FlixBus Blitzscaling: Ein Blick hinter die M&A Historie & wie du als Gründer M&A evaluierst – Jochen Engert, Flix

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Unbekannt

Herzlich willkommen zu einer neuen Episode, Unicorn. Mein Name ist Fabian Tausch und heute spreche ich mit Jochen Engert. Jochen ist einer der Mitgründer von Flixbus und heute sagt man nur noch Felix.

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Ich hab's mir aber von sechseinhalb Jahren mal angewöhnt, beim ersten Interview mit Daniel Flixbus zu

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sagen. Aber man sagt man nur Flixbus und ja, ich meine, eigentlich muss man, glaube ich, gar nicht so viel sagen, sollte allen ein Begriff sein. Aber um das in Zahlen mal zusammenzufassen Ihr habt jetzt vor kurzem

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eure ersten Halbjahreszahlen

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veröffentlicht und im ersten Halbjahr habt ihr 36 Millionen Menschen transportiert, 68 Millionen umgesetzt und dabei 26 Millionen EBITDA verkündet.

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Also schon riesig geworden, dieser ganze Laden. Ich weiß noch, als mit Daniel damals gesprochen haben so 10 Millionen Gesamt transportierte oder vielleicht in einem Jahr

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schon noch mal einiges draufgelegt. Auch nicht nur einfache Zeiten. Nicht umsonst gibt es für die Reisebranche jetzt wahrscheinlich somit Also war für die Reisebranche einfach das Nonplusultra an schlechten News. Ihr habt

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dann irgendwie was war das Ende 20 21, wenn ich das richtig im Kopf habe, irgendwie eine große Akquisition bekanntgegeben.

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Mit Greyhound. Und da kommt auch so ein bisschen zum Thema. Ich würd nämlich mit dir gerne gleich mal so ein bisschen die MA Historie von Flixbus aufrollen, weil ich glaube, dass ihr das dass Taxi da sehr viele spannende verschiedene Akquise gemacht habt und man da viel draus lernen kann und aktuell natürlich viel über Konsolidierung

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nachgedacht wird. Ich kenne auch einige Leute, die gerade überlegen Kaufe ich, verkaufe ich in verschiedenen Größenordnungen.

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Das ist eine andere Frage. Aber ich glaube, da kann man viel lernen. Lange Rede, kurzer Sinn Herzlich willkommen im Podcast, Jochen

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Fabian. Hallo zusammen. Freue mich hier zu sein.

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Lass uns mal ganz kurz noch mal so am Anfang bleiben, bevor wir direkt in so manche Materie springen, wovon ich gar nicht so viel Ahnung habe, aber vielleicht über den Podcast alle so ein bisschen auf die Reise mitnehmen kann und dich ausquetschen.

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Du bist selbst inzwischen

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deutlich mehr auf der Investment Seite bei Flixbus und ich glaube jeder, der sich aktiv mit der Zeit beschäftigt, kriegt mit, dass ihr einige Deals macht und viele gute Deals gemacht habt.

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Und deswegen wie nimmst du aktuell das ganze Umfeld eigentlich wahr? Wie findest du diese ganze. Ja, ich sage mal die Medien machen und ich sehe mich da auch selber mit rein.

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Touche. Schon auch immer so ein bisschen Angst mit Das ist so eine schlechte Zeit etc.. Ihr habt 2012 angefangen damals noch an zu

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arbeiten. Wie hat sich das oder wie vergleicht sich das mit der Zeit aus 2012 2013, wo ihr wirklich Geld einsammeln musstet? Auch bevor das so eine Phase wurde?

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Eine sehr gute Frage. Wie du sagst, ich glaube, wir haben vor sehr langer Zeit, muss man heute sagen, irgendwo angefangen? Ja, über zehn Jahren. Mittlerweile bin ich so ein bisschen auf die andere Seite gewechselt, wenn man so will. Also, ich habe es bei uns bei Felix sehr lange operativ gemacht, durch unterschiedlichste Funktionen.

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Aber jetzt, vor etwa anderthalb Jahren bei uns in Sport gewechselt. Ich bin an vielen Themen immer noch möglichst eng und irgendwie sehr gerne auch irgendwie dran und drin, aber verbringen mehr Zeit mittlerweile auf auf Investment Themen. Wir haben angefangen aus unserem Dreier Gründer Kreis heraus selbst Investments machen, verschiedene andere Investments anzugucken und auch zu machen. Von daher so ein bisschen die Seite gewechselt und es ist schon extrem viel passiert in der Zwischenzeit.

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Also ich glaube, wenn man zu dem damaligen Zeitpunkt in einer ganz

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anderen Phase, was auch das Ökosystem in Deutschland und Europa angeht. Es gab natürlich, wie es hieß, es gab Investoren, auch unser erster Investor. Es ist damals einfach ein privater Enkel gewesen, der das cool macht. Und ich möchte dabei sein für damals auch eine sehr große Wette, weil zu dem Zeitpunkt der Regulierungs Teil, also die Liberalisierung vom Fernbus war, der aber sehr stark an das Thema geglaubt hat, offensichtlich an das Team geglaubt hat und deswegen gesagt hat ich mache das ist ja der Heinz gewesen, der Gründer von Hotelier damals.

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Er bis heute auch Gesellschafter bei uns. Und wir sind sehr froh, dass er damals da gesprungen ist. Und sind klassisch eigentlich durch so durch die Finanzierungsfragen. Erste Runde mit einem Ende, dann noch mal eine Runde gemacht, bevor wir gestartet sind. Irgendwann nach Start Venture Capital eingesammelt. Damals war ja Holtzbrinck, hießen sie noch heute einfach Capital. Die Unternehmertum ist dazu gekommen, Daimler quasi als Strategie nur dazu gekommen und haben dann über die Zeit auch und da können wir auch dann gleich noch mal drauf im Zuge von verschiedenen Situationen immer wieder Geld eingesammelt und Finanzierungen gestemmt, auch größere Finanzierungen.

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Für uns war es eigentlich zu keinem Zeitpunkt so total einfach, irgendwie Geld zu kriegen. Ich glaube, das, was man teilweise in 20 21 und 22 gesehen hat, dass da

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mit großen Schaufeln das Geld den Teams hinterhergeworfen wurde, auch natürlich in der Nachbetrachtung zu teilweise absurden Bewertungen. Das haben wir in der Form eigentlich nie erlebt. Für uns war auch Finanzierung zwar ein Mittel zum Zweck, aber immerhin gemacht, um im Prinzip das Geschäft voranzubringen und nicht um der Finanzierung willen oder um damit News zu produzieren.

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Zum anderen aber auch immer einfach sehr viel Arbeit, den Leuten zu erklären, was wir tun, wo wir stehen. Unser unser Geschäftsmodell zu erklären, die die Investment Story zu erklären ist

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immer sehr, sehr viel Arbeit und wir haben ganz viel Klinkenputzen und ganz viele Neins auch einfach kassiert. Und am Ende war man immer froh, dass dann Finanzierung erledigt war und wir wieder Geschäft machen konnten.

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Und deswegen habe ich wahrscheinlich ein bisschen differenzierteren Blick auf die Marktsituation gerade da draußen. Also ich halte es nicht für so schlecht, wie es teilweise gemacht wird und wie es von den Medien gemacht wird. Natürlich sind alle auf der Investment Seite vorsichtiger als es noch vor ein, zwei Jahren oder so, das war für was auch zu Recht, wenn man sich anschaut was teilweise dann Exzessen passiert ist.

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Und ich glaube man muss es einfach auch so nennen. Aber es ist jetzt nicht unmöglich, mit einem guten Thema, einem guten Team und einem guten Produkt, einer guten Lösung einfach auch Finanzierung zu finden und erfolgreich eine neue Runde zu machen, auch mit guten Investoren. Aber ich glaube, die Aufgabe auf der Investoren Seite ist ja auch im Prinzip durch.

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Gerade wenn es um Tech geht, in jeder Phase, egal was der Markt im Prinzip daraus macht, einfach die besten Teams zu finden und die besten Investments zu finden. Unabhängig davon, ob das jetzt gerade ein Hype Market Markt ist oder ein bisschen vorsichtiger, konservativer oder mal vielleicht in der jetzigen Phase. Das ist die Aufgabe von gerade den Wikis und und deswegen glaube ich, hat einfach jedes Team da draußen, wenn es ein gutes Thema, ein gutes Produkt und ein gutes Business hat, eine sehr faire und gute Chance, auch Finanzierung dafür zu kriegen.

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Und dass es da vielleicht mehr Nein

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gibt, als es noch vor einer Weile der Fall war, glaube ich ganz normal. Und man sollte das einfach als eher das als die Normalität sehen. Also dass diese Phase zwischendrin auch während der Pandemie gewesen ist. Und deswegen kann ich da glaube ich, die Teams, die auch gerade Finanzierung brauchen, suchen, ja einfach ein bisschen Optimismus mitgeben und sagen, mit viel Arbeit und Disziplin und einem guten Business und einem guten Team wird am Ende da auch eine gute Finanzierung bei rauskommen und wird man die richtigen Leute für sich finden und für sich begeistern.

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Vielleicht ist einfach ein bisschen mehr Arbeit, als als es manche auch gewöhnt sind, die eben in dieser Phase gestartet sind.

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Ging mir tatsächlich auch ne zeitlang so, dass ich selber mich so ein bisschen habe sehr mitreißen lassen von der von der halb Phase und dann erst mal wieder lernen musste, dass das halt auch alles also ich selber ja als Podcaster auch irgendwie in dieser Zeit in die Welt nur innerhalb Phase reingerutscht bin. Ich war von 2016 bis 20 21 ging es ja nur noch, um dann selber sich auch einzugestehen

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okay, warte mal, ich muss vielleicht da auch noch mal akklimatisieren und mir mal angucken, was denn eigentlich wirklich Sache ist.

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Das war gar nicht so einfach und als Gründer vielleicht noch viel schwerer, als wenn man da gar nicht so tief drin hängt und so ein bisschen zwischen den Stühlen auch

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auch sitzt. Ich glaube, eine Sache, die ich noch noch spannend finde. Ich meine, wenn ich jetzt Berichte über über die Story lese oder so, dann sagen immer alle Ja, die Regulierung war klar, dann haben die das gemacht und dann ist es losgelaufen.

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Du hast gesagt, die Regulierung war nicht so klar. Ich will gar nicht so krass in die frühe Anfangszeit. Ich will eher verstehen, was ihr damals gepeitscht habt. Also zwischen,

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ich meine ihr elf Jahre her, ihr habt eine gewisse Vorstellungskraft, was passieren kann. Jetzt sind wir irgendwie elf Jahre in der Zukunft.

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Wie sehr haben Visionen und das, was daraus geworden ist, zusammengepasst? Und was ist vielleicht

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auch einfach größer oder anders geworden, weil es einfach über elf Jahre auch nicht vorstellbar ist, Weil es ist immer so leicht zu sagen Ah, rückwirkend, das und das und das ist passiert und das ist die Story. Aber ihr wart ja trotzdem drei Gründer, die, die eine Vision hatten, die was Großes bauen wollten und wie viel davon ist Realität geworden?

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Und was ist vielleicht auch anders gelaufen.

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Also es ist natürlich so und ich glaube, das wird den wenigsten so gehen. Das ist das, was ich in der ersten am ersten Tag, in der ersten Woche, im ersten Monat oder auch im ersten Jahr irgendwo mal als Vision aufgeschrieben hab. Ist dann genau so passiert. Das geht, glaube ich den wenigsten so, wir sind wahrscheinlich tendenziell, wenn ich heute zurückschaue, positiv überrascht worden und haben auch alle für verrückt erklärt.

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Und uns hat keiner zugetraut, das uns, dass das irgendwie ein cooler Markt ist, dass sie es schaffen da ein gutes Business draus zu machen und uns auch gegen die

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ganzen großen Konzerne und alle die da irgendwie sich potenziell tummeln, durchzusetzen. Wir hatten schon die sehr starke Hypothese, dass einfach in der Regulierung, in der Deregulierung sehr viel Dynamik entsteht und man in diesen Situationen einfach auch neue Unternehmen schaffen kann.

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Das war die Grund Hypothese. Das hat offensichtlich funktioniert werden auch die Hypothese, dass du dich sehr stark auf

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Marke, Marketing, Plattform und Technologie konzentrieren musst und im Prinzip den Betrieb mit Partnern machen muss, die draußen sind, die es schon da gibt und die das in sehr viel besser können als wir und wir da nicht so viel Wert schaffen, aber auf dem ganzen anderen halt einfach extrem viel Wert drin ist und wir da uns darauf konzentrieren müssen.

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Das war von Tag eins im Prinzip so, auch das hat sich bewahrheitet und da haben wir zum Glück recht Gut, wir hatten starke Prozesse, dass man sehr schnell auch der größte sein muss, um Synergien zu haben, um Effekte zu haben, um auch damit am Ende nachhaltiges Geschäft aufbauen zu können. Auch das hat zum Glück gestimmt, das war auch nicht klar.

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Da gab es sehr andere, andere Strategien am

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Anfang auch vom Wettbewerb. Die eher kleiner gestartet sind, versucht haben, organisch zu optimieren, zu verbessern, in Profitabilität reinzukommen. Uns war klar, dass wir der größte oder wie unsere Hypothese war Wir müssen der Größte sein, damit am Ende, am langen Ende eine Marktposition schaffen, die nachhaltig funktioniert. Und und dann sind es, glaube ich, sind wahrscheinlich positiver wurden.

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Von

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Wie sehr funktioniert das Thema über die deutschen Grenzen hinaus? Wir sind eigentlich gestartet von Das ist in Deutschland ein neues Thema. Der Markt ist irgendwie groß genug, hier kann man schon ein gutes, großes, gesundes und am Ende profitables Business bauen. Wir haben interessanterweise in den ganz frühen auch schon das Thema Zug drin gehabt. Das wird immer gesagt.

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Da gibt es starke Synergien zwischen Bus und Zug. Es hat am Ende wahrscheinlich länger gedauert, als wir ursprünglich mal überlegt hatten, bis man relevantes Zug Business dazu bauen kann. Aber wir sind auch, glaube ich, positiv überrascht worden, wie sehr das über Deutschland hinausgeht, wie sehr das Ländergrenzen übergreifend ist, wie sehr man das quer durch Europa und mittlerweile durch die

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Welt bauen kann.

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Wir sind heute in 42 Ländern. Wenn wir das damals jemand gesagt hätte, wahrscheinlich vorher. Vielleicht kann es mal passieren. Da würde ich mich jetzt nicht als Ambitionen, die Visionen irgendwie im ersten Jahr reinschreiben. Das hätte uns auch niemand geglaubt. Zu dem damaligen Zeitpunkt haben wir schon ein klares Bild und irgendwie ein paar sehr, sehr starke Hypothesen, auf denen wir gearbeitet haben und an die wir auch sehr,

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sehr lange geglaubt haben, die wir auch oft genug erklärt haben, durchgefochten haben, Leute von überzeugt haben, auch auf Investoren, Gesellschafter Seite im Board mit unserem Team intern und ich glaube, dass braucht es schon eine sehr klare Vision, sehr starke Hypothesen, auf denen du nachher Strategie aufbaust.

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Und zum Glück hatten wir da ein paar Mal öfter Recht als Unrecht, sonst wäre ich heute nicht hier.

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Aber was ich spannend finde, ist so das eine, was so sagt okay, wir hatten das Gefühl, wir müssen die Größten werden, sonst schaffen wir das nicht. Das ist so ein bisschen. Heute gibt es ein Buch, dafür würde ich fast sagen. Red Hoffman hat geschrieben Das Ja, so ein bisschen wahrscheinlich. Das,

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was damals

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vielleicht in Stanford Vorlesung vielleicht mal irgendwo existiert hat, aber jetzt nicht als Buch, als Prinzip, sondern es war dann doch noch mal was anderes, was ihr euch bestimmt auch woanders abgeguckt habt.

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Gesehen, wie das funktioniert, passt auf unseren Markt passt das nicht auf unseren Markt, aber in dem Zuge dann auch, wenn ich mir das so angucke. Laut Medien wart ihr damals

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zweitgrößter, als ihr mit Mein Fernbus zusammen gegangen seid. Das weißt du in den Details besser. Aber die Medien schreiben halt Größe und es wird als Fusion dargestellt. Das war so der

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erste große Deal.

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Wenn ich das jetzt so von außen betrachte und verzeih mir, dass ich das so scheinwerfer, aber wirkt es schon, als ob die einfach geschluckt hättet und dann von da aus weitergelaufen seid. Das ist wahrscheinlich jetzt sehr vereinfacht von ihr deswegen. Warum war damals der richtige Zeitpunkt, mit Mein Fernbus zusammenzugehen? Warum war das wichtig und wie ist es eigentlich wirklich vonstatten gegangen?

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Unbekannt

Weil ich glaube,

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viele haben auch gegebenenfalls Wettbewerber. Gerade jetzt ist noch mal eine andere Phase, die dann, wo man sich überlegt, okay, macht es vielleicht Sinn? Gibt es die Option? Welche Fragen habt ihr euch gestellt und warum habt ihr euch entschieden, das zu machen?

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Ja, also es ist schon eine sehr spannende Situation damals gewesen. Es war ja relativ kurz nach dem Start. Das muss man sich schon auch überlegen. Wir sind Anfang 2013 losgefahren, mit ersten Bus im Februar und haben im Prinzip kurz vor Weihnachten 2014 den Deal mit meinem Fernbus unterschrieben.

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Dass wir die beiden Unternehmen zusammenbringen, das wusste zu dem Zeitpunkt keiner. Kleine Anekdote Wir sind nach dem auf unsere Weihnachtsfeier gefahren, haben mit dem Team gefeiert. Dann waren Weihnachtsferien eigentlich zwei Wochen quasi im Urlaub und alles. Und wir haben dem Team oder beiden Teams dann erst nach Dreikönig am 7. Januar erzählt, dass dieser Deal passiert ist. Und zum Glück ist zwischendrin auch nichts irgendwo durchgedrungen und konnten damit die Leute in Ruhe in Weihnachtsurlaub gehen lassen und haben es hinterher dann alles managen können, was Integration, Kommunikation undsoweiter angeht.

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Die Situation damals war so, dass im Prinzip meine Firmen sind, wir die die Marktführer in dem Sinn waren. Wir waren die, die am schnellsten groß geworden sind und groß im Sinne von Wie viel Bus habe ich auf der Straße, wie viele Passagiere habe ich unterwegs? Und tatsächlich so, dass meine Firma signifikant größer war als wir, weil die es geschafft haben, über ein paar Nischen früher loszufahren, um das Netz aufzubauen,

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das extrem gut da hingekriegt haben.

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Auch was ich aus meinem operativen Betrieb heraus sehr stark zu wachsen und das einfach sehr gut gemacht haben und wir mit denen am Ende um die Marktführerschaft gerungen haben, dann wäre es irgendwie schneller. Wer wächst schneller, wer kriegt auch mehr Kapital, um am Ende das gewinnen zu können? Und die Konzerne gegen die wir da im Markt waren, so ein bisschen vorsichtiger waren und viel kleineren Flotten unterwegs waren und und für uns klar war, dass der Markt sich früher oder später konsolidieren wird.

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Unbekannt

Also die Hypothese war es wird nicht auf Dauer 456 Anbieter geben, die irgendwo zwischen zehn und 20 % Marktanteil haben und sich auf Jahre irgendwie mit Preisen prügeln. Das Moment, der Kunde hat sich sehr günstig rumfahren kann, aber keins von den Unternehmen nachhaltig funktionieren wird. Und das haben am Ende beide Gründer Teams auch so gesehen. Wir haben eigentlich im Markt immer mit

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allen in irgendeiner Form Dialog gehabt, mit allen gesprochen haben und man hat sich ausgetauscht bis auf einen nicht und man muss eigentlich nie miteinander gesprochen, weil wir wussten, das sind die gefährlichsten Wettbewerber.

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Und irgendwann aber gesagt, na ja, wenn man mal drei Schritte zurückgeht und sagt, was kann denn langfristig Szenario sein? Und das ist, glaube ich, dieses Endgame Szenario. Denken ist extrem wichtig, um sich mal strategisch Gedanken zu machen. Was kann denn in dem Markt passieren? In zwei, drei, fünf Jahren? Und das haben wir schon schon sehr früh gemacht und uns darüber Gedanken gemacht und dann eben gesagt, wir müssen auch reden.

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Und beide haben so den Druck gespürt, aus der Wettbewerbssituation heraus. Es ist immer schwieriger geworden. Marketingkosten sind hochgegangen, Wettbewerber sehr intensiv, Preise sehr niedrig und das hat natürlich allen irgendwie wehgetan und viel Geld, viel gebraucht. Und ich habe gesagt Lass uns mal zusammensetzen auf der Gründer Seite und haben auf der anderen Seite auch eine sehr, sehr rationale Sicht darauf gesehen, also auch die man führen muss können aber am so dem völlig klar, dass es diese starke Konsolidierung gibt, dass sehr viel Synergien drin sind.

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Und wir haben dann und das war, glaube ich, das Glück auch festgestellt, dass wir zwar mit unserem übelsten Feind reden, also unser Team hat halt wir waren er damals blau mit Mann, mit Flixbus. Man muss schon grün und blau geblutet und dass man für grün geblutet, das war schon irgendwie so eine sehr, sehr starke Rivalität und haben

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aber festgestellt, erst mal auf der Gründerteam Seite, dass wir uns irgendwie überraschend gut verstehen und gut und der andere nicht ein kompletter Idiot ist, den man gerne hassen möchte, sondern wir uns überraschend gut verstehen und dann auch inhaltlich sehr schnell gesehen, dass es extrem komplementär ist, dass quasi die Fähigkeiten, die man in der Organisation aufgebaut hat, sehr

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gut zu denen passen, die wir auf der andern Seite aufgebaut hatten, wo wir möglicherweise eher unsere Schwächen hatten und umgekehrt und und je länger wir da drüber geredet haben, im kleinen Kreis, in den Teams, desto mehr kam das raus und das hat mir das Gefühl, okay, das ist sehr, sehr stark im Markt und auch Geschäft und Business Logik drin sagen, was und was würde denn passieren, wenn man die Unternehmen zusammenlegt und diese das Potenzial, damit mehr zu schaffen, war am Ende so groß, dass relativ schnell klar war Wir müssen das machen, aber wir müssen das irgendwie

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auch hinkriegen.

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Wir müssen einen Deal finden, der für alle Seiten funktioniert und die Unternehmen zusammenbringen und dann gemeinsam weitermachen und am Das ist dann häufig in den Situationen ja auch nicht völlig trivial. Da gibt es dann große Gründer, Egos, die da potenziell zusammenkommen. Und das ist zumindest das, was ich in anderen Situationen oft gesehen habe, dass das dann so zu Deals im Weg steht.

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Und wenn man versucht, quasi auf verschiedene Verhandlungs ebenen in dem Sinn zu bauen, mit am treffendsten Investoren Kreis, die dann auf den Investoren Seite nochmal Dialog geführt haben, da verschiedene Ebenen zu bauen, um auch komplizierte Situation und unsere Konflikte zu moderieren und am Ende den Deal zu finden, sich für alle sowohl kommerziell als auch inhaltlich und psychologisch gut anfühlte.

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Und das Thema Marke, glaube ich, ist da ein schönes Beispiel. Wir haben uns am Ende entschieden, quasi in Summe das Unternehmen auf Grün zu gründen, quasi unser unser Blau da aufgegeben und aber auch und das war jetzt extrem emotional, weil beide Gründer und auch die Teams sehr stark an der Marke hingen, sagen so, wir machen das Grün, wir nehmen international natürlich Flex und es hat eine Übergangsphase geben, wo man in Deutschland auf meinen Fernbus Flixbus Branding, der das auch eine Weile in dem Sinne, nach ein bisschen wilden Branding, aber psychologisch extrem wichtig gewesen für Gründer und aber vor allem auch für die Teams damit

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Unbekannt

unterwegs und haben versucht und das ist so ein Beispiel, so

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diese ganzen Konflikte, die da in so einem, in so einer Situation entstehen, halt auch immer pragmatisch und aber auch fair und und gut zu lösen. Und das ist, glaube ich, die zum einen, die die Herausforderung, die man in so Deal Situationen hat. Wie kommst du denn zu einem zu einer Lösung, die am Ende für alle Seiten sich okay anfühlt und wo man sich die Hand drauf geben kann sagen Das machen wir jetzt und zum anderen aber auch dann hintenraus alle Seiten wohl mitfühlen und dann auch damit weiterarbeiten können, dass keiner sich jetzt so komplett übervorteilt fühlt und dann immer so mit einem schlechten Gefühl unterwegs ist.

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Unbekannt

Und das haben wir, glaube ich, einfach ganz gut hingekriegt. Und der Haupttreiber war aber einfach, dass so viel Wert in diesem Deal war, zu sagen, Wir können den deutschen Markt damit konsolidieren. Wir sind gemeinsam so viel stärker, inhaltlich besser. Aber auch in der sind so viel stärker, dass man auf der

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Basis einfach viel, viel besser weiterentwickeln kann. Das war sehr schnell allen Seiten klar und das war der Haupttreiber dafür.

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Und dass wir immer wieder den Bogen zu der aktuellen Situation spannt, dass das vorhin gesagt viele Unternehmen machen sich ja gerade Gedanken, wie Wie wird denn mein Markt sich weiterentwickeln, wie wird mein Geschäft sich weiterentwickeln? Und es gibt Wettbewerber da draußen, die uns möglicherweise das Leben schwer machen. Macht man mit denen was zusammen? Wie lange ist man im Wettbewerb?

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Unbekannt

Kriegt man die Klein klein gehalten, gewinnt man den Markt. Aber man hat, glaube ich, eine Übung, die man regelmäßig einfach machen muss. Und auch sich sehr genau diese Markt Dynamiken anschaut und wahrscheinlich aus diesem Wir sind die größten, Besten, tollsten man irgendwie drei Schritte zurückgehen muss. Was ist denn sehr rational die beste Lösung und wie wird man den die höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit?

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Und das war am Ende für uns auch der große Treiber damals mit Mein Fernbus dann die Gespräche anzufangen und am Ende zum Glück dann noch einen Deal zu finden

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Auch eine Nachfrage dazu. Ich meine, das eine was du gesagt hast, ist Kompromisse auf

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der Off the Brent Seite zu

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Unbekannt

machen.

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Nehmt das Grün ein Fernbus Flixbus als Namen bzw fliegt dann international. Jetzt kommt natürlich die Frage. Es gibt ja auch noch zwei andere Gründer, die mein Fernbus gemacht haben und am Ende hängen die natürlich auch an der Firma und an dem ganzen was da passiert.

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Unbekannt

Und die sind am Ende nicht mehr ganz so häufig aufgetreten. Das heißt, am Ende sind Andre, Daniel und du übrig geblieben in der Kommunikation als die Gründer von Flixbus.

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Unbekannt

Wie oder was waren da die Kompromisse, die Verhandlungen? Wie habt ihr das entschieden, da dann auch zu sagen okay, wer macht weiter,

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Unbekannt

Weil ich glaube, dass das ja schon auch. Also da muss man ja auch das Ego vor der Tür lassen, in dem Fall ein bisschen mehr die die anderen beiden als ihr drei vielleicht,

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Unbekannt

aber das ist glaube ich schon so ein großer Part.

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Unbekannt

Auch bei so einem Deal. Gerade in so einer frühen Phase, an dem sonst vielleicht auch einige Deals scheitern würden, wenn sie jetzt gerade verhandelt werden.

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Unbekannt

also ich glaube, die die Grundbasis war schon mal, dass wir uns grundsätzlich gut verstanden haben und auch, dass da Wertschätzung für beide Seiten jeweils gab und werden dann sehr umfangreiche Diskussionen rund um Wie sieht die zukünftige Organisation aus?

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Unbekannt

Wer kümmert sich worum? Wer ist wofür verantwortlich werden, wo seine Stärken und was man vielleicht besser jemand anderen drüber und haben? Da glaube ich, ist vor allem für diese Anfangsphase und diese extrem wichtige Integrations Phase eine sehr gute Lösung gefunden. Und da waren wir auch alle zu fünft da am Bord

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Unbekannt

und haben dann das ist ja auch nicht, dass das in ein paar Monaten erledigt ist, sondern die Integration hat wirklich eine sehr lange Zeit gedauert, auch dann über Standorte München Berlin.

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Unbekannt

Welche Funktion geht auch an welchen Standort? Das sind Teams auf der einen Seite quasi reduziert worden oder umgezogen worden, auf eine andere Seite und umgekehrt. Da ist sehr viel, sehr viel Change, wie

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Unbekannt

man so schön sagt, passiert und und das hat sich über die Zeit dann schon auch quasi bei uns im im Führungs und Gründerteam niedergeschlagen. Dass jetzt in dem Fall die beiden Man versus Kollegen für sich wir sind damit sehr weit durch und jetzt nicht hundertProzentig die, die Ausläufer von so eine Integration ziehen sich dann meistens länger als man so denkt.

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Unbekannt

Aber an dem Punkt, wo sagen wir mal eine gute Organisation, die funktioniert, wir haben eine starke Führungsmannschaft außenrum und ich glaube, die beiden haben sich dann halt in dieser weiterentwickelten Organisation nicht mehr so gesehen und auch nicht mehr so wohlgefühlt. Da

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Unbekannt

will ich jetzt irgendwie auf Dauer und jahrelang dabei bleiben. Aber gleichzeitig glaube ich einfach ein gutes Gefühl gehabt, dass es in die richtige Richtung sich entwickelt hat.

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Unbekannt

Und das ist es oft. Kleinigkeiten. Persönliche Situation ist die beiden sind älter als wir andere Lebensphasen. Dann stellt sich einfach die Frage Was will ich denn jetzt irgendwie gerade machen? Und irgendwie bin ich damit happy. Und die haben sich ja

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Unbekannt

und die Frage anders. Man würde das Wir. Für uns war klar, dass das immer noch sehr früh da ist und wir das irgendwie noch sehr, sehr, sehr lange machen wollen.

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Unbekannt

Und entsprechend hat sich die Orga dann weiterentwickelt und die beiden entschieden, dass sie auch da operativ rausgehen. Und die sind dann bis heute auch als Gesellschafter mit dabei. Und jetzt einfach andere Dinge auch machen, um in besten Seite Der eine der beiden ist sehr intensiv, immer noch im Verkehr unterwegs auf einer Beratung Seite, weil ihn das einfach intellektuell und persönlich extrem interessiert und das sehr sehr spannend findet.

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Unbekannt

Und ich glaube, so muss jeder für sich auch glaube ich regelmäßig den Check machen. Was mache ich hier gerade?

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Unbekannt

Macht mir das Spaß? Bin ich irgendwie die richtige Person in der Phase für das Unternehmen oder ist es vielleicht auch Zeit zu verändern und was anderes zu machen? Und so ist es am Ende da auch gelaufen. Und jetzt wird für das Unternehmen, glaube ich, ist diese Integration sehr, sehr komplex gewesen.

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Unbekannt

Und das war auch der erste Deal in dem Sinn, den wir gemacht

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Unbekannt

haben, gleich irgendwie in Relation zu unserer Unternehmensgröße und Organisation sehr, sehr aufwändiger und komplizierter. Aber es ist auch gut, dass dann damit sehr schnell die Richtung klar war, wir Funktionen klar verteilt haben, Organisation neu gebaut haben und dann auch die gesamte Vision Strategie. Und so weiter.

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Unbekannt

Irgendwie sehr viel Klarheit bekommen hat. Von der ist es nachher für alle Seiten sehr gut gelaufen und alle happy mit

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Unbekannt

Das waren so die größten, ich nenne es jetzt mal Fuck ups, die so passiert sind, wo ihr nicht mitgerechnet habt oder wo man einfach nicht drüber nachdenkt. Wenn man das erste Mal eine Firma akquiriert,

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Unbekannt

Ja, also ich glaube, man unterschätzt total, wie viel Kommunikation es ins Team braucht und wie viel Unsicherheit da ist. Es gibt einfach Menschen, die auch von ihrer Persönlichkeit her viel leichter mit Veränderung umgehen und sagen okay, ist heute so, morgen ist anders.

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Unbekannt

Alles war weiter und passt schon und und viele haben aber halt sehr, sehr große Unsicherheit. Und ich glaube, diese Unsicherheit lässt sich in den Situationen eigentlich nur durch extrem viel klare, offene und möglichst präzise Kommunikation

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Unbekannt

lösen. Und das haben wir schon unterschätzt. Ich habe eben schon viel kommuniziert und erklärt und gemacht. Aber du hast immer so diesen, diesen Bias, weil man selber so tief irgendwie drin ist und auch den Überblick über die Themen hat, halt zu vergessen, was die Leute alles nicht wissen, was man vielleicht hier im kleineren Kreis schon mal diskutiert und sich durchgedacht hat.

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Unbekannt

Und so war da aber halt bei den Leuten einfach einfach Unsicherheit und Unklarheit hinterlässt, da und das haben wir, glaube

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Unbekannt

ich, massiv unterschätzt und das war schon auch dann in der Nachbetrachtung, wir sind da dann leider durch diese Pandemie noch gelaufen. Also auch da wieder eine Situation mit extremer Unsicherheit für alle, wo sich Organisation verändern, wo auch wir Teams massiv reduzieren mussten.

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Unbekannt

In bestimmten Teilen und und das glaube ich auch besser hingekriegt haben, da einfach sehr sehr viel und sehr offen zu kommunizieren. Und da der Kommunikations teil ist, glaube ich der der schwierigste in den Situationen. Du kannst Checklisten machen, wie bringen wir die die bestimmte Funktion XY zusammen und was sind die Meilensteine und Pläne und das ganze? Dieser technische Teil, Das ist alles einfach lösbar.

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Unbekannt

Das kann einfach machen, das kriegt

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Unbekannt

man gut hin. Der Kommunikationskanal ist kompliziert und der andere Teil, den wir sehr stark unterschätzt haben und der viel länger gedauert hat, als wir es für möglich gehalten hatten, ist dieser kulturelle Teil. Also was sind die Unterschiede in den Kulturen zwischen den zwei Teams, zwischen den Standorten, zwischen den den Leuten, die auf der einen oder anderen Seite gearbeitet haben, in der Vergangenheit?

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Unbekannt

Und wie lange dauert es, bis man so ein gemeinsames Verständnis von Vision, Mindset und Kultur und Werten

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Unbekannt

so was entwickelt? Das hat sich jetzt in über viele, viele Jahre hingezogen und ich würde bis heute sagen, dass es immer noch so Nuancen unterschied in quasi Jetzt haben wir mittlerweile über 20 Standorte in der Welt, aber zwischen München und Berlin gibt es ja, wo die Leute einfach historisch ein bisschen anders geprägt sind.

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Unbekannt

Bisschen anders drüber nachdenken, das auch gar nicht gut oder schlechter, sondern es gibt einfach diese Unterschiede und dafür so dieses Radar zu haben, dass es einfach da ist und man da auch sehr bewusst mit umgehen muss. Und und das ein Stück weit managen muss im Sinne von Lass uns gemeinsam eine neue Vision entwickeln, klare Werte definieren. Wir haben dann auch eben die Übung gemacht zu sagen, das ist unsere Unternehmenskultur, das sehr explizit

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Unbekannt

gemacht, Werte aufgeschrieben, dazu sehr viel auch quasi Arbeit mit den Teams gemeinsam gemacht.

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Unbekannt

Und das haben auch massiv unterschätzt, wie lange das dauert und wie wie Sticky quasi so Kultur in so Teams ist und wie schwierig auch sowas zu verändern ist. Und das wahrscheinlich auch ein Learning, wenn man das Gefühl hat, dass es so, dass es kulturell also gar nicht zusammenpasst, dann wird es auch. Wenn man so einen Deal unbedingt machen will, wird es extrem

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Unbekannt

schwierig, so Unternehmen zusammenzubringen.

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Unbekannt

Und es waren die bei uns in der glücklichen Situation, dass die Kultur nicht jetzt diametral anders waren. Schon anders, aber nicht zu krass anders. Aber wenn man das Gefühl hat, aus so einer quasi in der Deal Situation die okay, die Kultur passt überhaupt nicht zu uns. Das wird macht aber extrem schwierig, da Integration gut hinzukriegen. Gemeinsames Arbeiten hinzukriegen war eine konstruktiv Art und Weise der Zusammenarbeit zu schaffen.

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Unbekannt

Und da muss man glaube ich sehr, sehr vorsichtig sein.

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Unbekannt

habt ihr dann über die Jahre hinweg jetzt mal kurz aus? Trotzdem noch ein paar andere Deals gemacht und einiges dazugekauft. Man kennt Postbus jetzt zum Beispiel in Deutschland, aber man kennt eine.

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Unbekannt

Eine relevante Akquise für euch war in der Türkei,

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Unbekannt

wo was ja dann wahrscheinlich eher der Markteintritt in ein anderes Land war. Welche verschiedenen Gründe für eine Akquisition hattet ihr über die

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Unbekannt

Jahre zu sagen okay, das ist also das eine Marke, Wir wollen groß genug werden. Deswegen macht es mehr Sinn, sich zusammenzuschließen, Was für Gründe hattet ihr noch Akquisitionen zu machen, sodass andere Gründer vielleicht auch so ein bisschen überlegen können?

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Unbekannt

Da habe ich nicht drüber nachgedacht. Aber da könnte ich auch noch mal gucken, ob es vielleicht Sinn macht,

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Unbekannt

Ja, bei uns war schon der, der Haupttreiber ist, nicht immer Marktposition in irgendeiner Form gewesen und wir haben uns dann ich glaube, deswegen war der Mein Fernbus Stil schon ungewöhnlich, weil irgendwo sehr früh war und und natürlich so so eine riesige Transformation auch für den deutschen Markt bedeutet hat, dass es sehr ungewöhnlich war.

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Unbekannt

Wir haben dann darauf basierend über die Zeit, wie gesagt sehr viele weitere Deals gemacht. Mittlerweile wahrscheinlich so war über zwei Dutzend Deals in unterschiedlichen Ländern von unterschiedlichen Verkäufern in Marktsituation unterschiedlichen Größenordnungen von einstelligen, niedrigen einstelligen Millionenbetrag Umsatz zu machen. Das Grand angesprochen, die irgendwie ein paar 100 Millionen $ Umsatz auch vor Pandemie gemacht haben,

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Unbekannt

also auch riesiges Geschäft. Wir haben immer versucht, uns ein bisschen heranzutasten und erst mal in einem kleineren Maß auszuprobieren, Was passiert da?

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Unbekannt

Welcher Markt ist so, dass wir uns da grundsätzlich schon in der organischen Marktposition wohlfühlen? Und was könnten da auch gut dazu passen? Wo hat man vielleicht weiße Flecken, die bei uns auf der geografischen Landkarte fehlen, wo jemand also wo irgendein anderes Business gut dazu passt, das in Italien sein, wo wir im Norden schon stark waren, im Süden noch nicht so dann da jemanden gefunden, der sagt, es macht Sinn, es gemeinsam zu

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Unbekannt

machen und dann halt auch dann wir gefunden haben.

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Unbekannt

Wir haben immer versucht die Deal Strukturen so einfach als möglich für uns zu machen. Ja und da geht es schon los bei kauft man quasi eine Gesellschaft oder kaufe ich nur in Anführungszeichen. Erstens daraus, was leichter zu Italiener ist immer für uns gewesen. Wie viel Leute kommen damit? Was muss man da integrieren? Kulturell auch die Brücke wieder spannen?

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Unbekannt

Und so weiter. Also man versucht da die Komplexität so niedrig wie möglich zu machen und über die Zeit dann am in Größe und Komplexität uns gesteigert. Also am Anfang so klein und simpel wie möglich angefangen und über die Zeit uns dann glaube ich ein Playbook gebaut und gesagt haben, so, das sind die Schritte, die passieren müssen, Das sind die Funktionen, die betroffen sind.

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Unbekannt

Was passiert in diesen Funktionen? Wie machen wir dann gemeinsames Marketing? Wie funktioniert gemeinsame Planung? Was muss ich auf der Seite machen? Was muss ich auf der Personal und Agrar Seite machen? Uns für jede Funktion

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Unbekannt

am Playbook zurechtgelegt und das immer weiter verfeinert mit den Erfahrungen über die Zeit und damit eigentlich ein sehr starkes, also fast ein industrialisierten Prozess für uns gebaut, weil wir schon immer gesehen haben, dass je schneller wir das integrieren und je früher wir auch diese Deals in den Märkten machen, desto besser wird unsere Marktposition, desto schneller werden unsere Unit Economics Gut und Auslastung besser und am Ende das Geschäft profitabel.

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Unbekannt

Die Marktlogik war schon immer sehr, sehr stark. Und dann kam es immer darauf an, einfach ein gutes Timing zu finden

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Unbekannt

und das vielleicht so ein bisschen, dass das Learning, das wir über die Zeit mitgenommen haben, dass man manchmal auch einfach Geduld haben muss. Also du musst auch hier nicht auf Teufel komm raus und um jeden Preis machen, sondern da sehr rational draufschauen und sagen Funktioniert das kommerziell für uns, was wir da jetzt an Investitionen für den Kaufpreis aufbringen?

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Unbekannt

Was ist denn die Alternative? Wie schaffen wir es organisch? Schaffen wir es auch über den Markt in Marketing investieren quasi. Wir bauen das Netz aus Invest über andere Themen Marktposition zu verbessern oder ist am Ende mehr effizienter. Und dann ist es auf diese Balance aus Wann macht man das? Ja, wann es unsere Markus und stark genug ist? Dann würde ich jemand anders dazu führen, übernehmen und integrieren.

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Unbekannt

Und so haben wir uns im Prinzip über die Zeit da da rein entwickelt und gebaut und deswegen dann auch das vorhin angesprochen. Den den Deal damals in der Türkei gemacht, was sehr untypisch war wieder, weil wir

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Unbekannt

eigentlich immer schon organisches Business hatten und dann mit einem bestehenden Team, das dann auch die Integration vor Ort mit übernehmen konnte, kleinere Assets und kleinere Übernahmen gestemmt haben.

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Unbekannt

In der Türkei hatten wir nichts, also kein Bus, kein Team, kein gar nichts. Es gab aber eben das Kamil Kurz Geschäft, das da zum Verkauf stand und dann die, die die Opportunities So spannend für uns und der Markt so spannend das ist es auf jeden Fall anschauen müssen am Ende auch. Und uns dann quasi gesagt, wir machen den Deal.

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Unbekannt

Und auch da wir kulturell natürlich extrem anders. Er Der Markt hat funktioniert extrem anders. Es gibt da relativ hohe Sprachbarriere, weil auch nicht einfach jeder im Stimmen am Englisch spricht und damit der auch Integrations und kulturelle, sagen wir mal viel komplizierter ist. Aber auch da glaube ich uns da über die Zeit hingearbeitet und wir trauen uns diesen Deal zu.

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Unbekannt

Das Geschäft ist sehr groß, was Passagiere angeht, was Anzahl Busse, Mitarbeiter angeht. Aber wir trauen uns dazu, weil wir so viel gelernt haben über die letzten Jahre. Wie funktioniert das und was müssen wir tun? Das ist am Ende gemacht haben und auch heute, da happy sind mit dem Deal und wie sich der Markt entwickelt.

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Unbekannt

auch das erste Mal, dass ihr Busse dazugekauft habt oder wenn ich das richtig im Kopf habe, habt ja an sich für alle, die es nicht wissen und das anfangs auch kurz gesagt ein Modell, was über Partner läuft. Das heißt, ihr kümmert euch um Marketing, um die Plattform etc. Das heißt viel die Kundenakquise und am Ende

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Unbekannt

machen Partner das Geschäft.

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Unbekannt

Das heißt, wenn ich in einen Flixbus einsteige, dann gehört dieser Bus nicht der Firma Flixbus. In den meisten Fällen. Inzwischen hat sich das ein bisschen ein

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Unbekannt

bisschen geändert, dass es da auch in verschiedenen Ländern auch auch Busse gibt. Aber ich glaube, wenn ich das richtig weiß, war das das erste Mal mit der Türkei, dass ihr auch quasi nicht nur das Geschäft übernommen habt, sondern auch wirklich Busse.

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Unbekannt

Und damit sich so ein bisschen das Modell für ein Land angepasst hat oder

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Unbekannt

Ja, es ist nicht ganz richtig, weil auch da haben wir im Prinzip für uns vorher ein Testballon gehabt.

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Unbekannt

Wenn man in Schweden den dortigen Marktführer gekauft, die auch ein integriertes Modell hatten, mit eigenen Bussen und eigenen Fahrern deutlich kleiner, also eher 30, 35 Busse, wo für uns relativ schnell klar, wir haben genug außenrum, die das quasi aufnehmen

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Unbekannt

würden, die die Busse und Fahrer und den ganzen Betrieb von uns dann übernehmen. Das heißt, wir haben das integriert gekauft und haben aber den Betrieb relativ schnell dann auf unsere Partner verteilt und da war auch da in den Übungs Fall gehabt.

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Unbekannt

Was passiert denn, wenn wir so ein

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Unbekannt

das habe ich vorhin gemeint mit komplexere Deals sich zuzutrauen haben, es da im Prinzip getestet auf auf einer kleineren Dimensionen und dann das auch wieder angewendet auf wie würde man das in der Türkei machen? Und heute ist es so, dass die, bevor wir es gekauft haben, hatte das Business ein paar 100 eigene Busse, die sie betrieben haben und natürlich alles, was an Fahrern, Wartung, Werkstatt

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Unbekannt

und alles mögliche dranhängt und wir es heute in großen Teilen mit Partnern wieder gemeinsam machen, die quasi den Betriebs teil übernommen haben.

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Unbekannt

Wir beteiligen uns auch noch selber, aber es sind deutlich unter 100 Busse. Heute

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Unbekannt

und und deswegen am Ende wieder sehr stark in Richtung unser originales Modell zurückgekommen sind aber auch da wieder den Test vorher für uns in der kleineren Dimension hatten und damit auch das Verständnis, das in die Sachen, die man tun muss, das ist das, was irgendwie passieren und schiefgehen kann.

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Unbekannt

Wir Traum ist es einfach auf einer größeren Dimension zu und diese Zeit im Nacheinander gut funktioniert. Aber auch deswegen war natürlich die Hürde zu sagen, wir machen diesen Deal für

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Unbekannt

uns höher und mehr Arbeit in Vorbereitung, Intelligenz, Arbeit und Analyse für uns gemacht, um am Ende der die in der Türkei ist für uns gut und wir sollten die machen.

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Unbekannt

springen wir mal noch mal ein paar Jahre zum medial wahrscheinlich größten Deal in Zahlen etc.. Man findet zwar ein paar Zahlen, was die

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Unbekannt

Akquisition wohl gekostet hat und so,

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Unbekannt

aber das ist gar nicht mal so wichtig, sondern was ich spannend finde, dass vor allem Timing bei Deals angesprochen war.

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Unbekannt

Corona Pandemie Du hast gesagt, vor der Pandemie hat Greyhound ein paar 100 Millionen Umsatz gemacht.

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Unbekannt

Warum hat das Timing

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Unbekannt

gepasst in der Pandemie, wo es euch ja jetzt auch nicht unendlich gut ging, muss man mal ehrlich sagen ja. Also das Geschäft war ja von heute auf morgen weg, ihr durfte Zeit lang gar nicht fahren etc.. Warum war das ein guter Zeitpunkt zu sagen okay, wir machen jetzt eine Akquisition von der stärksten Marke, die es in den USA überhaupt

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Unbekannt

gibt.

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Unbekannt

Für diesen

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Unbekannt

Markt. Wir kaufen die jetzt.

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Unbekannt

Na ja, es ist auch, als wir angefangen haben, bei uns intern zu diskutieren, ob das eine Möglichkeit ist, war das jetzt auch kein wahnsinnig gutes Timing. Also wie du sagst, ja, das war immer noch mitten in der Pandemie AM Unser Unternehmen ging überhaupt nicht gut. Es war nicht klar, wie lang die Pandemie dauert, wie sie wie unser Markt nachher weiter existiert und was da in Summe mit Nachfrage und und Kundenverhalten so was passiert nicht.

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Unbekannt

Klar. Wir haben uns Greyhound als möglichen Partner Akquisition schon sehr, sehr lang angeschaut. Das stand schon auch mehrfach von den Verkäufern zum Verkauf und wir haben aktiv quasi Ende 20 19 da reingeguckt. Damals gab es wirklichen Verkaufsprozess auf einen offiziellen. Wir sind damals irgendwann aus dem Prozess abgesprungen, wenn man so will, weil uns

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Unbekannt

der angefragte Preis einfach zu hoch war, sind das, glauben wir nicht, dass es wert ist, wenn wir nicht bezahlen.

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Unbekannt

Wir sind jetzt, wenn das die Erwartung ist, aber nicht mehr an dem Prozess. Dabei hatten damals aber schon ein gewisses Vertrauen, dass das grundsätzlich irgendwas von Sinn machen könnte und es auch sehr viel Synergien gibt und und mehr als als Geschäftsmann einfach spannend ist, dass wir der Deal damals auseinander geflogen und haben nicht verkauft bekommen haben und dann ist die Pandemie passiert und dann hat natürlich sich keiner getraut, das anzufassen.

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Unbekannt

Eine ganze Weile und dann ist mit mit Greyhound passiert. Was mit allem

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Unbekannt

Reise und ähnlichen Business in der Pandemie passiert ist, dass einfach massiv die Nachfrage eingebrochen, also Größenordnung. Hat sich das dann halbiert in 20, 20 und 212019 und 20 und das auch alles public haben die 750 Millionen $ Umsatz gemacht, Also alles signifikant zusammengeschrumpft. Und wir haben dann im Prinzip aus der Situation heraus für uns auch versucht, ein stückweit die Chancen in der Krise zu sehen.

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Unbekannt

Und das war, glaube ich, im Nachhinein. Im Nachhinein ist es wahrscheinlich es wieder mal offensichtlich zu dem Zeitpunkt und was überhaupt nicht. Offensichtlich, weil auch wir mit unseren eigenen internen Problemen zu kämpfen hatten, aber haben versucht, einfach aus der Situation heraus, Wie machen wir denn das Maximale aus dieser Krise? Und allen da draußen geht es schlecht und unseren Mitbewerbern geht es mindestens so schlecht wie uns.

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Unbekannt

Wahrscheinlich kommen wir besser weg, weil wir Daten getriebener sind, Schneller entscheiden und anpassen können. Und so weiter und schlechter gehen und haben dann versucht, einfach mal sehr strukturiert in den Märkten einfach

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Unbekannt

zu überlegen, wo kann ich denn auch Konsolidierung, was machen und wo Sinn und und am Ende ist schon der der größte Deal, den man da irgendwie hat machen können.

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Unbekannt

Und wir haben auch da sehr lang gebraucht, um damit komfortabel zu werden und haben auch sehr, sehr viel Arbeit gemacht, um es im Detail zu verstehen und für uns auch Szenarien zu rechnen, Was passiert, wenn die Pandemie länger dauert? Die Nachfrage nicht zurückkommt, der Markt nicht mehr so groß ist, die Integration länger dauert, da auf der Team Seite, dort es irgendwie Schwierigkeiten gibt, also einfach unterschiedlichste Szenarien durchgerechnet und versucht halt einen sehr sehr robusten Business Case zu

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Unbekannt

bauen, wo nachher auch in dem miesen Markt Szenario der Deal für uns Sinn macht und und haben dann natürlich in den internen Diskussionen bei uns im Team, aber dann auch in Richtung Board unsere Seite sehr sehr kontrovers

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Unbekannt

diskutiert war und irgendwie genug gab, die gesagt haben was können sie nicht machen, so viel Geld sparen wie möglich und irgendwie Hauptsache überleben und ihr könnt könnte sicher kein mit machen. Bis dann auch ein Stück war, die die positiveren Zeichen vermehrt haben. Ja Nachfrage wieder kam. Regulierung unterm lockdown sind so weiter irgendwie besser geworden sind und dann auch mehr Optimismus da war und wir dann glaube ich auch da wieder ein gutes Timing getroffen haben.

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Unbekannt

Ich glaube, man hätte den Deal wahrscheinlich auch früher machen können, aber am Ende ein sehr gutes Timing, glaube ich getroffen haben Richtung Ende der Pandemie, aber auch einfach mit der Verkäufer Seite in einem sehr, sehr engen Austausch waren und immer wieder versucht haben, in dem Prozess unser starkes Interesse zu signalisieren, dass sie sich auch darauf verlassen können. Am Ende, da eine Lösung für Ihr Problem in dem Sinn.

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Unbekannt

Also, Sie wollten auch unbedingt loswerden uns zu finden. Und dann, was wir uns irgendwann unternehmerisch so klar, dass da so viel Wert und Synergie drin ist, auch in dieser sehr, sehr schwierigen Phase, diesen hier zu machen, dass wir müssen das machen, das ist strategisch so relevant, so Transformation für den US Markt. Wir müssen das machen und wir kriegen es auch hin, Business Case zu bauen, der so robust ist, dass wir auch bei uns genug Finanzierung haben, um am Ende im Ansatz Szenario quasi, dass das das durchstehen zu können.

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Unbekannt

Und dieses war extrem viel, viel, viel Arbeit

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Unbekannt

am Ende. Aber jetzt, das ist fast zwei Jahre, ja ziemlich genau zwei Jahre her, hat sich brutal gelohnt. Ein riesiger Fortschritt für uns in der und USA. Riesige Synergien da drin. Wir haben mittlerweile das komplette US Business, also auf einer Plattform, riesige Synergien auf der Kundenseite Marketing Seite immer noch sehr viel zu tun in der Restrukturierung, Transformation von dem Geschäft, aber ein extremer Treiber, weil einfach USA als Markt für uns sehr sehr groß geworden ist und perspektivisch auch sehr profitabel sein wird.

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Unbekannt

Und von daher war es im Nachhinein die richtige Entscheidung. Aber wie du sagst, jetzt zu dem Zeitpunkt, als wir es diskutiert haben und dann die gemacht haben, was überhaupt nicht klar

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Unbekannt

Aber was man auch dazu sagen kann. Ihr wart schon trotzdem relativ stark in den USA. Ihr habt ja schon einige Linien gehabt. Es gab auch da schon immer mal wieder, glaube ich, Berichte, dass Greyhound manche Linien eingestellt hat, weil sie da auch immer mal wieder mit euch ein bisschen.

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Unbekannt

Also wahrscheinlich lag es nicht nur an euch, aber auch daran, dass ihr manche Linien vielleicht sogar besser abgebildet habt.

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Unbekannt

Ich glaube, es gab ein paar Punkte, die da auch dafür sprechen. Also das noch mal kurz als Kontext. Es war nicht das erste Mal, dass ihr euch in die USA gewagt habt.

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Unbekannt

wir hatten, wir hatten eigenes Business, aber also in der Größenordnung 7 bis 8 mal größer als wir, also signifikant viel. Wir haben schon auf ein paar Linien, glaube ich, da am guten Job gemacht und Marktanteile gewonnen.

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Unbekannt

Aber im Großteil des Landes ist der klare Marktführer gewesen

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Unbekannt

und deswegen die, was für uns transformiert, was auch die Marktposition angeht. Und es hatte extrem viel Zeit und Geld gebraucht, das für uns organisch aufzubauen und auf ein paar auf Teilen vom Netz

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Unbekannt

und vielleicht muss man in dem Detail verstehen und betreibt ein Netz einfach quer durchs Land zwischen auch Städten, wo es sonst keine für keinerlei Verbindung gibt.

00:44:57:02 - 00:45:07:12

Unbekannt

Und gerade so auf auf Strecken, wo vielleicht ein zwei Busse am Tag fahren. Da im Wettbewerb dieses Netz aufzubauen und über die Zeit einfach Umsatz und Profitabilität zu schaffen, ist

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Unbekannt

fast unmöglich dieses Investment zu rechtfertigen. Von daher war was auch für uns jetzt auch wieder die sehr rationale Entscheidung zu sagen, zu welchem Preis, Kaufpreis plus Integrationskosten plus was auch immer man auf dem Weg da noch an Verlusten hat

00:45:19:00 - 00:45:24:07

Unbekannt

versus Was brauchst du, Um organisch eine ähnliche Marktposition aufzubauen?

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Unbekannt

War der Markt für uns einfach vorteilhafter und hat am Ende dann Sinn gemacht? Und wie gesagt, wir hatten uns Business, aber war im Vergleich zu immer noch relativ kleiner.

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Unbekannt

Ja, also es war witzig war. Ich kann dir ganz genau sagen, wo ich spazieren gewesen bin, als ich das gelesen habe. Ich war so

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Unbekannt

virtuell, ist hier passiert. Ich war tatsächlich in Kapstadt und es war. Ich bin da runter geflogen und drei Tage später wurde dann bekannt gegeben So viel zum zum Ende der Pandemie, aber das war auf jeden Fall faszinierend.

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Unbekannt

Als ich das gelesen habe, war es trotzdem so als Marke. Und ich bin ja jetzt nicht so häufig in USA und auch noch nie Greyhound gefahren. Aber trotzdem

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Unbekannt

kannte man die Marke dann Schon gemerkt, dass das ein großer Deal ist und dass da viel passiert. Am Ende auch eine Frage die, die mich interessiert.

00:46:15:00 - 00:46:19:10

Unbekannt

Ich meine das gesagt. Es ist nicht nur Kaufpreis, es sind auch Integrationskosten.

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Unbekannt

Ähm, wenn man jetzt mal sagt okay, Kaufpreis ist ist in Ordnung, womit rechnet man denn bei so einer Integration? Also wenn man sich das anguckt, was zählt da alles mit rein, auch als Kostenblock war. Ich glaube, gerade in so einer Größenordnung kann sich das fast niemand mehr vorstellen, der das nicht schon mal gemacht hat.

00:46:35:00 - 00:46:56:15

Unbekannt

und das ist keine Frage, die sich trivial in drei Sätzen beantworten lässt, was je nach Fall natürlich sehr unterschiedlich ist. Aber so ganz grob von den Blöcken für uns zum einen Natürlich hast du ein laufendes Business dort, das jetzt in dem Fall auch nicht profitabel gewesen ist, weil einfach durch die Pandemie so viel Nachfrage weggebrochen ist, dass am Ende da einfach Verluste passiert sind.

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Unbekannt

Das ist die Frage Wie lang brauchst du, um das Business in sich wieder über die Nulllinie zu bringen? Wie viel Verluste passieren damit? Und das sind einfach Hard Kosten und und und. Gut, und dann hast du natürlich eine Situation, wo du eine ganze Weile auch jetzt, bevor du in

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Unbekannt

der Lage bist, Synergien zu heben, Vorbereitungszeit hast. Wir haben, glaube ich, ein etwa ein Jahr gebraucht, um auf der Plattform Seite Vorbereitung alles hinzukriegen und abzuschließen.

00:47:21:17 - 00:47:36:00

Unbekannt

Wir können jetzt switchen, wir können jetzt quasi die alte Grey und Technology abschalten und unsere Plattform da im Prinzip reinsetzen. Das dauert einfach eine Weile so lange, so doppelte am Infrastruktur laufen, aber sehr viel Geld dazu, was so

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Unbekannt

auf den Ineffizienzen, die erst mal passieren, doppelte Teams Marketingbudget sind nicht optimal blockiert sein muss. Was Überlappungen gibt ineffizient. Und das ist natürlich auch dann klassische Kosten im Sinne von Natürlich haben wir da auch über die Zeit Team umorganisiert, Funktionen zentralisiert und und hast da Abfindungen, Zahlungen und dergleichen Themen.

00:48:00:16 - 00:48:16:12

Unbekannt

Aber das passiert einfach. Du hast einiges an juristischen Kosten Anwälte, um neue Strukturen zu bauen, Du hast am Steuer und Wirtschaftsprüfer und Berater und Co die im Prinzip auch nachher dafür sorgen, dass der ganze Accounting

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Unbekannt

Finance Teil auf einer Logik, einem Rahmen und so weiterläuft. Zum Glück alles einmal, also davon einmal Aufwände haben. Aber das muss ich im Prinzip auch alles mit rein rechnen.

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Unbekannt

Plus ich glaube du warst immer ein Puffer für das passiert irgendwas Unvorhergesehenes. Es kann einem in USA eine Klage zu dem Thema sein, dass du vielleicht Phase nicht gesehen hast. Es kann sein, dass du eben einfach langsamer Fortschritt auf

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Unbekannt

der Integrations Seite machst und bestimmte Kostenblock einfach länger laufen müssen. Wenn wir uns die Texte anschauen, dass das Frontend, also wie verkaufen wir Tickets und managen Netz und Preise, Marketing und so was haben wir am übertragen, dass wir immer noch einen Teil, den wir auch bei uns intern gar nicht haben, wie managen den operativen Betrieb, wo einfach Infrastruktur dort weiterläuft, die auch nicht so völlig unabhängig von dem Frontend ist, wo Struktur laufen, die wir einfach

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Unbekannt

doppelt vorhalten müssen für längeren Zeitraum, als wir vielleicht gedacht haben. Also kann man es am Ende da immer ein bisschen zu optimistisch, wie schnell solche Sachen gehen Und gerade wenn man wie in unserer Situation auch dann ein Business übernimmt, das einfach er über 100 Jahre alt ist, wo gewachsene Strukturen drin sind, das lässt sich nicht so schnell verändern.

00:49:20:21 - 00:49:21:12

Unbekannt

Und man ist da,

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Unbekannt

glaube ich, auch sehr aus der Gründer und Entwicklungsperspektive mal ein bisschen bisschen zu optimistisch. Und auch machen wir einfach schnell, schnell am Ende sind. Muss man aber halt sehr genau darauf. Was macht denn wirklich Sinn? Womit stößt das Business Zustand, das du dann auch auf der Umsatz und Profitabilität irgendwie so viel verlierst? Was kannst du zu welchem Zeitpunkt machen?

00:49:40:16 - 00:49:46:00

Unbekannt

Wie nimmst du auch die Organisation damit, dass du die wichtigen Leute dann beurteilst und welche Kompromisse mussten da

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Unbekannt

eingehen? Und insofern Zweifel Unterschätzt man, wie lange es dauert, auch einen komplexen Integrationsprozess zu machen, sondern jetzt in unserem Fall die Transformation auch dauert und und da muss man sich immer mal wieder drei Schritte zurückgehen und irgendwie darauf reflektieren ist man da konservativ genug und mit einem sehr, sehr, sehr konservativen Best Case rechnen, Also mit einem wird schon alles gut und wir machen es ganz schnell optimistischen Kaiser Das geht meistens schief.

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Unbekannt

Wir haben einmal so einen ganzen Rundumschlag gemacht, so von erster Akquisition bis zur zu Akquisition und auch was dazwischen war. Hast du das Gefühl, wir haben etwas Wichtiges rund ums Thema M&A und Akquisitionen? Und wie ich mir anschaue, wie ich das evaluieren und worauf ich mich einstellen muss, vergessen, irgendwas weggelassen, wo du sagst, da müssen wir auf jeden Fall noch mal drauf eingehen.

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Unbekannt

Ja, ist ich glaube das eine Thema, das für uns jetzt über die Zeit sehr gut funktioniert hat, ist zu sagen Es gibt für uns ein es gibt ein internes Macht. Wir haben uns einfach da ein Team gebaut, das nicht groß ist, aber glaube ich, sehr gut ist von Leuten, die auch sehr stark unser Business, unser Kerngeschäft verstehen und entsprechend auch so

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Unbekannt

dieses ganze Thema wie sie zum gemeinsamen Business Case aus.

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Unbekannt

Auf welche Sachen muss ich aufpassen, welche Hebel habe ich sehr gut verstehen und dann aber auch dazu dafür sorgen können, dass nachher die Integration gut funktioniert. Wenn zum einen meint das Deal

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Unbekannt

Team, wo auch Expertise rund um den ganzen Diligence teil wir machen im Prinzip ein Großteil der Delegation selber der Arbeit nicht alles, was juristisch ist. Dafür haben wir dann häufig, je nachdem wo, an welchem Ort oder in welchem Land ist es vor Ort noch Anwälte dazu, aber einen sehr großen Teil von der Commercial.

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Unbekannt

Das machen wir von selber und eben auch von der Integration. Seid ihr

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Unbekannt

mit Team also ein Integrations Management Team? Wenn du so willst, die einfach dieses Playbook haben und kontinuierlich weiterentwickeln Zu sagen, Was haben wir gelernt, was müssen wir machen, was sind die Schritte, was sind die Abläufe? Und das ist für uns ein extremer Treiber zu sagen, wir haben

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Unbekannt

diese Fähigkeit hinter und ich muss und kann mir nicht da jedes Mal Berater dazukaufen.

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Unbekannt

Es ist uns wahrscheinlich ein spezieller Fall, wenn wir so viele Deals gemacht haben, aber so eine gewisse Expertise intern, wo ich mich nicht immer nur auf Leute, Außen und Berater und Externe verlassen muss, finde ich extrem wichtig, irgendwie da ein gutes Verständnis für zu haben. Und meistens hat man das jetzt im Gründerteam nicht. Vielleicht hat man es eben im Investoren Kreis, wo man da eigentlich

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Unbekannt

Erfahrung mitbringt.

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Unbekannt

Aber irgendwo was bei sich intern und auf der eigenen Seite zu haben, halte ich für extrem wichtig und ist für uns in dem Spitze einfach ein sehr, sehr großer Treiber. Deswegen so happy, dass er dann ein sehr, sehr gutes Team beieinander.

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Unbekannt

Zuletzt auch mitbekommen, als mein Bekannter zum Beispiel im Verkaufsprozess steckt. Das die andere Firma auch uns salopp aus aus Deutschland okay, groß. Also ich glaube so 300 Leute oder so auch viel intern aus der uns machen kann. Und ich glaube jeder der sich überlegt, das häufiger zu machen,

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Unbekannt

wird wahrscheinlich mit dieser Frage konfrontiert werden. Mache ich das inhouse oder oder mache ich das nicht?

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Unbekannt

Das ist, glaube ich dann was anderes, als wenn man sagt okay, ich mach einmal jetzt gerade einen Deal und habe gar nicht vor, das das häufiger zu machen.

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Unbekannt

Ein Punkt, den ich noch ergänzen

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Unbekannt

wollte, den wir vorher nicht hatten bei den Kosten punkten. Ich glaube, inzwischen muss man auch noch mal ganz anders über Kapitalkosten sprechen, also sowohl über Equity als auch Fremdkapital, je nachdem, was, was man macht.

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Unbekannt

Aber so eine Akquisition auch das ist wahrscheinlich. Ob wir es, aber man vergisst es auch gerne und gerade in so 20

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Unbekannt

21 hat man es vielleicht unter 20 20, was vielleicht auch einfach so weggedacht als Ja, das Geld gibt es ja jetzt. Inzwischen ist das natürlich noch mal ein ganz anderes Thema, was da auch noch hinzu kommt. Bei so einer Akquisition.

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Unbekannt

Ne, unbedingt. Es ist auf jeden Fall integraler Teil von dem Business Geist zu sagen, Was ist denn unsere Erwartung, wie sich das Business Standalone und dann quasi gemeinsam entwickelt?

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Unbekannt

Was ist der Unterschied mit und ohne Deal? Und rechtfertigt das auch das Kapital, das man für diesen Deal braucht

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Unbekannt

und am Ende verdiene ich meine Kapitalkosten. Also habe ich eine Rendite auf das, was die die Erwartung auf den Kapitalkosten sowohl als auch

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Unbekannt

Fremdkapital haben. Das glaube ich. Die, wie gesagt, die rationale, harte Übung, die man auf jeden Fall machen muss und wo man, glaube ich, sehr kritisch sein muss mit mit welchem Szenario man da rangeht und in welchem Szenario, der die Sinn macht oder halt keinen Sinn macht.

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Unbekannt

Aber da müssten wir einen guten Rundumschlag zum Thema mache. Ich würde gern einen kleinen Punkt daraus noch mal aufgreifen, dass vornehmlich bei den Mein Fernbus Kunden gesagt, man muss sich immer wieder die Frage stellen, inwiefern man vielleicht selbst auch sich weiterentwickelt. Und

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Unbekannt

offensichtlich hast du dir die Frage auch immer wieder gestellt und irgendwann entschieden, okay, deine Rolle so ein bisschen zu verändern.

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Unbekannt

Und ich würde gern,

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Unbekannt

glaube ich, nicht

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Unbekannt

alle Beweggründe verstehen, aber verstehen, warum dann am Ende gesagt hast okay, jetzt ist vielleicht der richtige Moment ins Boot zu gehen, mich ein bisschen mehr auf Investment zu konzentrieren, trotzdem noch mal bei Felix dabei zu bleiben. Was waren so die Beweggründe für dich persönlich zu sagen? Okay, meine Rolle verändert sich

00:54:55:19 - 00:55:19:00

Unbekannt

Hm, ja, es ist am Ende glaube ich wie so oft ein Mix aus vielen Themen. Ich habe, ich glaube, ich fühle mich wohler und habe meine Stärken in dem Aufbauen transformative Sachen machen, disruptive Sachen machen. Und ich glaube, dass wir davon über die letzten zehn Jahre sehr, sehr viel gemacht haben und dass der Teil, der mir am meisten Spaß macht, quasi

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Unbekannt

den ganzen Finanzierungsrunde Rising Teil und auch neue Länder Expansion und so weiter verantwortet, dass mir am meisten Spaß macht.

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Unbekannt

Das heißt jetzt nicht, dass wir bei Felix damit aufhören. Im Gegenteil, Ich glaube, wir machen das weiter. Wir sind aber heute auf

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Unbekannt

einem Stand, wo wir natürlich eine riesige Organisation geworden sind. Ein paar 1000 Leute da, sehr viel, auch einfach sehr viel davon. Eine klassische Management Aufgabe ist, wo ich mich, glaube ich auch nicht so wohlfühlt auf sagt, dass das, was die nächsten zehn 20 Jahre irgendwie noch machen will und muss und gibt es da nicht.

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Unbekannt

Wahrscheinlich. Sicher gibt es auch Leute, die es besser machen und unser aktuelles Team hier die Führungsmannschaft inklusive meiner beiden Kollegen, machen das sicher besser, als

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Unbekannt

ich das machen würde. Und das ist, glaube ich, die, die die Antwort, die für mich so der der Haupttreiber davon dazu ist. So, und ich habe es vorhin bei den auch meinen Kollegen gesagt, natürlich eine Frage Was sind deine familiäre Situation?

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Unbekannt

Gerade passt ist, in welcher Phase bist du da? Ich habe irgendwie drei

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Unbekannt

kleine Kinder und es wäre so ich genieße die Flexibilität, die ich heute hab versus Ich bin jeden Tag im Operativen irgendwo drin. Auch sehr und das ist glaube ich, in der Phase für mich, in der Phase, wo die Firma jetzt gerade ist, in der Größe, wo sie gerade ist, was die Anforderungen daran sind und auch auf der privaten Seite einfach die richtige Entscheidung gewesen und habe auch über die Zeit einfach das und auch das mit mehr Investments, die wir über die Jahre

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Unbekannt

gemacht haben, dass mir derzeit wahnsinnig viel Spaß macht.

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Unbekannt

Und das ist, was ist, wo ich auch das Gefühl habe, ich kann da Wert stiften. Also zum einen für uns als Gründer, zum anderen aber auch für die Teams, mit denen wir da arbeiten, am damit helfen und mir das einfach sehr viel Spaß und

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Unbekannt

Zufriedenheit bringt. Und dann war so diese dieser Mix aus den aus den verschiedenen Bereichen, der dann auch zu der Conclusio geführt hat, zu sagen jetzt ist ein guter Moment und deswegen gut gepasst und irgendwie auch sehr happy wie wir, wie wir da gerade unterwegs sind.

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Unbekannt

gerade noch angesprochen.

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Unbekannt

Ich habe es ganz am Anfang auch eingangs gesagt die Investment Seite was reizt euch denn nicht? Weil am Ende gibt es wahrscheinlich sehr viele, die euch einfach zuschicken. Aber wenn du jetzt selber noch mal zusammenfasst, was sind so die Themen, die euch am meisten interessieren? Kann jeder für sich vielleicht entscheiden Passt das oder passt das nicht? Und schickt man das mal durch

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Unbekannt

Ja, wir haben ja unser Portfolio schon sehr breit auch Investments gemacht auf unterschiedlichen Themen, denn wir tun uns schon leichter mit Sachen und Geschäftsmodellen, die in irgendeiner Form eine Analogie haben zu dem, was wir entweder bei Felix gemacht haben oder irgendwie schon anderweitig mal gesehen haben und kennen, wo wir es Wir können auch inhaltlich

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Unbekannt

mehr helfen, dass dann ist die Hürde wahrscheinlich nicht so hoch, aber am Ende glaube ich, interessiert uns alles, was viel Technologie getrieben ist, aber alles, was irgendwie einfach ein echtes Problem löst, ein großes Problem draußen

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Unbekannt

gibt, wo jemand eine große Ambition mitbringt, ein Gründerteam eine große Ambition mitbringt und die das Gefühl haben ist ein riesiger Markt.

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Unbekannt

Und ich hab da ein Team, die da wirklich noch einen Unterschied machen können. Das klingt jetzt sehr, sehr breit und Generalisten, aber am Ende ist es schon das Ja, wir haben es nicht im Fokus, aber ich mache mir biete die Chance nicht nur von mir Marketplace oder so was, sondern sehr breit in

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Unbekannt

unterschiedliche investiert. Ich glaube für uns oder warum machen wir das?

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Unbekannt

Ist. Zum einen gibt man da glaube ich, in Summe guten Zugang zu spannendem Dialog haben und aus dem

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Unbekannt

Netzwerk, das uns über viele Jahre da aufgebaut haben. Und wie gesagt, man ja glaube ich, mit dem, was wir gesehen und gemacht haben und auch ein Netzwerk mitbringen, auf den zu helfen können und damit ein Unterschied machen können. Und das ist ein bisschen die die Logik, die dahinter steht.

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Unbekannt

Von daher, ich will jetzt nicht das hart kommen. Wenn du kein Marketplace Business

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Unbekannt

machst, dann passt mir nicht schicken, sondern wir schauen uns da sehr, sehr breite die Sachen an und versuchen aber ein Stück weit auch ans Ökosystem, glaube ich zurückzugeben. So wie damals der erste oder die ersten Fragen von uns geglaubt zu haben,

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Unbekannt

um heute einfach Teams zu unterstützen und dafür zu sorgen, dass in Deutschland und Europa das Ökosystem sich weiter entwickelt und und sich einfach da eine noch coolere und größere und erfolgreichere Szene auch entwickeln kann.

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Unbekannt

mir?

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Unbekannt

Aber ich würde trotzdem gern eine Lanze für euch brechen. Ich habe noch nie, wirklich noch nie was Negatives über euch als Anwalt gehört und ich habe man kriegt ja immer mehrere Perspektiven, aber irgendwie kriegt ihr das hin, bei allem hilfsbereit, ehrlich und direkt zu sein. Und das war glaube ich schon schon etwas, was viele

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Unbekannt

Gründer sehr schätzen, sehr brauchen.

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Unbekannt

Das heißt das durchweg durchweg positiv. Ich kann mir vorstellen, dich irgendwann noch mal einlade und frage wie baut man eigentlich so ein? Ich nenne es jetzt mal, das hier zu dritt so ein kleines Family Offices gebaut

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Unbekannt

habt, auch mit Marcel, den ihr mit reingenommen

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Unbekannt

habt. Wie baut man das eigentlich so, dass das funktionieren kann? Das kann noch mal eine andere Episode werden

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Unbekannt

sehr schön zu hören und glaube ich auch nicht selbstverständlich auf der anderen haben wir glaube ich als als Gründer und dann da selber drin sehr viel gesehen und schätzen am Ende auf der Investoren Seite die Leute, die als konstruktiv sind und mit dir ehrlich irgendwie da versuchen Dinge zu lösen, einfach am meisten.

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Unbekannt

Und das versucht man so ein bisschen in dem weiterzugeben, was wir als agil und Investor irgendwie machen, um so umso schöner, desto.

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Unbekannt

Vielen Dank!

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Unbekannt

damit haben wir eigentlich einen perfekten Rundumschlag, um alle Themen für die Journalisten und Journalisten, die vielleicht jetzt noch zuhören und sich gefragt haben Wo kommt die Börsengang?

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Unbekannt

Frage Sie kommt nicht.

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Unbekannt

Das ist ein Thema, das wir hier nicht behandeln

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Unbekannt

werden. Das gibt, glaube ich, genug andere Themen, in die das wird dann im Laufe der Zeit machen können.

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Unbekannt

wie regelmäßige Gerichte oder irgendwo in der Presse nicht viel zu sagen

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Unbekannt

Ich glaube, dass das passt in den Rahmen hier eh nicht rein. Brauchen wir nicht. Jochen Es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielen lieben Dank für deine Zeit, für all die Erfahrungswerte. Und wie gesagt, vielleicht hole ich dich noch mal für eine Family Offices Slash Investment Episode ab.

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Unbekannt

Kunden als klar hat, was. Vielen Dank und bis zum nächsten Mal. Vielleicht haben.