Ingredient #3: Company Building: Wie du das Vertrauen in der Industrie aufbaust, um Kunden und Mitarbeiter zu gewinnen

zu Beginn hast du gar nichts. Du hast wieder Volumen, d.h. du bekommst beschissene Preise,
du hast, also wir hatten ursprünglich im Team jetzt keinen erfahrenen Logistiker, der mit
20 Jahren irgendwie Speziationserfahrung im Kunden auflaufen kann und auch so ein bisschen
diesen Stallgeruch mitbringt. Und so mussten wir uns da in allen Fronten ein bisschen nach
vorne kämpfen, ja. Wir haben dann Partner-Agreements mit großen Carriern abgeschlossen, die uns
leicht bessere Raten zur Verfügung gestellt haben. Dafür haben wir mit denen einmal im
Quartal Digitalisierungs-Workshops gemacht. Wir haben dann sehr viel auch mit Advice an
zusammen gearbeitet oder versucht, Leute als Angel Investor zu gewinnen, die uns ein bisschen
auch den Fuß in die Industrie aufmachen konnten. Am Schluss würde ich sagen, war das Erfolgsrezept
aus gutes Produkt bauen. Damit Kunden gewinnen, mit diesen Kunden, Mitarbeiter überzeugen, die dann
wiederum größere Kunden gewinnen, wahrscheinlich eigentlich das erfolgreichste Flywheel, das sich
dann eingefunden hat. Weil es natürlich als junge Firma, und ich habe da heute morgen ein Sport
darüber nachgedacht, dass mir so zwei oder drei Namen eingefallen sind, die wir es in den ersten
Jahren geheiert haben, die heute wahrscheinlich nicht mehr irgendwie ganz die Anforderung
erfüllen würden. Aber damals war es eben sehr schwer, wirklich die perfekten Talente für
die jeweiligen Aufgaben zu finden. Und ich glaube, dass sich da so Pürpür auch ein bisschen hoch
zu arbeiten, bis man dann eben auch Leute heiern kann, die halt seit 20, 25 Jahren in der Industrie
sind und vorher Nike oder Walmart oder Deutschland jetzt zum Beispiel Pum Oralida verkauft haben.
Das hat dann so Pürpür eigentlich für uns den Unterschied gemacht. Ich glaube ein sehr entscheidendes
Jahr war da 2019. Da haben wir das erste Mal unser Volumen mehr als verdreifach auf eine schon
signifikanten Skala. Da sind dann viele große Kunden, Edeka, Obi, Vitra, Livia halt vorher auch
zwei, drei Jahre teilweise bearbeiten mussten, Kunde geworden bei Foto. Und das hat uns damals
sicherlich sehr guten Rücken mitgegeben. Warum war das in 2019? Also warum war das so ein Tipping
Punkt? Ich glaube, das dauert einfach ein bisschen. Ich glaube, so ein Average Saas Saara braucht 36
Monate, um so die 1 Million A.R.A. Hürde zu erklimmen. Das würden viele wahrscheinlich dort so
alles ein bisschen den Breakthrough Factor bezeichnen. Wir mussten halt irgendwann mal auf
den Volumen von 40, 50.000 Container kommen, damit du ernst genommen wirst bei Carrion, damit du
ernst genommen wirst bei neuen Mitarbeitern und damit du auch kompetitive Preise bekommst,
mit denen du dann wieder auch den nächsten Kunden gewinnen kannst. Und das war wahrscheinlich so
bei uns 2019. Und wenn man sich das so eine Rückfrage noch zu den erfahrenen Leuten, wenn man
immer wieder so ein bisschen, wenn ich mit Gründern spreche, dann gibt es so die einen, die sagen,
du brauchst auf jeden Fall die erfahrenen Leute, weil ist vielleicht in dem Fall eine konservative
Branche oder brauchst du Kontakte etc. Und es gibt die, die sagen ja, aber die bringen ja dann immer
so viele Prozesse mit und irgendwie das Konzern denken oder je nachdem, wo sie halt waren,
muss man dazu sagen. Es gibt ja bestimmt sehr erfahrene Leute, die zu euch gepasst haben und
sehr erfahrene Leute, die nicht zu euch gepasst haben. Wie hast du herausgefunden, passt jemand,
also was musst du eine Person mitbringen, die zwar irgendwie sehr viel Erfahrung und Netzwerk
etc. in dem Bereich hatte, aber trotzdem noch zu euch als Sadab gepasst hat?
Es gibt zwei Dinge, die ich da immer versuche, im Interview zu erfragen und zu testen. Das
erste ist, wie stellst du dir deine neue Rolle vor, deine neue Aufgabe vor? Und das ist für
mich wichtig, weil es gibt mir immer eine Indikation von, wie reflektiert ist die Person,
was ist die Erwartungshaltung, kommt jetzt zu uns, weil sie einfach jeden Tag wieder
Tunschul tragen möchte und wir vielleicht eine lecherere Office Kleidung auch erlauben oder
hat die Person wirklich Lust, Sachen selbstständig mit aufzubauen, einmal hochzukrempeln und wieder
auch deutlich näher am Kunden, näher am Produkt zu arbeiten. Das zweite ist das Grad an Neugierde,
also glaubt die Person, dass sie uns erklären muss, wie die Prozesse funktionieren müssen und
glaubt die Person, dass sie uns ihre Erfahrung beibringen muss oder ist die Person so neugierig,
dass sie sagt, hey, ihr seid ein neues Umfeld, ich will mich da weiterentwickeln, ich will lernen
und ich kann sicher etwas dazu beitragen. Was heißt, da möchtest du aber, dass die Person
nicht besser, wisserisch und so hardcore, ich muss euch erklären, wie es läuft,
sondern dass die Person wirklich offen ist und dazu beiträgt. Trotzdem sagt so, haben wir das
gemacht, aber was würde ich das ableiten und dann wirklich den Diskurs fördert?
Dritte ist dann so ein Stück Receptionlichkeit. Also es gibt schon viele Leute, wenn die mal
zehn Jahre im Konzern waren und dann mit eigener Assistenz und die sind es gewohnt,
halt immer mit einer gewissen Brand aufzutreten, auf ein gewisses Team Zugriff zu haben,
das sie natürlich auch entlastet und da gibt es sicherlich immer wieder Outlierer und die haben
wir Gott sei Dank immer wieder gefunden, die halt trotzdem ihr auch mal ihren eigenen Kalendermanagen
können, die Leute über LinkedIn anschreiben, wenn sie jetzt vom Recruiting Team mal nicht
sofort passenden Kandidaten bekommen, die selbst auch natürlich ein gutes Team mitbringen,
weil ihnen die besten Leute seit Jahren immer wieder auch gefolgt sind und da achte ich auch
drauf. Also die gerieren an Selbstständigkeit und eben auch Charakter, der oft darauf
charakterisiert ist, wie oft sie in vorherrigen Jobs auch dann Mitarbeiter heiern konnten,
die für sie schon mal vorher gearbeitet haben. Wie fragst du oder wie er fragst du das Thema
Selbstständigkeit zum Beispiel, weil es ja sein ist, also lässt du die Leute einfach beschreiben
und wenn du merkst, okay, die haben dann irgendwie Assistenz und alles und dann sagst du,
ich frage, also wie sieht ein bisheriges Team aus? Wie sieht eine bisherige Woche aus? Was
sind die Themen, an denen du primär gearbeitet hast? Was sind Sachen, die dir selbst extrem viel
Spaß machen? Was war so die tollste Aufgabe in den letzten zehn Jahren, wo du dich am meisten
im Flow gefühlt hast? Was waren die Themen, die du nicht so gerne gemacht hast? Was sind
die Supportfunktionen, die du sofort teilen würdest, wenn du sofort kommen willst? Machen
wir doch mal bitte auf, wie der zukünftige Orke bei uns aussehen soll. Das sind all
solche Fragen, die da wichtig sind, wirklich extrem tief zu beleuchten. Ende letzten Jahres war
ich beim Dinner von einem gut bekannten Eingeladen und mir gegenüber saß jemand, um dessen Firma es
heute geht. Und zwar handelt sich es um Christoph Jensch, einer der ersten Entwickler bei Ethereum
und dann gibt es ganz viel, was man eigentlich erzählen könnte, das zu dieser Geschichte gehört,
aber heute macht Christoph tokenized. Und tokenized hat es geschafft, dass du eine GmbH
tokenisieren kannst, zumindest auch Teile. Du kannst dir dann aussuchen, wie viel davon. Das
heißt, es gibt die Möglichkeit und das ist das Faszinierende, dass sogar der HTG App zum Beispiel
als halbstaatlicher Investor in tokenized investiert hat. Aber über das eigene tokenized
Produkt bedeutet, du kannst deine Tokens via Crowdinvesting an jeden, der möchte anbieten. Aber
du hast keine Anwalts- und Notarkosten, weil es ohne Beobrundung rechtssicher ist. Du hast eine
große Reduktion des bürokratischen Aufwands aufgrund des digitalen Prozesses. Der Captable
bleibt clean, weil die tokenizer sind wirtschaftlich mit Gesellschaften gleichgestellt, jedoch nicht im
Handelsregister geführt. Und du könntest auf deiner Website einen Invest-Now-Button einfügen,
um die Crowd, also alle aus deiner Audience direkt investieren zu lassen. Und ich weiß,
dass das gerade sehr viel Information ist, aber ich finde das faszinierend mal darüber zu sprechen,
was sich gerade eigentlich verändert. Das heißt, wenn du gerade überlegst, in welcher Form sollte
ich eigentlich meine Finanzierungshunde abschließen und kann ich nicht eigentlich
potenzielle Kunden, aktuelle Kunden, Fans etc. dazu bringen, auch bei mir in die Firma zu investieren,
dann ist tokenizer auf jeden Fall mit ihrem Crowdinvesting Produkt eine absolut gute Lösung
dafür. Um mehr dazu zu erfahren, geh einfach auf tokenize.it, verlinkt auch nochmal den Shownotes
und sagt dem Team, dass du von Unicorn Bakery kommst. Wenn du innerhalb von drei Monaten
ein Crowdinvesting-Kampagne startest, also nach dem Erstgespräch kriegst du eine 50%
Preiserluktion auf die On-Warning-Fee. Was sind dann Red Flags als Antworten?
Ich hatte vor einer Woche erst so ein Gespräch und da wusste ich nach fünf Minuten schon,
es wird nix. Also, Michael, du hast da was Gutes aufgebaut,
letzten Jahre, aber jetzt brauchst du mal jemanden, der dir erklärt, wie der Markt funktioniert.
Klingt super. Da kam der Zonk. Klingt super. Das war so ein bisschen, da hat mir so
dieser Aspekt an Curiosity zu lernen, ein bisschen gefehlt.
Verstehe ich gar nicht. Und dann hat das Flywheel immer besser funktioniert,
ihr habt mehr Kunden gewonnen, ihr habt mehr Mitarbeiter, die auch das Team noch besser,
noch besser gemacht haben. In derselben Zeit musst du irgendwie managen, also du hast
vorher schon mal eine Firma gegründet und du hast euch vorhin verschwiegen. Du hast also
schon eine gewisse Erfahrung, ich glaube ihr wart damals 60 Leute zur Peak-Zeiten ungefähr.
Und jetzt seid ihr aber irgendwie gerade um die 800, das ist ja schon noch mal eine andere
Wachstumsphase, die du da mitgemacht hast. Wie ist das für dich als Gründer und als CEO gewesen,
da dann mit der Firma mitzuwachsen, wo bist du vielleicht auch an deine Grenzen gestoßen?
Ich glaube, vor allem in so sehr extremen Wachstumsphasen hast du wahrscheinlich so jedes Quartal,
neuen Job oder alle drei, vier Monate eben eine neue Kernaufgabe. Sei es das erste Mal
ein Exektive-Team zu bauen, sei es das erste Mal zu internationalisieren, sei es ein neues Produkt
einzuführen, sei es all of us dann wieder deutlich näher am Kunden zu arbeiten und dann eigentlich
so ein Senior Key Account Manager zu spielen. Also ich glaube, man muss sich da extrem schnell
immer wieder auch selbst fragen, okay, wo habe ich aktuell am meisten Impact? Von dem her für
mich eigentlich die wichtigste Frage ist, what are jobs only I can do? Und ich glaube, die
musst du dir als Gründer oder vor allem auch als Gründer und CEO einmal im Quartal stellen.
Das zweite ist natürlich, what are things that I have to do and that I also really enjoy doing.
Also wo habe ich so meine, ich glaube in der Fachpresse nennt man das so no genius,
also nicht nur was muss ich machen, sondern was mache ich auch gerne. Ich glaube, da bist du
immer ein Ticken besser. Das muss man für sich herausfinden, also Reflexion. Was mache ich gerne?
Was gibt mir Energie? Was treibt mich an? Das war für mich zum Beispiel immer auch das Gespräch mit
Kunden und Partnern, weil ich da immer sehr viel dazugelernt habe und natürlich auch dann wieder
wichtiges Feedback in die Organisation reintragen kann. Was machen wir schon gut? Was können wir
noch besser machen? Was muss unser Produkt eigentlich jetzt noch zeigen? Und was machen wir
vielleicht auch andere sehr gut? Das war von der Partnersite immer wieder auch sehr,
sehr spannend. Und ich meine, das dritte ist sicherlich auch als Gründer so ein bisschen
das Thema Resilienz. Das ist vorher angesprochen. Diese Basen, die man durchläuft, das ist zu Beginn so
die ersten zwei, drei Jahre natürlich ein extremes Auf und Ab. So von minus 10 auf plus 10, also
im Personal NPS. Da gibt es Phasen und Tage, die sind richtig scheiße, da denkst du alles
wirklich zusammen. Das wird nie die nächsten drei Worte überleben. We are out of cash. Die
wichtigsten Mitarbeiter haben gerade gekündigt oder jetzt ein neues Offer von einem Mitarbeiter,
wurde nicht akzeptiert, ein großer Kunde hat uns abgelehnt und zu Beginn ist alles
lebensentscheidende Veränderungen in so einer Firma. Wenn du jetzt 10 Kunden hast und dir zwei
absagen, wird es all schon mal ein bisschen dünn, auf dem man sich bewegt. Das ändert sich
mit der Zeit. Die Ausschläge werden wahrscheinlich beringer. Man gewöhnt sich auch besser dran.
Für sich sagen, man wird emotional stumpf, aber es ist auf jeden Fall dann die Ausschläge sind
nicht mehr so wie in der ersten Liebe, sondern man hat sich an so ein paar Alltagsentwicklungen
auch gewöhnt. Dann gibt es aber sicherlich auch noch große Phasen, die man doch läuft. Wir
sind 2020 von, oh Scheiße, wir wissen nicht, ob wir die Firma zu machen müssen, weil alle
Leute im Warenlager nicht mehr arbeiten können und vielleicht sämtliche Konsumenten aufhören
zu konsumieren. Im März 2020 zu, oh, wir haben jetzt gerade sieben Boings gechartert, um Medical
Equipment einzufliegen und wir sind profitabel diesen Monat vier Wochen später gelaufen. Wir
waren Anfang März 2020 irgendwie 240 Mitarbeiter. Wir sind dann auf knapp 1000 angewachsen. Zwischenzeitlich,
weil sich die Logistik während Covid, wo jeder Sachen gekauft hat, die zu Hause noch mal
ein bisschen netter gemacht haben oder draußen noch mal ein bisschen für mehr Unterhaltung gesorgt
haben, durch einen wirklich sehr steilen Wachstum gegangen. Jetzt hat sich in den letzten 18
Monaten die Logistik normalisiert. 2022 war das sicherlich kein einfaches Jahr, in dem sich
Containerfrachtraten von den Hochzeiten 15, 16.000 Dollar wieder auf jetzt aktuell unter 1000
Dollar um die 1000 Dollar entwickelt haben, indem sich die Nachfrage natürlich vor allem auch
beim deutschen Konsumenten sehr stark normalisiert hat. Angst vor Energiepreisen, Angst vor
Inflation allgemein und das haben wir auf jeden Fall auch bemerkt. Und dann geht es natürlich auch
darum, entscheidend umlegen zu können und zu sagen, okay, jetzt brauchen wir eine stärkere
Kostendisziplin. Jetzt brauchen wir eine stärkere Effizienz im Team. Wir müssen mit weniger
Leuten mehr bauen und wir müssen einfach ein gesundes profitables Unternehmen werden und das
in einer Geschwindigkeit, die den Erwartungen, mit denen wir natürlich auch gestartet sind,
entsprechen. Wenn du sagst, wir müssen gesundes profitables Unternehmen werden, wie sie da dir ein,
ich sag mal Roadmap aus. Also das Schwierige ist natürlich bei, ich meine, das ist vorher kurz
angesprochen, ein bisschen über eine halbe Milliarde auf einer Bewertung von zuletzt ungefähr
1,7 bis 1,8 Milliarden Euro. Das ist erstmal eine Erwartungshaltung, an der man sicherlich
auch gemessen wird. Sie ist jetzt viel, oder zumindest vielen Investoren bewusst, dass sich
und das sieben mal jeden Tag am Public Market bei deutschen Digitalfirmen, die gelistet sind,
sehr stark auch bei US-Amerikanischen, wie sich da die Bewertung entwickelt hat auf Basis von
höheren Zinsen, auf Basis von sicherlich auch wieder mehr Fokus auf profitablen,
cashpropositiven Unternehmen. Diese Erwartung steht, gegen die wollen wir auch liefern und
dementsprechend macht es keinen Sinn, wenn Foto nächste Woche oder in drei Monaten profitabel
wäre. Wir verdienen mit ihm Container Geld, wir könnten zu jedem Zeitpunkt auch eine profitable
Firma sein. Jetzt ist die Frage, der Firma, die am Schluss 1, 2, 3, 4 Millionen Abit macht im
Quartal, das ist halt nicht interessant genug. Dann bist du wahrscheinlich irgendwo im Territorium
mit einer herkömmlichen Späition, da hast du keine signifikante Tech-Differenzierung und mit
dann verbleibenden 10, 15 Mann im Tech-Team wirst du sicherlich auch nicht Geschichte schreiben.
Drum ist eigentlich die Herausforderung, eine feine Linie zu finden aus, ich habe lange genug
Cash, um eben auch Zeiten zu überbrücken, in denen Investoren weniger aggressiv in junge
Unternehmen investieren. Und hier sind die Finanzierungszummen deutlich zurückgegangen,
um gleichzeitig eigentlich mehr zu zeigen, im Sinne von Wachstum, im Sinne von Profitabilität,
aber auch Differenzierung. Und darum haben wir hier schon auch sehr viele Änderungen
vorgenommen und sind jetzt bis weit über 2026 finanziert, also haben ja auf 3,5 Jahre Runway
optimiert, entwickeln uns produktseitig schneller wie noch nie und stärker wie noch nie. Dieses
Jahr unsere Shipment-Proaktivität, also wie viele Shipments wir pro Mitarbeiter bewegen können,
um fast 30 Prozent steigern können, haben Features eingeführt, mit denen wir pro Container ungefähr
20 Prozent mehr verdienen, also die wirklich komplett gleichen Shipments mit einer intelligenten
Pricing-Funktion versehen, die 20 Prozent mehr im Arsch jetzt eben ausspielt. Haben sehr viel
im Bereich Visibilität gemacht und ich habe die letzten drei Monate jetzt ungefähr mit 40,
50 Kunden gesprochen. Das ist eines der Punkte, wo wir nach wie vor mit am stärksten sind in
dem ganzen Markt. Neben einer extrem proaktiven, Kunden gesteuerten Mentalität, die wir natürlich
auch aus den Daten ziehen, wir wissen eben früher, was los ist. Und das sind so die zwei Kernthemen.
Das dritte Kernthema ist jetzt neben mehr Effizienz, mehr Produktivität, besserer Marge pro Shipment,
auch das ganze Thema, wie können wir unsere aktuellen Prozesse durch AI auf eine komplett
neue Ebene heben. Und da glaube ich sind wir eines der wenigen Geschäftsmodelle, die wieder durch
AI gefertet sind, weil weder AGI noch Artificial Superintelligence wird immer als ein Container
bewegen, außer wir finden irgendwann mal das Beamen. Und es gibt wenig Firmen, die jetzt ähnliche
Datengrundlage haben, ein eigenes GPT für Container Processing. Und das glaube ich wird
Modelle wie Ford oder wird uns die nächsten Jahre nochmal einen sehr starken Rücken mitgeben.