Krisenmanagement Playbook: 99% Umsatzeinbruch in 3 Wochen - Ohne Entlassungen zu Profitabilität gedreht - Jens Wohltorf, Blacklane

 (00:00:00) Ich glaube, dass es BlackLane gut getan hat, dass wir nie in einem solchen Hype waren. (00:00:04) Dass wir nie diese Situation hatten, dass es nur noch um Growth ging und wer am meisten Geld bekommen hat, der hat dann das Rennen gewonnen oder eben nicht. (00:00:12) Denn wenn ich jetzt zurückschaue auf all die gehypten Geschäftsmodelle, da gibt es relativ wenig Erfolgsgeschichten, die so overhyped waren. (00:00:20) Uber ist zum Beispiel eins, die es dann tatsächlich geschafft haben. (00:00:23) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:26) Mein Name ist Fabian Tausch und heute schauen wir auf das Erfolgsrezept von BlackLane. (00:00:29) BlackLane ist ein Limousinen-Service. (00:00:31) Das heißt, du kommst am Flughafen an, da steht jemand mit einem Schild und bringt dich genau dahin, wo du hin musst. (00:00:36) BlackLane hat aber während Corona auch ein Problem. (00:00:38) Innerhalb von drei Wochen ist der Umsatz um 99 Prozent weggebrochen. (00:00:42) Das heißt, es gab einfach ihr Geschäft nicht mehr, weil sie sehr abhängig von Flugreisen waren. (00:00:46) Jens Wuhltorf, einer der Gründer, ist heute zu Gast. (00:00:48) Und was sie richtig gut gemacht haben, ist, sie sind durch diese Corona-Pandemie und Krise für BlackLane durchgekommen, ohne eine einzige Person zu entlassen. (00:00:57) Ja, sie haben auf Mittel wie Kurzarbeit und Ähnliches zurückgegriffen, aber es ist keine Person gegangen worden. (00:01:01) Wie Jens da durchgemanagt hat und auch, was sie aus so einer Krise gelernt haben und wie BlackLane in über 250 Städte, in über 50 Ländern gewachsen ist, auch mit sehr verrückten Experimenten, das hören wir in der heutigen Podcast-Episode. (00:01:15) Vielen lieben Dank fürs Zuhören und wir gehen direkt rein. (00:01:17) Jens, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. (00:01:20) Vielen Dank, Fabian. Ich freue mich, hier zu sein. (00:01:21) Lass uns doch mal mit wahrscheinlich einem der schwersten Momente bei BlackLane anfangen. (00:01:26) Und zwar so dieser Moment, wo du realisierst, okay, mir bricht hier gerade alles weg und ich kann nicht mal was dagegen machen, weil es irgendwie eine Pandemie ist einfach was. (00:01:34) Okay, kennen wir alle nicht, können wir alle nichts gegen tun, wenn dann irgendwas entschieden wird. (00:01:38) Was fühlt man in so einer Situation als CEO? (00:01:40) Ja, das war in der Tat eines der schwärzesten Momente in den zwölf Jahren, die es uns jetzt gibt. (00:01:45) Du hast es auch eingangs richtig gesagt, wir haben in drei Wochen 99 Prozent Umsatz verloren, weil wir genau auf diesem Geschäftsmodell, das du beschrieben hast mit der Ankunft in New York, darauf haben wir alles ausgerichtet. (00:01:56) Ja, New York passt sogar sehr gut, weil es die größte Stadt von uns ist, zusammen mit London. (00:02:00) Also das war der klassische BlackLane-Use-Case. (00:02:02) Und wenn man halt so vom internationalen Travel abhängt und Flugbewegungen, dann wurde uns sofort der Stecker gezogen. (00:02:09) Was denkt man dann? (00:02:10) Also natürlich erstmal realisiert, man mag es nicht realisieren und glaubt, man träumt. (00:02:15) Und es kann halt nicht sein, dass man neun Jahre lang das alles hochgezogen hat. (00:02:19) Und gerade wir waren Anfang 2020 auch auf dem Weg, in diesem Jahr profitabel zu werden. (00:02:24) Das war fest geplant und wir waren gut on track. (00:02:26) Und dann plötzlich wird einem der Boden so weggezogen. (00:02:29) Ehrlicherweise hat man es nicht realisieren wollen. (00:02:32) Man hat es ein bisschen verleugnet vielleicht auch, die Intensität, und hat gesagt, dass keiner kennt, was es ist. (00:02:38) Ich habe auch noch relativ spät geglaubt, das kann jetzt auch nicht so lange dauern, das kriegt man in den Griff. (00:02:43) Und dann ist man eigentlich sehr schnell in die Aktivität gekommen. (00:02:47) Und das hat mir auch geholfen, dass ich ein bisschen von diesen düsteren Gedanken ablenken konnte, sondern einfach ins Doing gekommen bin. (00:02:53) Erstmal ging es viel um Sicherheit natürlich. (00:02:55) Wir spielen ja mit allerlei Bereichen da auch, sei es der Kunde im Auto oder der Chauffeur im Auto, aber auch die Mitarbeiter, die alle über Nacht ins Homeoffice verlagern werden mussten und so. (00:03:03) Es gab ja viele Ecken, wo wir unmittelbar aktiv werden mussten. (00:03:07) Und dann natürlich die finanzielle Bedrohung, eben noch nicht profitabel zu sein, aber plötzlich keinen Umsatz mehr zu haben und die Burnrate irgendwie in den Griff zu kriegen. (00:03:14) Und dann bleibt gar nicht so viel Zeit, zumindest tagsüber nicht so viel Zeit, darüber nachzudenken. (00:03:19) Nachts sah es ein bisschen anders aus. (00:03:20) Aber wir haben uns da so reingesteigert, also die ganze Organisation auch hat sich so reingesteigert, dass wir irgendwann alle wie die Löwen gekämpft haben. (00:03:28) Und da gab es eine Energie, die uns da durchgetragen hat. (00:03:32) Bevor wir auf den Aspekt zurückkommen, was hast du gemacht, um mit diesem ganzen Druck und Stress klarzukommen? (00:03:38) Wenn du sagst, okay, tagsüber habe ich gearbeitet und musste Sachen schaffen, sonst wäre es nicht vorwärtsgegangen, aber irgendwo sucht sich der Stress und Druck ja trotzdem den Weg, irgendwie zu dir zu kommen. (00:03:48) Und irgendwie, was war so dein Ventil? (00:03:51) Ich lese das immer von diesen Ventilen. (00:03:53) Ehrlicherweise muss ich gestehen, ich war einfach brutal unter Druck. (00:03:57) Und das Ganze auch zwei, drei Jahre. (00:03:59) Und ich habe mir Ventile gesucht, wie irgendwie mal aufs Fahrrad zu steigen und in die Natur zu gehen und mal versucht, mit den Kindern Zeit zu verbringen. (00:04:07) Aber es holt dich immer ein. (00:04:09) Also zumindest mich, wenn jetzt jemand, kann ich für andere sprechen, ich habe nicht dieses Traumventil gefunden, wo ich gesagt habe, puh, jetzt bin ich wieder ich selbst. (00:04:17) Sondern das war schon einfach eine totale Belastung für die Zeit. (00:04:20) Wie man es weitergibt oder ob man es weitergeben kann und an wen und so, das ist natürlich nochmal eine andere Frage. (00:04:27) Natürlich dann auch vielen privaten Umfeld, wo man spricht mit der Frau, mit der Familie, mit den Kindern, sich beschäftigt und so. (00:04:32) Das hilft schon, aber lässt nicht darüber hinwegtäuschen, dass es einfach eine brutale Zeit war. (00:04:37) Wie lange hat das gedauert, bis du das Gefühl hast, okay, der Druck fällt wieder so ein bisschen ab? (00:04:41) Ich glaube, wir haben eine ganze Menge auch an Notlösungen versucht zu finden. (00:04:47) Unter anderem eben auch Staatsunterstützung. (00:04:50) Wir sind dann durch alle Hand von KfW-Darlehen und so durchgeflogen, weil die Modelle gar nicht auf Startups ausgelegt waren. (00:04:56) Irgendwann Anfang oder so Mitte 21, da haben wir nochmal eine Art Notfinanzierung mit internen und externen Geld zusammengekriegt. (00:05:04) Und da fühlte man sich schon so, jetzt haben wir auch unsere Finanzen einigermaßen stabilisiert. (00:05:10) Die Modelle waren klar, die Kurzarbeit war eingeschwungen und langsam fing es an, dass man erste kleine Anzeichen wieder sah. (00:05:17) Zumindest, dass Städte wieder erwacht sind. (00:05:19) Die waren ja alle im Shutdown, aber dass die Städte wieder anfingen, sich zu bewegen. (00:05:23) Irgendwann in 21 kam auch Domestic Travel wieder langsam in Schwung. (00:05:27) Unser Langstreckenprodukt wurde wahnsinnig erfolgreich und dann denkt man irgendwann, okay, jetzt darf bloß nicht wieder so ein Omikron-Kram kommen. (00:05:34) Der kam dann leider, aber eigentlich dachte man so, wenn das jetzt so weiterläuft, dann kommen wir da mit einem blauen Auge wieder raus. (00:05:40) Langstreckenprodukt meint in dem Fall, dass ich jetzt von Berlin nach München fahren möchte und ich verhalte mich mit der Bahn oder meinem eigenen Auto, sondern mit der Autoservice. (00:05:47) Genau, das haben wir schon in 2020, fing es an und 21 noch viel stärker, dass wir gemerkt haben plötzlich, dass deutlich längere Distanzen angefragt wurden bei uns und gebucht wurden. (00:05:57) Da konnte man richtig schön sehen, 50 Prozent länger wurden die Strecken. (00:05:59) Die waren schon 30 Kilometer im Schnitt vorher vor der Pandemie. (00:06:02) Plötzlich waren es 45 Kilometer und gingen dann bis zu 200, 300, 400 Kilometer, weil die Leute die Massentransportmittel versuchten zu meiden. (00:06:11) Die wollten nicht mehr Flugzeuge in Züge, sondern hatten den hygienischen, desinfizierten, privaten Raum von Blackline geschätzt. (00:06:18) Wo liegt heute die Mitteldistanz? (00:06:20) Die liegt immer noch deutlich höher als vor der Krise, aber auch, weil wir dieses City-to-City, wie wir das nennen, dieses City-to-City-Produkt dann productized haben, richtig entwickelt und offiziell gelauncht und es auch gut bewerben. (00:06:34) Und das war eines der guten Ergebnisse aus Corona. (00:06:38) Das heißt, auch die Zeit genutzt, und irgendwie ist ja jetzt kein Produkt, was es vorher nicht gab. (00:06:42) Ich hätte es auch anfragen können, aber gemerkt, okay, die Nachfrage danach steigt. (00:06:46) Das ist dann vielleicht eine Kategorie, die wir neu einführen sollen, also zusätzlich neu einführen ist falsch, stärker priorisieren und fokussieren und in den Vordergrund stellen sollen. (00:06:54) Genau, denn das war eigentlich aus geschäftssicht war das große Learning von Corona viel zu abhängig vom Airport-Transfer zu sein. (00:07:02) Das war auch der große Fehler, BlackLane so aufgebaut zu haben, in diese Abhängigkeit gebracht zu haben. (00:07:08) Und das mussten wir teuer bezahlen dann in dem Moment. (00:07:10) Und genau daraus sind dann eben diese zwei Learnings entstanden, einmal auf längere Strecke zu gehen und sich damit zu diversifizieren. (00:07:17) Das haben wir mit City-to-City dann gemacht, eigentlich vom Kunden auch angefragt, gefordert. (00:07:21) Und wir haben zugehört und das dann umgesetzt. (00:07:24) Und das andere Learning war das Gegenteil von Langstrecke, nämlich Kurzstrecke. (00:07:28) Wir waren halt nie stark im innerstädtischen Mobility-Bereich. (00:07:32) Das war nicht unser Sweet-Spot. (00:07:33) Wir waren immer vorgebucht. (00:07:34) Als deutsches Unternehmen in dieser Regulations, die wir hier auch haben in dem Markt, durften wir gar nicht On-Demand und sowas anbieten, als wir gestartet haben. (00:07:41) Also so sind wir groß geworden in der Vorbuchung, eigentlich auf dem Flughafentransfer. (00:07:45) Aber was ich eben sagte, dass als erstes die Städte wieder anfingen aufzuwachen nach den Shutdowns. (00:07:51) Es gab dann ja wieder Mobilität in den Städten. (00:07:53) Es gab wieder Taxi-Welt hat funktioniert, die lokale Ride-Hailing-Welt hat funktioniert. (00:07:57) Nur BlackLanes globales Travel-Geschäft hat noch lange nicht funktioniert. (00:08:01) Und das war das andere Learning. (00:08:02) Wir haben ja die Autos, wir haben ja die Chauffeure, wir haben ja alle Zutaten, die man braucht. (00:08:06) Lass uns doch auch mit diesem Qualitätsanspruch in den innerstädtischen Mobilitätsbereich vordringen. (00:08:12) Und diese zwei Sachen zusammen mit dem Airport-Transfer in der Mitte ist jetzt eigentlich unser Produkt-Set, das wir ausrollen. (00:08:21) Sprechen wir ja gerade so ein bisschen über das Outcome auch aus der Corona-Zeit. (00:08:24) Lass uns nochmal den Schritt zurückgehen, wo du sagst, okay, ich musste mir damals Gedanken machen, was kann ich teilen, was kann ich nicht teilen, was teile ich persönlich mit den Menschen in meinem privaten Umfeld, was teile ich in der Firma. (00:08:36) Wenn ich ein paar Tage nach dem Start von Corona und den ganzen Auswirkungen bei euch als Mitarbeiter mit drin saß und mir deine erste, ich sag mal, Speech oder das erste Mal was angehört habe, wo du darüber sprichst, was jetzt die Herausforderungen sind. (00:08:51) Was habe ich gehört? (00:08:52) Also wie viel hast du geteilt? (00:08:53) Wie hast du die Mitarbeitenden versucht abzuholen und auch in diese Situation mit reinzunehmen? (00:08:58) Also ich glaube, meine Mitarbeiter, die kennen mich ja schon eine Weile. (00:09:02) Ich bin jetzt keiner, der da irgendeinen Quatsch erzählt oder so. (00:09:04) Ich versuche schon authentisch zu sein und das rüberzubringen, was in mir vorgeht. (00:09:09) Und das haben wir auch in dem Moment getan. (00:09:10) Wir haben schon gesagt, das ist hier wirklich eine ernste Situation. (00:09:13) Und wir haben auch sagen müssen, wir wissen nicht, was draus wird. (00:09:16) Wir wissen nicht, ob wir da rauskommen. (00:09:18) Aber was wir wissen ist, wenn wir alle gemeinsam zusammenstehen und jeder einen Teil der Last bereit ist zu tragen, dann haben wir die beste Chance, dass wir alle hier durchkommen. (00:09:26) Und das war dieses Einer-für-Alle-Alle-für-einen-Moment, der uns tatsächlich diese Kraft hat, uns dann durch die Krise getragen. (00:09:34) Das war schon wichtig am Anfang, dass jeder begriffen hat, das ist echt ernst. (00:09:38) Aber alle haben auch ihr Herzblut in Blackline investiert und alle wollten ja, dass es klappt. (00:09:43) Aber dann war es halt auch möglich, dass jeder mit angepackt hat. (00:09:46) Es war möglich, dass auch Leute ohne zu murren dann in Kurzarbeit gehen konnten und andere wiederum fast doppelt so hart arbeiten mussten als sonst. (00:09:54) Und diese Ungleichheiten dann ordentlich zu tragen, das war wichtig, das einfach mal einzustellen zu Beginn. (00:10:01) Jetzt habe ich nicht, an manchen Tagen habe ich gedacht, wir schaffen es. (00:10:05) An anderen Tagen habe ich gedacht, wir schaffen es nicht. (00:10:07) Und das immer wieder im Wechsel, das habe ich nicht weiter tragen können. (00:10:11) Mit diesen Unwuchten kann eine Organisation nicht umgehen. (00:10:14) Natürlich muss ich dann auch die Rolle des CEOs da tragen und verkörpern, dass wir es schaffen und dass wir durchkommen. (00:10:24) Und das habe ich auch versucht zu tun, sodass sie sich da auch orientieren können. (00:10:30) Das war manchmal leichter, wenn ich daran fest geglaubt habe. (00:10:33) Und manchmal aber auch ist es dann eine Sache, die musst du mit dir selber ausmachen. (00:10:38) Und nach vorne, nach außen hin trotzdem versuchen, da zu stehen und Optimismus zu verbreiten. (00:10:45) Nachdem ich mir vorstellen kann, dass einige Gründer in ähnlichen Situationen sind, unabhängig davon, dass es nicht Corona getrieben und nicht von heute auf morgen all der Umsatz weggebrochen ist, sondern dass jetzt einfach gerade das Finanzierungsumfeld vielleicht nicht so ist, dass man jetzt einfach mal die nächste Finanzierungsrunde bekommt oder vielleicht hat nicht alles geklappt mit den Kunden, die man gewinnen wollte oder ähnliches. (00:11:02) Und dann steht man da und überlegt sich so, wie viel kann ich gerade teilen? (00:11:07) Teilst du, ich frage das, vielleicht ist manches davon common sense, aber ich glaube, wenn man sich das erste Mal damit beschäftigt und das erste Mal in so eine Führungsrolle und vielleicht auch als First-Time-Founder in eine CEO-Rolle kommt, teilt man das nicht, weil man das Team demotiviert? Teilt man das nicht, weil man sonst vielleicht auch als CEO irgendwie Schwäche zeigt? Oder was sind so die Punkte, die da mit reinspielen, warum das Sinn macht, nicht alles einfach eins zu eins transparent runterzubrechen? (00:11:32) Ja, weil wir ja alle auch irgendwie human beings sind und wir haben auch gewisse Momente einfach, in denen wir uns stark oder schwach fühlen. Und das kann auch mal schnell wechseln. (00:11:43) Also ich sage nicht, man sollte grundsätzlich Sachen vor dem Team geheim halten oder verstecken oder so. (00:11:50) Sogar im Gegenteil. Ich finde, je authentischer du bist, je verletzlicher du auch bist, desto glaubwürdiger bist du. Aber die täglichen Mood-Swings, die alle von uns haben, die solltest du schon filtern können. Natürlich hast du auch einen engen Zirkel deines Führungsteams, mit dem du seit zehn Jahren diese Sache machst, da bist du offener als im Town-Hall-Meeting. (00:12:14) Aber das würde verunsichern. Wenn die Richtung klar ist, dann verfolgt man die gemeinsam, sollte sie auch verfolgen. Wenn sie maßgeblich sich ändern muss, dann muss man sie korrigieren und auch wieder transparent, offen, ehrlich. Denn zumindest so ist es bei den Black-Lanern so, deswegen sind sie so stark. Deswegen ist auch die Verbindung unter den Mitarbeitern so stark, weil sie wissen, dass wir keinen Quatsch erzählen. Weil sie wissen, dass es bei uns keine Salami-Taktik gibt oder irgendwas Hü sagen und Hot machen. Das gibt es bei uns nicht. (00:12:46) Aber wie gesagt, diese kleinen Mood-Swings, die braucht keiner. Braucht auch nicht meine Frau, ehrlich gesagt. Ich glaube, wir sind ja trotzdem heute in der Welt, wo häufiger irgendwie so, ich habe das Gefühl und ich merke das bei mir selber, dass dieser Filter manchmal gar nicht so gut eingestellt ist. Und ich manchmal das Gefühl habe, doch einfach sehr viel sehr gerade rauszuteilen und mich dann selber frage, eigentlich hättest du auch mal eine Klappe halten können, das einfach mit dir selber ausmachen. Und ich tue mich manchmal einfach schwer, diesen schmalen Grad zu finden. Gerade in so Situationen, wo man dann irgendwie, wenn es einem vielleicht ein bisschen natürlicher für einen ist, das zu teilen, sich dann halt so diesen kleinen Reflektions-Loop einzulegen und zu sagen, okay, ja, aber komm, heute das ist jetzt nicht das Richtige, das zu teilen. Und ich glaube, gerade in so extremen Druck, gerade über so eine lange Phase, sich da immer wieder trotzdem am eigenen Job zu packen, stelle ich mir schon kompliziert vor. (00:13:34) Ja, ist es auch. Und ich glaube, da hat aber keiner von uns ein Patentrezept. Ich glaube, wir sehen auch alle, dass es ein schmaler Grad ist und immer wieder ein schmaler Grad zu treffen. (00:13:42) Und natürlich trifft man den auch nicht immer. Man schießt wahrscheinlich genauso oft daneben, wie man ihn trifft. Aber ich glaube, wenn die Intention die Richtige ist, das macht dich authentisch und glaubwürdig. Und das merken die Menschen. Ob du es ernst mit ihnen meinst, ob du es ehrlich mit ihnen meinst, ob du wirklich dazu stehst, das gemeinsam zu machen. Und letztlich haben wir ja gesagt, dass wir alle in einem Boot sitzen, dass nicht irgendwie ich als Gründer eine andere Rolle spiele als der Mitarbeiter. Entweder kommen wir hier alle gemeinsam durch oder keiner. (00:14:11) Und das hätte halt auch bedeuten können, dass zehn Jahre Black-Line-Gründung für die Cuts gewesen wäre. Und das muss aber authentisch sein. Und dann entfaltet es halt eine wahnsinnige Wucht. (00:14:21) Dass es halt euch darum ging, ganz oder gar nicht. So, ich glaube, für viele war es so, okay, gut, wir versuchen das jetzt so. Im Notfall müssen wir halt irgendwie 40 Prozent, 50 Prozent, 60 Prozent unserer Leute gehen lassen. Und dann kriegen wir vielleicht irgendwie die Kurve gekratzt. (00:14:35) Und auch da, das ist ja ein schmaler Grad, weil du kommunizierst eine Entscheidung. So, wir versuchen das ganz oder gar nicht. Und dann ändern sich die Faktoren vielleicht. Und es läuft nicht alles nach Plan. Dann nach neuem Stand der Dinge ist die Information, okay, vielleicht würde es funktionieren, wenn wir doch 60 Prozent der Leute entlassen. Ich schmeiß hier irgendwelche Zahlen in den Raum, das hat nichts mit euch zu tun, sondern mehr einfach raus. Auch da, warum ganz oder gar nicht? Warum war das so? Ich sage das, weil auch das eine Mentalität ist, die wir heute, glaube ich, bei vielen Gründern nicht sehen. Bei vielen ist es so, ich tue alles, was nötig ist, um mich da irgendwie durchzuretten. So nehme ich das zumindest wahr. (00:15:12) Ist vielleicht so. Also, vieles ist, glaube ich, in der Gründungshistorie von Blackland da begraben. (00:15:17) Können wir später auch gerne nochmal drauf einsteigen, warum es überhaupt Blackland gibt. (00:15:21) Aber letztlich haben wir uns da hingestellt, du hast recht, du sagst, es gab diesen Zeitpunkt, wo wir gedacht haben, oder wo ich gedacht hatte, jetzt ist die Situation, wie sie ist. Ich glaube, zu dem Zeitpunkt hat auch keiner daran geglaubt, dass es sich zwei Jahre ziehen wird. Ich habe gedacht, okay, jetzt ist es, wie es ist. Das wird aber wieder zurück bouncen, hoffentlich nur in ein paar Wochen oder Monaten. Und es war ja jetzt auch keine Organisation, die voller Fett gewesen wäre oder so, sondern es war schon eine relativ effiziente, schlanke, gute Struktur, die, wie gesagt, kurz vor Profitabilität stand. Ich habe gesagt, es geht jetzt so viel kaputt in der Industrie. Links und rechts brechen unsere Wettbewerber weg. Wenn es dann wieder zurückkommt, dann möchte ich in einer Pole Position stehen. Und dann möchte ich die ganzen Fähigkeiten, die ganze Erfahrung meiner Mannschaft immer noch in den Ring werfen können. Und dann halt die Market Shares übernehmen, das war die Geschäftslogik dahinter. Hätten sich Vorzeichen dann irgendwann radikal geändert, dann hätten wir auch wieder mit der Mannschaft sprechen müssen und ihnen das erklären. Ich glaube, das Problem ist nicht, dann irgendwann mal tatsächlich so eine Lay-Off-Runde machen zu müssen. Das Problem ist, wie man sie erklärt und ob man offen und ehrlich damit umgeht und sagt, wir haben uns geirrt oder die Situation hat sich anders entwickelt, als wir gedacht haben. Und aus den und den Gründen müssen wir jetzt dies und das tun. Dann ist die Glaubwürdigkeit nicht angekratzt. (00:16:43) Wenn ich aber die Leute nicht mitnehme oder Salami-Taktik, erstmal mache ich jetzt die und sage, das war es. Und ein paar Monate später kommt die nächste Runde, dann sage ich wieder, das war es. Dann wird man, glaube ich, diese Unruhe kriegt man nicht mehr raus aus der Organisation. Also ja, damals war es eine Wette, auch gegen unsere Investoren. Wir haben natürlich auch so ein bisschen amerikanischen Einfluss im Cap Table gehabt, auch in Board-Meetings gehabt. Da ist diese Mentalität oder dieser Plan von mir nicht besonders wohlwollend angenommen worden. (00:17:11) Das ist völlig gegen ihre normalen Reflexe in solchen Situationen. Aber letztlich hatten wir ja auch Werkzeuge wie Job-Keeper-Programme, Kurzarbeit und so weiter. Also ich konnte ja zeigen auch, dass ich die Finanzen stabilisieren kann, ohne dass ich jetzt zu so harschen Mitteln greifen muss. Wie entscheidest du, ob du dein Board hörst oder nicht, in so einem Moment? (00:17:35) Da gibt es auch kein Patentrezept. Hängt total von dem Thema ab. Oft und gerne höre ich auf sie, die haben auch oft sehr gute Ideen, bereichern die Diskussion unheimlich, haben auch einen anderen Erfahrungsschatz als ich. Und oft genug war es anders. Da dachte ich, okay, I hear you, ihr seid dagegen, ich mache es trotzdem. Und dann hat es geklappt oder man hat es gescheitert. Aber das ist ja das Unternehmertum letztlich. Wann gab es den Moment, dass du das Gefühl hast, wir kippen wieder von keine Ahnung, ob das funktioniert, hin zu I think we're on track? (00:18:09) Dann 21, als die Finanzierung dann kam und die ersten Impulse, dass die Welt wieder anfängt aufzuwachen. Dann hatten wir Richtung ein und Ende 21, fühlte man sich schon wieder echt gut. Und dann kam nochmal der Schocker mit Omikron. Damit hatte keiner gerechnet. Und dann dachtest du, wieder fängt der Mist jetzt schon wieder von vorne an. Aber das war dann Gott sei Dank nur zwei Monate, drei Monate Strohfeuer. Und dann in 22 ging es voll durch die Decke. In 22 haben wir uns vervierfacht über 21. Dann plötzlich hatten wir ein ganz anderes Problem. (00:18:42) Zusatzfaktor oder was war jetzt bei anderen Problemen? (00:18:45) Genau. Wir sind ja ein Marktplatzmodell. Wir haben vor der Krise ungefähr so 10.000 Chauffeure auf der Plattform gehabt. Die sind natürlich über diese zweieinhalb Jahre dann auch in andere Jobs gegangen. Die ganze Hospitality-Industrie, Hotellerie, Restaurants, auch Airlines und so. Alle hatten ja plötzlich Personalprobleme. Dann kam in der Mobility-Industrie auch noch die Chip-Crisis dazu. Plötzlich gab es auch keine Autos mehr. Und dann versucht man, das Vierfache, den Vierfachen Demand abzufangen. Mit einem Qualitätsprodukt. Wir haben ein Qualitätsversprechen, dass das auch dann sitzt und funktioniert und die Kunden sich wohlfühlen und der Fahrer pünktlich ist. Das war schon eine Challenge. Aber dann wiederum, da war ich dann froh, dass wir genauso gehandelt haben, wie wir gehandelt haben, weil ich immer noch die Mannschaft an Bord hatte und alle wussten, was zu tun ist. (00:19:29) Alle selbst ins Auto und fahrend. Da ist dann halt die Nachfrage-Seite explodiert. Also von wegen, okay, wir wollen jetzt alle von A nach B gebracht werden, egal ob ich gerade am Flughafen ankomme oder City to City. Und du sagst, okay, es war ein Problem, die Supply-Seite zu liefern. Also genug Chauffeure zu haben. Wie habt ihr das dann für euch gelöst, dass ihr euch auch für zukünftiges Wachstum so aufstellt, dass das mitskalieren kann? Also so im besten Fall hast du ja nie wieder Nachfrage oder Supply-Problem. Das ist wahrscheinlich schwer umzusetzen, ehrlicherweise. (00:20:08) Aber man macht sich ja dann trotzdem Gedanken, okay, jetzt hat sich das vervierfacht. Wir hatten davor nicht mehr genauso viele Chauffeure wie vorher. Wie kriegen wir es denn hin, dass es einen stetig wachsenden Pool an Chauffeuren gibt, die mit uns arbeiten wollen? (00:20:27) Gute Frage, auch weil wir vor der Krise auch nie diese Skalierungsprobleme hatten. Dann hatten wir plötzlich in 2022 zum ersten Mal diesen massiven Surge an Demand und mussten uns dazu was einfallen lassen. Und letztlich haben wir daraus gelernt. Heute haben wir ein paar andere Ansätze. Wir sind zum Beispiel stark in die Ausbildung von Chauffeuren selber reingegangen. Wir haben angefangen, sogenannte Chauffeur-Akademien in verschiedenen Märkten zu gründen, wo wir quasi selber investiert sind, die Chauffeure der Zukunft selber auszubilden. Gleiches gilt mit Fahrzeugen. Wir sind stärker in die Fahrzeugverhandlungen mit Automobilherstellern gegangen, konnten das dann auch schneller unseren Partnern anbieten. Wir buchen teilweise anders heute die Kapazitäten ein. Wir reservieren Kapazitäten durch, haben andere Dispatching- Technologien gebaut, um die Auslastung hochzutreiben. Das sind alles Hebel, um relativ schnell dann auch auf die Mahnspitzen reagieren zu können. Das war eine gute Lehre. Heute sind wir auch auf dieser Seite stabiler aufgestellt. Das heißt, wenn ihr jetzt von heute auf morgen, das ist ein bisschen übertrieben, aber im nächsten Jahr nochmal 50 Prozent wachsen würdet, und ich weiß gar nicht, was eine realistische Wachstumszahl aktuell ist, wenn ihr um 50 Prozent wachsen würdet, hast du das Gefühl, okay, wir können das auch bedienen? Absolut, das ist eine realistische Zahl. Das bringt mir ja nichts, nachdem man nicht weiß, wie groß ihr seid, das ist immer schwer zu sagen. Du meintest, ihr hattet, glaube ich, mal 10.000 Chauffeure. Wie viele Chauffeure habt ihr jetzt? Gar nicht so viel mehr, ich glaube 12, aber wir haben tatsächlich, gegenüber vor der Krise sind wir dreimal so groß. Und das ist einfach, das ist Auslastung. Bessere Auslastung, bessere Tools, viel, viel technologisierter. (00:22:10) Wahrscheinlich auch davor, dass zwar 10.000 verfügbar waren, aber eben mal der eine die genommen hat, mal der andere die. Genau, mal hat damals jeder vielleicht schon zwei Fahrten am Tag gehabt, und heute können sie, aber sie könnten aber theoretisch fünf, sechs, auch acht Fahrten machen, wenn du es gut sortierst. Was bedeutet das für so eine Organisation von Angst ums Business hin zu, okay, jetzt wachsen wir extrem, das heißt, wir haben auf beiden Seiten haben wir Schmerzen, das eine auf der einen Seite war, okay, verdammt, wer überlebt die Firma, jetzt ist es so, wie kriegen wir es hin, dass unsere Kunden auch wirklich das Produktversprechen haben? (00:22:45) Was macht Customer Building Team? (00:22:45) Das schweißt zusammen. Also das ist jetzt wirklich natürlich die absolute Luxussorge, nach diesem Höllenritt von zwei Jahren, dann plötzlich auf der Sonnenseite des Lebens zu stehen und diesen Demand befriedigen zu müssen. Und so eine Phase hatte Blackland schon einige Male, das macht total Spaß, ehrlich gesagt, das ist so richtig Startup-Feeling, at its best, du wirst total kreativ, versuchst, bist wahnsinnig lösungsorientiert, auch mal Shortcuts hier und da, das hat, das erinnert dann an so, weiß ich nicht, 2013, als wir 100 Städte in 100 Tagen gelauncht haben, so ein verrücktes Programm, als wir den ersten Markt von einem unserer Großkunden Emirates übernommen haben, nämlich Indien, der jetzt auch nur, da hatten wir irgendwie, keine Ahnung, vielleicht zwei Fahrten am Tag zu dem Zeitpunkt und plötzlich mussten wir innerhalb von zwei Monaten uns darauf vorbereiten, 1000 Fahrten am Tag zu haben. Und da haben wir auch, jeder, der die Hand gehoben hat, die haben wir dann nach Indien geschifft und alle haben mit angepackt. (00:23:42) Das sind diese Momente, ich finde damit, also das macht am meisten Spaß an Startups, diese Momente. (00:23:46) Wer kommt denn auf die Idee zu sagen, 100 Städte in 100 Tagen gelauncht? (00:23:50) Das hat uns das Team auch gefragt. Das war so eine Sternstunde eigentlich, Anfang 2013, dass wir gesehen haben, schau, wir sind jetzt in ein paar Märkten in Deutschland unterwegs, wir haben ja in Berlin angefangen, dann haben wir noch ein paar andere Städte in Deutschland und die ersten zarten Gehversuche in Europa gemacht. Und das Kundenfeedback, das war halt so überwältigend klar, dass wenn du Travel, im Travel-Bereich spielst und eben nicht im lokalen Ride-Hailing-Bereich, sondern eigentlich ein Reiseprodukt bist, dass dein Produkt wertvoller wird, je mehr Märkten du bist. Und eigentlich willst du ja irgendwie für den B2B, für die große B2B-Corporation oder die Airline oder das große Reisebüro, möchtest du ja der One-Stop-Shop sein. Und dann haben wir uns gefragt, wie wir es denn schaffen, das zu beschleunigen. Und zu dem Zeitpunkt haben wir vielleicht eine Stadt alle zwei Monate geschafft. Und das war, fairerweise, ich meine, heute kann ich, zehn Jahre später, kann ich ja das Geheimnis verraten, ich habe nicht daran geglaubt, dass es möglich ist. Wir haben uns da hingestellt und haben gesagt, hey, lasst uns doch mal gucken, was hält uns denn davon ab, dass wir jeden Tag eine Stadt schaffen? Was kostet denn so viel Zeit, dass wir zwei Monate für eine Stadt brauchen? Und dann haben wir uns das alles angeguckt und versucht, links und rechts alles Unnötige wegzuschneiden. (00:25:03) Was waren so unnötige Sachen? Also was sind so die Zeitmesser los? (00:25:06) Vor allem das physische Hinreisen und den Supply vor Ort treffen und ihnen das alles erklären. Dann war auch viel in den Systemen, die Sachen zu registrieren, die waren noch nicht wirklich vorbereitet auf eine schnellere Taktzahl. Auch Trainings und so war alles noch physisch vor Ort, anstatt irgendwie remote online. Und das haben wir dann uns drei Monate angeguckt und vorbereitet, haben uns dann 101 Stadt vorgenommen für dieses Mission 100 Projekt und dann einfach losgelegt. Und überraschenderweise tatsächlich haben die das geschafft. Die letzte Stadt dann, die 101. Palma de Mallorca, die haben wir dann tatsächlich vor Ort mit dem ganzen Team gelauncht und dann gleich die Weihnachtsfeier dran gehangen. Das war erstaunlich. Natürlich geht da total viel kaputt, ehrlicherweise. Also das hört sich jetzt so nach so einer Heldengeschichte an. Das ist auch legendär. Das ist heute noch eine legendäre Erzählung in Blacklane. Aber der Druck, den das aufgebaut hat auf die Systeme, die Technologien, die Prozesse, das war schon immens. Teilweise heute noch ein paar Probleme in den Systemen deswegen. Ich kann mir vorstellen, dass man halt einfach sehr viel nachziehen muss und dann einfach auf allen Bereichen sieht, das lief zwar mit 20 Städten, ich nehme jetzt irgendeine Beispielzahl, mit 120 Städten läuft es aber halt nicht mehr. (00:26:22) Genau. Ja und du spielst ja auch und das ist glaube ich die Krux in unserer Industrie in einem hochregulierten Bereich. Vor zehn Jahren war der schon reguliert, aber heutzutage auch dank des Light Heldings sind die Regularien nochmal ein vielfaches extremer. Und darum musst du, wenn du in 250 Städten bist wie wir, jede einzelne Stadt hat unterschiedliche regulatorische Anforderungen. Die musst du halt beherrschen. Gerade wenn wir im B2B-Bereich auch viel unterwegs sind, darauf verlassen sich ja unsere Kunden, dass wir nach den Regeln spielen und eben nicht überall in die Graubereiche reingehen wie manch andere. Also das ist schon was Gewaltiges, was das Team da aufgebaut hat, dieses Wissen zu haben. Teilweise hast du in New York, je nachdem von wo das Fahrzeug die Fahrt beginnt oder wo es absetzt oder welche Art von Fahrzeugen das ist, hast du acht verschiedene Umsatzsteuergrößenordnungen. Also da baust du plötzlich eine Tax Engine als Mobility Provider, die an sich kannst du alleine schon verkaufen und ein Geschäftsmodell daraus machen. Auch eine spannende Frage eigentlich, warum man manchmal so interne Software, woraus man eigentlich Spin-Offs machen könnte, das nicht macht, weil man sagt, okay, eigentlich muss ich mich auf meinen Kern fokussieren. Genau, das ist eine Sache, wenn du einen Blackliner fragst, was vielleicht meine größte Herausforderung persönlich ist, dann ist es das. Ich bin opportunistisch aus meiner Natur heraus und das sind die schmerzhaften Dinge, die ich lernen musste über die zwölf Jahre, dieses Fokussieren. Ja, die Mission 100 war interessant, dieses 2013. 2014 haben wir dann eine Flotte von Smartfahrzeugen in Berlin auf die Straße gestellt und das war dann der eine Schritt zu viel. Das hat die Organisation nicht geschafft, zwei solche gewaltigen Projekte vorwärts zu schieben, weil es auch völlig andere Herausforderungen hatte. Das muss man dann wieder beenden können. Ihr seid jetzt ja, und ich glaube, das ist vielen gar nicht so bewusst, ihr macht ja den absoluten Großteil eures Umsatzes nicht in Deutschland. Also es ist jetzt nicht so, dass Deutschland irgendwie hier das Riesending wird. Ihr seid halt auch in über 250 Städten live. Was passiert, wenn so eine Organisation aus Deutschland heraus so global operiert? Was verändert sich? Es ist halt eine total internationale Organisation deswegen. Also wir machen in der Tat in Deutschland fünf Prozent unseres Umsatzes. In Nordamerika machen wir fast 50 Prozent unseres Umsatzes. Amerika, USA gerade, war schon relativ früh, hat sich das als unser größter Markt herauskristallisiert, weil so eine Organisation auch über Zeit dann gelernt hat, vornehmlich Englisch zu sprechen, international zu rekruten. Die Marketing- und Sales-Materialien sind alle auf Englisch. Diese Sprache und die Märkte versteht man irgendwie. Auch der Chauffeurservice an sich, der ist viel präsenter im amerikanischen, auch im englischen Raum gewesen als in Zentraleuropa. Das hat alles so in diese Karten gespielt. Ich kenne es eigentlich nur so. Was hat es mit dem Team gemacht? Wir haben halt, ich glaube, 56 verschiedene Nationalitäten unter unseren 300 Mitarbeitern. Es ist einfach ein Abbild unserer globalen Natur, die sich auch im Team widerspiegelt und uns hilft, weil wir so natürlich die Kulturen und die Nationen auch besser verstehen. (00:29:30) Ich habe letztens mit Hendrik von Neotaste aufgenommen und die am Ende, wenn ich jetzt in Berlin bin, kann ich in deren App gucken und dann sehe ich 50 Restaurants oder 150 Restaurants, die mir zum Beispiel zwei für eins Hauptgerichte anbieten. Jede Stadt, die die neu launchen, ist ein neuer Marktplatz in sich selbst. Das ist ja quasi bei euch genau dasselbe. Die Nachfrage bleibt, weil ich zum Beispiel sage, okay, ich entscheide einfach jetzt, wo ich hinfliege und je nachdem, wo ich hinfliege, gucke ich, ob Black Lane dort ist. So ist das mit Neotaste ja auch. (00:30:02) Aber wenn ich das erste Mal, wenn ich nach Doha fliege und ihr wärt noch nicht in Doha, dann ja, dann seht ihr halt, okay, da will eigentlich jemand in Doha was haben, aber irgendwie sind wir da noch nicht, müssen wir mal machen. So, das ist genau das, was du vorhin beschrieben hast. Deswegen auch diese 100 Städte in 100 Tagen unter anderem. Und alles davon ist so ein neuer Mikro-Marktplatz, weil ihr jedes Mal auch neue eben Chauffeure dort braucht. Ihr braucht, sonst könnt ihr das wieder nicht bedienen. Kann man das irgendwann lösen? Also kann man irgendwann, also oder muss man das trotzdem jedes Mal wieder als einzelnen Marktplatz betrachten, weil du kannst ja nicht einfach sagen, okay, ich siedle jetzt ein paar Chauffeure um. (00:30:41) Da muss man ein bisschen trennen zwischen den Ansätzen. Bleiben wir mal ganz kurz in dem klassischen Black Lane, in diesem pre-booked Markt. Da hast du ein paar Tage Vorlauf. Das ist der globale Reisemarkt. Der skaliert ein bisschen anders, als es jetzt ein lokaler und Demand-Markt tun würde. Das heißt, wenn du eine neue Stadt launchst, dann reicht es eigentlich schon, eine Handvoll Unternehmer zu haben. Wir haben ja keine Individualpersonen als Partner, sondern Chauffeur-Unternehmen, regulierte, lizenzierte, versicherte Chauffeur-Unternehmen. (00:31:10) Reicht eine Handvoll von denen zu haben und dann mal den Demand anzuschalten. Du fährst mal ein paar Anzeigen hoch, bewirbst mal ein bisschen was und dann fängst du an, so einen Markt zu bespielen. Du musst ja nicht von jetzt auf gleich reagieren können. Dann hast du dieses Chicken-Egg- Problem, oder nicht so stark von Marktplätzen. Das ist ja diese eine Produktinnovation aus der Corona-Lehre heraus, wenn du in den On-Demand-Bereich reingehst. Da geht es halt um Liefergeschwindigkeit. (00:31:36) Also wenn du jetzt Dubai zum Beispiel, da haben wir eine konsistente, neue, auch selbst gesteuerte Flotte. Da bieten wir On-Demand an und da musst du natürlich eine Reaktionszeit von fünf bis acht Minuten haben, wenn du attraktiv sein willst und mit den anderen mitspielen möchtest. Das schaffst du nicht ohne ein Frontloading von Investitionen. Da musst du halt erstmal 50 Fahrzeuge auf die Straße stellen, die verfügbar sind, um diese ETAs zu garantieren. Und das schwingt sich dann ein bisschen hoch. Für sowas brauchst du Kapital. Mit Kapital ist es relativ einfach zu lösen, ohne Kapital ist es eine große Herausforderung. Wird es irgendwann günstiger für euch, neue Städte zu launchen? Ja, weil du in den ersten Jahren natürlich kennt keiner die Marke. Du musst überzeugen, dass du kein schwarzes Schaf bist und ein solider Geschäftspartner. (00:32:29) Über Zeit fängst du dann an, Bewerbungen zu bekommen und dann kannst du irgendwann, bist du in der glücklichen Lage, nur noch aussortieren oder selektieren zu müssen. (00:32:37) Wie viele Städte sind für euch global relevant, wenn ihr jetzt so zwischen 250 und 300 seid? (00:32:43) Du hast immer so dieses 80-20-Phänomen. In 20 Prozent dieses Netzwerks machen wir 80 Prozent unseres Umsatzes. Du hast einen ewigen Longtail, aber der gehört halt dazu. Deswegen sind wir attraktiv, weil unsere Kunden sich darauf verlassen können, dass wir auch in diesem ewigen Longtail verfügbar sind. Der ist in der Tat schwerer zu steuern als die Großgrößtstädte von uns. Da hast du eine totale Verhandlungsmacht durch die Auftragsvolumina, die du abgeben kannst. In so einer Kleinstadt, wo du alle Jubeljahre mal eine Fahrt vermittelst, da hast du halt nicht diese Loyalität auf der Supply-Seite so einfach. Da musst du andere Modelle haben. Aber ich meine, das ist jetzt unsere Strategie der nächsten Jahre. Wir sind ja jetzt zehn Jahre breit gegangen in diese 250 Städte, 50 Länder. Trotzdem haben wir es noch nicht verstanden, in die lokale Mobilität zu kommen in diesen Städten. Der New Yorker hat uns in London benutzt. Wir sind ja Londoner in Dubai. Wir wollen ja aber gerade die Menschen da abholen, wo sie zu Hause sind. Denn der Markt ist viel größer als der Reisemarkt. (00:33:46) Und dafür müssen wir ein bisschen an dem Produkt schärfen, ein paar neue Technologien implementieren, ein bisschen anders auch mit dem physischen Produkt umgehen und haben halt jetzt ein, zwei Städte gemacht. Dubai und Miami, da haben wir das gelauncht. Da haben wir halt noch 248 Städte vor uns, um das auch zu tun. Das heißt, das sind plakativ gesagt klassischere Uber und Bolt, was man jetzt in Berlin kennt, Konkurrenz? Ja, also vom System her, von der Funktionalität ja, aber natürlich ein anderes Niveau im Sinne von Qualität. Das ist auch ein anderer Use Case. Ich würde trotzdem auch in der Stadt immer noch sagen, um die Ecke nehme ich den Bus oder den Zug, so wie ich auch hierher gekommen bin. Aber wenn es eine wichtige Fahrt für mich ist, wo ich unbedingt sicher gehen will, dass es funktioniert und dass es sich gut anfühlt, das ist der Black Line Use Case. In der Stadt, zum Flughafen oder auch von einer Stadt zur anderen. (00:34:38) Was muss gegeben sein, dass eine Stadt für euch profitabel sein kann? Also du meinst okay, es braucht trotzdem anfangs einiges an Geld, um das auch anzuschieben. Jetzt bin ich mir relativ sicher, dass sowas wie New York halt hoch profitabel laufen kann, weil es einfach auch sehr viel Nachfrage gibt etc. und ihr dann dementsprechend mehr optimieren könnt. Wenn ihr aber eine von den 250 Städten habt, die aber irgendwie dann deutlich weniger Nachfrage hat, aber eigentlich für das Netzwerk relevant ist, ist es vielleicht ein bisschen komplexer, die profitabel zu drehen. So stelle ich es mir zumindest vor. Nee, ist es eigentlich nicht. (00:35:08) Also der Long-Tail-Markt, der ist ja auch aus einem Grund Long-Tail, weil wir ihn nicht aktiv wahnsinnig stark bewerben. Selbst in einer Stadt wie Tokio, das ist eines der größten Transport- oder Mobilitätsmärkte der Welt, ist aktuell für uns eher noch ein Long-Tail-Markt. (00:35:26) Nicht, weil die Stadt ein Problem hat, sondern weil wir sie entsprechend so steuern oder eben noch nicht steuern. Sowas sind eigentlich eher Spillover-Märkte für uns. Wir sind sehr stark dabei, den Amerikaner zu akquirieren, den Europäer zu akquirieren. Die fliegen dann zwischen Europa und Amerika hin und her, aber manchmal eben auch nach Tokio und dann wissen sie, dass es Blackland gibt. Von daher sind auch die Long-Tail-Märkte an sich und eigentlich schon von Anbeginn der Tage profitabel, denn wir haben immer eine positive Marge auf den Fahrten. Es sind sehr gute Unit Economics, es sind große Ticket-Sizes, die uns auch unterscheidet von der Ride-Hailing- und Taxi-Industrie. Und aber auch genauso der Short-Tail, die Großstädte, wie du sagst, mit ihren Volumina und eben auch dieser Dispatching-Macht, die wir da haben, und der Optimierungsmöglichkeit, die wir haben, Auslassungsmöglichkeit, sind genauso profitabel. (00:36:21) Darum sind wir ja jetzt zum Glück auch wahrscheinlich der Einzige in der Industrie mit so einem internationalen Scale, der wirklich Cashflow-positiv ist und nicht so Adjusted oder Operationally Profitable oder was man sich da alles einfallen lassen kann. Wir sind wirklich ein Geschäftsmodell, was seit Anfang 2022 Geld verdient. Das wäre meine nächste Frage gewesen, weil du meintest, okay, kurz vor Corona fast profitabel gewesen oder Cashflow-positiv und jetzt inzwischen dreimal größer. Dann dachte ich, okay, vielleicht ist man da auch hingekommen. Aber dann erstmal herzlichen Glückwunsch, dass ihr das geschafft habt. (00:36:56) Ja, danke. Und ich glaube, das Schönste ist noch nicht mal der Umsatz, das Umsatzwachstum, sondern das Profitabel hinbekommen zu haben. Da war sehr, sehr viel Arbeit vom Team involviert, um das zu erreichen. Aber das nach zehn Jahren unprofitabel sein, das kann ich nur jedem Gründer empfehlen. Profitabel zu sein macht so viel mehr Spaß. Alles geht so viel leichter von der Hand. (00:37:17) Würdest du früher auf Profitabilität trimmen? Würdest du es versuchen, früher zu machen oder sagst du, es ist trotzdem notwendig, so schnell zu wachsen? Weil sonst kommt man vielleicht gar nicht an diese Schwelle. Kann ich nicht so pauschal beantworten. Ich glaube, wir sind Blacklane, war vom ersten Tag an immer ein gesundes Unternehmen und wir haben immer darauf geachtet, kein Geld aus dem Fenster zu werfen. Wir waren auch nie ein gehyptes, eine gehypte Firma, der Geld nachgeschmissen wurde, sondern wir mussten immer erfindungsreich sein und zusehen, dass wir mit begrenzten Mitteln über die Runden kommen. Bei 125 hast du eingangs gesagt, sowas in der Größenordnung ist ja nicht wenig, aber ist im Vergleich zu anderen Playern in unserem Bereich nichts. Damit mussten wir haushalten und das haben wir auch immer gut getan. Natürlich gab es immer wieder Möglichkeiten, dass der Markt plötzlich größer wurde, was keiner erwartet hat und unsere Shareholder genauso mit uns zusammen gesagt haben, das müssen wir mitnehmen und dann lasst uns da auch noch mal investieren. Sowas passierte in den ersten acht Jahren die ganze Zeit, dass man immer dachte, wow, guck mal, an den Markt haben wir noch gar nicht gedacht und dann wären wir eigentlich solide Richtung 2020 Profitabel geworden. Das wurde dann um diese zweieinhalb Jahre verzögert. Ich frage das nur, weil ja natürlich heute der, anders als in 2020, 2021, der Tonus ja häufiger auf sowohl effizientem Wachstum, profitablem Wachstum. Teilweise hat man das Gefühl, wie Sie es und Investoren wollen, in der im Pre-Seed-Pitch-Deck schon sehen, dass man irgendwie profitabel ist. Das ist natürlich überspitzt, aber es gibt einen sehr starken Tonus in diese Richtung. Es gibt halt aber auch einfach viele Geschäftsmodelle, wofür es einfach nicht, das ist nicht drin, direkt irgendwie mit allem profitabel zu wirtschaften. Deswegen versuche ich es immer so ein bisschen einordnen zu lassen anhand der eigenen Erfahrungen. Absolut, also früher war Growth, Growth, Growth und jetzt geht es Profitability, Profitability, Profitability. (00:39:10) Die Wahrheit ist halt dazwischen und es muss halt ein gesundes Wachstum sein. Ich bin froh, dass Blacklane immer schon so getickt hat, ein bisschen hanseatische Kaufleute dahinter, dieses solide Geschäft aufzubauen, gesundes Geschäft, ein nachhaltiges Geschäft. Dessen haben wir uns auch verpflichtet gegenüber unseren Mitarbeitern. Das war auch Teil der Gründungsgeschichte, dass wir was Nachhaltiges bauen, alle gemeinsam und darum spielte uns jetzt natürlich der Wechsel auch in die Karten. Das ist aber jetzt nicht neu und deswegen haben wir nicht irgendwas verändert. Ich muss aber sagen, dass ich glaube, dass es Blacklane gut getan hat, dass wir nie in einem solchen Hype waren, dass wir nie diese Situation hatten, dass es nur noch um Growth ging und wer am meisten Geld bekommen hat, der hat dann irgendwas, das Rennen gewonnen oder eben nicht. Denn wenn ich jetzt zurückschaue auf all die gehypten Geschäftsmodelle, da gibt es relativ wenig Erfolgsgeschichten, die so overhyped an Uber ist, zum Beispiel eins, die es dann tatsächlich geschafft haben. Aber viel gibt es davon nicht. Ich glaube, wenn du nicht gehypt bist, dann bist du automatisch ein bisschen gesünder und ein bisschen bodenständiger unterwegs und das hat uns jetzt nicht schlecht getan. Ja, ich glaube, man könnte Flix da zum Teil mit reinzählen, weil halt trotzdem, gerade jetzt so als deutsches Beispiel, weil es ja trotzdem so ein Blitzscaling-Case war, von wegen, okay, wenn wir jetzt diesen Fernbusmarkt machen, dann müssen wir den richtig machen. Aber wenn wir uns zum Beispiel die Scooter angucken oder die Quick-Commerce, dann kriegt man ja mit, dass da sehr vieles nicht so gut läuft. Das sind jetzt nur zwei Beispiele von vielen, aber Flix würde ich da vielleicht sogar reinzählen. Total. Aber es gibt wirklich wenig Beispiele. Und auch aber richtig gute Typen auch. Absolut. Supersolide aufgebaut und ja, und da hast du recht, das war auch ein Rennen gegen die Zeit. Liberalisierung, da hast du dieses Window of Opportunity und das willst du gewinnen. Und das haben sie genial gemacht. (00:41:02) Habe ich tatsächlich mit Jochen Engert auch eine Episode zu den ganzen M&A-Themen gemacht. (00:41:07) Wen es interessiert, auch warum zum Beispiel dieser, es wurde immer als Merger beschrieben, mein Fernbus und Flixbus. Wenn man sich das genauer anguckt, dann war es schon eher eine Übernahme, eine Akquisition. Dann auch darüber hinaus, dann auch bis zu Greyhound. Ist schon spannend, weil es wirklich ist ein spezieller Case. Ist so ein Gefühl, so eine Once-in-a-Lifetime-Sache, weil da gibt es hunderte, die sowas versuchen. Jetzt nicht unbedingt nur Busse, sondern in solchen Geschäftsmodellen. Und dann kommt vielleicht mal einer oben raus und sagt, okay, hallo, wir haben es geschafft und der Rest ist irgendwo auf dem Weg. (00:41:39) Und ich finde es viele Parallelen auch zwischen Blackline und Flix. Ich gucke mir das sehr gerne auch an. Ist ja jetzt auch gar nicht so entfernt voneinander. Auch ein anderes, anderer Kunde vielleicht. Aber die Dynamiken, die sind schon vergleichbar. (00:41:55) Naja, jetzt müsste man ja eigentlich sagen, okay, jetzt hat Flix irgendwie so die ganzen Vorbereitungen getroffen, an die Börse zu gehen. Das könnte man sich ja auch abgucken. (00:42:03) Könnte man. Da könnte sich eine ganze Menge abgucken. (00:42:06) Du hast vorhin gesagt, und das ist, glaube ich, von Sekunde eins an klar gewesen und ich glaube, jeder, der sich aktiv damit beschäftigt, eine Firma zu bauen, weiß das auch, ist ja super abhängig, auch ein gutes Team zu haben. Und das irgendwie so aufzustellen, dass man sagt, wir können da gemeinsam an einem Strang ziehen und laufen in die richtige Richtung. (00:42:22) Was sind so die größten Fehler und vielleicht auch Learnings aus so Organisationsaufbau, Führung aus jetzt über zehn Jahren Blackline? (00:42:31) Also absolut. Blackline steht und fällt mit den Menschen. Alles andere ist halt nur eine Hülle. (00:42:37) Das sind halt nur diese 300 Menschen und die 12.000 Chauffeure, die das zum Leben erwecken. (00:42:43) Ich glaube, wichtig ist schon mal, wie du startest und die Mission hinter dem Ganzen. (00:42:49) Was beabsichtigt man, wenn man gründet? Will man jetzt möglichst schnell reich werden oder berühmt sein oder will man was wirklich Nachhaltiges und Langfristiges bauen? Und letztlich die Geschichte, die Grundlage von Blackline war damals schon relativ klar, dass mein Mitgründer und ich, wir kennen uns schon seit Ewigkeiten, irgendwann uns die Frage gestellt haben, warum es denn kein Umfeld gibt, wo man wirklich gerne arbeitet und auch mit starken Leuten zusammenarbeitet. Wir haben verschiedene Sachen ausprobiert und auch teilweise zusammen in verschiedenen Bereichen gearbeitet. Aber entweder war es eine total nette Umgebung, aber irgendwie nicht so viel Performance drin oder umgekehrt. Und die Leute haben viel zu viel Ellbogen eingesetzt. Und das war eigentlich damals der Startschuss, zu sagen, jetzt lass uns mal was gründen. Wenn wir es nicht finden da draußen, wo wir gerne arbeiten und wo man gewertschätzt wird, dann müssen wir es wahrscheinlich bauen, weil wir es nicht finden. Und das war noch bevor es überhaupt die Geschäftsidee gab. Und dann haben wir Geschäftsideen gesucht. Und dann wurde es letztlich, ich war ja Berater vorher, haben wir ganz klassisch nach Scorekarten uns ein paar Sachen angeguckt. Und dann wurde es halt der Chauffeurservice, der daraus entstanden ist. Das ist schon mal wichtig, weil du dann startest mit einer gewissen Kultur und mit einer Mission, an die die Mitarbeiter glauben. Und dann holst du dir die Richtigen an Bord. Was war das größte Learning, glaube ich, vor allem in den ersten Jahren? Ich hätte noch früher anfangen müssen, wirkliche Erfahrung reinzuholen. Denn am Anfang ist alles knapp, gerade auch das Geld. Und am liebsten würde man nur Praktikanten einsetzen. (00:44:27) Dann kann man die Runway am weitesten strecken. Aber das ist einfach falsch. Hätte ich mir mehr Erfahrung in den einen oder anderen Ecken geholt, dann hätten wir viele, viele Fehler mal vermeiden können. Das würde ich bestimmt anders machen. Ich finde, das ist immer so eine interessante Debatte, die, glaube ich, Gründer häufig mit VCs führen. Investoren sind häufig so Senior, wie du irgendwie kannst. Und Gründer sind halt so, ja, okay, aber so, eben wie du sagst, ich muss auf mein Geld achten, ich muss gucken. Und hier so da den Sweetspot zu finden, aus was ist Senior genug, aber vielleicht auch nicht zu Senior, weil es gibt ja auch Leute, die einfach irgendwie zuletzt nur noch mit einem Team aus fünf Leuten zurecht kamen und nicht mehr anpacken können. Das ist das falsche Wort. (00:45:14) Vielleicht auch wollen. Ich meine, jeder muss ja für sich definieren, in welchem Job er sich wohlfühlt. (00:45:18) Aber da so das Feingefühl in der frühen Phase zu haben, so, hey, wer passt jetzt am besten auf diese Position, weil es gibt ja so viele Faktoren. Und es ist total schwer, hast du recht. Gerade diese Enterprise-Kultur, die willst du ja nicht, dass du jemanden reinholst, der besonders gut delegieren kann. Das brauchst du ja auch nicht in den ersten Jahren. Ich glaube aber auch, das ist ein reifer Prozess von mir als Gründer am Ende. Das erfordert auch eine gewisse Souveränität, wenn du keine Probleme damit hast, von allen möglichen Erfahrungsschätzen und Hintergründen Leute an Bord zu holen. Man weiß ja gar nicht, wo man steht am Anfang. Man weiß auch noch nicht mal, ob man alles am besten weiß. Sondern da muss man unglaublich viel lernen, bis man kapiert hat, dass man überhaupt nichts am besten weiß, sondern wirklich auf guten Rat und Erfahrung angewiesen ist. Aber das lernt man auch und wächst da rein in diese Souveränität, um dann auch die Leute anzuziehen und mit denen gemeinsam zu wachsen. Ich glaube, das ist auch gut, dass man gerade nicht mehr einfach alles Geld hinterhergeworfen bekommt, weil du dann einfach dir über so eine Entscheidung wirklich Gedanken machen musst, wen nehme ich mit rein. Weil ich sage mal jetzt mal hart gesagt, würde ich eine Preseed mit zehn Millionen machen und ich könnte einfach, keine Ahnung, ob die Person es noch zwei Leute mitbringen möchte oder nicht, ist mir egal. So vom finanziellen Aspekt, das verkürzt meine Runway nicht so sehr, dass ich denke, ich schaffe meine Ziele nicht. Dann stelle ich die halt einfach mal ein und denke, ich bewerfe mein Problem mit Geld und Personen, was wir häufig gesehen haben in dieser Hype-Phase. Und deswegen ist es schon gut, dass man, auch wenn man es natürlich nicht mag, wenn man in der Situation ist, aber dass man dieses Dilemma hat von, okay, wie viel meines Budgets kauft mir wie viel Seniorität und was davon ist der perfekte Sweetspot für das, was ich gerade brauche. Und so sehr, glaube ich, jeder Gründer dieses Dilemma irgendwie verteufelt, so sehr hilft es aber auch, dass man sich halt wirklich Gedanken macht. Total und ich verteufel das nicht. Ich bin dankbar dafür, dass wir nie in diesem Hype waren, weil ich glaube, wenn wir gehypt worden wären und zu viel Geld zur Verfügung gehabt hätten, dann wäre die Chance gar nicht so klein, dass es uns heute nicht mehr gibt. Nur weil wir schon so, wir waren halt schon gesund aufgestellt, als wir in die Krise kamen und nur deswegen haben wir überlebt. Ich bin fest davon überzeugt. Wie hast du früher entschieden, ob du jetzt jemanden neuen einstellst, um das Thema anzugehen? Also sei es irgendwie, kann ja ein Projekt gewesen sein, können Aufgaben, die einfach zu viel geworden sind, sein. Wann hast du überlegt, ob man das irgendwie vielleicht auch mit externen, also Freelancern und und Agenturen lösen kann? (00:47:46) Und wann hast du gesagt, okay, das müssen wir einfach intern gestemmt bekommen. Da haben wir jetzt keine Möglichkeit, irgendwie jemanden einzustellen. Das hängt von den Themen ab. (00:47:56) Wenn das eine Projektarbeit ist, wo ich weiß, die hat einen Start- und Endpunkt und danach brauche ich das nie wieder, dann sollte man das nicht selber aufbauen, diese Kompetenzen. In der Start-up-Phase in den ersten Jahren, da macht eh jeder alles. Da gibt es ja gar keine richtigen Job-Discretions für, weil alles gemeinsam ausbalanciert wird und man auch noch gar nicht weiß, was man wirklich braucht. Dann sieht man plötzlich eine Lücke, unterstützt dann irgendjemand rein und füllt die aus. Später dann, glaube ich, hängt auch ein bisschen davon ab, in welchem Bereich. Aber letztlich willst du ja die Sachen, deine Kernkompetenzen, die willst du ja selber beherrschen. Die willst du nicht über einen Freelancer rausgeben. Darum, man startet vielleicht gerne mal mit Freelancern. (00:48:44) Ich habe sehr gute Erfahrungen damit gehabt, Freelancer reinzuholen und die später zu Blacklinern zu machen. Selbst welche, die dachten, nie wieder für eine Firma arbeiten zu wollen und ihre Freiheit als Freelancer geliebt haben, haben dann sehr gerne diese Freiheit in Anführungsstrichen aufgegeben, um dann wirklich Teil des Teams zu sein. Ich glaube, man ist gut beraten, ein bisschen vorsichtiger zu fahren. Lieber erstmal ein bisschen anzutesten, vielleicht ein paar Sachen versuchen selber erstmal zu machen, um es zu verstehen und dann zu hiren, wenn man genau weiß, was man braucht. (00:49:15) Ich glaube auch oft, dass viele Gründer sich nicht genug Gedanken machen, was brauche ich gerade wirklich, sondern, ach ja, die Firma hat die und die Position besetzt und ich noch nicht. Und vielleicht, ich glaube, das löst jetzt mein Problem. Und meistens ist es halt gar nicht der Fall. Ja, genau. Dann versucht man, sich ein paar Erklärungen zusammenzusuchen oder sein Gewissen zu beruhigen, indem man ein paar Sachen macht. Aber letztlich sind das nicht die Herausforderungen, die man eigentlich rangehen müsste. Eine Sache, die ich mich auch immer frage, was ich auch glaube, eine krasse Challenge ist, wenn du als Firma wächst und du als CEO dir überlegst, okay, jetzt möchte ich mehr Erfahrung reinholen. Gleichzeitig habe ich aber natürlich Leute, die mich seit Tag eins begleiten und du stehst vor der Qual der Wahl. Wenn ich jetzt Erfahrung reinhole, dann setze ich den auf jeden Fall jemanden vor, weil es ist super schwer, das anders zu lösen. Wenn ich jetzt jemanden in C-Level hire, dann sitzt er halt nun mal über denen, auch als VP oft. Oder kann ich jemanden aus dem Team promoten, der vielleicht schon mitgewachsen ist, der die Firma in- und auswendig kennt. Und du riskierst ja vielleicht auch, wenn du jemanden vorsetzt, dass die Person sagt, okay, unter den Bedingungen möchte ich nicht mehr arbeiten. Das sind ja alles Gedanken, die man sich macht. Und auch da frage ich mich, und auch da wirst du mir sagen, ist das situationsbedingt und es gibt kein Schwarz und Weiß. Aber wie entscheidest du, was richtig ist? Extern einstellen und dann auf einem hoch seniorigen Level oder jemanden weiterentwickeln, weil der vielleicht auch diese Perspektive Stiepposition übernehmen kann? Eigentlich nur eine Frage der Offenheit. Du hast einen Bedarf an einer Funktion. Du tust gut daran, diesen Bedarf erstmal zu beschreiten. Eine ordentliche Jobdescription, was du denn wirklich suchst und was gebraucht wird, um diese Position zu füllen. (00:51:03) Und dann schreibst du es ja normalerweise aus. Wir haben eine gute Erfahrung damit gemacht, das sowohl extern wie auch intern auszuschreiben und auch die internen Bewerbungen in Anführungsstrichen dann auch ernst zu nehmen und genauso in den Interviewprozess reinzunehmen wie externe Kandidaten. Für mich hat sich gezeigt, wenn ich das mal einmal Schwarz auf Weiß habe, die Anforderungen und dann ehrlich mit einem internen Bewerber darüber spreche, in einem Dialog dann auch dazu komme, möglicherweise zu sagen, schau, das sind echt große Lücken, die hier noch klaffen. Ich glaube, dass das noch einen Schritt zu früh kommt oder dass das Überforderung mit sich bringen würde, dass das normalerweise auf offene Ohren stößt. Aber dann habe ich die Person wieder mitgenommen. Das ist halt immer wieder das Gleiche. Nimm halt die Leute mit, warum du dich entscheidest, wie du dich entscheidest. Und wenn die Person es versteht, was wirklich gesucht ist und auch versteht, dass sie vielleicht noch ein bisschen braucht, um da hinzukommen, dann würde die Person auch verstehen, wenn man extern hiert und jemanden vorsetzt, wie du es beschrieben hast. Das wird dann akzeptiert. Aber ich glaube, Karriereplanung ist total wichtig. Du musst die Leute mitnehmen. Die müssen sich als Teil des Ganzen fühlen, ernst genommen fühlen. Jeder Blackliner ist anteilseigner auch von der Firma. Damit generierst du, glaube ich, diesen Zusammenhalt und diesen Glauben. Und dann kriegst du auch solche Probleme gut gelöst. Also auch viel eine Frage der Kommunikation. Weil es ist, glaube ich, einfach schwer zu verstehen, wenn man es das erste Mal macht. Und deswegen einfach Fragen, die jeden irgendwann einfach beschäftigen werden. (00:52:34) Ja, also du musst ja entscheiden als Unternehmer oder als Gründer. Du musst ja immer den ganzen Tag Entscheidungen treffen. Wenn du die nicht alleine im stillen Kämmerlein triffst, sondern erklärst, warum du dich entscheidest, dann kann selbst einer anderen Meinung sein, aber er versteht trotzdem, warum du dich so entschieden hast, wie du dich entschieden hast. (00:52:54) Und dann ist es dieses Disagree-but-commit-Prinzip. Du hättest es vielleicht anders gemacht, aber du verstehst zumindest meinen Gedankengang, warum ich zu diesem Schluss gekommen bin. Und damit kann jeder gut umgehen. Was machen für dich gute Entscheidungen aus? (00:53:06) Tatsächlich Geschwindigkeit. Ich glaube, es ist besser, schnell zu entscheiden und dann ruhig falsch zu liegen, als ewig zu brauchen, bis man was entscheidet. Und dann ist der Zug vermeintlich schon abgefahren. Und natürlich, die richtigen Leute mit einzubinden in den Entscheidungsweg, dass man möglichst die beste Datenlage für sich geschaffen hat, um diese Entscheidung zu treffen. (00:53:32) Das wiederum widerspricht sich mit dem Speed-Gedanken. Das ist so der Kompromiss, der man zwischen treffen muss. Ich habe mal eine Podcast-Episode mit Daniel Weinern von Shopify aufgenommen, einer der Mitgründer. Und Daniel spielt auch gerne Poker. (00:53:47) Und ich habe auch mal mit Fedor Holz gesprochen, zwischenzeitlich weltbester Pokerspieler. Der war aber nur 22 oder 23, als er Top 1 live und auch in Turnieren war. Und Pokerspieler müssen ja die ganze Zeit Entscheidungen treffen. Und ich habe das damals sowohl von Fedor, als auch dann von Daniel irgendwie gelernt. So dieses, auf der einen Seite eine Entscheidung kannst du niemals anhand des Outcomes festmachen. Also du kannst nie sagen, es war eine schlechte Entscheidung, weil das Ergebnis war schlecht. So ich glaube, das hat mir sehr viel geholfen, generell Entscheidungen zu treffen. Das zweite ist, du musst halt immer das Gefühl haben, ich habe die Informationen, die ich relativ einfach beschaffen kann, beziehungsweise die jetzt wirklich ausschlaggebend sind und beschaffbar, die habe ich. Damit habe ich meine Informationsgrundlage. Und anhand dessen treffe ich eine Entscheidung. Sollten dann neue Informationen dazukommen, die diese Lage verändern, kann ich eine neue Entscheidung treffen. Und ich fand das ganz spannend. Und als ich mit den beiden jeweils darüber gesprochen habe, weil wann lernt man gute Entscheidungen? (00:54:45) Also was bedeutet Entscheidungen zu treffen? Und dafür ist es eigentlich der Skill überhaupt, den Unternehmer ja immer wieder brauchen, weil das Ganze, was du jeden Tag machst, ist Entscheidungen treffen. Deswegen eigentlich ganz faszinierend. Wenn du jetzt so auf die Zukunft guckst und sagst, okay, Blackland in den nächsten Jahren, wo soll es hingehen? Seid ihr gerade dabei, irgendwie noch mehr Städte aufzumachen? Seid ihr dabei, irgendwie in manchen Märkten einfach die Durchdringung noch zu erhöhen? Und dann ist mir dieses ganze IPO und wir machen dies noch oder so, das ist mir alles egal. Darum geht es gar nicht. Es geht nicht um Headlines reißen, sondern wirklich so, worauf fokussiert ihr euch aktuell, wenn ihr so auf die Operative guckt? Ich glaube, das ist genau das Letztere, was du sagtest. Wir sind jetzt zehn Jahre in die Breite gegangen, haben gelaunscht bis zum Umfallen, aber in diesen Städten selber nur an der Oberfläche gekratzt. Und das ist jetzt die große Chance, weil wir alle Zutaten schon haben, die jetzt zusammenzubringen und tief rein in die Städte zu gehen und die zu penetrieren. Lokale Brand-Awareness zu schaffen, im Grunde den lokalen Fahrgast in seiner Heimatstadt befördern, das ist die spannende Aufgabe, die wir lösen müssen. Wir fangen damit gerade an in ein, zwei Städten, aber wie gesagt, haben wir auch hunderte vor der Nase und das wird uns bestimmt eine Weile beschäftigt halten. Wann kann ich das dann in Berlin machen und euer Produkt nutzen? (00:56:06) Oder ist sowas wie Deutschland erstmal aufgrund von Regularien gar nicht so spannend? Kann ich noch nicht sagen, aber wenn, dann bist du der Erste, der es erfahren wird. (00:56:13) Das glaube ich nicht, aber ich wünsche euch auf jeden Fall viel Erfolg dabei. Ich bin sehr gespannt. Mir war das echt lange nicht bewusst, was für einen krassen Global Player ihr aus Deutschland rausgebaut habt. Und deswegen, als ich dann irgendwo so gesehen habe, oh warte mal, die kommen aus Deutschland und ich kann Jens bestimmt irgendwie auf den Keks gehen, dachte ich, ich muss dich einladen. Das hat mir auf jeden Fall sehr viel Spaß gemacht und bin sehr beeindruckt von dem, was ihr da gerade schafft und was da in Zukunft noch kommen wird. (00:56:39) Und wünsche euch weiterhin viel Erfolg. Mir auch. Hat auch viel Spaß gemacht. Vielen Dank für die Einladung. Für alle, die mehr wissen wollen, ich verlinke natürlich sowohl dein LinkedIn-Profil als auch Blacklane mal in den Show Notes. Kann sich jeder das nochmal angucken und wünsche allen noch eine gute Zeit.