Road to IPO: Wie Startups in kompetitiven Märkten gewinnen, die Organisation anpassen und über den Börsengang nachdenken sollten; Jörg Gerbig, Just Eat Takeaway

Und dann hat man natürlich auch diese Momente, wo wir kurz vor der Pleite standen.
Wir sind eigentlich immer mit 200 kmH Richtung Wand gefahren.
Dann bist du auf dem Call mit den Bestandsinvestoren und sagst den,
wir kriegen die Runde schon irgendwie hin.
Wir bräuchten nochmal eine Übergangsfinanzierung.
Aber dann hörst du erst mal stiller auf dem Call.
Keiner sagt was.
Ein Kunde beispielsweise bei uns war nicht mit der ersten Bestellung profitabel.
Das heißt, du brauchst relativ viel Kapital.
Das heißt, Kapital einsammeln war sehr wichtig.
Und so musst du dich eigentlich jedes Jahr fast neu wieder erfinden.
Unser Marketingbudget geht in die Hunderte von Millionen.
Ich versuche einfach, meinen Job so gut wie möglich zu machen.
Wir sagen bei uns immer, das Ganze ist ein Marathon, kein Sprint.
So rund um das Jahr 2010
gab es diverse Lieferdienste in Deutschland, die sich darum bemüht haben,
den Markt zu gewinnen und bemüht ist noch nett.
Das sind eher viele Klagen, viele starke Wettbewerbsmechanismen,
wo man versucht hat, wie kann ich den anderen ausstechen,
um irgendwie zu überleben.
Sei es Lieferheld, sei es Lieferando, sei es Pizza.de und weitere.
Und übrig geblieben ist heute im deutschen Markt von damals nur noch Lieferando.
Jetzt ist aber der Liefermarkt nicht das Einzige,
wo du mit viel Wettbewerb zu tun hast.
Und ich kann mir vorstellen, wenn du gerade hier rein hörst,
dass du auch mit Wettbewerb zu tun hast und dir überlegst,
OK, wie kann ich hier bestehen?
Und der heutige Gast ist Jörg Gerbig.
Jörg ist heute COO von Just Eat Takeaway,
der Firma, die auch Lieferando gekauft hat, Börsen notiert
und hat deswegen einige Gedanken zum Thema,
wie sichere ich mich gegen Wettbewerb ab
bzw. wie überlebe ich in einem harten Wettbewerb?
Und worauf muss ich mich einstellen?
Wie kann ich diese von Investoren häufig gefordertet Defensibility bauen?
Was gehört da alles dazu?
Und gibt einige Einblicke auch, wie er heute die Organisation führt?
War es auch zum Beispiel der Börsenkurs mit einem Macht,
wenn man irgendjemand über 20 Milliarden Wert war
und heute so zwischen zwei und drei Milliarden Wert ist?
Und deswegen, du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch
und jetzt viel Spaß mit Jörg Gerbig, dem COO von Just Eat Takeaway.
Jörg, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.
Danke, willkommen auch an alle hier.
Ich meine, du bist jetzt COO einer, also ist immer noch COO.
Ich habe gesehen, ist immer mal wieder hier Position, da Position.
Du bist nicht mehr Offiziell Geschäftsführer der Deutschland.
GmbH, auch wenn du natürlich irgendwie Mitgründer von Lieferando und so ganz
viele Sachen, wo man dann manchmal schon durcheinanderkommt,
welcher Titel ist jetzt geregter, ist COO einer doch sehr großen
Firma, die jetzt in dutzenden Ländern einfach aktiv ist.
Ich meine, jeder hat zum Beispiel bei der EM 2021, muss man ja sagen,
Lieferando Just Eat Takeaway quasi als Sponsor gesehen.
Ihr seid wirklich riesig vertreten.
Ich meine am Ende, ihr habt das Deutschlandgeschäft von Deliver Hero gekauft.
Ihr habt da jetzt wieder ein bisschen Konkurrenz im deutschen Markt.
So ist es nicht. Also ihr seid nicht die Einzigen auf dem auf dem Spielfeld.
Aber wenn ich mir das so anhöre und mich so lese und so abgesehen davon,
da kommen wir gleich auch noch mal darauf zurück, dass jetzt der Börsenkurs
vielleicht nicht so hoch ist wie in 2020, 2021, wo dann irgendwie alles
in diesem Hype war, liest sich das ja trotzdem erst mal als unfassbarer Riesenerfolg.
Und ich versuche immer so ein bisschen raus zu kitzeln und zu verstehen,
so was waren so die Momente in der frühen Phase, wo das überhaupt nicht so
ausgesehen hat. Also was waren so Dinge, wo du denkst, hey,
ich daran zurückdenke, also da hätte es auch morgen quasi vorbei sein können.
Ja, da gibt es auch viele Momente.
Also wir sagen bei uns immer, das Ganze ist ein Marathon, kein Sprint.
Das heißt, wenn du heute auf die Zeit zurückschaust, dann kann man natürlich
schon sagen, ja, das Unternehmen ist jetzt relativ groß geworden.
Aber das fällt dir auf diesem Weg gar nicht so auf, weil das halt alles
in kleinen Schritten geht. Am Anfang längst du eigentlich immer so,
wieso geht es nicht schneller? Und dann hat man natürlich auch diese Momente,
wo wir kurz vor der Pleite standen.
Ich habe mal gesagt, wir sind eigentlich immer mit 200 kmH Richtung Wand gefahren
und konnten dann auch immer kurz davor ausweichen.
Wir hatten Momente, wo wir, weil sich irgendwelche Finanzierungen verzögert
hatten, dann im Endeffekt Übergangsfinanzierungen aufnehmen mussten
von den Bestandsinvestoren. Das Ganze hatten wir zwei, drei Mal.
Dann bist du auf dem Call mit den Bestandsinvestoren und sagst den,
wir kriegen die Runde schon irgendwie hin, aber es dauert noch länger.
Und wir bräuchten noch mal eine Übergangsfinanzierung und das kündigst du
vielleicht sogar schon ein Monat oder zwei Monate vorher an.
Aber dann hörst du erst mal stiller auf dem Call.
Keiner sagt was.
Dann wartest du fünf Minuten, dann beim nächsten Call eine Woche später
sagst du das wieder, stiller auf dem Call, keiner sagt was.
Und dann bist du vielleicht sogar schon zwei Tage über Fälligkeiten
von irgendwelchen Verbindlichkeiten.
Und dann findet sich dann doch irgendwie immer noch mal eine Lösung.
Und das Ganze hatten wir in der Tat also mit der Übergangsfinanzierung
beispielsweise zweimal, wo wir kurz davor waren, wo wir hätten
Insolvenz anmelden müssen.
Und letztlich ging es dann immer darum, Leute, wo du wusstest, die springen
vielleicht im Zweifel ein zu überzeugen.
Und dann sind die anderen mitgezogen und haben dann auch mitgemacht.
Aber die Momente hatten wir auf jeden Fall.
Ein anderer Moment, der vielleicht nicht jetzt überlebenswichtig war, aber auch
so ein bisschen in die Richtung geht, war, wir mussten auch schon mal eine
Finanzierungsrunde rückabwickeln beispielsweise.
Wir saßen schon beim Notar und hatten die ganzen Unterschriften.
Ein Investor, der sogar beim Notar mit persönlich dabei war und auch Fragen
gestellt hat, Anmarkungen gemacht hat, hat aber letztlich nie bewiesen.
Und die Runde kannst du nur zu Ende abwickeln, wenn wirklich alle dann
letztlich auch überwiesen haben.
Die eine Überweisung kam hier rein, musste man am Ende rückabwickeln
mehrere Monate danach.
Also solche Momente hast du natürlich auch.
Die vergisst man dann natürlich schnell.
Und wenn man dann oftmals die Geschichte hört, dann klickt es immer alles super
rosig. Aber ich sage immer eigentlich wie so eine emotionale Achterbahnfahrt.
Also du hast auch viele, viele Tiefen.
Genauso gibt es aber auch die Höhen.
Wichtig ist, dass du letztendlich immer stetig bergauf gehst.
Wen identifiziert man dann in so einer, wir brauchen Überbrückungsfinanzierung.
Wer ist der erste Domino Stein?
Wie habt ihr erstens rausgefunden, wen ihr als ersten Domino Stein überzeugen
könnt? Und dann aber auch, was sind so Argumente, dass die Person dann sagt,
ok, komm, ich mach das jetzt.
Wir werden einen Privatinvestor und der hat im Zweifel immer den ersten Schritt
gemacht. Und ich wusste, wenn ich ihn überzeugen kann, dann machen die anderen
auch mit. Die anderen haben eigentlich meistens gewartet und meistens musste ich
dann das persönliche Gesprächnummer zu ihm suchen.
Und habe ihm dann gesagt, hey, komm, wir brauchen das, sonst wird es echt eng.
Und dann hat er dann meistens gesagt, ok, ich mach das, aber die anderen müssen
auch mitmachen. Dann lief es dann irgendwie.
Aber ich wusste, auf ihn kann man sich im Zweifel verlassen und dann habe ich
versucht, ihn erst zu überzeugen und die anderen sind dann mitgezogen.
Weil ich kann mir gut vorstellen, dass gerade einige zuhören sagen,
boah, ich wünschte, ich wüsste wenig gerade von meinen Investoren davon überzeugen
kann, weil ich meine, es gibt ja viele, die irgendwie Runden gemacht haben.
Und jetzt gerade, jetzt zieht es wieder ein bisschen an und du kriegst wieder
Geld im Markt, aber das ist jetzt auch nicht die leichteste Umgebung überhaupt,
um Finanzierung aufzunehmen. Ich glaube, deswegen so ein bisschen zu verstehen,
wie man dieses psychologische Spiel auch spielen kann.
Und dann zu sagen, hey, guck mal, möchtest du nicht, doch könntest du nicht,
wir brauchen, sonst kommen wir nicht weiter.
Ist glaube ich schon wichtig.
Also in dem Fall war das ein Privatinvestor und ich glaube, dass Fonds natürlich
gewisse Vorgaben haben, was sie machen dürfen oder auch nicht machen dürfen.
Für die ist dann manchmal auch schwieriger und die verwalten natürlich
auch fremdes Geld. Und der Privatinvestor in unserem Fall hat als ein eigenes Geld
verwaltet und der einzigen Entscheidungsträger, den er fragen musste, war
halt er selbst. Das witzige, witzige Seitengeschichte war da auch beispielsweise,
als er damals zum ersten Mal bei uns investiert hatte, haben wir ihn dann gefragt,
du sag mal, wie hast du eigentlich entschieden, bei uns zu investieren?
Da meinte er, war ganz einfach.
Ich habe einen Spiegel geguckt und habe gesagt, hier willst du das machen?
Ja, ich mache das.
Und dann hat er halt entschieden, dass er es macht.
Das war damals schon ein siebenstelliger Betrag.
Also im Endeffekt halt eine Person, die
eigene Entscheidungsbefugnis hatte und deswegen halt selbst entscheiden konnte,
ob es das jetzt macht oder nicht.
Und ich wusste, dass er in solchen Fällen immer dabei sein könnte.
Man muss auch sagen, ein siebenstelliger Betrag für eine Privatperson ist heute
noch ein großes Ticket.
So, wenn man sich das damals anguckt, so über zehn Jahre früher,
dann ist das natürlich damals ja eigentlich auch eine immense Summe für
einen Angel im klassischen Sinne.
Ja, genau. Und vor allem auch in einer Phase der Firma, wo die Firma natürlich
noch einen Bruchteil der Größe von heute hatte.
Von daher war das schon noch ein hoch, das kannte das Investment für ihn damals.
Und von daher, ja, vielleicht da nochmal Danke.
Ich glaube, wenn ich die Geschichte jetzt erzähle, weiß derjenige, wer gemeint ist.
Von daher nochmal großes Dankeschön an das Vertrauen von damals.
Aber er hat sich auch für ihn ausgezahlt am Ende des Tages.
Jetzt war der Markt nicht so, ich sage mal, klar vergeben wie heute.
Also ich glaube, gerade so Anfang der 2010er-Jahre war er dann doch sehr viel
Konkurrenz in diesem Liefergeschäft, also gerade Essens und Restaurantlieferungen.
Ich meine, die bekannteren Players sind irgendwie so ein Delivery Hero.
Und da ist dann irgendwie viel drunter konsolidiert worden über die Jahre.
Und jetzt heute gibt es dann irgendwie Volt und Uber Eats, aber die noch in den
Markt gekommen sind.
Ihr habt das Geschäft von Delivery Hero bzw.
damals Lieferheld übernommen, das Deutschlandgeschäft zumindest.
Und am Ende fragt man sich und ich glaube, es gibt viele Firmen, die heute
in einer anderen, aber ähnlichen Situation sind mit Wettbewerb.
Wie gehe ich damit um?
So bei euch war es ja wirklich ein We have to grab land.
Wir brauchen Marktanteile, weil so keine Ahnung, bestelle ich das erste
Mal bei Rot und nicht bei Orange.
Dann bestelle ich vielleicht das zweite Mal wieder bei Rot.
Dann wird es umso schwerer, die Person abzuwerben.
Warum hat Lieferando bzw.
Just Eat Takeaway, so wie ihr heute als gesamte Gruppe seid,
diesen Markt gewonnen?
Wie habt ihr euch gegen all diesen Wettbewerb durchgesetzt?
Also du hast so der Tat, natürlich die großen Wettbewerber damals gehabt,
die du schon genannt hast, aber so eine Frühphase hat es noch super viele kleine
Wettbewerber, die heutzutage gar nicht mehr bekannt sind, Eats da beispielsweise.
Und viele andere, die natürlich auch dann auf einmal das riesen Potenzial im
Markt gesehen haben.
Und von daher gab es in der Tat eine sehr starke Konkurrenzsituation.
Vorteil ist natürlich, du weißt, du musst wirklich so schnell rennen, wie du
kannst.
Bei uns im Markt ging es auch darum, Netzwerkeffekte zu kreieren.
Also alles startet mit dem Restaurant.
Das heißt, du brauchst die Restaurantauswahl, die Vielfalt, weil nur die ist
dann attraktiv für den Kunden.
Viele Kunden wiederum sind dann attraktiv für die Restaurants und so beflügelst
du die ganzen Netzwerkeffekte.
Das heißt, wir wussten eigentlich, worauf wir uns fokussieren müssen.
Und das ist eigentlich ein ganz wichtiges Thema, Fokus.
Du darfst dich nicht verzetteln mit allen möglichen Richtungen, in die du rennst,
sondern wirklich fokussiert zu sein, wenn du weißt, dass das Geschäftsmodell
dann fokussierend auf die Kernaufgaben, die du hast und renne.
Und dann natürlich klar bei uns war es wichtig, auch relativ viel Finanzierung
zu haben, um dann beispielsweise die Ausgaben für die Kunden vorzufinanzieren.
Ein Kunde beispielsweise bei uns war nicht mit der ersten Bestellung profitabel.
Das heißt, bei 20 Euro Warenwert damals haben wir, weil das ein Marktplatzgeschäft
war, rund 10 Prozent Provision bekommen, das heißt, zwei Euro.
Aber ein Neukunde hat sich in der Akquise 15 bis 20 Euro gekostet.
Das heißt, er musste erst ein paar Mal wieder zurückkommen, bis er dann profitabel war.
Das heißt, du brauchst relativ viel Kapital.
Das heißt, Kapital einsammeln war sehr, sehr wichtig.
Und letztlich musst du es dafür sorgen, als Gründer, dass du ein gutes Team hast.
Ein gutes Team, was in der Lage ist, Sachen schnell umzusetzen, flexibel ist.
Ich glaube, letztlich dann, als wir größer waren, waren alle der größeren
Player mit relativ viel Kapital ausgestattet.
Wir hatten ganz klar gesagt, wir fokussieren uns auf eine Marke, was ein richtig wichtiges
Thema bei uns war, weil du hast im Endeffekt auch das Thema das Top of Mind
Brand awareness sehr wichtig ist.
Das heißt, Essen bestellen ist Impuls getrieben.
Wenn du Hunger hast, willst du eigentlich so schnell wie möglich dein Essen und du
willst jetzt nicht wie bei anderen Sachen stundenlang das Angebot vergleichen.
Das heißt, du gehst zu der Marke, die du Top of Mind hast in deinem Kopf.
Das heißt, dieses Impuls getriebene hieß, dass die Markenbekanntheit extrem wichtig war.
Wir haben alle unser Geld auf eine Marke gesetzt und die Marke war Lieferando.
Deliver Hero beispielsweise im Unterschied dazu hatte drei Marken.
Die hatten Pizza.de, die hatten Lieferheld und die hatten Fedora.
Die haben ihre ganzen Ausgaben auf diese drei Marken verteilt.
Das heißt, der Kunde hat wahrgenommen, es ist eine große Marke im Markt.
Und dann gibt es noch drei andere, die auch registrieren.
Aber diese Markenbekanntheit war extrem wichtig für uns.
Und ich glaube, das war einer der entscheidenden Faktoren.
Darüber hinaus hatten wir eine Plattform, Deliver Hero, drei verschiedene Plattformen.
Auch das wiederum schwierig für neue Features und Funktionalitäten.
Das heißt, wirklich dieser Fokus und dieses, was ich vorhin schon gesagt habe,
it's a marathon and not a sprint.
Also konstant an Verbesserung zu arbeiten, glaube ich, hat uns erfolgreich gemacht in Deutschland.
Was würdest du sagen, sind dann die Sachen, die einen so, heute sagt man Defensibility,
also irgendwie dieses Helfen, diese wirkliche Verteidigung quasi aufzubauen gegen den Wettbewerb.
Weil ich meine, was ich vorhin meinte mit ähnliche Situationen, aber trotzdem anders.
Ich meine selbst ein Software, das heute aus Deutschland herausbaut,
ob die jetzt nur für den deutschen Markt bauen oder für den europäischen
und dann irgendwie internationalisieren oder ob die gleich global bauen.
Jetzt mal unabhängig davon, was du und ich für die beste Strategie dabei halten.
Es kann ja trotzdem französischer Player, ein US-Player,
ein israelischer Player das selbe Produkt oder also ein ähnliches Produkt bauen,
auch in den deutschen Markt wollen, auf einmal ist das Konkurrenz.
Das heißt, es war nicht ganz so, es ist anders,
als wenn irgendwie fünf, sechs, sieben, acht, neun, zehn Player selbes Thema selber,
also alle aus Deutschland kommt irgendwie in Deutschland losrennen.
Aber es ist trotzdem extrem viel Wettbewerb,
weil sieht man, das Modell funktioniert, versuch uns andere zu kopieren, nachzumachen, schnell zu machen.
Kennst du ja auch mit Rocket Internet, haben wir in Deutschland schon mal gehört,
dass so was passiert.
Und ich muss mir immer Gedanken machen, welche Arten von Defensibility
und kann ich überhaupt aufbauen?
Wie denkst du heute darüber nach?
Ich glaube, erst mal ist es wichtig, dass du die Firma richtig aufgestellt hast.
Das heißt, du musst dich eigentlich alle paar Jahre oder konstant neu erfinden,
weil die Märkte ändern sich so schnell.
Ganz früher war das ja nur ein Marktplatzgeschäft.
Das heißt, wir waren einfach nur an Marktplatz, der hat Anbieter gelistet,
die haben selbst ausgeliefert.
Heutzutage ist die Logistik ein sehr wichtiger Teil davon.
Das heißt, wir liefern quasi für unsere Partner aus.
Am Anfang waren das nur Restaurants.
Mittlerweile liefern wir für Media Markt aus als Beispiel.
Du kannst deinen Apple MacBook, kannst du innerhalb von 40 Minuten
von uns in Berlin ausgeliefert bekommen oder Produkte von Chibo.
Du kannst eine Yoga Mathe bei Chibo bestellen.
In 14 Minuten ist die bei dir.
Das heißt, du entwickelt dich konstant weiter.
Das heißt aber auch, du musst die Organisation
immer wieder neu auf die Gegebenheiten anpassen.
Das heißt, wir überlegen uns auch immer wieder, ist die Organisation so aufgestellt,
dass sie für die jetzigen Gegebenheiten gemacht ist.
Das heißt, wir setzen uns hin und gucken uns wirklich die Organisation an.
Müssen wir was an der Organisation, an einem Organikram ändern
und an den Leuten dann diese Funktionen führen.
Müssen wir vielleicht neue Bereiche reingehen.
Und ich glaube, so musst du dich eigentlich jedes Jahr fast neu wieder erfinden.
Und wenn du das schaffst, dann bist du auch immer an den neuesten Veränderungen dran
und bist auch in der Lage, flexibel auf Wettbewerb einzugehen.
Kurze Rückfrage dazu, weil du gerade Organigramm angesprochen hast.
Ich meine, ihr seid in einigen Märkten aktiv.
Ihr habt jetzt natürlich auch, du sagst, nicht nur die typische Essenslieferung,
ihr habt die Logistik, ihr habt also nicht nur Restaurant, macht selber und sagt,
hey, wir liefern und wir nutzen euch nur als Plattform, sondern ihr habt eben auch die Logistik.
Ihr habt jetzt Themen wie Medienmarkten, so wusste ich zum Beispiel gar nicht.
Ich bin vorbeigegangen, Chibo habe ich letztens in den News gelesen in der Vorbereitung hier drauf.
War so auch cool, habe ich damit bekommen.
Jetzt bin ich nicht der typische Chibo-Kunde, glaube ich, aber nichtsdestotrotz.
Man kann es auch Kaffee bestellen beispielsweise.
Ich trinke auch nicht mehr so viel, aber nichtsdestotrotz, nichtsdestotrotz.
Spannend zu sehen.
Lass uns mal wirklich ganz kurz über Organigramm denken und sprechen.
Was habt ihr zentral? Was habt ihr länderspezifisch?
Wie sieht das aus, wenn wir mal von Top anfangen und dann mal gucken, wie viele Ebenen gibt es eigentlich?
Welche Funktionen gibt es, diese relevant sind und so weiter und so fort.
Da sind wir eigentlich auch im ganzen Prozess durchlaufen.
Also am Anfang hatten wir ja wenige Länder, da haben wir eigentlich so lange wie möglich versucht, alles zentral zu steuern.
Also bis zu dem Zeitpunkt, als wir quasi sechs, sieben Länder nur hatten,
hatten wir noch nicht mal Länderchefs.
Wir haben alles aus der Zentrale heraus versucht zu kontrollieren.
Hat den Vorteil, dass du eigentlich einen gewissen Standard in allen Ländern garantiert hattest.
Du hast vielleicht nicht überall der Beste mit dem, was du gemacht hast,
aber du wusstest, du hast einen sehr, sehr guten Standard.
Und Wettbewerber, die sehr dezentral aufgestellt waren, die teilweise gesagt haben,
jedes Land kann seine Webseite komplett neu und selbst gestalten,
da hast du dann manchmal Wettbewerbern konkurriert, die ganz gut waren, manchmal aber auch sehr schlecht.
Und wir hatten halt diesen konstanten Standard.
Und mir konnte auch dann keiner erzählen beispielsweise, wenn wir hier die Zahlen angeguckt haben in Deutschland,
die waren dann vergleichbar mit den Zahlen in Holland.
Wenn du wirklich andere Standards hast, andere Webseiten, kannst du auch die Zahlen gar nicht so gut vergleichen.
Das heißt, wir hatten jahrelang noch nicht mal einen Deutschlandchef oder Deutschlandchefin.
Also ich war so ein eingetragener Geschäftsführer, aber ich war nicht offiziell der Deutschlandchef.
Und so sind wir dann irgendwann, als wir größer wurden, wir sind jetzt in 19 Ländern aktiv,
mussten wir das Ganze natürlich weiter dezentralisieren,
weil irgendwann schaffst du es nicht mehr, alles zentral zu gestalten.
Du merkst auch, du brauchst eine gewisse Agilität auch im Land selbst.
Das heißt, wir haben dann irgendwann angefangen, Länderchefs einzuführen
und diese Länderchefs auch immer mehr mit Kompetenzen auszustatten.
Das heißt, heute ist es so beispielsweise, dass der oder die Länderchefin oder Chef
in Deutschland beispielsweise Sales hat, was dann dahin reportiert
und gewisse andere Funktionen auch noch auf lokaler Ebene,
die die Verantwortung auf lokaler Ebene übernehmen.
Auf zentraler Ebene hast du Sachen wie Produkt, IT, Business Intelligence,
solche Themen, die wirklich zentral ausgesteuert werden.
Also mittlerweile ist es so, dass wir da ganz guten Ausgleich zwischen zentralen und dezentralen Funktionen haben.
Aber das war auch eine Entwicklung und kam auch mit der Größe der Firma.
Sind die Marketingfunktionen dann auch zentral?
Marketing ist zentral gesteuert.
Es gibt aber gewisse Elemente vom Marketing, die auch lokaler ausgerichtet sind.
Also als Beispiel, der Brand Approach ist relativ zentral ausgesteuert.
Also wir haben ja beispielsweise die letzten Werbekampagnen,
beispielsweise die vorletzte war mit Katy Perry und die letzte jetzt mit Lato und Christina Agilera.
Das war eine globale Kampagne, die wir global ausgesteuert haben.
Das wird dann zentral gesteuert, zentral aufgesetzt.
CRM wiederum, da gibt es auch gewisse Sachen oder Aktivierung von Partnern beispielsweise,
die relativ lokal ausgesteuert werden.
Und dann hast du Performance Marketing, was relativ zentral ist.
Ich meine, jetzt hast du gesagt, globale Kampagnen, ihr seid in 19 Ländern.
Wie geht dir damit um, dass ihr zum Beispiel sagt, okay, wir sind, wenn wir uns die Welt angucken,
irgendwie in 10 Prozent der Ländern aktiv und wir machen trotzdem eine Kampagne,
die erstmal global ausgesteuert werden kann.
Ja, die wird dann natürlich nicht in 100 Prozent der Länder global irgendwie passieren.
Aber nichtsdestotrotz hast du ja einen gewissen Streufer los,
weil du auch bei einer EM zum Beispiel natürlich irgendwie,
wo ihr als einer der Hauptsponsoren dabei wart in 2021,
als, da hast du auch mehr als 19 Länder.
Dementsprechend, wie geht man damit um, dass man sagt, okay, wir machen so große Sachen,
wo wir wirklich über die Brand Awareness und Markenbildung denken und wissen aber gleichzeitig,
ja, wir sind gar nicht in allen Ländern, wo wir Leute erreichen.
Ein gutes Beispiel ist, in der Tat haben wir die EM gemacht, 2021.
Wir sind ja immer noch einer der, ich glaube, 5 oder 6 Hauptsponsoren,
der UEFA in Bezug auf die Champions League, Europa League, Conference League
und auch Champions League der Frauen beispielsweise.
Das Beispiel, wie du gesagt hast, das ist ja hauptsächlich ein Event, was europaweit geschaut wird.
Und im Endeffekt vergleichen wir es zu anderen Medien.
Also du kannst da auch die Reichweite messen
und wir messen auch die Effekte auf solche Sachen, wie wird unsere Brand wahrgenommen?
Wird die wahrgenommen als eine Brand, die für Vielfalt steht, die für Premium Positioning steht.
Und solche Elemente beobachten wir dann.
Und wir haben jetzt den Vertrag mit der UEFA letztes Jahr nochmal um drei Jahre verlängert.
Das heißt, wir sind nochmal für die nächsten drei Jahre auch Hauptsponsor,
weil wir gesehen haben, dass das für uns funktioniert.
Das Problem ist natürlich, dass unsere Marken nochmal andere Namen haben in den jeweiligen Ländern.
Das kommt ein bisschen erschwerend hinzu.
Da ist eben so, dass wir dann teilweise die anderen Marken aussteuern,
aber wir haben überall auf der Welt denselben Ansatz für die Marke.
Das ist immer Orange, das ist immer das Haus.
Das heißt, dieser Wiedererkennungseffekt, selbst wenn die Marke dann anders heißt, ist immer da.
Aber wir haben gesehen, obwohl wir eben diesen Streuverlust haben,
hast du trotzdem noch einen sehr guten Medienwert, den wir kriegen dadurch.
Und den Streuverlust hast du ja eigentlich überall, weil du erreichst selbst im TV,
erreichst du Leute, die beispielsweise keine Abdeckung vielleicht haben.
Das ist ein kleiner Teil der Bevölkerung oder Leute, für die das gar nicht relevant sein wird.
Das heißt, du hast immer einen gewissen Streuverlust und das beziehen wir dann natürlich ein.
Benutzt ihr das dann zum Beispiel auch, um zu sehen,
wir haben jetzt gerade eine erhöhte Nachfrage in zum Beispiel Land X, Y,
weil da zum Beispiel gerade eins der Teams gespielt hat in der Champions League.
Vielleicht sollten wir uns das mal angucken und überlegen,
ob wir das als nächstes Land explorieren wollen.
Ja, also wie ich vorhin schon angesprochen habe, dieses Top of Mind Branded Burns ist halt super wichtig für uns.
Das heißt, wir investieren sehr viel Geld in die Marke.
Weil Essen eben Impuls getrieben ist.
Und wir messen beispielsweise Top of Mind Branded Burns auf monatlicher Ebene mit Panels
und teilweise eben sogar auf Städteebene runtergebrochen.
Das heißt, wir verfolgen in der Tat schon, nehmen wir mal an,
du hast jetzt gerade ein Champions League Finale gehabt mit deutscher Beteiligung,
was ja netterweise auch dieses Jahr der Fall war,
dann siehst du schon, dass das auch positive Auswirkungen auf Top of Mind Branded Burns hat.
Natürlich kannst du nicht immer alle Einflussfaktoren auseinanderbrechen.
Da können vielleicht noch andere Sachen reingespielt haben.
Aber teilweise siehst du schon, dass da positive Effekte kommen.
Und du hast auch einen extremen Mehrwert.
Also wir hatten gerade, was dieses Champions League-Sponsoring angeht,
dann hast du manchmal Sachen wie beispielsweise Mbappé,
hat in der Nachspielzeit damals noch mit PSG gegen Real Madrid ein Tor geschossen.
Ich glaube, das war das Ausgleichsor.
Jubelt vor der Bande, wo unser Logo aufpoppt.
Und das poste das Ganze bei sich im Account.
Ich glaube, er hat irgendwie 100 Millionen Follower.
Ich kann es dir ausrechnen, was der Medienwert von so einer Aktion ist.
Also du hast da schon sehr, sehr nette Geschichten.
Und im Endeffekt rentiert es sich für uns.
Und wir können das auch zum Teil eben über diese Top of Mind Branded Burns messen.
Kannst du eine Größenordnung geben, was ihr im Jahr insgesamt für so Brandaktivitäten ausgibt?
Also eine Größenordnung?
Also im Dreistellmillionen-Bereich global.
Unser Marketingbudget geht in die Hunderte von Millionen.
Und so ganz grob gesprochen, sagen wir immer,
wir geben so die Hälfte für Brandaktivitäten aus
und die andere Hälfte für Performanceaktivitäten, um es mal so ganz grob zu gliedern.
Jetzt hast du gesagt, okay, um sich gegen Wettbewerb zu behaupten,
da gehört dann eben zum Beispiel der Marketingaufbau dazu und für euch Strategie mit einer Marke.
Jetzt inzwischen, wie gesagt, die heißen ein bisschen anders in verschiedenen Ländern,
weil ihr inzwischen doch ein bisschen größer geworden seid und mit Acquisitionen und Merger und und und.
Also vor allem am Wichtigsten ist, dass innerhalb eines Landes nicht mehr Markenstrategie gibt.
Da haben wir gerade so ein bisschen drüber gesprochen.
Dann ging es drum, du meintest, okay, wir waren gut kapitalisiert.
Dadurch konnten wir auch mit mit paar anderen mithalten und auch Sachen vorfinanzieren.
Was würdest du sagen, wenn du dir die heutige Landschaft anguckst,
wie relevant ist es, irgendwie die bestkapitalisierte Firma zu sein in meiner Wettbewerbslandschaft?
Reicht das irgendwie und zu den Top 3, Top 4 zu gehören und in manchen Sachen effizienter zu sein?
Welche Rolle spielt Effizienz, auf das ja gerade viel geguckt wird?
Sagen wir mal in einer früheren Phase, wo es wirklich darum geht, überhaupt mal zu gucken, wer besteht in dem Markt?
Ja, also kommen wir natürlich immer aufs Produkt drauf an.
Bei uns ist Teil des Produkts das Angebot.
Also bei uns steht und fällt, als allererstes immer hast du den Partner, den der Kunde will.
Nehmen wir mal an, deine App ist nur Durchschnitt.
Aber du hast genau das Restaurant, was dein Lieblingsrestaurant ist, bei dem du gerade bestellen möchtest.
Und ein anderer Wettbewerber hat vielleicht eine bessere App, aber der hat das Restaurant nicht,
dann bestellst du wahrscheinlich im Zweifel trotzdem bei dem Anbieter, der genau deinen Lieblingsrestaurant hat.
Das heißt, es steht und fällt, der Anfangspunkt, der Startpunkt ist immer der Partner.
Unser ganzes Geschäftsmodell hat sich rund um den Partner entwickelt.
Und da gibt es vielleicht auch eine interessante Geschichte.
Und das wurde mir erst so bewusst kurz nach der Gründung.
Wir haben damals den ganzen Vertrieb auch selbst gemacht.
Wir sind selbst am Anfang die drei Gründer, wir waren ja drei Gründer bei uns.
Wir sind selbst dann teilweise mit dem Fahrrad in Berlin umgefahren oder mit der U-Bahn.
Wir hatten damals kein Auto hier in Berlin am Anfang.
Wir sind mal hingefahren und sind jetzt zu den Restaurantpartnern reingegangen
und haben dann versucht, einen Vertrag mit denen abzuschließen.
Ich kann mich noch erinnern, da war ich im Italiener damals und dann der Mann stand am Pizzarofen
und die Frau hat da schon gesessen und wollte dann den Vertrag mit mir aushandeln.
Und ich kam da rein, es hat schon so eine Pizza und Pasta gebrochen.
Also, wie man sich so einen Familienbetrieb vorstellt, dann haben wir den Vertrag da verhandelt.
Und damals war es noch nicht so einfach, weil die Leute kannten uns noch nicht so.
Und die haben uns auch nicht so getraut oder vertraut oder wussten nicht, auf was sie sich einlassen.
Heutzutage ist ja anders, weil die Marge jetzt bekannt ist.
Damals war es schwieriger.
Wir hatten es letztlich geeinigt und dann war es oft der Fall, dass wir dann noch eine Pizza eingeladen wurden.
Und dann durfte ich da noch mitessen.
Dann habe ich gesagt, hier ist der Sohn, da fällt auch noch die Bestellungen aus und so.
Und da bin ich dann so rausgegangen und habe dann so das Gefühl gehabt, wow, für die bedeutet das Geschäft das ganze Leben.
Es ist ein Familienbetrieb und das heißt, die Arbeiter, die wir machen,
die ist nicht nur für uns als Firma wichtig, sondern für den Partner.
Das heißt, der Erfolg, den wir haben, ist gleich bedeutend mit Erfolg für unsere Partner.
Das heißt, ab dem Moment war mir eigentlich klar, dass ich alles tun möchte, um auch diese Partner erfolgreich zu machen.
Weil wenn wir diese Partner erfolgreich machen, dann machen wir auch uns erfolgreich.
Das heißt, das ganze Geschäftsmodell fängt an, fällt und steht mit dem Partner.
Und wir müssen dafür sorgen, dass den Partner gut geht.
Wenn es den Partner gut geht, geht es auch uns gut.
Und wenn es den Partner gut geht, dann ist das auch ein attraktives Angebot für den Kunden.
Dann zusätzlich, wie gesagt, haben wir das Marketing.
Aber wie gesagt, es steht und fällt mit dem Partner.
Und wenn wir noch eins weitergehen, ich meine am Ende, das war ein neuer Markt.
Man musste überhaupt erst mal rausfinden, was macht man da eigentlich und wie gewinnt man den
und was kann man überhaupt alles machen, um da durchzustehen.
Aber trotzdem kann ich mir gut vorstellen, dass Team eine gewisse Rolle gespielt hat.
Jetzt kann ich nicht beurteilen, ob das Team von Delivery Hero bzw. Lieferheld
jetzt irgendwie drastisch besser oder schlechter war als ihr oder irgendwas in der Art.
Aber die Frage ist eher, wie kreiert man diesen Zusammenhalt, dass man dann in so einer Wettbewerbsphase
auch wirklich zusammenbleibt, an einem Strang zieht, die extra Meile geht.
Weil ich kann mir vorstellen, dass das nicht getan ist mit,
ach ja, wir machen mal bisschen Arbeit, dann gehen wir irgendwie machen unser Ding
irgendwie so Privatleben die ganze, also irgendwie vier Tage die Woche
und dann arbeiten wir wieder paar Tage.
Ich kann mir vorstellen, dass es eine ziemlich harte Zeit war, da auch wirklich durchzuziehen
und dementsprechend auch diese Kultur zu schaffen, dass wirklich klar ist,
hey, wir müssen hier wirklich an einem Strang ziehen, sonst überleben wir das nicht.
Ja, ich glaube, es war wirklich klar und in der Tat ist es, wie gesagt,
es klingt immer ganz toll, wenn man es jetzt so erzählt, aber die ersten Jahre waren schon auch hart.
Teilweise hast du da auch gedacht abends, oh, was hast du da eingelassen?
Und wenn dir das, sagen wir mal, jemand erzählt hätte, was auf dich zukommt,
in den nächsten eins, zwei Jahren, weiß ich nicht, ob ich dann gegründet hätte,
weil es echt auch so diese emotionale Achterbahnfahrt, die einen wirklich belastet
oder auch teilweise nicht einfach ist.
Das Schöne ist halt, wir waren drei Gründer und einer von uns war immer positiv
oder gut gelaunt und selbst wenn die anderen beiden
schlechten Nachrichten bekommen und die anderen beiden waren total niedergeschlagen, hat einer
immer gesagt, komm, so schlimm ist es gar nicht und irgendwie diese Dreierkonstellation war super,
weil wir konnten uns da immer gegenseitig motivieren und wir waren auch alle leidenschaftlich,
um das Ding voranzutreiben und wir haben hart gearbeitet und ich glaube,
dass diese Wettbewerbssituationen, die du vorhin angesprochen hast, auch entscheidend dafür war,
dass wir gedacht haben, wir müssen so schnell rennen, weil es gibt noch viele andere Wettbewerber
und wenn wir nicht schnell genug rennen, dann machen es die anderen und das war schon ein starker
Antrieb und dann wie gesagt auch diese Geschichte, die ich eben erzählt hatte mit dem Partnern,
für unsere Partner da zu sein, auch diese Motivation zu wissen, wenn wir einen guten Job machen,
geht es auch unseren Partnern gut, war auch nochmal ein besonderer Antrieb, um das Geschäft voranzutreiben.
Also das Team ist extrem wichtig und eine gewisse Konstanz und Beständigkeit innerhalb des Teams auch,
damit auch das Team als Vorbild für den Rest des Teams irgendwie das Ganze vorleben kann.
Jetzt ist natürlich auch wichtig, dass irgendwie die Operations funktionieren und in einem Geschäftsmodell,
wo man eben noch nicht alles weiß, wie es aussieht, was ja häufig der Fall ist in einem Start-up,
da wird auch viel schief laufen. Wie war es denn bei euch, dass ihr gesagt habt, okay,
gut, wir probieren viel aus, wir sehen, was funktioniert, was nicht funktioniert, wir iterieren,
was waren Fehler, die passiert sind, wo ihr sagt, eigentlich, wenn man heute zurückblickt,
ganz klar, dass das so nicht sein kann, aber am Ende kann ich mir nicht vorstellen, dass das alles
immer funktioniert hat. Es gab wirklich Fehler am laufenden Bann, teilweise Sachen,
die auch extern zu Sachen geführt haben, wir hatten mal einen Monat lang die ganze Zeit
DDoS-Attacken von externen, gegen die wir noch nicht ordentlich aufgestellt waren und die Webseite
war mehr oder mehr in den ganzen Monat down, zu einem Zeitpunkt, wo der Webbewerb sehr intensiv
war und du wusstest genau, wenn die Kunden dann nicht bei uns bestellen können, gehen sie zum
Webbewerber, solche Themen und dann hast du da schlaflosen Nächte. In der Anfangszeit war unsere
Webseite so instabil, da haben wir ja noch dieses B2B-Geschäftsmodell gehabt, dass wir zu Firmenkunden
gegangen sind und gesagt haben, wir vereinfachen eure Buchhaltung, gebt ein Budget für eure
Mitarbeiter und am Ende des Monats bekommt ihr eine Sammelrechnung. Da war die Webseite so fragil,
dass wir teilweise mit Screenshots auf einer Powerpoint-Präsentation hingegangen sind,
weil wir gedacht haben, wenn wir jetzt hier das am Computer live vorführen, dann ist eine
Fehler-Meldung oder Crash das und deswegen, und dann hatten wir irgendwann den Glücksgriff,
dass wir dann unseren langjährigen CTO gefunden haben, der wirklich die IT auf
eine nächste Stufe gebracht hat. Also, da gibt es wirklich viele Geschichten, wo man sagen kann,
okay, das hätten wir irgendwie frühzeitig besser aufbauen können oder anders machen können.
Da gibt es sehr viele Learnings. Ich glaube, klar, wenn man das jetzt nochmal irgendwie, wenn man
nochmal gründen würde, dann hat man natürlich viele diese Learnings. In der Frühphase wirst du
zwangsläufig in mehr Richtung gehen, bevor du dann irgendwann deinen Weg findest. Und wenn du
einen Weg gefunden hast, dann ist die Fokussion wichtig. Wie ist aus dem, ich sag mal, chaotischen
Anfangsstadium eine solide Firma geworden, wo relativ klar ist, hey, das ist jetzt der Weg,
das funktioniert. Hier können wir noch experimentieren. Das ist aber unser Brot- und Brutter-Geschäft,
da wissen wir erst mal, was Sache ist und müssen uns zwar ab und zu neu erfinden, weil sich
Gebenheiten verändern, aber erst mal ist die Maßrichtung klar. Wir sind ja, wie gesagt, fast so
ein bisschen blauäugig in die Gründung reingegangen am Anfang. Sachen, über die ich mir heute
Gedanken machen würde, haben wir uns damals gar nicht so genau angeguckt. Beispielsweise dann,
wie ist denn überhaupt so der Return und Invest, wenn wir einen Kunden akquirieren, also einen Endkunden.
Und wir haben ja am Anfang das B2B-Modell gehabt und wir haben irgendwann gemerkt, okay, das
dauert irgendwie relativ lange, bis wir so einen Firmenkunden überzeugen, da mit uns zusammen
zu arbeiten. Teilweise haben die Flexmonat zwei Jahre gebraucht, bis die Finale dann irgendwann
gesagt haben, ja, wir haben den jetzt mit euch zusammen. Das war natürlich nie die höchste
Prio bei den Firmen. Und dann hatten wir andere Firmenkunden, damals war eine Firma aus der
Marketingbranche, da hat der CFO direkt gesagt, okay, wir arbeiten mit euch zusammen. Aber jede
dieser Firmen hatte auch gewisse andere Ansprüche, wir müssen an gewisse Sachen für die programmieren
und diese Standardisierung war nicht so einfach. Und dann haben wir halt auch den Privatkundenmarkt
angefangen zu bearbeiten und haben gesehen, oh, da gibt es eigentlich auch eine Opportunität und
das ist eigentlich viel einfacher zu skalieren, weil du kannst einfach dein Standardprodukt
nehmen und das skalieren. Und dann kam einer unseren Investoren und hat gesagt, habt ihr euch
überhaupt mal angeguckt, was kostet euch denn, Kunde? Und wie schnell zahlt er sich denn zurück?
Weil die kommen ja wieder. Und da haben wir uns das mal angeguckt und da war diese sogenannte
Payback-Periode so attraktiv, dass wir gesagt haben, eigentlich müssten wir doch viel mehr in den
Privatkundenmarkt investieren, weil als wir gestartet sind, haben wir gedacht, da gibt es schon
ein, zwei Wettbewerber, dass das gar nicht so einfach wäre im Privatkundenmarkt. Aber da ist
uns dann bewusst geworden, dass da eine riesige Opportunität im Privatkundenmarkt liegt.
Seid ihr heute, wie gesagt, 19 Länder große Firma, da ist ein bisschen was passiert. Was
würdest du sagen, sind die größten Nachteile, wenn man inzwischen nicht mehr Start-up ist, sondern
so eine große Firma? Ja, so ein bisschen, was ich vorhin auch schon mal angedeutet habe,
dass die Organisation schon sehr groß geworden ist und du lebst mittlerweile in dieser Matrixstruktur.
Also diese zentrale Struktur hat natürlich schon den Vorteil, dass du immer noch sehr,
sehr schnell agierst, aber so ein bisschen lokale Flexibilität verlierst. Jetzt mit diesem
Zwischending, was wir haben im Sinne von auf nationaler Ebene doch dezentraler,
aber immer noch eine zentrale Struktur, dadurch hast du natürlich Überschneidungen in
Funktionen. Dadurch wird die Organisation zwangsläufig langsamer und dir fällt natürlich auch
ein auf, dass die Identifikation der Mitarbeiter nicht mehr zwangsläufig so groß ist oder bei
jedem einzelnen Mitarbeiter, wie sie vielleicht früher mal war. Wenn du früher jeden einzelnen
Mitarbeiter selbst kannte und du hast vielleicht eine Größe von 100 Mitarbeitern gehabt, dann
hast du natürlich ein anderes Zusammengehörigkeitsgefühl und eine andere Identifikation der Leute
mit der Firma, wie du es vielleicht hast, wenn du 15.000 Mitarbeiter bist. Was sind da eure
zumindest Mittel und Wege, um das so nah wie möglich an diesen Zustand heranzubringen,
also die Mitarbeiter auch wirklich an die Firma zu binden und heiß zu machen, dass sie wirklich
Bock haben für eure Firma zu arbeiten? Ich glaube, das Wichtigste ist natürlich,
dass du eine Vision vorgibst und die Leute dann auch für diese Vision brennen. Sich mit dieser
Vision und Strategie identifizieren können, weil du musst dir in dem Endeffekt sagen, okay,
dahin wollen wir rennen und unsere Vision ist Empower Everyday Convenience. Also im Endeffekt,
wir gehen weg von nur den Restaurantpartnern, sondern hin zu Everyday Convenience. Im Endeffekt
alles, was du für deinen täglichen Bedarf brauchst, sollst du irgendwann über uns innerhalb von 50, 60
Minuten spätestens bestellen können, sei es jetzt der Laptop oder dein Zahnbürstenaufsatz für
die elektrische Zahnbürste oder deine Yoga-Matte bei Chibo, alles. Und das ist diese Vision, die wir
haben. Und daraus ergibt sich die Strategie. Und im Endeffekt ist es das, glaube ich, was die
Leute mit auf den Weg nimmt, eine Geschichte, eine Vision, die die Leute brennen lässt für die Firma.
Wie schwer ist es, die bestand bestehende Mitarbeiter und das gesamte Team mitzunehmen, um
zum Beispiel zu sagen, wir machen nicht mehr nur Restaurant, wir fügen jetzt eine neue Ebene hinzu,
dass wir halt auf Everyday Convenience gehen und nicht nur das, was wir, ich sag mein Anführungszeichen,
immer gemacht haben. Ja, das kommt dann ganz individuell auf die Funktionen drauf an. Also in
manchen Funktionen ist das ein großer Schritt, die Leute damit auf diesen Weg mit raufzunehmen
und in anderen Funktionen ändert sich fast gar nichts für die. Außer, dass sie jetzt nicht mehr
nur mit Restaurantpartnern geben sind, sondern auch mit anderen Partnern. Ich glaube, das ist
auch ein gradueller Prozess, weil momentan ist der Großteil unserer Bestellungen noch Restaurantpartner.
In gewissen Ländern macht dieser Anteil schon einen signifikanten Anteil an Bestellungen aus.
In Deutschland ist er noch relativ gering. Aber prinzipiell hat viel mit Kommunikation zu tun.
Die Leute müssen das Gefühl haben, sie verstehen, was du ihnen als Vision und als Strategie vorgibst
und da ist die Kommunikation wichtig. Also wir haben monatliche Team Alls,
wir brechen es dann auch nochmal auf Senior Leadership eben nur runter und da musst du eben
andauernd über diese Vision sprechen und danach andauernd über den Fortschritt dieser Vision
sprechen, um ihnen auch mitzugeben, dass wir auf den richtigen Weg sind. Wie wächst du denn in
so einer Zeit mit der Firma mit und mit deinen Aufgaben mit? Ich meine, du machst das jetzt weit
über zehn Jahre. Dementsprechend, da ist schon ein bisschen was passiert und der Jörg, der
angefangen hat, hat sich wahrscheinlich nicht vorstellen können, welche Komplexität er heute
managt und was ist so dein Reflektionsmechanismus, Lernmechanismus, um auch als Gründer von
Lieferando und auch heute noch Sieler will dieser Organisation dabei zu bleiben und das Gefühl zu
haben, hey, ich bin der Richtige für den Job. Also auch so ein bisschen ist natürlich, sich immer
wieder neu zu erfinden und zu überlegen auch, okay, für mich spielen so paar Sachen eine Rolle. Ich
glaube, wichtig ist, dass du Spaß an deinem Job hast. Das ist das Ultimative, weil nur wenn du Spaß
an deinem Job hast, klar, macht sich immer Spaß, aber prinzipiell, der der Job Spaß macht, dann
hängst du dich auch dermaßen rein, dass du erfolgreich sein kannst und bist. Und deswegen ist
Spaß oder beziehungsweise, dass der Job Spaß macht an sich ein super wichtiges Kriterium. Für
mich selbst ist es auch sehr wichtig, was zu lernen. Ich glaube nur, wenn du offen bist,
Dinge zu lernen, dann kannst du dich auch mit der Firma mitentwickeln. Und drittens ist natürlich
auch dann das Feedback von der Firma zu bekommen, ob du überhaupt noch der Firma ein Mehrwert bietest
und den Mechanismus hast du als Börsenortierte Firma sowieso, weil du bis vor kurzem wurden
wir beispielsweise jedes Jahr wieder gewählt von Aktionären. Und dadurch wird auch dann sicher
gestellt, dass die Firma auch denkt, dass du ihr noch ein Mehrwert leistest.
Da hast du Momente, wo du mal zwischendrin so dachtest, ich weiß nicht, ob ich die nächste
Stufe mitgehen kann oder möchte? Also, wenn man sich natürlich die Entwicklung der Firma anschaut,
gab es immer wieder Veränderungen, wo du dachtest, wow, das ist jetzt wirklich eine krasse
Veränderung für die Firma, die dann nochmal die Firma strukturell extrem verändert. Da muss
ich dann reinarbeiten und gucken, ob du dafür noch der Richtige bist. Aber ich glaube, wenn
du wie gesagt offen bist für Veränderungen, wenn du interessiert bist und wirklich auch hart
daran arbeitest und dich reinarbeitest in Dinge, dann kann man viele Sachen doch schon bewältigen.
Wie fluktuiert Motivation, also deine eigene Motivation über so einen langen Zeitraum?
Ich glaube, dass sich die Motivation eigentlich bei mir immer da gewesen. Ich glaube, klar,
du hast natürlich Tage, da bist du weniger motiviert als an anderen Tagen. Aber prinzipiell
war die Motivation eigentlich immer da, weil es mir wie gesagt immer Spaß gemacht hat,
also ein grundsätzlichen. Dieser Spaß kam auch durch die vielen Veränderungen,
die wir durchgemacht haben. Ich bin prinzipiell ein neugieriger und interessierter Typ und diese
Veränderungen haben eigentlich den Job nie langweilig gemacht. Die Herausforderungen waren
immer anders und das ja eigentlich gerade das Interessante, sich dann auf neue Herausforderungen
einzulassen. Das kreiert dann so eine intrinsische Motivation bei mir zu sagen, okay, das macht
mir Spaß und ich will da reinhängen und will das Beste für die Firma rauswollen.
Jetzt müssen wir einmal drüber sprechen. Ich meine, wie gesagt, es gab so Peakzeiten,
da wart ihr, ich glaube, so um die 10 Milliarden an der Börse wert.
Also sogar über 20.
Über 20 dann nochmal höher. Ich habe zuletzt ein paar Interviews gehört, da waren es noch die 10,
da ist wahrscheinlich dann nochmal gut nach oben gegangen. Jetzt sieht das nicht mehr ganz so aus.
Was macht das mit der, also auch bei Motivation? Was macht das mit dir? Was macht das mit der
Organisation? Ich meine, ihr seid an der Börse. Man hat irgendwie diesen Marktwert, der einem
zugeschrieben wird und man muss damit umgehen, wenn das auch mal ein Zehntel von dem ist, was
vorher war, also ein Fünftel, whatever, je nachdem wie sich das dann gerade verhält. Aber wenn ich
sehe, okay, es ist jetzt seit Jahren irgendwie oder seit ein, zwei Jahren irgendwie stetig nach
unten gegangen und ist nicht mehr da, obwohl wir uns als Firma verändert haben, was macht das mit
jemandem, mit dir und dann auch mit der Organisation? Ja, zu wissen, grad ist natürlich der Börsenkurs
so ein Art Erfolgsmesser, so ein bisschen fast, also wenn du so Quartalszahlen hast, fühlt sich manchmal
so an, wie wenn du eine Klausur geschrieben hast früher. Du bereitest dich aber irgendwas vor
und das ist dann das Ergebnis von deiner Arbeit aus den letzten Wochen oder Monaten. Das heißt,
zum gewissen Kreu und dann siehst du die Reaktion der Börsenmärkte und denkst, okay, das ist jetzt
das Ergebnis deiner Arbeit der letzten Monate. Trotzdem musst du dich davon irgendwie loskoppeln,
weil du darfst dir den langfristigen Erfolg der Firma nicht aus dem Blick behalten und Besos hat
damals gesagt, dass er unsere ganze Führungsebene eigentlich nur in der Zukunft lebt, denkt und quasi
Sachen entscheidet, die für die Zukunft der Firma wichtig sind und versucht nicht so sehr auf
Quartalszahlen hinzuarbeiten. Und ich glaube, das ist so ein bisschen die Schwierigkeit, von der man
sich loslösen muss, weil wir müssen im Endeffekt als Führungsteam dafür sorgen, dass die Firma
langfristig, mittelfristig gut ausgerichtet ist und das kann teilweise divergieren von dem, was
kurzfristig vielleicht eine Börse honoriert werden könnte. Von daher müssen wir auf jeden Fall diesen
langfristigen Blick haben, aber in der Tat ist es natürlich so, wenn der Börsenkurs niedrig ist,
ist es teilweise schon demotivierend, zum einen für einen selbst, aber auch für natürlich die
Aktionäre. Wir haben auch viel Kontakt mit den Aktionären, die sind natürlich dann nicht zufrieden,
aber auch mit den Mitarbeitern. Wir haben ja auch Mitarbeiter der Optionsprogramme. Für dies ist
natürlich auch wichtig, dass der Börsenkurs sich gut entwickelt. Aber wenn wir davon überzeugt sind,
dass die Vision, die Strategie langfristig die richtige ist, müssen wir halt umso härter arbeiten,
um die Firma noch erfolgreicher zu machen, damit das dann auch von der Börse honoriert wird.
Ich werde am Ende, du kommst nach Hause von der Arbeit oder nach einem Monaten, einem Quartal wie
auch immer und weißt, hey, wir haben gute Arbeit gemacht und bist selber überzeugt davon und trotzdem
spiegelt sich das nicht in den Ergebnissen an der Börse wieder und Ergebnisse meint nicht eure
Ergebnisse, sondern auch im Kurs. Kannst du mir nicht erzählen, dass das nicht auch irgendwann
manchmal einfach dazu führt, dass du denkst, was ist das eigentlich für ein bescheidener Mechanismus?
Im Endeffekt ist es so, dass in der Tat, wie gesagt, da spielen ganz viele Faktoren eine Rolle.
Das eine ist natürlich, wie unsere Firma selbst sich entwickelt, dann hast du das Börsenumfeld,
wenn du dir heutzutage europäische Tech-Werte, die mit uns vergleichbar sind, anguckst,
dann notieren viele dieser Tech-Werte 80 Prozent unter Höchstkurs, 90 Prozent unter Höchstkurs.
Das spielt natürlich auch eine Rolle. Momentum spielt eine Rolle. Vertrauen uns als Management.
Das heißt, da sind viele, viele Faktoren und nicht nur, wie ist das operative Geschäft und
wie sind die operativen Zahlen. Das fließt da natürlich alles ein. Ich bin trotzdem fest davon
überzeugt, wenn du langfristig gute Arbeit machst und da kommen wir fast wieder zu dem Spruch,
es ist ein Marathon, kein Sprint, dann wird sich das auch irgendwann wieder im Börsenkurs
ausspielen. Hast du da manchmal dieses Hochstapler-Syndrom zu denken, generell im Job
jetzt nicht mal nur auf irgendwie als C-Level einer Börsennotierten Firma, das ist gar nicht mal der
ausschlaggebende Punkt, aber zu denken, was mach ich hier eigentlich, also kennst du das Gefühl,
was mach ich hier eigentlich, weil ich gar nicht der Beste dafür bin, das kann eigentlich jeder
andere auch, was mach ich hier? Eine interessante Frage. Ehrlich gesagt eher nicht, ich versuche
einfach, meinen Job so gut wie möglich zu machen und das Beste für die Firma zu geben,
mit all meiner Motivation, all meine Hygiene, die ich habe, in die Firma zu stecken und über solche
Themen versuche ich mir eigentlich gar nicht, groß Gedanken zu machen. Ich meine, im Endeffekt gibt es
andere Leute, die mich auch beurteilen müssen, der Aufsichtsrat oder die Aktionäre und ich versuche
einfach die beste Arbeit zu machen, die ich kann und meine ganze Motivation, die Firma zu stecken.
Ich würde es gerade mit David Notacker von Sender aufgenommen und er meinte,
sie streben als Firma generell IPO Readiness an, um dann irgendwann entscheiden zu können,
ist Trade Sale, also ein Firmenverkauf, ist irgendwie ein Börsengang, was auch immer
der beste Weg für die Firma sein wird. Es gibt nicht so viele Firmen in Dach, die gerade überlegen,
gehen wir jetzt heute oder morgen an die Börse und sich darauf vorbereiten, aber ein paar gibt es
und ein paar kommen hoffentlich dahin, die jetzt auch gerade noch zuhören. Was würdest du gründern
mit auf dem Weg gehen, geben die sagen, hey, das wird kommen, das ist schon ein außerkornes Ziel,
was sind die größten Veränderungen mit einem Börsengang, was sind Gedanken,
die ich mir machen sollte, worauf kann ich mich so einstellen?
Ja grundsätzlich ist natürlich schon mal ganz andere, also andere Richtungen,
die du gehen würdest, wenn du sagst, du machst entweder einen Verkauf oder einen Börsengang.
Verkauf, dann bist du in der Regel entweder raus oder du bleibst noch kurz Zeit drin,
aber das ist nicht mehr dein Ding. Wenn du einen Börsengang machst, bleibst du ja weiter drin und
kannst die Firma weiter vorantreiben, bist wahrscheinlich auch noch monetär incentiviert,
daran das weiter voranzutreiben. Das heißt, eigentlich geht die Geschichte weiter nur in
einem etwas anderen Setup. Das heißt, du musst ja erstmal grundsätzlich überlegen,
wenn ich langfristig die Firma weiter vorantreiben, glaube ich, langfristig an den Erfolg und
machen wir das auch noch Spaß, das Thema weiter voranzutreiben. Ich glaube,
das ist erstmal so eine grundsätzliche Frage, die du erstellen musst. Und dann ist natürlich,
verändert sich schon einiges, wenn du börsenotiert bist. Erst mal allein, dass die Firma und du
auch persönlich wahrscheinlich viel mehr in der Öffentlichkeit stehst, wie es vorher der Fall
war. Zeitungen berichten darüber viel mehr, wie es vor der Fall war. Du bist bei Hauptversammlungen
aktiv. All solche Dinge machen dein Leben und auch das Leben der Firma natürlich viel öffentlicher.
Dann ist auch ein anderes Verhältnis zu den Investoren. Ich weiß noch, in der Anfangszeit,
bevor wir börsenotiert waren, hast du natürlich wenige Investoren und das ist ein anderes Verhältnis
zu diesen wenigen Investoren. Wie wenn du später mal börsenotiert bist, hast du natürlich ganz
viele Investoren. Und wie gesagt, dann diese Gefahr, dass du auf Quartalsebene lebst und nicht mehr
langfristig die Firma vorantreibst, ist natürlich auch gegeben. In einem privaten Umfeld, wo du
nicht börsenotiert bist, ist es vielleicht manchmal einfacher zu sagen, okay, ich richte jetzt die
Firma auf die nächsten zwei, drei Jahre aus und nicht auf das nächste Quartal. Also das sind alles
Sachen, die du dir auf jeden Fall vor Augen halten musst, wenn du diese Entscheidung triffst, in welche
Richtung du gehen willst. Wie findest du den Trend, dass Firmen und Startups länger privat bleiben
heutzutage? Also, dass deutlich mehr Investorengeldereien fließen, die Bewertungen teilweise riesig
werden. Ich meine, Stripe ist am privaten Markt irgendwo über 50 Milliarden Dollar wert inzwischen.
Ich glaube, Amazon ist mit unter einer Milliarde Markt Kapitalisierung an die Börse gegangen und
wir wissen, wo die heute stehen. Wie findest du den Trend? Ich meine, sehen wir ja auch in
Deutschland, wenn Flixbus hätte an die Börse gehen können. So, haben sie ja doch eine Zeit lang
auch bekannt gegeben, dass sie sich das anschauen und evaluieren. Haben jetzt gerade irgendwie ein
Drittel ihrer Anteile an Kühne und Nagel, EQT, Porsche etc. verkauft. Wie siehst du den Trend?
Findest du den positiv? Findest du den negativ? Findest du den einfach nur ist okay, dass
ja so passiert. Aber was deine Einschätzung dazu? Ich glaube, am Ende muss es jeder für sich
selbst evaluieren. Ich glaube, momentan ist natürlich das Börsenumfeld auch nicht so gut,
wie es vielleicht vor zwei, drei Jahren war. Und das andere Thema ist, wie gesagt, die langfristige
Ausrichtung. Also, gewisse Sachen lassen sich einfach leichter machen, wenn du noch nicht Börsen
notiert bist. Große Strategieänderungen lassen sich einfach wahrscheinlich im privaten Umfeld
ein bisschen einfacher gestalten, wie wenn du Börsen notiert bist. Also, deswegen, ich glaube,
es kommt immer so ein bisschen darauf an, wo stehst du mit der Firma, wo willst du hin? Wenn du
Zugang zu Kapital wiederum brauchst, ist natürlich super am Kapitalmarkt zu sein, weil dann hast du
eben diesen schnellen Zugang zu Kapital und kannst den vielleicht auch für dich und dein
Geschäft nutzen. Also, kommt immer ein bisschen darauf an. Ich finde es immer interessant zu
beobachten, weil ich meine, am Ende gehen viele mit sehr großen privaten Bewertungen an den Markt,
ein paar Milliarden. Und dann sehen wir ja, jetzt kann man sich natürlich die Frage stellen, ist es
nur ein Grund, ich sag mal, der Hypephase während Corona, wo alle Aktien aus Startup und Tech irgendwie
so hoch gehandelt wurden, ist es, weil viele auch mit sehr hohen Bewertungen an die Börse gegangen
sind, dass jetzt quasi zum Beispiel die Bewertungen zum Teil deutlich unter Höchststand sind.
Und ich meine, gerade als Gründer habe ich natürlich eine gewisse Lockup-Phase, wenn ich an die
Börse gehe. David von Sender hat es letztens genannt, mit, hey, ich habe mich mal mit den Salat-
Nullungsunterheiten, habe gemerkt, so, hey, ein IPO und ein Börsengang ist für mich ja gar kein Exit,
das ist ja nur einer für meine Investoren und vielleicht ein paar Mitarbeiter, also die möchten.
Je nachdem, wie dann die Lockup-Period sind und so, das kann man alles angucken, aber ich als
Gründer werde ja wahrscheinlich nochmal für vier Jahre Westen und nochmal sagen, so, hey, ich
investiere, auch das ist nicht automatisch gegeben, dass genau diese Bedingungen sind,
aber nichtsdestotrotz ist ja trotzdem so, ich gehe mit einer hohen Erwartung rein und bin dann
natürlich sehr abhängig von dem Marktumfeld und klar, dann sehe ich erst, ist der private
Markt derselben Meinung wieder Public Market. Frag ich mich manchmal, ob ich mir was Gutes tue,
wenn ich irgendwie aus dem privaten Markt komme mit einer riesen Bewertung, dann da reingehe und
hoffe, dass es einfach nur weiter nach oben geht, finde ich einfach nur spannend, da von jemandem,
der jetzt doch ein paar Jahre auch eine Firma geleitet hat, die an der Börse ist, ein bisschen
Einschätzung zu hören. Ja, also ich glaube, unterschiedliche Aspekte. Das eine ist natürlich,
was das Beste für den Erfolg der Firma, was ist für dich privat oder finanziell am besten,
ist dann nochmal eine andere Sache. Ich glaube, für die Firma selbst, wenn du die Möglichkeit hast,
an Kapital einfach ranzukommen, ist der Privatmarkt schon sehr gut, weil du dich nicht von kurzfristigen
Erfolgen abhängig machen musst. Aber für viele Firmen ist natürlich nicht so einfach,
im privaten Markt, hohe Gelder zu bekommen. Und dann ist es natürlich dann mit dem Kapitalmarkt
gut, weil du hast halt eine Basis und kannst auf dieser Basis eben an Kapital rankommen oder
auch Kapitalmarkt Transaktionen durchführen. Und dann ist für die Firma dann schon in der
normalen Vorteil gut kapitalisiert zu sein. Für dich privat ist es natürlich, auf der einen Seite
hast du dann eine Möglichkeit irgendwann, wenn der Lockup vielleicht aber vorbei ist,
deine Anteile potenziell zu verkaufen, was du im privaten Umfeld vielleicht schwieriger kannst,
weil es keinen Markt dafür gibt. Aber auf der anderen Seite musst du natürlich anzeigen,
wenn du deine Anteile verkaufst, wenn du in der Geschäftsführung bist. Und dadurch bist du
dahingehend natürlich auch eingeschränkt, weil der Markt guckt natürlich auch. Hältst du deine
Anteile, verkaufst du die? Warum verkaufst du die jetzt? Das heißt, diese Freiheit dann
potenziell Aktien zu verkaufen, wenn du börsenortiert bist, ist ja dann schon auch eine andere,
weil du musst ja dann, wie gesagt, anzeigen, wenn du verkaufst. Also ich glaube, man muss es immer
aus verschiedenen Big-Wingeln sich angucken und hat Vor- und Nachteile. Und da gibt es nicht
einen One-size-fits-all, sondern muss genau gucken, in welchem Stadion ist deine Firma. Aber ich
denke, das Wichtigste ist, dass es für die Firma erfolgreich ist, weil wenn die Firma erfolgreich
ist, dann wird das für dich auch erfolgreich sein letztlich als Gründer. Wünschte dir manchmal
wieder eine kleinere Firma zu führen? Wie gesagt, hat alles Vor- und Nachteile. Ich fand alle Phasen
spannend. Und jetzt in der Phase gucken wir eben, dass wir die Firma immer wieder so aufstellen,
dass sie vergleichbar ist mit der Agilität und der Flexibilität von der kleinen Firma. Der Nachteil,
der eine kleine Firma hatte und das haben wir in der Anfangszeit besprochen. Du fährst zwei,
drei Mal mit 200 kmh gegen die Wand oder Richtung Wand und das ist jetzt auch kein schönes Gefühl.
Du hast dann diese Achterbahnfahrt und so ein bisschen mehr in stabilen Gewässern zu sein und
zu wissen, okay, wir gehen jetzt nicht morgen pleite, ist schon sehr, sehr angenehm. Auf deiner
Seite verlierst du natürlich ein bisschen diese Agilität. Also ich bin eigentlich ganz froh mit dem,
wo wir heute sind. Aber du hast natürlich ein paar Dinge, die nicht mehr so sind wie es früher war.
Wie ein bisschen anderes Thema, aber ich meine, es gibt bei euch in der Firma so viel,
das anfällt, dass du wahrscheinlich den ganzen Tag und die ganze Woche und das ganze Jahr einfach
jede Sekunde mit Arbeit verbringen könntest, weil du dann irgendwo trotzdem einspringen könntest,
Feuerlöschen und es gibt genug zu tun. Wie priorisierst du?
Also erstmal musst du dich fragen, was sind die großen Themen in der Firma,
bei denen du involviert sein solltest und wo du Entscheidungen treffen solltest. Und das sind
die Themen, auf die du dich fokussieren musst. Und dann gibt es noch die ganzen anderen Themen,
wo du manchmal vielleicht in der Tat so ein bisschen Feuerwehrmann spielen musst. Aber eigentlich
solltest du die anderen Themen, die nicht ganz so wichtig sind, dass sie eigentlich für dich
relevant sein sollten, so aufstellen mit gutem Personal um dich herum, dass die das alles
managen und du den vertrauen kannst, dass sie das auch gut machen. Klar wird es immer Dinge
geben, wo du dich involvieren musst und wo du denkst, das sollte jetzt nicht so sein und ich
muss da jetzt selbst reingehen. Aber im Endeffekt gibt es ein paar Themen, die wirklich für die
Entwicklung der nächsten zwei, drei Jahre für die Firma so entscheidend sind, dass du dich auf
die Themen fokussieren solltest und schauen musst, dass du eine Organisation aufbaust um dich herum,
die so gut ist, dass sie sich mit diesen anderen Themen gut beschäftigen kann und auch dann innerhalb
dieser Vorgaben und dieser Entscheidung, die du getroffen hast, dann das operative Geschäft
vorantreibt. Hast du oder wie sieht ich, auch mit David, bleib jetzt bei dem Beispiel, weil es ganz
gut gepasst hat, habe ich darüber gesprochen, wie es mit ihm läuft, mit Chief of Staff und so CEO
Office, wer da so drum herum hängt. Wie sieht es bei dir aus? Wie sieht so dein Team aus? Unabhängig
von so, also eher so wirklich für dich, dass du sagst, ich bin in den Meetings mit drin und dich
weiß, dass wir Sachen executen können, so deine, sag mal, CEO Office. Ja, der Tat habe ich vor drei
Jahren dann, also wenn man noch weiter zurückblickt, eigentlich ganz interessant, wir haben eigentlich immer versucht,
unsere Organisationen super schlank zu halten. Wie gesagt, wenn man zentral aufgestellt, ich weiß
noch, zum Börsengang hatte innerhalb unserer Firma, gab es nur eine einzige Assistentin und die war
zuständig für den gesamten Vorstand, also wir haben zu dritten Assistentin geteilt. Heute sieht es
natürlich ein bisschen anders aus. Heute habe ich meine eigene Assistentin und habe vor zwei,
drei Jahren dann auch gemerkt, ich brauche eigentlich jemand, der mich bei der tagtäglichen
Arbeit unterstützt. Das heißt, ich habe in der Tat ein CEO Office aufgebaut mit sehr fegen Leuten,
die mich, aber auch den Teil meiner Organisation, für die ich verantwortlich bin, unterstütze.
Und das läuft sehr gut. Also ich muss sagen, das ist wirklich dann nochmal
ein sehr schrage Schritt nach vorne, weil man eben teilweise gar nicht mehr die Zeit hat,
dann wirklich drauf zu achten, dass die Dinge, die am wichtigsten tagtäglich auch vorangetrieben
werden. Und manchmal braucht es eben Leute, die bei gewissen Themen dann auch dran sind und schauen,
dass da Sachen wirklich vorangetrieben werden, die man initiiert hat.
Wie empowersst du die Leute, dass die, also klar, du stellst die ein und dann schon klar,
geht die Arbeiten mit Jörg zusammen. Aber es gibt ja viele Leute, die sagen, ich habe immer mit Jörg
gearbeitet, warum sollte ich jetzt mit dir arbeiten? Also diese Abwehrhaltung von, hey,
warum ändert sich das? Wir haben das doch sonst immer so gemacht. Wie kriegst du das hin,
dass die Leute sagen, hey, okay, cool? Personics Y, ich kenne den Namen gerade nicht,
deswegen muss ich so ein bisschen drumherum reden, aber arbeitet ihr jetzt mit Jörg und es ist
total fein, dass die Person jetzt mit mir im Meeting sitzt oder mit mir Sachen nochmal hinpinkt,
nochmal nachfragt, ob das irgendwie passiert ist, weil ich weiß, volle Unterstützung für Jörg
und genau das ist der Mix, der gerade am meisten Sinn macht. Also generell haben wir eigentlich in
der Firma so viele Veränderungen immer, dass die Leute jetzt nicht total überrascht sind,
wenn sich Dinge verändern. Ich glaube, das ist schon mal ein ganz wichtiger Punkt. Wenn die Leute dann
doch Gründe haben, weshalb sie sagen, dass das irgendwie keinen Sinn macht, dann höre ich mir
die gerne an. Aber wenn das einfach nur so ist, ja, ich will jetzt nicht, dass er dabei ist, weil es
er ist, dann muss man den Leuten auch sagen, nee, wir sind eine Firma in der Gilttransparenz und wir
wollen im Endeffekt alle das beste Ergebnis. Das beste Ergebnis in dem Fall ist, wenn diese Person
dabei ist, wenn ich davon überzeugt bin, dann dann dann muss man auch das dort durchziehen. Also einfach
nur zu sagen, nee, ich will nicht, dass jemand dabei ist. Das muss dann schon einen guten Grund
haben und ich höre die Gründe gerne an. Aber im Endeffekt geht es immer um die Sache und das
beste Ergebnis für die Firma rauszuholen. Weil und gleichzeitig, wie kriegst du es hin, dass du
das Gefühl hast, hey, was muss ich, also oder was musst du machen, dass so eine Person wie sowohl
eine Assistenz als auch vielleicht Chief of Staff oder je nachdem, wie du die Rolle benannt hast,
die Person auch wirklich empowers und sagt, hey, ich habe dir alles gegeben und ge onboardet, dass die
Person auch wirklich das alles ausführen kann und die Möglichkeit hat, all meine Tätigkeiten zu
Also erstmal ist glaube ich wichtig, dass du alle Personen unabhängig von Hierashi mehr oder
weniger gleich behandelst. Also dass du sagst, okay, du hast einen Standard, wie du Leute behandelst
und unabhängig davon, ob das jetzt mein CEO ist, dass du allen mit Respekt begegnest und
allen dieses Gefühl gibst, dass sie Teil deines Teams sind und auch gleich viel für das Team
bedeuten. Ich glaube, dann zweiter Punkt ist, sie auch an Sachen zu involvieren und ihnen auch den
Hintergrund zu geben, weshalb machen wir das so und so. Anstatt zu sagen, einfach nur, lass das
uns das machen, sondern einfach auch den Hintergrund zu geben und dann Wertschätzung ist natürlich
aber auch mal ein wichtiges Argument und das vergesse ich manchmal selbst auch im Tag täglichen,
weil ich einfach so involviert bin, aber einfach mal ein Danke zu sagen oder eine Wertschätzung zu
geben, wenn jemand was Gutes gemacht hat, macht so viel aus und das mir teilweise auch selbst gar
nicht so bewusst oder bewusst gewesen in der Vergangenheit und ich versuche es auch für
mir selbst zu verbessern oder zu verändern, einfach mal ein Danke zu sagen oder eine Wertschätzung
an die Mitarbeiter zu geben, macht auch so viel aus, dass die Leute einfach motivierter sind,
mit dir zusammen Sachen zu machen. Ja, ich meine am Ende für manche bist du ja jetzt so,
oh, das ist Jörg, der Sieler will und dann muss man so glaube ich auch ein bisschen gucken,
wie kriegt man es hin, dass die Leute natürlich gut das Respekt innerhalb von einer Firma herrscht,
aber jetzt auch nicht so dieses, oh Gott, den kann ich nichts mehr fragen, dass ich so empfehle.
Es ist total richtig, weil das fällt dir auch schon irgendwann auf, als die Firma noch kleiner war,
am Anfang hast du mit jedem Kontakt und wir haben ja gestartet, wir waren drei Gründer und dann
gab es noch Praktikanten irgendwann und noch einen zweiten Mitarbeiter und so weiter, aber da ist
das halt, da bist du nicht der große Chef, da ist quasi jeder arbeitet am selben Ziel und dann
merkst du irgendwann, wenn die Firma auf einmal 30, 40 Mitarbeiter hat, da fängt das schon so an.
Du hast aber gar nicht das Bewusstsein, dass die dich mit einer gewissen Distanz sehen,
weil du ja der Chef bist und dann wird es noch krasser ab 100, 200 Mitarbeitern und teilweise
läufst du halt noch so durch die Gänge oder sitzen in Meetings und hast gar nicht so das Gefühl,
dass du ja im Endeffekt der COO für die anderen Leute bist und das musst du ja manchmal trotzdem
noch reflektieren, weil die Leute dann wahrscheinlich auch anders mit dir kommunizieren, aber du musst
im Endeffekt eine Atmosphäre schaffen, in denen die Leute trotzdem noch gewillt sind, die auch
Feedback zu geben und kritisches Feedback zu geben, weil nur so kannst du natürlich dich selbst auch
oder auch die Firma weiter vorn treiben. Hast du selbst dein Verhalten in manchen Situationen wie
zum Beispiel Meetings oder Ähnliches anpassen müssen, weil du weißt, ich bin jetzt quasi COO und
dementsprechend einfach nur um das, dass ich jetzt nicht als erster was sage zum Beispiel,
sondern irgendwie die anderen zuerst reden lasse und es gibt so Sachen, wo du sagst, hey Verhalten
musst dich schon noch anpassen. Ja da war beispielsweise auch Chief of Staff gut, weil wenn
er dann auch in Meetings sitzt, gibt er mir dann auch mal Feedback und sagt mal hier Jörg, halte ich
mal zurück, lass die anderen mal ausreden. Manchmal denke ich so, ich weiß schon, was er sagen will
oder was sie sagen will, deswegen kann ich jetzt direkt so sagen, nee und dann habe ich auch schon
ein paar mal Feedback bekommen, ja lass die Leute mal ausreden und hör dir das erst mal an, bevor
du da direkt zur Schlussvorragung springst. Ich glaube, es ist immer einfach wichtig, weiter zu
lernen, offen zu sein und für Feedback offen zu sein, egal von wem und dann im Endeffekt kannst
immer noch überlegen, was du mit dem Feedback machst, aber für Feedback offen zu sein und dich
auch selbst weiterzuentwickeln, das ist wichtig, aber du kannst dich nur weiterentwickeln, wenn du
auch Feedback kriegst. Ich würde da so mal den Rahmen langsam schließen, was würdest du sagen,
sind so generelle Tipps für, ich sag mal, die persönliche Weiterentwicklung für Gründer und
Gründerin, die jetzt halt in Firmen sind, die wachsen und wachsen und wachsen hoffentlich, wo du
sagst, hey, das sind so Sachen, ich habe gelernt Marathon, kein Sprint, auf die würde ich achten,
dass du auch in zehn Jahren noch vielleicht Lust hast, im Sea Level deiner Firma zu sitzen.
Also immer wieder das Neue erfinden ist ein wichtiges Thema, einfach mal so ein
bisschen Abstand zu gewinnen, du hast vorhin auch so ein bisschen über Effizienz gesprochen oder
auch sich den Tag einzuteilen, im Sinne von sich vielleicht auch mal zu sagen, okay, ich mache
jetzt mal Freitags, lege mir mal keine Meetings. Nehmen wir einen Abstand, reflektieren, ist die
Firma noch richtig aufgestellt? Sind wir richtig aufgestellt? Einfach so ein bisschen Abstand zu
gewinnen und sich neu zu erfinden, also die Firma neu zu erfinden, aber auch sich selbst zu reflektieren,
einfach Feedback aufzunehmen und zu reflektieren ist, was sich einfach dich und die Firma weiter
vorantreiben kann und voran bringen kann. Fokussieren auf die Themen, wo du den meisten
Mehrwert für die Firma bringen kannst. Das ist ein anderes wichtiges Thema. Und dann aber auch eine
gewisse Konstanz, Marathon, kein Sprint. Also ich glaube, das sind so ein paar Themen, wenn du
allein die schon befolgt oder verfolgt, dann hast du schon mal viel gewonnen. Ich würde behaupten,
dass viele, die gerade zuhören, sagen, hey, würde ich super gerne machen, mir den Freitag
zum Beispiel Freizeit nehmen und Abstand zu gewinnen, aber ich habe das Gefühl, es geht
auf gar keinen Fall sonst, also das entwickelt sich alles viel zu schnell und ich muss damit dabei sein.
Und hier und da, hat es so jemals das Gefühl, dass das so ein bisschen besser zu kontrollieren wird
oder musstest du einfach die Entscheidung treffen? So, hey, das ist das, wie ich glaube, dass ich am
besten performe und deswegen muss ich das so durchziehen, auch wenn ich gerade das Gefühl habe,
es geht nicht. Der Tat hast du natürlich, also ich sage mal, in der Anfangsphase, ganz, ganz am
Anfang in der Start-up-Zeit, da wäre es natürlich nicht möglich gewesen zu sagen, okay, ich mache
jetzt Freitags, reflektiere ich einfach nur. Also das ist schwieriger, aber selbst da findet man
wahrscheinlich die eine oder andere Stunde Zeit, das zu machen. Ab einer gewissen Phase, wenn die
Firma größer ist, kannst du natürlich die Sachen besser einteilen, kannst du deinen Tagesablauf
besser planen? Wann würdest du sagen ungefähr? Also kannst du, ich weiß nicht, ob du das an
Mitarbeitern festmachen würdest, an einer Runde, an einem Umsatzlevel, ja, ist wahrscheinlich... Also
einen riesen Meilenstein ist natürlich, wenn du als Firma so diese Profitabilitätsschwelle
erreichst und so sagst, okay, du bist jetzt nicht mehr abhängig von externen Investoren, weil diese
Abhängigkeit ist natürlich dann dieses Beispiel, wo ich gesagt habe, du fährst mit 200 gegen die
Wand und musst halt gucken, dass du das Steuern noch umreißen kannst. Wenn du dann eine gewisse
Beständigkeit hast in einer der Firma, bist du profitabel und... Reden wir von Unit Economic
Profitable oder von zusammen? Also wirklich profitabel und bist nicht mehr von externem Geld
abhängig. Davon sind viele Start-ups, die zuhören wahrscheinlich noch so drei, vier, fünf, sechs Jahre
entfernt. Ab dem Moment hast du so eine gewisse Unabhängigkeit, die eigentlich Gold wert ist,
also für alles. Aber auch, dass du eben dann auch besser sagen kannst, okay, du bist selbstbestimmter.
Aber selbst davor, du musst dir eigentlich schon diese Zeit nehmen. Und wenn es jetzt
kein ganzer Tag ist, musst du dir trotzdem diese Zeit nehmen, manchmal Abstand zu gewinnen. Also
selbst damals haben wir drei Gründer, Christoph, Kai und ich, wir haben damals schon manchmal gesagt,
wir nehmen uns jetzt mal einen Tag oder zwei Tage und überlegen einfach, okay, wie gehen wir die
Strategie der nächsten Monate oder Jahre an. Haben das dann teilweise sogar mit einem alten
Professor von Christoph zusammen dann gemacht. Der hatte uns da unterstützt und dann haben wir
das Ganze dann mit sozusagen einem Mentor vorangetrieben. Und solche Dinge sind einfach super
wichtig, weil du so stark in diesem tagtäglichen Geschäft rumrennst, dass du gar nicht mehr weißt,
ob du überhaupt in die richtige Richtung rennst. Fair, ich würde sagen, das ist eigentlich ein
ganz guter Abschluss. So, mal ein bisschen raussuben vielleicht, nachdem man die Episode hier
abgeschalten hat. Noch mal so ein bisschen überlegen, okay, wann, wie, wo, was, kann ich mir vielleicht mal
mit meinen Mitgründern oder auch alleine Zeit nehmen, mal darüber zu reflektieren, wo wir
gerade stehen, wo wir uns hier entwickeln wollen. Und dann überlegen, ob man da einen gewissen
Rhythmus hat oder ob man derzeit macht, wenn man mal so ein bisschen Zeit hat, sich zumindest
meinen Kalender einträgt und hofft, dass man es da drin behält. Jörg, das hat mir sehr viel
Spaß gemacht. Ich verlinke natürlich deinen LinkedIn, aber auch, gut, Jesse Takeaway bzw.
die Verranne noch mal in den Show Notes, sodass man sich noch mal ein paar mehr Sachen
angucken kann. Wer möchte, kann mir vorstellen, dass einige, die zugehört haben, auch schon ein
paar mal bei euch bestellt haben und zu den Horten gehören, die dann auch eher öfter mal
Essen bestellen. Und würde sagen, vielen lieben Dank und würde dir noch mal das letzte Wort des
Podcasts übergeben. Ganz lieben Dank, vielen Dank. Hat sehr viel Spaß gemacht und das Thema
Spaß war ja auch so ein bisschen Thema. Ich glaube, am Ende des Tages ist wichtig, dass
egal was ihr macht oder was du machst, dass du eine Leidenschaft dafür hast. Und wenn du diese
Leidenschaft hast für das, was du machst, dann wird es dir auch Spaß bringen und dann bist du
erfolgreich sein. Danke, Jörg. Vielen Dank dir. Diese Folge wurde präsentiert von Cello. Wird
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Doch einmal zur Wiederholung Cello.so.cello.so.unicorn.