Camunda auf der Erfolgsspur zu 100 Mio. Umsatz: Jakob Freund über Exit-Gedanken, Bootstrapping vs. VC, Open Source & Partner-Management

Wir haben eigentlich langsam angefangen, so langsam und auch gar nicht unbedingt so

übermäßig ambitioniert, wenn ich eigentlich bin oder aggressiv.

Und witzigerweise bei uns ist es eigentlich jetzt immer stärker geworden.

Also das Wachstum gewissermaßen beschleunigt sich, also vor allem in

absoluten Zahlen natürlich, und auch die Ambitionen und damit auch die

ganze Kultur.

Also es ist eigentlich fast ein bisschen umgekehrt zu dem, was man sonst

oft von so vom Tag 1 Textarabstur hört.

Camunda ist wohl eine der beeindruckendsten Stories, die mir in den letzten Jahren

untergekommen ist, und zwar, weil ich ehrlicherweise von dieser Firma vorher

noch nie gehört habe und ich bin mir sicher, viele von den euch, die jetzt gerade

rein hören, auch noch nicht.

Camunda macht aber dieses Jahr, wenn alles normal läuft, 100 Millionen Euro

Jahresumsatz.

Lange Gebootstrapped, dann Highland als ersten Investor mit reingenommen,

dann Insight Partners mit reingenommen.

Jakob Freund der Gründer war sehr offen, als ich ihm geschrieben habe, sich

hier Zeit für den Podcast zu nehmen, auch wenn er ehrlicherweise gefühlt in der

bereiteren Presse nichts gemacht hat.

In ihrer Nische ist Camunda bekannt und so gehört zu den

Household Players und Household Names.

Wir haben darüber gesprochen, warum dem so ist, warum er sich für die Strategie

entschieden hat.

Wir haben über einige andere Themen gesprochen, natürlich warum nach

Bootstrapping bei so ungefähr 10 Millionen Ahr der Zeitpunkt war, doch

ein Venture Case draus zu machen, wie er über US Expansion nachdenkt, wie

über Exit nachdenkt, viele wie Signaviolina X oder auch zum Beispiel

Adjust haben in ungefähr dieser Größenordnung plus minus verkauft.

Das ist, glaube ich, auch interessant zu verstehen, wie jemand diese Option

evaluiert.

Wir haben über Open Source gesprochen, weil Camunda Open Source gestartet hat

und jetzt heutzutage nicht mehr Open Source ist.

Wir sprechen über On-Prem und Cloud, also die unterschiedlichen Möglichkeiten

eines Softwarelösungen bereitzustellen, die heute schnell mal irgendwie

vereinheitlicht werden, was aber gar nicht immer richtig ist, und wir sprechen

über US Expansion.

Viele Themen, sehr ausführliche Story, wahrscheinlich eine der, die mich am

meisten überrascht hat, weil ich es einfach nicht mitbekommen habe und ich

würde schon von mir behaupten, dass ich recht viel Überblick habe.

Deswegen herzlich willkommen bei der neuen Episode Unicorn Bakery.

Hier ist Jakob Freund von Camunda.

Jakob, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.

Ja, hallo.

Ich glaube, viele, die jetzt das Intro gehört haben, haben vielleicht auch

das erste Mal von Camunda gehört.

Und so ging es mir auch, als ich vor ein paar Wochen in München war.

Ich habe mich mit Matthias Müller unterhalten, jetzt bei Casp Capital,

vorher bei GFC Global Founders Capital, also Rocket gewesen, und der meinte

so, eigentlich müsstest du mal gucken, dass du die Camunda Jungs da reinbekommst.

Ich war so, Camunda, warum?

Ja, die sind jetzt auf ungefähr der Umsatzdimension.

Ich weiß nicht, ob ihr darüber öffentlich sprecht, deswegen mach ich es nicht.

Bei der Umsatzdimension und irgendwie voll unterm Radar und es läuft richtig gut.

Und dann habe ich so geguckt und dann meinte er so, ja, ja, ja,

und dann habe ich auf der LinkedIn geguckt, da habe ich dir eine Anfrage

geschickt, so, hey, der und der meinte, eigentlich müsst ihr mal sprechen.

Ich wusste nicht, ob ihr euch kennt, ich habe es einfach mal versucht.

Aber dann waren wir lanschen und jetzt sitzen wir hier.

Und ich habe in der Zeit natürlich so ein bisschen Research betrieben

und viele Leute gefragt und ich sage mal, eine oder zwei von fünf Personen

sagen, ah ja, Camunda habe ich schon mal gehört.

Das sind entweder VCs, die sagen, wir sind nicht reingekommen

und die haben uns nie auf unsere Sachen geantwortet

oder Gründer, die halt dann doch ähnlich in eurem Space unterwegs sind

und da sich ein bisschen tiefer mit beschäftigen.

Wie kann das sein, dass ihr so, ich sage mal, so ein bisschen unterm Radar geflogen seid

für das, wo ihr eigentlich heute steht?

Euch gibt es ja schon eine Weile.

Ja, also meine Erklärung ist im Grunde die, dass es, glaube ich, so wie wir auch,

einige Firmen gibt, die einfach nicht so präsent sind, in den Massenmedien,

wo du keine Artikel findest, jetzt ein Handelsblatt oder ähnliches.

Außer es gibt irgendwie ein großes Ereignis,

einen Verkauf an ein SAP oder ähnliches, dann wird da halt darüber berichtet.

Und da kennen die auf einmal viel mehr Leute.

Bevor das der Fall ist, findest du aber wenig, ich sage mal, so Coverage

auf so keine Ahnung, Plattform wie Gründerszenedi oder sowas.

Hat, glaube ich, auch damit zu tun, wenn du ein Produkt hast,

dass für viele gar nicht so leicht nachvollziehbar ist,

weil du nicht an sie verkaust.

Wenn du kein Konsumentenprodukt hast und du erklärst jemanden, mach ich ja vielleicht

auch dann gleich ein Podcast.

Was macht ihr eigentlich, um für den Geld?

Und das Produkt adressiert eher Organisationen für mit deren Problem,

vielleicht auch in einem ganz bestimmten Space.

Dann ist das für viele erst mal schwerer Nachvollziehbar

und damit auch wenig interessant, oft für Reporter, Journalisten drüber zu berichten.

Das ist, glaube ich, eine Erklärung.

Ein anderes würde ich aber auch ganz fairerweise sagen,

dass ich persönlich jetzt auch nicht unbedingt das als meine Strategie gesehen

habe, möglichst viel Präsenz zu haben und dafür zu graben,

irgendwie um besprochen zu werden in den größeren Medien.

Also das hat auch mit Fokus zu tun, einfach auf Execution.

Ich muss sagen, aber seitdem wir gesprochen haben, bist du relativ offen,

sich auszutauschen und zu sagen, OK, man macht das zumindest,

wenn es inhaltlich relevant ist, also jetzt nicht dieses typische

einfach mal irgendwie nur irgendwo auftauchen, sondern inhaltlich relevant

bist du ja dann auch sehr einfach irgendwie, was heißt sehr einfach,

aber sehr offen, das zu machen.

Die frage ich mir Stelle und vorwärts irgendwie auf andere Beispiele gehen.

Aber heute, wenn ich das höre, dann sagen viele zu

frühfasigen Saars Gründerinnen und Gründerinnen, hey, ihr könnt viel

über eure Personenmarke verkaufen, auch im Upmarket, also vielleicht nicht

im allerhöchsten, allerhöchsten Enterprise, aber macht versucht, präsenter zu sein,

versucht, über die Personemarke aufzubauen, versucht darüber auch die ersten Kunden

zu gewinnen, das funktioniert.

Das ist ja was, was ich jetzt mal denke, relativ wenig gemacht habe, wobei ich gesehen

habe, dass du ein paar, das ist ein paar, aber zum Beispiel auf Forbes und anderen

einfach sehr klare Artikel zu den Themen geschrieben hast.

Also ich würde es auch ein bisschen relativieren tatsächlich in unserem

Segment, dass wir adressieren.

Da würde ich sagen, haben wir zwei Gründer bei Drück und Dich eigentlich schon

von Anfang an viel gearbeitet mit mit uns auch als Person.

Also ein Beispiel haben Buch geschrieben über einen Modellierungsstandard

für Prozesse der ASBPMN, kennt jetzt keiner, außer man möchte Prozesse modellieren

im eigenen Unternehmen, dann kennt man es ja schon.

Dann war so ein Buch zugeschrieben, direkt am Anfang, das ist ein

Hansa-Verlag erschienen und ja, war jetzt nicht unbedingt der Verspügel-Besteller-Liste,

aber eben in diesem Segment haben wir dann schon ein paar Tausend Kopien verkauft.

Es gibt jetzt inzwischen die achte Auflage und so weiter.

Also sprich, da haben wir dann schon über unsere eigenen Publikationen und auch

entsprechende Vorträge auf Konferenzen, aber eben auch Fachkonferenzen, viel auch

als Gründer, Personen gearbeitet, um erst mal ein bisschen markundreich weiter

aufzubauen.

Also das ist schon der Fall, nur eben nicht in der großen Breite.

Ich habe es im Intro schon aufgegriffen, dass ihr also Process-Orchestration ein

großes Wort, aber am Ende, du hast mir mal so erklärt, wenn ich bei einer Bank

ein Konto anlege oder bei einem großen Modelländler irgendwie auf Bestellen

klicke, wenn es eure Software nicht gibt, dann kommt meine Bestellung lieber

mir an, weil die richtigen Daten nicht bei den richtigen nicht im Backend-Tier landen,

nicht dort landen und nirgendwo richtig ankommen, wo sie ankommen sollen.

Und ich habe schon das Gefühl, dass es ja an sich was ist, wo deutlich mehr

Firmen wahrscheinlich drüber nachdenken, wie sie ihre Prozesse modellieren und

orchestrieren in dem Fall.

Das heißt, weil ich gerade drüber nachgedacht habe, so ein Hanno von

Personio ist ja doch deutlich, also offensiver gewesen, was PR zum Beispiel betrifft

und hat deutlich mehr gemacht und auch so category creation sehr krass promoted

mit dem HR-Tool.

Ein HR-Tool braucht natürlich quasi erst mal jede Firma, jetzt mal unabhängig von

denen, also von Personios ICP, aber auch Process-Orchestration brauche ich ja ab

einer gewissen Größe.

Das heißt, das brauche ich ja in meinen Augen, also happy to challenge that,

aber nicht nur, wenn ich absoluter Experte dafür bin, sondern eigentlich

könntest du mich viel früher auf das Thema aufmerksam machen.

Und wenn ich dann an den Punkt komme, dass es jetzt relevant wird, weil sonst

irgendwie alles auseinander freckelt und nicht mehr funktioniert, dann wäre es ja

gut, wenn ich schon weiß, dass es euch gibt und euch nutze und ist es da nicht

sogar auch gar nicht so verkehrt, wenn ich sage jetzt mal Gründer, wie die hier zuhören

oder auch andere, sowohl Champions als auch Decision-Maker, das noch früher mitbekommen

und noch früher drüber nachdenken.

Ich bin jetzt gerade, also ich will zu ein bisschen sortieren.

Also das Beispiel Personio, das würde ich sagen, dass das trägt so ein bisschen

bedingt, weil die Kategorie war an sich da, das nennt sich HRIS, das ist halt

ein Workday oder eben Bob oder andere, die gibt es ja schon, ich würde sagen,

nach meinem Verständnis jetzt als Outsider, was Personio geschafft hat, ist das

Thema HRIS zu modernisieren und dann gerade auch im SMB-Segment in Deutschland

jetzt zur nächsten vor und zu treiben.

Was ich meine ist, Hanno hat sehr die Story gespielt, dass sie eine neue Kategorie

kreieren, ich kann aber gerade gar nicht wiedergeben, was die genauen Terms waren.

Ich googles jetzt parallel kurz, aber lasse ich trotzdem weiter erzählen.

Ja klar, natürlich.

Also das Kategorie, also ja, okay, vielleicht so ein bisschen auszuholen.

Es gibt so verschiedene Denkschulen beim Thema Kategorie Creation.

Es gibt die Denkschule, die sagt, eine Kategorie zu kreieren

ist eigentlich nicht der richtige Weg.

Wenn du eine Kategorie kreierst, dann eine Boiling the Ocean.

Dann versuchst du da, so müssen wir beim Surfen.

Dann versuchst du, du kannst die Welle nicht dabei führen.

Du kannst auf deinem Brett liegen und warten, dass die Welle kommt.

Und wenn die Welle kommt, dann kannst du so paddeln, so schnell wie möglich

raufspringen und dann die Welle reiten und damit die Kategorie Leadership einnehmen.

Aber die, die Welle überhaupt erst mal herbeizuführen, geht ja nicht in der Natur.

Und beim Kategorie Creation im Thema wird darüber ähnlich nachgedacht.

Also ist es tatsächlich realistisch, eine Kategorie zu kreieren?

Oder würdest du eigentlich zu deinem Punkt, was richtigerweise sagt Fabian,

würdest du eigentlich ein Framing machen?

Also es gibt bereits eine Bewegung im Markt.

Es gibt also eine natürliche Situation, die jetzt eine bestimmte Art

von Produkt erfordert, die aber noch vielleicht nicht unbedingt in Worte

gefasst wurde. Und dann fängst du an zu sagen, hey, das, was ihr alle braucht,

das hat eigentlich einen Namen.

Und das heißt jetzt mal in unserem Fall Process Orchestration.

Und dann, dann fremst du das Ganze und sagst, so, und das ist jetzt die Kategorie,

die ich quote unquote kreiert habe.

Aber bei Process Manning genauso.

Die wurde auch nicht kreiert von Ceylonus.

Die gab es bereits, sogar schon von anderen Spielern.

Aber Ceylonus ist mit dem richtigen Framing und einer sehr, sehr guten

Execution dann darauf gesprungen und hat dann die Welle geritten und sie nicht

erst dabei geführt.

Und dann gibt es so eine Art sich selbst verstärkenden Zyklus.

Dann wird das natürlich immer breiter und die Welle wächst sozusagen.

Das passt mal analogie nicht mehr.

Aber man sich hängt das so zusammen und auf deine Frage zurückzukommen.

Mit dem Process Orchestration.

Das Problem, was wir adressieren, ist ja eigentlich Automatisierung.

Also wir möchten oder wir alle in unseren Organisationen möchten,

soviel wir möglich automatisch laufen lassen.

Und für dieses Problem der Automatisierung, da gibt es natürlich

sehr verschiedene Arten von Lösungen.

Also ein Beispiel.

In 90ern kam SAP und hat gesagt mal alles in SAP, dann läuft alles automatisch.

Insofern ist das kein weißes Feld, wenn man so möchte.

Kein Greenfield in Schirm.

Was wir jetzt allerdings festgestellt haben, ist, dass die SAPs dieser Welt

eben nicht das einzige Produkt sind, was gebraucht wird in der Organisation.

Immer mehrere Produkte und es gibt Komplexität und die kann adressiert

werden über eine Lösung wie unsere Prozess Orchestrierung.

Das ist aber in sich etwas kompliziert, erst einmal zu vermitteln und

schlägt in der Regel besonders dazu, wo die Komplexität groß ist,

also in größeren Organisationen, was unser ICP dann sofort auf, in unserem

Fall, 1000 Mitarbeiter plus definiert.

Also das nicht widersprechen, dass es sehr hilfreich ist,

sehr früh zu edukaten und über deine Kategorie dann

entsprechend zu sprechen, aber überhaupt erst mal dieses Framing herbeizuführen.

Das kann mitunter ein bisschen länger dauern, aber bei uns der Fall.

Wir haben das erst vor zwei Jahren so geframt.

Da vormberg eigentlich vom Process Orchestration gesprochen,

tatsächlich.

Worüber habt ihr davor gesprochen?

Einfach nur Automatisierung?

Nee, BPM, Business Process Management.

So fingen wir an.

Also vielleicht um das, was es vorbeiz im Intro gesagt habe, um das sozusagen

dort in den Kontext zu setzen, wir sind ja gestartet vor 16 Jahren als Berater im

BPM Thema, meinen Mitgründer und ich wollten ja kein Produkt machen und haben

dann fünf Jahre lang Beratung gemacht in dieser existierenden Kategorie.

Haben gemerkt, die Produkte, die es gibt, sind nicht gut aus verschiedenen Gründen.

Wir machen eine Alternative und sind damit als Underdog in der BPM Kategorie

in der existierenden Angetreten.

Haben in gewisser Hinsicht, könnte man sagen, dort ein Adlidership erreicht.

Die Kategorie in sich war aber nicht mehr so interessant.

Die ist, man so möchte, zu Unrecht in so eine Nische geraten, im Verständnis des

Marktes.

Und dann haben wir darüber nackt.

Das haben gesagt, Moment mal, wir haben hier so einen, so einen Dach im Wachstum,

weil diese BPM Kategorie nicht so heiß ist, wie Process Mining oder andere, die es

dazu gibt. Aber unser Problem ist doch so relevant.

Was machen wir jetzt eigentlich?

Und dann haben wir uns das Problem angesehen und haben dafür einen neues Framing

herbeigeführt, definiert, uns ausgedacht, Namensprozess-Orchestration.

Okay, verstehen. Hat der bis dahin auch funktioniert, würde ich jetzt mal sagen?

Es war jetzt soweit.

Also, uns wird gesagt, dass wir recht erfolgreich sind, bestimmen wir.

Kommuniziert ihr Zahlen öffentlich?

Nein, nur in der Regel nicht.

Was ich kann mal ein paar Sachen, vielleicht mal ein paar Zahlen kann ich einmal so herumwerfen.

Wahrscheinlich die, die Spannendste, das hattest du, glaube ich sogar schon mal auch

erwähnt, in einem früheren Episode.

Das kann man so jetzt sagen, ist das für gerade auf dem Weg sind durch 100 Millionen Euro

Gut, dass ist die Frage, ob ihr Zahlen kommuniziert und die in irgendeiner

anderen Episode kommunizieren, wo die zufragen sind.

Wir hatten das ja vorgesprägt, kein Problem.

Also, was wir jetzt nicht machen, wir sagen nicht, wo wir gerade stehen.

Wir sagen auch nicht, mit welchem Clip wir jetzt genau wachsen, also mit welcher

relativ maximus Rate.

Man sagt dann immer, es ist ein Nice Clip, das ist Rapid Growth, die 100 Millionen.

Es wird es aber auch nicht jingsten hier, also ich klopfe mal irgendwas auf, auf Holz.

Da ist mein Kopf.

Da werden wir jetzt dieses Jahr mit, mit der Glück eben auch dann durchkommen.

Und was vielleicht noch ganz interessant ist, wir wachsen relativ effizient.

Das ist auch ein bisschen ungewöhnlich.

Wir sind keine High Burn Company, wir sind relativ Low Burn.

Das heißt also von den zwei Finanzierungsrunden, die wir aufgenommen haben,

haben wir das meistens noch in der Bank.

Von den Leuten hier sind wir, das sind also ganz kurz von den Zahlen daher,

zur Runde Highland Europe, 25 Millionen in 2018.

Zweite Runde Insight Partners, 80 Millionen in 2021.

Wir sind Secondary dabei auch, aber zum Großteil Primary.

Das ist ja was, was ich befragt hätte, weil Gero von Signavio sehr offen gesagt hat,

wir haben von unserer ersten Runde 29 von 31 Millionen waren Secondary und dann in der

nächsten Runde und es hat tatsächlich was, was ich gefragt hätte,

weil es mal ganz interessant zu verstehen ist.

Du könntest mir alles fragen, ich sage einfach nur, sei ich nicht, kein Problem.

Genau, so offen wird jetzt jetzt nicht darüber sprechen.

Das würde ich vielleicht erst machen, wenn ich das schon wäre,

wie Gero jetzt bei SAP, aber jetzt eben nicht.

Aber ich kann sagen, dass, nee, es war uns anders.

Also der überwiegende Teil in beiden Runden war, speziell in der zweiten Runde war Primary.

Und sofern haben wir da also noch eine Menge Cash auf der Hand, dass wir deployen können.

Wir sind von den Leuten hier so mehr als 450 jetzt aktuell.

Unsere Kunden, eine andere Zahl, gute 600 Logos.

Da sieht man schon, das sind gar nicht viele Kunden, aber eben dann High Value Kunden,

größtenteils große Companies, die man auch kennt.

Partner haben wir auch ein starkes Ökosystem.

Ich glaube mehrere hundert Partner ist auch eine große Rolle für uns,

dass man so ein paar Zahlen, die so umwerfen kann.

Ja, ich glaube jeder, der Mathe kann.

Ich habe es im Kopf überschlagen, noch zu Sicherheit im Taschenreicht nach eingegeben,

weil die Kunden machen On average schon über 100.000 Euro ACB.

Es verteilt sich ein bisschen.

Genau, aber On average, wenn ich das runterrechne,

einfach auf On average so grobe Größenordnung durch 600 Kunden,

dann lande ich in der Dimension.

Muss ich mal selber nachrechnen, aber ja, kann schon sein.

Ihr habt ja sehr lange gebootschrappt.

Du hast ja gesagt, wann Highland dazu gekommen ist und wann ihr eigentlich angefangen habt.

Da ist ja ein bisschen was dazwischen passiert.

So, und die erste Frage, die ich stelle, warum habt ihr euch dann irgendwann entschieden Highland

als Wachstumsfonds und als Venturefonds als ersten Investor mit hinzuzunehmen?

Weil es ist ja schon eine Entscheidung von, hey, wir haben jetzt sehr lange gebootschrappt.

Das läuft erst mal, wir können, aber wir müssen nicht.

Und dann ist ja genau die Frage, warum machen wir es doch?

Ja, das war schon spannend für mich.

Also auch für mich als Gründer meiner eigenen,

meine ganz persönliche Entwicklung hängt damit auch ein bisschen zusammen natürlich.

Also wie gesagt, wir sind ja alt.

Also ich persönlich fühle mich mal alt, aber auch als Firma meine jetzt.

Wir haben ja schon vor 16 Jahren gestartet und wie gesagt, eine Konzerte und ein Produkt.

Aber immer sehr, also überhaupt nicht mit einem Start-up Mindset.

Wir haben auch in Berlin nur gestartet, weil ich hier geboren bin.

Gar nicht, weil ich jetzt irgendwie das als ein Tech-Happie gesehen bin.

Und dann ist es aber so gelaufen, dass wir das Produkt gemacht haben.

Das hat sich entwickelt, das wurde gut angenommen.

Wir hatten ja diese damals diese Open Source, auch Distribution Strategie.

Dadurch haben wir Kunden dann auch den USA gewonnen.

Ein erster Ankerkunde war AT&T schon relativ früh.

Und dann bin ich 2013 schon mal in die USA geflogen und darf

so einer Konferenz mal einen kleinen Vortrag zu halten, zum Thema BPM.

Oder das war eben Kalifornien.

Da war ich auch mit einem Giroz mit mir dann auch unterwegs.

Ich kenne uns ja ein bisschen.

Der war damals schon dort aktiver und hat mir so ein paar Leute auch vorgestellt.

Unter anderem von dem German Accelerator Programm, mit dem ich dann auch

ein Jahr später 2014 für drei Monate dort war und dann eben in diesem

Ecosystem unterwegs war.

Also dort halt einfach gewohnt meine Frau, meine Tochter und ich und bis Mentoring

bekommen etc. Und da hat es sich gedreht.

Also bis dahin war für mich das Thema Venture Capital eigentlich Tabu, weil ich

die Befürchtung hatte, da kommen dann Leute rein, die mich richtig stressen

und die einfach nur auf so ganz gierig auf Wachstum aus sind.

Und unsere ganze Philosophie auch auf den Kopf stellen.

Wir wollen gute Produkte machen.

Wir wollen keinen Bullshit daraus erzählen, sondern wirklich unseren Kunden helfen.

Und ich dachte, jetzt kommen da welche rein und die pushen uns dann, so dass

wir da eigentlich unsere Werte verlieren würden.

Das war mal so ein bisschen die Idee oder die Idee Annahme, als jemand, der sonst

damit nie viel Berührung hatte, nur aus dem Fernsehen kannte im Prinzip.

So dann war ich dort und habe eine Menge Leute getroffen, andere Founders.

Ich glaube, teilweise eben auch ein paar Investoren erzählte,

hat mich damit mehr beschäftigt und zwei Dinge gemerkt.

Erstens, das sind ja auch nur Menschen, die sind ja gar nicht so schlimm zwingend.

Also gibt es solche und solche wie überall.

Und zweitens, es ist natürlich schon spannend, was du bewegen kannst.

Auf welcher Größenordnung du Dinge bewegen kannst, wenn du

ja einerseits finanziert bist, aber auch deine eigenen Level of Execution,

wie du selber operierst, auch als CEO auf ein höheres Level hebt.

Du könntest überbrieren, was es heißt, aber vieler der Hinsicht.

Man kann auch lernen von anderen und Zugang zu diesem Lern-Ökosystem zu bekommen.

Das hat damals eine große Rolle gespielt, dass ich wieder

Kamundation ziemlich geflasht war und gesagt habe, boah, wir können hier

eine Menge Sachen anders machen, weil Kamunda inspiriert von diesem Valley Mindset.

Und dann haben wir zum Beispiel auch erst angefangen, Leute einzustellen,

die kein Deutsch konnten und dann diesen Schiff zu machen zu einer Firma,

die Englisch spricht etc. Aber wichtiger damit war einfach dieser Mindset Schiff.

Und dann hat das trotzdem noch eine einige Jahre gedauert, also von 2014 bis 2018,

sind ja auch immer vier Jahre, bis nicht nur ich, sondern auch Miniership Team,

ein Co-Founder, wir alle auch so weit waren zu sagen, doch jetzt lasst es machen hier.

Also natürlich zu einer Starke heraus, ein Partner an Bord zu holen, auf dem Captable sitzt

und uns helfen kann, schneller das Ganze größer und ein More Impact vorzumachen.

Ich habe dieses Traum, dieses Englisch immer, viele bei der Gesprächs-Panamie.

Das ist, glaube ich, in dem Podcast relativ normal.

Da wird das toleriert, das ist nicht überall so.

Naja, ich habe auch schon mal irgendwann Kommentare gekriegt, dass es vielleicht ein bisschen Vieles,

aber ich glaube jeder, der dann sehr aktiv gerade Firmen baut,

wird wahrscheinlich ein sehr ähnliches Englisch besitzen.

Ja, das wird ja oft so ein bisschen unterstellt.

Das ist dann so prätenziös, pretentious, wollte ich sagen, weil es internet zu nahe.

Aber es ist tatsächlich so, dass du irgendwann diese Förder im Kopf hast,

weil wenn du jeden Tag Englisch mehr spritzt als Deutsch, dann ist das die Abkürzung.

Das ist dann also das Alpha.

Und hast du es bereut, wenn Schamadreien genommen zu haben?

Nö, überhaupt nicht, gar nicht, gar nicht.

Also ich finde auch immer so, dieses hätte, hätte, Fahrradkette ist ja eh nicht so hilfreich.

Insofern denke ich auch gar nicht viel darüber nach, was wäre dann gewesen,

wenn wir es nicht gemacht hätten.

Ne, ich kann nur sagen, dass ich mich über die Reise freue, die jetzt deswegen stattgefunden hat.

Also sprich, wie gesagt, das Geld haben wir ja gar nicht ausgegeben

oder zumindest nur zum geringen Teil.

Aber natürlich zum einen muss ich fairerweise sagen,

wie gesagt, ein bisschen secondary haben wir gemacht, mein Mitgründer und ich.

Und auch ein, zwei Ande.

Das hat natürlich schon auch geholfen, die Risikoavasion zu reduzieren.

Wenn du eine Familie hast, dann denkst du, wo deine Dinge anders nach.

Also das würde ich nicht unterschätzen.

Aber wichtiger noch ist, ja, also die Menschen, die da arbeiten,

also bei Holland Europe haben wir jetzt zwei Leute im Bord.

Von Insight Partners haben wir zwei im Bord.

Die tragen ja etwas bei auf Bord-Level.

Fast aber noch wichtiger ist unter anderem, wenn du auf diesem Weg bist

mit Venture Capital oder Gold Equity, wenn du gewisse Namen hast auf dem CapTable,

dann kommen auch Leute zu dir, die für dich arbeiten wollen,

die das sonst einfach nicht machen würden.

Also diese Expansion, die wir in den US dann gemacht haben,

jetzt 100 Leute in den USA, mit starken, die das dort,

die werden gar nicht zu uns gekommen.

Weil mit dem VC auf dem CapTable geht ja einher sozusagen,

ah, diese Firma ist auf einem Weg, die wollen große Dinge bewegen

und sie möchten eine Menge Wert realisieren, auch auf der Equity Ebene,

von der ich ja partizipieren kann, dann als Operator.

Ja, dann mache ich das auch mit.

Das ist ein Game-Changer.

Wie würdest du generell raten, Venture mit aufzunehmen versus zu Boots schöpfen?

Ich glaube, es ist sehr zutativ, ganz ehrlich.

Also ich habe das jetzt, also in unserem Fall als gepasst.

Also ironischerweise, wie gesagt, hatten wir gar nicht vor,

wir mussten das Geld gar nicht direkt deployen.

Andere Gründe haben das dann, das ist eine ein mögliche Grund,

das zu machen, wie wir es gerade beschrieben haben.

Man muss aber auch sagen, ganz klar, wenn du jetzt schon klare Pläne hast,

wie du das Geld deployen möchtest.

Also sei es jetzt, indem du Hiring Ahead of Growth zum Beispiel,

das hier so ein Thema, oder sei es, weil du M&A machen willst,

weil du kaufen möchtest.

Ja, dann ist das natürlich ein sehr guter Grund, Kapital aufzunehmen.

Das, ich habe bisher aber ja nicht erlebt, im Seedstage aufzunehmen.

Deswegen habe ich da keine so konkrete Meinung aus erster Hand.

Aber da würde ich glaube ich schon auch, ich glaube das Thema,

ich finde es relevant, wie die Verhältnisse am Ende sind.

Also in unserem Fall zum Beispiel sind wir immer noch Mehrheits-Eigner,

mit Gründer und Dich, wir haben ja 50% der Scherz.

Es gibt keinen einzelnen Investor, der Majority-Oner ist.

Wir haben es auch nicht schlimm, glaube ich,

aber es hat eine andere Dynamik, weil dann hast du mir den Fall,

dass die Playbook dann umsetzen wollen und dann, das ist was anderes.

Das sind glaube ich Parameter, die mich da beeinflussen würden.

Bei welcher Umsatzgröße habt ihr ungefähr?

Bei 10 Millionen, bei 10 Millionen EHA haben wir aufgenommen.

Eine Frage, die ich mir stelle und die habe ich dir auch das erste Mal

bei unserem Lunch direkt gestellt.

Wir haben über Gero kurz gesprochen, ich meine, es gibt André Christ,

auch hier im Podcast gewesen, Linaix, die glaube ich bei auch ähnliche Umsatzgröße waren.

Dann gab es irgendwie Adjust, die bei ungefähr,

die wir natürlich in 2021 verkauft auch, aber die bei ungefähr 120 Millionen Umsatz verkauft haben.

Ihr seid jetzt in der Umsatzregion, wo andere Gründer dann auch entschieden haben,

okay, passt, vielleicht gibt es einen strategischen Partner

oder vielleicht macht es auch einfach Sinn zu verkaufen,

weil wir glauben, das reicht jetzt für uns.

Wie denkst du über den Verkauf deiner eigenen Firma nach oder anders?

Wie denkst du über die Zukunft von Kamundanach?

Das ist wahrscheinlich die bessere Frage.

Und welche Rolle kann oder spielt da das Szenario verkaufen in deinem Kopf?

Ja, könntest du ganz festhaben, danke ich nie über nach.

Aber das finde ich alber, ne?

Also, weiß nicht, wie andere Gründer das hier aus ticken,

aber ich bin jemand, der immer ständig alle Optionen so präsent hat

und immer alles so durchdenkt, ganz gerne.

Und insofern bin ich da, also es ist ein spannendes Thema,

weil es hat eine rationale und emotionale Komponente natürlich ganz stark.

Und das Thema betrifft ja auch nicht nur dich als Gründer,

Gründerin betrifft ja die Menschen auch um dich herum.

Also, ich denke zum Beispiel, also ein Beispiel vielleicht,

wie ich darüber nachdenke, so ein kleines Framework.

Ich sehe mich als Founder-CEO natürlich in meinem eigenen Interesse handeln,

ich sehe mich aber auch als Mandatsträger.

Ich habe Mandat auf der legalen Ebene durch die Investoren, die die Anteilseigner.

Klar, auf der, ich möchte jetzt sagen,

vielleicht ethischen Ebene, auf der praktischen Ebene,

auch gegenüber zum Beispiel natürlich Kunden und Partnern,

aber auch gegenüber unseren eigenen Leuten.

Und so denke ich auch das gerne darüber nach.

Also, welche Optionen haben wir eigentlich in der Front auf was?

Wir könnten jetzt theoretisch, können wir verkaufen?

Na klar, ich könnte sagen, manche Leute finden uns spannend,

ob das jetzt Private Equity ist, ob das jetzt an, also strategische,

Quarresent, etc., das ist jetzt nicht irgendwie unmöglich.

Wir können aber auch weitermachen

und können die nächsten Schritte gehen, aus das nächste Level gehen sozusagen.

So, wenn ich diese Option jetzt mehr anschaue,

dann gucke ich sie mir für mich ganz persönlich an

und ich gucke es mir auch an On behalf sozusagen meiner Stakeholder.

Und dann geht es um so Aspekte wie Equatorie-Türen.

Ich sage, das ist jetzt relativ klar, also kriege ich jetzt heute so viel Geld,

kriege ich vielleicht in zwei Jahren viel mehr Geld, also nicht nur ich selber.

Für mich macht das vielleicht ein bisschen zerloppt jetzt,

aber dann gar nicht mehr den riesen Unterschied, weil das ist irgendwie schon verrückt.

Aber für die Leute, die bei uns Equity haben, macht das natürlich einen großen Unterschied.

Also wenn die jetzt, wir haben ja so ein weites Visa-Programm,

wo also so gut wie alle eigentlich Equity haben am Unternehmen,

Virtual Equity, und wenn ich da jetzt vielleicht in einem Liquidity-Event

keine Ahnung, sagen wir mal 100.000 Euro rauskriege,

aber oder vielleicht 150.000 oder 200.000,

macht das für mich in meinem Leben vielleicht einen großen Unterschied gerade.

Und das spielt eine große Rolle, zum Beispiel auf der Ebene, Richtung Investoren auch.

Ich bin ja, wie auch, aber es ist natürlich auf dem emotionalen Ebene,

hat das sehr viel auch damit zu tun.

So, das andere ist aber auch die Experience.

Das heißt also, was ist eigentlich, wir haben so eine Philosophie bei Kamunda,

du kommst zu uns, du hilfst uns zu wachsen, wir helfen dir zu wachsen.

Das ist wie so ein Deal, du kommst zu uns, du wächst

und dann gehst du vielleicht irgendwann und wächst woanders weiter.

Diese Experience, die soll halt, ich sag mal, positiv sein,

nicht im Sinne von Heidi Diei Friede-Vordaya-Kuchen, das ist Alba,

das kannst du ja nicht erwarten, wenn du auf so eine Reise mitgehst,

aber sie soll jetzt auch innerhalb ethischer Guardrails verlaufen.

Sie wollen jetzt niemanden irgendwie so über Vorteilen oder ähnliches.

Und sie soll halt auch rewarding sein.

Man hat irgendwas Einzigartiges Großes geschaffen.

Und wenn ich das aus diesem Perspektiven mir anschaue,

dann gucke ich immer an auch, wo stehen wir jetzt gerade, wie entwickelt sich der Markt?

Wie sind unsere Parameter?

Also ein Beispiel vielleicht vor zwei Jahren,

gab es den großen Crash oder hat sich so entwickelt in der Tech-Welt.

Da waren einige Unternehmen in einer brächelten Situation.

Und das hat das vielleicht dann befeuert, dass man sagt, hey, ich schlüpfe lieber

irgendwo unter mit der Resse meiner Stakeholder.

Wir waren aber nicht in der Situation, weil wir eben ein recht robustes Konstrukt haben,

weil wir relativ effizient operieren.

Wir haben mal so zu keinem Zeitpunkt zum Beispiel über Layoffs nachdenken,

müssen wir ähnliches.

Und in der Situation, wo wir jetzt gerade sind, gucke ich mir an, wie wir strukturiert sind.

Von den Menschen her, vom IP, vom Tech her, also unser Assets sozusagen.

Ich gucke mal den Markt da draußen an, wie das sich entwickelt.

Also was mit Automation Art passiert, was mit Process Orchestration auch passiert.

Und ich kann nur sagen, alle Sterne sind so aligned, dass wir verrückt werden,

jetzt zu verkaufen.

Es sei denn, da kommt einer um die Ecke und sagt hier, hast du so viel Geld,

das ist way to go to refuse.

Okay, fine, das kann theoretisch immer passieren.

Aber insofern müssen wir immer dafür einen Blick haben, immer offen sein.

Nicht gleich sagen, so ja, nee, wir reden gar nicht erst mit dir.

Das ist das ist einfach, um sich da verantwortlich zu verhalten.

Aber ganz ehrlich, das müsste schon sehr, sehr, sehr viel sein,

um diese Opportunity, die wir wirklich bei uns jetzt direkt von der Nase haben.

Zu den Schatten zu stellen, sag ich mal.

Ja, es ist witzig, eine Nachhinein, das ist nochmal schwer.

Warum eigentlich gerade jetzt?

Also es gibt, okay, wie gesagt, Automatisierung ist ein heißes Thema.

Natürlich reden jetzt gerade alle über KI ist ja klar.

Aber wenn du, wenn du darüber nachdenkst, was der Mensch,

der angebener Zeit eigentlich möchte und eben auch die Wirtschaft ist,

ist automatisieren, was ich machen musste, macht jetzt eine Maschine für mich.

Ein simpler Start.

Und das ist eigentlich auch nur der Grund, warum KI jetzt gerade ein Thema ist.

Ja, falls für dich denkt, ich automatisiere das Denken, okay, fein, das ist gut.

Aber wenn ich denke, fertig bin, dann ist noch nichts passiert.

Muss ja auch was gehandelt werden, muss ja was in Action sozusagen kommen.

Eine KI in sich macht das nicht, das ist wie ein Gehirn in einem Glas Wasser.

Was gar nichts in das Gehirnferde ist.

Also alles, was wir sehen, sei es jetzt Generative AI oder ähnlich,

ist immer die Kombination aus KI mit etwas, was executed.

Und das ist das, was wir machen.

Also Process Orchestration, so ein bisschen für eine Organisation wie die Arm und Hände.

Du kannst also deinen Gehirn ableveln mit KI.

Du musst aber auch zu dem Gehirn sozusagen Arm und Hände dazu parken,

damit dann überhaupt was passiert.

Und dieses Thema, also in dieser enormen Komplexität,

in der jetzt alle Menschen online konsumieren wollen,

alle wollen dieser Amazon Experience haben.

Ich krieg, was ich will, wann ich will, super bequem.

Ich will von meinem Banken, meiner Versicherung, von der Deli kommen.

Die wollen alle gleiche haben.

Aber die sind alle dafür nicht ready wegen dieser Komplexität.

KI kann das nicht lösen, das geht gar nicht.

Das kann nur ein Teil der Lösung sein, aber alleine reicht es nicht aus.

Und dementsprechend gucken die jetzt alle auf Process Orchestration

auch und gerade als Kompliment zu AI,

um diese Amazon Experience anbieten zu können.

Und nicht, also warum hat das zuerst schafft in der jeweiligen Industrie?

Macht dann also putting others out of business, die sind dann raus.

Und durch diese Dynamik gibt es einen großen Pull für das, was wir machen.

Und ich glaube, es hat ein bisschen damit zu tun.

Es gab in den letzten Jahren so ein bisschen Hyperumptomein Thema,

das nennt sich Robotic Process Automation, vielleicht mal gehört.

Das macht das, das kümmert sich auch mal Automatisierung.

Allerdings nur auf der lokalen Task-Ebene.

Also ein Mensch vom Computer hat so rumgeklickt,

das hat das APA sozusagen rekordet und dann automatisch nachgemacht.

Das ist aber dann, das haben viele Firmen dann adaptiert.

Und dann gesagt, super, das haben wir automatisiert,

konnten es aber nur zum gewissen Grad machen, auf der lokalen Task-Ebene.

Und was die jetzt alle machen, ist, dass die Kamuna dazunehmen,

um diese Bots wiederum zu orchestrieren, damit sie ihren end-to-end Prozess,

der sich über viele Menschen Arbeitsplätze, Systemen hinweg erstreckt,

besser kontrollieren und automatisieren zu können.

Also ja, das ist so, wie gesagt, wie ich es einmal erklärt habe.

Diese Welle hat sich jetzt aufgebollt.

Wir wussten, die wann sie kommen würde

und haben im Prinzip so vor uns hinoperiert, durchaus erfolgreich, auch bereits wachsend,

aber mit einer relativ kleinen Welle bis bis jetzt und jetzt wird die halt groß.

Es gab einen witzigen Zufall letztens, und zwar bin ich nach New York geflogen,

dann sehe ich in der Schlange bei der Einreise vor mir dich.

Du hast du in Alex Rinker reingesteupert, Ceylonus.

Und wir sind gemeinsam mit Alex und seiner Frau in die Stadt reingefahren.

So, und ich habe dabei ein bisschen Mäuschen spielen dürfen

und habe euch zugehört und habe nur Bahnhof verstanden,

weil der eine macht Process Mining, der andere macht Process Orchestration

und dann unterhaltet ihr euch auf einer Ebene, wo ich verdenke.

Tretti verstanden.

Da dachte ich so, okay, interessant.

Die eine Frage, die ich mir aber gestellt habe und das natürlich,

jetzt haben wir zwei Firmen, die in, ich sag mal, ähnlichen Bereichen,

dass es, es gibt ja Überschneidungen, aber jetzt nicht, ist ja nicht gleich.

Unterwegs sind die beide aus Deutschland kommen.

Die beide, glaube ich, sehr erfolgreich laufen.

Die eine ist vielleicht ein bisschen bekannter und vielleicht auch noch

ein Stück größer als die andere.

Aber was ich mich gefragt habe und das ist einfach, ist das ein Case?

Generell ist es so.

Wir haben bei uns eine Practice, eine Org-Einheit, die nennt sich Technical Alliance ist.

Sowieso ein relativ großes Partner Management, wo wir aber vor allem System

Integratoren als Partner erst mal bespielen.

Also Dienst, dann denkt man an Accenture oder Ähnliches.

Dann nehmen wir aber auch Tech Alliance ist.

Bei Tech Alliance es geht es darum, dass wir uns mit anderen Software vendors

in der Partnerschaft verabreden und dann den Kunden zum Beispiel

präintegrierte Lösungen anbieten oder auch einfach nur gemeinsam

das Automarket machen oder Ähnliches.

Das ist tatsächlich für unsere Art von Produkt sogar sehr naheliegend, weil wir

sind so ein bisschen technisch gesprochen, wie die Spinnen im Netz in so einer Organisation.

Ich habe es eben schon erwähnt.

Wir sind gar nicht ein Substitut für Arpave, wir sind ein Kompliment.

Du kannst also, wir haben viele Kunden, die kann man damit

auch Eipass kombinieren, um da die Bots zu orchestrieren als Beispiel.

Ähnliches gilt für eine mal IDP, Intelligent Document Processing.

Das ist auch kombinierbar oder was haben wir noch so?

A.I. sowieso muss ja Entscheidungen treffen im Prozessablauf.

Ich habe eben schon ein bisschen darauf hingewiesen oder Ähnliches.

Also da gibt es natürliches Kombinationspotenzial, wo wir auch

durchaus Tech Alliance ist, dann formen und dann eben einfach zusammenarbeiten.

Aber durchaus dann auch mit Vendors, die in Konkurrenz zueinander stehen.

Das ist dann nicht exklusiv, so.

Also da wollen wir auch bewusst im Interesse unserer Kunden flexibel bleiben.

Was schätzt denn die so sehr an Kamunda, dass wir so pluggable sind quasi?

Ich kann dich hier mit meinem UI-Path kombinieren.

Ich kann auch mit meinem Automation anywhere kombinieren.

So bleib flexibel, eben so.

Alles ist relativ natürlich, macht Sinn.

Das findet alles auf der, jetzt denkt mal in Projektzyklen oder in Projektphasen.

Das findet alles auf der Ebene statt der Umsetzung und das Laufen der Runtime.

Jetzt laufen die Prozesse und da kombinier ich das.

Jetzt Process Mining befindet sich hier eher vorgelagert im Projektzyklus.

Also theoretisch auch nach, aber erst mal vorgelagert.

Da geht es ja darum, dass ich so einen Den-ist-Zustand meiner Prozesse entdecke.

Wir arbeiten wir eigentlich gerade und dann werden so Daten analysiert und dann so

ja, ihr arbeitet eigentlich so, aha, gut zu wissen.

Oh, und dann sehe ich, ja, das ist ja hier schlecht, wie wir arbeiten.

Wir bauen zu lange, wir verlieren Geld oder was noch immer.

Da soll man mal ran. Wir gehen wir daran, ja, in aller Regel und häufig,

indem wir den Automatisierungsgrad erhöhen.

Dann lasst doch mal hier so ein Automatisierungsprojekt machen.

Und dann machen wir das.

Und dann haben wir es gemacht und sehen, jetzt läuft es besser.

So, mit Kamundern macht selber kein Process Mining, das ist korrekt.

Wir machen schon diese Analyse, wenn du es dann umgesetzt hast.

Da haben wir so ein Tool, das heißt Optimize, das ist da sehr stark.

Aber vorgelagert, machen wir diese

Ist-Zustand-Entdeckung erst mal nicht.

Das heißt, auf der Projekt-Umsetzungsebene kann das, muss gar nicht,

durchaus miteinander zusammenspielen.

Ich sagte ganz offen, viele unserer Kunden, also von den Organisationen her,

haben viele auch ein Process Mining Tool im Einsatz, nutzen das aber häufig gar

nicht unbedingt im Kontext der Automatisierungsprojekte, weil das ist

so offensichtlich, dass ja gar nicht das kann man wissen.

Wir wissen schon ein bisschen daran.

Das muss man dann, deswegen sage ich, so ein bisschen zu simpel gedacht auch.

In der Qualität ist es ein bisschen funktioniert.

Aber um es mal abzuschließen, an sich ist es schon so, dass gerade auf der Projektebene

so die Idee hinter Process Mining und dann die Idee hinter Kamundern Process

Orchestration durchaus kombinierbar sind.

Und das passiert auch.

Also gerade über unsere Partner, die Systemindegatoren, wird das dann auch

oft so praktiziert.

Lass uns gleich bei Partner und Systemindegatoren bleiben.

Was macht da erforderliches Partnermanagement aus?

Ich glaube nämlich, das ist schon so ein Kanal, den man oft nicht so sehr

sieht, wenn man gerade losrennt und den man ja über die Zeit aufbauen muss.

Und wo man wahrscheinlich viel falsch machen kann und einiges darüber nachdenken sollte.

Und wenn du sagst, OK, das ist für uns ein super relevanter Kanal und dann habe

ich das Gefühl, der funktioniert für euch auch bis zum gewissen Grad.

Dementsprechend, was macht erforderliches Partnermanagement aus?

Ja, ich kann jetzt noch unser Erfahrung berichten.

Das ist vielleicht dann, wenn man so sagen, ein Datenpunkt also aus unserer

eigene Erfahrung, würde ich sagen, mit Partnern ist es so wie mit mit Analysten

übrigens auch gerade in der Forest erzählt, aber wenn du noch keine

Traction im Markt hast, dann werden sie dir auch nicht für dich herstellen.

Also und es gibt Ausnahmen, denke an die zumindest SAP Story.

Deswegen sage ich das, ne?

Es gibt natürlich andere Datenpunkte.

Aber unser Datenpunkt ist, du kannst so unglaublich viel Zeit versenken

in diesen Partner Gesprächen, weil das ist ja so ein Non-Com-Mittel.

Ja, man trifft sich mal, wir machen mal was zusammen.

Wir mögen uns ja so, komm, jetzt machen wir mal was zusammen.

Und was machen wir dann zusammen?

Ja, vielleicht mal so ein Webinar und dann passiert gar nichts.

So nachdem ich es übertreibe, ist es mal ein bisschen, aber das kann,

das kann echt ein schwarzes Loch sein bei den Partnern.

Und wenn jetzt, das kommt auch auf die Art der Partnern.

Ich habe eben dieses Timintegratoren angesprochen.

Das sind Dienstleister, die wollen Projekte machen, ne?

Kann nicht mit deinem Produkt hier mehr Projekte machen.

Und wenn sie das, wenn sie das glauben, dann werden sie da auch wiederum

interessiert da sein und vielleicht auch sich ihrerseits wiederum mehr reinhängen.

Bei uns, wenn das so, so lange wir nicht bereits Direkt Traction hatten

über Direct Sales, also mit den Partnern so das Commitment

war Nieser hoch auf deren Seite und dementsprechend kam dann auch nicht führbar raus.

Du musst es aber auch andersrum sehen.

Selbst wenn du dann schon Traction hast im Markt, ist das noch nicht unbedingt dein

Rezept, denn mit den Partnern musst du auch gerade bei den Großen

musst du auch deinerseits sehr viel investieren.

Also wir haben eine ganz bewusste, wir haben wir haben

eigentlich sehr viele Partnerhunderte.

Aber innerhalb dieses Partnergroßystems haben wir eine klare Klassifizierung,

wo wir sagen, wir haben eigentlich nur so vier, fünf, die wir, die wir

im allerhöchsten Segment sehen, wo wir am stärksten investieren,

weil wir dort dann, wenn wir bei diesen kritischen Punkt hinauskommen,

also ein Beispiel, wenn du einen ganz großen Partner hast, der hat irgendwie

tausende Mitarbeiter, denkt man so einen indischen System-Integrator,

dann hast du damit unter 1000 Leute plus, die müssen trainiert werden auf dein

Produkt, sei es ein Sales, sei es eine Delivery, das kannst du so ein

bisschen über Self-Advocation skalieren, aber du musst trotzdem noch viel investieren.

Aber nur wenn du das gemacht hast, läuft diese Apparat bei dem überhaupt erst los,

dass sie dich auch positionieren.

Das ist also, du musst über diesen kritischen Punkt hinwegkommen.

Und dann wird das zu so einer sich selbst verstärkenden Geschichte.

Aber du kannst das nicht so gut so püapü sozusagen machen.

Und deswegen musst du da stark fokussieren, priorisieren,

dann aber auch sehr committed investieren.

Und nach meiner Erfahrung würde ich erst über Direct Sales Success darstellen,

bevor ich das Versuch über Partner noch zu katalysieren.

Wo ist dieser Tipping Point, Success darzustellen?

Sind das 10 Logos, sind das 100 Logos?

Wo war das bei euch natürlich, aber in gleiche eins, aber trotzdem?

Ja, eben, ich würde sagen, jetzt auf deinen, auf deinen Business an.

Wir haben halt, wie gesagt, wenig Kunden, viel Revenue pro Kunde, ne?

Und da ist das so sicherlich bei 100 Logos plus,

dann kommt auf die Region noch drauf an.

Also, wenn du jetzt hier in Dach ganz stark bist, kannst du ja auch in Dach

natürlich schon früher mit regional fokussierten Partnern auch was bewegen.

Zumindest auch so eine Geschichte, weil das ist ja so ein, wie behandelst du auch deiner Partner?

Und wie gehst du damit um, dass du vielleicht irgendwann die auch so ein bisschen outgrossst?

Und dass das auch viel Emotion dabei im Spiel wurde,

immer eine gute Balance finden muss zwischen, ich sage jetzt mal, Loyalität.

Einerseits aber eben auch Pagnatismus andererseits.

Also, da ist viel Komplexität mit dabei.

Aber an sich bei uns würde ich mal sagen, ja, so 100 Logos ist, glaube ich,

ganz guter Stellen, so Richtwert.

War das ganze Thema Partner anfangs bei dir aufgehängt,

war das im Sales Team aufgehängt, war das bei dem Mitgründer aufgehängt?

Am eins am anderem war das bei mir aufgehängt, also nicht so.

Bei 100 Logos bist du ja auf einer gewissen Größenordnung,

dass vielleicht auch nicht bei dir aufgehängt sein muss.

Das ist korrekt, aber ich meine zu dem Zeitpunkt,

ich müsste mich jetzt daran erinnern, um ehrlich zu sein,

es kann gut sein, dass das damals sozusagen bei keinem aufgehängt war,

damit war es automatisch bei mir aufgehängt.

Bin ich ganz sicher, in welchem Punkt wir dann eine eigene Paar...

Ich glaube, das war so, das fing so 2018 an auch,

dann mit dem Funding nämlich.

Und das heißt bei 10 Millionen A.R.A.,

ja, vielleicht war das das aber dann so gar nicht so weit weg, roundabout.

Und heute, wie groß ist euer Partner-Management?

Es müssten...

Naja, wenn ich jetzt meine Kollegen zuhör, dann fass ich dann einen Kopf,

dass ich mich direkt top auf mind hab.

Aber ich würde mal sagen, es könnten so 10, 15 FTI sein.

Kann auch sein, dass es schon mehr sind tatsächlich.

Das ist jetzt nur System-Integrator-Practice,

da nehmen wir eben Tech-Lines, aber da haben wir gerade das angefangen.

Ja, es ist nur einfach, dass man ein Gefühl dafür bekommt,

was da eigentlich passiert.

Und wie im Vergleich dazu, wie ist euer Sales-Team strukturiert?

Also wie groß ist das und wie treibt sich das grob auf?

Ja, das Sales-Team ist natürlich größer, ich bin jetzt auch gerade,

denn ich glaube, Partner sind wirklich rein Partner-Management,

das sind vielleicht sogar eher so um die 10, kann ich mir vorstellen.

Also wir wachsen die ganze Zeit, deswegen ist es auch mal schwer,

da sozusagen immer ab to date zu sein.

Sales ist natürlich größer und da muss man unterscheiden,

wir haben relativ klassischen Aufbau,

wir haben die Account Executives einerseits,

die die regional organisiert sind.

Also dann haben wir dann ein Nordamerika-Team und ein Wacht-Team

und im Meer haben wir zwei Regionen aufgeteilt und A-Pack.

Und dann haben wir noch, wenn nennest du Account Development,

also Sales Development als Practice im Regional,

dann haben wir, weil das ja so ein technisches Produkt ist,

der Pre-Sales Practice, also Sales Engineers und solution Architects.

Und das ist alles sozusagen, wenn man möchte Sales,

dann haben wir eine Post Sales Practice.

Ich erwähne das gleich, weil das oft ein bisschen auch dann Hand in Hand geht,

wir haben eine Post Sales Practice mit Customer Success Management,

mit Post Sales Consulting und mit Technical Support.

Und ich würde das jetzt nicht so runterbrechen,

teilweise kann ich es gar nicht, teilweise bin ich auch so ein bisschen zurückhaltend,

wie detailliert ich darüber spreche immer.

Aber wir sind ja 450 Leute insgesamt

und ich kann schon sagen, dass signifikant über 100

in dieser Pre- und Post-Sales Practice unterwegs sind, natürlich.

Ja, hat 100 bis 200 Sicherheit.

Okay, ich habe vorhin ganz am Anfang relativ salopp darüber geurteilt,

dass man euch ja nicht immer so unbedingt wahrnimmt und alles.

Ist ja, auf der einen Seite haben wir gesagt,

okay, in eurer Branche ist das natürlich was ganz anderes

und nur in diesem ganzen, ich sag mal, Startup Land vielleicht ein bisschen eher der Fall.

Man muss aber auch dazu sagen,

dass ihr natürlich einen substanziellen Teil eurer Arbeit in den USA macht.

Ihr seid jetzt nicht die Firma, also du hast gerade einmal die Region angesprochen,

aber da war ich ein bisschen fast schon überrascht, weil man es ja oft kennt,

dass deutsche Firmen, die rübergehen, schon Probleme haben,

auch in den USA so richtig Traction aufzubauen und Fuß zu fassen.

Als du mir dann gesagt hast, wie viele Prozent eure Umsatzes aus den USA kommen,

war ich so, oh, das ist auf jeden Fall mehals bei vielen anderen.

Und wann habt ihr angefangen, also du hast gesagt, ich glaube es war 2013,

mit dem German Accelerator, dass du 2014 warst und das ein bisschen gesehen habt.

Aber wie lange hat es gedauert bei euch bis so die USA als Markt relevanter wurde

und die da wirklich auch mehr und mehr Effort reingesteckt habt?

Ich denke jetzt auf gerade jetzt im Nachhinein, es hat sich echt alles ganz schön lange aufgebaut.

Das ist ja schon zehn Jahre her, also das ist ganz witzig,

weil vielleicht mehr als eine ganz gute Randnotiz auch da wieder war.

Ich weiß, ich wollte wollen, dass sie auch vergleichen können mit sich selber,

dass man uns da richtig einsortiert.

Wir sind eine Firma, die im Grunde ist unsere Story so,

wir haben eigentlich langsam angefangen, so langsam und auch gar nicht unbedingt

so übermäßig ambitioniert, wenn ich ehrlich bin oder aggressiv.

Und witzigermaßen bei uns ist es eigentlich jetzt immer stärker geworden.

Also das Wachstum gewissermaßen beschleunigt sich,

also vor allem in absoluten Zahlen natürlich und auch die Ambitionen

und damit auch die ganze Kultur.

Also es ist eigentlich fast ein bisschen umgekehrt zu dem,

was man sonst oft von so vom Tag eins Text absohört.

Das ist vielleicht meine Sache, die auch dabei relevant ist, im Kopf zu haben.

Wenn wir jetzt von der Sache sprechen, die vor zehn Jahren angefangen haben

mit dem OS-Geschäft, das hat sich sehr langsam dafür aber eben nachhaltig aufgebaut.

Und ja, das waren so die ersten Logos.

Ich habe damals noch, also 2013 habe ich den ersten Sales Prep eingestellt überhaupt.

Bis dann habe ich alles selber verkauft,

aber so bestimmt war sie nicht erst in 50 plus Kunden,

dann auch mit meinem ersten Rep zusammen noch gekloss persönlich.

Und auch damit die ersten OS-Kunden.

Ich habe 2014 dann in San Francisco die subsidi eingerichtet,

einfach für eine formale Entity dort zu haben.

Aber überhaupt unseren ersten Mitarbeiter, so die ersten zwei Mitarbeiter,

die hatten wir dann dort erst so, ich glaube so roundabout,

2017, ja 2016, 2017.

Wir hatten einen eingestellt in Denver damals, in Amerikaner,

und wir hatten Deutschen eingestellt, noch in Berlin eingangs.

Der Förderer ist auch heute bei uns jetzt das Global Head of Sales.

Der ist dann in 2017 nach meiner Erinnerung nach San Francisco umgezogen.

Und erst da haben wir überhaupt Sales, so on the ground, richtig gehabt,

als mit einer Person und dann eben nach und nach fast forward jetzt, genau.

Also wir haben einen sehr, sehr signifikanten Anteil unseres Revenues,

unsere Bookings, ich glaube, wenn ich einig bin, die Mehrheit, kommt denn aus den USA.

Wir haben also da auch dann natürlich die stärkste Attraction,

das stärkste Wachstum und haben über 100 Menschen dort mittlerweile auf der Payroll.

Größtenteils Sales, Postsales jetzt weniger im Produktbereich, aber da auch durchaus.

Wenn du heute noch mal die erste Salesperson heiern müsstest,

also die sind alle ersten Sales heier, worauf würdest du achten,

gibt ja sehr viele Gründer, die das gerade tun müssen und dementsprechend.

Oh ja, aber auch das ist wieder, also ich würde auch da wieder nachhinein,

würde ich sagen, da habe ich erst nix falsch gemacht,

aber das ist natürlich situativ gewesen.

Das heißt also, damals war das so, dass ich noch ganz unsicher war,

wie Sales eigentlich funktionieren sollte.

Und wie gesagt, da auch viel so, wir kamen aus dem Consulting-Geschäft und

ich glaube damals war mir besonders wichtig,

ein gutes Produktverständnis zu haben,

auch wenn man vielleicht nicht technisch sein muss.

Und dann habe ich gar nicht viel mehr darüber nachgedacht, wenn ich ehrlich bin.

Wenn ich heute versuchen sollte, einen Rat zu geben,

dann würde ich sagen, ein guter, also für unser Produkt brauchst du nach wie vor ein ganz gutes,

du musst eigentlich, ob das der erste Rap ist oder der hundertste.

Ich glaube, das ist mir gar nicht so, das ist für mich dieser Punkt.

Die müssen verstehen können, also Produkt ist einerseits, aber Kunde noch viel wichtiger.

Also dieses Thema über Fragen, über Fragen zu verkaufen und wirklich auch

wirklich verstehen zu wollen, was braucht der Kunde,

was bild der Mensch auch gerade so in front of me, was ist dessen Agenda,

diese natürliche Neugier auch zu haben.

Ich will das jetzt verstehen, okay cool, jetzt habe ich es verstanden.

Und jetzt entscheide ich für mich, kann ich da eigentlich was anbieten,

was irgendwie Nutzendstiftet und Geld wert ist?

Ja, kann ich, okay.

Jetzt geht es nur noch darum, wie mappe ich das und vermittel ich das auch entsprechend an mein Gegenüber.

Das ist für mich alles dieser Moment, bis zu mein Gegenüber will kaufen.

Und dann kommt dieser andere Teil, das ist dieses Verhandeln können.

Da kommt ein anderes Thema rein, auf einmal, mit dieser Certificate und ähnliches.

Es gibt zum Beispiel, mit einem gewissen Sachen natürlich,

zum Beispiel persönlich, mehr als andere.

Ich bin jemand, der relativ schnell Sachen verstehen kann und Sachen auch darstellen kann,

vielleicht auch ein bisschen überzeugen kann,

wenn es aber um die robusten Diskussionen geht, wo dann verhandelt wird,

habe ich das Gefühl, dass andere das stärker sind als ich zum Beispiel.

Also am Ende muss auch nicht jeder Rap unbedingt in allem 100 Prozent sein.

Du willst ja eine gute Balance haben.

Und das würde ich mal sagen, sind dann so die Kraterien entlang derer,

ich mir Raps angucken würde und wenn er nicht gesagt wird,

das ist der erste oder der hundertste, man heirte erst mal für den Moment.

Und das muss ja nicht dein Lieder unbedingt werden, das siehst du dann, wenn es so weit ist.

Das ist jetzt zum Beispiel genau eine Kerne Fragestellung.

Heier ich jemanden, der, der Lieder wird viele denken,

ich heirte als erste Person, gefühlt mein Head of Sales, der zwar noch on the ground ist,

aber dann irgendwie mit der Zeit das Team aufbauen kann.

Deswegen ist das genau so eine Frage, die gar nicht so trivial ist.

Ist natürlich nachvollziehbar, ist auch nicht ganz doof.

Also wenn ich im Rückblick würde ich mal sagen, wenn ich so lessons learns sagen müsste,

ja, glaube ich habe ich einige Male zu häufig ICs geheiert,

also Individual Contributeurs und dann später ein Manager drüber geheiert.

Und du kannst das natürlich andersrum aufbauen und sagst,

du heirst gleich Manager und die Person baut dann das Team und dafür spricht auch einiges.

Das ist schon mehr als vernünftig.

Aber es ist trotzdem situativ und andersrum, dann heirste halt eine Person, die sagt,

ich bin Manager, ich bin Manager und die kann dann nicht selber Hands on sein.

Das geht ja auch nicht.

Also du hast vielleicht ein Player Coach, idealerweise, die dann direkt wiederum heirte.

Ich würde argumentieren, dass die Kriterien, die ich eben angesprochen habe, trotzdem gelten müssen.

Du willst dann vielleicht höchstens noch eben dieses Player Coach Potenzial,

idealerweise Erfahrung gleich mit mitkriegen.

Aber du musst auch realistisch, dann kriegst du nicht immer am Anfang.

Und dann musst du im Zweifel auch Kompromisse eingehen.

Also du musst, ich würde schon sagen, optimiere im Zweifel.

Im Zweifel optimiere für die nächsten 6, 12, 18, 24 Monate.

Das ist das Wichtigste.

Jemals mit deinen Horizonten.

Besser als volle Kompromisse eingehen, weil du irgendwie für in zwei Jahren planst.

Ja, Fair point.

Hättest du immer gut das in Perspektive zu setzen.

Ein anderes Thema, was ich spannend finde, ich meine,

ihr seid, du hast es selber vorhin gesagt, Open Source gestartet

und habt darüber Distribution gehabt.

Heute, wenn ich das richtig weiß, gibt es diesen Open Source Part so nicht mehr, glaube ich?

So nicht mehr, ja, stimmt.

Und die Frage ist, die ich mir stelle, so Open Source verbinde ich persönlich,

ohne mich jetzt da zu viel mit beschäftigt zu haben.

Ja, dann trotzdem immer mit, it's free, use it, do what you want.

Wie entsteht daraus eine Firma, die dieses Jahr angefühlt ist?

Also wahrscheinlich, wenn alles gut läuft, 100 Millionen Umsatz knacken kann.

Weil ich habe schon das letzte auch mit Gründern gesprochen, die auch überlegt haben,

mache ich Open Source, mache ich kein Open Source zu Beginn.

Und deswegen würde ich das gerne immer so ein bisschen auch zeichnen,

wie kommt man dann aus diesem Open Source, daraus baue ich ein Geschäftsmodell,

wann ist vielleicht Open Source, vielleicht dann auch irgendwann so,

hm, sollen wir das vielleicht noch weiter machen, wie weit es wird?

Da kommt es dann nochmal wieder raus.

Genau, und das mal wirklich so, das auch mal zu verstehen.

Ja, ist ganz spannend, tatsächlich.

Also ja, okay, wo fange ich denn an?

Wir waren damals unterwegs als Berater und haben da die großen Produkte gesehen

von IBM Software AG Oracle, so BPM und dachten, die sind nicht gut für ganz viele Situationen.

Die sind nicht developorientiert, nicht leichtgewichtig.

Die sind nicht offen, gar nicht mal im Lizenzsinn, sondern einfach technisch gesprochen.

Und gerade mein Mitgründer, der Bernd, der ist technisch versiert,

heilt sich, der hat das noch mitgebracht fast schon, dieses Mindset,

weil er nämlich zu der Zeit mit einem damaligen Open Source Projekt

namens Jboss Jbpn Projekte gemacht hat.

Und ich kam eigentlich aus der anderen Richtung,

also ich bin studierter Wirtschaftsinformatiker, ich kann, ich behaupte,

ich kann Programmieren, wenn ich darf hier bei Kamundan, aber mir macht das Spaß.

Und habe also ein technisches Verständnis, aber eblich in der Tiefe unbedingt.

Und kam sogar aus der geschlossenen Richtung, also ich war vor bei einem Low Code BPM-Wender

und habe das da gesehen, dachte, oh, ist total toll dieses Low Code.

Dann haben wir das also probiert, mit dem Produkt auch noch als Berater

und haben gemerkt, wo ist der Shot, das geht da gar nicht.

Und haben dann uns auf diesen...

Kein, 15 Jahren ungefähr angefangen, über Low Code nachzudenken, okay?

Also Low Code ist Low Code, das ist da ganz eine eigene Podcast zu machen.

Das ist nicht nur schlecht, überhaupt gar nicht.

Nein, nein, nein, ich finde es nur witzig, weil es ja jetzt immer mehr aufkommt.

Aber also vor 15 Jahren darüber nachgekommen zu haben, finde ich, das ist ja...

Ja, also das ist, das hieß damals, das hieß das Model Driven Development, glaube ich.

Ich glaube, das hieß damals nicht Low Code.

Aber das ist ganz ehrlich, das Thema auch da wieder, ne?

Wie kann ich denn hier schnell Software hinstellen,

ohne dass ich unbedingt so viel programmieren können muss?

Das ist ja seit Excel-Marcos, also das ist ja immer das Gleiche.

Und am Ende, was versucht sich sein Weg, ne?

Und gerade mit dem Low Code, da sind viele Fehler gemacht worden,

viele Versprechungen nicht eingehalten worden.

Auch heute noch gibt es das.

Ich wette, da kann die Hälfte aller, die das mal probiert haben, Lied von singen,

wo sie dann sich da die Zähne ausgebissen haben,

über den Low Code Tool die Lösung zu bauen.

Aber das ist ein eigenes Thema.

Jedenfalls haben wir dann gesagt so, oh, hier,

das ist besser mit diesem Open Source Projekt.

Damals Jabberstair BPM, aber das ist so techy,

da gibt es nicht dieses BPM-End mit dem Prozessmodellierung,

wo das Business auch abgeholt wird.

Das ist immer so ein bisschen mein Steckenpferd gewesen.

So, lass mal Business und IT zusammenringen über die gemeinsame Sprache usw.

So haben Bernd und ich uns auch gefunden dann, ne?

Und dann haben wir, wir werden ja Berater.

Und hatten aber mal Bock auf einen Produkt-Business.

Und dann gab es eine Initiative.

Damals ist der Tom Baines, der Jabberstair BPM gemacht hat.

Der wurde vorhin einer von mir namens Alfresco abgeworben.

Wir haben eigentlich Enterprise Content Management gemacht zu der Zeit,

bei denen eine Workflow-Engine zu bauen,

die sie dabei sich dann einbetten könnten.

Und weil Tom und Bernd sich gut kannten,

hat er uns gefragt, hey, wollt ihr mitmachen bei diesem Projekt,

quasi als solche Tech-Lines in diesem Open Source Projekt,

namens Activity.

Und da haben wir von Anfang an mitgebaut,

diese BPM-enbasierte Workflow-Engine.

Und die wollten das mal nicht protisieren.

Die haben das nur, also nicht Stand-alone.

Und wir haben aber in 2012 gesehen,

oh, das könnte eigentlich gehen, das Stand-alone zu protisieren.

Hat man so eine Art Pilot gemacht,

wo wir also zu Activity, dann Support und ein paar Features angeboten haben.

Und top, und das wurde ganz gut angenommen.

Und dann haben wir uns Ende 2012 in die Augen gesehen,

ich weiß noch auch, mein CTO heute, Daniel Meyer,

der hat damals gesagt, hey Leute,

wer das jetzt hier machen wollen,

da müssen wir aber unser eigenes Projekt,

das ist ja nicht unser, das ist ja den, der anderen Firma.

Wenn wir hier wirklich jetzt darauf weitermachen,

dann müssen wir unser eigenes Open Source Projekt starten.

In der Andere haben wir das, das der Weg ist.

Und dann haben wir das geforkt

und haben unser eigenes Open Source Projekt gestartet.

Geforkt heißt quasi die Basis genommen und nochmal abgezweigt und verändert.

Genau, das war internalizezend.

In den Patchen, mit denen wir das durfte,

haben das dann also kopiert unter derselben Dezenz veröffentlicht

und dann massiv weiterentwickelt.

Das war für uns leicht,

weil das Ding ja eh schon so war,

ich fiel viel Prozent, das war eh schon unser Zeug.

Also in den Köpfen, nicht justisch.

Und deswegen war das ein Warmstart für uns.

So konnten wir das Ganze quasi aus der Bewegung herausmachen,

ohne Funding aufnehmen zu müssen auch,

weil wir ja das Funding von dem Conciting Business hatten.

So geht dann allein die Transformation von Conciting zum Produkt.

Also war sozusagen dem Fall Open Source hilfreich.

Wir konnten in Warmstadt machen

und wir hatten direkt den Zugang zu unserer Klientel,

zu den Champions, so nennt man das immer,

in so einer Sales-Metrologie, Damsmatic,

die das Ding haben wollten, die Developer passen.

Weil die über Open Source dann, hey, cool Open Source,

die lad das runter, probiert das aus.

Ich find das gut.

Jetzt wollen wir hier aber auch Support haben.

Das war Anfangs der einzige Added Value, war fast der einzige.

Und so haben wir dann relativ schnell auch

dann Business machen können auf der Grundlage.

Neweil, und das ist jetzt vielleicht auch ganz interessant

für Leute, die zuhören und übers Open Source nachdenken.

Wenn du Open Source machst auf eine Art,

dass deine Technologie vor einen Seite geliebt wird von den Usern,

die das produktiver macht,

auf der anderen Seite aber nicht reicht,

dann auch für die Organisation,

um damit wirklich Value zu machen auf Dauer.

Dann kannst du das, was noch gebraucht wird

und topkommenzialisieren.

Das ist halt in der klassischen Denk-Support.

Aber das willst du dann relativ schnell eben

eigentlich auf der IP-Ebene machen,

dass das nicht nur Service-Business ist.

Also, so zumindest.

Da gibt es wahrscheinlich eine Denkschulen,

aber das eine ist halt, du machst dann relativ schnell das zu Open Core.

Und drumherum hast du dann eben das,

was dir das Geld bringt, was du für die Zins ist.

So, und das hat für uns dann so weit ganz gut funktioniert.

Wir hatten darüber nen Distribution-Kanal, wenn man so möchte.

Wir haben eben AT&T und andere gewonnen,

ohne jemals einen Euro für Marketing ausgegeben zu haben.

Wir hatten wenig ehrlicherweise Contributions

von der Outside.

Das ist nicht so der Grund,

dass du jetzt den Weg darüber aushaust irgendwie auf eine Art.

Das ist glaube ich, das zeigt dir das woanders.

Aber ich glaube, das ist oft Wunschdenken.

Aber wir haben natürlich gutes Feedback bekommen.

Und klar, das würde ich auch nicht unterschätzen.

Es hat auch unsere eigene Leute gerade im Engineering

natürlich motiviert.

Gerade die, die mit Open Source.

Aber das ist jetzt auch der Teil, der das Ganze ein bisschen tricky macht,

die da auch passioniert sind.

Eine Leidenschaftlich-Sension.

Fast in der Welternschauung sozusagen aufgehend.

Das ist der Teil, der mitunter dann aber auch

Herausforderungen darstellen kann.

Weil du musst am Ende des Tages ja eine Money Machine realisieren.

Das weiß jemand mal so ein bisschen.

Wann war Open Source limitiert?

Also wann hat dir gesagt, okay, das alleine wird es nicht?

Auch so, dass wir da jetzt was on top machen würden,

haben wir eigentlich von Tag 1 überlegt.

Das war klar.

Der interessante Punkt, glaube ich,

vielleicht auch jetzt für Leute, die darüber nachdenken,

ist, warum wir dann jetzt eigentlich einen anderen Weg gehen.

Also wir haben da...

Genau, ich kann das kurz erklären.

Wir haben fast von Tag...

Also wir haben diese Workflow Engine,

dieses Projekt, dieses Open Source Projekt gefolgt damals.

Und haben gesagt, machen wir darauf ein Business.

Fast von Anfang an haben wir,

und da muss ich jetzt auch wieder Credit geben bei CreditStew.

Das war eben unser CTO im Fall gesagt.

Wir müssen aber gleichzeitig das Ding eigentlich neu schreiben.

Ich muss das komplett neu gemacht werden.

Wir brauchen eine neue Generation von Engine.

Weil die Begründung ist, ist als recht technisch,

aber die erste Generation,

die basiert auf relationalen Datenbanken,

denkst du, SQL-Datenbanken,

und um den Zustand im Prozessablauf zu persistieren,

wo du auch speichern musst zwischendurch.

Und das musst du machen bei langlaufenden Prozessen,

end-to-end Prozessen.

Das ist eine Limitierung.

Das Ding kann nicht skaliert werden gut.

Ich gebe dir ein Beispiel,

weil damit gestrauchelt hat, war Zolando zum Beispiel.

Die haben das ja für die Bestellabwicklung dann bei sich eingesetzt.

Alle Bestellungen weltweit stoßen Prozessinstanz und Kamunde an.

Und die haben dann durchaus damit gestrauchelt,

das Ganze so aufzusetzen,

dass diese teilweise Millionen oder wenn nicht hunderttausende

von Vorgängen da zuverlässig abgewickelt werden können.

So, und das war ein Problem, was alle hatten.

Also alle Workflow-Engines vor zehn Jahren hatten das.

Und haben das heute noch,

also das ist mich dann das, was wir gemacht haben.

Wir haben dann fast von Tag eins dann massiv R&D gemacht,

in Parallel zu einem Business basierend auf der existierenden Engine,

um die Engine neu zu bauen.

Und Donald hat dann erst mal selber,

dann sehr schnell mit Engineers so eine Arteigerteam

das ganze über Jahre hinweg erst mal konzeptionell

und dann eben implementierend komplett neu gebaut.

Wenn man eigentlich die zweite Generation des Produktes gebaut,

während wir die erste Generation zum Markt gebracht haben.

Und das haben wir deshalb so rumgemacht,

weil wir angenommen haben damals,

dass es sehr lange dauern wollte,

diese zweite Generation Marktreif zu machen.

Und wir wollten nicht darauf warten.

Und also eigentlich ziemlich abgefahren im Nachhinein.

Man hätte mal vielleicht auch anders machen können.

Aber so haben wir es gemacht.

Und als wir einen Punkt waren,

entscheiden zu müssen,

unter welcher Lizenz wir jetzt diese neue Generation veröffentlichen,

haben wir uns umgesehen und gesehen,

was passiert mit Elastik,

Mongo und anderen,

ist das mal so top-notch Infrastruktur Technologien,

die unter Open Source Lizenzen,

also den klassischen Open Source Lizenzen gestartet sind,

der nämlich Stress bekommen mit vor allem RWS.

Die haben das dann genommen

und haben das unter der Open Source Lizenz

als Manager Service angeboten

und damit eine Menge competitive Thread

oder haben denen das Business weggenommen.

Ganz kurz, das heißt,

sie nehmen dein Projekt,

hausen das bei sich und sagen,

aber hey, dadurch, dass wir das hausen,

und so ist es schon managed

und wir verlangen dafür Geld,

und du kriegst nichts davon ab.

Und das ist halt generell immer ein Risiko,

wenn du was richtig Tolles baust

und dann machst du das Open Source,

dann hast du immer das innere Risiko,

das ein Mitbewerber kommt,

das nimmt

und das, was du an top gebaut hast,

mit dem du ja eigentlich dann nur noch dich differenzierst,

das relativ schnell nachbaut oder eben übertrifft.

Sei es jetzt Features,

sei jetzt Managed Service oder ähnliches.

Ich persönlich habe bislang für dieses Problem

keine echte Lösung gefunden.

Vielleicht gibt es eine.

Aber das hat dazu geführt,

dass die Mongo, also MongoDB und Elastic

und andere dieser Welt

sich entschieden haben, von diesem Modell wegzugehen.

Und ihre Technologien unter Rezentsen zu veröffentlichen,

die noch properiert hier sind,

auch wenn sie gewisse Freiräume immer noch bieten,

in Bezug auf der Quellcode,

wo kannst du ihn hernehmen, der ist da,

so darfst du vielleicht auch umsonst einsetzen,

aber in einem gewissen Rahmen,

nicht so extrem liberal

wie bei den klassischen Umfasslizenzen.

Das ist übrigens auch bei uns noch der Fall.

Du kannst auch bei unserer heutigen Generation des Produktes

immer noch den Quellcode angucken, der ist da.

Also, der ist in dem Sinne offen.

Du kannst das ganze Ding runterladen, komplett, umsonst

und so viel machen, damit wie du willst.

Du wirst nur eingeschränkt in Bezug auf die Produktivnutzung,

die ist nämlich nicht erlaubt.

Das heißt also, da sind wir immer noch sehr offen.

Produktivnutzung, meinst du, in dem Sie nicht das nicht verkaufen?

Ja, ich darf nicht verkaufen, aber ich darf auch nicht.

Also Produktivnutzung heißt in der Softwarewelt,

ich hab jetzt mal ein Beispiel angenommen,

du aus wirklichen Gründen sagst jetzt,

ich will hier Kamuna einsetzen für mein Unicorn Bakery.

Ja, das ist jetzt nicht so wahrscheinlich, aber trotzdem.

Ich hab wieder so ein Prozess machen mit mich,

falls ich meine Episoden irgendwie schneller

auf allen Marktplätzen verteilen kann.

Dann kannst du jetzt für Lau den Prozess komplett bauen

und kannst das auch ausprobieren, kannst das testen und so weiter.

Aber wenn du das Ding dann wirklich for real nutzt,

also in deinem Business nutzt,

da wirst du es dann mit uns sprechen, um, ja.

Und wir würden übrigens wahrscheinlich so gerne

eine Kosten- und Lizenz geben.

Das machen wir immer noch auf Anfrage,

aber eben nicht mehr über die Standard.

Okay, gerade.

Genau.

Und das ist also der, um das sozusagen zusammenzufassen,

da haben wir auch diverse Runden gedreht.

Am Ende geht es ja immer darum, du willst dein Produkt verfügbar machen

auf eine Art, dass deine Zielgruppe es gut annimmt

und dass du auch darauf stolz sein kannst.

Und du musst eine Architektur schaffen,

deinem Geschäftsmodell,

die, und da musst du wirklich ein bisschen weiter denken

als in den nächsten zwei Jahren,

die auch dann noch trägt, wenn du breit erfolgreich bist.

Weil das ist, das sind Sachen, die sind immer mal schwer,

später anzupassen.

Das heißt, ich, wenn ich jetzt heute eine Firma mache

und ich baue eine Software-Lösung

und ich habe das Gefühl, ich mache die jetzt Open Source,

dann sollte ich mir jetzt schon Gedanken machen,

unter welcher Lizenz genau,

dass ich nicht die falsche nehme,

die einfach alles sehr liberal freistellt

und kann mir dadurch überlegen,

wie ich daraus wirklich ein Business bauen kann,

ohne dass mir dann irgendwann zu viel Wettbewerb reingefahren.

Und es gibt welche, die machen das, die machen das nach wie vor.

Und dahinter kann eine sehr gute Rationale stecken, ne?

Also keine Ahnung, weil ich denke, ich gehe so viral,

das ist irgendwie so mega viel,

dass ich dann irgendwie trotzdem noch ganz viel Revenue

auch generieren kann oder aus welchen Gründen noch immer,

muss ich mir keine Sorgen machen,

dass die AWS dieser Welt mir da in die Parade fahren,

vielleicht gibt es da für Ansätze, ne?

Aber ich würde, also so oder so,

wenn ich mich doch immer gehst,

bei solchen Entscheidungen solltest du langfristig denken,

weil du so ein Ding veröffentlicht hast unter dieser Lizenz.

Du kannst das nicht zurückdrehen.

Das wäre meine nächste Frage gewesen,

ob man das irgendwann noch mal ändern kann.

Du kannst die nächste Version unter der anderen Lizenz veröffentlichen.

Die, die du daraus gebracht hast, die ist da draußen forever.

Das ist, das ist nur one by two decision.

Weil du hast einen Vertrag geschafft in dem Augenblick,

der ist bindend.

Okay, verstehe.

Ich glaube, für viele, die drüber nachdenken,

gut mal zu verstehen, wo liegen die Limit,

so welche Fragen muss ich mir stellen bei Open Source.

Ein anderes Thema, was ich interessant fand,

wie gesagt, ich durfte ja ein bisschen Moistien spielen,

habe ungefähr gar nichts verstanden,

aber bei Alex und Tia, als ihr gesprochen habt

und wieder zusammensassen.

Aber ein Thema, das aufkam, war so on-premise versus cloud.

So, auf der einen Seite die Transition bei der Firmen,

da müssen wir gar nicht, also das,

aber auch so generell, wie entscheidet man da.

Wie denkst du, also ich glaube,

für viele, die da nicht so viel drüber nachgedacht haben bisher,

was ist denn die grundlegende Entscheidung, die ich treffen muss,

wenn ich überlege, meine Software on-premise

oder in der Cloud anzubieten?

Also meine eigene Meinung ist,

wie bei so vielen Entscheidungen sollte der Kunde

das maßgebliche Element sein.

Das heißt also, was braucht der Kunde, was will der Kunde?

Ich sage das jetzt deswegen mit so einem Ton,

weil das genau der Punkt ist, den man auch challenging kann.

Ich mein, denkt man SAP, was wir gerade machen.

Machen die das, was der Kunde will? Ich bin nicht so sicher.

Aber mit ihrem Move to the Cloud,

mit welcher Fonds sie das treiben.

Aber manchmal kann es auch,

es kann auch mitunter der richtige Weg sein, da ein bisschen,

also so ein bisschen mit Henry Freud und dem schnellen Pferd.

Der Kunde fragt nach dem schnellen Pferd, nicht nach dem Auto,

und dann kam das Auto so, das ist ja diese Physofie.

Man weiß der Kunde nicht, was am Ende wirklich braucht und will.

Fair enough.

Aber an sich würde ich erst einmal sagen,

der Kunde sollte das maßgebliche Element sein.

Und das begründet auch, warum wir beides machen.

Also wir haben einen Managed Service Offering,

einen SS Service Offering,

wir haben aber auch einen On-Premise Offering.

Und ich kann dir sagen, dass wir bedienen ja

vor allem große Organisationen, also denk mal so,

nicht Goldman Sachs oder Stanley oder JP Morgan in den USA,

Bank of America, First American is the insurance dot,

also große Bankenversicherer Telco via AT&T

oder eben in Deutschland, Deutsche Telekom,

Kommerzbank, Deutsche Bahn,

die sind alles Karmunderkunden,

die setzen alle durch die Bank Karmunder

für geschäftskritische Kernprozesse ein.

Mich für irgendwie meinen Urlaubsantrag.

Und den ist jetzt, wir haben auch Kunden auf Saas

mit dieser Situation,

aber der überwiegende Anteil preferiert On-Premise

aus verschiedenen Gründen.

Sei es jetzt, klar, die IPA denkt man oft erst mal,

also Auftragsdatenverarbeitung, ähnliches.

Aber auch bei die zum Beispiel ganz fortgeschrittene

Hightech-Deployment-Setups haben, in ihrer Private Cloud.

Also die haben dann eben

ihre Replication in Cross-Data-Centers.

Da haben sie also eine Instanz

in einer Westküste im Data Center, in Ihrem.

Und eine Ostküste im Data Center,

weil wenn in einem einen Bomber einschlägt,

dann macht die andere weiter.

So denken die.

Und für diese Art von Kriminalität,

da sind die Zeneiern, die sich da absichern.

Und in diesem Kontext ist dann sehr oft

die klare Präferenz.

Hier gibt mir das Ding und ich operiere das so.

Also mache es Cloud-Native,

für eine Technologie hier,

das ist unsere neue Generation,

aber dann operiere ich das bitteschön selber.

Und das würde ich behaupten,

macht sehr viel Sinn dann auch,

wirklich erst einmal im Kopf zu haben.

Was ist mein Markt, was ist mein Kunde letztendlich

und was bringt denn am meisten?

Was ist für eine, keine Ahnung,

vielleicht HR für SMBs macht?

Kann das anders aussehen?

Für alle, die vielleicht,

als ich die Frage stellte, haben noch gefragt,

was ist On-Premise?

On-Premise bedeutet eigentlich,

dass ich als Kunde,

du hast gesagt, deswegen, ich fasse es nur zusammen,

als Kunde wirklich auch selber Hoste und Deployer.

Also, dass ich nicht einfach nur sage,

hier ist meine E-Mail, meine Daten,

ich nutze es jetzt von euch aus,

sondern und ihr hostet das,

sondern ich kümmere mich da wirklich selber drum,

dass es innerhalb meiner Infrastruktur läuft.

Und ich glaube in so einer,

ich sage mal, in so einer Generation an Gründern

und Gründerinnen, die nur noch Saas first denken,

ist das, glaube ich, mal was,

wobei man einfach kurz sprechen muss, ne?

Weil auch da, ich hab da nie darüber nachgedacht,

ehrlicherweise baue ich kein Saasprodukt

oder auch kein technisches Produkt,

aber als ich da euch zugehört habe, war ich so,

hm, die Frage hab ich schon nie gestellt.

Aber eigentlich macht es Sinn, das mal zu stellen.

Ich würde das schon, ja, ja.

Also, und auch wenn die jetzt,

ist das das GitLab oder so.

Also, es gibt eine Menge Companies draußen,

von denen man sagen darf, finde ich,

mit dem Recht, die sind jetzt wirklich,

die sind fresh, so, ne?

Das ist jetzt nicht irgendwie Oldschool.

Und da ist On-Premise da,

nicht nur die überwiegende Anteil des Drive-News.

Der hat auch massive Vorteile,

weil die, weil du die Marges oft besser, ne?

Weil du ja, wenn du jetzt kein Primum nimmst

auf den Saas Offring,

hast du natürlich viel höhere Margen,

weil du nicht die Kosten hast.

Deswegen wollen's die Kunden ja mitunter auch dir geben.

Es gibt natürlich massive Vorteile im Saas,

ne, ganz klar Lock-in, etc.

Aber es ist, es ist nicht so one-size-fits-all,

wenn man vielleicht denken möchte.

Ich würde auch fast sagen,

dass Saas trotzdem für Firmen verwendet,

also als Begriff verwendet wird,

für Firmen, die On-Prem verkaufen, da draußen.

Ja, auch das nochmal vielleicht,

das ist auch noch wichtig, das stimmt.

Da wird man einfach wechselt, ne?

Manchmal denkt man so, man wird gefragt,

machst du Saas?

Und du sagst so, nee.

Und dann denken die Leute,

du machst hier so one-off-Lizenz-Verkäufe, ne?

Du verkaufst irgendwie deine Software,

verkaufst die Software für 100.000,

dann gibt's noch 20% der Wartung und Support

wie vor 20 Jahren.

Das ist natürlich nicht so bei uns.

Das haben wir beim Tag eins,

haben wir Subscriptions verkauft,

nur dass das technische Deployment

daneben on-premise war.

Ja, das wird oft so ein bisschen verwechselt,

tatsächlich, das ist korrekt.

Das ist halt irgendwie einfacher zu sagen,

es gibt diesen gesamten Softwaresektor

und der heißt einfach Software-Service-Anstatt,

das jedes Mal zu differenzieren,

vor allem, weil wahrscheinlich auch

viele beides anbieten

und es dann einfach leichter ist,

zu sagen, man nutzt das so.

Vor allem, wenn sich die Revenue-Strukturen

erst mal nicht so krass unterscheiden,

also du sagst, okay, ich hoste selber etc.,

hat für dich Margen-Vorteile,

aber so von dem es ist auch ein Subscription etc.,

das Profil, wo der Umsatz herkommt,

ist erst mal ähnlich,

auch wenn er ein bisschen andere

Strukturen auf der PNL hat.

Aber deswegen wird das, glaube ich,

stark vereinfacht oft dargestellt

und deswegen liest du dir auch

irgendwie Bücher vom ehemaligen

Snowflake-CEO durch

und sagst, okay, das sagt er für,

also das ist so zitt als Saas-Bibel,

eigentlich, und ist aber wahrscheinlich

genau so relevant, wenn ich On-Premise baue.

Deswegen das einmal kurz zur Veranschaulichung.

Ich muss grad gucken,

ich glaube, ich hab die meisten

meiner Fragen gestellt.

Aber wäre ja langweilig,

wenn wir nicht noch was hätten.

Du hast in einem anderen Podcast

nämlich noch gesagt,

dass du an sich als CEO

oder als Führungsperson

relativ konfliktvermeiden bist

und das lernen musstest über die Jahre

und kenn das von mir selber.

Und ich mein, das hast du ja dann

nicht nur im Firmenkontext,

sondern das hat man ja in jeder Situation.

Egal mit wem ich rede,

ob das können Freunde sein,

keine Beziehungen sein,

kann aber auch jede andere Person sein.

Also sehr ganz viele Optionen.

Und die eine Frage ist,

wie hat, also war das für dich ein,

hat das funktioniert,

sich da herauszuentwickeln

und zu sagen, okay, ich mag Konflikte mehr

und danach kommen wir noch auf

so andere Führungssachen noch mal zurück.

Aber es ist so eine Frage,

die ich mir gestellt habe.

Kann man das lernen?

Ja, das kann man lernen.

Und vielleicht eine Sache

ganz ordentlich vorweg,

so reflektiere ich mich selber.

Ganz witzig, wenn ich darüber mit Leuten spreche,

die mit mir arbeiten, höre ich oft so.

Ich finde das eigentlich nicht jager,

aber ich finde, wir sind ganz schön rough.

Das sehe ich euch auch manchmal.

Das ist auch so mal so ein bisschen

Selbstvernehmung und Fremdvernehmung, glaube ich.

Aber ja, das ist ein Thema,

was mich schon beschäftigt,

weil ich schon immer das Gefühl hatte,

dass mir das so ein bisschen im Weg stand.

Also, man spricht ja auch mal von

Radical Candor.

Wenn man das nicht kennt,

kann ich mir viel das Buch zum Mal zu lesen.

Also kein Blatt von dem Mund zu nehmen

oder das Ausdrücken.

Wenn du der Ansicht bist,

wenn du glaubst, deine Person ging über jetzt

etwas sagen zu, bis man sie nicht hören will,

das dann aber auch zu tun

und dann nicht davor zurückzuschrecken.

Ob das jetzt eine Verhandlungssituation ist

oder ob das und das ist eigentlich das,

was mir immer ein Präsentisten ist,

eine Mitarbeiterführungssituation.

Natürlich gibt es auch die Peer-Situation.

Ich habe nicht so viel Peers als CEO.

Insofern ist es bei mir eher

ein Führungsthema immer persönlich.

Denn du hast ja das Thema, du stellst Leute ein,

damit sie dafür sorgen, dass die erfolgreich sind.

Da müssen sie verstehen, was eigentlich

von dir erwartet wird.

Und da müssen sie nur die Mittel dafür bekommen.

Dann machen sie irgendwas falsch,

weil sie machen immer irgendwas falsch,

machen wir alle.

Und da musst du dafür sorgen,

dass sie das auch verstanden haben.

Und dass sie zukünftig die Sachen dann besser machen.

Man kann jetzt mal von Verhalten abgesehen,

was ja auch mit Unterjustiz im Wert ist.

Aber jetzt geht es nur darum,

dass du able bist, dass du es kannst.

Also du musst da ja schon,

man sagt dann, keine Feedback geben an der Stelle,

damit sie verstehen, oh, so nicht.

Ach so.

Ja, okay, dann jetzt anders.

Und dann kommt der Moment,

den es auch immer wieder geht,

das ist unvermeidbar, wo du dich trennen musst.

Du sagst, ich bin mal so ein paar Stufen zu übersprungen

vom Befreundene-Management,

aber um es zusammenzufassen,

das ist der Teil, der für mich,

für die meisten Führungskräfte,

der schlimmste Teil des Jobs ist,

das ist Mensch gegenüber und sagt dem,

du musst jetzt gehen.

Und wie sagst du das?

Wie früh sagst du das auch?

Wie früh sagst du das auch,

wenn du dir gar nicht sicher bist unbedingt?

Also das Unterunsicherheit,

auch diese Certificance zu praktizieren,

ist etwas, was mir persönlich sehr schwerfällt.

Und nachdem ich es so höre,

glaube ich, vielen Menschen schwerfällt.

Insofern ist das ein Thema,

was glaube ich immer wert ist,

auch, dass man daran arbeitet.

Und vielleicht nur ein Tipp,

den ich geben kann, wenn du mir jetzt fragst,

wie kann man daran arbeiten?

Eine Sache, die mir sehr geholfen hat,

ist Coaching.

Hab einen Coach,

einen guten Coach,

nicht irgendwie irgendjemand,

der nicht einfach mit seinem Leben machen soll

und sagt, ich bin nicht Coach,

sondern, ich glaube, jemand,

der das auch wirklich gut kann.

Den Seiten hebeln lassen wir einfach mal kurz stehen.

Ja, aber man muss schon aufpassen.

Das ist ja nicht in dem Sinne geschützt.

Alle können sich Coach nennen.

Wer eine Coach-Empfehlung braucht,

Jakob Freund of LinkedIn.

Einfach mal fragen.

Ich glaube, dann kommen wir da

ganz ein Schritt weiter.

Aber trotzdem, was macht einen guten Coach aus

in deinen Augen,

aus deiner Erfahrung heraus?

Ich spreche mal bei meinen Coaches einfach nur,

weil das so dazu vielleicht passt.

Außerdem, der mein Coach ist Männisch,

da kann ich in der männlichen Form sprechen

und muss dann

nicht das als generisches Maskulin verstanden wissen.

Also, mein Coach hilft mir sehr.

Ich glaube, dass der gutes Handwerkszeug hat,

nachdem ich das einschätzen kann,

ist der, glaube ich, stark

in psychologischer Hinsicht.

Also, der kann das ganz gut reflektieren,

wenn er mich so hört

und das auch in einen Muster,

sozusagen, bringen, wie Menschen funktionieren.

Und kann das auch vergleichen,

weil dann natürlich auch mit anderen Führungskräften,

mit vielen Gründern auch,

Arbeitskünderinnen und Gründern.

Und in dem, was, also, was,

was mir dann so geholfen hat,

als Beispiel mal als nur,

der hat zu mir so

über mir geholfen zu verstehen,

dass ich darf auch Leute challenging

mit Assertiveness und Candid Feedback.

Ich darf das machen,

wenn ich mir gar nichts erbinde, dass ich recht habe.

Das habe ich früher immer vermieden.

Also, wenn ich das Gefühl hatte,

ich habe ja vielleicht gar nicht recht,

dann habe ich mich nicht so richtig getraut.

Vor allem, wenn mein Gegenüber sehr assertiver

und mich dann gechallengestarrt und ich so,

oh, jetzt habe ich hier aber gerade einen,

ich habe keinen Case gerade,

ich bin auf dünnen Eis und dem Auto.

Nee, aber das auf eine Art und Weise zu machen,

zu sagen, du pass mal auf.

Ich glaube, hier stimmt gerade was nicht.

Und ich glaube, das hat damit zu tun,

wie du arbeitest.

Ich kann das nur ganz grob beschreiben.

Ich habe keine fünf Beispiele,

die ich dir vorlegen kann, wie so Beweisabc.de.

Das habe ich jetzt einfach nicht.

Aber das Gefühl ist irgendwie da.

Und nur weil dieses Gefühl da ist,

müssen wir jetzt gemeinsam dem nachgehen und ancovern,

ob das Gefühl berechtigt ist.

Vielleicht ist es ja auch nicht, das kann ja sein.

Aber du wirst jetzt auch gefordert,

lieber Mitarbeiterinnen, lieber Mitarbeiter.

Also, das ist nur ein Thema jetzt, ein Beispiel, ja.

Aber das ist eine Kombination aus Zuhören,

einfach nur Fragen stellen, Zuhören

und dann so ein bisschen reflektieren

und dann irgendwann aber auch,

also jetzt ist der Coach in meinem Fall,

mal wirklich so eine Ansage zu machen,

du echt, ich glaube eigentlich,

das ist jetzt das Ding,

um mich dann auch so ein bisschen zu pushen.

Ja, und dann klaren kann man so,

entwicklungspläne machen, etc.

Aber ganz ehrlich, das effektiveste Instrument

für mich jetzt war einfach oder ist immer noch

einfach das Feiergespräch.

Du hast gerade gesagt,

auch mit einer gewissen Assertiveness

Entscheidungen zu treffen,

eben Leute gehen zu lassen.

Das ist, glaube ich, so eine generelle Frage,

die ich jetzt mal kurz loslösen würde

von dem Candid Feedback, etc.

Aber was ist so,

und du wirst mir sagen,

es ist keine 0 und 1,

es ist auf jeden Fall auch da

eine situative Entscheidung,

aber so über die Jahre hinweg,

wann ist für dich der Punkt,

dass du sagst, okay,

das sind genug Datenpunkte,

um jemanden gehen zu lassen?

Also wann triffst du so eine Entscheidung?

Ja, genau, 0 und 1.

Okay, also ich würde es mal auf das

wesentliche erst einmal reduzieren

und dann kommt eine Menge ifs und buts,

sei einmal, ja.

Das wesentliche ist das,

ob du jetzt CEO bist

oder eine Führungskraft überhaupt.

Du hast ja eine Verantwortung.

Du musst ja einen Ziel herbeiführen

mit Menschen.

Und zu jedem Mensch musst du dir überlegen,

kann nicht bei diesen Menschen

jetzt hier dieses Ziel herbeiführen.

Und kommt der Punkt,

wo du dir selber

die Frage beantworten musst,

ob du mit diesen Menschen

das hier herbeiführen kannst.

Und wenn du diese Antwort

und das stinkt jetzt auch simpel,

ja, das ist ja nicht nur ob,

auch wie schnell, schnell genug, etc.

Und da kommt ja den Punkt,

wo du dir sagen musst,

gegebenenfalls nein, so, ne?

Und das ist der Moment,

wo du handeln musst.

Und jetzt kann man das bereits,

wenn man so möchte,

ein bisschen Challenge relativieren.

Man Beispiel.

Es gibt ein relativ radikales Konzept,

diesen Netflix-Keeper-Test.

Vielleicht mal gehört kann.

Und du nimmst gerade,

vielleicht hast du einen Erkenntnis.

Am Rande gehört,

aber ich kann den nicht wiedergehen.

Also, kann man mal googeln.

Bei diesem Keeper-Test

ist so, denk mal,

mit deine Leute nach.

Bei jedem Menschen,

wenn der,

stell dir vor, da kommt zu dir

und sagt, ich will gehen,

ich habe ein anderes Angebot.

Würdest du jetzt für diesen Menschen kämpfen

oder würdest du

vielleicht auch ein bisschen erleichtert,

innerlich sagen,

okay, dann, dann gehen.

So, stell diese Frage für jeden Menschen.

Und bei jedem Menschen,

wo diese Antwort das Letztere ist,

lass ihn jetzt gehen.

Gib ihm eine großzügige Abfindung

und lass ihn gehen.

Und besetze dann die Rolle neu.

Das ist ziemlich drastisch.

Also, die Leute da draußen,

die selber Führungskräfte sind,

werden, glaube ich, bestätigen können,

dass man fast immer Menschen hat,

die in diese zweite Kategorie fallen.

Trotzdem ist es,

ich sag mal so auch,

wenn ich jetzt nicht unbedingt dafür plädieren würde,

das sollte jetzt einfach hier da jeden Tag so machen

und auch nicht behauptet, dass ich das so mache,

war das ein ganz hil...

Ich will jetzt nicht sagen Nordstern,

aber das ist ein guter Datenpunkt.

So, also, ein guter Blickwinkel,

der das ein bisschen investiert

und auch mir geholfen hat,

ein bisschen ein Entscheidungsfreudiger zu werden.

Und eine Frage noch ein bisschen aufzugreifen,

wie mache ich das jetzt eigentlich, ne?

Also, wie komme ich denn zu diesem Punkt?

Und ich würde überhaupt,

das ist eine Mischung aus Beobachtung

und Interaktion,

aber oft siehst du Leute nicht in Action.

Dann, deswegen spielt Feedback auch von anderen

eine große Rolle.

Also, nennt es jetzt 360 oder ähnliches,

das haben wir spät erst so richtig angefangen.

Ich würde sagen,

das sollte ich auf jeden Fall früh auf die Agenda nehmen.

Auch wenn das immer mit so...

Es gibt ganz viel auch da so,

so wenn so ein Abbas auf diesem Thema Bias,

so ein Larrity Bias,

etc., da wirst du da Leute gerecht behandeln.

Und auch Feedback kann zu Bias führen und höheren sagen.

Und dann hast du ein Diversity-Aspekt aber auch.

Also, es ist alles immer sehr mit Vorsicht zu genießen.

Trotzdem ist das so ein sehr wichtiges Instrument.

Feedback von anderen über dein Report.

Advisory, also, das ist auch,

auch hier hat mir mein Coach sehr geholfen, zum Beispiel.

Und das sind so die Sachen, die mir so einfallen.

Und diese ganzen Dinge nimmst du.

Und ja, und dann kommst du zu dem Punkt, wo du...

Ach so, Entschuldigung,

ich habe jetzt Sachen, wie Ziele gar nicht angesprochen, ist ja klar.

Das ist immer das, das ist so too obvious.

Naja, klar, du hast halt Ziele.

Ja, da hast du halt hier so deinen Teil zielen

und das ist irgendwie so XY,

ist das nicht erreicht, dann ist ja klar.

Aber die Realität ist komplizierter als das.

Du hast zum Beispiel oft Ziele,

die nicht einzelnen Personen attributiert werden können.

Und das musst du dann schon wissen, auseinander dividieren.

Also, wo es bei jemandem seine Quote immer reist.

Also, selbst in Sales, mal extrem Beispiel zu nehmen,

selbst da, ich habe Raps gehabt,

die haben ihre Quote übertroffen,

waren trotzdem nicht die richtigen.

Ich habe Raps gehabt, die haben sie gerissen,

waren trotzdem die richtigen.

Also, das ist noch das, wo es am ehesten verlierter ist,

darüber das zu entscheiden.

Aber selbst da ist es nur unsieter.

Deswegen finde ich Ziele gerade,

qualifizierte Ziele, extrem wichtig, gar keine Frage.

Aber selbst damit muss ich diese anderen Aspekte mit einbeziehen.

Ich würde jetzt gerne fragen,

bei einer der Personen, die ihre Quote erreicht haben,

aber trotzdem nicht die richtigen waren,

was da die auch übertroffen haben,

was da die richtigen Punkte waren.

Aber ich weiß nicht, ob das zu persönlich wird

und zu sehr nachvollziehbar wäre, das war.

Ja, das kann, das kann.

Ich sage mal, so auf einer ganz allgemeinen Ebene kann das jetzt.

Es gibt so viele Aspekte, wir sind deine Territories geschnitten.

Was haben die für einen Zugang auch?

Also, du verkaufst ja im Team,

also ganz viel mit welchen Leuten sind die auch gepeert?

Was gibt es denn dann noch im Branchen?

Also, es gibt wirklich...

Also, ich will es nicht,

die individuelle Accountability hier auch reduzieren.

Das ist nämlich auch wieder nicht so wichtig.

Aber die Realität ist einfach, sie ist faktisch komplizierter.

So, jetzt glaube ich,

aber haben wir unseren Rundumschlag für heute soweit abgeschlossen.

Jakob, es war mir ein großes Vergnügen.

Vielen lieben Dank, dass du dir die Zeit genommen hast

und hier mal sehr ausführlich auf alle meine Fragen beantwortet hast.

Wenn mir was einfällt, wo wir noch mal reingehen wollen und können,

dann bin ich mir sehr sicher,

dass ich dir noch mal auf den Keks gehen werde

und dich noch mal fragen werde.

Und ja, ansonsten, ich verlinke mal deinen linken Profil aber auch kaum unter,

dass man sich das noch mal intensiver anschauen kann

und sehen kann, was passiert da eigentlich.

Und dann glaube ich, wenn man googelt,

versteht man auch, was wir anfangs besprochen haben,

dass ihr sehr klar in eurer Nische euch positioniert habt.

Und ich glaube auch, dass nachzuvollziehen ist für viele,

die in einer anderen Nische unterwegs sind,

aber überlegen, wie kann ich das machen ohne dieses...

Ich sag jetzt mal, ja, haha, hi-hi Personal Branding zu machen,

was ja auch immer mehr aufgekommen ist,

einfach laut zu sein auf allen möglichen Plattformen

für eine breitere Masse.

Deswegen, es gibt ja viele,

die wahrscheinlich auch eher der Typ oder der Charakter sind zu sagen,

ich will mich immer in einer Nische positionieren,

aber mir ist das Ganze andere relativ egal.

Ich will vielleicht da, weil ich das darf, ganz kurz, ne?

Also mein Tipp ist ja so,

Ich würde uns ja nicht mehr als in deiner Nische sehen tatsächlich, aber wir haben das sozusagen, aber trotzdem hast du natürlich recht, du fokussierst dich auf etwas ganz Konkretes, wo du in der Lage bist, sehr schnell der Beste zu sein.

Und dann ist dieses, worauf du dich da fokussierst, aber auch etwas, wo du glaubst, dass es eigentlich groß werden. Alle sollten das eigentlich lösen wollen, das Problem.

Heute noch nicht der Fall, das ist der Gamble dabei. So haben wir es gemacht. Wir sind nicht aber zugegangen, was schon groß war und hatten den Gamble, da ist die Besten zu sein.

Wir sind noch etwas gegangen, was klein war, wo wir schnell die Besten werden konnten und den Gamble, dass es groß wird. So hat es für uns funktioniert. Jetzt geht es halt ab, das ist cool.

Also das ist sozusagen dieser Aspekt, finde ich, das vielleicht auch hilfreich zu wissen.

Ja, fair. Und dementsprechend vielen lieben Dank für deine Zeit.

Ja, sehr geil, hat Spaß gemacht, danke.