So bringt dein Board dir endlich den Mehrwert, den du dir erhoffst: Board Management Playbook von Josef Brunner

[0:00] Es ist inzwischen Gang und Gäbe, dass du in dem Moment, wo du institutionelle Industrieren mit in dein Startup lässt, relativ zügig häufig ein Board aufsetzt. Und die Frage bleibt ja immer, warum sorgt ein Board häufig für Aufsehen? Ich glaube, das prominenteste Beispiel ist wahrscheinlich der Case von OpenAI, wo Sam Oldman als Gründer entlassen wurde und dann doch wieder zurückgekommen und die ganze Tirade. Kann man, glaube ich, sehr gut nachvollziehen, wenn man nochmal googelt. Findet man alle Infos dazu, aber das hat einen riesen Aufschrei gegeben. Und auch deswegen spreche ich in dem Podcast immer wieder mit Gründern darüber, wie aktiv managen sie ihr Board. Was bereiten sie vor, was nicht.

[0:40] Und ich habe mal einen dieser Ausschritte rausgezogen. Und zwar von Josef Brunner, der vier Exits gemacht hat. Einen davon für 300 Millionen, den anderen für 100 Millionen. Und der sehr klar gesagt hat, hey, das ist das, wie ich mein Board steuere, um da wirklich was rauszubekommen. Der wirklich sagt, hey, er selbst investiert auch viel, nimmt sich also raus, kommt gleich. Aber sagt, hey, ich bin so entsetzt davon, wie teilweise Boards aufgestellt werden und gemanagt werden von beiden Seiten. Und dass sie maximal ineffizient sind. Und um das mal ein bisschen einfacher für dich zu gestalten, ist hier Josef Bonas Playbook für das Aufsetzen und Managen eines effektiven Boards, wo du auch wirklich Mehrwert rausnimmst. Du hast Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch.

[1:26] Viel Spaß mit dieser Episode. Und das ist etwas, wo mir mein Herz wirklich blutet, wenn ich mir anschaue, wie speziell im Venture-Umfeld die Boards aufgesetzt sind. Da setzen sich dann die Venture Capitalists rein, die noch nie ein Unternehmen gebaut haben, die alle in derselben Domäne Expertise haben und gleichzeitig ihren eigenen Plan haben, den sie dir aufdrücken. Ich überzeichne das jetzt absichtlich. Ich bin ja selbst Teil dieses Systems und investiere sehr, sehr viel, also kreide ich mir das jetzt mit an. Also jetzt nicht ein Fingerpointing. Aber wenn du kein im Themenkontext diverses Board hast, dann ist das als Erstgründer total schwierig, weil ich mir das von einem Chairman erwarte. Ich erwarte mir von einem Chairman, und das ist auch die Rolle, die ich versuche, wenn ich Chairman bin einzunehmen, sagen, den CEO oder den Gründer immer wieder rauszuziehen, sagen, hey, pass mal auf, wir haben doch dieses Zielbild, warum machst du das jetzt? Das zahlt nicht drauf ein, wir verkünsteln uns, wir sind nicht schnell genug, wir brauchen mehr Pragmatismus.

[2:35] Und das ist also quasi der Appell, die Boards vernünftig zu besetzen. Punkt eins und der Punkt zwei, die meisten Gründer werden von ihren Boards gemanagt und ich finde, als CEO hast du die Aufgabe, alle deine Stakeholder zu managen, inklusive des Boards und auch Boards wollen geführt werden. Ein Board fühlt sich wohl, wenn Sie einen CEO haben, sagen, der ist, wieder so Externalisierung, was will ich, dass mein Board über mich sagt? He says it as it is.

[3:10] Das ist so mein Zielbild. Die wissen, wenn ich denen was sage, dann muss das nicht immer angenehm sein, aber das stimmt. Und wenn das Board oder die Mitarbeiter das Gefühl haben, der weiß, wo er hin will, der ist ehrlich zu uns, dann unterstützen die dich. Wenn die das Gefühl haben, du bist ein bisschen verloren, dann versuchen sie dir zu helfen. Also sehr positiv. Aber die haben ja selbst gar nicht die Vision, die du haben musst als Unternehmer. Und deswegen kann dein Board dich nicht managen. Das ist jetzt keine aktienrechtliche Aussage, sondern das ist quasi eine empathisch-emotional-visionäre Aussage. Und deswegen eine sehr lange Antwort auf die Frage, wie kriegst du das als erster Gründer hin? Hab ein vernünftiges Board. Was macht ein vernünftiges Board aus? Du hast ein paar Punkte schon genannt, aber wenn ich jetzt das erste Mal loslaufe, was sollte ich auf keinen Fall machen, was sollte ich machen? Es kommt so ein bisschen eine despektierliche Aussage, weil du weiße Turnschuhe und weiße Socken an hast. Schau, dass du die Anzahl von weißen Turnschuhen und weißen Socken im Boardraum reduzierst. Was meine ich damit? Du brauchst Leute außerhalb deiner Blase. Du musst haben gestandenen Unternehmer da drin. Der durch dieses Feuer gegangen ist, der geschlagen, erstochen, gevierteilt wurde. Dann kann der auch weiße Turnschule anhaben.

[4:33] Hab jemanden drin, der die Finanzexpertise mit reinbringt. Hab jemanden mit drin, der das Thema Kultur, Organisationsaufbau versteht.

[4:44] Du achte enorm darauf, wer dein Chairman ist. Ein Chairman aus meiner Warte heraus ist manchmal auch Psychologe. Wenn du CEO bist, dann hast du viele dunkle Momente. Du bist dir unsicher, was du tun solltest. Und du weißt aber, du kannst nicht vor deine Belegschaft treten und sagen, I don't know, wie sieht unsere Zukunft aus? I don't know. Das ist wie auf so einem, wenn du Kapitän auf dem Atom-U-Bub bist, dann gibt es einen Satz, den du nicht sagst. I don't know. Weil die Leute nervös werden. Und die müssen die Konfidenz haben, dass derjenige, der sie führt, der sie ins gelobte Land führt. Und das ist eine extrem schwierige Aufgabe. Und wenn du alleine bist und unsicher bist, dann ist das zutiefst menschlich. Und dann gibt es eine Telefonnummer, die du anrufst. Und das ist meistens die deines Chairmans. Und dann gibt er dir wahrscheinlich gar nicht die Antwort, aber der macht zwei Sachen. Der führt dich selbst zu der für dich und dein Unternehmen richtigen Antwort. Und das Zweite ist, der hört dir zu. Und du glaubst gar nicht, wie wichtig das ist.

[5:57] Und darum, das wäre so meine Konstellation für das Board. Und dann die Bitte, dass du dein Board als Teil deiner Organisation siehst. Und das ist mir oftmals, beginnen quasi so Organigramme und auch Funktionen und Rollen nach dem CEO, von CEO nach unten. Und das ist aus meiner Sicht nicht komplett. Das Board muss Rollen erfüllen und brauchen auch eine Rollenbeschreibung. Also ich mache für mich selbst, für alle meine Portfolio-CEOs und deren Management-Teams und Boards und auch für mein eigenes Board einmal im Jahr eine Session, habe ich so ein Template dazu, wo quasi beschrieben ist, was ist deine Rolle, was machst du in dieser Rolle, was ist dein Output und wie viel Zeit verbringst du in den einzelnen Themengebieten. Und nach einem Jahr gehe ich her und sage, habe ich es getroffen, habe ich es nicht getroffen? Ich wollte mehr Zeit in M&A verbringen, habe ich nicht gemacht, war ich wohl ineffizient. Also es ist so ein ständiger Spiegel. Und das Zweite, das können wir auch drunter packen, ist ein Succession Planning, das ich von Tag 1 drin habe, gar nicht so sehr wegen Nachfolgethematiken, sondern wegen der Bewertung des Teams.

[7:12] Wer bringt denn, weil viele Leute in dieser Organisation machen den großen Fehler, Mein bester Programmierer wird der Teamleiter für das Backend-Team. Das ist ein totaler Wahnsinn. Du nimmst wahrscheinlich jemanden, der im höchsten Maße introvertiert ist, vielleicht nicht die größten Social Skills hat und setzt ihn an eine Position, wo es darum geht, extrem empathisch zu sein und das Beste aus den Leuten rauszuholen und beraubst dich deiner besten Individual-Contributor-Rolle.

[7:39] Und da helfen diese Tools mir extrem. Und zu diesem Tool gehört immer bei mir auch das Board. Letzter Gedanke dazu, das führt dazu, dass sich das Board ändern muss. Das Board, wenn du dein Management-Team änderst, ist es extrem wahrscheinlich, dass du auch andere Anforderungen in deinem Board hast, also muss sich das auch mit ändern. Deswegen starker Chairman. Jetzt habe ich natürlich irgendwie Investoren, die zu mir kommen und mit Seed-Finanzierung oder Series A-Finanzierung, Series B-Finanzierung, wenn die als Lead dabei sind und sagen, ich mache den Großteil der Runde, dann hätte ich auch gerne meinen Board Seed. Und ich glaube, viele Gründer und Gründerinnen haben ja nicht das Gefühl, dass sie ihr Board komplett aktiv gestalten können. Das Gefühl haben sie vielleicht, aber ich weiß nicht, ob das stimmt.

[8:25] Investoren sollten Teil des Boards sein. Mein Punkt ist der, wenn du VC-funded bist, bringen dir fünf Board-Member aus dem Venture-Capital-Umfeld mehr, als du hast den Chairman einer Public-Trader-Company mit drin, jemanden der Kulturkante. Wahrscheinlich bringt dir die Diversität mehr. Bringt es mehr, als wenn du dann aus dem VC-Umfeld zwei Frauen und zwei Männer dabei hast. Das ist ja das selbe Thema. Ich würde aber zu gewissen Maßen widersprechen, weil wenn du mit einem VC sprichst, dann sagst du, pass mal auf, das sind so meine Herausforderungen. Petra ist jetzt immer quasi die exemplarische Investorin, die diese C-Runde leitet. Ich hätte gerne ein Bordsetzer. Liebe Petra, ich freue mich sehr, in Bord mit dir zusammenzuarbeiten. Ich bin mir sicher, du kannst mir dabei helfen, die Finanzierungsroadmap im Einklang mit unserem strategischen Zielbild zu bringen, weil ich das noch nie gemacht habe. Schon mal vielen lieben Dank dafür. Mich beschäftigt aber das Thema der Internationalisierung wahnsinnig und wie ich meine Kultur in der Skalierung.

[9:34] Weiter schützen kann. Könntest du mir helfen, dass wir ein zu dir komplementäres Mitglied für das Board finden, das einen großen Erfahrungsschatz hat in diesem Umfeld. Das ist die Wahrscheinlichkeit, dass Petra sagt, hey, das ist ein total valider und cooler Gedanke. Und vielen Dank, dass du so strategisch nach vorne denkst, hör, dass sie sagt, nee, nee, nee, da will ich meinen Spätsel, den Thomas da drin haben, weil wir sitzen schon in 78 Sports zusammen. Weil die wollen ja auch den größtmöglichen Erfolg für dein Unternehmen. Also von daher würde ich da leicht widersprechen. Und, Dann noch die Frage trotzdem noch mal zurück, sich nicht zu sehr vom Board managen zu lassen, sondern das Board aktiv zu managen. Was ist denn, ich sag mal, was sind Rhythmus, dementsprechend vielleicht Verhaltensmuster und Regeln, die du anwendest für Board-Kommunikation und zu sagen, okay, das macht dann am Ende ein High-Performing-Board aus? Ja, also über quasi Rollenbilder und dass sie passen müssen zur Organisation, haben wir schon gesprochen. Das ist essentiell, weil fünf Leute, die keinen Beitrag leisten, brauchst du auch nicht managen.

[10:42] Wenn du das hast, dann habe ich immer unterschiedliche Rhythmen, wie ich das mache. Zum einen glaube ich nicht an dieses Quartals-Kumbaya. Wir kommen einmal im Quartal zusammen, gehen schön essen und klopfen uns alle auf die Schulter bis zu dem Zeitpunkt, wo wir Panik bekommen und dann haben wir gemeinsam Panik. Aber wir gehen immer schön essen dabei. An das glaube ich nicht. Ich glaube daran, dass die Boardmember, wie wir es vorhin besprochen haben, einen Mehrwert zu bestimmten Themengebieten geben können. Das heißt, wenn ich Sorge habe, dass ich einen Engineer oder einen Vertriebler habe, der performt, wie ich es mir nie hätte erträumen lassen, ist aber leider ein kompletter Idiot.

[11:30] Was mache ich denn jetzt? Den rufe ich dann da an als CEO. Dann rufe ich denjenigen im Board an, der mir da einen Tipp geben würde und sagen würde, never hire Primadonnas, Kultur ist das Wichtigste. Schmeiß ihn raus, wir als Board gehen da mit Sicherheit mit, weil uns die Kultur vergiften wird nach vorne hin. Das heißt, ich habe punktuell Kontakt zu Themen, wo er oder sie im Board mir einen wirklich wichtigen Rat geben kann. Dann kommt ihr einmal im Quartal zusammen zu den Board-Meetings, die ihr haben müsst. Da ist es bei mir so, ich habe in allen Firmen, wo ich eine Rolle habe oder was sagen darf, speziell in meinem eigenen, gibt es ein PowerPoint-Verbot.

[12:18] Und ich lebe komplett auf Asana, privat als auch beruflich und das ist total interessant, weil das zwingt, also Asana können wir wann anders besprechen, aber das PowerPoint-Verbot zwingt dich dazu, Pre-Reads zu machen. Pre-Reads in Word-Dokumenten zwingen das Board dazu, Deine Gedanken zu lesen. Und das führt in der Konsequenz dazu, dass jedes Board Meeting 95% Diskussion ist und 5% Legal Housekeeping. Die Realität im Venture-Umfeld ist, du kriegst ein Slide-Deck, 100 Slides, so viel Inhalt wie möglich da irgendwie reingequetscht, damit du die eigenen Shortcomings schön kaschieren kannst.

[13:04] Dann schickst du die raus und dann liest du die Slides in einem Meeting vor. Und dann ist es vorbei und er geht wieder essen. Das ist nicht zielführend. Also Diskussionen, Diskussionen, Diskussionen. Das ist der Ziel, den Mehrwert des Boards zu bekommen und dass das Board das Gefühl bekommt, der moderiert, der führt. Und im Idealfall machst du das in einer guten Symbiose mit deinem Chairman, der quasi dein Counterpart ist, das Board auch nochmal abzuholen. Wie sieht so ein Pre-Reach für das Board-Meeting aus? Also wie kriege ich den richtigen Mix aus dem Inhalt, dass sie up-to-date sind, was so irgendwie die wichtigsten Zeitdatenfakten sind, die ich vielleicht da reinpacken will? Oder will ich die vielleicht auch nicht reinpacken und will nur die Themen, die mich beschäftigen, reinpacken zur Diskussion? Also der Vorteil, da du ja punktuell Diskussionen mit jedem Board-Member hast. Wenn du das nicht hast, brauchst du ihn nicht. Oder brauchst du es hier nicht. Wenn du nur im Board-Meeting mit jemandem sprichst, das hat auch eine Aussagekraft. Also haben die Verständnis von bestimmten Teilen der Organisation.

[14:03] Die sind also Teil dieser Reise. Das heißt, du kannst dir viel allgemeine Updates sparen, sondern konzentrierst dich auf ein paar Sachen. Bei mir sind es immer die Financials, die als Pre-Read logischerweise rausgehen, in einer Art und Weise aufbereitet, dass sie aussagekräftig sind, also kontextualisiert in Relation zur strategischen Reise gebracht. Dann habe ich immer unterschiedliche Segmente. Ich habe bei mir, es startet mit einer Executive Summary, das ist eine Viertelseite, paar Sätze, wo steht das Unternehmen. Wenn du das gelesen hast, weißt du alles.

[14:37] Und das mache ich nicht, weil ich eine faule Sau bin, sondern diese Pre-Reads für mein Board dauern in der Regel eine Woche. Und ist ein Prozess der absoluten Selbstreflexion für mich. Wenn du auf drei, vier Seiten das Unternehmen zusammenfasst, dann musst du das Unternehmen verstehen. Wenn du 100 Seiten rausschicken kannst, dann sagst du, hey Sales Leader, mach mir das Sales Teil des Decks. Hey Product Leader, mach mir Product. sagt, nichts hat irgendwie miteinander zu tun, es gibt keinen roten Faden, es gibt Content, Content, Content. Da musst du dein Unternehmen gar nicht verstehen. Wenn du dein Unternehmen in vier Seiten zusammenfassen musst, musst du den Scheiß verstehen. Und mein Ziel ist es, dass du das nach der Executive Summary tust. Dann gibt es bestimmte Topics of the Day. Das ist manchmal Finanzierungssituation, Cashflow, Strategie für das nächste Jahr, Zukäufe, wie auch immer, gibt es dann eine Überschrift und dann nochmal die Summary von bestimmten Zukäufen. Dann gibt es den nächsten Teil, das ist dann quasi, was müssen wir, so Legal Actions, Housekeeping könntest du das nennen, Mitarbeiterprogramm approven, neue Stockoptions approven, irgendwie sowas. Da gehst du dann relativ schnell drüber weg. Die stehen auch nur als Items drin. Und dann ist der letzte Teil, What Keeps Me Up At Night, in Kombination mit fünf, sechs Stichpunkten zurückschauend aufs letzte Quartal, Ausblick aufs nächste Quartal.

[16:05] Also machen wir, glaube ich, erstmal einen relativ klaren Fahrplan. Ich kann mir vorstellen, dass du die Pre-Reads nicht nur ein Board-Meeting machst. Nee, ich gehe in kein Meeting, wo ich kein Pre-Read habe. Also da das Regel- weil die Zeit der Menschen, die da drin ist, ist limitiert. Und wir hatten das jetzt, es ist ja nicht so, dass es immer alles perfekt läuft. Wir wachsen ja auch nicht langsam als Unternehmen. Wir sind jetzt langsam jetzt im Markt, sechs Wochen, acht Wochen, I don't know. Es sind jetzt, ich schätze mal, 80, 90 Leute. Da ist schon auch Geschwindigkeit mit drin.

[16:42] Und die Themen, die ich jetzt anspreche, die sind immer meine Zielbilder und ich kriege die Organisation dahin. Aber natürlich läuft bei uns nicht alles rund. Und wir hatten jetzt ein Thema, wenn ich es vielleicht exemplarisch kurz nennen darf, ging es um unseren Markenauftritt. Wir wollen eine Dachmarke bauen. Wie gehen wir in den Markt? Wie schauen wir, dass wir die Abgrenzung zu den einzelnen Produkten hinbekommen, eine Aussage zu den Marken haben, die Authentizität, die uns so wichtig ist, auch reinfließen zu lassen. Und da haben eigentlich in einem ganz tollen Spirit Kollegen von mir dann ein Meeting einberaumt mit fünf oder sechs Teilnehmern und ich war dann einer davon, was, ich auch wollte, dieses Meeting, weil es war Resultat eines anderen Gesprächs. Dann wurde das aufgesetzt und ich habe in diesem Aufsetzen kein Pre-Read gesehen und keine Zielsetzung. Also habe ich nicht nur nicht teilgenommen an diesem Gespräch, sondern dieses Meeting gab es nicht.

[17:40] Weil ich weiß, dass wir Tringerpiz mit anfassen, großartige Diskussion, es passiert ein Scheiß. Ja. Das Resultat war, ein Monat später, ein Meeting mit einem ganz leicht anderen, aber im Kern demselben Teilnehmerkreis, das anstatt eineinhalb Stunden, acht Stunden gedauert hat, drei Leute an einem Pre-Read gearbeitet haben. Du kannst es jetzt als kompletten Overkill bezeichnen. Aber jeder, also im Meeting ging es nur noch um das, okay, was ist der Schritt nach vorne? Wie entscheiden wir und warum? Weil der Pre-Read so substanziert war. Und die Entscheidung, die danach rausging, war eine Entscheidung, hinter der jeder stand.

[18:19] Deswegen diese acht Stunden. Jeder muss bei mir in einem Meeting Concerns äußern und seine Meinung sagen. Das heißt nicht, dass seine Idee dann die ist, die dann umgesetzt wird, aber jeder hat sich abgeholt gefühlt und das fühlt sich einfach so viel besser an. Und die meisten Gründer, ich habe ja gar nicht die Zeit und die Leute sind so busy, die sind deswegen so busy, weil ihr all over the fucking place seid. Weil ihr keine Ruhe habt, weil ihr keine Konzentration und keinen Fokus habt. Und wenn ich so eine Entscheidung habe, wie sieht meine Markenstrategie für die Zukunft aus und ich weiß, dass der einzige Chance zu gewinnen die Authentizität meines Brands ist, dann kann ich mir keine drei Tage nehmen. What the fuck? Das war Josef Bruners Playbook für Board Management. Ich hoffe, es hat Einblicke gegeben, dir ein klares Gefühl gegeben, was passieren muss. Wenn dir die Episode geholfen hat, dann teile sie gerne mit Freunden oder abonniere den Podcast oder beides, je nachdem, ob du es schon gemacht hast oder nicht. Vielen Dank fürs Zuhören. Du kannst uns jederzeit Feedback schicken an farben.unicorn.dacquery.de oder per LinkedIn, farben.tausch. Und ansonsten, Bis zur nächsten Episode und vielen Dank fürs Zuhören.