Productsups 10 Jahre zu 25 Millionen Jahresumsatz (ARR): Skalierung des B2B Vertriebs - mit Johannis Hatt

Für mich war tatsächlich das coolste immer, wenn wir irgendein Riesen-Account geklost haben,
also für uns riesig.
Und ich mir gedacht habe, wie zur Hölle haben die das denn jetzt gemacht?
Könnte ich selber nicht.
Das sind so die Momente, die ich fand als Unternehmer auch total rewarding sind, weil
du sagst, hey, offensichtlich habe ich hier irgendwie was mitgestaltet und mitgebaut,
was in der Lage ist, Dinge zu tun, die du irgendwie alleine nicht reißen könntest.
Herzlich willkommen zu einer neuen Episode Unicorn Bakery.
Mein Name ist Fabian Tausch.
Und heute gehen wir ein bisschen tiefer auf das Thema Sales ein.
Und ich habe das jetzt zuletzt mit Michi Wachsmaar gemacht und da so ein bisschen drüber gesprochen
und habe aber auch gemerkt, für mich selber irgendwo ist immer eine Grenze, wie tief ich
in Themen gehen kann.
Das heißt, heute habe ich mir jemanden wieder als Chorus eingeladen, in dem Fall Florian
Dostart, der Syntinels baut, ein Sales-Tech für Account Executives und andere im Vertrieb,
die, ja, ich sage jetzt mal, Data Enrichment machen wollen, um Meetings vorzubereiten und
Prospects zu erreichen und Outreach zu machen.
Kannst du gleich selber noch ein bisschen mehr dazu sagen, Flo.
Und wen wir dabei haben, als Gast ist Johannes Hutt.
Johannes Hutt ist mir gerade aufgefallen, was das eigentlich für witzige Alliteration
wird.
Wenn ich sage, Johannes Hutt, Products Up und gegründet, aufgebaut, inzwischen seit
circa zwei Jahren raus und macht viel mehr als Investor, habe ich 60 plus Angel Investments
gemacht, dokumentiert diesen Weg sehr aktiv auf LinkedIn, finde ich immer wieder sehr
spannend.
Darüber haben wir uns auch ein bisschen mehr unterhalten, als wir uns kennengelernt haben.
Und als Florian meinte, hey, eigentlich sollten wir mal mit dem Herrn und dem Thema Sales sprechen,
dachte ich so, stimmt.
Aber weil ich dich erst in dieser Phase kennengelernt und wahrgenommen habe, als du über Angel Investments
gesprochen hast, warst du bei mir viel mehr als so Angel Content irgendwie abgespeichert
und weniger für Sales, kannst du dir selber noch mal dazu sagen, wie groß Products Up
eigentlich geworden ist, in der Zeit, wo du da warst.
Und dann können wir sagen, ein bisschen in die Tiefe gehen, Products Up noch ganz kurz,
am Ende eine Plattform, mit der ich als, ich sag mal, großer Händler der physische Produkte
vertreibt im Normalfall, zumindest habt ihr auf jeden Fall angefangen, ich kann sein,
dass ich jetzt schon auch andere Use Cases dazu gegeben habe, dass ich meinen Data Management
auf ganz vielen verschiedenen Marktplätzen machen kann, für Listings, für alles Mögliche,
um auch einfach zu gucken, okay, wo muss ich mich neu gereffizieren, wo habe ich dies,
wo habe ich das?
Sehr viele, mit großem Produkitalog, sehr viele Sachen, die man automatisieren und
systematisieren kann, da setzt sie an und dementsprechend freue ich mich, dass ihr
beide hier seid.
Danke, dass du mich dabei hast, ich frage mich drauf.
Ja, freue mich auf das Gespräch.
Johannes, zum Einstieg, ich glaube, ganz kurz, dass wir einmal verstehen, wenn wir gleich
über Sales Organisation und alles rot um Sales sprechen, was für eine Sales Organisation
habt ihr gebaut, wie groß ist Products Up geworden in der Zeit, die du da warst, was
kannst du uns ein bisschen mitgeben, dass jeder dazubehört, versteht, okay, darunter
kann ich so ein bisschen in der Schublare stehen.
Klar, klar, also ich habe zusammen damals mit meinen Co-Foundern in 2010 Products Up
gegründet und habe das über zehn Jahre lang als CEO und Co-Founder eben geleitet und mit
aufgebaut, zum Start, weil man zuviert und als ich raus bin, waren es über 300 Mitarbeiter,
mehr als 25 Millionen RA und haben dementsprechend schon ordentliche Aufvertriebsorganisationen
dahinter aufgebaut, international, also haben viele Sachen gelernt, auch wie man es nicht
macht, aber offensichtlich auch ein paar Dinge ganz gut gemacht.
Wie viele Leute waren da in Teil Sales?
Ja, jetzt da geht es schon mal los, was ist die Definition von Sales, also wenn man sagt
direkt die Seller, ist da auch After Sales mit dabei, jemand, der eher so im Key-Account-Management
Arbeit und dafür sorgt, dass die Kunden weiter dabei bleiben, ist so Customer Success, rechnest
du das damit rein, ja oder nein, aber so diejenigen, die wirklich rausgegangen sind
und versucht haben, Erstkunden zu akquirieren, waren ein Team von 50 plus vor heute.
Es war Enterprise.
Genau, das muss man glaube ich einmal dazu sagen.
Also wir optimieren Produktdaten für große Brands und Retailer, einfach die Herausforderungen,
wenn jemand, wie du gesagt hast, mehrere hunderttausend oder Millionen SKU in seinem
Datenkatalog hat, dann steht der da und sagt, ich habe dir jetzt intern in meinem SAP oder
welchem wahren Wirtschaftssystem auch immer und auf der anderen Seite habe ich ganz viele
Kanäle, wo ich diese Produkte anzeigen möchte und die ganz einfach mal runtergebrochen,
die Produktformatierung, die ich in meinem System habe, entspricht nicht den Anforderungen
der Kanäle und das haben wir zusammengebracht und dann eben auch den sozusagen Output optimiert,
damit der bestmögliche Verkaufsergebnisse auf dem jeweiligen Plattformen erzielt.
Flo, einmal kurz zu dir, ich meine, du hast 24 Millionen AR, seid ihr noch nicht ganz,
aber ein bisschen frühfasiger.
Ich glaube, was spannend zu verstehen ist und womit ich gerne einsteigen würde, ist so,
was beschäftigt dich aktuell, wenn du heute an deine eigene Firma denkst, Richtung Vertrieb,
was sind so die Sachen, die dich wirklich tagtäglich umtreiben?
Ja, alles, was ich für 25 Millionen AR brauche, ist die Antwort.
Gerade, würde ich sagen, wir haben Ansatzweise verstanden, wie wir das Landing machen, also
in größere Brands reinverkaufen, ein kleines Ticket verkaufen für ein Jahr und der nächste
Schritt in unserer Strategie, weil die nämlich Land in X-Band heißt, ist natürlich Step 2,
also X-Band und deswegen wäre auch mal sehr spannend, von dir zu erfahren, also ich habe
Brands angeguckt, mit denen ich früh zusammengearbeitet habe, ich sehe deinen Namen wie Hänkel
und Co.
Ich glaube nicht, dass du da initial mit dem Ticket gelandet bist, mit dem du hinten raus
aus, sozusagen, dass du dich reinentwickelt hast.
Was war dein erster X-Band und wie hast du den gebaut?
Oh Gott, was der erste X-Band war, ich glaube tatsächlich der erste X-Band war im Rahmen
der Otto-Gruppe, da haben wir damals Otto und Bauer gehabt und haben mit Otto gestartet
und dann Bauer dazu bekommen und witzigerweise guckt man wieder drauf und sagt so, Konzerne,
die müssen ja eigentlich wahnsinnig effizient sein, das größte Problem für Otto war tatsächlich
dann, dass wir mit Bauer auch zusammen gearbeitet haben, weil die intern und in Konkurrenz
miteinander standen, also von daher eher ein bisschen witzig.
Ich glaube am Ende Land in X-Band, ich glaube, das ist immer so viel, wird das bemüht, man
denkt sich, na ok, die Hauptsache ist, ich komme erstmal rein und dann, wenn ich den Kunden
habe, dann kann ich zehn Jahre später charge ich denen das 100-faches überhaupt kein Problem.
Ich glaube, die meisten Firmen, die ich so sehe, sind entweder gut beim Landen, was schon mal
gut ist, wenn du nicht lernst, kannst du auch nicht expanden, aber die meisten sind nicht
wirklich hervorragend dabei, strategisch zu expandieren und ich würde mal sagen, bei
ProductUp haben wir das lange auch nicht gemacht, also dass wir wirklich strategisch
hergegangen sind, geguckt haben, wie können wir den Kunden jetzt bearbeiten, was müssen
wir wirklich tun, damit der Absells hat in Bezug auf irgendwie seinen Monthly oder yearly
Revenue, den wir den charging, das hat auch viel damit zu tun und ich glaube, das ist so
rückblickend der Hack, also ich bin so ein bisschen, wenn ich auf meine Zeit zurückgucke,
was würde ich anders machen, ich würde mich viel mehr mit dem Thema Pricing auseinandersetzen,
weil ich glaube, dass das Thema, wie strukturierst du deinen Pricing, auch die Tür ist, um am
Ende mit dem jeweiligen Kunden zu expandieren. Also wir haben wir gecharged, wir haben zu
Beginn gecharged auf wie viele SKU hat jemand im System, also wie viele Produkte habe ich
als Händler, sodass jetzt erstmal nichts, was ich als Firma ProductUp beeinflussen kann.
So, das heißt, ich gucke am Ende des Monats drauf und sage, Mensch, hat jemand im Weihnachtsgeschäft
mehr Produkte, cool, dann kann ich dir ein bisschen mehr charging, fährt da seinen Sortiment nach
Weihnachten wieder runter, charge ich weniger und habe sozusagen weniger Revenue und das heißt,
für diese Expansion hatten wir gar nicht die richtigen Hebel, um unseren Pricing um die überhaupt
umzusetzen und ich glaube, darüber würde ich jetzt kommen und sagen, wie muss ich denn Pricing bauen?
Da ist meine Hypothese eben, das Pricing muss ultimativ irgendwie immer value-based sein,
dass ich darauf gucke, was liefere ich eigentlich für den Wert an den Kunden und wie und in welcher
Höhe charge ich das dann und wenn ich dann so ein value-based Pricing habe, dann kann ich auch viel besser
expanden. Also warum, was meine ich damit? Also wir haben dann irgendwann gesagt, wir machen
Tiers, also das heißt, du hast unterschiedliche, ja, sagen wir mal, nehmen wir mal als Beispiel,
bist du in einer Million SKU, einen bis zwei Millionen und dann bist du drei Millionen,
wenn jetzt deine unterschiedlichen Tiers gewesen, die wären unterschiedlich bepreist gewesen,
dann hast du ein Tier gewählt und hast du mehr Produkte gehabt, als in deinem Tier vorhanden sind,
dann hast du so ein Overage Pricing gehabt und das Overage Pricing war natürlich pro Produkt dann teurer
als das, was du sozusagen im Paket gekauft hast. Also auch so ein Preismodell, glaube ich, was man aus anderen
Branchen auch kennt, das heißt irgendwie beim Handyvertrag oder was weiß ich auch immer.
So und das Schamante jetzt daran ist, jetzt landet ein Kunde in der Situation, wo ein Overage Pricing hat
und dann kann ich als Vertriebsmitarbeiter hergehen, kann den Kunden anrufen und kann sagen,
Mensch, lieber Kunde, du zahlst eigentlich zu viel, du hast jetzt die letzten zwei oder drei Monate irgendwie
den extrem teuren Preis pro Produkt bezahlt, weil du aus eurem Tier rausgelaufen seid.
Lass uns doch mal darüber sprechen, wie wir dein Tier anpassen, um deine geänderten Bedürfnisse sozusagen besser abzudecken.
Und dann expandierst du plötzlich, aber ohne dass es dieses ist, ich versuche als Vertriebsmitarbeiter
einen Kunden irgendwie mehr zu verkaufen. Also ich meine, wir kennen das auch, alle das Telefon klingelt
und du weißt, irgendwer ist gerade an der anderen Seite und will dir was verkaufen.
Ist auch okay, ist ja ein Job, aber ich finde es ist halt Schamante.
Wenn ich sage, hey, ich will dir eigentlich helfen, du hast viel zu viel bezahlt,
lass uns doch mal darüber reden, ob es nicht für euch Sinn macht, ein neues Tier zu wechseln, damit dann weniger zu zahlen.
Aber ich als Saas-Provider weiß dann, hey, ich habe den Kunden für die nächsten 12, 24 Monate eben auf dem höheren Payment eingelockt
und kann dann von da aus weiterdenken.
Würdest du sagen, dass das, also ab welchem RAA oder Kundenanzahl ist das nicht mehr over-engineered, sich damit zu beschäftigen?
Weil ich glaube, wenn du anfängst die ersten 10 Kunden, also nicht, if I'm wrong,
aber wenn du anfängst die ersten 10 Kunden mit so einer Logik über die nächsten 3 Jahre gebaut sozusagen zu closen,
das ist wahrscheinlich ein bisschen zu früh, wann hättest du Retro-Perspektiv damit angefangen?
Das ist eine schwierige Frage, ne? Ich sage immer so, das erste Pricing war,
was haben wir uns getraut, zu charge und ohne rot zu werden?
So, das war unser erstes Pricing.
Und dann haben wir sukzessive halt Zahlungsbereitschaft ausgetestet.
Also ich kann dir nicht genau sagen, ist das jetzt bei 35 Leute, ist das bei 70 oder ist das bei 100?
Ich glaube, das ist auch abhängig von dem Produkt, was du vertreibst, abhängig von den Kunden, mit denen du sprichst.
Was ich glaube, ist eben, da komme ich wieder zurück zum Pricing und Value-Based.
Es ist nie zu früh, sich mit seinen Kunden zu irgendwie auseinanderzusetzen.
Das mag jetzt trivial klingen, aber ich beobachte, dass das oft nicht passiert.
Wirklich zu verstehen, wo generiere ich mit meiner Lösung tatsächlich den Wert?
Warum kaufen die Kunden das?
Wenn wir als Seller rausgehen, wir haben eine Vorstellung davon.
Das sind unsere Features, das sind die Features gegenüber dem Wettbewerb.
Das sind die Use-Cases.
Und das geben wir den Kunden mit und sagen, hoffentlich kauft ihr das.
So, mach mal einen Haken dran.
Du hast die gleichen Hypothesen und hast die gleichen Probleme und deswegen kaufst du die Lösung.
Wenn ich aber drauf gucke, dann ist tatsächlich der Wert, den der Kunde mit der Lösung generiert,
oftmals etwas anders gelagert als das, was wir im Kopf haben.
Und deswegen glaube ich, sich damit zu beschäftigen und zu überlegen,
wie generiere ich eigentlich Wert für meine Kunden, um dann daraus abgeleitet zu verstehen,
was bepreise ich eigentlich, dafür ist es nie zu früh.
Wenn ich jetzt drei Kunden habe, dann weiß ich es wahrscheinlich eh.
Aber ich würde mal sagen, so ab so einer Größenordnung,
vielleicht von 20, 30, 40 Kunden, das ein bisschen strukturierter zu betreiben
und wirklich zu verstehen, warum nutzt der Kunde meine Plattform mein Produkt
und was ist der Hauptwerttreiber, warum er bereit ist, dafür zu bezahlen.
Das würde ich sein, passiert nicht häufig genug.
Und 80% aller Fälle, wo ich jetzt als Investor auf eine Saaslösung drauf gucke
und die Leute in die Frage stellen, warum charge dir was ihr charged,
können sie nicht wirklich beantworten.
Also es gibt keine wirkliche Begründung dafür.
Und MindTech ist in vielen Fällen einfach zu wenig.
Flo, warum charge dir was ihr charge?
Ich glaube, weil wir uns initial getraut haben, den Preis zu nennen, ohne rot zu werden.
Und mittlerweile merken wir schon, dass da recht schnell
eine Korrelation zu wie viel Return bringen wir eigentlich.
Aber das bei uns dann nochmal mal eine Luxussituation,
weil wir halt so umsatznah sind.
Das heißt, was du bei uns reingibst, das poste halt 3 Monate später wieder als Pipeline
und 6 Monate später als Additional Revenue.
Und wenn ich dir das sauber vorrechnen kann, dann kann ich dementsprechend auch preisen.
Ich glaube, den Luxus hat jetzt eine HR-Tech-Lösung nicht unbedingt.
Aber da ist ja auch die Frage, wie bepreist du es jetzt?
Nimmst du von dem zusätzlichen Revenue, den du bringst, nimmst du 90%,
nimmst du 80%, nimmst du 70%, nimmst du 60%, nimmst du 10%.
Fair. Auch da, glaube ich, gehen wir den recht schmerzlosen Weg
und nehmen so ein Fünftel bis ein Zehntel, kommt ein bisschen drauf an,
haben das aber nicht in einer, also haben das aber in einer user-based Logik verbaut.
Das heißt, wir haben das dann, wir haben uns das in ein paar Cases angeguckt,
für ein paar Tiers, für verschiedene Größen von Unternehmen,
und haben uns dann angeschaut, was darf so eine User fee eigentlich betragen,
um da auf ein sauberes Ergebnis zu kommen.
Ich frag mich trotzdem, also vielleicht um da nochmal reinzugehen,
ich habe mich mit ein paar CROs auch darüber unterhalten,
wie die genau diese zu diesen Annahmen kommen
oder zu diesen Aussagen, was Kunden eigentlich bereits sind, zu zahlen.
Viele davon haben mir gesagt, sie setzen sich eine Stunde nach dem geklosteren Deal
mit dem Kunden hin, besprechen das genau dann,
an welchem Punkt hätte eigentlich geflippt fast, also wenn werde ich,
ob die vielleicht nichts geworden, an welchen Punkten war es,
vielleicht sogar andercharged, weil dann ist der, also dann sind ja die Incentives wieder allein.
Wie habt ihr das gemacht? Also wie habt ihr diesen Preispunkt rausgefunden,
abgesehen davon, dass ihr schamloser wurdet und weniger rot,
wenn ihr den Preis im Unterhalt habt?
Also ich glaube so strukturiert, dass wir uns tatsächlich nach dem Closing hingesetzt haben
und nochmal reflektiert haben mit dem Kunden, das haben wir nicht gemacht.
Und mein Bauchgefühl würde auch sagen, ich würde das schwierig sehen,
weil wenn dann der CRO sagt, okay, ich hätte es ja auch für die Hälfte gegeben,
dann hast du nicht so den idealen Start in die Beziehung
oder wenn der Käufer gesagt hätte, ich hätte auch das Doppelte bezahlt,
also würde ich tatsächlich gerne mal tiefer rein gehen und das verstehen.
Ich glaube, wir haben das tatsächlich nicht so strukturiert gemacht,
weil wir auch zu Beginn eben nicht so stark in das Absell reingegangen sind,
sondern das hat sich bei uns über die Zeit entwickelt.
Wir haben verstanden, irgendwann unsere Lösung wurde komplexer,
wir haben mehr Wert für den Kunden geliefert und sind dann eher so darauf gestoßen,
dass wir gesagt haben, hey, es gibt zwei Kunden,
jetzt nehme ich mal wieder ein hypothetisches Beispiel, einer hat 100.000 SKU,
der exportiert das zweimal am Tag in zwei Marketingkanäle,
der zahlt genauso viel wie ein Kunde, der hat 100.000 SKU,
der exportiert das stündlich in 35 Marketingkanäle,
irgendwie in zwölf Ländern weltweit.
Und dann hast du bei beiden den gleichen Preispunkt
und da ist relativ offensichtlich,
dass der Value, den du kreierst, in beiden Fällen unterschiedlich ist.
Also wir sind oftmals wirklich über die Nutzung in der Plattform gegangen,
haben geguckt, was passiert da
und haben uns dann versucht anzunähern und zu verstehen,
was eigentlich der Wert, den wir damit kreieren.
Also bieten wir idealerweise mehr Umsatz,
bieten wir irgendwie eine Kostenersparnis,
weil du effizienter Sachen machen kannst.
Manchmal hast du irgendwie eine schnellere Time to Market,
weil du schneller internationalisieren kannst.
Also ich glaube, es ist auch vermessen zu glauben,
du kannst alles bis auf den letzten Cent runter rechnen.
Das ist ja so, wie ich gerade gesagt habe,
Charge zu 10 oder Charge zu 90 Prozent.
Am Ende wissen wir gar nicht genau,
wie hoch ist der richtige Betrag,
auf dem wir die 10 oder 90 Prozent anlegen.
Und deswegen glaube ich, ist es auch nicht ein einmaliger Effekt.
Also das würde ich auch anders machen zu sagen,
wir haben jetzt ein neues Pricing.
Und dann war das für uns erst mal irgendwie 1,5 Jahre oder so abgeschlossen.
Aber ich glaube, wie bepreise ich eigentlich meine Leistung,
müsste eigentlich so ein kontinuierlicher Evolutionsprozess sein.
Und nicht, ich habe jetzt ein Pricing,
habe so eine Kataloge gedruckt, die verwende ich jetzt in den nächsten 3 Jahren,
sondern sich irgendwie immer wieder hinterfragen.
Gerade auch, weil du als Softwareprovider,
du entwickelst ja ständig deine Lösung weiter.
So wie hatten die ersten 5, 6 Jahre gar kein Mechanismus,
wo wir Leute dafür gecharged haben.
Die haben reingekommen, ja x, ja x plus 5 haben die immer noch das Gleiche bezahlt.
Die Lösung, die dahinter steckte, war ja aber eine ganz andere.
Das ist ja wie ein Upgrade, keine Ahnung,
wenn ich in der BMW Modellpalette steige ein
und sozusagen kaufe den irgendwie x1
und habe aber nach 5 Jahren x5
und zahle aber noch den Preis für den x1.
Da würde dann BMW auch sagen, irgendwie geht das nicht.
Wenn du hier ein anderes Modell fahren willst,
musst du ein bisschen mehr Geld zahlen.
Das heißt, wir haben so ganz viel im Rückblick,
hätten wir sicherlich intelligenter machen können
und auch schon früher die Kunden dafür charging
und nicht gar nicht, also nicht aus dem Blickwinkel,
dass wir als Serviceprovider dann mehr Umsatz machen,
sondern tatsächlich, weil wir dann besser auf dem gelegen hätten,
was wir wirklich an Wert für den Kunden schaffen
und das natürlich bepreisen können.
Ich meine, das eine ist ja, maximalen Umsatz zu generieren,
das andere ist, was du im Saas-Business auf jeden Fall vermeiden möchtest,
das ist ein Kunde, der churnt.
Ich sage immer, ich bin der gemeinste Softwareeinkäufer,
weil ich hingehe zu den Leuten und dann sage,
okay, du startest mit übempreis.x
und nach einem Jahr sagst du, wenn das Onboarding durch ist,
zahlst du halt nur noch die Hälfte,
sondern hast du manche amerikanischen Konzernen,
die sagen, nee, mach ich nicht mit,
weil es da klare Preisvorgaben gibt,
wenn klassischerweise würde jeder Softwareanbieter sagen,
okay, bevor ich allen Umsatz verliere,
zahlst du halt nur noch die Hälfte.
War das euer Geheimnis, wie ihr wenig churn hattet
oder also darauf einzugehen,
weil auch ein Thema, ich habe mich im Vorfeld,
habe ich irgendwo ein Zitat von dir gefunden,
dass es darum geht, oder meine ich gefunden zu haben,
dass es nicht darum geht, permanent zu optimieren,
nicht, sage ich mal, das perfekte Produkt zu haben,
sondern eher permanent zu optimieren
und schnell zu verkaufen.
Wir haben das so gemacht
und wir hatten am Anfang ein ziemliches Churn-Thema,
also das vielleicht nur aus dem Nähkästchen geplaudert.
Und ich kenne auch den einen oder anderen Founder,
bei dem war das ähnlich, der Salesy-Founder,
der nicht so sehr der Engineer ist vom Background
und sagt, das muss ja alles perfekt sein,
bevor ich damit rausgehe.
Wie bist du mit dem Früh, gerade früh,
bevor du irgendwie Team dafür hattest,
um davor zu protecten?
Wie bist du mit dem Thema Churn umgegangen
und was ist da der Best-Practice,
bevor man nie 5 Millionen AR geknackt hat,
würde ich jetzt mal sagen?
Ja, bei uns in der Historie war es ja so,
wir haben zuerst als Agentur verkauft
und haben ganz viel Technologie im Background gebaut,
die unsere Mitarbeiter dann benutzt haben.
Also das heißt, wir sind eigentlich
mit einer Offer rausgegangen, die uns schlagbar war.
Wir haben nämlich gesagt, hey,
wir, sogar das war, bevor wir dann
das Sales-Modell hatten
und SKU-Base-Pricing, haben wir gesagt,
wir optimieren deine Produktdaten
für dich und wir nehmen
Take von, ich glaube, 20-25 %
auf den
Mehrumsatz, den du generierst.
Das heißt, das war eigentlich
ein risikuloses Offer für die Kunden.
Das heißt, das war eigentlich
nur ein sozusagen
Closing-Mechanismus, das wir gesagt haben,
wir müssen die Kunden überzeugen,
dass sie das mal testen
und das, was wir im Video-Lift gesehen haben,
war ja diese Logik relativ klar,
zu sagen, hey, guck mal,
ich krieg einfach mehr Umsatz
und davon gebe ich ein Teil ab.
Deswegen hatten wir zu Beginn
relativ wenig Turn
und dann ist jetzt,
wäre schwierig,
mit Datenpunkten zu legen.
Mein Gott-Feeling ist, warum wir auch
später relativ wenig Turn hatten,
ist, dass wir einfach
einen extrem guten Kunden-Service hatten.
Ich glaube, ein bisschen fällt das
hinten runter und ich glug,
Leute haben da irgendwie einen Augenmerk
drauf, gerade im Enterprise-Bereich.
Auch wenn man irgendwie auf
Internationalisierung guckt. Wir haben ja gedacht,
so die deutsche Ingenieurs
denken, das muss alles automatisiert werden.
Und dann gehst du in die Juris A
und stellst fest, nee, das wollen die gar nicht.
Die sind viel weniger technical,
die Bayern und die wollen,
dass jemand bestimmte Dinge
als Ansprechpartner sogar für dich erledigt.
Also, dass du sagst, du gehst sogar so weit
und hast ein paar Leute,
die eigentlich fast wie in so einem
Agenturmodell arbeiten, als
Saasplayer einfach um bestimmte Kunden
zu gewinnen. Weil du dann sagst, hey,
wenn der Kunde das möchte
und der Account groß genug ist, klar,
dann dilutest du irgendwie deinen Umsatz,
dann ist nicht alles pure Saas, aber solange du es
nicht übertreibst, wir haben mal geguckt,
dass wir so, für mal sagen, nicht unter
oder nicht über 10% kommen
von Revenue, der irgendwie so
waste ist, dass du nie in die Diskussion
kommst, bist du jetzt eigentlich ein
Saasplayer oder bist du eine Agentur.
Ich glaube, wenn das irgendwie ein Verhältnis von 95
5 ist, dann gibt es da irgendwie
keine Diskussion.
Aber also zurückkommen zu
der Frage, wie haben wir Turn
prevented und sollte man
eigentlich rausgehen, so
wann ist eigentlich zu früh?
Ich glaube, also
ich würde nach wie vor sagen,
it's never too early, weil
der Ernst ja auch wieder, was jetzt kannten Kunde
der ist gechurned.
Dann verstehst du, warum ist der gechurned,
war das Produkt nicht ready, hat das Pricing nicht gepasst
und dann bist du einfach viel schneller
in der Iteration,
weil wann ist sonst der richtige Punkt,
Software ist nie fertig.
Was sind denn, also
wenn wir mal in Zahlen gehen, so wie du das
gerade gemacht hast, mit so einem Tech Enabled Service
Ansatz, was du eigentlich gerade gesprochen hast
oder Service Assisted,
was würdest du denn sagen,
wenn wir mal eine okaye Turn
zahlen, im Enterprise Game,
bei dem du jetzt einen Founder aus deinem
Portfolio nicht den Kopf abreißt.
Also A, reiß ich sowieso niemanden den Kopf ab
und B, ich glaube es auch pauschal
schwierig zu sagen,
also die Frage ist immer,
hast du ein Kunde, der
perfekt auf dein Initial Customer
Profile passt,
dann darf der gar nicht churn, warum soll der churn?
So dann stimmt irgendwas im Go-to-Market nicht
würde ich sagen, dann stimmt dein Pricing
oder dann hast du dein Produkt noch nicht
weit genug getrieben,
weil der oder diejenige wird ja nicht churn
und sagen, jetzt gehe ich zurück
zu irgendwelchen Extra Sheets um Co,
das wäre schlecht, dann würde ich sagen,
okay, dann delivered das Produkt nicht
genug Value. Also es heißt,
wenn der Kunde perfekt passt,
muss eigentlich mein Anspruch als Saasplayer
sein, der darf nicht churn.
Weil sonst, die Logik im Saas funktioniert
ja nur, wenn ich immer wieder
Umsatz oben drauf stecke,
ja, die Akquise ist teuer, ich muss
irgendwie idealerweise
oder meistens den Kunden auch noch schulen,
das heißt, ich habe irgendwie eine Onboardingphase
und wenn mir dann das, was ich
irgendwie als mRNA aufgebaut
habe, sukzessive wegbröckelt,
dann ist das
keine gute Basis, insbesondere
jetzt als junge Firma,
wo ich ja auch noch drauf gucken kann
und genug Aufmerksamkeit auf die
einzelnen Kunden setzen kann.
Klar, wenn du größer wirst, ich sage immer so,
the bigger you become, the bigger
the law of gravity, das heißt,
da zieht dich auch wieder was runter
und dann gibt es irgendwo Budgetkürzungen,
was weiß ich auch immer, also du wirst
nicht umhinkommen, irgendwo auch
Logo und Value Return zu haben,
aber ich glaube, der Ansatz
als Saasplayer muss immer sein,
positive Net Retention
zu haben.
Absolut, ich meine, es ist ja auch ein riesen Thema gerade,
wir gucken uns das gerade recht viel an
bei amerikanischen Competitors, von uns die natürlich
so ist das, weil der Markt weiter ist,
die haben 29% Punkte im NRA
verloren, von
Q4 22 auf 23,
ich meine, es ist glaube ich gerade auch
ein recht rufes Klima
für viele Saasanbieter.
Was sind, also
aber da würde ich zum Beispiel sagen, also
dann bist du wahrscheinlich
nice to have und nicht kritische
Infrastruktur, weil
meine kritische Infrastruktur kenne ich nicht weg,
auch wenn irgendwie das
Zoom-Klima gerade ein bisschen schwieriger
ist, oder im Vergleich zum
Wettbewerber stimmt irgendwas
bei deinem Go-to-Market und oder
Pricing oder Customer Support nicht, also
wenn ich so
dramatisch abgestraft werde,
dann aus meiner Sicht stimmt dann
irgendwas nicht.
In dem Fall sind das sehr wahrscheinlich
mehr Themen, die immer wieder drauf gelegt wurden
im Enterprise Kunden, also das
Initiale Produkt, hat einen ganz klaren Product Market Fit
und dann wurde mit dem Zugang in den Kunden
Features reinverkauft, auch für andere
Abteilungen, die wurden dann einfach wieder rausgenommen,
weil das Core Product
PMF hat und ganz klar, also Backbone
ist, aber die 30-40% obendrauf
die kommen jetzt halt relativ teuer zu stehen.
Das kann ich mir vorstellen, ist bei euch ein bisschen
anders gewesen, weil wenn ihr, sag ich mal
in einem bisschen Supportive oder sogar Agentur-Ansatz
Initial das Produkt eingebaut habt,
dann werdet ihr wahrscheinlich die Sachen, die
ihr gebaut habt,
erst step by step mit den Features, die
ihr zugenommen habt, den
wir das Paar rausgenommen haben, oder habt ihr
so skaliert? Nein, wir haben dann irgendwann den
Switch gemacht, also wir hatten
so einen Zeitpunkt, also wie es beschrieben
hatte, wir haben zuerst, das hieß damals
Frugal Google Base, haben wir eben diese
Produktdaten auf, was jetzt Google Shopping
ist, für die Commerce Kunden optimieren
und dann gab es so einen Zeitpunkt,
da hat Google gesagt, okay, das was jetzt
vorher kostenlos war, das müsst ihr jetzt bezahlen
liebe Kunden, dann sind uns erstmal 30%
der Kunden irgendwie ab, weggebrochen,
weil die gesagt, ne, wenn wir jetzt dafür
kommen, dann wollen wir das erstmal nicht machen.
Und das war so der Zeitpunkt, dass wir gesagt haben,
okay, wir sind abhängig von allem Kanal,
Agenturgeschäft ist irgendwie auch nicht
so wahnsinnig sexy, weil du immer mehr
Mitarbeiter aufbauen musst, wenn du irgendwie
mehr Kunden gewinnst, also
haben wir uns überlegt, was wollen wir
eigentlich daraus machen, wir wollen dann was
ein Techplay machen, was eben nicht nur
auf Google als Kanal geht, sondern
gesamtheitlich diese Marketing-Landschaft
abbildet
und was eben am Ende über den Kunden selbst
betrieben wird und dann haben wir diesen
Switch gemacht von Agentur
zu irgendwie
Saaslösung, also es war so ein bisschen,
also wir wussten dann schon, was brauchen
die Kunden und haben dementsprechend
natürlich irgendwie ein Product Market
Fit gehabt und haben dann
darauf aufbauend, also
wir hätten nicht dieses Wings von den
30% gehabt, aber
gar nicht so sehr, weil wir es besonders
gut gemacht haben, sondern wenn wir
erstmal ganz viele Features drum
herum und dazu gebaut haben, ohne die
überhaupt zu bepreisen, also
das heißt, da hätten wir sicherlich
mehr rausholen können,
haben aber das ja auch dann wiederum
so eine Maßnahme, die du dir überlegen
kannst, fängst du an
zusätzliche
Features zu bepreisen,
dann wird die Lösung teurer,
damit erhöhst du dein
Turnrisiko oder sagst du, hey
ich versuche mich bestmöglich beim Kunden
zu integrieren, dreh
gleich nicht das letzte an der Preisschraube
habe aber da eben
einen guten Value for money
so dass der Kunde eine geringe Wahrscheinlichkeit
hat zu Turn
also ich glaube das sind so die
Hebel, auf die man am Ende
immer gucken muss, dass du halt sagst
du hast wirklich ein ausgeglichenes
Leistungsverhältnis zu dem was du
charge, geht uns als
Privatperson ja auch so, dass wir sagen
hey, wir wollen für das was
wir bezahlen
irgendwie ein faires und gutes Produkt
bekommen und wenn das
dein Lieblingsrestaurant jetzt sagt
die verdoppeln die Preise, dann gehst du halt
irgendwann nicht mehr hin, weil du sagst
das Essen schmeckt mir zwar, aber das Preis
Leistungsverhältnis ist nicht mehr gut
die Frage die sich darstellt ist natürlich
wann kippe ich das, also wann sage ich irgendwann
jetzt sind wir entweder tief genug integriert
oder das Leistungsspektrum passt, weil
natürlich der Kunde würde das genau so weiter
annehmen, der würde mir ja nicht sagen
jetzt charge mal mehr, das heißt du musst ja dann
weiter wachsen und die Spreisschraube wird ja
dann irgendwann wieder relevanter. Das stimmt, klar
also das ist ja immer
ich glaube das ist ja auch eine Frage der Aufmerksamkeit
des Teams dann am Ende, ich glaube
sag mal immer so schön
Revenue heals everything und am Ende
wenn du genug Neukunden
hast die reinkommen, dann
hast du ja Wachstum aus irgendwie dem
Neukundengeschäft, ich glaube dann
ist es auch oftmals
so, dass weniger
Aufmerksamkeit auf diese
Expansion gelegt wird, ob das jetzt richtig ist
oder nicht, ich glaube es ist einmal so der
natürliche Prozess, ich glaube trotzdem
macht es Sinn sich auch
mit der Expansion
zu beschäftigen und ich glaube der
entscheidende
Punkt ist eben auch da die Frage
kann ich ja nur beantworten, wenn ich verstehe
was generiere ich eigentlich für den Wert
was sind denn eigentlich die
Features, die wirklich jetzt Wert für meinen
Kunden generieren, jetzt sitze ich da
als Lösungsprovider
und wir überlegen uns, wir haben zum
Beispiel dann irgendwann gesagt, hey, wir
machen eine
wir bauen eine Lösung
die automatisiert aus
Bildmaterial kleine Produktvideos
baut, also du konntest hergeben
konntest sagen, hey, ja das ist
jetzt nicht in die Age of AI, sondern
ist 6, 7 Jahre her
und fanden wir total cool und sagt, hey, das
macht doch total Sinn, irgendwann wird's die
Evolution geben von
Produktdaten basiert im Sinne von du guckst
auf ein Bild hinzu, ich gucke mir ein Video an
es ist doch total cool, wenn wir jetzt
unsere Kunden enablen
und die können plötzlich automatisiert
Produktvideos für 1 Millionen
SKU erstellen
fanden wir aus der technischen Brille cool
hat keinen Kunden interessiert
so und dann würde ich wieder sagen, wenn wir
jetzt angefangen hätten und hätten gesagt, das
ist jetzt das, was wir irgendwie bepreisen
hätten versucht das irgendwie reinzupuschen
hätten das vielleicht sogar noch paketiert
und haben gesagt, das musst du jetzt mitkaufen
dann fängt das an
zu kippen, weil du eben
zwar eine Vorstellung
davon als Provider hast, was ist diese
Lösung wert oder was sollte sie Leuten wert
sein, wenn ich aber als Käufer
da drin keinen Wert sehe, ja
dann ist das eben
dann kann ich den nicht charging oder ich kann den nicht
langfristig charging
mit einer weiteren irgendwie glücklichen
Kundenbeziehung, ja
damit so was nicht passiert, suchen ja ganz viele
gerade im Enterprise Space
habe ich immer wieder das Companies recht früh
von ihren großen Kunden
die besten Relations
in Bord mit reinnehmen oder
Regeltermine haben, um sich auch über die
Product Roadmap zu unterhalten
welche Erfahrungen hast du damit gemacht
und würdest du also
in diese Relations viel Zeit
investieren, gerade auch als
Salesy CEO? Ja
also ich glaube, das rentiert sich schon
das ist ja ein Schritt
hin in die Richtung zu dem was ich gesagt habe
du verstehst wo generierst du Wert
für deine Kunden und du verstehst
auch wo ist deine Lösung
wo löse ich jetzt Probleme noch nicht
und das heißt ich glaube, man muss
gerade als junges Unternehmen
aufpassen, dass man nicht der verlängerte
Entwicklungsarm vom größten Kunden
wird, also diese
Zeit zu investieren, das macht
auf jeden Fall Sinn, weil du damit
ein Verständnis generierst von was
beschäftigen meine Kunden, ja
also zu verstehen was beschäftigen meine
Kunden, top 10, was hätten die gerne noch
als Produkterweiterungen und Co
die Zeit zu investieren, würde ich sagen
ja, das macht immer Sinn, muss
ich dann auch alles umsetzen, was die
wollen? Nein.
Also ich glaube, das ist die entscheidende
Frage, die man sich dann als Gründer
Gründerin stellen darf, ist das was
was jetzt nur für diesen Kunden baue
oder kann ich das eigentlich
auf alle Kunden monetarisieren
und wenn ich das nur für den Kunden
baue, gibt es dann eine
Lebensbereitschaft, auch von diesem Kunden
keine Ahnung, es gibt immer
ein fames Example, da wollte
ein Kunde bei uns eine On-Premise-Lösung
haben wir gesagt, ja können wir
dir bauen, kostet eine Million im Jahr
dann gesagt, ist doch nicht so wichtig
so, ist genauso wie
zu Beginn, hatte ich gesagt, hier
mit Otto und Bauer,
Exklusivität kam auch öfter auf,
dass jemand sagt, guck mal, wir sind in
folgender Branche, dass unser größter
Wettbewerber, wir wollen nicht, dass er auch
vermittelt, wo ich sage, guck mal, meine
Aufgabe, hier ist
möglichst viele Kunden zu finden,
d.h. wenn wir jetzt ein Segment
ausschließen, dann
können wir das gerne machen, aber dann
müsst ihr uns auch ein Teil dieses
Umsatzes zahlen, den
ich in dieser Branche oder in diesem
Vertical realisieren würde.
Ach nee, Exklusivität ist doch nicht so
wichtig, also ich glaube, man muss
einen Weg finden, wie ich differenziere
zwischen, was
ein wirklicher Pain beim Kunden
und da steckt auch eine Zahlungsbereitschaft
hinter, oder was ist eher so ein
Ach, das hätte ich auch noch ganz gerne.
Können Sie das nicht nur auch noch dazu bauen
und dann denkst du, mein größter Kunde
will das, baue ich jetzt.
Ja, das müsste auch dafür sein, ach nee, so
wichtig ist es dann doch nicht, also ich glaube
da, dass die Aufgabe zu verstehen,
wo stehe ich darin, wie groß ist die
Zahlungsbereitschaft auch beim Kunden, also
wieder zurückkommt, welchen Wert
generiere ich denn damit, wenn ich
eine solche oder weitere Entwicklung
voranbringe. Und ich glaube, eben so ein
Custom Advisory Board, so haben wir das
genannt, das hat uns an vielen Stellen
insbesondere bei der Priorisierung
auch geholfen. Oftmals
weißt du ja und sagst ja okay, die
sieben Sachen muss ich noch machen,
aber du weißt nicht genau
in welcher Order of Priority
generieren sie irgendwie den größten Wert
beim Kunden und wem gibt's da
besseres zu fragen, als den Kunden selbst.
Wie hast du es geschafft
mit, also du hast glaube ich mit Anfang
30 gegründet, euer ganzes Team
wahrscheinlich im ähnlichen Alter, oder?
Zum Teil Juma, zum Teil ein bisschen
älter, aber so Ballpark Figures, also
ich würde mal sagen, Late 20s
bis Early 40s waren wir so, dann
dabei. Perfekt, dann passt das genau in die
Kerbe, in die ich reinmärschte, weil ich
gehe mal davon aus, dass ihr, ihr habt ja auch
ein relativ traditionelle Player verkauft,
du hast gerade schon einmal das sie eingebaut,
ich kann mir vorstellen, da war auch gerne mal
eine Anzug in einem Meeting angebracht.
Von jemandem, der dessen ältester
Sohn vielleicht so alt ist wie du,
komplett verfolgen um zu werden, so dass
er in Serie mit dir über die
für ihn crucial problems spricht.
Und vor allem, wie hast
du es dann auch geschafft, das nicht nur
als Founder zu machen, sondern ein Team
von den ersten Aes dazu zu enablen, weil
das sehen wir als ganz häufig ein total crucial
Point bei vielen Companies, mit denen wir
arbeiten, dass sie sich damit ganz schwer
tun und da immer der CEO wieder mit
rein hoppen muss, das musst du dich
haben, wie hast du das gelöst?
Also ich glaube bei uns war zu Beginn viel
Founder Let's Sales, also dass man halt
selber reingeht und dann eben
die Story und Geschichte
glaube ich sehr glaubhaft
vermitteln kann und am Ende
ich ja was, also
ich gehe nicht mit dem Mindset
rein und sage, ich möchte den Kunden was
verkaufen, sondern
ich habe ja eine Offer, die ihm hilft.
Das heißt, ich bin ja
nicht der, kein
Nix gegen Heizdeckenverkäufer, aber ich bin jetzt
nicht der Heizdeckenverkäufer auf der Kaffeifahrt
bei 30 Grad im Sommer, wo ich sage
guck mal, hier ist ein Produkt, das versuche ich
über brutale Sales-Kraft
in den Markt zu drücken, sondern
wir haben ein Produkt gebaut,
was unseren Kunden geholfen hat
und deswegen war so dieses Mindset
guck mal, ich biete euch was an
und natürlich passt es nicht
für jeden, natürlich hat nicht jeder gerade die
Aufmerksamkeit, aber es ist ja eigentlich
eher eine Opportunity sozusagen
mit uns zusammenzuarbeiten, also auch da halt
wenn jemand sagt, für mich
mich irgendwie nicht, dann probiert man es halt
noch bar und
ehrlich gesagt, da gibt es glaube ich kein
geheimer Rezept, aber wir haben es einfach
probiert, ja und manchmal hat es halt geklappt
und manchmal hat es halt nicht geklappt, gar nicht
so viel Gedanken drüber gemacht, also ich meine
wie ist unsere US-Expansion entstanden,
wir hatten noch, also
es war in dieser
Transitionsphase von
Agentur auf Sales-Play
wir hatten noch gar keine
zeitbare Sales-Solution
ein bisschen in die USA geflogen
und hab gesagt, Quatsch einfach mal mit Leuten
und hab dann mit Adobe gesprochen
um den Marin Software, also zwei
Börsen gelistet US-Unternehmen
Adobe hat gesagt, nee wir haben so unsere eigenen
Probleme und Marin
hat gesagt, ja okay, super
coole Lösung, sagt uns Bescheid, wenn es fertig ist
dann war es irgendwann fertig und dann haben die
angefangen das für uns im amerikanischen
Markt zu vertreiben, so das heißt
ich glaube, als
Vertriebsmitarbeiter
oder Farno Lezel
oder der dann irgendwie vertrieb macht
ist ja eh klar, in den meisten
Situationen werde ich einen Nein
bekommen, einfach
ausprobieren
und ich glaube, irgendwann
kannst du natürlich dann also
du hasselst, du hasselst, du hasselst
dann hast du die erste Brand, so dann gehst du
natürlich mit der hausieren und sagst
guck mal, liebe XYZ
dann habe ich mal wieder
ein Steinchen mehr in meinem Puzzle
was ich brauche um die Aufmerksamkeit
zu bekommen, so dann habe ich
irgendwie noch vielleicht Case Studies
das finde ich immer super gut
zu sagen, guck mal ich erzählte dir
nicht nur, wie ich das
Solution Provider sehe, sondern hier
sind Kunden, die mit unserer Lösung
arbeiten, die erklären dir
als potenzieller Kunde, was haben sie
für ein Benefit davon
und das heißt, ich versuche ja irgendwie
möglichst viele von diesem Puzzle
Steinchen zu finden
und ich sage mal so, die jetzt auf den
Kunden zu werfen oder den potenziellen
Kunden zu werfen und so ein bisschen zu
gucken, was verfängt eigentlich bei dem
musst du einfach ein bisschen ausprobieren
auch solche Themen, also um dann
Trust aufzubauen, kann ich mir vorstellen
dass ihr mit Themen wie G2 gearbeitet habt
und ähnlichen Bewertungsportalen
mittlerweile OMA Reviews nochmal für
einen deutschen Raum, willst du
Early Stage Companies auch da empfehlen
um in solche Themen reinzugehen?
Ich glaube, das kann nicht schaden
bei uns war das ehrlich gesagt noch nicht
so ausgeprägt, also wir
waren irgendwie
2010 gegründet
und dann irgendwie waren wir
auch vor der großen
Sexi Welle, wir haben
wir Software gebaut
und da gab's irgendwie auch noch
also gab's noch nicht so eine Aufmerksamkeit
auf diesen Plattform
ich glaube, Rückblicken
und was hätten wir anders gemacht, wir hätten
wahrscheinlich auch früher irgendwie
pay to play einsteigen sollen, irgendwie
bei Forest Down Gardner
weil das einfach eine Zeit lang braucht
bis du dich da richtig positioniert hast
bis du mit den richtigen Leuten gesprochen hast
ich glaube aber auch da, da gibt's
kein irgendwie
geheim Rezept, wo man sagt, die 5
Sachen musst du machen und dann kommen die
Leads von ganz alleine
sondern ist immer auf die Lösung bezogen
zu verstehen, wo hab ich
Brüche in der Conversion Kette
und warum funktioniert's
noch nicht so, also ich meine, wir haben
in der Agentur, wir hatten
zwei Vertriebsleute
und haben 3,5 Millionen Euro
Umsatz gemacht
und eine Million Profit
und dann sind wir hergegangen
also man kann sich ja vorstellen
irgendwie in den 20 Jahren, 30 Jahren was passiert
dann denkst, ja okay
ist doch easy irgendwie
eine 25-30 Millionen Revenue
zu bauen, jetzt muss ja nur 20 Vertriebsleute
heiern
also dann 8 Jahre später
250 Leute später stehen zu fest
und ganz so einfach ist es eben nicht
du brauchst dann halt eben
kontinuierlich musst du auch
an deiner Organisation arbeiten
schon faszinierend, wenn man sich das dann so
anschaut
und merkt, okay das Ding wird auf einmal größer
und wie würdest du die
sich verändernde Komplexität
einer Vertriebsorganisation beschreiben, wenn sie wächst
aber wir sprechen jetzt natürlich sehr
über den Part okay, wie
kriegt die Initial Attraction hin, wie
baut sich das alles
aber ich glaube man kann sich oft auch, wenn man
jetzt los liegt, nicht vorstellen welche Komplexität
hinzukommt, wenn auf einmal
nicht mehr so viel von dir abhängt
ich glaube wir müssen auch nochmal kurz drüber
sprechen, wann switcht das eigentlich so von
Founder Let's Sales zu wirklich einer Organisation
und wie involviert bist du trotzdem
obwohl es nicht mehr Founder Let's Sales ist
also in welchen Gesprächen sitzt du trotzdem drin
also das mal vorzuzeichnen in den Weg
wie komplex oder wie verändern
sich die Komplexität einer Vertriebsorganisation
was passiert da eigentlich
wenn du wächst auf 25 Millionen
ja ich glaube es sind so die typischen
Themen also du fängst an und sagst
also bei uns war es so
wir hatten halt
Vertriebler die haben alles gemacht
also von irgendwie
Lead Opportunity hin zum Closing
und dann stellst du irgendwann fest
naja okay dafür, dass sie irgendwie alles machen
eigentlich zu teuer also brauchen wir irgendwie
BDRs die irgendwie
von den Leads bis hin zu irgendwie
Opportunity das Ganze irgendwie abarbeiten
wir brauchen
idealerweise irgendwann
irgendwie so Sales Ops, dass man sagt
okay du hast jemanden der irgendwie auch
die ganze Vertriebsorganisation irgendwie
effizienter macht also ich will mal sagen
wir haben glaube ich
zu lang
an diesem Modell festgehalten
dass man Vertrieb auch irgendwie
anders machen kann und ich glaube so
rückblickend hätten wir schneller
sagen müssen okay die Amis haben schon
ganz gut verstanden wie irgendwie Sales geht
und so ein klassisches amerikanisches
B2B Sales Model
zu nehmen und das zu implementieren
und sich dann eher in
irgendwie dem
Fine Tuning zu überlegen was so irgendwie
die Relationship zwischen irgendwie
BDR und irgendwie
Sales Slash Aes
die ich irgendwie habe habe ich das 2 zu 1
und Co aber schneller
zu wechseln auf dieses amerikanisches
Sales Model ich glaube das hätte uns
deutlich effizienter gemacht
und wir haben zu Beginn irgendwie immer
so gesagt auch weiß nicht
wenn du dir dann das das war uns immer
total fremd du sitzt irgendwie
in einer Demo
drin und du hast jemanden
der dir das Produkt zeigt und
den Vertriebsmitarbeiter
so passiert ja oft so bei
amerikanischen Software company
der Vertriebler macht gar nicht die Demo
sondern guckst du das an
verstehst was die Lösung irgendwie kann
und dann kommt Gefühl so der Vertriebler
um die Ecke und sagt hier ist der Vertrag unterschreibt
und da haben wir uns gedacht
der ist doch viel zu hoch bezahlt
dafür nur das zu machen
musst doch auch irgendwie gehen, dass du Vertriebler findest
die ausreichen
gut die Lösung
verstehen um
beides zu machen zu erklären
und den Vertrag rauszuholen
haben wir festgestellt wenn du skalieren willst
dann ist es eigentlich
am besten wenn du auf dieses klassische
amerikanische Modell gehst und sagst
die Leute die verstehen
die Lösung sehr gut du hast eben Hunter
die irgendwie rausgehen und versuchen
die Verträge zu closen du hast im Nachgang
Leute die irgendwie Key Account Management
machen und sich um die Kunden kümmern
und du hast eben irgendwie ein Sales Orb
und BDRs die deine
Sales Reps effizienter machen
hast du da also
nur um das zu verstehen gibt es dann irgendwann
so eine Größe in Ordnung wo du sagst okay
wir sind jetzt 50 Leute im Vertriebsleben
und wann immer wir jemander Neues dazuholen
dann versuchen wir für jeden neuen Vertriebsmitarbeiter
versuchen wir jemanden in dem Bereich dazuzuholen
also so ein Schema was sich dann irgendwann ergibt
was du anfangs wahrscheinlich nicht halten kannst
da heisst du wahrscheinlich je nachdem
wo du gerade gut findest und wo du ein bisschen Not hast
und irgendwann ändert sich das irgendwann
dass du sagst okay wir wissen
wenn wir jetzt aufstocken wollen
dann heiern wir zwei hier von, ein davon, drei davon
also ich glaube genau so ist es
zu Beginn guckst du erstmal
was wem können wir überhaupt
gewinnen wusst und wie sie unser größter bedarf
und dann irgendwann
hast du ja mehr Datenpunkte
und verstehst was ist ein gutes Verhältnis
irgendwie aus BDRs
versus irgendwie dann
Account Executives die irgendwie geklosen
oder was ist ein gutes Verhältnis aus
Vertriebsorg die irgendwie
die Kunden heran holt und dann irgendwie Key Account
Manager die die Kunden irgendwie nörgern
pflegen und dann weißt du eigentlich
kannst du mehr so Daten basiert
drauf gucken und sagen wo fehlt mir gerade was
in dem Puzzle wo hingegen
wenn du losläufst und du hast
noch keine BDRs
woher sollst du wissen was es für dein
Unternehmen und deinem Markt irgendwie das gute
Verhältnis aus einem Vertrieb
und wie eine BDR
dem zuarbeitet
was war bei euch das Verhältnis das gut war
ja 2 zu 1 versus 3 zu 1
also dass du so ein BDR
hast ja irgendwie mit 2
oder 3 Vertriebsmitarbeit dann arbeitet
du also ich hab mehr
1, 2 Podcasts von dir angehört
und du sprichst auch gerne was Thema Hiring
und ich glaube Hiring und Sales
schwierige Kombi für viele
weil Vertriebler-Vertrieblerinnen können ja eine Sache
ganz gut und das ist verkaufen, 2 für sich
was sind da so die klassischen
Finden die du auch häufig in deinen
in deinen 60 Startups siehst
und wenn du so 1, 2 Tipps hättest
gerade im Thema
Sales Hiring, nicht unbedingt Sales Management Hiring
sondern Operations
was würdest du tun?
also ich glaube so
ich hab das auch nicht immer gut gemacht
also ich glaube was so
Early Stage Fehler sind
wo ich drauf gucke
ich grade neulich irgendwie ein Sales Workshop
in der Company gemacht wo ich beteiligt bin
und dann guckt man drauf und sagt
okay wie ist denn
die haben sich schwer getan
gute Sales Leute zu finden
und haben dann auch irgendwie
zweimal jemand geheilt
wo es dann nicht funktioniert hat
und dann haben wir über den 3. Heier gesprochen
und dann geht es los
mit wie ist jemand incentiviert
so für mich müssen Vertriebsmitarbeiterinnen
auch irgendwie
auf Umsatz den er oder sie ran
bringt incentiviert sein
und wenn ich dann jemand hab der irgendwie
70 oder 80%
fix verdient
das ist für mich keine Sales Position
so da geht es erstmal los
ich würde sagen das muss
eine Variable Komponente
von 40% haben
also dass du sagst 60 fix
40 Variable
idealerweise natürlich noch mehr Variable
weil ich dann zeige
ich glaube auch als Vertriebplan
meine Fähigkeiten und das was du
dann reden wir darüber was ist
die Quote was ist irgendwie OTI
und vom Mindset her
musst du eher denken cool
wenn ich jetzt Outperform
dann habe ich irgendwie einen Kicker hinten dran
als zu sagen okay ich will eigentlich
80% meines Gehaltes sowieso fix verdienen
unabhängig davon was ich
als Vertriebsmitarbeiter bringe
capst du den, capst du das Maximum?
Nein natürlich nicht
also das habe ich noch nie verstanden
warum
soll man Vertriebsmitarbeiter
capen?
es erklärt sich mir nicht, dann sag ich sagen
ihr habt die falsche Incentive Struktur
in dem Moment wo ich
irgendwie einen positiven Deckungsbeitrag
auf meine Produkte habe
und das irgendwie so in der
Quote und im Bonus verarbeitet ist
dass das irgendwie unter dem Strich für mich
als Unternehmen Sinn macht
gibt es keinen Grund Vertriebsmitarbeiter
noch um zu capen also verstehe ich nicht
habe ich noch nicht verstanden
ich habe aber auch noch nie jemanden getroffen
der es mir erklären kann
also von daher ich glaube so eine
Verhältnis aus fix und Variable
wo ich schon mal drauf gucken würde
und dann
ja am Ende auch jemand der
also ist ja auch abhängig davon
was brauche ich gerade als Unternehmen
aber ich glaube so
vom Typus her halt auch jemand der Lust hat
auf andere zuzugehen
und da zu hasseln
aber nicht im Sinne von
so dieses was ich vorhin
beschrieben habe, der Telefon klingelt
und also jedes mal wenn
wenn mir das Telefon klingelt
ich jemanden dran habe der mir was verkaufen will
ist meine Antwort
vielen Dank ich habe kein Interesse
und
bitte löschen sie meine Nummer aus ihrer Datenbank
so und dann gibt's
manchmal salesleute
brauchst du fünf Minuten
bis du diese 10
Sekunden hast um den das mitzuteilen
worauf will ich hinaus
ich gucke bei
guten salesleuten auch darauf das ihr auch zuhören
kann natürlich geht es darum die Geschichte
als Unternehmen zu erzählen
die Geschichte deiner Lösung zu erzählen
aber du musst auch zuhören können
und wenn jemand so ein Vertriebler ist
der sozusagen nur raus geht
dich als potenziellen Kunden beschalt
dann glaube ich haben die eine
geringere Closing Wahrscheinlichkeit
als wenn du auch mal zuhörst und sagst
wie ist denn deine Realität eigentlich gerade
wie kann ich dir denn eigentlich helfen
hast du überhaupt diese Herausforderung
von dem Produkt was ich dir gerade verkaufen möchte
und das ist so oftmals am Telefon halt
weil ich mir kein Interesse habe
weil mir schon die Sales Geschichte
ins Ohr gedrückt wird
auch da muss ich jetzt noch mal reinfahren
weil auch da habe ich einen Nugget gefunden
ich weiß nicht jahre her
vielleicht hat sich deine Perspektive auch darauf verändert
aber da gibt es das Motto ABC
always be closing
und da referenzierst du auf
ein Film aus dem 90er
wusste irgendwie dass ein Salesleiter da steht
und sagt hey der erste also der Beste
kriegt einen Cadillac
der kriegt Steak Messer
und der dritt Beste wird gefeuert
das passt ja also
doch das passt ja
passt ja auch total also
incentive basiert ist ja gerade das was ich geschrieben habe
oder beschrieben habe
wie ich sagen würde jemand der im Vertrieb
arbeitet muss eine hohe Performance Komponente haben
so
hohe Performance Komponente ist
Set of Steak Knives vs Cadillac
ich laufe los um den Cadillac zu bekommen
also würde ich sagen
das ist 1 zu 1 Deckungsgleich
und Zug zum Tor
ja total natürlich ohne den geht es nicht
aber die Frage ist ja
hörst du auch mal zu
ich glaube eben der
die richtig guten Vertriebler die haben den Zug
zum Tor
aber du stellst also
meine Überzeugung ist Menschen kaufen
von Menschen
natürlich fühle ich mich angenehmer
in der Vertriebssituation wenn mir auch mal jemand zuhört
und ich mal 5 Minuten erzählen kann
wo ist denn eigentlich meine Herausforderung
und dadurch das dann in der
nachfolgenden Konversation
dies idealerweise ist
auch spezifisch auf meine Probleme
eingegangen wird und mir die Lösung präsentiert wird
auf die
spezifische Fragestellung die ich geäußert habe
habe ich eine höhere Wahrscheinlichkeit
das ist das Produkt Karfe
wie wenn ich sage also
ich stelle dir vor deine Lösung hat 2 wesentliche
Use Cases übertreibt jetzt
und sage dein Vertriebler
Pitch
in einem Pitch nur den einen
Baustein
und am Ende des Gesprächs kommt der Kunde auch mal zum Zug
gesagt nee
dafür haben wir eigentlich schon eine Lösung
ich hätte viel mehr interessiert wie er das andere Problem ist
so dass es jetzt über Spitz dargestellt
aber da gibt es durchaus
Situationen wo ich
irgendwie mal in der Vertriebspräsentation
mit zuhören
oder mit drin sitzen
oder wie auch immer
lass doch den Kunden mal reden
lass den doch mal erzählen was er sieht
lass den doch mal Fragen stellen
in dem Moment wo ich das Gefühl habe
als Kunden ich bin involviert in diesem Verkaufsprozess
habe ich doch eine viel höhere Wahrscheinlichkeit
dass ich am Ende auch den Abschluss mache
so wie war der Hiring Prozess
wenn ich wirklich bei euch als Product by Product
ab angefangen habe und dass du rausfindest
ob ich zu euch passe
ja also ich glaube
was du ja schon rausfinden kannst
ist ganz gut also ah worum gehts
und zu dem Culture Fit gehört
also kriege ich ja mit jemand
jetzt in einem Gespräch
ist der eigentlich nur
Selbstdarstellerin
oder ist das eben jemand der auch
mir zuhört in dem Gespräch
also ich glaube da kann ich schon
ein ganz gutes Gefühl für bekommen
und ich glaube je
größer wir als Organisationen
geworden sind
desto ausgefuchster
werden natürlich die Prozesse
also was ich tatsächlich jedem empfehlen kann
insbesondere so
für Key Hires ist so ein Who Interview
zu machen wo du
durch alle Stationen des Lebenslauf gehst
und immer wieder die gleichen
Fragen stellts das dauert
bei uns hat das dann eine HR gemacht
das dauert 3 oder 4 Stunden zum Teil
aber du kommst wirklich mit einer
sehr guten
kompletten Bild irgendwie raus
und ansonsten viel ist so
auch gut feeling
für die Jahre so ein Gefühl dafür entwickelt
so weiß ich nicht was
Kandidat oder Kandidatin war
im Gespräch überzeugend der Lebenslauf
sieht toller aus
irgendwas in dir drin sagt aber so
ne es ist kein hundertprozentiger Fit
und dann ist es
zumindest mal meine Regel so
if in doubt say no
und andersrum
die besten hires
die ich irgendwie in diesen 10 Jahren plus
gemacht habe da bin ich aus dem Gespräch raus
genau diese Personen möchte ich für die Position haben
die und niemand anders
und wir müssen jetzt
als Organisation dafür sorgen
dass wir die auch bekommen
das weiß ich jetzt nicht warum
aber Rückblicken waren das dann
auch die besten hires
dass du es einfach so wie als Menschen
sehr viel mehr Informationen aufnehmen können
als wir dann vielleicht auf unsere
Notizzielchen schraben
glaubst du dass es auch damit zusammenhängt
wenn du diese Leute dann geheiert hast
ein bisschen mehr weil ich dieses Gefühl habe
und dann so ein bisschen auch self fulfilling prophecy
also ich würde nicht sagen
vertraue ich mehr weil das immer
meine grundlegende Hypothese
ich vertraue jede
Person die ich heiere
heiere ich mit dem Gedanken
der oder die ist die beste Person
um die Position aus
manchmal stellst du dann am nachhinein fest
es war nicht so, es kann auch unterschiedliche Gründen sein
also für mich gibt es nicht so
dieses klassische Bild von
Mensch
Person funktioniert da nicht
so dann ist die Person
doof oder kann nicht
sondern dann ist es halt einfach kein Match
und der oder diejenige wird
vor anders eine hervorragenden Job machen
das hat einfach aus irgendwelchen Gründen
nicht gepasst also ich glaube so grundlegend
ist immer meine Hypothese
vollstes Vertrauen
für alle egal wer
und dann
ich glaube diejenigen die
in meiner Sicht
sich integriert haben, performt haben
und gewachsen sind
sind diejenigen die so sehr sehr gut
mit so einem kontinuierlichen Zustand
von leichter Überforderung
klarkommen und dadurch
dann schnell wachsen
also das ist so meine Hypothese
ich bin wie so ein Bademeister
ich stehe am Rand
mit diesem Casher oder Ring
so dass du nicht absolvst
aber strampel erstmal
aber diejenigen die halt dann
anfangen zu strampeln und sich schwimmen
beibringen und dann irgendwann die langen
Distanzen schwimmen, das sind da halt diejenigen
die dann wirklich was so Glücksgriffe
für die Organisation sind
also bei uns zwei mal so prime Example
eine Mitarbeiterin, erste Mitarbeiterin
Casmer's Success
als ich dann raus bin
hat sie ein Team von 70 Leuten geleitet
so und das ist natürlich cool
wenn jemand so diese persönliche Entwicklung
auch mitmacht
wie schaffst du es
solche Menschen zu halten
und also ich kann mir vorstellen
dass deine Antwort Kultur sein wird
nichtsdestotrotz
dann frag mich doch nicht
nichtsdestotrotz, werden dir auch irgendwann
kommen die in ihre 30er übernehmen
familiäre Verantwortung, die sind nicht mehr
in dem Stage in dem sie bei dir angefangen haben
wie schaffst du es, dass du
ich kann mir nicht vorstellen, dass products ab so viel bezahlt
hat wie Salesforce
oder wie SAP
also ich glaube
muss man nochmal differenzieren
zwischen
normal sozusagen die gesamte Organisation
und Vertrieb, also so
ich glaube im Vertrieb kommen manchmal
Office um die Ecke
wo du einfach ausgestochen bist
als Early Stage Company, das kannst du einfach
nicht zahlen
und wenn dann Google oder wer auch immer um die Ecke
kommen und sagt hey
ohne überhaupt zu verhandeln, ich zahle das dreifache
dann bin ich auch nicht böse wenn jemand geht
und sagt hey guck mal ich muss das einfach mal ausprobieren
so ansonsten
klar ist ein
Teil die Unternehmenskultur
und wie wohl fühlt sich jemand
im Unternehmen
ich glaube gleichzeitig aber auch dieses
Verantwortung zu bekommen
und sich in der Rolle entwickeln
zu können und das Gefühl zu haben
ich kann dir was mitgestalten
das habe ich sicherlich dann
bei einem Salesforce
nicht so ausgeprägt oder
bei einem Google, das habe ich meine Aufgabe
da kann ich um
irgendwie 17 Uhr nach Hause gehen
und kriege eine gute Bezahlung
ich glaube
so abseits von der
oder mehr als auch Teil der Kultur
was wir immer gemacht haben
ist
den, auch wenn das jetzt ein bisschen
cheesy klingt, aber den Menschen
hinter der Funktion zu sehen
also nicht zu sagen ich glaube so funktionieren
dann irgendwann noch größere Unternehmen
ich habe hier ein Unternehmen mit 100.000
Leuten
so jetzt fehlen mir an folgenden Funktionen
80 Leute die muss ich jetzt besetzen
so und dann geht es um Kompetenzen
und
ein neues Rädchen was ich in diesem
Gefühl gebrauch um das Unternehmen
am Laufen zu erhalten, so haben wir nie
drauf geguckt, sondern wir haben halt geguckt
wer ist eigentlich der Florian
was braucht er irgendwie um happy zu sein
so und natürlich
ist es klar, dass wir alle ein Leben haben
außerhalb der Arbeit
und wenn jemand halt sagt
ich muss halt um
15 Uhr zur Kita
meine Kinder abholen, klar ist das Teil
der Unternehmensrealität und dann müssen
wir irgendwie überlegen wie bauen wir das ein
also ich glaube so
vielleicht haben wir ein bisschen saß
verkauft bevor irgendwie saß auch wog
und vielleicht haben wir auch ein bisschen new work gemacht
bevor das irgendwie überall
irgendwie proklamiert wurde
und das nächste sind dann halt
auch Entwicklungsmöglichkeiten
natürlich kannst du
sich in so einem kleinen, sich schnell entwickeln
Unternehmen
kannst du auch Positionen bekommen
die du vielleicht in so einem großen
US
Kampagne oder auch einer großen deutschen Firma
nicht so einfach und nicht so schnell bekommen würdest
und manchmal muss man auch sagen
gibt's dann keine Entwicklungsmöglichkeiten
und das ist auch fein
wenn die Leute woanders hingehen, also ich glaube
hier Christian Reichert kennst du auch
so Christian war so ein Beispiel
ein super happy
er auch super happy bei uns, aber es gab
für ihn nicht so eine richtige Entwicklungsperspektive
also hat er mal einen Ausflug
so so einem US
Big Play gemacht und ist dann wieder zurückgekommen
zu dem Zeitpunkt wo es wieder irgendwie eine
Entwicklungsperspektive gab
hatte ich übrigens ein ganz üblen
oder Julius aus dem Team hat
einen ganz üblen Goldkohl mit dem
absolut den kenn ich
aber Christian, ich bin mir 100% sicher
der ist immer nett
straight halt
was machen die beiden AE
die für dreieinhalb Millionen eher
gesorgt haben heute?
die arbeiten nach wie vor im Vertrieb
also ich glaube so ein bisschen
die Frage ist immer
da ist da eine Philosophiefrage
und irgendwie auch das
muss sich jeder und jede Frage
glaube ich die im Vertrieb arbeitet
ist
will ich irgendwann wirklich diesen
Weg gehen und auch Sales Manager
zu sein oder ist das nicht
auch eigentlich cool
ein super guter
Vertriebler zu sein und
that's it ja also was ich
öfter mal gesehen habe ist
dass du sehr sehr gute
Vertriebler hast die dann ob der
Seniorität
und ob irgendwie der Weiterentwicklung
der Firma in der Vertriebsmanagement Rolle
rutschen und das ist
auch risikoreich als junge
Firma
weil dann rauschen dir plötzlich deine Top-Seller
ab
weil die nämlich was anderes machen
die Manager nämlich jetzt andere
Vertiebler und Vertieblerinnen
und wenn das dann nicht so funktioniert
hast du zwei Baustellen
und in die Falle sind wir auch
ein zweimal reingelaufen
ich bin noch einmal ganz kurz zurück zu dem Thema
was ich vorhin gesagt habe müssen wir nochmal ansprechen
und zwar so
wie aktiv bist du später in großen
oder generell wann fängt es überhaupt an
dich weg von Faunala Sales zu entwickeln
ich meine du hast gesagt ok wir haben
als Agentur hatten wir schon zwei Vertriebler mit drin
wie involviert warst du da selber noch in den Prozessen
wie hat sich das geändert als ihr dann doch auf Software umgestellt habt
und dann wieder von da aus
weiterentwickelt
also ich glaube das ist wahrscheinlich was was wir auch ganz gut gemacht haben
also ich habe von
Anfang an oder auch ich und meine Co-Found
wir haben immer überlegt wir können wir am
Business arbeiten und nicht im
also das heißt wir haben
zu früh Verantwortung abgegeben
und dann fest gescheiten
funktioniert noch nicht so ganz
holen wir wieder zurück
so bestes Beispiel ist glaube ich wir haben versucht
ich weiß gar nicht was es war
es vielleicht Jahr 4 oder Jahr 5 oder so
versucht die Geschäftsführung abzugeben
und haben dann irgendwann mal festgestellt
ok da läuft nicht alles so ganz
wie wir uns das geplant haben
jetzt holen wir uns sie nochmal kurz zurück
weil sie war sieben Jahre später hatten
waren wir immer noch dann wieder
als Führer also wir haben von Anfang an
stark versucht Verantwortung
abzugeben und das hat
eigentlich auch sehr gut funktioniert
und ich glaube es gibt auch
auch das ist dann ein Grund warum
talentierte Leute bei dir bleiben
wenn du eben nicht der Chef bist
der dann sagt ok warte mal
jetzt spreche mit Walmart oder mit Apple
da muss ich aber dabei sein also
für mich war tatsächlich das coolste
immer wenn wir irgendein Riesen Account
geklost haben also für uns riesig
und ich mir gedacht habe wie zu
Hölle haben die das denn jetzt gemacht ja
könnte ich selber nicht das sind so die
Moment die ich fand
als Unternehmer auch total rewarding
sind wenn du sagst hey offensichtlich hab ich
hier irgendwie was mitgestaltet
und mitgebaut was in der Lage ist
Dinge zu tun die du irgendwie alleine
nicht reißen könntest und das finde ich
eigentlich total cool also von da hab ich
so eher diesen Impuls zu sagen ich
irgendwie als Fahner sowieso 47
Hüte auf wenn ich jetzt einen weniger
hab dann bin ich eigentlich happy
und muss mir den nicht anziehen
weil ich sage irgendwie naja ok
so bestimmte Accounts
es kriegt dann jemand nicht geklost
oder so sondern eigentlich ist am besten
wenn man sich da komplett
raushalten kann verstanden
und ein Themenfeld würde ich noch
gerne kurz aufmachen und zwar
das klingt jetzt ja immer so als ob alles hier
wenn man sich einen Grafen anguckt schön wenn
wir nach rechts gucken immer schön sehr
nach oben geht und alles immer nur top
läuft auch wenn du gesagt hast ok wir haben
die Geschäftsführung abgegeben das lief dann nicht ganz so wie es
vorgestellt haben was würdest du sagen
die beschissungsmomente
wir bleiben bei der Sales Organisation
einfach weil wir uns darauf heute eingeschossen
haben aber aus diesen
ja doch einigen Jahren
die ihr da geschuftet habt was ist
mal so richtig schief gelaufen
also ich habe es ja vorhin schon gesagt
mehrfach versuche
in den USA richtig Fuß zu fassen
mit
Sales Team und oder auch
Sales Management Team
wo wir einfach festgestellt haben
funktioniert nicht also
unser bestes Beispiel
war ein Vertriebsmitarbeiter
in den USA wo uns ein Partner
irgendwann angerufen hat
bei dem der Feuer war und gesagt
wisst ihr eigentlich dass euer Sales
im Mitarbeiter das ja einen anderen Dayjob hat
und wir haben festgestellt der war irgendwie
Überdriver
und hat sozusagen nur nebenbei
irgendwie Vertrieb für uns gemacht
so Vertrieb in den USA war irgendwie immer
schwierig da vernünftig
was zu bauen
ich glaube das was noch
wie du sagst beschissen gelaufen ist
ist in manche Märkte internationalisierung
rein das wir das zu
blauäugig
und zu Opportunity Driven
gemacht haben und dann festgestellt haben
boah wir haben relativ viel
für unsere Verhältnisse
Geld investiert um da ein Fuß
in die Tür oder auf dem Boden
in den Markt zu kriegen
und es hat überhaupt nicht funktioniert
weiß ich nicht was so Japan ist
bei uns ein Beispiel gewesen
wir haben irgendwie Rakuten als Kunden gewonnen
und haben gesagt okay die den number one Brand
wenn du es damit nicht schaffst
im japanischen Markt zu bearbeiten wie dann
haben sie gesagt okay die haben wir als Leuchtturmkunde
jetzt lasst uns mal von da aus loshegen
und dann haben wir die Komplexität dahinter
total unterschätzt
weil keiner von uns wusste
wie mache ich Sales an japanischen Kunden
und da heiere ich eigentlich
einen vernünftigen japanischen Sales Mitarbeiter
und dann auch das
wieder total logisch
in Heimzeit
ach ja ich brauche auch noch japanische Vertriebsmaterialien
ich brauche eigentlich einen japanischen Support
was ist denn eigentlich
wenn eine Mail von irgendjemand aus Japan kommt
in japanisch kann kein Mensch lehnen
also wirklich Komplexität total
zu unterschätzen
ich glaube das
neben dem Thema OS
ist auch noch ein Thema wo ich gerne mit dir rein möchte
du hast gerade gesagt
vor 20 Minuten das Menschen von Menschen kaufen
glaubst du dass sich da irgendwas
durch KI im Vertrieb dran ändert
und wo siehst du da
Potenziale und wo sagst du bleib alles bemalten
also nein
und ja also ich glaube
ändert sich da was im Vertrieb
ja wird das irgendwann so sein
dass wir
von Maschinen kaufen nein
ich glaube so dieser
der Prozess
wird
standardisierter und effizienter werden
und personalisierter
also keine Ahnung was wir irgendwie dran denken
wir versuchen Vertriebsmitarbeiter
Aufmerksamkeit zu generieren
ist ja oftmals über Personalisierung
dann kriegst du ein persönliches Video
und so muss man sagen
funktioniert von der Aufmerksamkeit
wenn ich jetzt ein Video kriege
wo ich denke hey Johannes
ist erstmal von
der ersten Interaktion habe ich ein
höheres Engagement als wenn ich so eine
schlecht individualisierte
E-Mail bekommen will wie mein vorname
falsch drin ist oder was weiß ich auch immer
also ich glaube da wird KI
viel unterstützen
in der Automatisierung dieser
Verkaufsanbahnung
glaube ich trotzdem dass wir bei
Menschen kaufen von Menschen bleiben
ja und ich bin auch immer
sehr skeptisch
wenn ich jetzt auf der Investoren
Seite auf Modelle gucke
ja wir machen
fully automated self onboarding
zeig mir mal wie das geht
ich mal verstehe und dann stellt so oftmals fest
dass die Idee dahinter
so ist das aber trotzdem
irgendwo Leute anpacken
und irgendwie geholfen wird
den Kunden
auf die Lösung zu bringen und auch da
ich finde das gar nicht schlimm
ich würde das halt überlegen und sagen
wie kann ich in daraus ein Asset machen
wenn das so sein würde
dass wir irgendwann
alles im Vertrieb vollkommen automatisiert
ist dann würde ich mich freuen
weil dann würde ich eine Firma gründen
wo Leute an Leute verkauften
ich bin mir sicher die würde irgendwie
Traction ziehen
weil das A und so menschliche naturelle entspricht
und B weil du halt oftmals
vieles nicht so hundertprozentig automatisierbar
ist sondern dass ein Asset sein kann
wenn du dich mit jemandem auseinandersetzt
und wieder rückblickend verstehst
was ist denn die Herausforderung
nicht sagst hier ist die Lösung
sondern wo ist denn genau deine Herausforderung
wie kannst du jetzt unsere Lösung bestmöglich
einsetzen um dieses Problem zu lösen
von daher
ich glaube ja vieles wird einfacher
werden aber dann idealerweise
mit der Möglichkeit
dass Leute
sich mehr Gedanken darüber machen
wie kann ich jetzt so eine Message
wirklich auf jemanden zuschneiden
dass sie relevant ist
ich habe ja vorhin gesagt
wenn mir jemand was verkaufen will
ich lege nicht auf sondern
ich bin so höflich und warte bis ich sagen kann
ich habe keine Interesse mit entfernt
die Nummer aus der Datenbank
aber auch ich habe ja nichts gegen Werbung
solange sie relevant ist
wenn mich jemand mit einem Produkt anspricht
was ich gut finde und gut gebrauchen kann
in dem Kontext dann würde ich das ja auch gerne kaufen
und das heißt
ich glaube KI würde helfen dabei
diese Relevanzidea da
zu steigern und diese technische
Vorbereitung wo jetzt halt jemand sitzt
und sagt ich drehe 100 Videos
dann kannst du halt in Zukunft
einen mal einen Avatar von dir erstellen
und kannst dann eben diese
Videos raushenden
ich glaube das wird passieren
aber idealerweise im Kaufprozess
freue ich mich ja trotzdem
wenn dann
ich nochmal ein persönliches Gespräch habe
um die letzte Frage zu klären
ich habe nochmal einen kompletten
Sprung also komplett weg von
Sales und hin zu Founderrelation
ihr seid
ein Jahrzehnt lang zusammengearbeitet
ihr arbeitet doch glaube ich heute zum Teil noch zusammen
nur in einem anderen Konstrukt
was habt ihr dafür getan, dass ihr nicht in Situationen
den wirklich shit hit the van
oder vielleicht auch an denen es mega gut läuft
dass ihr euch nicht den Bezug zueinander verloren habt
ihr habt ja eure Gründerbeziehung gepflegt
na ich glaube
die zugrunde legende
Asset was wir da haben
ist immer 100% vertrauen
dass diejenigen
mit denen du zusammen gegründet hast
die beste Besetzung sind für
das was sie tun
so dass du halt sagst hey, klar
passiert auch mal irgendwie Mist und natürlich
fliegt irgendwie was auseinander
und natürlich, keine Ahnung was bei uns gab
so einen Moment
wo irgendwie ein
Datenbank-Serve
leere Inhalte auf alle anderen
kopiert hat und wir so aufgewacht sind
wir wissen heute nicht
ob wir den Kunden erklären müssen
ihre Optimierung der letzten
5 Jahre sind weg
und sie dürfen noch mal von vorne anfangen
oder ob das sich auf ein paar Stunden begrenzt
so das sind dann so Momente wo du natürlich losgehen könntest
und
als jetzt irgendwie
Sales oder Co-Founder
und sagst du gehst auf deinen technischen Co-Founder los
und sagst hey wie konnten das passieren
das ist bei uns nie passiert
warum
weil ich wüsste wenn ich an der Stelle gesessen hätte
dann wäre das wahrscheinlich
10 mal so häufig passiert
und irgendwann hätte es uns gekillt
das heißt so ein sehr hohes Maß
an Vertrauen in die Fähigkeiten
der
deiner anderen Mitgründer
und ich glaube das zweite ist auch
sich
nicht zu sehr zum Unternehmen
auch zu machen also was ich glaube
was sinnvoll ist also ich hab zumindest
für mich persönlich und so hab ich das auch
in meinem Co-Founder wahrgenommen
wir waren
klar das Unternehmen war unser Fokus
das Unternehmen war das wo wir irgendwie
schmalig das Herz bleibt und Kohlen wir reingesteckt
haben
wir waren aber nicht das Unternehmen
also das heißt wir haben auch so eine gewisse Distanz
zwischen dieser Einheit
Unternehmen und uns als
Personageschaffen
ich glaube die ist auch sehr wichtig
also das heißt
ich hab mich angefangen
mit allen Leuten im Unternehmen zu befreunden
da waren sehr coole Leute dabei
und natürlich auch welche
die ich mittlerweile Freunde nenne
aber eben nicht Freunde im Sinne von
wir fahren jetzt zusammen
in Urlaub und wir verbringen wahnsinnig viel Zeit
miteinander
einfach um auch so eine gewisse Abgrenzung zu haben
damit das nicht alles so
damit du auch unterschiedliche Lebensbereiche hast
wenn es jetzt um Unternehmen Scheiße läuft
und deine Freunde sind auch
alles Leute die mit dir zusammenarbeiten
naja dann triffst du dich am Wochenende
mit denen worum geht's
dann geht's um den Scheiße an der Arbeit passiert
dann hast du wenig Möglichkeiten
aus diesem Universum einmal rauszukommen
und ich glaube so ein
sich bewusst zu sein und zu sagen hey
wenn jetzt dein Unternehmen gerade nicht so läuft
macht das aber keinerlei Aussage
über dich als Person
ich glaube da so eine gewisse Distanz
herzustellen und eben
so ein großes Vertrauen
in die Fähigkeiten deiner
Co-Founder
das ist glaube ich so eine Basis
und wenn halt irgendwas scheiß ist
das einfach anzusprechen
hergehen und zu sagen das halt nicht ewig
mit sich rumzuschleppen sondern zu sagen hey
guck mal das geht mir echt auf die Nerven
das mal hinsetzen und darüber sprechen
hab dir ja eine gewisse
also ich hab von anderen gehört dass sie einen
gewissen Rhythmus für sich eingeführt haben
so ein Weekly by Weekly Founder Meeting zum Beispiel
dann gesagt haben wir gerade nichts
Skippen wir oder so aber
wir haben sicherlich eine Cadence gehabt
aber zum Beispiel so
einer von uns ist
mal aufgetaucht mal nicht
sondern stellt so halt irgendwie über 10 Jahre
fest jetzt kann ich versuchen
eine Schablone zu pressen und zu sagen hey du tauchst
aber jeden Mittwoch um 16 Uhr zu diesem Meeting
auf oder sagst halt einfach
das ist eben nicht das
wo jetzt vielleicht die größte Stärke hat
so eine Meeting Cadence einzuhalten
dafür hat aber ganz viele positive
Sachen woanders
dass man ihnen halt einfach so sein und dann sitzt
du halt anstatt zu Britta zu zweit
besprichst und dann
keine Ahnung was
hast ein Käufe für eine Stunde angesetzt
und nach 40 Minuten macht es bing oh hab's total vergessen
gibt's irgendwas
da ist einfach so die
ja am Ende allen
so ein bisschen Raum zu geben
auch sich so zu verhalten
wie
wie es der eigenen irgendwie so
Persona entspricht und aber zu wissen
wenn's jetzt wirklich darauf ankommt
dann ist derjenige auch da
also einfach
so ein Urvertrauen und klar kann es jetzt
irgendwie planen und sagen hey wir machen mal
Management Offsites und so
ich glaube das ist auch ganz cool
das ist aber glaube ich insbesondere cool
in einem größeren Kreis, dass ich auch die ganze
Führungskräfte untereinander kennenlernen
also das haben wir einmal zum Beispiel gemacht
wirklich so
dass du auch da
wiederum die Person so ein bisschen mehr
ernst hinter dem
was im Arbeitsleben passiert
also was treibt den Menschen an
was ist denn fast geklaut mit den Arbeiten so ewig zusammen
weißt du, haben die Kids ja
nein so ab einer gewissen
Orgshals, was sind eigentlich
deren Hobby und Co. das war einfach so
irgendwie die Person ein bisschen
greifbarer machst mit denen du
auf einem professionellen Level
zusammenarbeitest wo du sehr gut weißt
was macht die aus aber einfach so ein bisschen
mehr verstehst versteckt eigentlich dahinter
finde ich glaube ich sind so
Management Offsites cool und deswegen
bin ich auch ein Fan davon, dass man
muss jetzt nicht jeden Tag im Büro sein
aber das ist eben halt oft mal so ein
Ort wo so Encounters halt
auch mal sind wo es sich nicht nur
um den Geschäftszweck
des Unternehmens dreht, sondern wo du auch mal sagst
hey, keine Ahnung was
wo hast du denn die Bolle her
die du irgendwie am Kopf hast, ah ja bin
begeisterter Fahrradfahrer und hab irgendwie
beim Training
gefahren, wo du einfach so ein bisschen verstehst
was treibt die Leute neben den
Buchpflichten an. Ich finde das ein guter
Closer.
Ja, dann schon mal vielen lieben Dank
hier mal einen Punkt zu machen, das glaube ich
dann relativ passend, da mal drüber nachzudenken
wo, wenn man für sich selbst
eigentlich so die Trennung zwischen Arbeit
Privat, mit welchen Leuten, mit welchen
Leuten nicht, ich glaube es gibt sehr viele
die sich sehr sehr stark mit ihrer Firma
identifizieren und das ist wahrscheinlich in
Anfangsjahren noch ein bisschen mehr als
aber auch da erlebt man das immer wieder
deswegen, vielleicht
mal drüber nachdenken, ich
muss darauf mich heute bei zwei Leuten bedanken
statt einer Person, einmal bei Johannes
der natürlich irgendwie
hier Rede und Antwort
gestanden hat, falls
jemand einen guten Angel
sucht, ich hab viel Positives gehört
von diversen Portfolio-Kompanies inzwischen
einfach mal gucken oder wer verstehen
will wie du als Angel
investierst und deine Gedanken dazu auch
auf LinkedIn, erfüllt man dazu glaube ich
sehr sehr viel, weil du das echt sehr ausführlich
dokumentierst und einmal
bei Florian, bei dir bedanken
für die ganzen Fragen, ich glaube
es ist relativ klar geworden warum
ich dich hier dazugenommen habe
es hat sehr sehr gut funktioniert, deswegen vielen vielen
lieben Dank, gerne gerne wieder
bei mir sicher, dass wir das
beim Anders noch mal zusammen machen werden
verlinke natürlich auch dein LinkedIn und
Syntinels in den Show Notes und dann
ja, würde ich sagen, wünsche euch allen
noch eine gute Zeit und an euch beide
vielen Dank, hat Spaß gemacht, schön
ich schließe mich an