Gebootstrappt zu 10 Mio ARR & 60 Mio Funding: Jenny Podewils über Hiring, Leadership und Leapsome’s US-Expansion

Weil im Endeffekt ist es ja wichtig, die Dinge anzusprechen, die nicht funktionieren oder wo es
Nebenbedingungen gibt, die jemand nicht erfolgreich machen. Also da wird sich embracing the heart
conversations meines Erachtens ganz ganz wichtig, gerade auch um junge Menschen erfolgreich zu machen
und dann aber natürlich auch ein Umfeld zu liefern. Also haben die Leute genug Kontext,
kommunizieren wir genug, dass Leute auch ownership übernehmen können, weil sie einfach das größere
Picture verstehen und dementsprechend auch die zentrale gute Entscheidung treffen können.
Liebsam ist eine der wohl spannendsten Start-up Stories aus dem deutschen Ökosystem in den letzten
Jahren, denn ich würde fast sagen, dass die meisten bis zu ihrer 60 Millionen Euro Finanzierung
liebsam nicht auf dem Schirm hatten. Liebsam hat bis dahin Gebootstrapped auf über 10 Millionen
Euro Jahresumsatz, also ARR, wenn wir in B2B Saas Terms bleiben und haben dann erst entschieden,
Geld aufzunehmen. Warum? Wieso? Weshalb besprechen wir hier direkt zu Beginn des Interviews, denn
heutiger Gast ist Jenny Podewils von Liebsam und sie ist vor kurzem auch in die USA gezogen,
vor knapp über einem Jahr, um dort das US-Geschäft aufzubauen und deswegen geht es in der heutigen
Podcast-Episode Unicorn Bakery. Auf der einen Seite darum, wie hat Liebsam eigentlich
Product Market Fit gefunden? Also wie kam es dazu, dass die ersten Millionen ARR und Umsatz
reinkamen ohne Finanzierungsrunden, ohne Investoren? Was ist dann passiert? Warum hat es gerade vom
Market Timing her gepasst und wie haben sie seitdem quasi das Geld auch investiert? Und was
sind die Größe-Learnings aus dem Thema Führung von Personal? Gerade die Unterschiede zwischen
jungem, juniorigem und seniorigem Talent, denn ich glaube, das sind so mit die größten Fragen,
die Gründer und Gründerinnen und jede Organisation so mit sich schleppen. Deswegen freue ich mich
sehr, dass Jenny Podewils von Liebsam heute zu Gast ist. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist
Fabian Tausch und hier geht es los mit der Episode. Jenny, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.
Schön hier zu sein heute. Lass uns doch mal ganz kurz auf die letzten Jahre Liebsam eingehen. Ich
gebe dir jetzt eine Weile. Ihr habt lange Gebootsstrapped, ihr habt dann eine größere
Finanzierungsrunde gemacht, ihr seid inzwischen in die USA gegangen. Wenn du dir das persönlich
anguckst und darauf zurückschaust, wie nimmst du das alles wahr? Das ist eine sehr gute Frage,
große Frage. Also einerseits schon auch, ich glaube, dass wir ganz selten machen,
ist überhaupt mal so ganz ein Rohr drüber zu reflektieren, weil man ja eigentlich immer so im
Tun und Machen verortet ist. Aber insgesamt würde ich sagen, bin ich wahnsinnig stolz auf das,
was unser Team, was wir zusammen mit unserem Team aufgebaut haben, sowohl von der Kultur als
auch natürlich vom Business. Und ich glaube, das zweite praktisch Gefühl, was direkt kommt,
ist, welcher wahnsinnige Lern-Jurdy, das im Endeffekt gewesen ist, weil man ja oft gar nicht
weiß, was dann alles erwartet. Und man wächst so mit seinen Aufgaben. Früher haben wir auch in
der Frühphase oft gesagt, irgendwie, let's cross that bridge when we get there. Und das ist oft in
der Realität dann auch so gewesen, dass wir uns sehr fokussiert haben und dann mit den richtigen
Challenges im hoffentlich richtigen Moment befasst haben und dann natürlich ein wahnsinniges Lern
stattgefunden hat. Wenn du zusammenfassen musst, dass ich als jemand, der sich mit Liebsam vielleicht
noch nicht so sehr beschäftigt hat, trotzdem versteht, was ihr macht. Was muss ich denn wissen
und verstehen? Also, Liebsam ist eine Software für Unternehmen. Die Unternehmen dabei hilft
letztlich, leistungsstarke Teams aufzubauen. Und da gibt es unseres Erachtens bestimmte
Dinge, die erfüllt sein müssen. Also, das erste ist, wie schaffen wir es denn eigentlich,
dass wir als Unternehmen letztlich alle in die selbe Richtung laufen und Neudeutsch allein sind,
also das ist etwas, wo wir Unternehmen bei unterstützender Strategie in Ziele, in OKAs umzusetzen,
das auch nachzuhalten, über ein regelmäßiges Meeting Management und einfach produktiv und
effektiv zu sein. Das ist ein ganz wichtiger Faktor. Der zweite Faktor um leistungsstark als
Team zu sein und als Firma ist, dass man letztlich auch eine Organisation aufbaut, in der Menschen
erfolgreich sein können und auch dabei unterstützen wir Firmen zu verstehen, was läuft gut, was
noch läuft noch nicht so gut über Mitarbeiterbefragung, Pulsumfragen, wo die Daten aber auch
ausgewertet werden, nicht nur die quantitativen Daten, sondern auch KI gestützt, die qualitativen
Daten. Dann versteht man, wie man auch dagegen steuern kann, besser werden kann. Wir haben
einen sehr klaren Actionplan, auch dabei unterstützen wir. Und der dritte Bereich ist
letztlich alles, was so die Employee Experience letztlich unterstützt. Gutes Onboarding, klare
Expectations, regelmäßiges Feedback, Lernen, gute Review Prozesse, gute Development-Ziele,
Karriere-Fade und auch diesen ganzen Employee Experience-Teil helfen wir Unternehmen sehr
klar aufzubauen, aber auch mit vielen Best Practices und dann aber auch Software gestützt und
Polenmaße automatisiert, sodass sich die Menschen auf die Inhalt und das Wesentliche konzentrieren
können, abzubilden. Also dabei sind wir eine sehr umfangreiche Software, die Unternehmen dabei
unterstützt, eben sehr leistungsstarke Teams aufzubauen. Und wenn man darüber nachdenkt,
Unternehmen können nicht erfolgreich sein ohne die Menschen. Und die Menschen sind oft eine der
größten Kostenblöcke, auch wenn man sich eine P&L anschaut. Und das ist natürlich ganz, ganz
wichtig, diese Menschen erfolgreich zu machen. Und ich denke, dass in einer modernen Welt und
in einem modernen Unternehmen wollen wir auch praktisch den Mitarbeitenden gerecht werden. Auch
dafür ist das sehr, sehr wichtig. Das ist so ein kurzer Abriss zu dem, was wir machen und
vielleicht noch ein letzter Satz. Und wir unterstützen eben sowohl Tech-Firmen von ganz
großen wie einem Monday.com, wie auch zu vielen kleinen Technologiefirmen, aber auch ja so
Professional Services Firmen, Consulting, Recruiting, Real Estate, vor Menschen auch eine ganz
zentrale Ressource im Unternehmen sind, aber auch wirklich sehr viel etabliertere Unternehmen in
bestimmten Einheiten oder bestimmten Companies, Bereiche von Mercedes-Benz, Volkswagen. Also
haben da eigentlich auch eine relativ breite Abdeckung, was Kunden anbelangt und sind auch
international unterwegs. Ich glaube, was man merkt ist, wenn man sich so die Segmente anguckt,
die ihr bedient, aber auch die Features und Produktkategorien, wo ihr fokussiert, das ist
kein simples Produkt. Das ist nicht ein ganz klares Featureset, nur für einen einzigen
Lösungsansatz, sondern es ist schon ganzheitlicher gedacht und deutlich holistischer. Das gibt
natürlich auch die Frage, womit beginne ich eigentlich, wenn ich loslaufe. Das ist jetzt zwar
schon ein paar Jahre her, aber wenn du zurückblickst, was war denn die Hypothese, was der wichtigste
Teil ist und überhaupt den Fuß in die Tür zu bekommen bei den Unternehmen und dann alles
im Nachgang auch dementsprechend bauen zu können, was du jetzt schon genannt hast?
Total wichtige und gute Frage. Wir sind schon gestartet eigentlich mit dieser ganzheitlichen Idee,
was macht Menschen im Unternehmen erfolgreich? Und dann ist natürlich die Realität, dass man
nicht alles bauen kann, von Anfang an. Und dann haben wir uns die verschiedenen Module, die wir
in unserem Zielbild hatten oder Funktionalitäten eben auch angeschaut. Und unsere Stathypothese war,
dass wir damals angefangen haben mit Instant Feedback, was damals ein sehr großes Thema war,
es haben viele Unternehmen darüber gesprochen, von einem, was sich ein, zwei Mal im Jahr Performance
Zeichen komplett auf einen kontinuierliches Feedback Modell zu gehen, wo sich, glaube ich, in der
Realität gezeigt hat, beides ergänzt sich, eins funktioniert nicht ohne das andere, aber das
ist vielleicht eine andere Diskussion. Und wir haben damals mit dem Instant Feedback gestartet und das
hat ehrlicherweise nicht so wahnsinnig gut funktioniert, das war viel zu eng und haben Kunden
gewonnen, aber auch ehrlicherweise sehr schnell dann wieder verloren. Also das war so ein Startpunkt,
aber sicherlich einer, der nicht als Startpunkt wahnsinnig gut funktioniert hat. Das zweite
Modul, was wir damals dann geschippt haben, war eben dieses eher strukturiertere Feedback und
Performance Management. Und das war schon so der erste Punkt, wo wir dann gemerkt haben, okay,
das was wir machen, die vielen Kundengespräche, da zieht was an. Du hast manchmal, finde ich,
an einer Frühphase so das Gefühl, dass du einen Kochtopf und der muss anfangen zu wirklich mal
zu kochen und du hast die ganzen kleinen Blase, was fängt noch nicht so richtig an zu kochen. Und
ich würde sagen, das war so die Frühphase, fühlte sich sehr stark so an, sehr viel Interaktion mit
Kunden, sehr viel irgendwie positive erste Signale, aber irgendwie es kam da nicht. Und als wir dann
Reviews geschippt hatten, auch praktisch mit Kunden, wir haben immer sehr eng mit Kunden
zusammengearbeitet, auch etriert hatten, gab es so einen Moment, da hast du gemerkt, okay,
okay, Product Market Fit, so jetzt zieht es an. Wir haben da was gefunden, es funktioniert irgendwie
auch in einer gewissen, wiederholbaren Art und Weise. Und von dort, wir haben sehr eng mit unseren
Kunden gearbeitet, was natürlich auch so eine Interaktion mit unseren Kunden so was, was macht
für euch Sinn, was braucht ihr? Und der Fahrt war dann von uns von Instant Feedback zu Reviews, also
mehr strukturierten Performance Management, okay Ask Goals, war das nichts, was wir geschippt haben,
Surveys, Learning und dann praktisch ging es so weiter, aber auch immer im engen Austausch mit
unseren Kunden verstehen, welche Nieds dort wirklich vorhanden sind und welche wir am besten
dann auch praktisch bedienen können und natürlich auch immer weiter etriert mit den Kunden zusammen
oder mit auf Basis des Kunden Feedbacks. Und vielleicht noch einen Punkt dazu, wir waren ja
sehr, sehr lange Bootstrapped und ich glaube, das wertvolle an dieser Bootstrapping Ansatz oder
Zeit war einfach, wir mussten Dinge machen, die auch funktionieren. Man hat merkt, es ist ja der
größte oder der beste Feedback Loop, den du haben kannst. Sind die Kunden wirklich bereit,
praktisch dafür Geld zu zahlen? Sind die Kunden wirklich bereit dabei zu bleiben? Sind die Kunden
bereit abzusellen, neue Module hinzuzunehmen? Und deshalb war eigentlich der größte Wert der
Bootstrapping Zeit, dass es uns wahnsinnig fokussiert hat, schnell zu lernen und mehr von dem zu
machen, was wirklich funktioniert. Apropos Bootstrapping, warum hat Bootstrapping für euch
funktioniert ist, glaube ich schon spannend einmal zu verstehen, was bei eurem Modell dafür geeignet
war. Ich glaube, ich bin immer ein Verfechter davon, dass jeder hinterfragen sollte, wann und wie
viel und wo man praktisch, wann man raisen sollte. Ich glaube, es gibt sehr viele Unternehmen, wo es sehr
viel Sinn macht, auch früh zu raisen. Ich glaube, bei uns war die besondere Situation, dass wir einerseits
im Gründerteam sehr guten, sagen wir mal, Skill Set und Match hatten, um zu starten. Kajetan hat
schon seit, also mein Co-founder Kajetan hat schon seit Schulzeiten selber gekodet, war selber
vorher auch in entführenden Produktrollen und konnte halt letztlich Produktdenken, aber auch
eben selber umsetzen. Und ich habe im Hintergrund eher auf der Business- aber auch in der Sales-Seite
und habe halt sehr praktisch am Anfang einfach primär Zeit mit Kunden verbracht, verstanden, was
sind die Bedürfnisse und letztlich das Produkt verkauft. Und damit haben wir praktisch Produktcoding
und Sales von Anfang an war die Kern-DNA unseres Gründerteams. Das ist, glaube ich, einfach ein
schon sehr, sehr guter Startpunkt ist, dass man nicht so früh, sofort irgendwie eine fehlende
Kompetenz dazu heiern muss. Das war ein wichtiger Startpunkt. Und der zweite Punkt war, dass wir
letztlich in unserem Markt gelernt war, Jahresverträge abzuschließen und die aber auch Abfront zahlen.
Das heißt, wir haben vom Cashflow Profil, einfach ein sehr gutes Cashflow Profil gehabt, dass wir den
Cash direkt am Anfang der Vertragslaufzeit im Kunden reinbekommen haben, reinbekommen und
letztlich den immer wieder an Wachstum reinvestieren konnten. Wir sind sehr schnell gewachsen und das
hat uns einfach ermöglicht, sehr praktisch diesen Cash immer wieder in Marketing, Sales,
Produkt etc. zu investieren. Wenn wir uns überlegen, ich meine, ihr habt dann in 2022 die Runde bekannt
gegeben. Man weiß ja aber nie ganz genau, wann sie geclosed war. Aber, also, du schon ich nicht,
aber wo, also bis zu welchem Punkt seid ihr gebootschärft? Also, ich weiß nicht, ob du alle Zahlen
genau sagen willst, aber sei es irgendwie Kunden, sei es irgendwie ein grober Umsatz, Korridor,
einfach um mal so verstehen, wie weit hat euch das gebracht? Ja, wir sind, ich kann auch gerne noch
zwei, drei Sätze zu Fundinground sagen, haben wir, glaube ich, auch schon mal mit einer anderen
Stelle drüber gesprochen. Wir waren nördlich von 10 Millionen A.A., als wir die Runde gerastet haben.
Also haben praktisches Wachstum bis dahin auch in der hohen Geschwindigkeit gebootsstrapped geschafft.
Und wir haben die Runde damals in einem echt sehr, sehr kurzen Zeithorizont gerastet. Wir haben
Anfang 2022, letztlich 2021 reflektiert über unsere Pläne für 2022 oder beziehungsweise
eher also die Frage, was, was, how do we get from 10 to 100 million? Also praktisch, was uns von 1
auf 10 gebracht hat, ist vielleicht nicht das, was uns von 10 auf 100 bringt und haben uns dann eben
die Frage gestellt, was, wie sieht unser Fahrt zu 100 Millionen aus? Was braucht es dafür? Und haben
eben Anfang Januar, erste, zweite, januarwoche entschieden, okay, jetzt ist der Punkt, wo wir doch
glauben, dass es einen Sinn für uns macht, praktisch eine Runde einzusammeln und haben dann,
glaube ich, eine Woche, also eher so sprintartig, eine Woche nochmal mit Leuten aus unserem Umfeld
gesprochen, vielen WCs, auch anderen Gründern, so ein bisschen deren Take, Erfahrungen,
auch schon so ein bisschen, wie habt ihr auch rundenstrukturiert oder was, was ist eures Erachtens
wichtig? Haben dann sprint quasi nächste Woche oder nächste zwei Wochen das Pitch Deck und auch so
ein bisschen die Inhalt für eine Commercial-Dodilligence zusammengesammelt, also wirklich
auch in einem sehr kurzen Zeitraum, haben dann über vor allen Dingen Kriandum und Visionaries,
die ja auch praktisch als Follower mit in der Runde dabei waren, Intros bekommen,
auch über David Roskamp, der hat uns auch Intros gemacht zu US Force und für uns war klar,
wir wollen mit einem US-Fonds raisen, weil der US-Markt einfach für uns ein wichtiger Nichts
der Meilenstein ist und wir wollen ein Partner haben, der vor Ort ist und haben dann praktisch
über die Intros eine relativ kurze Liste von Investoren angesprochen und dann in einem sehr
kurzen Horizont von, glaube ich, so sieben Tagen auch mit verschiedenen Fonds diese Erstgespräche
geführt und hatten innerhalb von, glaube ich, sieben Tagen das erste Term Sheet und sind dann
praktisch weiter, also hatten dann einen kompetitiven Prozess und haben dann aber, glaube ich,
das Term Sheet, das sich eine Woche später, zwei Wochen später unterzeichnet, die Liga
und Tax und Financial-Dodilligence, was da alles noch kommt, haben wir auch relativ straff durchgezogen,
es waren, glaube ich, drei Wochen und ich weiß noch, wir haben damals mit Leonard Schramm als Notar
praktischen Termin vereinbart und er meinte schon zu mir, das ist eine relativ sportliche Timeline,
die halten die Firmen meistens nicht, ich überreserviere euch schon mal so ein paar
Follow-up-Termine und wir hatten aber die Ambition, das in der Zeit zu schaffen,
es war dann nochmal, glaube ich, vorabend, dass irgendwie doch noch irgendwas fehlt,
das haben wir dann auch eingefangen bekommen und es war echt eine sehr line Runde oder Lina-Prozess,
mit der einem sehr guten Outcome 60 Millionen geraisst und finde ich zeigt aber auch so ein
bisschen, wie wir gelernt haben, zu arbeiten in der Bootstrapping-Zeit, einfach sehr, nicht irgendwie
zu viele Extra-Locken, sehr viel Fokus auf das Wesentliche, was wirklich im Endeffekt Impact hat
und dann vielleicht eher sprintartig die Dinge aber auch schnell umzusetzen.
Darunter auskommt mit meinen Augen wahrscheinlich so einer der Unterschätztesten VCs, die wir in
Deutschland haben mit Magnetik, war bereits zu Gast bei Unicorn Bakery, kann man sich anhören,
Simon Schminke von Crayonum war da und Sebastian Pollock, Visionaries beziehungsweise dann jetzt
mit seinem Tomorrow Fund, auch dementsprechend, wer da nochmal ein bisschen tiefer einsteigen möchte,
was die drei Fonds vielleicht ausmacht, kann sich das mal anhören. Aber zu eurer Position zurück,
ich meine, ihr wart Bootstrapped, ihr brauchtet das Geld für die Expansion, aber nicht zum Überleben,
das hört sich erst mal nach einer sehr guten Verhandlungsposition in den Gesprächen an,
auch für US-Fonds und alles drum und dran. Was würdest du sagen, welche Vorteile hattet ihr,
weil ihr einfach Bootstrapped wart in dieser Verhandlung? Genau, ich glaube das eine war genau
der erste Punkt, den du erwähnt hast. Wir hatten immer die Option, dass wir sagen, wenn die Terms
für uns nicht stimmen, dann raisen wir halt nicht. Also wir hatten jegliche Optionalität und ich
glaube, das ist ja auch so ein bisschen, würde ich sagen, eines der Learnings im aktuellen,
nicht ganz so einfachen Markt. Optionalität ist eine der wichtigsten Ressourcen, würde ich sagen,
für einen Start-up, für einen Scalar, für einen Leadership-Team. Das heißt, das hat uns erst mal
eine gute Verhandlungsposition gebracht. Wir hatten sehr gute KPIs in dem Stadion, raised man ja auch
nicht mehr auf eine Geschichte, sondern auch auf einfach harte Zahlen. Und das dritte, auch mal ganz
ehrlich muss man sein, wir waren natürlich auch noch total an dem Tail-End von diesem ganzen
Finanzierungs-Hype und irgendwie Sat-Hype, der 2021 und eben am Anfang von 2022 noch
einfach noch so letztlich auch die Tech-Welt so ein bisschen bestimmelt hat. Also haben da sicherlich
auch einfach sehr viel Glück noch mit dem Timing gehabt an der Stelle. Ich weiß noch an dem Tag,
wo wir unser Term-Sheet bekommen, erstes Term-Sheet bekommen haben, auch von InSight, mit dem wir
dann ja auch die Runde ge-raced haben, ist der Putin die Ukraine angegriffen. Und das war wirklich
auch so ein Moment, wo wir dachten, okay, verändert das jetzt irgendwas? Wir hätten eigentlich ein
Meeting in Berlin haben sollen, die Amerikaner sind dann erst mal nicht auch Europa gereist. Es waren
auch so Momente, wo man noch mal ein bisschen Unsicherheit hatte, was eigentlich so die große,
globale Weltpolitik dann auch mit mit euch im Prozessen machen kann. Welche Terms waren
dann am Ende für euch entscheiden, dass ihr gesagt habt, okay, das sind wir bereit einzugehen?
Der richtige Partner. Also total wichtig, auch aus den Gesprächen. Wer investiert,
wer ist in dem Investment-Team, passt das zusammen. Wir haben eigentlich so ein bisschen, wie wir es auch
im Hiring-Prozess immer machen, so ein Fit-Interview gemacht, wenn man so will und wollten einfach
verstehen, mit wem wir da zusammenarbeiten. Ich sehe schon, wir werden jetzt nicht über
Verwässerung und Ähnliches sprechen müssen. Weiß gar nicht, ob ihr öffentlich mal Bewertung
und Co. kommuniziert habt, ist aber auch, glaube ich, nicht so wichtig. Haben wir nicht, aber
wir konnten uns nicht beschwerten. Das denke ich mir fast. Eine Sache, die ich noch machen möchte,
bevor wir dann auch drüber sprechen von, hey, ihr wollt schon den USVC und dementsprechend hat
auch US-Expansion begonnen, du bist rübergezogen. Aber ich glaube, eine Frage, gerade bei so einem
horizontalen Saas-Produkt, was ja dann auch mehrere Module habt, dass auch wenn ich auf die Webseite
gehe, dann kann ich für alle Produkte oder für einige Produkte und Features einzeln quasi
beginnen, zum Beispiel kann ich jederzeit für Meetings registrieren und dann anderes hinzubuchen.
Wie habt ihr über Pricing nachgedacht? Wie habt ihr herausgefunden, was für euch die beste Pricing
Strategie ist? Ehrlicherweise natürlich auch viel Trial and Error. Und dann haben wir aber für
uns entschieden, dass wir wirklich ein modulares Produkt verkaufen wollen und haben gemerkt,
dass das für uns am besten funktioniert, was uns vielleicht auch so ein bisschen an der einen oder
anderen Stelle von Wettbewerbern unterschieden hat. Vor allen Dingen früher, inzwischen hat sich
der Markt vielleicht sogar ein bisschen mehr in unsere Richtung bewegt und wir haben damit
einfach unterschiedliche Einstiegspunkte für Kunden auch geschaffen. Also es ist jetzt nicht so ein
klarer irgendwie good-better-best. Du steigst hier ein und das ist dein ganz natürlicher
Expansion-Fahrt als Kunde in dem Produkt, sondern haben uns entschieden, wir wollen und wir trauen
uns zu diese Komplexität zu managen, dass wir letztlich Kunden über unterschiedliche Funnel
und Eintrittswege ins Produkt letztlich dienen können und dann von dort auch erfolgreich
weiter praktisch expandieren können mit dem Produkt. Das heißt, die gängigen Einstiegswege,
wenn du so willst, sind auf der bezahlten Seite das Kunden mit dem Reviews-Modul, also praktisch
modernen Performance Management einsteigen mit Zielen oder OKRs, praktisch als zweiten
Modul einsteigen oder über Surveys. Das sind so die großen Einstiegswege und dann Meetings ist
super spannend, weil das ist letztlich ein Free-Produkt. Also jeder kann liebster Meetings nutzen,
um zu seiner Practition Manager Effektivität, seine Produktivität im Unternehmen zu erhöhen
und wenn man sich alle Daten anschaut, die Effektivität von Meetings, das ist ein wahnsinniger
Treiber von Produktivität im Unternehmen. Bei uns gibt es kein Meeting, was nicht über
liebster Meetings läuft, was einfach klar ist, was ist die Agenda. Man macht sich vorher Gedanken
über was sind die Punkte, die ich besprechen möchte, idealerweise auch mit klarem Proposal
und dann im Ende auch mit sehr klaren Takeaways oder Action-Items und das ist im Endeffekt
ein praktisch Free-Produkt, mit dem ich starten kann und das hat für uns sehr gut funktioniert,
funktioniert weiterhin sehr gut für uns, ist aber natürlich eine Komplexität, die du auf der
go-to-market-Seite auch managen musst und das bedeutet zum Beispiel, dass wir, glaube ich,
tendenziell für unsere Größe, bisschen größere Sales oder CS-Enablement Teams haben und einfach
sehr viel Wert darauf legen, dass dann alle auch sehr gut dafür vorbereitet equipped sind,
letztlich diese verschiedenen Fahre auch erfolgreich mit dem Kunden zu bedienen. CS für alle,
die vielleicht gerade kurz sich gefragt haben, was ist Customer Success. Anderes add-on meiner
seits, ich werde mal in die Shownotes packen, den Link zu Meetings zum Beispiel, sodass man einfach
sich das angucken kann, wovon du gerade gesprochen hast. Und eine Sache, die du gerade auch erwähnt
hast, war, dass es natürlich im go-to-market vielleicht teilweise auch ein bisschen komplexer
wird. Wenn wir das mal umdrehen, go-to-market ein Teil davon ist Demand Generation. Wie
erhändelt ihr diese Komplexität auch im genau diesem Bereich, also zu überlegen, was steuern wir
aus, was ist für uns der beste Ansatz, um eben potenzielle Kunden da reinzuholen? Ist es dann so,
wir müssen alles auf Product-led-Growth zum Beispiel auslegen, habt ihr, macht ihr das mit
Outbound Sales? Wie denkt ihr über all das nach? Weil genau das würde ich gerne einmal verstehen,
falls doch ein bisschen komplexer ist. Total. Also Sie sind immer noch sehr, sehr stark inbound getrieben
und dienen da aber verschiedenste Kanäle, die ihr auf inbound einzahlen, sowohl paid, wo es natürlich
oder Search Engine, Advertising, wo es da natürlich einfach darum geht, letztlich die relevanten,
praktisch den Intent im Markt für diese verschiedenen Module auch zu bedienen,
über die richtigen Keyway Words und da einfach die verschiedenen einen Stiegspunkte ins Produkt
abzufangen. Das zweite ist auch auf der Content-Seite, bedienen wir letztlich auch Seoseitig
und Inhaltseitig die verschiedenen Module oder die Themen, die letztlich dann mit den verschiedenen
Modulen gelöst werden. Also auch das spiegelt sich dann unserer Content-Strategie wieder.
Und an sich ist es aber schon so, dass die Persona, an die wir verkaufen, ob trotz dieser
verschiedenen Module in der Regel ein und dieselbe ist. Bei OK Ask gibt es teilweise noch ein bisschen
Variationen, aber im Regel verkaufen wir einen Chief People Officer, einen VP People, einen HR
Manager, einen HR Business Partner, also praktisch die Persona, auf die wir optimieren im Marketing
und auch im Sales, bleibt so gesehen die gleiche, was natürlich dann wiederum es einfacher macht,
als wenn jetzt man praktisch unterschiedliche Käufer und Bayer für die unterschiedlichen
Module hätte. Das würde deutlich komplexer werden. Und vielleicht auch noch wichtig,
wir sind ja SMB und Mid-Market fokussiert, also Small and Medium Business und Mid-Market fokussiert.
Und für uns bedeutet das, wir bedienen in einem sehr stark selbst, also Self-Service,
optimierten Prozessfirmen von unter 50 Mitarbeitern sogar. Zwischen 50 Mitarbeitern und 500
Mitarbeitern ist das unser SMB-Segment und 500 bis 2500 ist unser Mid-Market-Segment.
Und wenn ich jetzt Richtung Enterprise gehen würde, da wird natürlich der Bayer oder
das Baying-Center sehr viel komplexer, weil diese Prozesse dann sehr viel weiter voneinander
wegliegen. Aber in unserem Markt-Segment sind die Personas identisch oder so nah beieinander,
dass das zumindest eine gewisse Komplexität oder Reduktion ist und es dadurch händelbar wird.
Mal zusammenfassend, ich glaube, wir haben relativ klar aufgezeigt, wie die letzten Jahre
aussahnt bis zur Finanzierungshunde, die dann aus dem Grund gekommen ist, dass ihr Product
Market Width hattet, 10 Millionen Umsatz plus geknackt habt und wusstet, ihr wollt weiter
expandieren. Und eigentlich lief bis zu dem Zeitpunkt ja alles fantastisch und ihr hättet
euch auch ein, ich sag mal schönes Leben machen können, einfach diese Bootstrap Firma weiterzubauen.
Und dann hast du, ich sage das jetzt natürlich ein bisschen salopp, aber so ein bisschen beschlossen
kommen, let's shake up everything. Ich ziehe in die USA und gehe nach New York und wir machen den
Markt auf. Warum hast du gesagt, okay, wenn wir US machen, dann ziehe ich darüber?
Also erstmal ist es, glaube ich, wichtig, sowohl keitern wie auch ich, war 2020 schon
eine Zeit in New York, antwort das Jahres, bevor die Pandemie losging und als stark inbound
letztlich getriebenes Produkt und letztlich auch ein Produkt, was einen globalen Markt bedienen kann,
haben wir sehr, sehr früh letztlich auch Kunden weit über Europa hinaus gewonnen.
Und Nordamerika, insbesondere die USA, war einfach ein sehr, sehr starker Markt,
auch damals schon für uns. Und spielen natürlich auch so fakturne Rolle wie auf G2,
letztlich eine Software-Vergleichs-Seite sind wir das höchst bewertete Produkt für Performance
Management beispielsweise. Darüber kommt natürlich auch einfach ein Traffic, wird in
den USA stärker genutzt als in Europa. Also wir hatten einfach schon inbound Traffic und eine
gewisse Validierung in den USA. Wir wollten dann 2020 das Office in New York aufmachen,
wir waren damals auch im German Accelerator, was eine super Plattform ist, um einfach mal
praktisch so ein Ziel ins amerikanische Wasser zu tunken. Und dann kam Covid und dann konnten wir
natürlich auf einmal nicht mehr mit dem Plan sofort fahren, wie wir ihn ursprünglich angedacht
hatten. Und dann haben wir, das war, glaube ich, damals sogar eine Empfehlung von Contentful,
wenn ich mich richtig erinnere, die haben damals, glaube ich, auch so gestartet,
dann haben wir das erste US Sales und Customer Success Team aus Berlin herausgebaut.
Was total wertvoll war, weil wir waren alle viel näher aneinander in Covid, hat sowieso
niemanden so richtig gestört, auch einfach ein bisschen verschobene Arbeitszeiten zu haben.
Und es hat uns ermöglicht, einfach auch schon nochmal ein bisschen mehr zu lernen, was funktioniert,
was funktioniert nicht. Also haben eigentlich so ein bisschen die Herausforderung, dass es nicht so
ging, wie ursprünglich angedacht genutzt, iteriert und im Endeffekt war es eigentlich
ein total wertvoller Weg, um zu starten. Und haben dann mit 2022, als die Pandemie ja dann irgendwie
so ein bisschen halbwegs unter Kontrolle war, wieder ein bisschen besser planbar war, wie es
weitergeht, dann letztlich das Office in New York endlich aufgemacht und haben ursprünglich ein
Launch Team rübergeschickt aus unserem Melina Team, sieben Leute, über Sales, Customer Success
und Ops hinweg, die einfach das Team, das Office aufgebaut haben, das Team aufgebaut haben.
Und das war einfach ein super Weg, auch um so ein bisschen Kultur in den USA zu sieden.
Ich konnte im Sommer 2022 noch nicht rübergehen, da habe ich gerade mein zweites Kind bekommen,
es wäre noch ein bisschen zu verrückt gewesen. Ich mache gerne viel gleichzeitig, aber das
wäre nicht das optimale Timing gewesen und ich bin dann im Frühjahr 23 rübergezogen,
mit meinem Mann und unseren zwei Kindern. Und ich glaube, es ist total wichtig, als Gründer oder
als Gründerteam, dass einer der Gründer in den USA ist, wenn man einfach einen anderen Eindruck
für den Markt bekommen, weil du dich anders vernetzen kannst, weil du hier einfach auch
viel näher an deinen Kunden dran bist, an dem Team dran bist, sonst gibt es natürlich auch immer
die Gefahr, die gibt es sogar trotzdem noch, dass das US-Office so ein bisschen Satellites,
weil doch der Großteil des Teams noch in Berlin setzt, aber dem kannst du natürlich so ein
bisschen entgegenwirken, wenn ein Teil des Gründerteam, ein Teil des Leadership-Teams
auch wirklich vor Ort ist. Und das würde ich jedem empfehlen. Ich glaube, es war uns ein bisschen
ein Stück weit bewusst, wie wichtig es ist und ich glaube, die Erkenntnis wäre, es ist noch
viel wichtiger, als es uns bewusst war, wie wichtig es ist. Was waren die größten Herausforderungen?
Auf der einen Seite natürlich jetzt irgendwie deutsche Gründerinnen darüber zu gehen, aber
auch überhaupt dort das erste Seeding zu machen, das überhaupt das erste Team,
was ihr natürlich aus Berlin rausgebaut habt, aber auch mit rüber geht, beziehungsweise
dann extended wird, erweitert wird in US. Wie einfach ist es, als deutsche Firma dort zu
heiern, beziehungsweise die Leute davon zu überzeugen, rüber zu gehen? Was waren die Gespräche,
die ihr führen musstet? Ich glaube, das Interesse unseres Berliner Teams rüber zu
gehen war immer sehr hoch. Wir sind auch jetzt dabei. Unser Co-Leadership-Team im Marketing,
einer der beiden Co-Leader zieht jetzt nach New York. Unser Head of Sales Enablement,
der Teil des Sales Leadership-Teams ist, zieht jetzt auch aus Europa nach New York. Ich würde
sagen, so ein Austausch, der ist da und der ist auch total gewünscht vom Team. Das würde ich
sagen, ist total positiv. Herausforderung ist natürlich einfach schwierig, wenn du herkommst,
doch überhaupt gar kein Employer-Brand. Damit Top-Talente zu erqueren, ist natürlich einfach
teuer, schwieriger, aufwendiger, als es in praktischem Berlin für uns war. Das ist sicherlich eine
Herausforderung, mit der wir umgehen mussten. Dann würde ich sagen, haben wir schon auch ein bisschen
mehr Fehl-Hire hier gemacht, weil man vielleicht einfach, ich glaube, Amerikaner kann sich sehr
gut verkaufen. Ist auch ein bisschen cliché, aber on average, würde ich sagen, stimmt es schon. Und
wir hatten hier eine höhere Turnover-Quote, als wir zum Beispiel aus Berlin gewohnt sind,
beidseitig, weil vielleicht das nicht ganz, dass wir das nicht bieten konnten, was Leute erwartet
haben, aber ehrlicherweise, weil wir oft gemerkt haben, boah, das ist doch nicht so der richtige
Fitter in der Stelle. Also ich würde sagen, da haben wir einfach viel Lerngeld gelassen. Das
höre ich aber auch ehrlicherweise von sehr vielen anderen Gründern, dass das auch eine relativ
verbreitete Herausforderung ist. Dann natürlich auch eine Kultur, möglichst zusammenzuhalten und
gleichzeitig aber auch lokale Ausprägungen zu ermöglichen. Sicherlich auch was, was nicht irgendwie
trivial ist, wo wir auch immer noch weiter daran arbeiten. Zumal wir auch sagen müssen,
wir haben eigentlich ein unterschiedliches Stadium als Unternehmen, in dem wir in Europa
versus hier unterwegs sind. Hier sind wir vielmehr noch ein Start-up, versus in Europa sind wir
vielleicht eher ein Scale-Up. Und ich würde auch sagen, da gibt es Learnings, wo ich retrospective
Entscheidungen anders fällen würde. Zum Beispiel vielmehr Startup-Profile in den USA heiern, wo
wir hier ähnliche Profile geheiert haben, die wir zum selben Zeitpunkt in Europa geheiert haben,
also ein bisschen mehr Scale-Up-Profile, wo uns hier vielleicht einfach noch vielmehr
ausprobieren müssen, herausfinden müssen letztlich, glaube ich, einfach ein bisschen
andere Profile hätten einstellen sollen. Ich meine, du hast gesagt, ihr hattet schon
erste Attraction in den USA aufgrund dessen, dass hier ein generales oder ein Produkt gebaut
hat, was ich ja eigentlich in jeder Organisation verwenden kann, wenn ich Mitarbeiter habe,
weil es ja darum geht, Performance-Reviews, Feedback, also alles, was quasi mit Mitarbeiter-Management
zu tun hat, zu verbinden. Und das ist nicht mal alles, was ihr macht, ihr macht ja wirklich viel,
du hast es vorhin aufgezählt. Bedeutet auch, und ich glaube, das muss man einmal extra
wählen, weil es bei deutschen Firmen nicht immer so ist, dass ihr von Sekunde eins an Globaler
gedacht habt oder habt ihr auch anfangs erst mal für den deutschen Markt entwickelt?
Nee, wir haben von Anfang an Global gedacht und wir haben auch immer das Produkt auf Englisch
entwickelt, unsere ganz interne Dokumentation und Arbeitssprache war immer Englisch. 50%
unseres Berliner Teams, oder vielleicht sogar noch mehr inzwischen, ist auch nicht Deutsch.
Und ich weiß gar nicht mehr, wann wir überhaupt das erste Mal eine deutsche Version von Liebsam
hatten. Es ist echt bestimmt, was ich, drei, vier, fünf Jahre, vielleicht nicht ganz so lange,
drei, vier Jahre, nachdem wir gegründet haben oder nachdem wir das Produkt hatten, gab es
die erste deutsche Version. Also wir haben immer eigentlich über einen internationalen Kunden
gedacht. In welchen Fällen? Also ich meine, als Trainer bestimmt auch Gründer und Gründerin zu,
die erst mal sagen, das geht auf gar keinen Fall, ich muss erst mal Deutsch anfangen.
Welche Frage würdest du dir stellen, ob das wirklich stimmt? Ich glaube, es kommt ja total
auf den Markt an, in dem ich unterwegs bin. Also wenn ich jetzt irgendwie, was ich in FinTech mache,
oder was im Gesundheitsbereich, wo sicherlich ja Regulatorik eine wichtige Rolle spielt,
dann ist es sicherlich ja auch eine ganz andere Entscheidung. Also ich glaube,
es ist, die Frage, die ich mir stellen würde, ist die erste Frage, wie funktioniert mein Produkt,
in welchen Märkten funktioniert eigentlich mein Produkt und wie stark muss es lokalisiert sein?
Denn die zweite Frage, die ich mir stellen würde, ist von der Go-to-Market-Motion und Strategie,
wie weit? Also ich würde sagen, es gibt, es ist nie Copy-Paste zwischen einem Markt und einem anderen,
aber wie gut funktioniert denn eigentlich meine Go-to-Market-Strategie in einem anderen Markt?
Und beispielsweise bei uns, wo sehr viel Paid, Search und SEO Organic getrieben ist,
das sind ja im Endeffekt ähnliche Keyword-Searchs, die auch in unterschiedlichen Märkten verwendet
werden. Also das wäre so die zweite Frage, wie nah liegt es beieinander und kann ich das
erfolgreich und mit einem, sagen wir mal, stimmigen, was muss ich investieren, versus was ist der
potenzielle ROI oder der Return on Investment? Passt das zusammen? Also das ist, würde ich sagen,
auf der Go-to-Market-Seite. Und die dritte Frage, die ich mir stellen würde, ist von der Operation-Seite,
was bedeutet es eigentlich, einen weiteren Markt zu bedienen? Muss ich da vor Ort sein? Muss
ich da nicht vor Ort sein? Beispielsweise bedienen wir komplett Europa aus unserem Berliner Office,
weil das funktioniert zeitzohntechnisch für uns. Wir glauben nicht, dass es einen großen Mehrwert
hätte, jetzt in dem Office in London zu haben. Wenn wir da Events machen, können wir da hinfliegen.
Und das sind so die drei Fragen, die man sich, glaube ich, einfach stellen muss. Produkt,
Go-to-Market und obseitig, wie lokal versus international unterschiedlich sind da,
sind da die Strategien und was ist möglich? Und passt das, was ich an Kosten und Investitionen
habe, eigentlich zu dem potenziellen Return oder potenziellen Marktpotenzial zusammen? Und dann
muss man natürlich auch sagen, Fokus ist wichtig und wie viele Dinge kann ich eigentlich gleichzeitig
gut machen? Was ist die richtige Reihenfolge? Und das waren so die Fragen, die wir uns gestellt
haben. Und da macht es eben ab 22 sind auch nochmal deutlich stärker in den US-Markt zu investieren.
Wenn du nochmal neu in die USA expandieren könntest, würdest du etwas anders machen, wenn ja was?
Eigentlich vor allem der eine Punkt, den ich schon erwähnt habe, wahrscheinlich einfach so
ein bisschen mehr Early-Stage-Trophile heiern. Also ich glaube, wir haben sehr viel extrem gute
Spezialisten geheiert, die total glücklich bin, dass wir sie haben. Wahnsinnig gute Leute. Und
gleichzeitig sind das, glaube ich, eher teilweise Scale-Up-Leutsche und so ein bisschen mehr Mix
von so diesen Profilen, die wir auch im Early-Stage in Berlin hatten, ein bisschen mehr so Jack of
all trades. Das wäre, glaube ich, der größte Unterschied oder der größte Veränderung,
die ich redospektiv machen würde. Das heißt, das US-Geschäft auch wirklich quasi als eigene
Firma nochmal zu denken und zu sagen, wen brauche ich jetzt hier, um das nochmal zu machen? Ja,
wahrscheinlich genau ein bisschen mehr, mehr lokal. Und ich sehe eben diesen unterschiedlichen
diesen unterschiedlichen Stadien noch bewusster zu sein. Alles, was wir bisher besprochen haben,
klingt ja als ob das quasi eine Reise war, die nahezu reibungslos in Total verlaufen ist.
Was würdest du denn sagen, waren so die größten Stolpersteine, Hürden, was waren Momente,
wo es vielleicht auch mal einfach nicht so perfekt lief? Ehrlicherweise gibt es natürlich auch
wahnsinnig viele von, ich meine, einen habe ich ja schon mehr erwähnt, als wir gestartet sind und
mit instant Feedback gestartet sind. Das hat einfach de facto nicht wirklich gut funktioniert. Also
da auch haben wir gelernt, dann zu iterieren. Dann sicherlich auch immer wieder, ich meine,
was uns sehr, sehr wichtig ist, ist eine mitarbeiterzentrische Kultur aufzubauen. Und gleichzeitig
ist es ja auch wichtig, dass wir eine High-Performing oder eine leistungsstarke Organisation aufbauen.
Also da auch immer wieder zu erklären, das gehört zusammen, das sind zwei Seiten derselben Medaille.
Was bedeutet es, auch eine Firma zu sein, was sind Nebenbedingungen eines Unternehmens? Das haben
wir, glaube ich, nicht genug erklärt und investiert, praktisch auch das klarzumachen und in diesen
ganzen Boomjahren. Wir haben uns verdreifacht, wir haben uns verdoppelt. In einer Erfolgsmeldung
jagt die andere. Da war es irgendwie auch gar nicht so wichtig, den Leuten oder praktisch irgendwie
immer darüber zu sprechen, was bedeutet es, ein Business zu sein, was sind Constraints,
warum ist Effizienz auch wichtig neben Wachstum? Und ich würde sagen, da jetzt einfach der aktuelle
Markt ist einfach schwieriger, an dem wir unterwegs sind. Das geht letztlich ja allen Tech oder
in Großteil der Techfirmen. Und ich glaube, da merkt man, oder es ist uns auch so ein bisschen auf
die Füße gefallen, dass wir vielleicht nicht genug darüber gesprochen haben, was es bedeutet,
ein Unternehmen zu sein, was es bedeutet, auch auf Effizienz zu achten, dass Effizienz und Wachstum
im Einklang miteinander stehen müssen. Und ich glaube, das ist so eine Failure oder ein Learning,
dieses Erklären, was macht ein Unternehmen aus, was ist wichtig, worauf müssen wir achten,
gerade auch, wenn man viele Berufsanfänger hat, das wäre, glaube ich, auch was, was ich
retrospectiv früher anfangen würde und nicht erst dann, wenn diese Unterhaltung notwendig
wäre, sondern auch schon in den guten Jahren darüber sprechen, was es einfach bedeutet,
Unternehmen zu sein. Das sind so zwei, die jetzt gerade mir direkt einfallen. Gibt noch viele mehr.
Würdest du noch mal viele Berufsanfänger heiraten, wenn ja, was sind die vor und nachteile davon?
Gute Frage. Ich glaube, in der Frühphase eines Unternehmens ist es gerade vielleicht in einem
Tech-Ökosystem in Europa oder in Berlin, was einfach, würde ich sagen, immer auch noch ein
bisschen weniger mature ist als Silicon Valley beispielsweise, braucht man ja Leute, die einfach
auch bereit sind, Risiken einzugehen und auf praktischem Boot aufzusteigen, was eben auch
noch irgendwie wackelig unterwegs ist, ein Start-up. Und ich würde sagen, auch einfach
quasi Lebensphase sind oft sehr junge Leute vielleicht auch noch eher bereit, praktisch diese
Risiken einzugehen. Ich glaube auch, dass es einen wahnsinnigen Wert hat, einfach Menschen zu haben,
die eine hohe Energie haben, die das erreichen wollen, nicht dass es praktisch im Alter
zusammenhängt. Aber ich glaube, es gibt einfach viele Menschen, die sehr jung sind, die einfach
praktisch diese Energie noch haben, weil sie vielleicht noch keine Kinder haben und andere
Dinge, die auch Energie fressen. Also ich glaube, dass auch diese Energie ist, was total wertvoll ist,
wenn man eher junge Mitarbeiter einstellt. Und dann letztlich auch Wert haben kann und es ist
ja auch so ein bisschen so ein Design-Thinking-Principal, dass man nicht Experte ist und auch
Dinge einfach hinterfragt und anders macht. Und der Meinung ist, es muss etwas auf eine bestimmte
Art und Weise funktionieren, weil es halt so funktioniert oder weil es Best Practice ist. Also
ich würde sagen, diese Mischung aus risikobereit, hohe Energie, was leisten und machen und erreichen
zu wollen, plus manchmal einfach ein gesundes Hinterfragen ist, was ein riesiger Wert von
jungen Mitarbeitern ist. Ich glaube, es gibt schon dann Punkte, auch frühe, aber auch vielleicht
je mehr du skalierst, dann auch noch wichtiger wäre, wo dann als komplementäres Element,
Expertise schon mal was gesehen zu haben, auch einfach schon mal was durchlebt zu haben. Ja,
es gibt auch mal eine schwierigere Zeit, aber auch das ist okay. Das sind, würde ich sagen,
einfach sehr unterschiedliche Profile und Kompetenzen, die sich aber sehr, sehr gut ergänzen. Also ich
glaube, es ist kein Entwederoder für mich und ich glaube, ich sehe sowohl den Wert von Erfahrung
und Expertise, wie auch von großem Hunger und einfach alles hinterfragen.
Was muss ich als Gründer oder Gründerin tun, dass eine junge Person in Zweifel Berufseinsteiger
innerhalb meiner Firma auch erfolgreich werden kann? Also was uns natürlich immer sehr wichtig
war, ist unsere eigene Plattform und Prozesse zu nutzen und im Endeffekt ist es genau das,
wo wir Eingangs beim Produkt gesprochen haben. Wie schaffe ich ein leistungsfähiges Team,
wie schaffe ich einen jungen Mitarbeiter, bestmöglich zu unterstützen. Der Erstpunkt ist,
gibt es Klarheit, was von dir erwartet wird und wo wir gemeinsam hin wollen und immer wieder dieses
Alignment zu schaffen und letztlich die Hilfestellung anzubieten, die notwendig sind. Auch da spielen
one-on-one Meetings regelmäßige Check in meines Erachtens eine ganz extrem wichtige Rolle
und dann aber auch einzuchecken, hey, das funktioniert irgendwie gut, das irgendwie würde
ich noch vielleicht noch mal anders machen. Warum machst du es auf diese Art und Weise? Also einfach
auch immer in einem kontinuierlichen Dialog zu sein und ehrlicherweise auch vor allen Dingen die
schwierigen Unterhaltungen nicht auszulassen, weil da kann ja ganz viel Klärung stattfinden
und das ist sicherlich auch was, wo sich gerade junge Führungskräfte auch erst mal echt mit schwer
tun. Und ich glaube, Braddickl Canada ist zum Beispiel für mich ein sehr, sehr wichtiges und gutes
Framework, um auch so ein bisschen Menschen zu unterstützen, diese harten Gespräche oder
schwierige Gespräche zu führen und das zu lernen, weil im Endeffekt ist es ja wichtig,
die Dinge anzusprechen, die nicht funktionieren oder wo es Nebenbedingungen gibt, die jemand nicht
erfolgreich machen. Also da plötzlich embracing the hard conversations meines Erachtens ganz,
ganz wichtig, gerade auch um junge Menschen erfolgreich zu machen und dann aber natürlich
auch ein Umfeld zu liefern. Also haben die Leute genug Kontext, kommunizieren wir genug, dass Leute
auch ownership übernehmen können, weil sie einfach das größere Picture verstehen und dementsprechend
auch die zentrale gute Entscheidung treffen können, auch das, was wir immer weiter daran arbeiten,
auch wenn man wächst, richtig zu kommunizieren, auch gerade wieder ein Punkt, wo wir sagen,
da wollen wir uns eigentlich mehr Zeit für einen Neben noch proaktiver sein als Gründer. Aber das
sind so für mich die wichtigen Bestandteile, klare Erwartungen, gesundes praktisch Feedback,
Lernen, Kultur, wo man in beide Richtungen auch Dinge challenging kann und letztlich auch
einen Umfeld, was Menschen praktisch unterstützt und auch einen Umfeld gibt, wo man erfolgreich
sein kann. Was sind die größten Unterschiede zur Führung von seniorigeren Personen, sei es
Spezialisten oder auch Führungskräften? Gute Frage. Ich meine im Endeffekt, wenn ich auch so auf
meine, ich meine ich habe ja praktisch wirklich von ICs führen, über IES führen, über Frontline
Manager und jetzt praktisch VIPs und Department-Leder führen, mein eigenen Week hinter mir mit sehr viel
Lernen. Ich meine, jetzt sind unsere Gespräche halt sehr viel mehr Outcome orientiert, KPI orientiert,
arbeiten wir in den richtigen Dingen, also führt es zu den richtigen Outcomes, wenn nicht, woran
liegt es, also sehr viel strategischer und sehr viel noch mal Daten getriebener, wohingegen
letztlich in der Frühphase oder wo ich auch zum Beispiel das ganze Sales Team noch selber
geleitet habe, da ist es halt super taktisch. Lass uns auf deine Deals schauen, wir machen
eine Deal Review, wo steht der die, was könnte irgendwie, warum kaufen die, warum sollten die
von uns kaufen, was treibt die Urgency, was könnte den Deal killen, also sehr, sehr taktisch
operative Fragen und ich würde sagen, das ist hier so dieses Kontinuum von vielleicht sehr,
sehr taktisch zu sehr viel strategischer, aber was würde ich sagen immer bleibt ist und was
mir wichtig ist auch letztlich den Mensch zu verstehen, also letztlich auch eine authentische
Beziehung mit der Person aufzubauen, was geht, wie geht es dem, was ist da los, irgendwelche
Punkt außerhalb der Arbeit, die die Personen beschäftigen und vielleicht irgendwie auch
im Vordergrund jetzt irgendwie eine Zeit lang stehen, also das würde ich sagen bleibt immer
und auch zu verstehen, was motiviert diesen Menschen, wo will der hin, was ist dem wichtig,
wie wollen wir einander Feedback geben, das würde ich sagen Punkte, die gehören immer dazu,
kann ich mein Denken einordnen, also nicht nur sagen hey das und das finde ich irgendwie doof,
sondern irgendwie wie denkst du dazu, so denk ich dazu, warum denken wir dazu eigentlich
anders, was ist unsere jeweilige Perspektive und was können wir daraus lernen oder
kann ich dich in meinem Denkprozess teilhaben lassen, also das würde ich sagen Punkte, die
sind in Führung egal auf welcher Ebene extrem wichtig. Und ich habe übrigens an meinem
liebster Meeting, hab in meinem liebster Meeting immer meine Agenda, da würde ich all diese Punkte
nicht vergessen und nicht meinen Kopf anschalten muss, sondern immer auf meine Agenda Punkte
schauen kann und wie auch immer die richtigen Sachen sprechen, also hab auch meine kleinen
Hacks, wie ich mich selber accountable halte, da irgendwie gut drin zu bleiben.
Wie gesagt, ich verlinke es einmal, dass man sich selber angucken kann, das ist vielleicht ganz
spannend und dann komme ich wieder zu dir und sage Jenny, guck mal, so viele Leute haben sich das
angeguckt, vielleicht müssen wir noch mal was gemeinsam machen. Aber eine Sache, auf die ich
eingehen wollte und zwar habe ich vor ein paar Monaten mich auf der einen Seite mit Kajetan,
dein Mitgründer unterhalten und er hat es ein bisschen erzählt und irgendwann hat das auch
auf LinkedIn gepostet, denn LinkedIn Post kann ich verlinken, aber die Quidd-Sense und worauf
ich eingehen will ist so, es gibt einen Absatz, da kam so Den Life Happened und geht weiter mit,
stellt sich heraus, also auf Englisch habe ich übersetzt das kurz, dass wir, also liebsam,
auch bei der Saas-Präzession in 2023 betroffen waren, Wachstum hat sich reduziert und andere Bereiche
im Geschäft und in der Firma brauchten mehr dringend und kurzfristige Aufmerksamkeit.
Was mein Kajetan damit? Was passiert? Genau, also auch wir sind natürlich irgendwie nicht komplett
irgendwie losgelöst und abgekoppelt vom Markt geschehen und ich würde sagen so ab, wir haben
so richtig gespürt eigentlich ab Mitte 23, aber ich würde sagen so ein bisschen die Vorboten waren
ja schon Ende 22 oder auch Anfang 23 spürbar, dass sich das Marktumfeld einfach, indem wir
operieren, letztlich abgekühlt hat, wir haben relativ viele Kunden im Tech-Bereich und im Endeffekt
sehen wir einfach, also Wachstum hat sich verlangsamt, wachsen weiter hin, wir legen einen
Fokus auf auch gesundes, letztlich effizientes Wachstum, aber es ist einfach alles im Endeffekt
schwieriger geworden, Pipeline zu generieren ist schwieriger als es in den Jahren davor war,
Pipeline zu konvertieren ist schwieriger als es in den Jahren zuvor war, es gibt sehr viel
mehr Schritte, dass Budgets viel stärker hinterfragt werden, dass die jetzt im letzten Moment dann
doch irgendwie auch von dem Finance-Department irgendwie gestoppt werden, also gerade HR-Budgets
sind natürlich Budgets, die tendenziell auch in einer schwierigeren Marktumfeld sehr unter Druck
stehen, meines Erachtens nicht unbedingt berechtigterweise, weil was ich eingangs auch gesagt
habe, Menschen sind oft die einer der größten Kostenblocks, aber auch einer der wichtigsten
Ressourcen um erfolgreich zu sein, also da macht schon Sinn von der RLI Perspektive zu investieren,
dass die leistungsstark unterwegs sind, aber nichtsdestotrotz ist diese Message glaube ich nicht
überall in den Köpfen verankert und deshalb sind Budgets einfach durchaus knapp oder HR-Teams
besonders stark von von Layoffs in Firmen betroffen, sodass man sich auch einfach unsere Ansprechpartner
wegbrechen und letztlich auch natürlich Kunden zu halten, Kunden zu expanden ist einfach
schwieriger als es in den Vorjahren war und ich glaube wir sind aus einer total erfolgsverwöhnenden
Zeit gekommen und das war auch das was ich gerade meinte, weil wir haben gar nicht genug darüber
gesprochen, es kann auch mal schwieriger werden, als Unternehmen müssen wir auch mal harte Entscheidungen
treffen, Effizien zu sieben, Wachstum auch wichtig, also all das darüber haben wir natürlich nicht in
den guten Jahren gesprochen oder nicht natürlich, was haben wir vielleicht so ein bisschen versäumt
und dann muss man natürlich all das nachholen in der Zeit, wo das Marktumfeld einfach auch ein
Stück weit schwieriger ist und ich meine wir sind in einer sehr, sehr guten Lage, wir haben
einen Großteil des Cash aus der Finanzierungsrunde nicht ausgegeben, bisher haben praktisch ganz,
ganz viel Optionalität, was hier auch Eingang sagt, ich glaube Optionalität um selber eigene
neue Produkte zu bauen und potenziell Akquisition zu machen, was bei uns jetzt nicht Teil der Strategie
ist, aber auch die Optionalität gibt es natürlich in der Zukunft, ist glaube ich was das einfach
extrem wichtig ist, aber kulturell so eine Veränderung als Kultur als Firma, auch als
Leadership Team zu durchleben, da haben wir schon auch echt wahnsinnig viel gelernt und das war
auch nicht immer einfach und bei uns kam das natürlich auch zusammen mit einer sehr, sehr starken
Skalierungsphase, wir haben uns in der Zeit, wo der Markt schwieriger wurde, sind wir auch in
den Quartalen davor sehr, sehr stark gewachsen, das heißt es gibt natürlich auch Mitarbeiter,
die haben nie die guten Zeiten gesehen, die kennen nur die schwierigeren Zeiten und auch die
praktisch zu motivieren und aufzuzeigen, was wir euch damals im Recruiting Prozess erzählt
haben, die Welt sieht jetzt ein bisschen anders aus, manches davon ist irgendwie beyond unserer
Kontrolle, aber aus dem und dem Grund sind wir trotzdem sehr, sehr excited für unsere Zukunft,
an der wir arbeiten, also ich glaube das war einfach schon auch eine Lernkurve und ich würde
sagen auch als Gründer persönliches Lernen, ich glaube manche schwierigen Zeiten, da kann man
so viel wie wie man will mit anderen Gründern darüber reden und deren Erfahrungen hören,
ich glaube das muss man einmal durchlebt haben und merken okay, im Ende des Tages ist es irgendwie
alles normal, es ist nicht so schlimm, aber ich glaube so es gibt einem schon auch eine Ruhe,
das einmal selbst praktisch durchlebt zu haben und ich glaube, dass diese Praktiare 23, 24,
für viele Gründe aber auch viele Menschen im Tech arbeiten, extrem lehrreiche und Karriere
oder Karriereformende oder Karriere definierende Jahre sein werden, weil man natürlich oft in
den schwierigen Zeiten viel viel mehr lernt und auch Resilienz lernt und dadurch auch
vielleicht eine Ruhe gewinnt und irgendwie auch eine strategische Klarheit, die total wichtig ist
für alles, was in der Zukunft kommt und ich glaube die Firmen, die gut durch diese Phasen kommen,
sind für die Zukunft sehr gut aufgestellt und ich glaube bei uns, wir arbeiten an all
den richtigen Hebeln, es ist halt schade, dass man nicht wie in der Vergangenheit ganz so eine
schnelle Instant Gratification hat, die wir uns alle wünschen und nichtsdestotrotz bin ich oder
sind wir auch kalt und ich sehr, ich würde sagen auch ein großer des Teams, sehr excited,
furchtbar ist Englisch, für das das woran wir arbeiten und was in der Zukunft möglich ist
für liebsam und haben auch neue Produkten, denen wir arbeiten und schauen da trotzdem sehr
bullish auf die Zukunft, aber sind natürlich in der aktuellen Zeit schon auch fokussiert
darauf, Effizienz zu wachsen und weiter Optionalität zu halten und dann zu investieren, wenn einfach der
der potenzielle Return auch auch sehr viel viel höher wieder ist. Du hast gerade gesagt,
dass effizientes Wachstum für euch weiterhin eine Kernpriorität ist. Wie definierst du in eurer
Stage und in dem aktuellen Marktumfeld effizientes Wachstum? Also ich würde sagen
drei Faktoren dazu. Ich würde sagen so die North Star Metric, die ja sicherlich bei vielen
Tech Companies und Investoren einfach auch sehr eine sehr große Rolle spielt, ist einfach die
Roller 40, also wie stehen unser Wachstum und letztlich unsere Effizienz in Relation zueinander,
das ist sicherlich so ein praktisch numerischer Punkt, auf den wir acht natürlich auch mit
unterschiedlichen KPIs da drunter liegen wie Cuck Payback Times und NAA und DAA und was
eigentlich die Effizienz für echteren New Business zu generieren. Also das würde ich sagen,
ist so die KPI gesteuerte Seite. Zweiter Punkt, wir fokussieren oder wir schauen natürlich schon
auch sehr darauf, das praktisch Geld, was wir haben, was wir investieren wollen, das Budget,
was wir haben, was sind denn eigentlich die Kanäle, die Initiativen, die am meisten Sinn
machen und den höchsten praktisch potenziellen Return of Investment versprechen und natürlich
hat niemand eine Glaskugel, das heißt das ist natürlich auch immer ein Stück weit Hypothesen,
vorherige Daten aber auch Hypothesen getrieben und nichtsdestotrotz gibt es natürlich schon auch
größere Wetten, in die wir weiterhin praktisch stark investieren und die so gesehen jetzt auch
nicht sofortigen Effizienzlogik unterliegen, weil wir einfach da ein großes zukünftiges Potenzial
sehen und weiterhin praktisch daran arbeiten dieses Potenzial zu heben und damit natürlich auch
nochmal ganz andere Gross Leaver oder Gross Inflection Points sehen und das ist weiterhin
Nordamerikas extrem wichtig für uns. Wir arbeiten einem neuen Produkt, auch weiter praktisch unser
Mit-Market footprint, also diese 500 bis 2500 Mitarbeiter-Segment da weiter auch zu wachsen
und die Velocity zu erhöhen, das sind alles Punkte, die für mich da reinziehen, das muss
alles im Sinn machen und das sind so die drei Faktoren, wie wir ein Stück weit darüber nachdenken.
Du hast gerade gesagt, dass so ein bisschen schwieriger geworden ist, so diese Instant
Qualification, die es halt anfangs gab, die jetzt vielleicht ein bisschen weniger geworden ist und
abgenommen hat und dementsprechend so ein bisschen das Momentum rausgenommen wurde.
Das soll nicht bedeuten, dass das irgendwie auf einmal kein Momentum mehr gibt. Ich glaube,
ihr habt immer noch verhältnismäßig viel Momentum, weil ihr einfach aus einer wirklich
starken Position herauskommt und kamt. Aber wie handelt man das, wenn auf einmal sich
dieser Umstand ändert, mitarbeitende vielleicht auch und das muss man glaube ich auch introspektiv
für sich selber beobachten, wann daran gewöhnt ist, dass alles sehr schnell und sehr gut funktioniert
und wächst. Wie geht ihr mit diesem Change of Momentum um? Wie managt ihr das? Wie kommuniziert
ihr, um die Leute wirklich auch trotzdem weiter eben, wie du sagst, auf dieselbe Ziele auszurichten
und auch dieses Investment in die Zukunft klarzumachen? Ich glaube, es ist eine total wichtige
und gute Frage und ich weiß gar nicht mehr, wer das zu mir gesagt hat, ob es einer unserer Investoren
war oder ein anderer Gründer. Der meinte, das, was du in einem Start am meisten merkst,
ist die Veränderung des Momentums. Also entweder es beschleunigt sich, du hast wahnsinnige
Wachstumsschmerzen oder es verlangsamt sich und es ist einfach eine neue Realität, mit der man umgehen
muss. Und boah, ich glaube, da gibt es halt auch keine, wahrscheinlich gibt es ja keine so
ganz krassen Shortcuts. Also wie haben wir es gemacht? Versuchen, es praktisch einzuordnen,
unseren Kontext zu geben, einen größeren Kontext zu geben. Was passiert eigentlich auch, was ich
selbst beotternehe, wie in einem Salesforce oder im Workday? Wie steht die gerade da, haben die
eigentlich sogar sehr ähnliche Probleme oder Herausforderungen, mit denen sie gerade umgehen
müssen? Also einfach Kontext geben und ich glaube, was wir oft vergessen, als Gründer,
ist, dass nicht jeder die Perspektive hat, die wir haben. Also wir haben Gespräche mit Investoren,
mit anderen Gründern. Dadurch sehen wir praktisch bestimmte Dinge, die am Markt passieren,
einfach darüber zu sprechen, das Transparenz zu machen, unser Denken Transparenz zu machen,
wenn wir auch mal eine schwierige Entscheidung treffen, so sehr klar zu erklären, warum haben
wir die getroffen, was war die Intention, auch was praktisch das immer wieder zurückzubringen,
auch zu, und das sind unsere Werte und warum ist es praktisch wertekonform? Das sind,
glaube ich, Faktoren, die extrem wichtig sind, also sehr, sehr viel Kommunikation, und zwar sowohl
too many ins Unternehmen rein, aber auch dann praktisch das Gespräch one-on-one anzubieten
und die Leute mitzunehmen. Und ich meine letztlich auch die Führungskräfte, die wiederum auch ihre
praktischen Mitarbeiter praktisch erklären müssen, das einordnen müssen, also sehr, sehr stark da auch
das Führungsteam, die Führungskräfte im Unternehmen einzubinden, zu schauen, dass alle
praktisch genug Kontext haben. Und ich würde sagen, es ist auch was, wo wir immer noch daran arbeiten
und schauen, was ist eigentlich ein, ich glaube, wir kommunizieren immer noch nicht genug. Auch da
arbeiten wir gerade daran, das nochmal besser zu machen, aber ich glaube, es ist einfach schon
auch sehr, sehr viel Kommunikation Thema. Und das ist, was ich auch jetzt, glaube ich, schon
zweimal erwähnt habe, auch einfach manchmal wirklich zu erklären, was bedeutet es, ein Unternehmen
zu sein, was total trivial für manche Leute sein mag, aber nicht jeder hat natürlich irgendwie
Entscheidungen treffen müssen, die ein Geschäftsführer treffen muss und dann einfach auch nochmal zu
erklären, was müssen wir abwägen gegeneinander, was sind kurzfristige versus langfristige Interessen,
warum treffen Entscheidungen? Also ganz, ganz viel transparente Kommunikation und Einordnung ist
meines Erachtens der Schlüsse und auch authentisch sein, auch ehrlich zu sein, dass bestimmte Entscheidungen
natürlich auch für uns als Gründer nicht einfach sind und nichtsdestotrotz glauben wir daran,
dass sie richtig sind. Bist du immer davon überzeugt, dass ihr das Richtige tut oder
zweifelst du da auch manchmal dran, weil es einfach so viel ist, was man entscheiden muss?
Also ich glaube, was auch sehr starker Anteil unserer DNA ist, ist eher schnelle
Entscheidungen zu treffen und ich glaube, wenn man schnelle Entscheidungen trifft mit
Imperfect Data, weil die Daten sicherlich oft nicht perfekt sind und sicherlich auch so
einen abnehmenden Grenzkosten gibt, wie viel mehr Daten man sich einholt oder wie viel mehr Gespräche
man führt, um voneinander zu lernen, werden wir oder treffen wir immer auch viele falsche
Entscheidungen und der Großteil der Entscheidungen, die wir treffen, sind zum Glück ja Entscheidungen,
die letztlich auch, wenn man so viel rückgängig gemacht werden könne, sich gibt, da gibt es ja
auch so dieses Framework ist deine Entscheidung irgendwie eine Revolving-Door, also du kannst
auch dann, wenn es falsch war, nochmal in die andere Richtung geben oder es ist eine Entscheidung,
die eigentlich eine One-Way-Street ist, also so was wie wir machen eine Finanzierungsrunde und
nehmen Investoren an Bord, das ist ja praktisch eine One-Way-Street-Entscheidung, wo wir jetzt auch mehr
Zeit für genommen haben, sie zu treffen, aber insgesamt wollen wir lieber schnell Entscheidungen
treffen, schnell lernen, das ist total bewusst, dass wir dann auch falsche Entscheidungen treffen
und nicht alles funktioniert, was wir machen, es ist Teil, Teil dessen, was wir tun und auch da
dann draus zu lernen und ehrlich zu sein, einfach auch Teil, Teil, Teil dessen ist, was wir machen.
Wenn wir jetzt auf die nächsten, sagen wir mal zwölf Monate gucken, was sind die größten
Meilensteine, die ihr gerade anstrebt, sowohl Gesamtgeschäft als auch vielleicht um US-Geschäft,
weil wir uns da ja auch ein bisschen dedizierter drüber unterhalten haben?
Also im US-Geschäft sehen wir echt eine sehr spannende Dynamik, also das ist gerade in den letzten
zwei Quartalen, da arbeiten wir natürlich daran, dass es jetzt auch weiter so geht, auch spannend wie
sich der Markt eigentlich gegenüber dem europäischen Markt entwickelt, ob dann vielleicht manche
Veränderungen oder Besserungen sogar schneller eintreten können als in Europa, also das ist
sicherlich praktisch ein großes Thema, an dem wir arbeiten, wenn du speziell über auch US oder
Nordamerika fragst und ansonsten ist es so, dass wir Ende des Jahres auch ein HIRS, also ein
praktisches System, was die HR-Stammdaten und Absences und vorbereitenen Payroll etc. auch
abdeckt, also eine deutliche Produkterweiterung und das Ende des Jahres auch an den Markt bringen
werden, sodass schon eng mit Pilotkunden am arbeiten und das ist sicherlich natürlich so das größte
neue Thema, was wir arbeiten und auf das wir uns sehr freuen.
Bin ich gespannt, wie das dann ankommt und wo das hinführt. Du hast bei Artist im Podcast vor,
ich sag mal anderthalb Jahren, grob, ich verlinke die Folge mal auch in den Show Notes drüber
gesprochen, dass euer nächstes großes Ziel irgendwie die 100 Millionen AHA sind, also gestartet
von den 10 plus Millionen, die du gesagt hast bei der Finanzierungsrunde, kannst du eine grobe
Einschätzung geben, wo ihr auf dem Weg steht oder sagst, nee, das verrate ich nicht. Wir sind auf
dem Weg, bist du noch nicht da, wer sage ich dazu dich? Das ist natürlich ein grober Rahmen,
ich bin gespannt, vielleicht wirst du irgendwann hier erzählen, dass ihr die 100 geknackt habt,
dann gucken wir mal, da kann man ungefähr von da aus zurückrechnen, wo wir heute gestanden haben bei
all dem. Jenny, ich habe das Gefühl, wir haben echt viel Einblick bekommen, sowohl in Produktentwicklung,
für ein doch ziemlich komplexes und umfangreiches Produkt über Pricing, Gedanken über Go-to-Market
für das komplexe Produkt ebenfalls auch spezieller noch mit dem US Launch und dann auch das Management
von sowohl alles läuft super und bis hin zu, okay, wir verlieren ein bisschen an Momentum,
wie gleich wird das aus und denke, dass wir hier für heute einen Punkt machen können,
heißt natürlich nicht, dass wir nicht mehr sprechen, sondern heißt, dass ich dich irgendwann
vielleicht noch mal zu einem dedizierteren Thema einladen werde, wenn du möchtest und würde
dir zum Ende des Podcasts noch mal die letzten Worte übergeben. Mir hat sehr viel Spaß gemacht,
schonmal vielen Dank. Vielen Dank dir, hat große Freude bereitet, mit dir zu sprechen und ich glaube,
letztes Wort, ich glaube, ich würde mir wünschen, dass Gründer und CFOs auf den Return on Investment
von den People Investitionen schauen und nicht nur die Kosten, weil wie gesagt, Menschen sind
auf die teuerste Ressource und extrem wichtiger Faktor, um Unternehmen erfolgreich zu machen.
Und wenn man das Team leistungsstärker machen kann, hat es einen sehr, sehr hohen ROI und ich glaube,
dass dafür setzen wir uns ein. Da muss ich doch noch einmal nachfragen, weil, was wären denn die
ersten Schritte, um das jetzt schon transparenter zu machen, wenn ich mir das jetzt in der eigenen
Organisation angucke? Genau, ich meine, das ist im Endeffekt das, was wir am Anfang besprochen
haben. Was macht ein leistungsstarkes Team aus? Klarheit, wo wir hin wollen, das können wir
erhöhen, das Umfeld zu verstehen, in dem Leute erfolgreich sind. Da geben wir einfach KI-basiert
und Statistik-basiert auf Basisumfragen sehr konkrete Action-Items, wie ich die Organisation
besser mache und dann einfach die Employee-Experience und vor allem aber auch das Menschen verstehen,
wo sie gut sind und wo sie daran arbeiten können. Das hilft einfach, dass jeder Einzelte letztlich
besser wird, Führungskräfte, auch beispielsweise mit dem Meeting-Modul einfach sehr viel besser
führen, Leute mehr Accountability, die richtigen Unterhaltung führt. All das trickt als praktisch
gesamtes System dazu bei, einfach eine leistungsstärkere Organisation zu haben und dann kann ich
meine Strategie umsetzen, dann kann ich mein Produkt schippen und damit bin ich als Unternehmen
erfolgreicher. Und ich glaube, oft wird auf die Kosten geschaut, aber praktisch der Return nicht
so richtig verstanden und das ist natürlich beim Menschen-Theme schwieriger als bei, was
dieser Betrag auf Google Ads führt zu so viel SQL oder SAOs, aber das glaube ich
damals strategisch aus einer Return-Perspektive nachzudenken. Ich glaube, das tut uns allen
ganz gut. Jenny, vielen lieben Dank. Ich glaube, da kann jeder jetzt erstmal drüber nachdenken,
was das für die eigene Firma bedeutet und dann hören wir uns irgendwann zu einem anderen Thema
noch mal. Da freue ich mich sehr drauf. Danke, wir Fabian.