Wie Personio von Startup zu solider Firma wurde | Was macht einen guten COO aus? | Executive Hiring | Profitabilität | Customer Success – Jonas Rieke, Personio

 Herzlich willkommen zu einer neuen Episode Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute schauen wir uns mal das Erfolgsrezept von Personio an. Ich sitze hier mit Jonas Rieke und Jonas hat mir gerade dankbarerweise geholfen, hier einmal das komplette Büro auf den Kopf zu stellen, weil ich ein, zwei Sachen nicht dabei hatte und wir dementsprechend alle Meetingräume irgendwie einmal abklappern mussten und gucken, wie kriegen wir das denn jetzt hin, dass wir hier sauber aufnehmen können. Deswegen danke an der Stelle. Einmal ganz kurz zu Personio und auch zu dir. Ich meine, wer sich in der deutschen Startup-Szene ein bisschen beschäftigt hat, der weiß, Personio ist so das Tool für den, also euren Slogan habe ich tatsächlich jetzt nicht mal auf dem Schirm, wo ich beim reinlaufen dran vorbeigelaufen bin. People Operating System. People Operating System, also so alles, wo Mitarbeiter mit in Kontakt kommen, irgendwie so in einem Workflow, in einem Tool zusammenzufassen und du bist als COO von Tag 1 mit dabei. Du bist Mitgründer. Du hast viel erlebt die letzten Jahre, über das wir gleich sprechen können. Ihr seid inzwischen sehr, sehr hoch bewertet mit irgendwie, ich glaube, um die 8 Milliarden. Ihr habt Gott und die Welt als Investoren dabei, Excel, Index, etc. Index, Insight? Ich komme immer mit Index. Index. Ich komme mit Index und Insight wirklich. Ich habe jedes Mal im Kopf so, oh Gott, beide sehr gut, aber Index ist ein Wort. Und ich habe mit einigen Gründern und auch ein paar von euren Investoren oder euren Investments gesprochen. Das heißt, wir haben ein paar spannende Themen, über die wir sprechen können. Jonas, lange Rede, kurzer Sinn. Ich freue mich, dass du hier bist. Herzlich willkommen im Podcast. Vielen Dank für die Einladung. Bin gespannt. Wir fangen mit den ganz einfachen Themen an. Es gibt ja so ein bisschen, ich meine, es war eine lange Hypephase die letzten Jahre. Ihr habt viel Geld eingesammelt. Ihr habt eine hohe Bewertung, wenn man da jetzt erstmal drauf guckt. Dann gibt es jetzt einige, die sagen, ja, aber die machen ja im Leben nicht so viel Umsatz. Das kann ja gar nicht passen. Und wir müssen einmal ganz kurz, glaube ich, die Kritiker zufriedenstellen. Das ist eigentlich gar nicht so meine Art, aber ich finde es sehr spannend zu verstehen, wie ihr darüber denkt. Ihr macht, also ich glaube, neunschläger EHA ist auf jeden Fall kommuniziert, oder zumindest hat man das oft genug irgendwo gelesen. Wenn wir uns das Multiple angucken von LeaderX, die jetzt verkauft wurden, die, ich glaube, ein 12-mal EHA drauf hatten. Das heißt, wenn wir irgendwie so Annahme 200 Millionen EHA haben, dann sind da irgendwo zweieinhalb Milliarden Valuation, die im Raum stehen. Wenn wir uns nur das angucken und davon ausgehen, dass alle Wachstumsfaktoren etc. ähnlich sind. Was macht das mit einem, wenn du in der Presse dauernd liest, oder alle versuchen irgendwo so ein Edge zu finden, wo sie euch in der Presse vielleicht auch mit einer negativen Headline belegen können, oder sagen können so, ach guck mal, aber die machen da ja, aber das ist es ja gar nicht. Das sieht irgendwie viel cooler aus, als es ist und so. Was macht das mit einem als Gründer, wenn man sich da eigentlich auf ganz andere Dinge fokussieren möchte? Ja, ich würde die Frage mal ein bisschen breiter beantworten und vielleicht mal angefangen damit, dass Bewertungen ja nicht nur von dem aktuellen Umsatz abhängen, sondern natürlich insbesondere auch vom Umsatzwachstum, dem weiteren Potenzial der Marktgröße, der Produktpalette, die man anbieten kann. Dann aber natürlich auch Faktoren wie Effizienzen im Unternehmen. Und wir sprechen natürlich weder über Umsatzzahlen genauer, als auch aktuell gibt es kein Bewertungsevent. Also in dem Fall zählt die alte Bewertung. Aber am Ende des Tages, glaube ich, ist ein wichtiger Treiber natürlich auch einfach der Zinssatz. Und das ist eine Kennzahl, die wir nicht beeinflussen können. Von daher, wir fokussieren uns wirklich auf die Dinge, die wir im Griff haben und haben da mit Birgit eine sehr erfahrene CFO an Bord, die aus meiner Sicht eine sehr gute Balance findet zwischen eben die CFO-Rolle ausfüllen, da stark auf die Kennzahlen schauen, aber auf der anderen Seite eben sehr businessfreundlich Entscheidungen zu treffen und insbesondere auch wachstumsfreundlich. Also von daher würde ich sagen, türlich ist Druck da, aber ein positiver Druck. Und ich glaube, wir sind ja alle angetreten, um hier einen relevanten europäischen Techplayer zu bauen. Und ich glaube, das kommt nur mit dem entsprechenden Druck. Und dementsprechend ist das eigentlich nichts Neues. Und aus unserer Sicht haben wir einen sehr klaren Plan, wo wir hin möchten. Und dementsprechend denken wir gar nicht so viel über diese Bewertungsthematik nach. Ja, ich glaube, das ist auch, also man kann sich schnell dran aufhängen, gerade als Presse oder Medien. Das ist ja super einfach. Das ist eine simple Zahl, absolut. Das ist halt irgendwie so eine der wenigen Zahlen, mit denen man dann doch irgendwie hantieren kann, um Schlagzeilen zu machen, die gerade in den letzten Jahren natürlich für Schlagzeilen besonders ausschlaggebend waren. Das Spannende ist ja gleichzeitig, dass wenn man, je näher man am Rande der Profitabilität arbeitet, desto weniger muss sie euch ja, glaube ich, kümmern auch. Also erstens, selbst wenn ihr nicht profitabel seid, habt ihr, glaube ich, noch genug Geld für die nächsten Jahre auf dem Konto. Das heißt, ihr könnt, wie man so schön sagt, in die Bewertung auch reinwachsen und dann gucken, okay, was passiert eigentlich, wenn man davon ausgeht, dass sich das weiterentwickelt. Und gleichzeitig hat man auch gesehen, dass viele Firmen die Möglichkeit hatten, Richtung Profitabilität zu drehen. Und dann ist es erstmal auch egal, was nach außen hin irgendwie vielleicht noch draufsteht, wo man halt, ich sag mal, insgeheim so ein bisschen arbeiten kann, ohne alles irgendwie allen auf die Nase binden zu müssen. Welche Rolle spielt gerade durch die letzten Jahre Profitabilität bei euch? Und auch, ich glaube, da muss man auch unterscheiden zwischen Unit Economics profitabel, gesamtwirtschaftlich profitabel, etc. Ja, es gibt ja da irgendwie die schöne Rule of Forty, wo im Endeffekt, sag ich mal, Wachstum und Effizienz oder Profitabilität ein bisschen gegenübergestellt werden. Und ich meine, die simple Aussage von der Kennzahl oder dem Modell ist ja, entweder du wächst extrem schnell und dann kannst du auch ineffizienter sein, oder du wächst weniger schnell und musst eben Effizienzen aufbauen. Sprich, das ist in der Tat eine Metrik, die wir uns intern schon länger angeschaut haben, auch, ich sag mal, vor der neuen ökonomischen Realität, die so Anfang letzten Jahres angefangen hat. Und dementsprechend natürlich ist das ein Faktor, der eine Rolle spielt in vielen Gesprächen. So eine andere Metrik, die bei uns intern immer wieder aufkommt und auch immer öfter von Investoren gefragt wird, ist sicherlich die, sag ich mal, der ARR oder der Umsatz pro Mitarbeiter. Einfach eine sehr simple Metrik und sehr vergleichbar zwischen verschiedenen SaaS-Unternehmen. Aber ansonsten, glaube ich, darf man nicht zu binär auf die Sache schauen und zu sehr von dem einen Extrem des anderen driften. Und ich glaube, wir waren weder in dem einen noch in dem anderen Extrem, sondern schon immer irgendwo in der Mitte. Und dementsprechend muss man sein Geschäft als ein Portfolio eben sehen. Und in dem Portfolio wirst du immer Teile haben, die schon, sag ich mal, näher an der Profitabilität dran sind und andere Teile, in die du neu investierst. Und das Portfolio kann man jetzt aufsplitten, beispielsweise nach Dimensionen wie neuen Märkten, neuen Produkten, potenziell auch neuen Industrien, in die man reingeht. Also gerade, wenn du über HR-Software nachdenkst, haben natürlich Unternehmen mit einem hohen Blue-Collar-Anteil ganz andere Anforderungen an das System. Sprich, da können wir natürlich zu einem gewissen Grad unterstützen. Aber um wirklich hardcore, ich sag mal, Lagerarbeit beispielsweise unterstützen zu können, brauchen wir eine ganz andere zum Beispiel Schichtplanungslogik drin, wo wir solche Dinge aktuell über Integrationen abbilden. Aber potenziell, dass natürlich irgendwann auch eine Möglichkeit wäre, da noch weiter zu investieren. Und da muss man natürlich immer erst mal investieren und Geld reingeben, bevor dann was profitabel wird. Und dementsprechend versuchen wir immer zu schauen, dass wir halt genügend, ich sag mal, Eisen im Feuer haben. Jede Investition ist ja auch mit einem Risiko verbunden. Aber gleichzeitig zu schauen, dass wir halt ein paar Teile in dem Portfolio haben, die eben auch durch den Umsatz schon dabei helfen, wieder diese weiteren Investitionen zu tätigen. Zusätzlich zu dem extern aufgenommenen Geld. Das heißt, Teile im Kerngeschäft profitabel, andere Teile vielleicht eher durch Investition betrieben, dass man die gerade auf Rahmen bringen möchte. Also auch da teilen wir die Zahlen nicht. Du sollst mir ja nicht sagen, welcher Teil des Kerngeschäfts. Ich frage das eher, weil ich glaube, dass Gründern hilft, selbst einzuordnen, wie sie ihre Initiativen steuern und weniger, weil ich damit Schlagzeilen mache. Ja, genau. Also weniger über die konkreten Zahlen gesprochen, aber auf jeden Fall ist das Ziel oder sollte das Ziel ganz allgemein gesprochen sein, dass über die Zeit Teile von dem Kerngeschäft profitabel sind. Wer das Video sieht, weiß, dass wir beide gleich wundern müssen. Herumtanzen um die Antwort ist schon immer spannend. Ich habe die letzten Wochen auch sowohl mit Investoren von euch, wie gesagt Portfoliofirmen, in die ihr auch als Angels investiert habt und anderen gesprochen und alle meinten, ihr seid einfach als Firma unfassbar erwachsen geworden. Beschreibt mal ganz kurz so ein bisschen die letzten Jahre von kleinem, agilen Startup zu, was hat euch als Firma erwachsen gemacht? Was sind die Bereiche, anhand derer man merkt, also Bereiche, auch vielleicht Team etc., dass man merkt, okay, wir sind da jetzt wirklich schon eine größere, solide Firma geworden und nicht mehr ein kleines Startup, das heutzutage auch 50 Leute oder so hat, was auch schon größer ist, aber verglichen mit heute schon eine andere Dimension. Absolut. Also ich glaube zum einen, wenn man noch mal so jetzt sechs, sieben Jahre zurückgeht, waren wir von Anfang an nie, sage ich mal, dieses typische Startup, was nicht unseriös, aber von Anfang an war Seriosität für uns sehr, sehr wichtig. Vor dem Hintergrund, dass wir natürlich eine Software bauen, wo sehr viele personenbezogene Daten drin sind und wir genau wissen, dass sozusagen auch der nicht nur Eindruck nach außen, sondern wirklich auch, wie wir intern arbeiten, da extrem wichtig ist und wir auch von Anfang an sehr klar gemacht haben, dass bei den neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die an Bord gekommen sind, jeder sich bewusst ist, wie sensibel die Daten sind und wie man damit umgehen muss. Deswegen, ich glaube, das war ein Teil von uns, der schon immer irgendwo da war, aber natürlich wird so ein Unternehmen dann über die Zeit, ja, einfach erwachsener durch verschiedene Dimensionen mal durchsprechen. Auf der einen Seite, würde ich sagen, die ganze People-Seite. Logischerweise haben wir da über die letzten Jahre viele, aus meiner Sicht, sehr, sehr gute Leute an Bord geholt. Nicht nur im Exec Senior Leadership Team, sondern auch auf verschiedenen anderen Ebenen und in Bereichen. Einfach mit insbesondere einer Mischung, würde ich sagen, aus konkreter Crafting-Erfahrung in dem Bereich, aber dann eben auch neue Teile, die eben zur Kultur beitragen. Und ich glaube, das ist dann der zweite Bereich. Eine Frage, die uns sehr oft gestellt wird, weiß nicht, ob die auch noch kommt, ist, wie wir unsere Kultur beibehalten. Aber um das schon mal anzuteasen. Ich glaube, unser Ziel war nie, die zu preserven oder beizuhalten, sondern die muss natürlich über die Zeit wachsen, weil du durch neue Phasen durchgehst, wo du vielleicht irgendwie andere Teile in der Kultur brauchst, die vielleicht am Anfang nicht so wichtig sind, aber dann später wichtiger werden. Und da helfen natürlich Leute, die so ein Setting schon mal in deutlich größer gesehen haben, sei es bei einem Google-Meta-Dropbox natürlich extrem dabei zu verstehen, was hat anderen Unternehmen geholfen, durch gewisse Phasen durchzugehen. Das ist, glaube ich, der zweite Bereich. Und der dritte ist sicherlich der Organisationsaufbau, wo man natürlich über die Zeit einfach, also am Anfang machst du ja gefühlt alles, man hat irgendwie zehn Hüte auf. Und mittlerweile hast du halt für verschiedene Bereiche wirklich Experten, die sich voll auf das Thema konzentrieren können. Als Beispiel mal ein Team, was sich rein um das ganze Thema Data und BI intern kümmert. Ein anderes Team, was sich rein um die ganzen internen, sage ich mal, Systeme, Business Technology kümmert. Oder auch ein Team, was einfach nichts anderes macht, als sich Pricing und Packaging anzuschauen, was aus meiner Sicht immer noch eine Komponente ist, die, sage ich mal, unterbewertet ist. Also da sollte man wirklich auch als Unternehmen viel Gehirnschmalz reinstecken. Was waren eure größten Learnings zu Pricing und Packaging über die Jahre? Ja, also wenn man die Historie oder die Evolution durchgeht, das allererste Packaging-Pricing ist in der Tat so entstanden, dass Hanno und ich in dem allerersten Office hier ein paar Meter die Straße runter zusammensaßen und einfach mal in eine Excel-Tabelle Zahlen eingetippt haben und so über den Daumen gesagt haben, das klingt ganz gut. Dann haben wir nach zweieinhalb Jahren gemerkt, dass das damalige sozusagen Packaging für kleine Kunden zu teuer war und bei großen Kunden gab es einfach oftmals gar keine Diskussionen zum Preis, sprich offensichtlich, das hatten wir nicht gut austariert. Und gleichzeitig hatten wir damals gemerkt, dass es zu unflexibel ist und dementsprechend, ich glaube 2018, 2019 war das, nochmal ein Projekt angegangen, wo wir uns quasi nochmal angeschaut haben, wie schneiden wir das Produkt am besten, weil wir von Anfang an eben in den Markt gegangen sind mit der Hypothese, dass wir ein ganzheitliches HR-System brauchen, also wir wollen nicht irgendwie nur ein Abwesenheitsmodul oder nur ein Time-Tracking-Modul verkaufen, sondern der Mehrwert für die Unternehmen kommt dadurch, dass alles eben in einem Paket ist und dann ist es gar nicht so einfach zu gucken, was kann man eben an Flexibilität noch drauf bauen. Das haben wir durch verschiedene Add-ons probiert und jetzt haben wir Anfang dieses Jahres in der Tat uns das nochmal angesehen und basierend auf dem Feedback, was von Kunden gekommen ist, nochmal neu angepasst und haben jetzt in der Tat vor ein paar Wochen neues Packaging und Pricing gelauncht, was nochmal deutlich simpler ist und besser zu verstehen ist. Wenn du jetzt sagst, für Gründer, die nochmal ganz am Anfang stehen und sagen, okay, wir bringen erste MVPs raus, was würdest du denen nochmal so als Gedanken für Pricing und Packaging mitgeben? Einfach nur, was ist am Anfang vielleicht zu komplex, was sollte sinnvoll gestaltet sein? Wie findet man das raus? Also ich kann da einen Artikel empfehlen, weil ich habe die Learnings mal in einem Medium-Artikel zusammengeschrieben. Ich habe den Titel gerade nicht mehr im Kopf, aber finde ich sehr gut. Perfekt. Genau, und da ist es nochmal genauer aufgeschrieben, wie man an so eine Pricing-Packaging-Logik rangehen kann. Dazu muss man aber sagen, da waren wir schon eine ganze Zeit lang im Markt. Wir hatten da ein paar hundert, paar tausend Kunden, sprich auch ein bisschen historisch Daten. Also der Approach, der da beschrieben ist, ist relativ datengetrieben. Wenn man jetzt am Anfang rangeht, würde ich in der Tat einmal gucken, wie macht die Konkurrenz das? Also nicht, um das zu kopieren, aber einfach mal, um zu sehen, gegen was compete ich, weil am Ende des Tages ist ein Packaging ja nichts anderes als eine Geschichte, die man erzählt. Sprich, die muss in einem Sales-Gespräch auch gut funktionieren und nachvollziehbar sein insbesondere. Sprich, das glaube ich, ist der Kernpunkt, wie kann man die Geschichte gut rüberbringen, so dass sie nachvollziehbar ist und der Mehrwert eben bei den dann hoffentlich Leads-Konten eben rüberkommt. Der andere Teil ist, glaube ich, und das ist auch was, was wir in verschiedenen Bereichen am Anfang, würde ich sagen, falsch gemacht haben oder Learnings rausgezogen haben, ist einfach simpel anzufangen. Du kannst immer Komplexität draufbauen, aber wenn du sehr komplex anfängst, mit vielen verschiedenen Paketen und Add-ons, dann kann es sehr schnell verwirrend sein und es ist schwer, sowas wieder zurückzunehmen. Also das heißt, ich würde versuchen, das sehr, sehr einfach anzufangen. Und der dritte Teil ist, insbesondere bei SaaS-Modellen, sich eine Value-Metrik zu überlegen, also irgendeine Art an Metrik, die über die Zeit konsistent in eine Richtung wächst. Also was du auch nicht haben möchtest, ist zum Beispiel irgendwie eine fluktuierende Metrik, die hoch und runter geht, weil dann hast du halt permanent Änderungen im System, wo Upgrades oder Downgrades stattfinden, was du ja tendenziell nicht möchtest. Und bei uns war es eigentlich immer so, dass wir gesagt haben, wir bepreisen quasi anhand von zwei Metriken. Zum einen der Anzahl der Mitarbeiter, was bei uns sehr gut funktioniert, weil das ja quasi die Unternehmensgröße ist. Je mehr Mitarbeiter, desto mehr Mehrwert generieren wir da. Und auf der anderen Seite über die Anzahl der offenen Stellen als ein Proxy für das Unternehmenswachstum, wo wir quasi mit dem Recruiting-Teil unserer Software auch unterstützen und helfen, quasi das Wachstum hinzulegen. Ein anderer Teil, den du angesprochen hast, zu Pricing und Packaging, der euch, ich sag mal, erwachsen hat werden lassen, war Executive Hiring auch. Also du hast natürlich das gesamte Team gesagt und hast auch so ein paar Firmen genannt, von denen ihr dann auch einige Executives auch geheiert habt. Ihr habt jetzt zuletzt, was ich so mitbekommen habe, die CPO-Position neu besetzt. Ihr habt aber das CFO angesprochen. Da gab es ja einiges. Und die Frage, die sich, glaube ich, jeder stellt, weil je später Gründer, glaube ich, in ihrer Journey sind, desto eher sind die Themen, die man hat, irgendwie, wo kommt genug Geld her, dass wir das machen können, was wir wollen, ob das jetzt aus dem eigenen Geschäft ist oder ob man es extern dazuholen muss und wie kriege ich das Team so aufgestellt, dass es funktionieren kann. Wonach sucht ihr? Also wie findet ihr jemanden, der für eine CPO-Position bei euch passend ist? Also was ist euch da wichtig? Wie läuft das ab? Und wann habt ihr das Gefühl gehabt von, okay, das passt jetzt? Weil ich persönlich hätte wahrscheinlich immer das Gefühl von, es gibt vielleicht noch mal eine Person, die könnte noch ein Prozent besser passen. Wie findet ihr für euch oder wie habt ihr für euch den Prozess des Executive Hirings definiert? Verschiedene Gedanken dazu. Also erstmal, glaube ich, ist ja die Frage, wann ist der richtige Zeitpunkt für verschiedene Leadership-Layers? Was aus meiner Erfahrung da sehr gut funktioniert, ist so in Daumenregel zu sagen, immer wenn sich irgendwas verdreifacht, also deine Anzahl der Mitarbeiter, deine Kunden, dein Umsatz, dann ist eigentlich so ein Moment davor, danach, plus, minus, wo man mal evaluieren kann, dass man wahrscheinlich Dinge ein bisschen anders machen muss. Und bei uns, wenn man sozusagen in verschiedene Leadership-Layer reinschaut, funktioniert das ziemlich gut, wenn man von 10, 30, 100, 300, 1000 geht, war so der Zeitpunkt, als wir um die 30 waren, der Zeitpunkt, wo wir erste VPs reingeholt haben für Marketing Sales. Als wir so knapp 300 waren, haben wir sozusagen das Executive Team oder das C-Level, so wie das heute existiert, aufgebaut. Und als wir so um die 1000 waren, plus, minus, haben wir angefangen, das sozusagen VP-Layer da drunter einzubauen. Also das vielleicht erstmal so ein bisschen als Hilfestellung, wann ist der richtige Zeitpunkt, abhängig natürlich davon, was man selber empfindet, wann man da Unterstützung braucht. Und ansonsten von dem Prozess her haben wir generell bei Personio einen relativ stark ausdefinierten Hiring-Prozess für alle Rollen, wo wir schon immer gesagt haben, es geht eben nicht nur um die fachlichen Kompetenzen, sondern auch sehr stark darum, was sind, sage ich mal, das Verhalten, was Kandidaten in der Vergangenheit gezeigt haben. Also da hatten wir in der Vergangenheit immer Founder-Interviews, wo wir reingegangen sind und quasi nach Situationen in der Vergangenheit gefragt haben, wie sich Personen verhalten haben. Das ist mittlerweile abgelöst von so einem Bar-Razer-Interview, wo wir einfach mehr Leute haben, die da geschult sind und die Interviews führen können. Und zum Executive Hiring jetzt, da ist der Prozess natürlich deutlich länger. Also die Kandidaten gehen durch sehr, sehr viele verschiedene Interviews und lernen sehr viele Personen kennen. Sprich, man hat da schon irgendwie so ein bisschen the wisdom of the masses, weil wenn man dann sieht, dass alle super excited sind über eine Person, dann ist das ein guter Indikator. Aber wir sind dann auch relativ strikt, wenn irgendwie einzelne Personen Concerns haben, dass man nochmal zusammenkommt und dann das auch bespricht. Genau, ich glaube, bei den Exact-Positionen ist es nochmal wichtiger, auf diesen ganzen Kulturteil zu schauen, weil die natürlich extreme Multiplikatoren sind für, wie das Team wächst, sich mit anderen verhält. Und dementsprechend ist das was, wo wir in den Interviews nochmal besonders stark drauf schauen. Ansonsten hängt es natürlich so ein bisschen von den Rollen ab. Für den CFO suchen wir nach anderen Kandidaten als für den CPO. Zum einen natürlich abhängig von beispielsweise den Headhuntern, mit denen man zusammenarbeitet. Und für die Rollen haben wir in der Tat mit externen Recruitern immer gearbeitet, aber auch verschiedenen Unternehmen, die sehr spezialisiert darauf sind, da schon einen Pool haben. Und jetzt zum Beispiel bei der Chief Product and Technology Officer Org oder Rolle, haben wir halt sehr stark darauf geguckt, ist es eine Person, die quasi sowohl eine Org in der Größe schon mal geführt hat, dann natürlich auch Referenzgespräche zu führen, ist die Wahrnehmung aus der Organisation auch die gleiche. Und auf der anderen Seite aber auch zu schauen, ist das eine Person, die quasi den Markt gut versteht. Also weil Europa, SaaS, B2B sind halt schon nochmal andere Dinge als B2C, Social Media Modell in den USA, wo in dem Fall jetzt Maria, die an Bord gekommen ist, natürlich in dem Fall von Meta kommt, aber einfach in den Gesprächen ein extrem gutes Verständnis für all diese Faktoren hatte. Und wenn man dann viele Gespräche führt, findet man dann auch die Unterschiede raus. Und in dem Fall waren wirklich alle extrem begeistert. Also deswegen, das hat zwar lange gedauert, aber und aus meiner Sicht auch worth it, da zu warten und nicht einfach nur einen schnellen Hiya zu machen, aber da war nun relativ schnell klar, das ist die richtige Person. Okay, spannend. Ich glaube, was du gerade meintest mit länger warten, ich habe da letztens mit Alex Finkelstein von Spark Capture drüber gesprochen. Der meinte auch, also, dass er es oft erlebt, dass dann gerade Investoren oder aus einfach immer so ein Druckgefühl bei Gründern entsteht von, ich muss diese Position jetzt besetzen. Und man dann halt irgendwie so eine mittelmäßige Entscheidung trifft und die dann aber eigentlich so dieses Gefühl von, und das soll nicht auf die Person bezogen werden, die dann geheiert wurde, aber so, man sagt ja immer, wer billig kauft, kauft doppelt. Und es ist so, wenn ich eine Entscheidung treffe, wo ich eigentlich weiß, da gibt es ein, zwei, drei Faktoren, die nicht passen, dann ist die Wahrscheinlichkeit wahrscheinlich relativ hoch, dass ich das nochmal mache. Und ich glaube, da muss man hundertprozentig ehrlich zu sich sein. Und obwohl es natürlich Opportunitätskosten gibt, wenn man sagt, okay, ich lasse die Stelle umgesetzt, aber die sind halt wahrscheinlich deutlich höher, wenn ich die Stelle besetze mit einer Person, die nicht passt. Weil, bis ich das merke, bis ich eine neue Person irgendwann finde, bis ich mir davor eingestanden habe, dass die Person vielleicht gehen lassen muss, sind sehr super viele Faktoren, die dazu führen, dass das viel, viel, viel aufwendiger und nachhaltig schädlicher ist, als die Stelle offen zu lassen. Absolut, auch weil die Person, die reinkommt und dann vielleicht nach ein paar Monaten nicht mehr passt, natürlich in der Zeit nicht nichts macht, sondern anfängt, Sachen umzubauen, vielleicht irgendwie Intimänderungen durchzuführen, die dann vielleicht aber langfristig wieder gar nicht so gewollt sind. Und das ist natürlich was, was dann am Ende, wie du sagst, deutlich teurer ist. Wahrscheinlich nicht so einfach messbar, aber würde ich auf jeden Fall unterschreiben. Und dementsprechend, glaube ich, der größere Druck kommt gar nicht mal bei uns jedenfalls von den Investoren, also die Zusammenarbeit war von Anfang immer extrem kollaborativ und partnerschaftlich, sondern ich glaube, der große Druck kommt eben aus dem Team, weil da sind Leute, die warten dann auf ihr Development-Gespräch, du musst Performance-Reviews durchführen, man braucht eine Strategie, muss man gemeinsam entwickeln, man braucht tägliche oder wöchentliche Check-ins. Und ich glaube, das ist dann der viel höhere Druck, wo ich auch Phasen bei mir hatte, wo ich teilweise, ich glaube, das Größte waren 23 Direct Reports und natürlich auch auf verschiedenen Ebenen. Also ich glaube, das ist auch so ein Learning. Man muss halt versuchen, sein direktes Team so auf einer Flughöhe zu haben, damit man auf ähnlichen Themen reden kann. Ansonsten hast du auf der einen Seite extrem viele Kontextwechsel jeden Tag, was einfach extrem anstrengend ist, aber gleichzeitig dann noch auf verschiedenen Ebenen zu springen, ist einfach sehr, sehr schwierig. Und dementsprechend, also kann ich verstehen, woher der Druck kommt, aber ich glaube, dem sollte man widerstehen. Es gibt so viele Themen. Ich muss gerade so ein bisschen jonglieren. Ich überlege gerade so zwischen Kundenentwicklung, so ICP, der sich natürlich auch von, wie du anfangs gesagt hast, viele kleine Firmen, für die ist es aber anfangs vielleicht ein bisschen teuer, aber da entwickelt man sich ja dann doch oft irgendwie, doch irgendwie Richtung solideren Mittelstand oder Konzern. Über die COO-Rolle wird, glaube ich, wenig gesprochen, wenn man viel mit CEO spricht. Und ich weiß, dass dein Steckenpferd Customer Success ist, wobei auch einige Gemeinden muss man mit dir sprechen. Ich glaube, wir bleiben mal kurz bei COO und gehen danach noch zu Customer Success und lassen mal diese Kundenentwicklung weg, weil ich glaube, da wird öfter drüber gesprochen, als über die beiden anderen Themen. Was würdest du sagen, was macht dich zu einem über die Jahre guten COO und wie musstest du dich auch mit der Firma mitentwickeln, um diese Rolle weiter ausfüllen zu können? Also vielleicht mal angefangen damit. Ich würde sagen, am Ende, viele Jobtitel sind ja irgendwie ein Label und wenn man dann mal anfängt mit 10, 20 Leuten, die dieses Label an sich tragen, zu sprechen, merkt man, dass eigentlich viele Leute was anderes machen. Das gilt für die COO-Rolle, das gilt für das Customer Success-Thema, was du angesprochen hast und wahrscheinlich für viele andere auch. Und ich würde sagen, es gibt wahrscheinlich so zwei COO-Geschmacksrichtungen, abhängig auch so ein bisschen von was für einem Business-Modell und Markt das entsprechende Unternehmen hat und angeht. Das eine ist wahrscheinlich in der Tat mehr so dieses nach intern gerichtete Thema, wo dann vielleicht ein HR, vielleicht teilweise sogar ein Finance-Team, so Geschichten mit dranhängen. Das ist bei uns in der Tat von Anfang an schon in eigenen Rollen gewesen. Logischerweise als ein Unternehmen, was HR-Software baut, ist das ein Thema, was sozusagen eigenständig am CEO hängt und auch die entsprechende Wichtigkeit bei uns hat. Und ich sag mal, die andere Geschmacksrichtung ist dann in der Tat eben so das Thema Operations, Kundenkontakt. Und da haben wir von Anfang an schon immer die Aufteilung gehabt, dass wir einen sehr starken Split hatten zwischen, ich sag mal, New Business Teams, Marketing, Sales und dann eben alles, was Kunden angeht. Aus zwei Gründen. Zum einen, der Markt ist einfach gigantisch groß. Allein in Europa hast du 1,7 Millionen SMBs, wo wir gerade mal so an der Oberfläche kratzen. Sprich, unser Sales-Team soll wirklich sich auf den Markt konzentrieren. Und auf der anderen Seite haben wir gesagt, so ein Post-Sales-Customer-Facing-Team kann sich halt viel holistischer um die Kundenbasis kümmern, wenn da wirklich alle Customer-Facing-Funktionen drin sind. Und was sich dann eben noch über die Zeit so entwickelt, sind verschiedene Themen, die einfach kommen. Und ich glaube, jetzt zu der Frage, was sind wichtige Eigenschaften oder wie wächst man darüber rein? Ich glaube, das eine ist, ich bin sehr schnell begeisterungsfähig, weswegen ich in Urlauben und so auch immer aufpassen muss, dass ich mich nicht zu sehr in irgendein Thema reinfuchse, weil dann ist es wieder sehr schwer, in die Arbeit zurück zu kommen, wenn ich dann ein anderes Thema aufmache, was ich spannend finde. Das andere ist, dass man, glaube ich, eine gewisse Humbleness irgendwie beibehalten sollte. Gepaart mit einer Neugier, wo ich seit Anfang an versuche, wenn ich irgendwie vor einem Problem stehe, einen Kontakt aufzubauen zu irgendwie Leuten, die das schon mal gemacht haben. Und wenn man beispielsweise über LinkedIn einen Outreach macht zu, sagen wir mal, irgendwie dem CIO von Dropbox und zwei, drei sehr spezifische Fragen formuliert, ist die Conversion-Rate von so einer Nachricht extrem hoch. Sprich, man hat dann die Möglichkeit, viel im Kontaktnetzwerk aufzubauen, zu verstehen, wie denken andere über gewisse Themen nach. Das war am Ende des Tages und ich glaube, das ist auch so ein Learning. Egal, wie viel Erfahrung man mitbringt, alle kochen irgendwo so mit Wasser und es ist viel gesunder Menschenverstand. Und natürlich bringt die Erfahrung was, aber ich glaube, je offener und neugieriger man bleibt und einfach offen ist zu lernen, desto einfacher ist dann die Arbeit, weil man sich da permanent weiterentwickeln kann. Und mir persönlich gibt es eben auch viel. Also das sind so die paar Gedanken dazu. Was würdest du sagen, was dann so die Themen mit dem größten Hebel, die du über die Jahre begleitet hast? Also ich glaube, zum einen ist es in der Tat das Packaging-Pricing-Thema, was wir 2018 gemacht haben. Das hatte einen sehr, sehr positiven Effekt auf diverse Metriken intern, aber hat damals auch für Klarheit gesorgt, glaube ich, auf der Kundenseite einfach klarer das zu verstehen. Und ich glaube, der andere Teil ist ein bisschen more recent. Wir hatten von Anfang an so ein bisschen die Philosophie, dass jedes Team quasi die Kapazitäten und Ressourcen aufbauen kann, die es braucht, um erfolgreich zu sein. Was super gut funktioniert, bis du ein paar hundert Leute bist und dann bricht das langsam, weil dann wird die, ich sag mal, Coordination-Tags einfach höher zwischen den verschiedenen Teams. Die müssen sich absprechen. Und was wir da, sag ich mal, letztes Jahr entschieden haben, ist zu sagen, dass wir ein paar Themen ein bisschen mehr zentraler ziehen und unter anderem jetzt zum Beispiel den Data-Team neu aufgebaut haben. Und das fängt jetzt auch langsam an, entsprechend Früchte zu tragen. Und genau der letzte Teil, würde ich sagen, ist auf jeden Fall eben sehr stark die Investments in die Kundenteams auszubauen, weil die natürlich den entsprechenden Effekt eben auch unser Geschäft haben. Und das ist wirklich nicht nur, sag ich mal, ein reiner, also die Teams sind nicht ein Kostenfaktor bei Personio, sondern das ist eine USP quasi, wo wir sehr, sehr viel in die Teams investieren. Nochmal bleiben bei den Kundenteams und dem Thema Customer Success, weil ehrlicherweise hört man das, wenn man sich Podcasts anhört oder Keynotes oder ähnliches ja doch relativ selten. Also ich glaube, es ist ein ziemlich wichtiges Thema und hört aber vorrangig Sales, Finanzierungsrunden, Hiring. Und das ist so einer der Bereiche, über den ich im Podcast, glaube ich, auch ganz, ganz, ganz selten gesprochen habe, obwohl ich irgendwie doch viel mit Gründern gesprochen habe, über die Jahre hinweg in verschiedenen Stages. Und irgendwie ist das Thema so nach außen hin, außenrum gar nicht so sexy, aber glaube ich, gerade in einem B2B-Sales-Umfeld, wo man sagt, okay, wir haben Kunden, wo wir auch über die Jahre dabei bleiben wollen und wollen, dass die mit uns wachsen und wir mit denen wachsen, doch eigentlich unfassbar richtig ist. Deswegen lasst uns mal so ein bisschen die Zeit nutzen, so Customer Success, glaube ich, so ein bisschen von bis hin zu, ich sage mal die Blackbox aufzuschrauben, reinzugucken und mal so ein bisschen zu zeigen, was da eigentlich passiert. Und deswegen ganz simple Frage, aber vielleicht auch nicht so simpel, das finden wir gleich heraus. Aber wenn du Customer Success definierst, wovon sprichst du eigentlich genau? Also was gehört da für dich und was gehört da bei euch alles dazu? Ja, also auch da wieder, es gibt wahrscheinlich verschiedene Geschmacksrichtungen und auch bei uns hat sich das stark über die Zeit entwickelt, mit neuen Learnings, die wir gemacht haben. Ganz, ganz, ganz am Anfang hatten wir einfach einen, oder da hieß das Team auch einfach Customer Success. Das war damals ein Team aus, ich glaube zwei, drei Generalisten, die einfach alles gemacht haben, quasi Übergabe aus dem Sales, die Implementierung, kümmerst dich um inkommende Support-Anfragen, bist dann aber auch dabei zu schauen, wie kann man verstehen, was haben die Kunden eigentlich an Prioritäten gerade auf der Roadmap? Also beispielsweise wird da gerade ein neuer Performance- und Development-Prozess eingeführt, wenn ja, wie können wir da entsprechend unterstützen? Und über die Zeit haben wir das dann eben immer weiter spezialisiert und auseinandergebrochen. Also relativ schnell, beispielsweise kam der Split zwischen der Implementierung und dem Support-Team, weil wir halt gesehen haben, Support ist sehr reaktiv, Implementierung sind sehr proaktive Outbound-Projekte, sprich die Kalender sehen sehr unterschiedlich aus. Dann haben wir irgendwann den, wir nennen das intern bei uns Growth-Teil, rausgebrochen. Das sind quasi die Teams, die sich um alle Commercial-Themen kümmern, also Renewals, Upsells und so Geschichten. Und dann haben wir irgendwann angefangen, nochmal ein eigenes Customer Success-Team wieder neu aufzubauen. Bis dahin hieß das ganze Gesamtthema, also so ist auch der Bereich heute definiert, Customer Experience, größer gesagt. Und das Customer Success-Team damals hat sich dann sehr, sehr stark auf unsere allergrößten Kunden fokussiert. Und da eben dabei geholfen zu schauen, ist das Produkt, sag ich mal, in der vollen Breite und Tiefe ausgerollt und genutzt, also sehr stark so in die Richtung Usage und Adoption geschaut. Und wir haben jetzt aber gerade die Entscheidung getroffen, vor ein paar Monaten zu sagen, die Kunden mit einem Customer Success-Manager sind auf allen Metriken so viel besser, dass wir jetzt eine Investition machen wollen und sagen, das rollen wir jetzt für alle, erstmal größeren Kunden aus, aber dann perspektivisch auch für die kleineren, weil es ist natürlich ein riesen Investment, es werden jetzt viele Hires sein noch. Aber der Effekt ist eben so positiv auf Themen wie Retention, Adoption, der NPS ist höher, also wirklich durch die Bank. Und ja, das ist, sag ich mal, so der Bereich. Und ich glaube, der zweite Aspekt, der dann irgendwann noch dazu kommt, am Anfang als Unternehmen versuchst du ja irgendwie alle Kunden gleich zu behandeln, aus verschiedenen Gründen. Zum einen willst du natürlich schauen, dass du nahe an den Kunden bist und verstehst, was fehlt noch. Zum anderen möchtest du natürlich auch vielleicht noch irgendwie Produkt-Gaps irgendwie bridgen, die noch bestehen und natürlich einfach guten Service liefern und dementsprechend investiert man da mehr. Über die Zeit kommst du dann aber irgendwann an einen Punkt, wo das einfach rein finanziell unmöglich wird. Und ich würde mal behaupten, die meisten Customer-Bases von verschiedenen SaaS-Unternehmen kann man wahrscheinlich in so ein typisches Pareto-Ding teilen, wo man sagt, irgendwie 20 Prozent der Kunden machen irgendwie 80 Prozent vom Umsatz oder 30, 70 oder wie auch immer. Und dementsprechend muss man dann anfangen, sag ich mal, nach dem Umsatzbeitrag ein bisschen zu segmentieren, weil offensichtlich kann man in den kleineren Kunden halt weniger investieren und dann muss man neue Wege finden, wie man das skalierter hinbekommt. Und das haben wir in der Tat vor jetzt anderthalb Jahren ein bisschen größer gemacht, indem wir so ein eigenes Customer-Education-Team aufgebaut haben. Und auch das, würde ich sagen, ist ein Teil von Customer-Success, weil wir darüber gesehen, wie wir es schaffen, eben skalierter die Services anzubieten, die wir sonst eben in Person-Wide-Glas-Wohnungen machen würden. Und das sind so Themen wie eben das Enablement, also Training. Das sind Sachen wie unser Help-Center in diversen Sprachen mittlerweile. In-App-Content und Touren. Newsletter, der regelmäßig rauskommt. Also all diese Sachen, die quasi immer one-to-many sind. Du hast gesagt, anfangs alle Kunden gleich behandelt. Ich glaube, das ist so eine typische Frage, die man sich stellt, gerade wenn man sagt, ich will ja eigentlich Software-as-a-Service bauen. Ich will eine Software, die möglichst so funktioniert, dass ich nicht individuell Sachen anpassen muss. Da habe ich auch eine Frage von mehreren Gründern aus einer früheren Phase, wie sehr individualisiert man eigentlich anfangs? Wie priorisiert ihr Customer-Needs? Wie seid ihr da vorgegangen und habt gesagt, okay, das kommt jetzt mit in die Software und wir individualisieren das? Oder das fühlt sich eher an wie so ein Kundenprojekt. Machen wir das jetzt? Machen wir das nicht? Das fühlt sich eher an wie so ein bisschen Beratungsleistung und dann wirklich als ob man so ein bisschen Agency-Consulting noch hätte. Wie seid ihr damit umgegangen und wann hat sich das vielleicht auch gedreht? Also ich glaube, für die Personen, die das gefragt haben, ich glaube, das hängt halt sehr, sehr stark von dem Markt ab, den ihr angeht. Es hängt auch sehr stark davon ab, wie genau euer Produkt aussieht und wie klar das ICP definiert ist. Weil wenn das sehr klar definiert ist, dann kann man natürlich sehr spitz dahin bauen. Wenn man jetzt einen Markt hat wie unseren, wo quasi alle kleinmittelständischen Unternehmen drin sind, dann ist das natürlich eine sehr, sehr breite Palette und wir haben für uns schon eine Range gesetzt, wo wir sagen, unsere Zielgruppe sind Unternehmen mit 10.000 bis 2.000 Mitarbeitern, was jetzt nicht heißt, dass ab 2.000 die Software nicht mehr funktioniert, aber darauf fokussieren wir uns eben. Und ansonsten hatten wir von Anfang an schon relativ viele Möglichkeiten, das Produkt anzupassen. Also wir haben einen sehr, sehr umfangreichen Access-Right-Engine, der es erlaubt beispielsweise verschiedene Rollen zu erstellen, wo oftmals in anderen Software vordefinierte Rollen drin sind, die dann vielleicht nicht perfekt angepasst sind. Wir haben wahrscheinlich mitunter den anpassbarsten Abwesenheits-Engine, den es so gibt, den man eben auch auf verschiedene Märkte sehr gut anpassen kann. Also sehr viel ist schon benutzt oder sehr viel benutzerdefinierte Dinge sind schon ins Produkt eingebaut. Das ist so das eine. Das andere ist, dass wir dann relativ früh angefangen haben, das Produkt zu öffnen für Integration, wo wir sagen, gewisse Dinge werden wir kurz, mittel, vielleicht langfristig oder vielleicht nie bauen, weil das sich für uns nicht lohnt. Aber es gibt spitzere Anbieter am Markt, die eben genau die Lösung anbieten. Und ich war gerade letzte Woche auf der Zukunft Personal in Köln. Es ist einfach irre, wenn man in so eine Halle reinkommt, wie viele verschiedene Lösungen es gibt. Und das werden wir so in der Breite nie bauen können. Dementsprechend, glaube ich, ist eben sich zu öffnen, einen Marktplatz zu bauen, Integration anzubieten, eine ganz gute Möglichkeit, um eben dann Kunden quasi das volle Offering zu geben, ohne die Dinge selbst bauen zu müssen. Und der letzte Teil, und das ist wahrscheinlich sozusagen wirklich im Kern von deiner Frage auch, man muss harte Entscheidungen treffen. Also ich glaube, das ist so ein bisschen wie Strategie auch wehtun muss. So muss halt auch eine Produktentscheidung wehtun. Und ich glaube, was halt hilft, ist eben eine sehr klare Erwartungshaltung mit Kunden zu schaffen, sowohl im Sales-Prozess als auch dann, sobald ein Kunde Kunde ist, sehr regelmäßig Updates zu geben darüber, was kommt, in welchem Umfang, wo wir sicherlich viel über die Jahre auch gelernt haben, um das jetzt besser zu machen. Lass uns beim Thema Customer Success bleiben. Ich meine, das gehört ja alles dazu, was wir gerade besprochen haben. Du hast gesagt, Generalisten waren die ersten zwei, drei aus dem damaligen Customer Success Team. Was müssen die Menschen mitbringen? Also was müssen die Menschen mitbringen, die ich ganz am Anfang reinnehme, um Customer Success als Team aufzubauen, um auch herauszufinden, wie man dann vielleicht das später dividiert in verschiedene Subteams? Total spannende Frage, weil ich glaube, das wiederholt sich auch ehrlicherweise, wenn du zum Beispiel neue Märkte aufmachst. Und am Anfang ist ja alles ein bisschen Wilder Westen und irgendwann werden dann die Eisenbahntracks gelegt und die Zivilisation kommt und es sind mehr Leute, die irgendwie Regeln brauchen und so. Und ich glaube, am Anfang ist es wirklich wichtig, darauf zu schauen, dass man Leute findet, die eine gewisse intrinsische Motivation und einen Drive haben, einfach Dinge auszuprobieren, eine gewisse Resilience haben, also nicht schnell frustriert werden, wenn Dinge nicht funktionieren. Und im Idealfall natürlich irgendwo schon entweder in dem Bereich gearbeitet haben, also in unserem Fall HR oder im Softwarebereich. Und das ist in der Tat auch ein Problem oder eine Challenge, die ich bei anderen Startups sehe, mit denen ich zusammenarbeite, dass die Mischung sehr, sehr schwierig ist. Also ich bin beispielsweise sehr eng verbandelt mit den Gründern von Capmo hier in München und die haben natürlich irgendwie Baubereich und Software. Es ist nicht so einfach, da Leute zu finden, die sozusagen beide Erfahrungen mitbringen. Und dementsprechend sollte man dann versuchen, so ein Team gemischt zu sterfen, sodass beide eben entsprechend voneinander lernen können. Aber ich glaube, darunter liegt dann in der Tat einfach dieses Interesse daran, was zu bauen und was zu entwickeln. Also es ist halt in dem Fall wirklich kein Konzernjob, sondern man muss selber quasi das so ein bisschen mitentwickeln. Also wir hatten ganz am Anfang auch nicht komplett ausgedefinierte Rollenprofile. Da gab es klar irgendwie eine Jobdescription, aber das sind Sachen, die sich dann über die Zeit halt entwickeln und aufbauen. Sprich, da einfach diese Offenheit mit unbekannten Themen sich zu beschäftigen, ist sehr, sehr wichtig. Wenn man es dann weiterdenkt, du meintest irgendwie vor allem das Pareto-Prinzip, dass 20 Prozent der Kunden irgendwie dann doch für 80 Prozent oder ähnlich, 30, 70, whatever, aber halt, dass ein Großteil, ein kleiner Teil der Kunden für einen Großteil des Umsatzvolumens relevant ist. Was passiert mit denen, die vielleicht da nicht reinfallen, die 80 Prozent, die vielleicht die 20 Prozent des Umsatzes ausmachen? Wie viel kriegen die noch vom Customer Success ab? Wie viel ist das vielleicht auch so, dass man sagt, okay, da muss viel oder fast alles Self-Service laufen? Weil ich glaube, das ist so das, wo Gründer natürlich am liebsten allen Kunden alles möglich machen würden, gleichzeitig aber auch so ein bisschen genau diese harten Entscheidungen getroffen werden. Das ist auch super schmerzhaft, so Entscheidungen zu treffen, aber also grundsätzlich heißt es ja nicht, dass jedes Segment genau gleich effizient oder profitabel sein muss, sondern natürlich kann auch ein Segment, sag ich mal, ein anderes irgendwie cross-funden, gleichzeitig bei einem Markt wie unserem. Also wir können natürlich auch einfach sagen, kleine Kunden sind für uns irrelevant, gehen wir gar nicht an, aber aus unserer Sicht sind die sehr, sehr wichtig, weil ein Teil der kleinen Kunden natürlich über die Zeit in größere wächst und dann entsprechend auch vom Umsatz her relevanter wird. Und da haben wir mehrere Dutzend gute Beispiele von Kunden, die, sag ich mal, wir jetzt seit sechs, sieben Jahren betreuen, die einfach entsprechend groß gewachsen sind. Das ist ein Aspekt und der andere ist natürlich, dass wir schon den Anspruch haben, eben da den gesamten Markt abzudecken und dementsprechend die kleinen Kunden einfach sehr, sehr wichtig sind, weil vom Volumen her sind die natürlich deutlich größer. Und da ist dann die Frage, wie kann man trotzdem eine extrem hohe Qualität anbieten? Und zum einen aus meiner Sicht ist das einfach die Investition auch in wirklich Menschen, die sich dann darum kümmern. Also beispielsweise hat uns jeder Kunde unabhängig von der Größe weiterhin die Möglichkeit, jederzeit in direkten Kontakt mit uns zu geraten, zu kommen. Das ist, glaube ich, was, was viele Unternehmen irgendwann cutten und sagen, es gibt ein Helpcenter, es gibt eine Community, wo wir halt, das ist jetzt auch nicht geplant, das zu ändern. Weiterhin sagen, das ist für uns sehr, sehr wichtig. Aber natürlich kann man anfangen, mehr verschiedene Kanäle aufzubauen, die es dann eben Kunden vereinfachen, eben selbst Dinge zu lösen. Das ist, sage ich mal, der Teil, den wir im direkt Custom Experience Team lösen können, aber gleichzeitig investieren wir gerade sehr viel auf der Produktseite in ein Team, was sich dann um verschiedene, sage ich mal, Flows kümmert. Beispielsweise, wie können Kunden durch einen Wizard einfacher den Account selber aufsetzen. Und all diese kleinen Teile zusammen sind dann natürlich größere Effizienzgewinne und dann passt das gesamte Bild wieder sehr gut. Zum Abschluss des Customer Success Themas, ob man da heute noch stundenlang drüber sprechen könnte, aber was würdest du sagen, gibt es Mythen zum Thema Customer Success, die irgendwie so ein bisschen rumgeistern, wo man sich so denkt, wenn man das mal eine Zeit lang gemacht hat, wo man sich so denkt, weiß ich jetzt nicht, ob das so ganz richtig ist. Ja, ich weiß, was du meinst. So Sachen, die einfach oft erzählt werden, wo man sich so denkt, so ganz praktikabel ist das vielleicht doch nicht. Ja, ich glaube, es gibt halt, auf jeden Fall ist es ein sehr kontrovers diskutiertes Team und Thema. Also alleine, wenn man jetzt mal so ein bisschen Marc Benioff gegenüberstellt, ich habe gerade den Namen nicht im Kopf, dem aktuellen Snowflake CEO, der hat ja auch mit Amped Up ein Buch geschrieben, wo es ein gesamtes Kapitel, sag ich mal, dem Customer Success widmet und sagt, immer wenn er in ein neues Unternehmen reinkommt, das Team wird erst mal aufgelöst, weil Customer Success ist everyone's job. Also ich verstehe den Standpunkt auch, gleichzeitig glaube ich aber, dass das Team einfach einen extrem hohen Mehrwert bietet, insbesondere eben für ein Unternehmen, was in dem SMB-Bereich da unterwegs ist, wo wir einfach die entsprechenden Effekte sehen. Also von daher glaube ich, weiß nicht, ob das jetzt ein Mythos ist oder nicht, aber der Mythos ist immer so ein bisschen so, wie misst man eigentlich die Effektivität oder den Impact davon. Natürlich kann man jetzt nicht heute in eine Parallelwelt reisen und schauen, wie würde Person Joe ohne das Team aussehen, sondern ich glaube, da ist eine gewisse Überzeugung, dass das das Richtige ist, aber über die Zeit glaube ich, kann man da eben deutlich mehr Metriken aufbauen, wie man dann wirklich misst, wie verhalten sich Kundensegmente, die entsprechend eine Betreuung haben gegen andere. Aber ansonsten fällt mir jetzt so ad hoc ehrlicherweise nichts an anderen Mythen ein oder kontroversen Themen. Ist ja auch in Ordnung. Ich glaube, eine abschließende Frage habe ich noch, dann sind wir, glaube ich, für heute auch quasi schon durch. Dann schweig mal, weil ich dieses nächste Mal behaften kann. Aber ich stelle immer gerne die Frage, gerade bei Gründern, die Geld aufgenommen haben, am Ende natürlich ein gewisses Momentum erreicht haben, wem würdest du empfehlen, Geld von Investoren zu nehmen? Ja, also grundsätzlich glaube ich, hängt es ja auch wieder davon ab, was für Investoren, also wir reden jetzt von Venture Capital. Ja, also ich glaube, grundsätzlich haben wir extrem gute Erfahrungen mit unseren VCs gemacht, hatte ich ja eben schon erwähnt, extrem partnerschaftlich unterstützend. Also deswegen, ich glaube, es geht nicht nur um das Geld, sondern in dem Fall auch wirklich um Unterstützung durch Ratschläge, durch Intros zu potenziellen Kandidaten, Benchmarks. Also wir haben einen Partner an Bord, Alex Clayton von Meritec, der einfach unfassbar gute Benchmarking-Studien aufbaut. Also kann ich auch sehr empfehlen, können wir auch in die Notes packen, so einen Link zu der Meritec-Seite, die so Public Comparables hat. Und dementsprechend würde ich sagen, also was schon wichtig ist natürlich, dass du einen großen Markt hast und da entsprechend reinwachsen möchtest, weil die Investoren haben natürlich schon auch den Anspruch, dass das entsprechend wächst und die sind nicht aus rein altruistischen Gründen dabei. Gleichzeitig würde ich auch sagen, es gibt sehr, sehr viele Unternehmen, die gebootstrapped sind und sehr gut damit gefahren sind. Also von daher, wenn man jetzt nicht unbedingt Geld aufnehmen muss, weil es nicht ganz klare Investitionsmöglichkeiten dafür gibt, dann muss man es aus meiner Sicht auch nicht machen. Aber es hilft, glaube ich, insbesondere dann, wenn du halt einen sehr klaren Plan hast, wie das Geld investiert werden muss und du gleichzeitig eine hohe Confidence hast, dass sozusagen die Wette entsprechend aufgeht und du natürlich in der Lage bist, das alles in einer simplen Form irgendwie den VCs quasi zu teilen. Ich finde das immer spannend, einfach das Thema überhaupt mal einfach in Frage zu stellen. Es gibt da, glaube ich, kein richtig oder falsch. Ich glaube, jeder muss das für sich wissen. Ich glaube, dass bei Gründungen nicht der Default sein sollte, ich muss unbedingt Geld von einem Investor nehmen, sonst ist es keine solide Gründung oder so. Das hatte ich aber so die letzten zwei, drei Jahre, gerade 2020, 2021, das Gefühl. Und deswegen stelle ich das immer gerne als Abschlussfrage bei Passenden. Ja, ja, absolut. Wobei das natürlich auch eine Phase war, wo einfach sehr viel oder wo Geld sehr einfach verfügbar war. Deswegen, das könnte auch sein, dass sich das jetzt einfach ein bisschen ändert, aber würde ich sagen, bin ich bei dir, das ist jetzt nicht unbedingt notwendig für jedes neue Business. Jonas, vielen lieben Dank dir, es hat sehr viel Spaß gemacht. Ich verlinke natürlich sowohl Personio als auch dein LinkedIn in den Shownotes und wünsche euch weiterhin viel Erfolg. Bin sehr gespannt, was bei euch noch kommt und sage bis bald. Vielen Dank und dann Vol. 2 kommt irgendwann. Das ist gut.