Verhandeln, weil wenn ich das heute nicht machen würde, würde ich das übermorgen wahrscheinlich auch nicht machen. Und ich glaube, das kennt jeder anders. Es gibt so Sachen, harte Prinzipien, die einfach nicht gebrochen werden. Und...

[21:01] Das ist glaube ich auch gut und da muss man sich glaube ich auch, wie du sagst, nicht zu viel ernehmen, weil wenn du irgendwie 100 Regeln hast, es ist schwer 100 Regeln jeden Tag irgendwie durchzupuschen, aber wenn du 1, 2, 3, 4, 5, je nachdem auf welche Lebensbereiche, auf welche Handlungsbereiche du das überträgst, dann zu überlegen, was ist für das genau jetzt mein Riegel oder mein Verhaltensmuster, dann kommst du so langsam für dich in so einen Modus operandi und dein persönliches, sagen wir mal dann Founder OS, also wie du selber überlegst, was ist mein Operating System, das ist dann, wie will ich drüber nachdenken? Weil sonst musst du jedes Mal, also die Implikation des Ganzen ist ja, du musst jedes Mal sonst neu drüber nachdenken, wie bewerte ich die Situation. In dem Moment, wo du Regeln und Verhaltensmuster hast, wo du weißt, in solchen Situationen reagiere ich so oder so, das ist so, wenn du sagst, okay, jemand stellt mir ein Ultimatum, ich gehe und beende das, ist ja alleine was, das spart dir ja unfassbar viel Nerven und du musst nicht jedes Mal die Situation neu bewerten. Was mache ich jetzt mit dem Ultimatum? Wo will ich damit jetzt eigentlich hin? Und ich glaube, das muss man für sich so nach und nach begreifen. Und du wirst ja nicht von heute auf morgen alles irgendwie, was du heute an Regeln und Verhaltensmuster hast, entwickelt haben, sondern wird in verschiedenen Situationen, verschiedenen Wachstumsphasen, auch persönlichen Wachstums und auch Firmenwachstums und verschiedenen Phasen in der Firma neue Regeln und Verhaltensmuster hinzugekommen sein. Absolut. Und wie du sagst, wenige Regeln, aber eine große Disziplin bei der Anwendung dieser wenigen Regeln. Ich finde ein schönes Zitat dazu, Discipline equals Freedom.

[22:21] Was einem so, wo man so denkt, aber Freiheit ist doch einfach alles entscheiden zu können. Und manchmal ist es so, ja, Freiheit ist halt auch, Auch ich weiß ganz genau, was zu tun ist. Und das macht mich frei, weil ich nicht über alles nachdenken muss. So, sehr langer Exkurs erstmal. Aber ich glaube, es ist so eins der wichtigen Themen, sich selber einmal zu finden für diesen Weg und dann auch zu überlegen, wie handhabe ich den? Und dann auch zu überlegen, jetzt bin ich Gründer einer Firma. Ich sage mal, wir laufen als Gründerteam los. Wir sind zwei, drei, vier Leute, je nachdem. Und wir müssen das Ganze erstmal von null auf eins bringen. Wir müssen erstmal rausfinden, also ich habe eine Hypothese, was könnte ich lösen? Und es gibt irgendwie in meinen Augen, und da würde ich gerne einfach verstehen, wie du drüber nachdenkst, weil du gründest ja gerade eine neue Firma und baust sie neu auf. Fängst du mit Vision an? Fängst du mit dem Problem an, das du lösen willst? Fängst du mit, also was sind deine ersten Gedankenkonstrukte von, da könnte man mal drüber nachdenken, hin zu ich forme daraus das Erste, was ich intern für mich kommuniziere und überlege, mit wem mache ich das, bis hin zu, das ist das, was ich nach außen kommuniziere. Was sind die ersten Bausteine, die du als essentiell findest und definierst, um eine Firma quasi aus einer Gedankenwelt zu erschaffen? Ja, vielleicht darf ich dir so die Antwort des frühen Josefs geben und die des jetzigen. Bei meinen ersten drei Firmen war es ähnlich, wie du es beschrieben hast. Problem Statement.

[23:44] Lösung zu diesem Problem und dann das Umsetzen in den Product-Market-Fit gehen und in die Skalierung. Also so ein bisschen, was man als Playbook bezeichnen könnte. Und das funktioniert gut. Du weißt ganz genau, welches Problem du löst, wie du es löst, welches Team du brauchst, was du tun musst, um da hinzukommen. Aber es ist sehr spitz und es ist von unten nach oben. Es kommen da also quasi von Problemlösungen, die liegen da oftmals schon sehr nah beieinander. Du hast irgendwie so ein Alltagsproblem, wo du siehst, Mensch, gäbe es etwas. Und dann kommst du von diesem Thema, das du lösen oder adressieren möchtest oder verbessern möchtest, kommst du dann in den Company-Bau rein. Und dann wurde ich in meiner, meine dritte Firma wurde von Cisco gekauft, um da ich den John Chambers kennengelernt. Und der Chambers, ein extrem beeindruckender Mensch, der Cisco von 60 Mitarbeitern zur damals wertvollsten Firma der Welt aufgebaut hat. Unglaublich warmer Mensch auch. Und der hat mir erzählt in einigen der Gespräche, die ich sehr genossen habe, wie er Cisco drei, vier Mal fundamental transformiert hat. Wie er quasi Markttransformation, wie das Internet gesehen hat. Er hat gesagt, okay, so müssen wir jetzt sein. Dann hat er Content gesehen, dann hat er Internet of Things gesehen, Telefonie. Man hat immer die komplette Firma da transformiert, etwas, was wir Deutschen überhaupt gar nicht kennen.

[24:55] Cisco war zu dem Zeitpunkt 25 Jahre alt und hat viermal komplett anders ausgesehen. Also dieses Day-One-Prinzip von Bezos könntest du da in dieselbe Schublade stecken. Und der heißt dann, Josef, du musst anders rangehen, du musst schauen, welche Impulse siehst du in Märkten, die dazu führen, dass sich ein Markt ändern oder erschaffen wird. Und dann baust du quasi invertiert konkurrent eine Firma, die zu dem Zeitpunkt, wenn der Markt reif für eine Lösung ist, in diesen Markt reinkommt. Und das ist ein total spannender Perspektivenwechsel, weil du schaust quasi ein paar Jahre in die Zukunft und sagst, das wird dieser Markt, den es gibt oder noch nicht gibt, brauchen und baust dann….

[25:36] Quasi von diesem Zielpunkt baust du deine Firma nach unten, konzeptionell und dann startest du von unten nach oben. Gehst also diese Reise also bottom up und von oben nach unten, nehmen wir so ein paar mal durch und so denke ich jetzt, also ich schaue, was passiert im Energieumfeld, warum wird Spitzenlastmanagement wichtig, so haben wir Learned gegründet. Warum wird Ernährung wichtig? Wie wird sich das ändern? Was bedeutet das makroökonomisch für das Gesundheitssystem? Und darauf bauen wir diese Firma. Also ich komme jetzt vom Zielbild, um bei deiner Frage konkret eine Antwort zuzuführen, leite darauf meine Mission ab und weiß dann, was brauche ich? Das habe ich für Ansprüche an die Organisation. Das hilft mir dabei, Rollenbeschreibungen zu machen. Wenn ich die Rollenbeschreibung habe, kann ich Personen auswählen. Und was muss ein Zielbild mitbringen, dass du sagst, es lohnt sich darauf, wirklich eine Firma zu bauen? Für mich müssen das zwei Sachen sein. Es muss ein, das meine ich nicht zu esoterisch, es muss irgendwie einen gesellschaftlichen Impact haben. Ich täte mich jetzt schwer, Hunde-Dosen-Futter zu verkaufen.

[26:36] Das wäre jetzt nicht so meins. Ich meine, in der Start-up-Welt würde man jetzt sagen, naja, aber das macht ja dann die Menschen glücklicher, weil der Hund vielleicht sich besser fühlt, dadurch du mehr Zeit mit deinem Hund hast und dann kannst du auch darum eine Story spielen. Du kannst auf jedes Schweinchen einen Lippenstift draufpacken. Und es ist auch nicht falsch, es ist nur nicht meins. Es gibt für mich so ein paar Bereiche. Energie finde ich unglaublich spannend. Ich finde den deutschen Mittelstand extrem spannend, weil das Themen sind, die eine extrem große gesellschaftliche Relevanz entwickeln können. Das heißt nicht, dass man das grundsätzlich als Template nehmen sollte. Du kannst auch andere Dinge als Unternehmen in den Markt reinbringen, die vielleicht dann sogar kommerziell erfolgreicher sind. Aber für mich muss das das mitbringen. Also es muss irgendwie eine Relevanz haben.

[27:19] Das hat nämlich dann den riesengroßen Vorteil, dass du nicht in so eine Pseudo-Purpose-Diskussion reinläufst. Dass du dann sagst, irgendwann nach zwei Jahren, nach der Gründung, oh scheiße, wir müssen uns ja überlegen, warum es uns eigentlich gibt. Und dann hirest du irgendwelche Consultants oder sitzt ewig lang rum und malst PowerPoints von hier bis zum Mond und musst die an die Wände malen und Poster und Sticker und überall, weil die Leute gar nicht verstehen, was der Purpose ist. Deswegen musst du es ihnen links und rechts immer um die Ohren knallen. Das möchte ich nicht. Ich möchte, dass die Leute, die dann mit uns zusammen an dieser Mission arbeiten, genau verstehen, warum das Unternehmen wichtig ist. Das geht auch so ein bisschen weg von dieser Shareholder-Value-Diskussion, die in den 90ern en vogue wurde, weil Unternehmen eben mehr bringen müssen, als nur Geld zu verdienen. Das ist meine Überzeugung, dass das auch betriebswirtschaftlich sinnvoll ist. Das ist der erste Teil. Und der zweite Teil ist, ich muss diese Mission, muss ich nachhaltig gewinnen können. Und das machen aus meiner Sicht viele Gründer, machen diese Übung nur zu 50 Prozent und nennen das Product Market Fit. Gehen also raus und dann testen so ein bisschen, dann kommt mein Produkt an und wenn das ankommt, dann gehe ich in die Skalierung, Punkt. Und das ist aber aus meiner Sicht nicht zu Ende gedacht, weil das nicht heißt, dass du nachhaltig eine verteidigbare Position aufbauen kannst. Nehmen wir mal Uber ist da ein schönes Beispiel. Uber hat.

[28:35] Milliarden und Milliarden investiert, um eine Plattform zu bauen, hat man kann sagen einen Markt geschaffen und quasi diesen Marktplatz zwischen Fahrern und den Fahrgästen geschaffen. Dann kam Lift und viele andere jetzt auch und hier in Berlin hast du wahrscheinlich sechs, sieben Apps, mit denen du dasselbe Taxi, das eh schon auf einer Plattform läuft, heiern kannst. Das heißt, du hast keine nachhaltige Defensibility. Das ist etwas, was ich gerne vermeiden möchte. Also kann ich nachhaltig wirklich gewinnen? Ist Gewinnen, weil wenn du sagst, es gibt Uber, da gibt es dann auch andere, die im Markt platziert sind, ist Gewinnen in dem Fall, wir sind der einzige und beste Anbieter? Nee, das muss es nicht unbedingt sein, weil ich glaube sehr am Wettbewerb und dass Wettbewerb wichtig ist, dass es dir auch selbst hilft, dass du nicht faul und fett wirst. Aber nachhaltig eine Position zu haben, dass ich besser performen kann als der Wettbewerb.

[29:27] Weil im Unternehmertum geht es ja im Endeffekt genau um das. Du bist besser als deine Peers, du hast mehr Wirkungsgrad, du bist profitabler, du bist schneller. Und dazu brauchst du irgendeine Art von Geheimrezept, irgendeine Superpower, die du hast und die nur du hast und mit der du nachhaltig gewinnen kannst. Also bei Google war das ganz lange eben dieser innovative Ansatz, Suchergebnisse darzustellen, das über Technologie enkapsuliert und dadurch war die Superpower Innovation und wie schnell du diese Innovation auf die Straße bekommst. Bei Cisco, du kannst sagen, ähnlich kommerziell erfolgreich, ganz, ganz lange Zeit, war die Superpower eine M&A-Maschine. Cisco Superpower ist Sales und wenn du als Kunde ein Produkt von Cisco kaufst, weißt du, du kriegst nicht das Beste im Markt, aber du kriegst eine Firma, die sich kümmert. Beide sind total valide und auch wichtig und richtig, aber eben unterschiedlich. Und deswegen ist es wichtig zu wissen, wie gewinnst du nachhaltig. Das heißt, es kann ein besseres Produkt sein, es kann ein besserer Sales sein, aber irgendwas musst du beste Klasse machen. Genau, du musst irgendwo einmalig sein.

[30:30] Ich habe es leider vergessen, wie das Buch heißt. Es gibt ein wunderbares Buch, das aus einer empirischen Studie herausgegangen ist, wo die am 20 nachhaltig erfolgreichsten Unternehmen gegeneinander gebenchmarkt werden. Da hast du ein paar wenige Bekannte mit dabei. Du hast Apple und Google mit dabei. Du hast aber ganz vorne mit dabei auch indische Banken. Du hast Intercontinental Exchange mit dabei. Das ist die Company von meinem jetzigen Mitgründer, die beim Buildcase haben im Börsenumfeld. Dann hast du Louis Vuitton mit dabei. Und die sind komplett unterschiedlich in jeder Facette des Unternehmertums, mit einer Ausnahme. 17 davon haben eine einzige Superpower.

[31:12] Und drei davon haben zwei. Und wenn du heute dein Vierer-Gründer-Pärchen, das du vorhin kurz zitiert hast, fragst, wo sei der Guser? Wir haben das beste Produkt, wir haben einen unglaublich einmaligen Go-to-Market-Angang, wir machen Content wie kein anderer und die Leute sind eh die geilsten. Und das funktioniert nicht, weil du musst ein Thema haben, das dein Thema ist, weil danach hirest du, danach kommunizierst du, danach suchst du deine Kunden aus und das wird aus meiner Sicht unterschätzt. Das heißt, es ist okay, Abstriche zu machen, zu sagen, mein Produkt ist vielleicht nicht das Allerbeste und dafür meine Go-to-Market und wie ich mich dann auch im Customer Success, also wirklich um den Kunden kümmere, ist dafür herausragend? Ich würde es sogar härter formulieren. Es ist essentiell. Auch da einen Perspektivenwechsel reingebracht. Wenn du diese vier Gründer fragst, was ist der eine Satz, den alle eure Stakeholder über euch sagen?

[32:03] Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Marktbegleiter. Was ist der eine Satz? Und ich garantiere dir, dass spontan ein Großteil der Gründer keine einheitliche Antwort auf diese vier Fragen hat, sondern wahrscheinlich unterschiedliche. Zu den Investoren, ja, das ist ein super geiles Team, performt extrem gut. Kunde sagt, geilstes Product ever. Die Mitarbeiter sagen, wir fühlen uns wahnsinnig wohl. Das funktioniert nicht. Du hast eine Nachricht, für das stehst du als Unternehmen völlig unabhängig, welcher Stakeholder du bist. Weil ich habe schon das Gefühl, dass viele Gründer und Teams, mit denen ich spreche, sagen, okay, also gerade in der frühen Phase, wenn sie jetzt loslaufen, sagen, wir bauen jetzt das beste Produkt, was wir können und dann wird das schon laufen. Und es wird es nicht. Und weil...

[32:49] Es kommt natürlich auf viele Facetten an. Also B2C verhält sich dort ganz anders als B2B. Ich würde sagen, im B2B-Umfeld ist das Produkt noch weniger wichtig als im B2C-Umfeld. Im B2C kannst du die Argumentation führen, dass du durch einen absolut disziplinierten Fokus auf die Schönheit und die Einmaligkeit deines Produktes einen Wettbewerbsvorteil erzeugen kannst, der nachhaltig funktioniert. Wenn du dann aber in den Markt gehst und sagst, okay, wie viele dieser Firmen gibt es, die mit diesem Ansatz das geschafft haben, dann wird das sehr, sehr dünn. Dann fallen in der Regel immer die gleichen Verdächtigen. Also Apple ist so ein klassisches Beispiel und natürlich ein wahnsinnig tolles Vorbild, aber wahrscheinlich auch sehr einmalig in der Historie. Wenn du dir dann die Riege danach anschaust und selbst im Consumer-Umfeld bleibst, mit Facebook als Beispiel. Das ist ein schönes Beispiel, finde ich, weil Facebook mit Sicherheit niemals über das Produkt gewonnen hat, sondern speziell in den späteren Tagen sehr stark über intelligente Zukäufe und Monetarisierung als Kern. Also wie steuerrecht das Unternehmen auf maximalen Profitpuls zu gewonnen hat. Und so ist es, glaube ich, in vielen Bereichen und selbst Musk bei Tesla hat sehr, sehr offen, bevor er kontrovers wurde, darüber gesprochen.

[34:11] Dass das beste Produkt irrelevant ist, wenn es sich keiner leisten kann. Also das Produkt alleine kann nicht funktionieren, sondern du musst es zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Nachricht, mit dem richtigen, nennen wir das mal.

[34:24] Surrounding in den Markt bringen. Und im B2B ist die Unterstützung, die du mitgibst, die Langfristigkeit, die Verlässlichkeit wichtig. Im B2C-Umfeld vielleicht Preispunkt, Responsiveness der Organisation.

[34:35] Wie stark du hilfst, vielleicht noch extrem wichtige Komplementärfaktoren für das Produkt. Das ist glaube ich was, wo man sich dann als Gründer auch mal ehrlich fragen muss, habe ich darüber schon genau so nachgedacht, weil häufig unterschätzt man das natürlich auch so und sagt, ja, der Vertrieb wird ja kommen, weil die Kunden werden schon verstehen, dass das das beste Produkt ist.

[34:54] Ich bin dankbar, dass du diese Frage stellst, weil ich das der Empath in mir, Und derjenige, der das so wunderschön findet, wenn Menschen auf die unternehmerische Reise gehen, der Typ in mir, der liebt es. Diese absolute und total ehrliche Liebe zum eigenen Produkt, die ist wunderschön und die ist total wichtig. Die kann nur gefährlich sein, wenn die Dosis zu hoch ist und wenn die Selbstreflexion nicht da ist. Und es ist total wichtig als CEO, als Gründer oder in dieser Transformation, dass man diese rosa-rote Brille mal absetzt und mal rauszoomt und nachdenkt, wie sieht denn der Kunde das? Und da diesen Mittelweg zu finden zwischen der Passion und dem Einstehen für das Produkt und das Anstecken auch der Mitarbeiterschaft, der Investoren, der Kunden und gleichzeitig sagen, okay, aber das ist jetzt ein Touch too much, diesen Zopf müssen wir jetzt leider abschneiden. Das ist eine ganz wichtige Transformation vom Gründer zum Unternehmer. Lass uns mal bei der Transformation bleiben. Wir haben als Gründerteam angefangen und wir haben jetzt so langsam den.

[36:01] Also wir kommen Richtung Message-Market-Fit, Product-Market-Fit, Go-To-Market-Fit vielleicht noch nicht, aber wir kommen so dahin, dass wir wachsen. Wir sind, also wahrscheinlich haben wir Finanzierung aufgenommen, weil wir uns im Venture-Ökosystem befinden. Wir sind so 10 Leute, 15 Leute, es wächst nach und nach. Ich weiß, so jetzt beginnt halt noch mehr als vorher, aber die Phase von, sagen wir, ich mache eine Million Umsatz, die wollen, dass ich nächstes Jahr zwei, drei Millionen Umsatz mache. Ich muss wachsen. Ich komme aber als Gründer an die Grenze und sage, hey, ich habe die und die externen Termine. Ich muss irgendwie gucken, dass ich Kunden bespaße, dass ich Investoren bespaße, dass ich das Team schon mal darauf vorbereite, dass die Firma wachsen kann, habe aber selber das Gefühl, es gibt einige Themen, die ich vielleicht auch gar nicht abgeben kann, die hängen absolut an mir und ich muss das machen, weil ich bin da irgendwie die eine Person, die das drauf hat. Und selbst wenn ich ein oder zwei Mitgründer habe.

[36:47] Ich habe das Gefühl, ich weiß nicht mehr, wohin mit mir und mit meiner Zeit. Ich sitze irgendwie sehr lange, bis 22 Uhr, 23 Uhr, 0 Uhr am Schreibtisch und muss am nächsten Morgen früh raus, wieder da sein, wieder machen. Und ich bin mir sicher, dass du heute wahrscheinlich schon ein bisschen weißt, wie du dich vor dieser Situation schützt. Aber es gibt so viele Leute und Gründer und Gründerinnen, die das erste Mal in diese Situation kommen und sich dann fragen, Halleluja, wie gehe ich damit um? Wie kriege ich es wieder hin, dass ich das Gefühl habe, ich kriege die Kontrolle über mein Leben zurück? Ja, kriegst du nicht die Kontrolle über dein Leben zurück, weil dein Unternehmen jetzt dein Leben ist. Und die Frage, die du stellst, die hat ein wunderschönes Attribut, das man der Frage hinzufügen könnte und das ist Ownership. Das, was du beschreibst, ist der Unterschied zwischen einem Angestellten und einem Unternehmen oder einem sehr committeten Mitstreiter, der auch im Angestelltenverhältnis sein kann. Das heißt, die Menschen kümmern sich, das ist ihr Baby, das ist wichtig, aber ich muss das machen und ich bin da dahinter. Und diese Geisteshaltung muss man vom Anfang bis zum Ende mitnehmen, diesen Ownership, weil der wird kultureller DNA-Bestandteil deiner Firma. Jetzt geht es aber darum, dass der Tag halt nur 24 Stunden hat. Und wie kriegst du jetzt Ownership hin und gleichzeitig eine wirtschaftlich sinnvolle Skalierung? Und der Weg, der für mich gut funktioniert, ist, dass ich immer wieder auf meine Blaupause zurückkomme. Zielbild, Execution Plan, daraus abgeleitet die Organisation.

[38:11] Die Organisation ist immer abstrahiert mit Rollen und Funktionen und Capabilities, die das Unternehmen gerade braucht. Und die ändern sich relativ zu dem, wo das Unternehmen steht. Also wenn wir als vierer Gründerteam eine Million Umsatz machen, dann macht jeder alles. Wenn wir dann Richtung fünf Millionen wollen, sagen wir, okay, jetzt müssen wir uns langsam mal überlegen, ob wir bestimmte Funktionen in der eigenen Rolle ausgliedern. Und dann kommst du in den Organisationsaufbau mit rein. Was mir da sehr hilft, ist eine ganz klare Rollenbeschreibung angelehnt an die Fähigkeiten, die das Unternehmen gerade braucht. Und wenn es diese Rollenbeschreibung gibt, sagen wir jemand, der dann irgendwann mal Vertrieb übernimmt als konkretes Beispiel, dann übernimmt er oder sie Vertrieb. Punkt. Und dann ist das sein oder ihr Baby mit kompletter Ownership. Und das ist ein fundamental wichtiger Transformationsbaustein, der nicht heißt, dass du nicht mehr involviert sein kannst, der nicht heißt, dass du für jeden immer da bist, aber der eine Brücke zwischen ich habe für etwas Verantwortung und ich übernehme für etwas Verantwortung schlägt. Weil oftmals in so jungen Unternehmen und noch viel schlimmer eigentlich in großen Unternehmen hast du keine klare Verantwortlichkeit mehr. Wer macht den Vertrieb? Ja, das machen wir alle so ein bisschen mit, weil es ist total wichtig. Aber wen rufst du an, wenn die Zahlen nicht passen? Und da brauchst du eine Person und diese Person muss das auch wissen, dass sie dann auch die Freiheit hat, alles zu tun in dieser Organisation.

[39:39] Um das Thema mit dem Vertrieb nach vorne zu bekommen. Also Accountability, Ownership und dann Responsibility. Diese drei, weil du Halleluja gesagt hast, diese heilige Dreifaltigkeit, die ist in dieser Skalierung wahnsinnig wichtig. Und das Template funktioniert dann von 10 auf 50, von 50 auf 500 oder auf 1000 Leute. Das ist immer dieselbe Logik. Aber jetzt habe ich ja als Gründer das Gefühl, hey, ich bin da im Vertrieb und ich habe ein Produkt, das kann nur ich gerade verkaufen. Und wir haben jetzt vielleicht die erste Handvoll oder zwei Handvoll Kunden und es ist halt einfach komplex. Ich muss das erklären. Ich weiß nicht, wie ich das abgeben soll. Wie komme ich dahin, dass ich selber auf der einen Seite das Gefühl habe, ich finde die richtige Person und auf der anderen Seite das Gefühl habe oder selber lerne auch, wie ich komplexe Sachverhalte sauber abgebe, sodass ich dann auch über Dauer das Vertrauen aufbauen kann in, okay, es ist bei der richtigen Person abgelegt. Jetzt hast du drei wichtige Punkte angeschnitten. Das hört sich jetzt erstmal ein bisschen widersprüchlich an, was ich sage mit den ersten beiden Punkten. Es ist extrem wichtig, dass du als Gründer so lange wie möglich diesen Founder-led Sales machst, weil in den frühen Tagen du sehr viel über deine eigene Passion und Authentizität verkaufst. Also Menschen kaufen nicht nur das Produkt, sondern die kaufen dich und dein Lächeln und die wissen, ich rufe den Fabian an um zwei Uhr nachts und sage, der Scheiß funktioniert nicht und der wird alles tun, damit es funktioniert. Wenn Josef, sein Angestellter kommt, sein Vertriebsleiter, der schläft um zwei.

[41:03] Das macht einen fundamentalen Unterschied. Das heißt, du musst dir das richtige Plateau finden, um dann abzusteigen und jemanden anders mit reinnehmen. Und in der Regel geben Founder zu früh ab. Der Grund, warum sie zu früh abkaufen oder die Gründe sind mannigfaltig. Ab und zu verkaufen sie ein bisschen zu viel Vision und zu wenig Produkt und sagen, oh scheiße, irgendjemand muss das liefern. Ich schiebe mal jemand anderen vor, dann kann der sich jetzt mit dem Kunden rumschlagen. Das ist nicht gut. Der zweite Grund ist, dass viele eine falsche Überzeugung von der Einmaligkeit des Produktes haben und dann denken, das verkauft sie ewig geschnitten, das ist so geil. Die Kunden werden ja dumm, wenn sie das nicht kaufen können und bringen dann zu schnell eine Vertriebsskalierung rein, aber du hast eigentlich noch gar keinen richtigen Product-Market-Fit.

[41:49] Dann der dritte Fehler ist, wenn du Angst hast vor Vertrieb, was viele Gründer haben, dann ist es der Weg des geringeren Widerstands zu sagen, oh, ich hire mir jetzt irgendwie so ein VP of Sales, der war ja bei Firma XY total erfolgreich, der kennt so viele Leute und das ist ein Rezept für ein Desaster. Weil so frühphasiger Sales ganz anders ist als so ein spätphasiger Corporate Sale. Weißt du kurz, ab wann, also hast du Umsatzziele, wo du sagst, Ab da kann ich jemanden für Salesman reinnehmen? Machst du das anhand von Kundenanzahl fest? Nur einmal, weil das glaube ich eine große Frage ist, die sehr kontrovers diskutiert wird in verschiedenen Interviews. Ja, für mich kann das nicht an einer Umsatzzahl festlegen, sondern ich würde es am quasi Reifegrad und an einem Automatismus festlegen. Also sobald du merkst, dass deine persönliche Aura und Präsenz in einem Vertriebsgespräch weniger wichtig sind, wie das, was du anzubieten hast, dann hast du ein gutes Zeichen. Das zweite sehr gute Zeichen ist, wenn du überall dieselbe Geschichte erzählst und alle dieselbe Geschichte des Produktes kaufen.

[42:57] Das heißt, ah, okay, das sind so die gemeinsamen Nenner in dem Vertriebsgespräch. Und wenn du dann hergehen kannst und daraus so ein Sales Script entwickelst, dann sagst du, okay, das sind diese Bullet Points. Die helfen dir übrigens auch in der Produktentwicklung sehr, weil du sagst, oh, scheiße, dieser blinkende grüne Button, den ich da oben hatte, den fand ich so geil, aber der ist eigentlich irrelevant, weil den Leuten das eher stört. Wenn du dann rausgehst und dann dir am Anfang so einen eigenen Vertriebler mit an die Hand nimmst, keinen Vertriebsleiter und sagst, okay, ich setze mich jetzt mal mit rein und mache so ein bisschen Shadowing und höre zu, wie er oder sie in diesem Gespräch funktioniert und wenn der dann auch verkaufen kann, dann sagst du, jetzt kann ich mich darum kümmern, etwas Vernünftiges aufzubauen. Im jeden Fall könnte ich so weit gehen zu sagen, vom Founder Let's Sale hin zu einem starken Corporate VP of Sales, der funktioniert nicht, weil der VP of Sales in der Regel nicht mehr verkauft. Sondern ein Manager ist und den wirst du irgendwann mal in deiner Organisation gebrauchen können, aber am Anfang zieh dir lieber deine eigenen Leute.

[43:57] Auch wenn du das noch nie gemacht hast, aber wenn du schon mal erfolgreich verkauft hast, hast du so dieses Grundrezept schon mal verstanden und wenn du dann zwei oder drei Leute da hast, dann kannst du dir an einen Manager übergeben. Das nächste Thema, der dritte Teil, der da wahnsinnig wichtig ist, ist eben zu verstehen, wer kauft was, warum. Also dieses klare Verständnis im Innenverhältnis zu haben, Buying Center, Product Market Fit, Messaging, langfristige Perspektive für das Produktteam. Und diesen Viererklang solltest du zusammen haben, weil der dir dann hilft, nicht in die Herausforderung zu laufen, dass du zu sehr ahead of the curve verkaufst und dein Produkt gar nicht mehr hinterherkommt oder du die Supportfunktion gar nicht hast und deine Organisation unter diesem Vertriebsdruck zusammenbricht. Also vielleicht der letzte abschließende Satz. Umsatz kann auch gefährlich sein, wenn er zu divers ist und du zu viele Facetten deines Produktes verkaufst, also da eine gewisse Standardisierung reinbringt. Das bedeutet an zu vielen unterschiedlichen, beziehungsweise Kunden mit unterschiedlichen.

[45:01] Also Verständnis von was von dem Produkt brauche ich jetzt? Also dann so unterschiedliche Teile der Lösung gut zu finden oder wie meinst du die? Ja genau, das geht schon in diese Richtung. Also wenn du ein Produkt hast mit 100 Features, ist es sehr wahrscheinlich, dass du 100 Leute finden würdest, die jeder eines dieser Feature interessant finden. Und wenn du dann eine überzeugende Persönlichkeit bist, dann geben die dir alle ein bisschen Geld. Und dann sagst du, flutscht der. Jetzt muss ich nur 10 von diesen Kunden jeweils finden, dann komme ich schon auf 1000 Kunden. Aber du hast halt keine Differenzierung mehr. du stehst nicht für diese, du kannst keine eierlegende Wollmilchsau verkaufen und deswegen, wenn du fünf Features hast in diesem Produkt und.

[45:39] Vier davon finden ein bestimmtes Thema extrem gut, dann bist du langsam auf dem richtigen Weg. Ich finde gerade einige Sachen, die wir selber gerade falsch machen und ich falsch mache und wo ich mit Daniel nochmal drüber sprechen muss, beim Onspinner in Residence, was wir vielleicht nochmal anpassen sollten und wo wir Sachen umdrehen sollten, weil ich tatsächlich und ich will auch gar nicht so viel dieses Podcast um mich drehen, aber schon an dem Punkt bin, dass ich denke, okay, ich will ein bisschen mehr Produkt machen für jemanden, der vielleicht ein bisschen mehr den Commercial Part übernehmen kann, aber merke natürlich trotzdem, wenn wir gerade über so zum Beispiel Werbung im Podcast sprechen mit anderen Firmen, dass dann einfach schon ein Unterschied ist, ob ich da kurz mit drin sitze oder ob das jemand komplett von Null an versuchen muss zu erklären, weil dann ist ja am Ende nicht das unfassbar skandierbare Produkt, wo die ganze Zeit irgendwie schon weiß, okay, die Software kann ich genauso einsetzen und dann muss ich aber nur gucken, dass ich da mehr Leute reinbringe, sondern da muss man schon irgendwie, und da merke ich so ganz viele Punkte. Ja, es hat ja schon mal einen Mehrwert, dass wir heute für dieses Gespräch, das mir viel Freude bereitet, zusammenkommen. Und jetzt kommen wir nochmal ganz kurz auf diese Externalisierung, die wir auch bei den Regeln und bei den Verhaltensmustern besprochen haben.

[46:45] Stellt dir und stellt euch einfach die Frage, du gehst jetzt draußen rum und fragst in deiner Zielgruppe, 100 Leute, hypothetisch gesprochen, wofür steht Fabian, wofür steht die Unicorn Bakery? Und da muss eine Antwort kommen. Und da können nicht, ich glaube, der macht ein bisschen von dem und da, glaube ich, ist er auch noch irgendwie dabei, bin mir aber gerade nicht sicher. Da muss ein Satz kommen und die müssen alle sagen, das muss dein Zielbild sehen. Ich habe so bei Relayer hatten wir diesen Spruch, wenn du ein mittelständisches Unternehmen bist, das sich hin zu einer Service Economy transformieren will, gibt es eine einzige Telefonnummer, das ist 555 Relayer.

[47:22] Da rufst du an. Und das war diese Zielsetzung. Das bringt so viel Klarheit in deine Vertriebsmannschaft, in deine Produktmannschaft. Du weißt, was zahlt auf diese Telefonnummer ein? Was zieht die Leute eher weg? Was führt dazu, dass der Falsche anruft? Und da einfach so eine Klarheit reinzubekommen und vielleicht noch auf einen Punkt, den du vorher kurz reingeschmissen hast in die Diskussion, Komplexität. Wenn du als Gründer merkst, dass deine Geschichte noch zu komplex ist und du sie erzählen willst, bist nicht du begabt, sondern deine Geschichte ist scheiße. Du musst Simplicity in dein Unternehmen reinbringen. Die erfolgreichsten Unternehmen sind einfach, weil du kannst ja schlecht sagen, der Kunde hat das nicht verstanden. Ich sage nicht, dass du das jetzt gesagt hättest, aber in dieser Logik, dann liegt es an dir. Und wie willst du denn Mitarbeiter, Investoren, Kunden, Partner überzeugen, wenn keiner weiß, wofür du stehst? Das funktioniert nicht. Und oftmals merke ich, dass diese Startup-Branche sich so dermaßen überakademisiert. Mir ist klar, dass da eine gewisse Ironie drin liegt, wenn ich als Schulabbrecher das sage. Aber durch diese Überakademisierung findet gleichzeitig eine Verkopfung und ein Überverkomplizieren von Sachverhalten statt. Und darum make it fucking simple and stupid, damit die Leute das wirklich verstehen und dass du das auch verstehst. Wie gehst du da im Kopf die Schleife von und ich sage mir, ja, all die Gedanken gemacht, von Zielbild bis babababab, hab mir so viel angeschaut, mit Dutzenden oder Hunderten Leuten gesprochen im Vorfeld, um das erstmal überhaupt.

[48:50] Loszutreten und zu verstehen, was ich da bauen will, hin zu, okay, daraus muss ich jetzt eine einheitliche Story bauen, die wirklich simpel und klar ist, weil am Ende viele wollen ja dann noch so, ja, und da könnte der Einwand kommen, in dem ich direkt schon, wie.

[49:02] Was macht für dich eine gute Story dann auch wirklich aus? Also, das ist wie so ein Prozess, den wahrscheinlich auch so ein Bildhauer durchgeht. Du siehst so einen Steinblock oder ein Stück Holz. Ich glaube, da kann ich was draus machen.

[49:15] Und dann fängst du so an und meißelst, schleifst, nimmst Ton ab, wie auch immer. Und während du daran arbeitest in deinem Kopf, formen sich Sachen, konkretisieren sich Sachen, stellen sich Hypothesen, weil es nicht so relevant war. Und das ist derselbe Prozess, wenn du die Geschichte deines Unternehmens schreibst. Also was wir jetzt bei meinem neuen Unternehmen gemacht haben, ist neben diesen klassischen Sachen mischen, wischen und so weiter. Zu sagen, wie sieht denn die Netflix-Doku aus, die über uns gedreht wird. Und immer dieser starke Blick in die Zukunft, um dann wieder in die Gegenwart zu kommen. Was muss ich denn heute tun, um dieser Doku in drei Jahren gerecht zu werden. Und dieses Perspektivenwechsel ist ein Werkzeug. Der zweite ist, diese Gespräche, die du angesprochen hast, die sind total wichtig. Und zwar mit Leuten in der Industrie, außerhalb der Industrie. Und da kriegst du natürlich, du fragst 100 Leute und kriegst 100 unterschiedliche Antworten. Und was du nicht machen solltest, ist, einer dieser Antworten als gegebenes Gesetz ansehen. Weil die Leute in der Industrie sagen dir immer, warum das nicht geht. Die Leute außerhalb sagen dir immer, warum das total einfach geht. Aber da schwingt auf beiden Seiten Wahrheit mit, weil die Dinge, die eine Industrie davor geschützt haben, disruptiert zu werden, also warum wird das nicht funktionieren, deine Idee, die sind total relevant, weil wenn du die verstanden hast und diese neuralgische Punkte adressiert und diese gordischen Knoten, wenn du die öffnen kannst, dann hast du.

[50:40] Das Rezept gefunden, einen Markt zu knacken. Deswegen ist es extrem wichtig, da zuzuhören. Und das natürlich nicht als gegeben anzunehmen, aber da zuzuhören. Und das hilft dir, deine Skulptur zu formen. Und dann, was ich für mich mache, ist in meinen wöchentlichen Wanderungen, und ich gehe auch jeden Tag spazieren, also mindestens eine Stunde, und ich denke nur in dieser Zeit. Ich habe mir jetzt wirklich, das ist auch ein großer Unterschied zwischen Josef heute und Josef vor 10, 15 Jahren, ich habe Denkzeit.

[51:07] Und ich denke dann einfach so lange rum, bis das rund wird, bis diese Skulptur steht. Nimmst du eine konkrete Aufgabe für diese Stunde spazieren oder sagst du jetzt, ich gehe einfach mal los und gucke, was mir in den Kopf kommt? In den Stundengesprächen habe ich eine konkrete Aufgabe, die ich mir mitnehme. Das Wandern ist für mich meditativ. Das sind meistens extrem lange Touren, die gehen dann acht oder zehn Stunden.

[51:31] Und da brauche ich erst mal Zeit, bis der Ballast wegkommt. Und irgendwann, meistens gegen Ende, wenn ich komplett aus dem Saft bin, Batterien leer und Turbo im Arsch, dann kommt es. Und das sind da meistens diese Horeca-Momente. Und einfach drauf rumdenken und ganz gefährlich ist, diesen ersten Impulsen nachzugehen. Wenn du Menschen nach Lösungen fragst und lässt sie auf so einen Flipchart schreiben, dann kriegst du ganz schnelle Impulse oftmals, aber die sind meistens falsch, weil an das haben halt alle anderen auch gedacht. Du musst da wirklich tief rein, extrem tief rein, den Körper des Marktes verstehen und wenn du das alles durchdrungen hast, das ist also im höchsten Maße eine intellektuelle Aufgabe, dann zoomst du raus und sagst jetzt und dann kannst du einfach sein. Darum ist das immer eine Gefahr, wenn du mit Menschen sprichst, die dir dein Unternehmen oder ihr Unternehmen erklären und die brauchen erstmal eine halbe Stunde, dann weißt du, oh scheiße, der hat es ja selbst noch nicht verstanden. Und wenn dieser Moment der Klarheit da ist, dann kannst du mit jedem Stakeholder klar sprechen und deswegen nochmal am Anfang unseres Gesprächs zurückkommt, der Unterschied zwischen mir heute und mir vor 15 Jahren ist, wenn du von unten nach oben kommst, hast du diese Durchdringung nicht, sondern du gehst so ein bisschen stromlinienförmig mit der Entwicklung mit. Wenn du dir aber am Anfang mehr Zeit nimmst, dann bist du ultra strategisch und du kannst dann ein Regelkonstrukt bauen.

[52:59] Zahlt das auf das Zielbild ein? Ja, nein. Und bist wahnsinnig schnell. Nein, nein, nein. Das wichtigste Wort als Unternehmer ist nein. Ist eine Ansage.

[53:08] Muss man glaube ich über Dauer lernen. Die Organisation wächst und ich fange an darüber nachzudenken, wie gebe ich jetzt auch komplexe Sachverhalte ab? Wo denke ich drüber nach? Du hast jetzt gesagt, okay, erfahrene Let's Say jetzt sollte ich erstmal behalten, bis alles rund ist, bis ich das Gefühl habe, ich kann dann ja auch Dinge systematischer aufbauen und habe quasi so meinen Blueprint schon fast, den ich dann auch jemand anderem, also den ich jemand anderem beibringen kann. Habe ich davon zwei, drei Leute, nehme ich jemanden als Manager, also als Vertriebsleiter vielleicht auch mit rein. Gleichzeitig muss ich als Gründer natürlich auch immer drüber nachdenken, wie baue ich die Organisation.

[53:40] So, und meistens ist das was, was ich vielleicht auch zum ersten Mal mache. Und ich will ja eine Organisation, die bei 10 Leuten funktioniert, dann muss ich mir überlegen, wie funktioniert die bei 50 Leuten, wie funktioniert die bei 100 Leuten, wissend, dass das verschiedene Stufen sind, die wir jetzt gerade angucken, aber die Übergänge dahin natürlich vorbereitet werden müssen, mitgedacht werden müssen. Wie früh fängst du an, über die nächste Stufe nachzudenken? Sagen wir, seit heute zehn Leute. Denkst du darüber nach, okay, wir sind in 315 Leute, weil das ist dann das, was ich mir vorher mal an Gedanken gemacht habe? Oder denkst du, wir müssen oder sollten in einem Jahr 30 Leute sein, weil dann wollen wir als Firma dort sein? Wie planst du das? Wie denkst du darüber nach, dass du im Kopf auch schon überlegst, was müssen wir heute vorbereiten, dass wir in einem Jahr auch da rauskommen? Deswegen ist diese Übung, die wir vorhin besprochen haben, so wichtig. Wer will ich sein? Zielbild 555 Relayer. Wer will ich sein? Wie komme ich dorthin? Daraus leitest du Meilensteine, Hypothesen, Basiscamps, wie auch immer, Ziele ab. Diese Ziele erreichst du mit einer Organisation, die bestimmte Aufgaben erledigen muss. Das ist also total abstrakt erstmal. Aber das ist wie ein Bauplan für die Zukunft. Das ist wie so eine Ikea-Beilage.

[54:49] Und du fängst mit der letzten Seite an. Und das ist diese Schönheit, wenn du so weit in die Zukunft denkst, weil du hast, kommt der Stoiker wieder raus, du hast alles komplett im Griff, weil du weißt ganz genau, das sind die Hypothesen, wenn die und die eintreten, kommt diese nächste Phase, ich brauche diese neuen Capabilities. Und du musst dich immer wieder daraus ziehen und sagen, okay, ich plane jetzt mal diese paar Jahre voraus und habe aber immer einen ganz genauen Puls an meinem Unternehmen, am Markt, zu sehen, wo stehe ich gerade. Das ist wie so ein Progress Bar. Wenn du startest null und 100 Prozent, du hast dein Zielbild erreicht und weißt, du kannst nie 100 Prozent erreichen, weil dein Zielbild nicht massiv genug wäre. Aber du weißt dann, okay, wenn ich bei 15 Prozent bin, dann ist es wichtig, eine Asien-Expansion zu machen, weil glutenfreie Ernährung in Asien extrem wichtig ist und speziell Menschen in China der eigenen Ernährungsindustrie nicht vertrauen. Just making things up now. Und wenn du das weißt, hast du niemals die Verlegenheit.

[55:47] Dich opportunistisch diese Fragen zu stellen. Und dann sitzt du nie in so einem Management-Meeting und sagst, soll man da noch investieren, soll man das noch machen, weil du einfach diesen Plan hast. Jetzt hast du aber gesagt, dass in deinem Szenario der Gründer oder die Gründerin das das erste Mal macht. Und dann hat man vielleicht noch nicht diesen eingeschwungenen Modus, um diese Disziplin zu haben. Und da kommt jetzt das Board rein. Und das ist etwas, wo mir mein Herz wirklich blutet, wenn ich mir anschaue, wie speziell im Venture-Umfeld die Boards aufgesetzt sind. Da setzen sich dann die Venture Capitalists rein, die noch nie ein Unternehmen gebaut haben, die alle in derselben Domäne Expertise haben und gleichzeitig ihren eigenen Plan haben, den sie dir aufdrücken. Ich überzeichne das jetzt absichtlich. Ich bin ja selbst Teil dieses Systems und investiere sehr, sehr viel. Also kreide ich mir das jetzt mit an. Das ist jetzt nicht ein Fingerpointing. Aber wenn du kein im Themenkontext diverses Board hast, dann ist das als Erstgründer total schwierig, weil ich mir das von einem Chairman erwarte. Ich erwarte mir von einem Chairman, und das ist auch die Rolle, die ich versuche, wenn ich Chairman bin, einzunehmen, sagen, den CEO oder den Gründer immer wieder rauszuziehen. Hey, pass mal auf, wir haben doch dieses Zielbild. Warum machst du das jetzt? Das zahlt nicht drauf ein. Wir verkünsteln uns. Wir sind nicht schnell genug. Wir brauchen mehr Pragmatismus. Und das ist also quasi der Appell, die Boards vernünftig zu besetzen.

[57:15] Punkt eins. Punkt zwei, die meisten Gründer werden von ihren Boards gemanagt. Und ich finde, als CEO hast du die Aufgabe, alle deine Stakeholder zu managen, inklusive des Boards. Und auch Boards wollen geführt werden. Ein Board fühlt sich wohl, wenn sie einen CEO haben, sagen, der ist wieder so Externalisierung, was will ich, dass mein Board über mich sagt? He says it as it is.

[57:42] Das ist so mein Zielbild. Die wissen, wenn ich denen was sage, dann muss das nicht immer angenehm sein, aber das stimmt. Und wenn das Board oder die Mitarbeiter das Gefühl haben, der weiß, wo er hin will, der ist ehrlich zu uns, dann unterstützen die dich. Wenn die das Gefühl haben, du bist ein bisschen verloren, dann versuchen sie dir zu helfen. Also sehr positiv. Aber die haben ja selbst gar nicht die Vision, die du haben musst als Unternehmer. Und deswegen kann dein Board dich nicht managen. Das ist jetzt keine aktienrechtliche Aussage, sondern das ist quasi eine empathisch-emotional-visionäre Aussage. Und deswegen...

[58:19] Eine sehr lange Antwort auf die Frage, wie kriegst du das als erster Gründer hin? Hab ein vernünftiges Board. Was macht ein vernünftiges Board aus? Du hast ein paar Punkte schon genannt, aber wenn ich jetzt das erste Mal loslaufe, was sollte ich auf keinen Fall machen? Was sollte ich machen? Jetzt kommt so ein bisschen eine despektierliche Aussage. Uns sagt das despektierlich, weil du weiße Turnschuhe und weiße Socken anhast. Schau, dass du die Anzahl von weißen Turnschuhen und weißen Socken im Boardraum reduzierst. Was meine ich damit? Du brauchst Leute außerhalb deiner Blase. Du musst, hab einen gestandenen Unternehmer da drin, der durch dieses Feuer gegangen ist, der geschlagen, erstochen, geviertelt wurde. Dann kann der auch weiße Turnschuhe anhaben. Hab jemanden drin, der die Finanzexpertise mit reinbringt. Hab jemanden mit drin, der das Thema Kultur, Organisationsaufbau versteht. Du achte enorm darauf, wer dein Chairman ist.

[59:13] Ein Chairman aus meiner Warte heraus ist manchmal auch Psychologe. Wenn du CEO bist, dann hast du viele dunkle Momente. Du bist dir unsicher, was du tun solltest. Und du weißt aber, du kannst nicht vor deine Belegschaft treten und sagen, I don't know. Wie sieht unsere Zukunft aus? I don't know. Es ist wie auf so einem, wenn du Kapitän auf dem Atom-U-Boot bist, dann gibt es einen Satz, den du nicht sagst, I don't know. Weil die Leute nervös werden und die müssen die Confidence haben, dass derjenige, der sie führt, der ist der, der sie ins gelobte Land führt. Und das ist eine extrem schwierige Aufgabe. Und wenn du alleine bist und unsicher bist, dann ist das zutiefst menschlich. Und dann gibt es eine Telefonnummer, die du anrufst und das ist meistens die deines Chairmans. Und dann gibt er dir wahrscheinlich gar nicht die Antwort, aber der macht zwei Sachen. Der führt dich selbst zu der für dich und dein Unternehmen richtigen Antwort. Und das Zweite ist, der hört dir zu und du glaubst gar nicht, wie wichtig das ist.

[1:00:16] Und darum, das wäre so meine Konstellation für das Board. Und dann die Bitte, dass du dein Board als Teil deiner Organisation siehst. Und das ist mir oftmals, beginnen quasi so Organigramme und auch Funktionen und Rollen nach dem CEO, vom CEO nach unten. Und das ist aus meiner Sicht nicht komplett. Das Board muss Rollen erfüllen und brauchen auch eine Rollenbeschreibung. Also ich mache für mich selbst, für alle meine Portfolio-CEOs und deren Management-Teams und Boards und auch für mein eigenes Board einmal im Jahr eine Session. Habe ich so ein Template dazu. Wer das will, soll eine kurze E-Mail schicken, dann schickt man das rum, wo quasi beschrieben ist, was ist deine Rolle? Was machst du in dieser Rolle?

[1:01:01] Was ist dein Output und wie viel Zeit verbringst du in den einzelnen Themengebieten? Und nach einem Jahr gehe ich her und sage, habe ich es getroffen, habe ich es nicht getroffen? Ich wollte mehr Zeit in M&A verbringen, habe ich nicht gemacht, war ich wohl ineffizient. Also es ist so ein ständiger Spiegel. Und das Zweite, das können wir auch drunter packen, ist ein Succession Planning, das ich von Tag 1 drin habe. Gar nicht so sehr wegen Nachfolgethematiken, sondern wegen der Bewertung des Teams. Wer bringt denn, weil viele Leute in diesen Organisationen machen den großen Fehler, mein bester Programmierer wird der Teamleiter für das Backend-Team. Das ist ein totaler Wahnsinn. Du nimmst wahrscheinlich jemanden, der im höchsten Maße introvertiert ist, vielleicht nicht die größten Social Skills hat und setzt ihn an eine Position, wo es darum geht, extrem empathisch zu sein und das Beste aus den Leuten rauszuholen und beraubst dich deiner besten Individual-Contributor-Rolle.

[1:01:56] Und da helfen diese Tools mir extrem und zu diesem Tool gehört immer bei mir auch das Board. Letzter Gedanke dazu, das führt dazu, dass sich das Board ändern muss. Wenn du dein Management-Team änderst, ist es extrem wahrscheinlich, dass du auch andere Anforderungen an deinem Board hast, also muss sich das auch mit ändern. Deswegen starker Chairman. Jetzt habe ich natürlich irgendwie Investoren, die zu mir kommen und mit Seed-Finanzierung oder Series A Finanzierung, Series B Finanzierung, wenn die als Lead dabei sind und sagen, ich mache den Großteil der Runde, dann hätte ich auch gerne meinen Board Seed. Und ich glaube, viele Gründer und Gründerinnen haben dann nicht das Gefühl, dass sie ihr Board komplett aktiv gestalten können. Das Gefühl haben sie vielleicht, aber ich weiß nicht, ob das stimmt. Wenn ich jetzt ein, also Investoren sollten Teil des Boards sein. Mein Punkt ist der, wenn du VC-funded bist, bringen dir fünf Board-Member aus dem Venture-Capital-Umfeld mehr Geld, als du hast einen Chairman einer Public Traded Company mit drin, jemanden, der Kultur kann.

[1:02:58] Wahrscheinlich bringt dir die Diversität mehr. Bringt dir alles mehr, als wenn du dann aus dem VC-Umfeld zwei Frauen und zwei Männer dabei hast. Das ist ja dasselbe Thema. Ich würde aber zu gewissen Maßen widersprechen, weil wenn du mit einem VC sprichst und sagst, pass mal auf, das sind so meine Herausforderungen. Petra ist jetzt immer quasi die exemplarische Investorin, die diese Seed-Runde leitet. Sie sagt, ich hätte gerne einen Boardsitz.

[1:03:24] Liebe Petra, ich freue mich sehr, im Board mit dir zusammenzuarbeiten. Ich bin mir sicher, du kannst mir dabei helfen, die Finanzierungs-Roadmap im Einklang mit unserem strategischen Zielbild zu bringen, weil ich das noch nie gemacht habe. Schon mal vielen lieben Dank dafür. Mich beschäftigt aber das Thema der Internationalisierung wahnsinnig und wie ich meine Kultur in der Skalierung weiter schützen kann. Könntest du mir helfen, dass wir ein zu dir komplementäres Mitglied für das Board finden, das einen großen Erfahrungsschatz hat in diesem Umfeld? Da ist die Wahrscheinlichkeit, dass Petra sagt, hey, das ist ein total valider und cooler Gedanke und vielen Dank, dass du so strategisch nach vorne denkst, höher, dass sie sagt, nee, nee, nee, da will ich meinen Spätsel, den Thomas da drin haben, weil wir sitzen schon in 78 Sports zusammen. Weil die wollen ja auch den größtmöglichen Erfolg für dein Unternehmen. Also von daher würde ich da leicht widersprechen. Und dann noch die Frage, trotzdem nochmal zurück, sich nicht zu sehr vom Board managen zu lassen, sondern das Board aktiv zu managen. Was ist denn, ich sag mal, was sind Rhythmus, dementsprechend vielleicht Verhaltensmuster und Regeln, die du anwendest für Board-Kommunikation und zu sagen, okay, das macht dann am Ende ein High-Performing-Board aus?

[1:04:35] Ja, also über quasi Rollenbilder und dass sie passen müssen zur Organisation haben wir schon gesprochen. Das ist essentiell, weil fünf Leute, die keinen Beitrag leisten, brauchst du auch nicht mehr managen. Wenn du das hast, dann habe ich immer unterschiedliche Rhythmen, wie ich das mache. Zum einen glaube ich nicht an dieses Quartals-Kumbaya. Wir kommen einmal im Quartal zusammen, gehen schön essen und klopfen uns alle auf die Schulter, bis zu dem Zeitpunkt, wo wir Panik bekommen und dann haben wir gemeinsam Panik. Aber wir gehen immer schön essen dabei. An das glaube ich nicht. Ich glaube daran, dass die Boardmember, wie wir es vorhin besprochen haben, einen Mehrwert zu bestimmten Themengebieten geben können.

[1:05:16] Das heißt, wenn ich Sorge habe, dass ich einen Engineer oder einen Vertriebler habe, der performt, wie ich es mir nie hätte erträumen lassen, ist aber leider ein kompletter Idiot. Was mache ich jetzt? Wen rufe ich dann da an als CEO? Dann rufe ich denjenigen im Board an, der mir da einen Tipp geben würde und sagen würde, never hire Primadonnas, Kultur ist das Wichtigste, schmeiß ihn raus, wir als Board gehen da mit Sicherheit mit. Weil uns das die Kultur vergiften wird nach vorne hin. Das heißt, ich habe punktuell Kontakt zu Themen, wo er oder sie im Board mir einen wirklich wichtigen Rat geben kann. Dann kommt ihr einmal im Quartal zusammen zu den Board-Meetings, die ihr haben müsst. Da ist es bei mir so, ich habe in allen Firmen, wo ich eine Rolle habe oder was sagen darf, speziell in meinem eigenen, gibt es ein PowerPoint-Verbot.

[1:06:16] Und ich lebe komplett auf Asana, privat als auch beruflich. Und das ist total interessant, weil das zwingt, also Asana können wir wann anders besprechen, aber das PowerPoint-Verbot zwingt dich dazu, Pre-Reads zu machen. Pre-Reads in Word-Dokumenten zwingen das Board dazu, deine Gedanken zu lesen. Und das führt in der Konsequenz dazu, dass jedes Board-Meeting 95 Prozent.

[1:06:43] Diskussion ist und 5% Legal Housekeeping. Die Realität im Venture-Umfeld ist, du kriegst ein Slide-Deck, 100 Slides, so viel Inhalt wie möglich da irgendwie reingequetscht, damit du die eigenen Shortcomings schön kaschieren kannst. Dann schickst du die raus und dann liest du die Slides in einem Meeting vor. Und dann ist es vorbei und ihr geht wieder essen. Das ist nicht zielführend. Also Diskussionen, Diskussionen, Diskussionen. Das ist der Ziel, den Mehrwert des Sports zu bekommen und dass der Sport das Gefühl bekommt, der moderiert, der führt. Und im Idealfall machst du das in einer guten Symbiose mit deinem Chairman, der quasi dein Counterpart ist, das Board auch nochmal abzuholen. Wie sieht so ein Pre-Read für das Board-Meeting aus? Also, wie kriege ich den richtigen Mix aus dem Inhalt, dass sie up-to-date sind, was so irgendwie die wichtigsten Zahlen, Daten, Fakten sind, die ich vielleicht da reinpacken will? Oder will ich die vielleicht auch nicht reinpacken und will nur die Themen, die mich beschäftigen, reinpacken zur Diskussion? Also der Vorteil, da du ja punktuell Diskussionen mit jedem Board-Member hast. Wenn du das nicht hast, brauchst du ihn nicht oder brauchst du sie nicht. Wenn du nur in Board-Meetings mit jemandem sprichst, das hat auch eine Aussagekraft.

[1:07:49] Also haben die Verständnis von bestimmten Teilen der Organisation. Die sind also Teil dieser Reise. Das heißt, du kannst dir viele allgemeine Updates sparen, sondern konzentrierst dich auf ein paar Sachen. Bei mir sind es immer die Financials, die als Pre-Read logischerweise rausgehen, in einer Art und Weise aufbereitet, dass sie aussagekräftig sind, also kontextualisiert in Relation zur strategischen Reise gebracht. Dann habe ich immer unterschiedliche Segmente. Ich habe bei mir, es startet mit einem Executive Summary.

[1:08:18] Das ist ein Viertelseite, ein paar Sätze, wo steht das Unternehmen. Wenn du das gelesen hast, weißt du alles. Und das mache ich nicht, weil ich eine faule Sau bin, sondern diese Pre-Reads für mein Board dauern in der Regel eine Woche und ist ein Prozess der absoluten Selbstreflexion für mich. Wenn du auf drei, vier Seiten das Unternehmen zusammenfasst, dann musst du das Unternehmen verstehen. Wenn du 100 Seiten rausschicken kannst, dann sagst du, hey Sales Leader, mach mir das Sales-Teil des Decks. Hey, Product Leader, mach mir ein Product. Nichts hat irgendwie miteinander zu tun. Es gibt keinen roten Faden. Es gibt Content, Content, Content. Da musst du dein Unternehmen gar nicht verstehen. Wenn du dein Unternehmen in vier Seiten zusammenfasst, musst du den Scheiß verstehen. Und mein Ziel ist es, dass du das nach der Executive Summary tust. Dann gibt es bestimmte Topics of the day.

[1:09:12] Es ist manchmal Finanzierungssituation, Cashflow, Strategie für das nächste Jahr, Zukäufe, wie auch immer. Gibt es dann eine Überschrift und dann nochmal die Summary von bestimmten Zukäufen. Dann gibt es den nächsten Teil, das ist dann quasi, was müssen wir, so Legal Actions, Housekeeping könntest du das nennen, Mitarbeiterprogramm approven, neue Stockoptions approven, irgendwie sowas. Da gehst du dann relativ schnell drüber weg. Die stehen auch nur als Items drin. Und dann ist der letzte Teil, what keeps me up at night, in Kombination mit fünf, sechs Stichpunkten, zurückschauend aufs letzte Quartal, Ausblick aufs nächste Quartal. Okay. Also da hat man, glaube ich, erstmal einen relativ klaren Fahrplan. Ich kann mir vorstellen, dass du die Pre-Reads nicht nur im Board-Meeting machst. Nee, ich gehe in kein Meeting, wo ich kein Pre-Read habe.

[1:09:58] Also ich habe da das Regel. Weil die Zeit der Menschen, die da drin ist, ist limitiert. Und wir hatten das jetzt, es ist ja nicht so, dass immer alles perfekt läuft. Wir wachsen ja auch nicht langsam als Unternehmen. nehmen. Wir sind jetzt, wie lange sind wir jetzt im Markt? Sechs Wochen? Acht Wochen? I don't know. Wir sind jetzt 80, 90 Leute. Da ist schon auch Geschwindigkeit mit drin. Und die Themen, die ich jetzt anspreche, die sind, immer meine Zielbilder und ich kriege die Organisation dahin. Aber natürlich läuft bei uns nicht alles rund. Und wir hatten jetzt ein Thema, wenn ich es vielleicht exemplarisch kurz nennen darf, ging es um unseren Markenauftritt. Wir wollen eine Dachmarke bauen. Wie gehen wir in den Markt? Wie schauen wir, dass wir die Abgrenzung zu den einzelnen Produkten hinbekommen, eine Aussage zu den Marken haben, die Authentizität, die uns so wichtig ist, auch reinfließen zu lassen. Da haben eigentlich mit einem ganz tollen Spirit -Kollegen von mir dann ein Meeting einberaumt mit fünf oder sechs Teilnehmern. Und ich war dann einer davon, was ich auch wollte, dieses Meeting. Weil es war Resultat eines anderen Gesprächs. Dann wurde das aufgesetzt und ich habe in diesem Aufsetzen kein Pre-Read gesehen und keine Zielsetzung. Also habe ich nicht nur nicht teilgenommen an diesem Gespräch, sondern dieses Meeting gab es nicht. Weil ich weiß, das wird Ringelpiz mit anfassen. Großartige Diskussion, es passiert einen Scheiß.

[1:11:22] Das Resultat war, ein Monat später, ein Meeting mit einem ganz leicht anderen, aber im Kern demselben Teilnehmerkreis, das anstatt eineinhalb Stunden, acht Stunden gedauert hat. Drei Leute an dem Pre-Read gearbeitet haben. Du kannst es jetzt als kompletten Overkill bezeichnen. Aber jeder, also im Meeting ging es nur noch um das, okay, was ist der Schritt nach vorne, wie entscheiden wir und warum, weil der Pre-Read so substanziert war. Und die Entscheidung, die danach rausging, war eine Entscheidung, hinter der jeder stand. Ja, deswegen diese acht Stunden. Also jeder muss bei mir in einem Meeting Concerns äußern, muss seine Meinung sagen. Das heißt nicht, dass seine Idee dann die ist, die dann umgesetzt wird, aber jeder hat sich abgeholt gefühlt und, Das fühlt sich einfach so viel besser an und die meisten Gründer, die sagen, ich habe ja gar nicht die Zeit und die Leute sind so busy, die sind deswegen so busy, weil ihr all over the fucking place seid. Weil ihr keine Ruhe habt, weil ihr keine Konzentration und keinen Fokus habt. Und wenn ich so eine Entscheidung habe, wie sieht meine Markenstrategie für die Zukunft aus und ich weiß, dass die einzige Chance zu gewinnen die Authentizität meines Brands ist, dann kann ich mir keine drei Tage nehmen. The fuck? Das ist eine Geschichte aus meinem Alltag.

[1:12:40] Ich glaube, wir müssen gleich nochmal darauf zurückkommen, wie ihr in sechs bis acht Wochen schon so viele Leute sein könnt. Ich habe aber noch einen Punkt und zwar hängt vielleicht sogar auch gleich mit zusammen, weil man das sicher dann nochmal angucken kann, aber wir haben jetzt über Boards gesprochen. Wir haben auch gesagt, okay, wie ich als Firma wachse und wir müssen, glaube ich, trotzdem noch einmal so die Frage in den Raum werfen, was macht eigentlich eine High-Performing-Organisation aus? Wie funktioniert eine Organisation am Ende wirklich performant? Und das hängt, glaube ich, sehr mit dem zusammen, wie du jetzt gerade aufsetzt, weil das deine Prinzipien ja dann am Ende in Taten irgendwie widerspiegelt. Aber wenn ein Gründer zu dir kommt und sagt, hey, Josef, ich weiß, wir müssen jetzt wachsen, wie bleiben wir performant als Organisation? Unglaublich wichtige Frage, weil der Wirkungsgrad deiner Organisation über deine ökonomische Zukunft entscheidet. Wenn du jetzt einen Eiscreme-Stand betreiben möchtest und neben dir jemand anderes auch einen Eiscreme-Stand aufmacht, dann wirst du dann gewinnen, wenn deine Organisation mehr Output mit denselben Ressourcen erzeugt.

[1:13:45] Und das verlieren wir ab und zu in diesem Zeitgeist, der so stark auf Wachstum getrieben ist, verlieren wir den Output und den Wirkungsgrad und die Effizienz der Organisation. Und die ist viel, viel wichtiger, als wir die denken und etwas, was wir in den Grundaufbau der Organisation schon mit reindesignen müssen. Weil es bringt dir ja nichts, wenn du wie ein Wahnsinniger wächst und während du wächst weiterhin nach vernünftigen Unit Economics suchst. Das hat halt lange Zeit funktioniert, weil du immer jemanden gefunden hast, der oben mehr Geld reingeschüttet hat. Aber zum einen, das war schon damals falsch, ist heute genauso falsch, funktioniert heute nur Gott sei Dank nicht mehr. Und deswegen ist diese Frage, die du stellst, elementar zum Erfolg deines Unternehmens. Ich arbeite gerne mit Bildern und nutze immer das Bild eines Uhrwerks. Also wie funktioniert denn ein Uhrwerk? Ein Uhrwerk funktioniert dann und hat einen guten Wirkungsgrad, wenn jedes Zahnrad in das andere Zahnrad eingreift und es quasi enabelt oder antreibt. Die Realität bei schnell wachsenden Unternehmen sieht aus, du hast irgendwo ein komplett freischwingendes Zahnrad, das hat mit gar niemandem irgendwas zu tun. Im schlimmsten Fall hast du ein blockierendes oder in die andere Richtung laufendes Zahnrad und wenn du diese Bilder nimmst und die in Relation zu dem Thema, das wir vorhin hatten, setzt, Rollen, Verantwortlichkeiten und Ownership.

[1:15:11] Dann kriegst du sehr, sehr schnell einen Bauplan für eine vernünftige Organisation, weil du weißt ganz genau, was macht denn der Fabian? Wenn du das nicht weißt als CEO oder als Gründer, ist das blöd. Noch blöder ist, wenn es der Fabian nicht weiß oder wenn ihr zwei unterschiedlichen Antworten gebt. Der Fabian streicht die Wand grün und du sagst, ja, meine Aufgabe ist es, die Wände rot zu halten.

[1:15:33] Du wirst gar nicht glauben, wie oft das in Unternehmen, die zu schnell wachsen, passiert. Also denke in, wir sind jetzt wieder Zielplan, Organisation, was musst du leisten, was brauchst du für Capabilities, dann übersetzt du das quasi in den Organisationsaufbau, das sind deine Zahnräder, die Zahnräder sind Rollen, Rollen sind Menschen und die müssen alle ineinander greifen und wenn du da nicht reinpasst, dann kannst du nicht Teil der Organisation sein. Jetzt wird es ja Momente geben, wo ein paar Zahnräder mal klemmen, wie bewerte ich die Situation und dann herauszufinden, muss ich da ein Zahnrad rausnehmen, muss ich das nur neu positionieren, weil irgendwas wird immer passieren. Mit Sicherheit. Es gibt so viele Unklarheiten im Unternehmertum, dass was schief geht, das ist die einzige Klarheit. Du musst dir anschauen, warum funktioniert ein Zahnrad nicht. Klemmt es, musst du es ölen, geht es dem Zahnrad schlecht? Wir alle haben ja mal schwierige Zeiten, wir haben einleitend mal kurz über Härte gesprochen. Immer zu verstehen, warum klemmt dieses Zahnrad? Lässt sich die Person scheiden? Ist ein Kind krank? Irgendwas, ja? Dann befreie dieses Zahnrad kurz und gib dem Zahnrad die Möglichkeit, die Themen zu lösen und dann setze es wieder ein. Also beschütze es. Das ist einerseits menschlich das Richtige zu tun, ist aber auch ökonomisch, finanziell das Richtige zu tun, weil dadurch loyale Bänder entstehen. Bei mir, bei Learn zum Beispiel, die Firma, die wir davor gemacht haben, mit dem John, dem CEO, der jetzt CEO ist, arbeite ich seit 15 Jahren.

[1:16:57] Zusammen in x Firmen. Ich glaube, wir hatten nicht immer angenehme Gespräche. Auf beiden Seiten. Wo er sagte, Josef, da gibt es was, wo du besser werden kannst. Aber versuch mal das Band zwischen ihm und mir zu durchschneiden. Das ist ziemlich nah an unmöglich. Und das ist ja ein Zielbild, wie menschliche Beziehungen sein sollten. Also beschütze ab und zu ein Zahnrad.

[1:17:17] Vielleicht braucht es Öl, vielleicht braucht es Unterstützung, vielleicht ist die Übersetzung zu hoch.

[1:17:22] Vielleicht musst du nochmal ein anderes Zahnrad dazwischen Und wenn du in diesen Bildern und dieser Logik denkst, kommst du ganz, ganz schnell zu den Gründen, warum es nicht funktioniert und die bringen dich ganz, ganz schnell zur Lösung. In der Realität ist es allerdings so, dass es sehr, sehr schnell menschenbezogen wird. Mensch, der Josef performt da nicht, der muss gehen. Vielleicht würde aber der Josef ganz woanders viel, viel besser funktionieren. Ich hatte meine Maria, heißt sie, unglaublich begnadete Frau, die hatte angefangen als Praktikantin bei uns, turbo fucking hungrig, kam aus Rumänien, ist hier eingewandert nach Berlin. Und wie ihr gesehen habt, manchmal siehst du das bei Menschen wie beim John. Das Zahnrad muss jetzt hier rein und dann entwickelst du aber für diese Menschen auch eine eigene Roadmap. Und die war Rumänin, hat dann kein Wort Deutsch gesprochen, hat Deutsch gelernt, hat dann in Deutschland Vertrieb gemacht, wo Sprache wichtig ist. Und dann heißt es aber so, wenn du jetzt Italienisch lernst, machen wir mal ein Experiment und ich mache dich zur einzigen Mitarbeiterin und gleichzeitig Countrymanager von Italien. Hat die Italienisch gelernt, muss man fairerweise sagen, Rumänisch und Italienisch ist nah beieinander und Italien wurde nach den USA unsere stärkste Region. Und das ist ein schönes Zahnradverschiebungsbeispiel. Ich hoffe, dass diese unterschiedlichen Facetten geben Perspektive darauf, dass das einfach wichtig ist.

[1:18:48] Das Universum zu betrachten, den Kosmos, in dem dieses Zahnrad lebt und dann die richtige Entscheidung zu treffen. Bei all dem bist du ja irgendwie selbst als CEO dann die Person, die das alles zusammenführt und irgendwie so, klingt jetzt erstmal blöd, aber trotzdem die Fäden in der Hand hält und sich dann auch überlegt, okay, warte mal, das verändert sich gerade, jetzt muss ich überlegen, was sind meine neuen Werkzeuge, um das auch weiterhin machen zu können. Was sind so die größten Learnings, die du selber hattest und Realisationen in Bezug auf Führung? Also auch selber dann zu sagen, krass, da war ich kein guter Leader.

[1:19:22] Ach, verrückt, bei einer Organisation mit 50 Leuten funktioniert das von 10 Leuten auf gar keinen Fall mehr. Da muss ich mich verändern. Was sind so die größten Sachen, die du für dich lernen musstest, wo du gedacht hast, ach, das hätte ich nicht geglaubt? Als CEO hast du aus meiner Sicht nur zwei Aufgaben. Du musst das strategische Zielbild für dein Unternehmen definieren und du musst eine Organisation bauen und führen, die dort so schnell wie möglich, so effizient wie möglich und so nachhaltig erfolgreich wie möglich hinkommt. Period. Das heißt, den Großteil deiner Zeit als CEO verbringst du genau mit diesen Themen der Organisation. Meine größten Learnings, ich hoffe, sie widersprechen sich nicht, waren, dass ich manchmal zu lange mit Entscheidungen gewartet habe und manchmal zu schnell Entscheidungen getroffen habe. Was meine ich damit? Ich sage jetzt die Firmennamen nicht, weil dann könnte man irgendwann mal Rückschlüsse zu Personen treffen. Aber deswegen abstrahiere ich das jetzt.

[1:20:18] Wenn du, um dein Beispiel aufzugreifen, ein Unternehmen hast, das 50 Mitarbeiter hat, sagen wir mal, sind davon 50, Zwei Drittel in Engineering oder die Hälfte in Engineering. Dann ist da ein CTO, der diese 25 Leute leitet, anderen Anforderungen gegenüberstehend als jemand, der 200 leitet. Und es gibt Menschen, die wachsen da rein und es gibt Menschen, die wachsen da nicht rein. Und irgendwann weißt du das oder irgendwann wusste ich das, ob Menschen in eine Rolle reinwachsen. Und ich habe teilweise zu lange gewartet, die Entscheidung zu treffen, dass jemand dort nicht reinwachsen kann. Hab dann aber, als ich diese Entscheidung getroffen habe, ich bin sehr, sehr stolz auf meine Entlassungsgespräche, weil Menschen sich immer in diesen Zeiten kennenlernen. Die meisten Menschen, Fabian, sind Schönwettersegler.

[1:21:08] Wir obern die Welt zusammen, alles super. Du entlässt sie und du siehst sie alle vorm Arbeitsgericht. In Deutschland gibt es dann die berühmten Haustarife. Das finde ich nicht schön. Für mich ist es schön, wenn die Reise sich trennt, wenn das respektvoll stattfindet, du den Menschen hilfst, eine neue Position zu finden, die exakt ihren Fähigkeiten entspricht. Nur weil das Unternehmen auch aufgrund ihrer unglaublichen Contributions in die nächste Phase gewachsen ist, heißt das ja nicht, dass die Person nicht gut ist. Im Gegenteil. Aber es passt halt nicht mehr. Also da zu lange zu warten, das war ein Fehler. Der zweite Fehler war, zu schnell zu handeln. Das Gefühl zu haben, jemand performt nicht und dann die Person rauszunehmen und nicht zu sehen, dass es vielleicht organisatorische Gründe hatte, dass diese Person sich gar nicht entfalten konnte oder dass er oder sie in der falschen Position war. Aber darum versuche ich da jetzt so, ich fahre komplett auf Intuition.

[1:22:03] Und manchmal treffe ich Entscheidungen und dann muss ich es aber erst einschwingen. Okay, jetzt ist gut und dann treffe ich sie. Mit dem Versuch, es respektvoll zu machen. Bei Nuccia als Beispiel, mein Management-Team, der die Brand-Seite als CEO leitet, von dem habe ich mich auch schon mal beruflich getrennt.

[1:22:23] Und dann wieder zusammenzuarbeiten, spricht für beide Seiten. Also das ist eine starke Erkenntnis, die ich für mich mitgenommen habe. Die zweite ist, wie wichtig das Thema Kultur ist und wie kompromisslos ich sein mag, als CEO die Kultur zu schützen. Ich hatte jetzt in einem Unternehmen einen begnadeten Entwickler und der stand sich aber leider selbst im Weg. Der war, wie viele Entwickler, extrem talentiert, unglaublich klug, war Entwicklungsleiter, aber war menschlich noch nicht da, wo er sich hin entwickeln wird. Und deswegen, da er diese Lernkurve nicht so schnell haben konnte, ist es besser, dass er jetzt außerhalb des Unternehmens weiter reift.

[1:23:04] Und das sind so diese Erkenntnisse, die für mich wichtig sind. Kultur, Vertrauen, Ownership, Ruhe. Also ich bin unglaublich ruhig. Je stärker der Sturm wird, desto, wenn du so ein Bild wieder hast und da kommt so, ich stehe auf der Reling und die See peitscht rein, dann wirst du mich entweder ruhig sehen oder mit einem leichten Lächeln, weil ich diesen Scheiß liebe. Weil ich weiß, die meisten Menschen springen dann und das sind diese Momente, wo du als Unternehmer, da kommt es drauf an und da ruhig zu sein führt dazu, dass deine komplette Crew auch ruhig bleibt und dein Unternehmen vibriert nicht. Und das sind so die Hauptlernerfahrungen, die ich für mich gemacht habe. Lass uns mal ansetzen bei dem Punkt, du hast irgendwann gemerkt und eine Intuition dafür entwickelt, ob Leute in eine Position reinwachsen können oder nicht. Gibt es Dinge davon, die du abstrahieren beziehungsweise benennen kannst, sodass andere vielleicht für sich wissen, worauf sie achten müssen und früh...

[1:24:01] Ich sage mal frühe Warnzeichen, aber es sind ja auch positive Warnzeichen, wenn man merkt, hey, die wächst da rein. Also eher Indikatoren einfach frühzeitig erkennen. Ich glaube, ich habe ja mal vorhin das Succession-Sheet angesprochen und ich glaube sehr an Feedback-Gespräche. Und bei mir im Asana als Beispiel, ich beginne immer mit der persönlichen Frage, wie es den Menschen geht. Und es gibt im Asana eine eigene Feedback-Sektion in den One-on-Ones und die ist reziprok. Also die Menschen geben mir Feedback, ich gebe Feedback. Dinge, die ich anders machen soll, die gut laufen, das machen wir auf beiden Wegen. Dadurch sammelst du eine empirische Datenbasis von bestimmten Mustern. Wenn du also sagst, lieber Hannes, du musst aufpassen, dass du vor deinen Mitarbeitern die Ruhe bewahrst, die Kontenanz bewahrst, du darfst nicht laut werden, auch wenn ich dein Rational dahinter verstehe. Wenn das fünfmal in so einem Feedback-Bogen steht, dann hast du dein Warnzeichen. Das ist also Common Sense, würde ich da anwenden, aber dokumentiert diese Sachen. Vor allem ist das Dokumentieren wichtig, dass das Gegenüber das auch sieht, diesen Spiegel. Weil wenn die diesen Spiegel nicht vorgehalten bekommen, kommt dann so ein schwieriges Gespräch, oftmals aus dem Nichts für die und sagen, aber wir performen doch gut und wir treffen unsere Sales-Zahlen. Es geht um die Art und Weise, wie du mit Mitarbeitern umgehst. Und diese weichen Sachen, die sind viel schwerer zu greifen als so klassischer Performance-Output, sind aber aus meiner Sicht wichtiger, weil sie zu Performance-Output führen.

[1:25:24] Und das ist so mein Weg. Also dokumentiert, schreibt, macht Feedback-Gespräche, macht viel Lunch, versucht Dinner zu vermeiden mittlerweile. Das ist auch eine Änderung, weil Lunches oftmals in der Zeit begrenzt sind. Du hast dieses Alkoholthema, das dann gar nicht aufkommt oder nicht aufkommen sollte beim Mittagessen. Und es bleibt turboprofessionell. Aber wenn jemand mit mir Abendessen gehen will und eine Flasche Wein trinken will, dann trinke ich eine Flasche Wein abends mit ihm. Aber das sind so die Werkzeuge, die für mich gut funktionieren. Das macht ein gutes Feedback-Gespräch. Ehrlich, respektvoll, reflektiert und nicht wertend. Zumindest am Anfang und vor allem das Gespräch führend. Also liebe Petra, hast du dir mal nachgedacht, was deine letzte E-Mail mit dem Thomas gemacht hat? Hast du dich mal in seine Lage versetzt? Verstehst du, warum Thomas das so gemacht hat? Und dann diesen Denkprozess anzustoßen. Weil daran merkst du ja, deine Frage war, wachsen Menschen? Und ändert sich dann die Art und Weise, wie die Menschen die Beziehungen pflegen, ihre Mitarbeiter führen, mit Kunden umgehen, dann ist es okay. There is progress.

[1:26:31] Deswegen glaube ich auch sehr an Coaching. Also Coaching hat einen sehr komischen, negativen, fast viralen Spin entwickelt, weil jeder, der noch nichts gerissen hat, jetzt ein Coach wird. Aber ich arbeite seit 20 Jahren mit einem Coach zusammen, habe jetzt einen neuen Coach. Maria heißt sie, der Coach heißt Steven, die andere Coachin ist Maria. Und wenn ein Mitarbeiter, wenn ich merke, jemand möchte an sich arbeiten, Dann gebe ich denen die Mittel und die Tools und das Framework und die Zeit, dass sie an sich arbeiten. Aber ich muss Progress sehen. Wenn ich jetzt das erste Mal anfange, wirklich mehr und mehr managen zu müssen und führen zu müssen, eher führen als managen. Und ich muss mich das erste Mal so richtig auf so, ich will meine Feedbackgespräche aufs neue Level bringen. Was muss ich alles vorbereiten? Also mit wem muss ich alles sprechen, um wirklich ein sinnvolles Feedback am Ende dieser einen Person geben zu können? Da kommt dieses, was ich mit dem Succession-Sheet versuche zum Tragen. Das ist so ein rudimentäres Excel-Sheet, aber das hat so einen 360-Grad-Blick drauf, wo manchmal die Ebene drunter, die Ebene darüber und die Peers alle Feedback geben. Ganz kurz. Und bei mir meistens so auf neun oder zwölf für mich wichtige Punkte.

[1:27:43] Davon sind Teile firmenbezogen. Also welchen Beitrag leistet der Fabian für die Firma? Welchen Beitrag leistet der Fabian für sein Team? Welchen Beitrag leistet der Fabian für die Kultur? Das sind so jetzt drei Beispiele. Und dadurch kriege ich schon mal so einen seismologischen Überblick oder eine Heatmap oder Landkarte, wie auch immer du das zeichnen willst, wie der Fabian denn im Unternehmen steht. Und dann interagiere ich ja auch mit dem Fabian. Und dann ist es meine Aufgabe, da Mentor und Coach zu sein als Führungskraft. Sagen, pass mal auf, da steckt noch was drin in dir. Das holen wir jetzt nochmal raus und vielleicht machen wir von dem bisschen weniger und von dem bisschen mehr. Und wenn du das dann einmal im Quartal machst, dann wird das eine Routine. Und dann ist das Schöne, was dabei entsteht, dass die Menschen, mit denen du zusammenarbeitest, dass die menschlich reifen. Und das stärkt ein Band. Und dann ist es auch egal, wenn jemand um die Ecke kommt und sagt, okay, ich zahle dir jetzt 100 Milliarden Euro mehr Gehalt.

[1:28:42] Weil sie sagen, ja, fass mal auf, was ist denn hier in zwei Jahren mit mir passiert? Also wie mit dem John, den habe ich bei Trulex in den Straßen von Manchester gefunden. Er hat gesagt, du bist ein Sales-Typer. Er hat gesagt, nee, du, ich habe studiert, bin super schlau und so weiter. Er hat gesagt, nee, du bist eine Sales-Sau. Und jetzt spulst du dann zehn Jahre vor CEO einer börsennotierten Firma. Das ist einfach cool.

[1:29:03] Und das ist das, was du als Führungskraft, wie du es richtigerweise gesagt hast, nicht als Manager, ist deine Aufgabe darin, die Menschen dazu zu führen, dass sie ihr Potenzial entfalten. Und das kann dazu führen, dass die Menschen das Unternehmen verlassen müssen. Und das ist okay, weil das ihnen weiterhilft und das aber auch unterm Strich euer Band stärkt. Das bringt mich witzigerweise zu dem Punkt, den ich eh ansprechen wollte. Was macht ein gutes Entlassungsgespräch aus? Wenn du es negativ formulieren willst, so ein amerikanisches Bullshit-Sandwich. Lob, Message, Lob. Also du gehst rein und Entlassungsgespräch war die Frage, nicht Feedback.

[1:29:39] Lieber Fabian, unsere Wege werden sich trennen. Punkt. Nicht rumeiern. Das ist eine Tortur für beide Seiten. Das ist ein Scheißgespräch, das will keiner führen. Fabian, it's over. Ich möchte dir unglaublich danken für. Und dann, wenn es ehrlich ist, wenn du nichts Positives sagen kannst, dann hast du die falsche Person eingestellt, dann musst du dir selbst als CEO an die Nase fassen. Dann wäre meine Reaktion, Fabian, ich habe mich total getäuscht, wir passen nicht zusammen, es war mein Fehler. Und das meine ich auch so. Wenn ich jemanden einstelle und der ist eine Katastrophe, ist das meine Schuld, nicht die Schuld der Person, die die Katastrophe verursacht hat. Also erster Punkt, Fakten auf den Tisch in einem Satz. Zweiter Punkt, auf die Reise referenzieren. Was lief gut, was lief nicht gut? Dann den Fokus darauf legen, wo Fabian wirklich gut ist.

[1:30:36] Du kannst unglaublich gut mit Menschen, Du bist sehr kreativ. Beide Sachen, die wir leider nicht brauchen. Aber ich glaube, dass du in dem Umfeld Medien deine Fähigkeiten wesentlich besser deployen könntest. Ich habe mir mal Gedanken gemacht. Vielleicht solltest du selbst was gründen. Vielleicht solltest du schauen, dass du zum Medienhaus XY gehst. Ich kenne dort den und den, wenn du magst, kann ich mal eine Intro machen.

[1:31:00] Also versuche immer zu helfen und auch ganz wichtig, unabhängig davon, zum gewissen Maße, wie sich die Person verhalten hat, weil wir es in der Gesellschaft immer mehr geben sollten, als wir nehmen. Und dann das Gespräch so auslaufen lassen, wie es die Person mag. Manche, ich hatte schon gehabt, dass Menschen dann weinen und dann gehen und dann sagen die auch manchmal Sachen, die aus der Spontanität kommen und dann da nicht drauf eingehen, sondern dann Ruhe bewahren. Das fühlt ja auch das Büro dann mal. Also Ruhe, transparent, super ehrlich, nicht lügen, nicht irgendwie Sachen schön machen, aber helfen und dann respektvoll sein und eine Brücke ins Leben nach draußen bauen. Wie, also ich meine, du triffst für dich selber die Entscheidung. Es gibt viele, die sagen, eigentlich wusste ich schon viel früher und ich hätte schon viel früher die Entscheidung treffen sollen, die Person gehen zu lassen. Aber zwischen ich treffe die Entscheidung und ich kommuniziere die Entscheidung. Was bereitest du vor? Also sagst du, ich setze der Person mal für ihn zwei Wochen einen Termin im Kalender und dann fragt sie sich vielleicht schon, worüber sprechen wir bis dahin? Oder wie ist der Prozess von ich habe mich entschieden bis hin zu ich bereite vor, dass ich der Person kommuniziere? Das sind ja drei Fragen. Ich habe mich entschieden, ich bereite vor, ich führe durch.

[1:32:13] Wenn ich mich entschieden habe, dann mache ich es auch schnell. Ich lasse mir nur mehr Zeit mit meiner Entscheidungsfindung als früher. Und das ist nicht im Widerspruch zu, ich warte zu lange, sondern ich gehe jetzt mehr darauf hin und will entwickeln und will führen und will verbessern und gebe mir da die Freiheit zu fühlen, ob mir die Entwicklung genug ist.

[1:32:36] Wenn ich aber dann die ultimative Entscheidung getroffen habe, brauche ich für das Gespräch nichts mehr vorbereiten, weil ich nur die Quintessenz aus Asana rausnehmen muss oder aus den Feedback-Gesprächen. Der Content ist komplett da. Und wenn es nicht da ist, dann hast du Scheiße geführt. Und dann setze ich keinen zusätzlichen Termin ein. Ich mache ab und zu Feedback-Termine oder Lunch-Termine und da wird es niemals ein Entlassungsgespräch geben. Und das wissen die Menschen auch, weil ich habe das so oft erlebt, dass Menschen, wo die Intention eines Feedback-Meetings nicht die Entlassung war und dann auch Menschen zwei Wochen nervös waren und gehen durch die Hölle. Und dann war gar nichts. Oder selbst wenn du in zwei Wochen jemanden entlassen willst und der das schon fühlt, warum denn diese Person zwei Wochen durch die Hölle gehen lassen? Das ist ja menschlich. Das heißt zum Beispiel, du würdest aber wenn du mich jetzt morgen entlassen, oder wenn du willst mich entlassen, dann würdest du mir für morgen, Freitag, Nachmittag vielleicht noch einen Termin einstellen? Nee, ich würde warten, bis unser nächster Regeltermin kommt. Und wirst du dann da kurz und schmerzlos sagen.

[1:33:44] Warum warten bis zum nächsten Regeltermin und nicht vorher noch? Weil das meistens dazu führt, dass die Nacht zwischen, ich stelle diesen Termin an und sage, was ist die Realität? Ich schicke dir einen Termin für 7 Uhr, 8 Uhr, immer in der Früh. Ja, kann ich gerade nicht. Ist es wichtig? Ja, es ist sehr wichtig. Wir müssen sprechen. Muss diese Person diese scheiß Nacht haben? Bringt es dich um, wenn du eine Woche wartest? Ich habe meine Feedback-Gespräche einmal in der Woche. Bringt dich das um? Nein. Läufst du ins Ende der Probezeit? Hast du das scheiß her gemanagt? Wie viele ... Wie viele Personen hast du als Direct Reports, mit denen du verständliche Feedback gespielt hast?

[1:34:23] Sieben, glaube ich. Würdest du sagen, das ist für dich so eine Obergrenze, wo du sagst, hey, mehr Leute solltest du nicht führen? Acht. Das aber nicht aus einer eigenen Erkenntnis heraus, sondern bei Cisco lief das immer acht, acht, acht, acht. Also so war die Kaskade gebaut, das hat gut funktioniert. Bei Relay hatte ich einen Mitarbeiter, hatte, kein Scheiß erzählen, 60 Direct Reports oder sowas. Das fand ich ein bisschen viel. Das war im Customer Support und das lief da kurze Zeit gut, aber das haben wir dann da auch gerne. Das war viel zu viel.

[1:34:56] Der CEO von Nvidia, glaube ich, hat auch relativ viele. Ich glaube auch so 50, 60 könnte durchaus sein. Also man muss halt schauen, wie dein Management Style ist und wie du funktionierst. Aber ich mag ja die Zeit für das Team haben. Also für mich wird es wahrscheinlich über 10 wird nicht funktionieren. 6 bis 8 fühle ich mich wohl. Jetzt sind wir über viele Themen durchgegangen. Ich glaube einmal, um das Ganze abzurunden und abzuschließen. Haben wir gerade viel über Organisation gesprochen. Lass uns nochmal zurück zu dir als Gründer kommen generell, also auch zu jedem, der zuhört als Gründerpersönlichkeit. Was sind die harten Wahrheiten, auf die ich mich noch so vorbereiten kann, wenn ich jetzt gerade Firma baue? Egal, ob ich gerade losgelaufen bin oder vielleicht auch schon ein paar Millionen Umsatz mache. Es wird schlimmer, schöner und erfüllender, als du dir vorstellen kannst. So würde ich es mal zusammenführen. Du wirst Enttäuschungen erleben und Rückschläge erleben, die dich fast umhauen. Du wirst manchmal Termsheets bekommen, die nicht zu einer Transaktion führen. Du wirst Kunden haben, die dich hinhalten, die dir mündliche Zusagen geben, die dann aber nicht mit dir mitgehen werden. Du wirst deinen eigenen Ansprüchen manchmal nicht gerecht werden können. Du wirst Herausforderungen mit deiner Mitarbeiterschaft haben. Es wird viel, viel schwieriger sein, Geld zu raisen, als du dir das vorstellen kannst.

[1:36:16] Und diese ganzen dunklen Momente werden dich als Mensch formen und werden dich aber auch besser machen. Nicht nur härter, sondern die werden dich gefestigter machen für dein ganzes Leben. Du wirst so viel Handwerkszeug mitbekommen, das dir in ganz, ganz vielen privaten und zwischenmenschlichen Situationen helfen wird. Du wirst reflektierter werden, wirst Sachen besser einordnen können. Können es viel Ruhe haben in dir. Du wirst dein Vertrauen in dich stärken. Du wirst die Beziehungen zwischen Menschen, die dir wichtig sind, denen du vertraust, wesentlich mehr zu schätzen wissen, als du es heute tust. Du wirst ein hartes und erfülltes Leben führen, das dich, wenn du erfolgreich bist, zur ultimativen Freiheit bringt. Ich verlinke deinen LinkedIn, NutriUnited und alles, was wir besprochen haben mit Succession Planning und und und einmal in den Shownotes. Ursus, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielen lieben Dank und hoffentlich auf ein zweites Mal. Nicht wieder vier oder fünf Jahre. Alles klar. Danke dir. Hat viel Spaß gemacht.