Exklusive Einblicke in das wohl unterschätzteste deutsche Software Startup mit über 100 Millionen Euro Umsatz: Insights aus 15 Jahren Camunda: Gründer Jakob Freund über den Weg zu 100 Mio. ARR

Jakob Freund:
[0:00] Make meaning, because if you make meaning, you will probably make money. If you just set out to make money, you will not make meaning and you won't make money. Und das ist nicht immer wahr, aber ich finde es ein super Mantra.

Fabian Tausch:
[0:09] Das wahrscheinlich unterschätzteste Software-Startup in Deutschland ist Camunda. Camunda hast du noch nie gehört, aber wenn Camunda nicht funktioniert, kannst du bei Zalando auf Bestellen drücken und es passiert gar nichts.

Florian Dostert:
[0:19] Auf jeden Fall hast du beim letzten Mal, 2024, gesagt, dass wenn nicht alles schief geht und ein bisschen Glück dabei ist, ihr letztes Jahr die 100 Millionen geknackt habt.

Jakob Freund:
[0:27] Ist das so? Ja, auf den Punkt, kann man sagen, zum Jahreswende.

Florian Dostert:
[0:32] Wie sahen da so die ersten Schritte aus dem Founders Sales auf, dass das greifbar, kalkulierbar wird, ohne dass du permanent jede Nacht drauf schaust und ein Angebot nur rausgeht, wenn du irgendwie zwei Stunden drin versenkt hast?

Jakob Freund:
[0:44] Ja, ich denke gerade mal darüber nach, ich möchte das schon gerne ehrlich beantworten. Das ist eine Sache, die ich denke, die uns immer geholfen hat und auch jetzt noch wird.

Fabian Tausch:
[0:50] Eigentlich mal spannend zu verstehen, wie machen die Vertriebe? Es geht ja um maximales Vertrauen. Wenn ich eine Bank bin oder Zalando bin und ohne diesen Service funktioniert mein Business nicht und du als Kunde kannst bei mir nichts machen, bestimmt kein einfacher Verkaufsprozess.

Florian Dostert:
[1:05] Ihr habt von 2008 bis 2018 gebootstrapped und wart ungefähr bei 10 Millionen ERA, als ihr das erste Mal Kapital aufgenommen habt. Dann habt ihr nochmal Geld aufgenommen, knapp drei Jahre später von Inside 80 Millionen, der Weg von 10 auf 100 Millionen ERA. Wie habt ihr euch da Sales-Ziele gesetzt, Revenue-Ziele gesetzt und vor allem mit welcher Methodik habt ihr sie gemanagt, sodass ihr tatsächlich fünf Jahre später genau bei diesen 100 Millionen rauskommt?

Fabian Tausch:
[1:31] Heute geht es wirklich nur um den Vertrieb. Heute geht es darum, dass Florian Dostat, der ja hier die Sales-Bakery moderiert, extrem in der Tiefe fragt, wie Kamunda ihren Vertriebsprozess und ihre Vertriebsorganisation aufgebaut haben, Sodass du, wenn du im Verkauf, beziehungsweise gerade mit Großkunden und gerade wenn du ein Produkt hast, was extrem viel Vertrauen braucht, wie das funktioniert, darüber geht es heute.

Florian Dostert:
[1:53] Also ich hoffe, viele Hörende da draußen nehmen das als Inspiration, dass man hier anderthalb Jahrzehnte später sitzen kann, eine krasse Company gebaut hat aus Berlin heraus, die international so und so viele Kunden bedient. Hunderttausende Prozesse jedes Jahr orchestriert von denen niemand.

Jakob Freund:
[2:06] Billiarden, tatsächlich.

Florian Dostert:
[2:08] Umso krasser und das Ganze kann halt starten mit, lass mal auf diesem Reisbord hier anfangen.

Fabian Tausch:
[2:12] Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und viel Spaß mit dieser Episode Sales Bakery, um einfach mal zu verstehen, wie Camunda eine extrem stabile Vertriebsorganisation gebaut hat, die sehr nachvollziehbar ist, sehr planbar, aber auch extrem viel Vertrauen abverlangt bei ihren Kunden.

Florian Dostert:
[2:30] Jakob, welcome back. Schön, dass du wieder in der Unicorn heute in der Sales Bakery bist.

Jakob Freund:
[2:35] Ja, danke. Immer gern.

Florian Dostert:
[2:36] Sehr cool. Es ist gar nicht so lange her, dass du hier saßt und mit Fabian gesprochen hast, ein bisschen eingeflogen bist, was Camunda eigentlich macht. Ich würde den Podcast gleich gerne ein bisschen zusammenfassen, weil ich kann mir vorstellen, der ein oder andere Hörende sagt jetzt so Camunda, er hat schon mal gehört, aber I really don't know. Aber vielleicht beschreibst du Camunda einfach mal so aus deiner Perspektive. Du bist seit 2008 dabei. Was ist dieses Unternehmen für dich und wie würdest du es jemandem beschreiben, der von Software gar nicht so viel versteht? Ja, okay.

Jakob Freund:
[3:03] Also die Story of Camunda sozusagen ist eigentlich die Story von zwei Jungs, Ben Rücker und mir, die erst eine Beratungstürme gemacht haben, einfach nur, weil wir unser eigenes Ding machen wollten. Das Thema Geschäftsprozesse spannend fanden, dann auch konkret Geschäftsprozesse, wie man die automatisieren kann, wie man die technisch umsetzen kann. Dann gemerkt haben, es gibt einen Markt für ein Produkt, das Produkt gemacht haben und seitdem aus einer ehemals kleinen Berliner Pennerbude, hat mal jemand gesagt im Einkauf seinem Kunden, jetzt eine Company gemacht haben, die in diesem Space eben eine Prozessautomatisierung sich schon ganz gut etabliert hat und eben unseren Kunden hilft, ihre Ziele zu organisieren. Ich sehe, dass ich dich zum Lachen gebracht habe.

Florian Dostert:
[3:49] Penderbude ist nicht gut,

Jakob Freund:
[3:50] Ja. Ja, das war echt so. Was ist.

Jakob Freund:
[3:52] Denn das für eine

Jakob Freund:
[3:52] Berliner Penderbude, die ja diese Preise aufruft? Einkäufer sind mit die besten Gesprächspanen.

Florian Dostert:
[3:58] Ja, also wenn man ein bisschen masochistisch veranlagt ist, glaube ich, absolut.

Jakob Freund:
[4:02] Die ziehen jedes Register.

Florian Dostert:
[4:03] Sehr gut, das wird jetzt schon ein Outtake, würde ich sagen. A like. Vielleicht nochmal, also was ich daraus mitgenommen habe aus dem Podcast. Ich hätte mir den im Vorfeld natürlich auch angehört. Und danach habe ich gesagt, ich möchte unbedingt mit dem Jakob zusammen sitzen und ein bisschen über Sales und Salesaufbau sprechen. Wie baut ihr eigentlich Revenue? Ihr habt, auf jeden Fall hast du beim letzten Mal 2024 gesagt, dass wenn nicht alles schief geht und ein bisschen Glück dabei ist, ihr letztes Jahr die 100 Millionen geknackt habt.

Jakob Freund:
[4:32] Ist das so? Ja, das ist genau zu mich so auf den Punkt, kann man sagen, zu dem Jahreswende. Sehr cool.

Florian Dostert:
[4:37] Dann erstmal Congrats. Ich glaube, das schaffen nicht so viele und vor allem schaffen es ganz wenige dabei, unter Fabians in meinem Radar zu bleiben. Deswegen Props dazu. Ihr seid, ihr habt das Ganze geschafft, nachdem ihr eine Zeit lang gebootstrapped habt. Ihr habt von 2008 bis 2018 gebootstrapped und wart ungefähr bei 10 Millionen ERA, als ihr das erste Mal Kapital aufgenommen habt. So wie der ein oder andere, wie ein Signavio beispielsweise, die auch den Move gemacht haben, als sie gesagt haben, hey, wir haben jetzt hier Product-Market-Fit und jetzt wollen wir das richtig noch besser kapitalisieren. Dann habt ihr noch mal Geld aufgenommen. Ich glaube, die erste Runde waren 25 von...

Jakob Freund:
[5:12] Highland Europe, genau. Highland Europe. 2018, ja.

Florian Dostert:
[5:15] Und dann knapp drei Jahre später von Insight 80 Millionen. Das ist aber auch die letzte Runde gewesen, die ich gefunden habe. Seitdem ist zumindest nichts öffentlich.

Jakob Freund:
[5:24] Das Geld reicht noch dicke.

Florian Dostert:
[5:26] Und genau, das hast du beim letzten Mal auch gesagt. So viel davon ist auch noch gar nicht ausgegeben. Ihr seid unter 1000 Mitarbeitenden, wenn ich es richtig gesehen habe.

Jakob Freund:
[5:32] Unter 500k. 520 irgendwas.

Florian Dostert:
[5:35] Nach Adam Riese wären das dann so ungefähr 200k RAA pro Mitarbeitenden. Das kriege ich noch hin ohne Taschenrechner. Ihr sitzt in Berlin. Ihr seid aber sehr international aufgebaut miteinander.

Jakob Freund:
[5:46] Das kann ich ganz kurz genau, kurz sozusagen aufklären. Du musst ja als Company irgendwo registriert sein und wir haben damals in Berlin gegründet, deswegen sind wir auch nach wie vor hier registriert. Wir haben auch ein paar Tochterentitäten natürlich, aber das ist die Mutter. Es ist aber faktisch, praktisch so, dass diese 500 plus Camundi, wie wir sie nennen, eigentlich auf der Welt verteilt sind mit einem gewissen Schwerpunkt, deutschsprachigen Raum, gerade Engineering, also da auch noch viel in Berlin, aber eben auch 120 plus in Nordamerika und dann eben über den Globus verteilt, weil wir haben ein Büro in Berlin, da können auch bis zu 50, 80, 100 Leute sitzen und aber in der Regel nicht so viele. Wir sind also tatsächlich seit der Pandemie, Bewusst, intentionally, sozusagen remote.

Jakob Freund:
[6:30] Cool.

Florian Dostert:
[6:31] Du hast mir im Vorfeld ein bisschen was anvertraut und zwar so eine Art, ja, ein paar Insights dazu, wie ihr eigentlich gewachsen seid und vor allem, wie ihr es predicted habt zu wachsen. Und was ich ganz cool fand, 2020 habt ihr gesagt,

Jakob Freund:
[6:42] Ja, wir kommen so

Florian Dostert:
[6:43] Ungefähr bei 100 Millionen RAA raus und es wäre cool, wenn es so ungefähr 500 Komuni sind. Lass uns mal über das Thema Predictability sprechen. Ich meine, 2020 wart ihr wahrscheinlich deutlich 20, 30 Millionen ERA oder sowas in der Richtung. Aber wie hast du es da schon geschafft, so eine große Organisation von verschiedenen Sellern in eurem Enterprise-Business so predictable zu bauen? Oder war es ein Steinwurf für dich, diese vier Jahre zu forecasten und du hast dir gedacht, wäre cool, wenn wir da sind, aber ich weiß noch nicht so 100 Prozent, wie wir da hinkommen.

Jakob Freund:
[7:16] Ich würde sagen, das ist ein bisschen letzteres kombiniert mit sehr einfachen Excel-Akrobatiken. Also wirklich so einfach nur so approximiert. Wie könnte das dann aussehen die nächsten vier Jahre waren es ja damals. Was heißt denn das? Growth-Rate-seitig, also so roundabout 40 Prozent, vielleicht mehr, weniger. Also gar nicht jetzt so explosiv unbedingt, tatsächlich, wenn du das mal so ausrechnest. Aber eben konstant. Also einfach das zu halten sozusagen, ein gewisses Level. Und dann würde ich ehrlicherweise sagen, ich habe es ja eben auch schon mal im Vorfeld erklärt, ich sehe mich gar nicht so sehr als den Übermechaniker oder Operator, sondern als jemand, der gerne qualitativ denkt. Aber ich mache gerne diese Übungen, aber immer auf so einer Back-of-a-Napkin-Basis. Und die ist interessanterweise aber dann im Rückblick oft erstaunlich akkurat.

Florian Dostert:
[8:11] Verstanden.

Jakob Freund:
[8:12] Weil das ist.

Florian Dostert:
[8:12] Auch nicht das einzige Mal, dass dir das passiert ist, glaube ich. Also ihr habt in dem gleichen Sheet ging es auch darum, dass ihr das vorher schon mal gemacht habt, auch so ungefähr fünf Jahre ins Vorfeld geguckt habt und gesagt habt, wäre echt cool. So das war 2013, da habt ihr, glaube ich, schon komplett auf SARS gesetzt. Ihr seid schon gewachsen, ihr wart wahrscheinlich bei so einer Millionen Umsatz roundabout, vielleicht ein bisschen mehr. Habt ihr gesagt, boah, in fünf Jahren. Sieben, acht Millionen Euro Umsatz, wäre da gut geknackt zu haben. Also das ist jetzt wieder passiert eigentlich. Also jetzt sagst du, du bist da nicht so der totale Operator, Exzellenz, aber du hast es zweimal geschafft, zumindest nach dem, was ich jetzt so weiß, einen Stein so weit zu werfen und ziemlich genau zu treffen. Und jetzt gehört zu euren Unternehmenswerten das ganze Thema Ambition. Also das habe ich auch öfter wahrgenommen und Leuten im Vorfeld über euch gesprochen. Das kam immer wieder auf. Würdest du sagen, hättet ihr euch die Ambition gesetzt, letztes Jahr schon bei 200 Millionen ERA rauszukommen, hättet ihr das auch gepackt oder ist das so ein Mittelmaß zwischen realistische Ziele setzen, die aber gleichzeitig noch ambitioniert genug sind? Wie handelst du das?

Jakob Freund:
[9:18] Ich mag die Frage gerne. Also es stimmt ganz kurz für den Kontext. Wir haben fünf Kernwerte, Fokus, Ambition, Integrity, Talent und Humor. Die machen zusammen Faith. Und insofern ist Ambition immer für uns ein wichtiger Wert schon gewesen. Ich würde aber auch gleichzeitig sagen, Ambition kommt ja auch auf eine Skala. Also du bist ja nicht sozusagen ambitioniert oder gar nicht. Sagen wir mal von 0 bis 10.

Jakob Freund:
[9:42] Und vielleicht ein interessantes Phänomen für uns ist, dass unsere Ambition eigentlich gewachsen ist in den letzten 10 Jahren. Also als wir gegründet haben, war das noch so, ach ja, lass mal hier machen, worauf wir Bock haben. Lass mal schön Urlaub machen auch zwischendurch. Lass mal nicht so viele Leute einstellen. Wir hatten nicht diese hochfliegenden Pläne. Und eigentlich kam sozusagen der Appetit beim Essen in dem Sinne, dass wir mehr und mehr gemerkt haben, was man da eigentlich machen kann. Und wie spannend das auch ist, diesen ganzen Firmen zu helfen und diesen Impact zu haben. Und wie spannend das ist, auch eine Firma zu bauen, die ein größeres Rad dreht. Aber damit kam über die Jahre hinweg auch die Einsicht. Was man dafür auch machen muss. Also die Ambition hat ja einen Preis. In Bezug darauf, wie sehr du dich selber reinhängst, in Bezug darauf, was du deinen Leuten abverlangst, wie du mit Leuten umgehst, die das nicht leisten können oder wollen, ist nicht einfach nur die Anzahl Stunden auch den Impact zu haben jeweils, wie konsequent bist du im Performance Management zum Beispiel. Und ich sage das alles, weil ich glaube, wenn man sich Ziele setzt, dann muss man natürlich neben der Market Opportunity auch die eigene Fähigkeit zur Execution richtig einschätzen. Und deswegen, wenn man jetzt zum Beispiel sagt einfach nur, ich drehe mal das Rad zurück, ich hätte in 2020 gesagt, ja nicht 100 Millionen, sondern 200 Millionen. Aber das hätte ich sozusagen im Vakuum gesagt, ohne weitere Implikationen, was das eigentlich heißt.

Jakob Freund:
[11:00] Dann hätten wir

Jakob Freund:
[11:01] Das glaube ich nicht geschafft. Dann schafft man nur so eine Frustration, weil man die ganze Zeit behind ist. Und dann macht man am besten noch ein Budget, was entsprechende Investments erfordert. Ich habe mal einen befreundeten CEO sagen und hören, ja, wir haben jetzt die ganze Infrastruktur aufgebaut für 100 Millionen ARA. Nur was fehlt, ist der Umsatz. Der hat halt dann die ganze Kostenstruktur. Und das bringt ja gar nichts. Also ich glaube, du musst dann als Fondas CEO, wenn du das so wie ich ein bisschen intuitiv machst, das holistisch erfüllen. Also die Market Opportunity, die Ability to execute against that. Sorry, dass ich da so reinfalle. Und dann damit einhergehend, was kann das in Zahlen eigentlich bedeuten?

Florian Dostert:
[11:43] Und wenn ich mir das jetzt mal so in klassischen Sales-Zielen angucke, weil ich würde ja niemals als AE irgendwo hinkommen und sagen, in vier Jahren haben wir 100 Millionen. Aber ich habe keine Ahnung, wie ich da hinkomme. Also ihr habt das ja auch nicht so gebaut. Das möchte ich gar nicht unterstellen. Aber wie hast du das runtergebrochen? Wie habt ihr das runtergebrochen? Und wie habt ihr dann auch gegen diese Ziele gemanagt. Wir sagen jetzt mal, der Weg von 10, ich mach's mir einfach, auf 100 Millionen EAA. Wir sehen ihn jetzt mal als einen Step in eurer Journey. Wie habt ihr euch da Sales-Ziele gesetzt, Revenue-Ziele gesetzt und vor allem in welcher Methodik habt ihr sie gemanagt, sodass ihr tatsächlich vier Jahre später, fünf Jahre später genau bei diesen 100 Millionen rauskommt?

Jakob Freund:
[12:28] Also zunächst mal muss ich sagen, wir waren ja ungefähr 2018 bei 10 Millionen und eben jetzt Ende 2025 bei 100. So und in diesen Ende 2018, das heißt also was sind das dann? 19, 20, 21, also fünf Jahre, sechs Jahre? Also das war, also diese fünf, sechs Jahre, da war kein Jahr wie das andere in Bezug darauf, wie wir als Firma funktioniert haben. Also wirklich wahnsinnig transformativ.

Jakob Freund:
[12:56] Als wir seit 2018 10 Millionen hatten, das Erste, was damals Highland Europe gesagt haben, als sie reinkamen, haben sich unsere Strukturen gesehen. Das waren alles Eigengewächse im Sinne von Leuten, die halt bei uns vielleicht zum allerersten Mal Vertrieb gemacht haben. Von mir angefangen bis runter dann zu den Zellern, die wir damals hatten. Vielleicht auch ein paar hier und da mit Erfahrung, aber wenig, wirklich wenig. War ganz viel so intuitiv irgendwie im stillen Kämmerlein geköchelt. Und das erste, was die gesagt haben, war ja, bin der Done-That Operators. Habe ich zum ersten Mal den Term gehört, bin der Done-That.

Jakob Freund:
[13:26] Und das ist jetzt Ende 2024 die Mehrheit gewesen unserer Operator in der Go-To-Market-Organisation. Wir haben immer noch ein paar Eigengewächse, aber die Mehrheit sind erfahrene Operator aus anderen Firmen. Ich sage das deswegen, weil das spiegelt dann auch wieder, wie unser Ansatz sich über die Jahre hinweg auch verändert hat. Also mehr und mehr informiert dadurch, was auch Best Practice eigentlich ist in Bezug auf zum Beispiel Forecast oder eben Budgeting. Also Budgeting sage, meine ich immer holistisch, sowohl Umsatzplanung als auch Kostenplanung und dann eben entsprechende Execution. Aber um deine Frage aufzugreifen, was wir relativ schnell gemerkt haben, also ich würde mal sagen, schon 2019, 2020 war eben einfach die Dynamik zwischen Pipeline und Bookings. Also wenn ich halt eine gewisse Pipeline habe, ein Set on Opportunities in meinem Sales Force und ich habe einen Sales Cycle von ungefähr neun Monaten, das ist bei uns der Fall im Schnitt, was die Sache verkompliziert, kann ich gleich sagen. Dann kann ich natürlich auch eine gewisse Annahme treffen, was Bookings angeht. Ein Learning, was wir gemacht haben, schmerzhaft war, das ist auch so ein Klassiker.

Jakob Freund:
[14:30] Wenn du ein Bookings-Target hast, also du willst AAA einholen, um Umsatz zu treiben, dann kannst du nicht einfach nur sagen, ja, ich baue jetzt hier ganz viel Sales auf. Ich hole die Seller, ich mache einfach nur Kapazitätsaufbau und dann werde ich mein Bookings-Target schaffen. Das kannst du dann machen, wenn du eine reine Outbound-Motion hast. Wir hatten aber fast 95% Inbound oder 100% Inbound. Das heißt also, du bist ja in der Abhängigkeit und deswegen musst du dir schon, Vorwärtsdenken angucken, wie ist dann eigentlich meine, wie sieht die heute mit der Pipeline aus, was ich heute in Q2 2025 jetzt in die Pipeline lege, das determiniert bereits die Bookings im Q1 nächsten Jahres. Also ich fange jetzt an letztendlich mein Booking-Target 26 zu determinieren im Augenblick. und das waren so die ersten Learnings, die uns informiert haben, wie wir das jeweils nächste Jahr eigentlich prognostizieren können. Und dann machst du noch so ein bisschen, naja, du musst immer abwägen, das disruptive, ich will jetzt nicht sagen Wunschdenken, das ist der falsche Begriff hier, aber das disruptive Denken mit, wir können ja auch wieder auf die nächste Hockeystick-Situation stoßen potenziell, mit, naja, einer aus der Historie heraus abgeleiteten Extrapolation der Zukunft. Also wenn wir jetzt Pipeline so und so bisher gesteigert haben, relativ gesehen, würden wir das wahrscheinlich auch die nächsten vier Jahre so und so machen. Und wenn du das zusammenbringst, kommst du auf eine Idee, was die nächsten fünf Jahre angeht.

Florian Dostert:
[15:52] Verstanden. Und das ist ja schon, wenn wir jetzt mal sagen, wir haben irgendwie einen fünf Kilometer hohen Berg, ist das ja schon eher da, wo der Schnee liegt. Also das ist jetzt nicht super tief gegangen, weil bei euren Deals, ihr habt eigentlich ausschließlich Enterprises oder bedient ausschließlich Enterprises von Anfang an über 1000 Mitarbeitenden. Das ist ja nicht so, dass der sich heute entscheidet und morgen kauft, sondern das ist eine lange Reise. Ich beschäftige mich momentan bei uns, wir sind jetzt so im vierten Geschäftsjahr und ich würde sagen im zweiten richtig Commercial. Ich mache gerade viel Pipeline-Review, weil ich so ein Gefühl dafür habe, kommt der Deal oder kommt der nicht. Aber das kann ich ja jetzt jemandem, der irgendwie seit sechs, sieben Monaten bei uns ist, der hat dieses Gefühl noch gar nicht so entwickeln können, weil dem einfach die Jahre fehlen, das gemacht zu haben. Wie kann ich mir vorstellen, die ersten Deals, die du nicht mehr alleine gemacht hast, wo du gesagt hast, hier ist jemand anders für den Commercial Deal verantwortlich und du bist gerne noch Assist und du hilfst bei allem, dass das passiert, aber Credits to him or her. Wie sah da deine Art Review aus, um zu gewährleisten, dass der Deal auch tatsächlich kommt? Verstehst du, wo ich hin will mit der Frage?

Jakob Freund:
[17:03] Wahrscheinlich schon, wenn nicht, dann musst du sozusagen nochmal nachbohren. Und deswegen, ich möchte noch mal ganz kurz auch da wieder ein bisschen Kontext geben, weil das vielleicht hilfreich ist. Ja. Also wir haben ja gestartet als Berater die ersten fünf Jahre und hatten von Anfang an also diese technische Beratungsexpertise, weil wir ja immer Automatisierung als Thema hatten. Deswegen, also unsere Consultants, die konnten immer Java zum Beispiel, die waren Java-Entwickler eigentlich. Und ich sage das deswegen, weil in unserem Vertriebsprozess wir ja an die IT verkaufen, an andere Entwickler und Architekten, die das benutzen wollen, um Lösungen zu bauen fürs Business. Am Ende bezahlt das natürlich wieder einen IT-Director oder CIO oder auch die Line of Business, aber die ersten Ansprechpartner, die Champions sozusagen und Mobilizer potenziell, sind diese technischen Leute. Und das ist deswegen relevant, weil in diesem Vertriebsprozess gerade am Anfang, also ich sag mal zwischen 1 und 10 Millionen, da war das das ausschlaggebende Element. Kriegen wir das technische Yes? Und ich bin, also ich kann Java programmieren, aber ich habe keine Zelle Codebons geschrieben, darf ich gar nicht, weil ich bin halt, habe gefährliches Halbwissen. Das heißt also, ich war zwar selber der erste Seller, der erste AE. Ich habe auch ein bisschen selber Pre-Sales gemacht, weil ich das Produkt schon bedienen kann. Oder konnte man mindestens, kann es auch mal bedienen, um Lösungen zu bauen, um so kleine Demos, POCs.

Jakob Freund:
[18:21] Aber von Anfang an hatte ich auch ein Team von Leuten, die ich als Pre-Seller in die Prozesse reinnehmen konnte. Das heißt also auch, bevor ich den ersten AE gehirat habe, hatte ich bereits ein kleines Skalierungselement. Weil, was habe ich gemacht? Ich habe, ich sage jetzt mal, Sales Development Arbeit gemacht, vor allem inbound, also die Anfragen kommen rein, habe qualifiziert, wenn man so möchte, habe dann vielleicht ein POC terminiert, habe dann vielleicht den Pre-Seller hingeschickt oder bin auch selbst damals mal mitgekommen, also zu zweit meistens und habe dann hinterher verhandelt und geclosed. Und das heißt also.

Jakob Freund:
[18:55] Das schwierige Element konnte ich heute früh eigentlich dann schon skalieren über die Pre-Seller bei uns. Das ist also in dem Sinne ein schwieriges Element, wenn man mal so auf den Prozess nachdenkt. Und als wir dann, als ich dann den ersten AE geheirat habe, kann ich ruhig sagen, was das ist, der ist noch bei uns, Jan Höppner, super Typ. Und Jan, er hat sich beworben, eigentlich als Consultant, weil er das Produkt spannend findet, fand und findet. Und dann haben wir uns unterhalten, Dann habe ich ihn so ein bisschen erlebt und habe dann gesagt, Jan.

Jakob Freund:
[19:23] Ich will dich nicht als Consultant einstellen,

Jakob Freund:
[19:25] Aber ich glaube, du bist ein super Vertriebler. Und dann war er beleidigt, weil er sagte, ich bin doch kein Verkäufer, die machen doch immer nur heiße Luft. Ich mache ja the real thing. Ich möchte dem Kunden helfen, die Probleme zu lösen, dank meiner Expertise. Dann meine ich, genau das ist der Grund, warum ich dich als Verkäufer haben möchte.

Jakob Freund:
[19:42] Und das heißt also, dann fing das an, dass Jan mit einem guten, tiefen Berufverständnis und gleichzeitig aber dem Instinkt eines Sellers, den hatte ich nämlich da bei ihm so ein bisschen gespürt, also diesem Jagdinstinkt und dem Verhandlungsgeschick dann die ersten Deals übernommen hat. Also um auf deine Frage zurückzukommen, wenn ich ganz ehrlich sein soll, ich habe damals keine vernünftige Pipeline-Hygiene gemacht oder ähnliches, nicht mal vernünftiges Deal-Review, ich kannte das alles gar nicht, diese ganzen Techniken und war auch zu ignorant, mich damit zu beschäftigen. Also da, wo ich Jan geholfen habe, waren im Prinzip die Pre-Salesituationen, wo du vielleicht dem technischen Pre-Seller vermitteln musst, was der Kunde eigentlich jetzt gerade braucht, um das ein bisschen zu scopen. Und dann auch hinterher den Verhandlungsprozess. Und zwar Pricing, aber auch Legal. Von Anfang an war Legal bei uns ein Riesenthema. Denn wenn unsere Software beim Kunden nicht läuft, wie das erforderlich ist, dann kann das fast immer dazu führen, dass der Kunde in dem Augenblick einen massiven Schaden erleidet. Also ein Beispiel, was ich nennen darf, ist Zalando. Da laufen alle Bestellungen auf Camunda. Du klickst auf diesen Button auf der Webseite und dann läuft Prozess in Camunda. Alle Bestellungen weltweit. Wenn Camunda da jetzt nicht am Start ist, dann kannst du nichts mehr bestellen. So, und das waren dann unsere ersten Kunden.

Jakob Freund:
[20:58] Und das ist nur repräsentativ für unsere 600 Kunden. Das heißt, das Thema Haftung ist ein Riesenthema gewesen von Anfang an. Und deswegen haben wir uns damit relativ viel beschäftigt im Sales-Prozess.

Florian Dostert:
[21:08] Ich finde aber, noch ein viel größeres Thema ist ja Technical Fit. Du hast jetzt einen Demand beim Kunden, sonst würde er sich gar nicht bei dir proaktiv melden, gerade wenn du und wir machen es wieder einfach 100% Inbound hast. Dann hast du persönlicher Match oder nicht im Sales-Prozess, merkt man auch relativ schnell, kann man sich ansatzweise riechen. Habe ich ein Verständnis für das Business von Zalando oder einem der 600 anderen und passt das ansatzweise von Anforderungsprofil, was der Inbound tatsächlich hat. Dann habe ich irgendwann ein Mendel-Yes. Und dann, glaube ich, fängt erst so richtig der üble Prozess bei euch an, der auch monatelang dauert. Und den gibt es bei den meisten Geschäftsmodellen, die jetzt gerade zuhören, eigentlich nicht. Also ich habe das eben schon mal kurz im Vorgespräch gesagt. Der technischste Mensch, der in unserem Verkaufsprozess implementiert ist, ist nicht der CTO, sondern ist der RefOpsler. Und das ist auch derjenige, der die gesamte Chain sozusagen verantwortet. Für dich ist das ein totaler Commercial Person.

Jakob Freund:
[22:08] Das ist der Fachbereich, sagen wir in Deutschland. Auf der anderen Seite der Mauer, irgendwo da drüben sitzt der Fachbereich.

Florian Dostert:
[22:15] Total, voll. Und wahrscheinlich ist das in eurem Prozess eigentlich der most commercial person. Also wenn überhaupt, weil ihr habt eigentlich komplett Technologen und Legal. Und ich glaube, das Sellerprofil ist ein ganz anderes, was man braucht. Das haben wir ja auch bei Robert, ist ja eigentlich der erste und einzige CRO, den Camunda so hatte, der nicht du ist. Und der kam ja auch aus dem Produkt bei euch. Also der hat ja vorher ganz andere Themen gemacht.

Jakob Freund:
[22:41] Ja, also ich würde das so sagen, also Robert Gimbel, super Typ, den kann ich auch nur empfehlen für alle Startups oder Companies, die Revenue-Organisationen aufbauen möchten. Und also Robert selber ist kein Techniker, also noch weniger als ich eigentlich. Ist Betriebswirt studierte. Wir haben mal eine Zeit lang, haben uns mal geneckt, weil wir haben so eine Zugreise mal gemacht, eine lange Zugfahrt zum Kunden und haben, ich glaube, zwei Stunden lang heftig diskutiert, weil ich der Ansicht war, Betriebswirtschaftslehre ist überhaupt kein Studium, was man machen sollte. Ich habe selber Wirtschaftsinformatik studiert, hatte so BWL-Vorlesungen und habe also konstatiert, die waren alle Schrott. Ich habe dann nichts gelernt. Robots Meinung war eine etwas andere und dann haben wir darüber sonst gebettelt. Und man meinte, Robert so, aber Jakob, du hast mich doch auch eingestellt. Und daraufhin ist es mir so herausgeplatzt, ja, aber ich habe den nicht wegen, sondern trotz deines BWL-Abschlusses eingestellt. Und dann war er wieder versöhnt seitdem, weil das Thema entschärft. Und das bedeutet aber, damit möchte ich sagen, dass.

Jakob Freund:
[23:41] Roberts Superpower sozusagen war an der Stelle, dass er ein sehr gutes Berufsverständnis hat, auch ein gutes Verständnis von der Mythologie dahinter, also der Use-Case-Agnostischen Methodik, das ist Prozessmodellierung, also dieses Darstellen von Geschäftsprozessen am BPMN-Standard. Mit diesen ganzen Boxen, der ganzen Notation. Das ist eigentlich die Brücke zwischen IT und Fachbereich bei uns. Also auch der Revopsler guckt sich diese Diagramme an und sagt, ah, das ist ja hier meinetwegen Sales-Prozess als Beispiel. Und dann sieht die Person auch noch in der Heatmap live, wo es klemmt und wo es lange dauert. Das lieben die. Also damit haben wir schon eine Brücke zum Fachbereich. So, und Robert war am Anfang auch mit Consultant bei uns und hat jede Menge BPMN-Trainings gegeben. Das heißt, er kannte die Methodik auch sehr gut und ist sowieso ein Prozessmensch. Und in dieser Kombination war er sehr gut in der Lage, als Chief Revenue Officer oder vorher noch quasi einfach Sales Leiter und dann eben CEO, von Anfang an mit einem starken Revobs Blick und Instinkt das Ganze zu strukturieren. Stark.

Florian Dostert:
[24:40] Und also jetzt der Jan, euer erster HE, du hast gesagt, dass er das als ansatzweise erstmal Beleidigung empfunden hat. Würdest du sagen, dass sich dieses Bild bei euch oder im eher technisch angehochten Vertrieb sich das geändert hat? Weil ich meine, ihr seid jetzt bei einem sehr relevanten ARA. Ich glaube, proven Lösung, ihr habt wahrscheinlich genug Referenzen und jetzt geht es ja vielmehr darum, bei den riesigen Kunden, die ihr habt, größere Commercial Value und damit eben auch Deal Value für euch zu holen. Das ist ja dann, der technische Fit, der ist ja hiermit eigentlich, also ihr habt für dich schon Probleme gelöst, jetzt geht es ja darum, in den Kunden zu wachsen. Wir sagen jetzt einfach mal Expand-Strategie. Würdest du sagen, dass ich die Perspektive auf Vertrieb und deine Perspektive auf Betriebswirtschaftslehre und die Skills, die man darin erwirbt, dass die jetzt für die nächste Phase für Camunda, ja, hat sich das verändert oder bleibst du dabei?

Jakob Freund:
[25:35] Also mein Blick auf die WL hat sich nicht so sehr verändert. Aber ich bin auch, ich war auch immer, also Schule und Studium haben mir, also auch mein Fach war nicht so toll. Ich bin halt Einfach jemand, der ja in der Praxis lernt als in der Theorie.

Jakob Freund:
[25:47] Ich habe übrigens

Florian Dostert:
[25:48] BWL studiert und habe es abgebrochen. Das ist völlig, das sind

Jakob Freund:
[25:52] Alle sehr verschieden, die Leute. Aber nein, der Blick auf Vertrieb und Go-to-Market hat sich fundamental verändert tatsächlich. Und da muss ich auch wirklich selber sagen, habe ich besser spät als nie auch was gelernt. Also diese komische Aversion, die ich auch selbst damals hatte in Bezug auf businessorientierten Sales. Also nicht nur die Prozessseite, auch wie du das Messaging, das Go-to-Market, wie du über, also redest du über das Produkt und die Features und wie toll das skaliert oder redest du darüber, welchen Impact man beim Kunden haben kann auf einer transformativen Ebene oder auch auf einer Use-Case-Ebene? Das ist ein bisschen komisch, ich will es kurz erklären.

Jakob Freund:
[26:34] Also du hast gerade die 100 Millionen angesprochen.

Jakob Freund:
[26:36] Die verteilen sich auf 600 Kunden aktuell. Da sind durchaus einige dabei, die zahlen uns pro Jahr vielleicht 50 oder 100.000 Euro. Aber die wirkliche Dynamik, die wir haben, entsteht durch Kunden, bei denen wir bei über einer Million mittlerweile sind. 5 Millionen so roundabout plus minus. Und das ist nur, da musst du eigentlich mal reinfahren. Nur das ein Produkt, das ist dasselbe Produkt, was bei dem einen Kunden 50.000 Euro generiert, beim anderen 5 Millionen. Aber es sind nicht mehr Features. So, das heißt also, es geht einfach nur darum, in welchem Maße das Produkt benutzt wird und welchen Wert das dann auch beim Kunden stiftet. Und diese 5 Millionen plus minus Kunden, da ist das Produkt die strategische Automation Platform of Choice. Wir haben davon einige im Dachgebiet. Ich sage jetzt mal nicht, also ich kann nachher auch wieder ein paar Logos nennen, damit wir das jetzt nicht direkt mit dem Umsatz zusammenbringen, aber da haben wir einige. Aber wir sind auch bei zum Beispiel acht der zehn größten Banken in den USA im Einsatz und die bewegen sich alle in diesem Niveau, weil wir eben diesen fundamental transformativen Impact auf deren Business haben. Und da kommst du nicht hin, einfach nur, weil ein Developer oder Architekt Bock auf die Technologie hat und das irgendwie schön findet.

Jakob Freund:
[27:48] Sondern das schaffst du nur,

Jakob Freund:
[27:49] Wenn auf CIO oder CTO-Ebene verstanden wird, welchen fundamental transformativen Mehrwert du eigentlich da realisierst für die Bank. Und das auch wiederum transportiert werden kann in Richtung COO oder Head of Retail Banking oder ähnliches. Und klar, das kannst du dir selber rausfinden lassen. Und ehrlich gesagt, so ist es bei uns gelaufen. Also wir haben die ersten, ich weiß nicht, Handvoll Kunden über einer Million, die sind so organisch entstanden, war so ein Pull, Aber das, was wir jetzt seit erst so zwei, drei Jahren, seit einem Jahr eigentlich, so richtig konsequent machen, ist das Ganze zu katalysieren, indem wir da wirklich reingehen und denen helfen, das zu verstehen und schneller zu verstehen und mit den richtigen Leuten reden. Also wirklich zu sagen, ja, Architect, du liebst uns, das ist schön. Wir müssen mit deinem CIO reden. Wir machen uns mal eine Intro. Die muss verstehen, wie wir jetzt zum Beispiel helfen können, AI zu operationalisieren. Das ist ein Riesenthema gerade und wir haben das Vehikel dafür. Also da musst du als Vertriebler ganz anders rangehen.

Florian Dostert:
[28:48] Dann jetzt mal vielleicht ein bisschen bewusst spitz formuliert, ist das da nicht sogar ein Hindernis gewesen in der Vergangenheit, dich früher da umgeschaltet zu haben? Weil, also, dass du jetzt, dass du einen technischen Proof brauchst und dich als kompetenter, sicherer, integrer Partner positionierst, ist ja auch einer eurer Werte fair. Komplett. Und da geht es auch nicht darum, dass man jetzt möglichst viel Commercial oder dir mit dem Kunden macht, aber ich gehe davon aus, da würde ich gleich auch gerne nochmal ein bisschen rein, dass ihr in irgendeiner Form ein Nutzungs-slash-Nutzen-basiertes Pricing habt. Bedeutet, wenn ich eine Million abrechne als Camunda, dann werde ich wohl auch 3, 4, 5, 6, 10 Millionen Euro Mehrwert generieren für einen Kunden. Bedeutet, eigentlich ist es ja so, dass ihr den Kunden da einfach nicht genügend Mehrwert generiert, wenn ihr eben nicht die Intro zum CIO fordert. Das ist also auch was, ich glaube, das würde niemals einem nicht so technologischen Produkt-Unternehmen, was sich daraus baut, passieren. weil ja auch viele von Anfang an darauf getrimmt sind. Also 400.000 Euro RA, cool, wie kann ich absellen? Das finde ich eigentlich eine spannende Transition für euch, die aber viel später kommt als bei den meisten Unternehmen. Aber zurück zu meiner Frage, würdest du sagen, dass ihr da schneller umschalten sollen?

Jakob Freund:
[30:08] Ich sag mal so,

Jakob Freund:
[30:09] Ich bin kein Fan von diesen hätte-hätte-Fahrrad-Kette-Szenarien. Das ist ja immer so, what if, und dann weiß der nie, und der immer tausend Parameter ineinander greift, und wer weiß, was dann gewesen wäre. Also.

Jakob Freund:
[30:19] Einerseits.

Jakob Freund:
[30:20] Andererseits, ich weiß nicht, wie es anderen CEOs geht, von den CEOs, aber ich weiß nicht. Für mich ist das so, die ganze Reise ist ja ein Lernprozess. Und insofern, ich kann mir das gut vorstellen, wenn wir jetzt irgendwie vor schon fünf Jahren oder fünf bis zehn Jahren da stärker umgeschaltet hätten oder transformiert hätten, dass es vielleicht dann auch früher noch mehr Wachstum entfesselt hätte, als wir jetzt gesehen haben. Ich beschwere mich nicht. Das ist eine ganz gute Story. Aber ich will das nicht ausschließen. Viel wichtiger ist für mich aber eigentlich jetzt natürlich der Weg nach vorne. Also zu sagen, ja, jetzt gehen wir aber diesen Weg und gehen den so schnell wie möglich, so effektiv wie möglich. Weil wir eben, also dass das Schöne ist, dieses Window of Opportunity für uns ist nicht zugegangen in den letzten fünf Jahren. Im Gegenteil. Das ist eigentlich jetzt aufgegangen. Also das Thema, das wir bespielen, das nennt sich Process Orchestration. So heißt das. Das ist unsere Kategorie. Das kannte vor drei, vier Jahren eigentlich kein Schwein so richtig. in der IT-Welt selbst. Heute ist es so, dass Gartner jetzt einen MQ rausbringen dazu, Forrester bringen ihre eigene Wave dazu raus und alle schreien Process Orchestration. Curse and Blessing. Der Curse ist, dass wir jetzt auch andere sehen, die in dieses Feld rein wollen. Von RPA, also Robotic Process Automation Anbietern zu anderen. Es gibt so Nachbarkategorien, wo die jetzt da rein wollen. Das Gute ist, das ist verdammt schwer da reinzukommen. Also wir haben einen echten technologischen Vorteil, den man nicht replizieren kann. Deswegen haben wir eine gute Position. Nichtsdestotrotz ist das ein spannendes Rennen jetzt gerade.

Jakob Freund:
[31:46] Aber es ist eben auch ein Zeichen dafür, wie groß diese Opportunity ist. Und deswegen wichtiger als der Blick zurück. Vielleicht für die Höher sind es spannend, aber für mich ist eben ein Blick nach vorne natürlich das Ausschlaggebende.

Florian Dostert:
[31:55] Fähr. Ist nur das, wo wir weniger Insights eigentlich jetzt kriegen können.

Jakob Freund:
[31:59] Das ist richtig.

Florian Dostert:
[32:04] Du hast ja jetzt eigentlich mehrere Möglichkeiten, gucken wir doch nach vorne, so einen Kunden so weit auszubauen. zu bauen. Und für mich, ich würde das jetzt mal runterbrechen in Customer Relation, Expansion Strategie und dessen Execution und Geschäftsmodell, was dazu irgendwie passen muss. Welches der beiden Themen sollen wir als erstes anpacken und wie hängen die beiden für dich eigentlich zusammen? Weil, also, du kannst einfach sagen, ich biete das jetzt teurer an, ja, und ziehe damit den eher nach oben. Oder ich finde einfach deutlich mehr Use Cases, die auf meiner Plattform funktionieren. Welchen Weg geht ihr da? Also, ich glaube, die Antwort können wir uns alle denken. Aber wie hängen diese beiden Themen auch für dich zusammen und wie hat sich das entwickelt in den letzten Jahren? Hängt stark zusammen.

Jakob Freund:
[32:43] Ich würde das Letzte zuerst angehen, weil das glaube ich sozusagen die Grundlage dafür ist, dass du dann exekuten kannst, in einer Weise, die mehr Revenue generiert. Also du brauchst ein Preismodell am Ende des Tages, das es eben erlaubt, mit dem Wert, den du beim Kunden generierst, auch den Umsatz zu steigern. Ganz simpel, aber es ist verdammt schwer in der Realität. Und in unserem Fall ist es so, es gibt zwei, zwei, zwei, sagt man dann, Dimensionen.

Jakob Freund:
[33:12] Das eine, oder Vektoren,

Jakob Freund:
[33:16] Zwei Vektoren. Der eine Vektor ist, dass du in deinem Use Case mehr Transaktionen ausführst auf Camunda. Als Beispiel, du bist, ich sag mal, eine Bank und hast den Kontoeröffnungsprozess auf Camunda. Das ist ein gängiger Use Case bei uns. Und du rollst den aus, ich sag mal, in Deutschland. Dann hast du vielleicht.

Jakob Freund:
[33:34] Was weiß ich jetzt,

Jakob Freund:
[33:35] Pro Jahr 50.000, 100.000, was auch mal, an Kontoeröffnungen. So, dann rollst du noch in Frankreich aus und hast nochmal 100.000. Verstanden. Dann wirst du mehr bezahlen müssen, weil unser Preismodell sagt, in deinem Use Case, wenn du nur so und so viele Transaktionen pro Jahr hast, so und so viel, wenn du mehr hast, brauchst du dann entsprechend mehr.

Florian Dostert:
[33:55] Das ist einfach eine Unit dann. Also gleicher Use Case, aber die Unit steigt.

Jakob Freund:
[33:58] Genau, die Unit heißt bei uns Prozessinstanz, also ein Prozessdurchlauf, eine Kontoeröffnung, eine Rechnung, eine Order bei Zalando, das sind alles Prozessinstanzen. Relativ straightforward. Darüber wachsen wir allerdings, zwei Sachen dazu. Also erstens, da haben wir nicht so viel Einfluss drauf. Also wir können dem Kunden helfen, das Produkt erfolgreich natürlich in Produktion zu nehmen. Das stimmt, das machen wir auch. Aber ob der Kunde jetzt das Ganze auf Frankreich ausrollt, das liegt nicht in unserer Hand. Erstens, zweitens, darüber generieren wir natürlich mehr Umsatz, aber gar nicht unbedingt so viel mehr, wie im Vergleich, wenn wir, wir nennen das vertikale Expansion, im Vergleich dazu, wenn wir horizontal expandieren, Also zu deinem Punkt, wenn Camunda nicht nur für den Kontoeröffnungsprozess eingesetzt wird, sondern in derselben Bank zum Beispiel für Kreditkartenausgabe.

Jakob Freund:
[34:47] Dann hast du

Jakob Freund:
[34:47] Einen zweiten Use Case und dann musst du auch wieder bezahlen. Also sozusagen das zweite Projekt kostet auch wieder. Das hat auch damit zu tun, dass wir Mengenrabatte geben bei den Prozessinstanzen, aber diese Mengenrabatte sozusagen immer wieder bei Null anfangen, deinem jeweils nächsten Use Case. Ansonsten kannst du ja quasi die Low-Volume-Use Cases fahren, dann Huckepack auf den High-Volume-Use Cases und das zahlt das Kunde nicht mehr. Das ist für uns mal so ein Thema dann, das ist nicht so gut. Das Ganze kann sich natürlich entwickeln in eine Richtung, wo ein Kunde sagt, ich habe jetzt keinen Bock mehr, dass du mir für Kreditkartenausgabe und Kontoeröffnung immer was Eigenes in Rechnung stellst, das mal konsolidierend. Ich möchte eine Lizenz haben, eine Plattform, wo Camunda alle meine Prozesse potenziell abwickelt und ich einfach und mit nicht unbedingt zu explodierenden Kosten das Ganze handhaben kann. Und dann sind wir in dem Bereich, wo wir sagen, okay, jetzt reden wir aber siebenstellig und zwar ordentlich. Das ist nicht Flatrate, immer noch nicht. Aber das, dann kommen wir zu so einem starken Commitment von beiden Seiten letztendlich.

Florian Dostert:
[35:50] Ich kann mir vorstellen, dass Derjenige, der die Plattform nutzt bei euch und darauf diese Prozesse baut, der ist eher technisch. Und derjenige, dessen Business-Ergebnis davon abhängig ist, wir sagen jetzt einfach mal, der Business-Owner, der ist nicht so technisch. Und der sagt, du, pass auf, ich habe hier ein gewisses Budget und damit hole ich so und so dies und das und dafür brauche ich halt 70.000 Neukunden in Frankreich. Ich brauche den Preis dafür und das ist halt straight. Und das kann ich mir gut vorstellen, dass das schwer zu kalkulieren ist. Und wenn das so schwer zu kalkulieren ist, dann ist es für einen Seller normalerweise auch ziemlich schwer, dem Kunden so zu vermitteln, dass er es in einem Board, meist dann bei solchen Tickets komplexen Board, commercial durchbekommt. Wie hast du das aus einer Perspektive eines Founders, der das ja irgendwie immer so ein bisschen intuitiv und mit so ein bisschen Founder-Magic hinbekommt? Ich glaube nicht, dass du die 100 Millionen alleine geklost hast, ich hoffe es. Wie sahen da so die wirklich ersten Schritte aus im Founders Sales aus, dass das greifbar, kalkulierbar wird, ohne dass du permanent jede Nacht drauf schaust und ein Angebot nur rausgeht wenn du irgendwie zwei Stunden drin versenkt hast Ja,

Jakob Freund:
[37:02] Ich denke gerade mal darüber nach, ich möchte das schon gerne ehrlich beantworten, weil im Prinzip zirkeln wir immer um dasselbe Thema sozusagen herum die Herausforderung, eine technische Plattform in die IT zu verkaufen mit der die IT Lösungen baut für das Business, die am Ende dann das Geld locker machen dafür. Diese Kette. Und die ehrliche Antwort ist, dass eben in den ersten Jahren, dann auch in der Zeit, in der ich noch selbst verkauft habe oder dann eben First-Time-Manager bei der Sellers, wir tatsächlich uns relativ wenig gekümmert haben um diesen hinteren Teil der Kette. Das heißt also Richtung Business. Das heißt also, was weiß ich, ein Architekt oder Lead-Developer oder Head of IT oder ähnliches, die haben das eigentlich gemacht. Die hatten einen Projektauftrag, zum Beispiel jetzt im Kontoeröffentlicht, Eröffnung umsetzen. Das hat ein gewisses Budget. Was weiß ich, das darf pro Jahr meinetwegen 500.000 kosten oder so. Und dann haben die angefangen, jetzt müssen wir hier mal technische Plattformen evaluieren, mit denen wir das tun können. Und ah, da ist ja kein Munder. Was kostet die denn? Meinetwegen jetzt 200.000 oder so pro Jahr. Okay, dann können wir ja als IT jetzt kalkulieren, noch ein bisschen Umsetzungsaufwand im ersten Jahr und dann Betriebsaufwand und dann haben wir den Business Case, den wir in Richtung Line of Business präsentieren können. Die kümmern sich nicht darum, dass wir der Kammer da drin haben, aber geben das Go für den Ansatz, den wir bevorzugen. Ich möchte noch eine Sache dazu sagen vielleicht, weil das habe ich jetzt unter den Tisch fallen lassen.

Jakob Freund:
[38:24] Ein großer Teil unseres Businesses, gerade in den Anfängen, aber auch immer noch tatsächlich, kam und kommt davon, dass wir andere Prozessautomatisierungstechnologien abgelöst haben. Das ist nicht unbedingt ein fachlich getriebenes Projekt der Sponsor, sondern der Wunsch von einem anderen System, ich sage jetzt keine Hersteller, das sind aber so große Namen, die man so kennt, die viel Schmerzen verursacht haben in der IT und hohe Kosten, einfach nur wegzukommen und eine bessere Lösung zu haben, eine bessere Plattform zu haben. bei der Mousetrap. In diesem Szenario haben wir die Komplexität mit dem Fachbereich nicht so sehr, weil da hat die IT ihr eigenes Budget für diese Plattform.

Florian Dostert:
[39:01] Replaced halt. Ja, es ist ein Replacement-Spiel,

Jakob Freund:
[39:04] Und zwar innerhalb der IT. Also fairerweise muss man sagen, hast du da eine andere Dynamik auch im Cell dann wieder. Da hast du diese fachliche Komplexität nicht so sehr.

Florian Dostert:
[39:12] Krasserweise die Geschichte, die ich von, und für mich sieht das von außen so ein bisschen aus, wie so eine, das meine ich nicht despektierlich, aber so ein bisschen eine Gang. André und Gero und du bedeutet Lina X und Signavio und Camunda alle so irgendwie nicht gleicher Zeitpunkt gegründet aber keine Ahnung schon so ein bisschen und das war ganz häufig also bei allen ist es viel 50% oder mehr Legacy Anbieter die halt ja dann replaced werden das ist dann also eine Generationsfrage eigentlich irgendwann irgendeiner wird es machen und ich meine ihr habt ja auch angefangen mit einem Consulting-Business. Da habt ihr wahrscheinlich auch häufig mit diesen Legacy-Anbietern gearbeitet und euch halt drüber abgenervend gesagt. Genau.

Jakob Freund:
[39:56] Da haben wir gesagt, das darf dann wohl nicht wahr sein. Das ist das für ein Schrott hier. Das will doch keiner haben. Und die Kunden meinen so, nee, wir wollen das auch nicht haben. Und dann hatten wir halt, und dann war so das Thema so, okay, da haben Bernd und ich auch uns ganz gut ergänzt. Also Bernd, mein Mitgründer, der ist halt ein Techniker, mehr als ich noch. Also er hat sozusagen die Java-Entwickler-Perspektive gehabt, ne, dieses so, oh, diesen Pain, das ist ja schrecklich. Damals, dieses Low-Code-Thema war das, ne. Und Low-Code kann gut sein, aber kann auch ein Pain in the Back sein. Und das war damals die Erkenntnis. Und ich habe diese Wirtschaftsinformatiker-Business-IT-Brücke-Perspektive gehabt. Also ich war fasziniert von BPMN als gemeinsamer Sprache, was ja Signale auch bei sich als Modellierungstool umgesetzt haben. Und ich war fasziniert davon, dass man da Quellcode malt und dann läuft das Ding auf einmal. Das war schon Low-Code, aber eben kombiniert mit Pro-Code für alles drumherum. Und das war mega spannend. Und dann haben wir gedacht, jetzt muss das zusammenschmeißen. Der bringt Business und IT zusammen mit dieser Sprache und das Ganze auf eine Art, die entwicklerfreundlich ist und dann hast du eine disruptive Plattform auf einmal, mit denen du die anderen rauskegeln kannst.

Florian Dostert:
[40:57] Ihr hattet sogar, also habe ich auf irgendeiner Slide gesehen, Signavio Modeler. Kann das sein?

Jakob Freund:
[41:03] Ach, das war vieles. Als Giro damals gestartet ist mit Signavi, das war 2009, da waren wir seit einem Jahr als Berater unterwegs und wir haben uns von Anfang an connected eben über das BPM und BPMN-Thema. Auch dieses Poster damals war so eine gemeinsame Geschichte, was Giro mal als Lead-Source dann super ausgeschlachtet hat. So eine Sache haben wir damals gemacht. Und dann hatten wir auch, ja, es stimmt, wir hatten dann so eine Integration gemacht, aus dem Signavi-Modell das BPMN zu nehmen. Damals hatten wir noch keinen eigenen vernünftigen Modeller und dann eben kamen wir da laufen zu lassen. Und dann haben wir das sogar OEM lizenziert, haben das glaube ich an so ein Dutzend Kunden durchverkauft. Also das war mal so ein Anfängen, war das mal so eine Phase, die wir hatten.

Florian Dostert:
[41:42] Ja, ein bisschen Themen gerade, aber ihr habt so ein bisschen angefangen aus Bock heraus und aus Expertise und Spaß an dem Thema. Aber du hast ja auch gesagt, ja, lass mal auch zwischendurch ein bisschen Urlaub machen, gutes Gehalt verdienen und irgendwie was zusammenbauen. Wir können das wohl ganz gut zusammen. Wie die Pennerbude. Ja, aus Berlin wohlgemerkt.

Jakob Freund:
[42:07] Das, wo man mal in Westdeutschen verkauft, ist immer noch wichtig. Eine Pennerbude aus Berlin. Das ist doppelt schlimm. Das ist sehr gut.

Florian Dostert:
[42:15] Und dann viel von dem, was du sagst, kommt ja auch. Also man hört so die Liebe zum Thema raus, würde ich sagen und die Passion dafür und ich glaube, dass das in eurer Zielgruppe auch total gut ankommt. Ihr habt zwei Bücher geschrieben, wahrscheinlich auch Lead-Magneten, aber wahrscheinlich nicht als Lead-Magnet geschrieben, sondern einfach, das ist meine Expertise, meine Perspektive auf das Thema und die schreibe ich am Wochenende, weil ich Spaß dran hab. Und dann habt ihr irgendwann, und so liest es sich für mich, haben da auch US-amerikanische Investoren gemerkt, so, boah, da kann man echt Cash mit verdienen. So, die scheinen da irgendwas richtig Gutes gebaut zu haben. Gab es einen Punkt oder welcher Punkt war in der Reise am nächsten dran? Bei dem du den Eindruck hattest, dass ihr vom Weg abkommt, von dem ihr eigentlich kommt, also von Faith, von wir bauen hier was Cooles, die Leute, die hier dabei sind, die haben irgendwie auch Spaß am Thema, wir sind hier irgendwie eine coole Gang.

Jakob Freund:
[43:05] Zu, boah, das ist jetzt amerikanische,

Florian Dostert:
[43:09] Und ich sage es bewusst, Drückerkolonne, in die wir hier reingedrückt werden. Und hier geht es eigentlich nur noch um den Commercial Value und um das EBITDA, was wir perspektivisch generieren. Gab es da einen Punkt? Und wenn ja, wie bist du dem entgegnet?

Jakob Freund:
[43:20] So richtig gab es denn eigentlich nie, kann ich gleich sagen. Ich muss auch dazu sagen, dass unsere Investoren Highland Europe und auch Inside-Partners jetzt nicht mega aggressiv aufgetreten sind. Also ich habe die wirklich immer als gute Partner erlebt, die eigentlich quasi unser Potenzial, was wir sowieso haben, einfach nur katalysieren wollen und realisieren wollen. Also nicht so, sie hatten den Motto, oh, ihr habt doch keine Ahnung.

Jakob Freund:
[43:43] Ihr Nasen, die müsst ihr ganz anders machen,

Jakob Freund:
[43:44] Und zwar so und so. Und dann sozusagen, ich sag mal, dann so einen Kreis und so einen Quadrat pressen wollten. Das kann man schon als erstes sagen. Gleichzeitig ist es so, ja, es gibt einfach Pattern Recognition bei Investoren. Was macht Sinn, was macht keinen Sinn in Bezug auf Metriken. Sowas wie Sales Efficiency auch. Was steckst du da an, was kommt raus? Und was baust du für eine Art von Firma? Was ist deine Wachstumstrajectory? Wie sieht die Rule of 40 aus? Also Rule of 40 ist immer ein Stichwort natürlich. Aber es hat alles immer Sinn gemacht für mich. Also ich habe einfach nur neue Sachen gelernt, die für mich Sinn ergeben haben.

Jakob Freund:
[44:17] Wenn ich mal überlege, Natürlich war das, das war keine Straight Line, sondern wie immer, so vieles so, oh, da lang, Nase blutig, anders jetzt, da lang. Also das hatten wir schon. Und eine Sache, die vielleicht ein bisschen in die Richtung geht, und das passt ja auch wieder zu unserem ganzen Gespräch eigentlich auf eine Art, war so ein Bouncing Back and Forth between, was man so vielleicht Product-Led Growth nennt, wo wir so historisch mal herkamen, und ja, Sales-Led oder Enterprise, Go-To-Market-Motion. Also da ist es so, dass wir eben dieses, also Product Lett ist ja noch ein bisschen anders, aber wir hatten ja diese starke, wir hatten ja auch ein Open-Source-Projekt damals, es war alles inbound und so weiter und so fort, bis eben zu den ersten 10 Millionen und dann eben 2008 mit Highland und jetzt mal sozusagen, damals schon haben wir gesagt, ja, wir sind zwar ein Open-Source-Projekt, aber wir haben ja jetzt nicht so eine mega virale Traction, also nicht so wie Elasticsearch oder Patchek Kafka, was es damals alles so gab. Also da müssen wir schon irgendwie jetzt mal einen anderen Weg noch finden, wo wir schneller wachsen können. Und dann haben wir gesagt, ja, zu Enterprise. Enterprise Go-to-Market, Enterprise Sales. Und haben auch entsprechend dagegen geheiert in 2019. Und sind damit aber auf die Nase gefallen. Also 2020 und dann auch 2021. Ich glaube, war es ungefähr. Ja, Mitte 2021.

Jakob Freund:
[45:37] Habe ich gesagt,

Jakob Freund:
[45:38] Das klappt hier irgendwie nicht. Da haben wir so Sachen gemacht, so irgendwelche komischen Value-Versprechen, haben dann die Sales Development Wraps damit so ausgestattet und dann sollten die Called da Outbound machen und es hat halt überhaupt nicht funktioniert. Und da habe ich dann so einen Moment gehabt, das sind nicht wir, so Product und Tech und Bottoms Up, das sind doch wir, das ist doch ihr Schrott, lass es nicht machen. Und habe dann eigentlich eine Art Pivot gemacht, sozusagen back to the roots, aber mit ein bisschen mehr so SaaS first. Damit meine ich jetzt SaaS nicht im Sinne des Commercials, weil immer SaaS. Aber wir sind ja ein Produkt, weil wir in den Eingeweiden stecken, unserer Kunden. 90% unserer Kunden setzen Camunda on-premise ein, technisch. In ihrem Private Cloud, in ihrem Datacenter. Wenn du Goldman Sachs bist und du machst deine Trades auf Camunda, dann machst du das nicht in unserer Managed Service. du kriegst sofort von der Sack und weiß nicht was alles auf den Sack. Also, Entschuldigung, aber nicht mehr egal. Sehr gut. Also SaaS machen wir auch, Managed Service, aber nicht unbedingt die Mehrheit. Aber ich hab damals gedacht, naja, 2021, doch, doch, das ist jetzt das Ding, jetzt machen wir so wie vorher so PLG mit Developers, aber gleich auf SaaS und machen das super einfach. Und bin dann sozusagen zurückgependelt, wenn man so möchte. Und dann haben wir das gemacht. Das hat aber jetzt auch nicht so toll funktioniert. Also interessant, weil man bedenkt, dass wir ja trotzdem unser Ziel erreicht haben, 100 Millionen. Aber du willst ja immer mehr.

Florian Dostert:
[47:06] Das war auch das Insight-Jahr, oder? Das waren die 80 Millionen von Insight, die in der Zeit geflossen sind.

Jakob Freund:
[47:10] Ja, genau. Die sind Anfang 2021 geflossen.

Florian Dostert:
[47:12] So schlimm kann es nicht gelaufen sein in Zahlen.

Jakob Freund:
[47:14] Nein, nein, das war nö, nö. Das Ding ist, du bist ja ein bisschen eine Raupe Nimmersatt als CEO. Du denkst immer so, Mann, da geht doch noch mehr, da geht doch noch mehr. Und selbst wenn das dann am Ende von den Zahlen her und auch faktisch eine tolle Story ist und wirklich ein Erfolg ist, du denkst immer so, ja, aber was geht denn noch mehr? Und das ist gleichzeitig wahr. Ja.

Jakob Freund:
[47:36] Und um die

Jakob Freund:
[47:37] Sozusagen Story abzuschließen, in 20, Anfang 2022.

Jakob Freund:
[47:44] So in diesem ersten Halbjahr,

Jakob Freund:
[47:46] Da haben wir eigentlich gesagt, und das kam viel durch Daniel den CTO, der ist, witzigerweise, der ist nach Boston gezogen, weil er noch privat darauf Bock hatte, aber auch, weil er da gesehen hat, schon, dass in den USA viel Traction ist und es Sinn macht, da auch nah dran zu sein. Und dann ist der so in 2021, Anfang 2022 viel bei unseren Bankenkunden schon immer rumgetanzt. Eben Goldman und JP Morgan und Morgan Stanley und Bank of New York, wie sie alle heißen, war da immer im Büro. Und hat da nochmal als erster Hand so richtig gespürt, welchen transformativen Impact wir auf die haben und haben können und mit welchen Leuten wir reden müssen, um das dann auch noch zu katalysieren und in Revenue zu überführen. Und das war so ein bisschen der Eye-Opener dann auch wieder für mich neu, ah okay, das ist eigentlich schon gut, dieses Enterprise Top-Down-Sales. Wir müssen es nur richtig machen. Und das machen wir jetzt auch seitdem. Und jetzt kann ich sagen, ich kann jetzt relativ genau sagen, was wir 2019 alles falsch gemacht haben, was wir jetzt richtig machen.

Florian Dostert:
[48:42] Klingt auch so ein bisschen wie die beiden Enden eines Boxplots. Also Open Source und technische Menschen in Enterprises cold callen. Also das ist wirklich sehr weit auseinander. Da gibt es ziemlich viel dazwischen, was, kann ich mir auch vorstellen, gut funktionieren kann. Jetzt hast du ja nicht den Move gemacht zu sagen, also vielleicht hast du es gemacht, aber dann habe ich es nicht gefunden. Okay, das funktioniert hier nicht. Ich schmeiße jetzt erstmal alle Sales Leader raus, weil die haben mich ja dahin gebracht und jetzt erstmal ein neues Team. Weil zum Beispiel den Frederik habe ich gefunden. Frederik ist jetzt SVP Sales seit anderthalb Jahren, ist aber seit 2016 dabei und war vorher Director Business Development. Das heißt also, der hat so richtig Karriere bei euch in Sales gemacht. Wie hast du es geschafft, Menschen über diese verschiedenen Ebenen der Company und auch verschiedene Ansätze, weil du hast auch gesagt, die Jahre, in denen er jetzt dabei war, da war eigentlich kein Jahr wie das andere. Dementsprechend war das Anforderungsprofil ans Management-Team, gerade Middle-Management, CEO sagt was anderes, Team bleibt das gleiche, shit, wie kriege ich das irgendwie gemanagt? Wie hast du es geschafft, die gerade in Sales mitzuentwickeln, dass die mitwachsen können? Oder sind das zwei, drei, die mitgewachsen sind und alle anderen sind nicht mehr da?

Jakob Freund:
[49:52] Zwei, drei sind es, ne, so ein paar mehr, aber das ist tatsächlich Teil der Antwort. Also ich bin der Ansicht, dass eine der größten Stärken von Camunda als Firma in unserer Kultur ist, dass wir uns eigentlich immer wieder neu erfinden können. Also wir haben so ein Growth Mindset tatsächlich. Ob das jetzt Go-To-Market angeht und Sales, aber ob das auch zum Beispiel Sachen angeht wie, wir waren eine krasse Bürofirma, sind das eine krasse Remote-Firma oder das Produkt selber. Wir haben ja ein fundamental, wir haben das ja komplett neu gebaut zwischendurch. Also das Produkt hat zwei Generationen und das ist komplett vom Scratch neu gebaut worden in diesen letzten zehn Jahren. Das denkt man auch nicht so, weil das ja relativ smooth ist. Aber es ist fundamental disruptiv gewesen. Aber ist für uns jetzt die Zukunftssicherheit. Weil das hat das technische Gründe. Aber um es zusammenzufassen, es gibt keine Workflow-Technologie auf der Welt, die so wie Camunda resilient skalieren kann und das bedeutet, wenn ich jetzt also Trades und Payments und andere hochkritische und hochvoluminöse Transaktions-Use-Cases habe also wirklich so der Real Shit das ist richtig krasse Zeug, das gibt nichts, womit du es machen kannst außer Camunda so das ist Fakt und damit haben wir uns verdammt gut aufgestellt jetzt für die nächsten 10, 20 Jahre aber.

Jakob Freund:
[51:08] Das auch wieder

Jakob Freund:
[51:08] Ist ein weiteres Beispiel für die Fähigkeit, von uns, uns irgendwie neu zu erfinden. Und das bezieht sich jetzt auch auf Sales und auf deine Frage zurückzukommen. Das heißt also, Leute wie Frederik haben es geschafft, in diesen seit 2016, also fast zehn Jahren, also wirklich fundamental zu wachsen innerlich und zu lernen und Althergebrachtes loszulassen und Neues zu verinnerlichen. Und das würde ich zum Beispiel sagen, gilt für Frederik, der also bei uns im Leadership-Team All Things Sales macht und auch Channels und Pre-Sales und Sales Development. Es gilt zum Beispiel auch für Daniel, unseren CTO, der ja auch seit 2009 dabei ist. Also er hat als Werkstudent angefangen, als Werkstudent für Programmieren und Java-Entwicklung und hat jetzt Organisationen mit, ich glaube, 120 Leuten oder mehr, ich glaube, mehr sogar, mit Produktmanagement, Engineering, SRE und gleichzeitig ist er ein absoluter Key-Influencer für unsere Go-To-Market-Strategie. Also wie der sich von einem Engineer entwickelt hat, zu einem Seller eigentlich, ist auch faszinierend. Und um auf deine Frage einzugehen, das ist eine Kombination aus, was ich jetzt gemacht habe, ist eigentlich in Anführungszeichen nur, erstmal Klarheit herzustellen in Bezug darauf, was jetzt als nächstes ansteht, was wir jetzt machen, unser Weg, unsere Strategie ist, die Klarheit auch wirklich mit Assertiveness zu geben.

Jakob Freund:
[52:36] Also, mal ein Beispiel vielleicht, da haben wir jetzt ja auch wieder unser Kick-Off gehabt und so weiter. Und dann stellen wir uns vorne hin und für alle jetzt die ganze Company und sagen, das ist jetzt, was vor uns steht. Da ist eine gewisse Upside, aber da ist jetzt auch, was wir von euch brauchen. Jetzt müsst ihr euch alle entscheiden, ob ihr mit dabei sein wollt. Also wenn, ich sage immer, du entscheidest dich jeden Tag bei Camunda zu arbeiten. Ja, du hast dich mal entschieden, als du hier angefangen hast, aber du musst dich auch jeden Tag entscheiden, ob du dabei bleiben möchtest. Und wenn du das willst, dann musst du diesen Weg mitgehen. Das heißt, du musst auch dich neu erfinden. Und ja, tatsächlich, um auf deine Frage dann zurückzukommen, in der Konsequenz, haben wir Leute heute nicht mehr dabei, die diese Veränderung so nicht mitgehen konnten oder wollten. Das hat nichts damit zu tun, ob sie gut sind. Die sind mega. Es geht nur darum, ob das dann jetzt auch passt in der nächsten Phase wieder. Ja, verstanden.

Florian Dostert:
[53:24] Teil des Wandels bei euch ist ja auch, dass ihr, also ich nenne das übrigens wirklich ab, dass du sagst, ja, we just started. Irgendwie, also du sprichst so, als wärst du wirklich davon überzeugt oder dass du wirklich davon überzeugt bist, weil bei vielen anderen ist es ja auch, oder generell, und das kann ich auch gut verstehen, wenn ich jetzt 100 Millionen RR habe, also für mich jetzt gerade ist das so weit weg, dass ich mir denke, okay, kann auch sein, dass ich danach gar keinen Bock mehr habe, irgendwie diese Firma zu bauen.

Jakob Freund:
[53:47] Keine Ahnung. Habe ich auch schon mal gedacht. Vor vier Jahren hatte ich es auch gedacht.

Florian Dostert:
[53:50] Oder da gibt es auch private Phasen, in denen man einfach sagt, so, sonntags, lass mich in Ruhe mit dem Zeug. Aber ihr macht ja jetzt auch Themen, und da möchte ich noch einmal rein, ihr habt sehr, du hast ein paar Namen genannt, das sind ja sehr anspruchsvolle, sehr große internationale Kunden. Ich glaube, Thema Kundenbeziehung ist bei euch auch, klar, für Expansion auch total wichtig. Ihr habt jetzt, glaube ich, letztes Jahr das erste Mal die CamundaCon gemacht,

Jakob Freund:
[54:16] Oder zumindest das erste Mal gemacht. Echt? Shit.

Florian Dostert:
[54:20] Wie baut ihr so so eine Erfahrung für die Kunden um euch herum auf, dass die sich auch, dass sie auch richtig Bock haben auf eure Brand und nicht einfach nur sagen, ja, cooles Produkt, ja, that's it. Weil ich meine, wenn die 5 Millionen Euro, wenn ihr 5 Millionen Euro ERA mit denen bauen wollt, dann braucht ihr da schon viele Menschen, die auch richtig davon überzeugt sind und irgendwie auch diesen Spirit, den Grind der Firma mitleben, oder? Ja, auf jeden Fall. Advocates.

Jakob Freund:
[54:47] Advocates, Evangelists, Mobilizers, ne? Also Mobilizer finde ich einen ganz guten Term, auch wenn es darum geht, dass das nicht nur Champions oder Fans sind, die uns lieben, sondern dass die auch in der Lage sind, in ihrer Firma was zu bewegen. Das ist ja immer dann, das ist der nächste Level sozusagen. Die sind nicht einfach nur, dass sie uns lieben, sondern sie können auch was bewegen. Und.

Jakob Freund:
[55:06] Das ist ein Riesenthema,

Jakob Freund:
[55:07] Also es ist ein fundamental wichtiger Aspekt dabei. Und da geht es um Menschen natürlich. Und das sind ja Menschen, das habe ich auch so oft gehört jetzt in den letzten zwei Jahren, die wirklich ihre Karriere auf uns setzen. Also wie oft habe ich einem gegenüber gesessen und der oder die hat gesagt, ey, wenn das hier schief geht, dann werde ich gefeuert. Aber wenn es gut geht, dann werde ich promotet. Also das sagen wir dann meistens, das ist immer so ein bisschen awkward. Aber es ist faktisch so. Und also wenn du jetzt zum Beispiel der Leader bist von dem Center of Excellence, Bei einer großen Bank in UK und dank dir kriegen die ihren FinCrime-Kram auf die Reihe und schaffen es, dass sie plötzlich dann doch mal compliant sind und nicht irgendwie vor Gericht gezerrt werden. Dann bist du ein Star in der Organisation.

Jakob Freund:
[55:51] Und das möchten wir denen ermöglichen. Und was geht damit einher, um deinen Punkt aufzugreifen? Natürlich ist das Produkt selbst wahnsinnig wichtig. Daneben ist es die Kundenbeziehung und zwar konkret, so können die sich auf uns verlassen. Also ist da Trust und zwar sowohl Cognitive Trust als auch Effective Trust. Und damit meine ich, oder das heißt, ich kenne das aus der Theologie, Cognitive Trust bedeutet, dass sie uns zutrauen, ihnen helfen zu können. Und zwar nicht nur mit der Technologie, sondern auch mit unseren Services. Also wenn ich zum Beispiel so einen Payments-Use-Case baue auf Camunda, dann muss ich den richtig bauen, damit er wirklich zuverlässig skaliert. Oder GLS, die machen so Pakete, Tracking mit Camunda. Wenn du ein Paket mit GLS verschickst, dann machst du eine Prozessinstanz in Camunda und dann können die monitoren, wo das Paket gerade ist und wenn der Kunde nicht da ist, das beim Nachbarn abgegeben werden soll, dann läuft das auch über Camunda.

Jakob Freund:
[56:47] Das ist natürlich sehr anspruchsvoll in Bezug auf die technische Architektur, damit das zuverlässig skalierbar resilient läuft. Das heißt, der Kunde muss uns zutrauen, sie auch dabei beraten zu können mit unserer Expertise und der Effekt Trust. Der Kunde muss auch sich darauf verlassen können, dass wir zur Seite stehen, wenn es eben trotzdem irgendwo brennt oder klemmt.

Jakob Freund:
[57:08] Und dann geht es also darum, halten wir unsere Zusagen ein. Wenn wir sagen, ja, wir werden euch da gute Leute bereitstellen. Sind das auch gute Leute aus deren Wahrnehmung. Oder wenn wir sagen, ja, wir werden das im nächsten Release, das Problem behoben haben. Ist das dann auch behoben im nächsten Release? Also das hat viel mit Walk the Talk zu tun am Ende. Das ist, würde ich mal sagen, die Grundlage. Und deswegen haben wir auch so Sachen wie Under-Promise-Over-Deliver und so weiter und so fort, was dich nicht immer gut vereinbaren lässt mit einem Bold-Sales, ne? Ja. Mal echt aufpassen.

Jakob Freund:
[57:41] Ja.

Jakob Freund:
[57:42] Und dann kommt noch so ein bisschen dazu, das hat man in Anfangsjahren sehr stark, aber ein bisschen immer noch, das ist leicht rebellisch. Also so, wir sind eben nicht die große Company, wo man nicht entlastet, wo man die gekauft hat, sondern wir sind die Underdogs, die aber einfach Innovation treiben und neue Möglichkeiten aufzeigen. Und das haben wir so ein bisschen auch im Brandbuilding dann gehabt. Also CamundaCon war dann immer eher in so einem Industrial, hier Westhafen oder Radialsystem haben wir lange gemacht. So ein Ziegelstein-Gemäuer und irgendwelche Themes dann so, Berlin-Hip-Hop oder Graffiti oder was auch immer. So ein ganz bisschen, was will ich sagen, wild, aber halt auch nicht ganz so biederklassisch. Das hat auch ein bisschen beigetragen, gerade im Dachgebiet, dass man uns dann auch so ein bisschen cool fand.

Florian Dostert:
[58:30] Ja, ich meine, wo kommen eure Champion, eure Mobilizer, wo kommen die her? Wenn die jetzt in einer globalen Bank sitzen, dann ist das für die wahrscheinlich ziemlich rebellisch, ne? Was ihr da macht, vielleicht jetzt irgendwie für jemanden, der SARS verkauft, nicht.

Jakob Freund:
[58:44] Nee, nee, ja, natürlich, richtig.

Florian Dostert:
[58:46] Köder muss dem Fisch schmecken.

Jakob Freund:
[58:47] Ja, genau. Und auch da wieder, das ist auch eine Internationalisierung, haben wir gemerkt, also so in Deutschland, das fanden die immer alle toll, ne? Also gerade diese Architekten und so, hier auf dem Hausboot und, oh, kein Wunder, das ist so cool und alles. Wenn du jetzt aber in die USA oder UK reinverkaufst, dann ist das auch wieder ein bisschen anders. Da musst du ja auch kulturelle so ein Gräben überwinden. Da musst du dann ein bisschen anders rangehen.

Florian Dostert:
[59:11] Ist ein Thema, wo ich mir im Vorfeld Gedanken drum gemacht habe, ob wir da reingehen sollten ins Thema Internationalisierung. Ich glaube aber nicht, dass das so ein spannendes Thema ist. Aber ich kann mir vorstellen, dass es noch vielleicht gibt es noch ein Thema, bei dem du sagst, dass es underrepresented Stand heute und da könnte der ein oder andere, der zuhört, viel daraus mitnehmen, daraus, wie ihr es gemacht habt oder auch wie man es nicht machen sollte. Gerade für diejenigen vielleicht, die enorm technisch verkaufen und versuchen, ihre Organisation so ein bisschen vom allwissenden Founder, was ja gar nichts Gutes ist, zu lösen.

Jakob Freund:
[59:51] Das wäre jetzt noch so eine Idee.

Jakob Freund:
[59:52] Ja, gerade ich glaube, das, was ich so eine Sache, die ich tatsächlich denke, die uns immer geholfen hat und auch jetzt noch hilft und noch weiter helfen wird, weil wir aus der Beratung eben kommen, das Produkt, die Technologie mit einer klaren Idee zu verbinden, du könntest sagen, die Methodik. Also wenn du sagst, das Produkt liefert einen gewissen Mehrwert. Beispiel, ich bringe Business und IT zusammen, um Prozesse schneller gut zu automatisieren.

Jakob Freund:
[1:00:21] Dann tut es das aufgrund dieser Methodik BPMN, dieser Modellierungssprache. Und wir haben von Anfang an mit viel Sachverstand auch auf der methodischen Ebene dem Kunden zeigen und helfen können, wie er dahin kommt. Und das ist jetzt auch wieder relevant. Also jetzt haben wir das Thema zum Beispiel, wie kann ich meine Organisation transformieren, um eine AI-Company zu werden? Da spielt Carbon dann eine Schlüsselrolle als Infrastrukturkomponente. Und auch jetzt paaren wir das oder bringen das zusammen, interessanterweise jetzt auch wieder mit mehr Business Consulting-Expertise, in Bezug darauf, was heißt das neben dem Produkt? Was muss ich denn alles hier machen an Change Management? Was muss ich denn für Rollen vielleicht schaffen? Was muss ich denn vielleicht für Business Operating Model aufsetzen? Das sieht anders aus. Und da haben wir Partner natürlich auch, mit denen wir arbeiten. Aber ich glaube, als Vendor, wenn du so transformative Plattformen verkaufst und nicht nur das Tool, das selbsterklärend ist, vielleicht auch da, weiß ich nicht, ist es, glaube ich, immer eine gute Idee, auch methodisch stark zu sein. Ich glaube, das ist auch bei einem Signal oder Linear-Exter der Fall tatsächlich. Das ist ein Common Denominator.

Florian Dostert:
[1:01:33] Es ist ja auch häufig, dass aus der Methodik heraus eigentlich erst Software wird, so zumindest mein Gefühl. Also zumindest so haben wir auch Software gebaut. Wir haben gemerkt, irgendwas funktioniert. Und dann haben wir gesagt, okay, wie kriegen wir das accessible für andere?

Jakob Freund:
[1:01:49] Ich weiß gar nicht,

Florian Dostert:
[1:01:49] Ob das anders geht so richtig, aber diese Vorstellung nie zu verlieren und die vielleicht sogar im Sales-Prozess dann dementsprechend anzuwenden und einzuweben. Also bei uns ist es zum Beispiel gerade so, dass wir versuchen, das, was wir hinten raus nach Setup und Gedöns dem Kunden ermöglichen in der Breite, das testet der wirklich period genau das schon im Sales-Prozess. Und wenn es gut funktioniert, ist das ein klarer Proof. Und wenn nicht, dann lassen Sie es ja auch nicht weitergehen.

Jakob Freund:
[1:02:16] Ich glaube, es gibt tatsächlich auch, ich sage mal gerne, ich glaube nicht, dass es das eine Playbook gibt, was immer das Richtige ist, sondern es hängt von den Umständen ab und den Produkten und dem Markt und dem Publikum und es gibt ja auch Companies, die haben diese Produkte, die wirklich, ich sage mal, individuelle User bedienen, die einfach ihr eigenes Problem jetzt gerade lösen wollen. In so einem Space gibt es ja Zapier zum Beispiel, so Low-Code-Integrations-Tool, mit dem ich mal eben so Daten unterschieben kann. Das ist überhaupt kein Competitor für uns. Also wir treffen die nie. Aber wir kennen die einfach nur, weil die auch irgendwie Workflows machen und Automatisierung. Ich würde mal raten, dass bei denen die Methodik vielleicht nicht so wichtig ist, weil halt ein User einfach sagt, ja, ich will jetzt gerade dieses eine Problem lösen, das Tool, mach jetzt dann mit und dann ist es fertig. Und dann gibt sich halt da diese eben PLG, Self-Service, ne, Motion, wo dann vielleicht Methodik keine so große Rolle spielt. Ich hätte mal so die Tüte gesprochen, da habe ich mir das vorstellen. Und ich glaube aber, und das ist auch ein Fehler, glaube ich, den man manchmal macht, man liest auf LinkedIn irgendwas Schlaues oder hört sich einen Podcast an oder so und denkt dann so, so wird es gemacht, so müssen wir das machen. Aber das ist nicht richtig. Man muss das machen, was für die eigenen Umstände passend ist.

Florian Dostert:
[1:03:23] Wie hast du das für euch rausgefunden, was das ist? Weil ich meine, du wirst auch, mit Investoren kriegst du ganz bestimmt Playbooks noch und nöcher schlaue CEOs, die irgendwie schon ein Stück weiter sind, die ja auch, das ist ja gar nicht böswillig, sondern einfach ihre Story erzählen und du sagst, okay, genau das, bitte. Gibt es da für dich ein Instrument, bei dem du sagst, wenn ich vor so einer Entscheidung stehe, hier was zu verändern, dann horche ich in mich rein oder ähnliches, um zu verstehen. Oder einen Mensch, mit dem du redest, zum Beispiel dein Coach, mit dem du redest, um zu verstehen, gehe ich den Weg oder gehe ich ihn nicht? Ist das das Richtige für uns?

Jakob Freund:
[1:03:57] Nee, mit dem Coach rede ich nicht über solche Sachen. Mit dem Coach rede ich eher über so zwischenmenschliche Angelegenheiten, wenn ich mit meinen Leuten irgendwelche Themen habe, weil er jetzt nicht inhaltlich so drinsteckt, fachlich im Markt. Aber.

Jakob Freund:
[1:04:09] Nee, ich würde mal sagen, also Investoren sind für uns ganz spannend, weil sie uns einfach so die Grundmechaniken, wie man eine Enterprise Software Company aufbaut, gut darstellen können, aber Playbook agnostisch eigentlich fast. Das sind eher eben die Metriken, um die es geht. Aber das ist ein guter, das hält dich ehrlich. Also wenn du jetzt sagst, ja, ich mache jetzt hier PLG, PLG ist toll, aber dann haust du mega viel Geld raus, was weiß ich, um jetzt irgendwie das zu hosten für die Leute, dann kriegst du 50 Dollar pro Seed und die Marge ist einfach dann bei 40 Prozent oder so, dann hast du irgendwie, das macht dann für dich keinen Sinn, das siehst du dann, da ist das schon sehr hilfreich. Aber ansonsten sind die eigentlich da erstmal agnostisch. Um ein Beispiel aufzugreifen, welche Motion macht es, welches Playbook, wie wichtig ist Methodik zum Beispiel, etc. Ich glaube, das Beste ist immer vom Kunden her denken. Und damit meine ich die Organisation, die du reinverkaufst und dann die Personen, die involviert sind. Das ist ja schon oft angesprochen. Aber ich kann dir sagen, bei mir zum Beispiel zur Zeit dieser Tage, selbst auf so einer Serviette im Restaurant, male ich meinen Kolleginnen und Kollegen auf, wie unsere Kundenorganisation aufgebaut ist. Diese einfache, diese simple Komplexität mit Line of Business und IT und dann in Hierarchie-Ebenen und Develop, da bilden wir ins Produkt rein.

Jakob Freund:
[1:05:31] Die lassen wir ins Produkt auch mittlerweile wieder ungated rein. Da fragen wir nicht mal eine E-Mail-Adresse ab. Die sollen einfach rein und die Hände drauf kriegen, weil das ist eh kein Lead im Sinne einer konversionsfähigen Situation.

Jakob Freund:
[1:05:41] Nee, für uns sind die Leads,

Jakob Freund:
[1:05:43] Die IT Directors, Lead Architects, IT Middle Managers. Das sind die, wo wir mit einer Live-Demo im Gespräch etc. Wirklich in den produktiven Funnel reinkommen. Während die Developer das Produkt mit minimalen Impediments und Thresholds evaluieren. Und dann gehen wir hoch zu den CIOs und machen die große Story, die transformative Story. Und wir gehen zum Line of Business und zeigen Ihnen, wie deren Use Case eine Solution mit einer Demo mit Caramunda maximal schnell umgesetzt werden kann. Also haben wir vier Persona-Buckets bereits, die wir in einem Deal bespielen auf unterschiedliche Arten. Und so darüber nachzudenken, ist für mich eigentlich die beste Art und Weise zu entscheiden, welche Playbooks man für sich selber am besten anwenden sollte.

Florian Dostert:
[1:06:25] Stark. Verstanden. Also du überträgst es einfach auf euer bestehendes Business, guckst, ergibt das auch Sinn für den Kunden, schafft das Mehrwert, ist es für ihn irgendwie auch verständlich und intuitiv, passt es zu so einer Situation, anhand dessen triffst du die Entscheidung, bring uns das voran oder ist es vielleicht einfach für wen anders super funktionierend, aber passt gar nicht.

Jakob Freund:
[1:06:43] Grunde die Customer Journey, ne? Guck dir die Customer Journey an und dann überlege, mit welcher Motion du diese Customer Journey am besten bedienst. Von PLG to, sozusagen von Product-Led to Sales-Led oder irgendwas anderes.

Florian Dostert:
[1:06:54] Ich finde in eurem Faith, ich möchte mir jetzt nicht anmaßen zu sagen, da fehlt, aber ich höre auf jeden Fall sehr viel Custom-Match-Centricity raus, bei der ich, aber ich weiß nicht, wie man das dann, ich überlege mir, wie man das noch gut worden könnte.

Jakob Freund:
[1:07:08] In dem Faith, meinst du?

Florian Dostert:
[1:07:11] Das zieht sich durch das gesamte Gespräch und ich finde, das ist eine coole Message, eine Company genau darum herumzubauen und zwar auch seit 2008 einfach auch genau das zu leben. Und ich habe irgendwie auch den Eindruck, dass das bei euch, weil ihr so viel Mehrwert für den Kunden erzeugen konntet, aufgrund dessen auch mehr Appetit beim Essen bekommen habt. Und nicht nur aufgrund der Commercials, sondern das ist irgendwie das logische Erzeugnis. Wenn ich für den Kunden Geld verdiene und ein gutes Geschäftsmodell darunter habe, da braucht man dann schon, dass man ihn nicht Alturismus walten lässt. Aber dann ist eigentlich eher A, ist das Ergebnis daraus.

Jakob Freund:
[1:07:49] Also finde ich auch total spannend. Also mehrere Gedanken dazu. Das eine ist, also der Change, würde ich mal sagen, in den ersten Jahren waren wir extrem user-orientiert. Developers, Architects, so von Developers für Developers. Und User ist nicht Kunde. User arbeitet beim Kunden. Und jetzt in jüngerer Zeit, deswegen rede ich darüber so viel, haben wir viel besser realisiert, was der Kunde eigentlich bedeutet. Und all die Aspekte, die wir jetzt eben schon aufgegriffen haben. Deswegen ist das gerade so top of mind, auch in so einem Gespräch. Man könnte, wenn man es aus Faith mappen wollte, das ist eigentlich eine interessante Inspiration jetzt gerade, da denke ich gerade drüber nach, wir haben unter diesen jeweiligen Stichpunkten hier haben wir so unter Paragraphen auch auf der Webseite. Also bei Focus zum Beispiel wirst du so Statements finden wie start with a goal and work backwards und ein paar andere Sachen. Ich kann mir jetzt gerade gut vorstellen, dass wir auch was reinnehmen wie Focus on the Customer. Das ist ein bisschen obvious, aber anscheinend nicht obvious genug, weil wir es ja erst seit einigen Jahren so richtig vernerlicht haben. Also das kann man sagen, da ist ein Lernprozess bei uns. Eine Sache, die aber konstant ist, die hast du auch angesprochen. Und das ist das allererste, was Bernd und ich eigentlich, wie wir uns gefunden haben. Als wir uns kennengelernt haben und gesagt haben, dass wir was vielleicht zusammen machen, so als Firma, hat Bernd und mir was geteilt und zwar so ein Talk, den ein Typ gegeben hat, der heißt literally Guy, Guy Kawasaki.

Florian Dostert:
[1:09:04] Klar, kenn ich.

Jakob Freund:
[1:09:04] Mal gehört, genau. Und eines der Key-Statements, bis heute habe ich die sehr präsent, war Make Meaning. Also wenn du eine Firma startest, Make Meaning. Mach irgendwas, was wirklich einen Sinn stiftet, was wirklich meaningful ist. Und muss jetzt nicht Wale retten sein, aber halt, wo man wirklich sagen kann, das löst ein relevantes Problem. Es ist fair, dafür auch Geld zu verlangen. Es ist nicht irgendein Klingelton Mist, sondern es ist halt so meaningful. Und make meaning, because if you make meaning, you will probably make money. If you don't, if you just set out to make money, you will not make meaning and you won't make money. Und das ist nicht immer wahr, Stiffel Klingeltöne, aber ich finde es ein super Mantra. Und das ist bis heute konstant geblieben, tatsächlich. Also es gibt schon ein paar Sachen, die wir jetzt auch behalten haben. Das ist nicht so, dass wir komplett anders wären heute als vor 17 Jahren.

Florian Dostert:
[1:09:57] Ich finde, das ist ein richtig, richtig schönes Schlusswort und ich möchte es dir trotzdem ganz ein bisschen klauen, weil bei der Story, ich habe mich mit euch jetzt intensiv beschäftigt, ich habe es zumindest versucht, auch wenn ich das mit der Con nicht hinbekommen habe. Ich glaube ihr seid einfach, ihr habt angefangen und habt gesagt, lass mal was zusammen machen und das hat sich daraus weiterentwickelt und ihr habt gesagt wir wollen miteinander irgendwie Spaß haben was geiles bauen und im besten Fall damit Geld verdienen und ich glaube also ich hoffe, viele Hörende da draußen nehmen das als Inspiration, dass man hier anderthalb Jahrzehnte später sitzen kann eine krasse Company gebaut hat aus Berlin heraus, die international so und so viele Kunden bedient, was weiß ich wie viel, hunderttausende Prozesse jedes Jahr orchestriert, von denen niemand was mitbekommt.

Jakob Freund:
[1:10:41] Billiarden.

Florian Dostert:
[1:10:43] Tatsächlich. Umso krasser. Und das Ganze kann halt starten mit lass mal auf diesem Reisbad hier anfangen. Das finde ich echt cool und danke für deine Zeit, für das sehr coole Gespräch.

Jakob Freund:
[1:10:51] Ja, gerne. Hat Spaß gemacht. Danke.

Fabian Tausch:
[1:10:54] Ich hoffe, diese Episode hat dir gefallen. Vielen Dank fürs Zuhören. Wenn du das Gefühl hast, die sollte jemand aus deinem Freundeskreis oder Bekanntenkreis hören, dann teile sie gerne. Das hilft uns extrem. Abonniere gerne auch den Podcast und du kannst bei Spotify, YouTube etc. Gerne Feedback dalassen, auch in Form von Kommentaren. Ich lese die immer und antworte auch drauf. Hier kommen in den nächsten Wochen und Monaten weiter sowohl Deep Dives in Vertrieb und andere Themen wie dieser hier, als auch wirklich Interviews mit den erfolgreichsten Gründern nicht nur in Deutschland, sondern auch der Welt, zu dem Aufbau von Firmen. Und gleichzeitig habe ich entschieden, auch wieder mehr jüngere Gründer mit reinzunehmen. Jünger im Sinne von Firmen, die jetzt noch nicht Flixbus, LinkedIn oder auch in Kamunda sind.

Fabian Tausch:
[1:11:40] Und dementsprechend kannst du natürlich auch sagen, hey, wir machen was besonders gut. Das heißt, entweder du hast das Gefühl, ihr seid eine Firma, die demnächst den Durchbruch hat, aber schon so das erste Gefühl von Product-Market-Fit, also da ist schon was. Oder, was ich auch spannend finde, ist, wie nutzt ihr AI in der Firma? Wenn es wirklich jemand gibt, der sagt, hey, ich würde gerne mein AI-Playbook teilen, zum Beispiel für Sales-Outreach, zum Beispiel für Hiring, zum Beispiel für Marketing, dann lass uns dazu gerne sprechen, weil ich glaube, so 20 bis 45 Minuten einfach mal zu verstehen, wie andere wirklich KI nutzen. Da, glaube ich, liegt extrem viel Wert, würde ich gerne mehr zu machen. Kannst mich erreichen unter LinkedIn, Fabian Tausch oder fabian.unicornbakery.de. Vielen lieben Dank fürs Zuhören. Bis zur nächsten Episode.