ResearchGate: Millionenklage beigelegt | Millionenumsatz mit neuem Produkt | Framework zum Benchmarking von Mitarbeitern und Direct Reports | Hiring für die nächste Phase - Ijad Madisch, ResearchGate

 (00:00:00) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:02) Mein Name ist Fabian Tausch und heute ein Gast, wo ich mich jedes Mal wieder freue, wenn ich ihn vor das Mikro kriege, ist mir schon zweimal gelungen. (00:00:09) Einmal haben wir über Community Building gesprochen und Social Products, was gehört eigentlich dazu, um wirklich ein soziales Medium schaffen zu können und auch exponentielles Wachstum. (00:00:20) Vorbereiten kann man es nicht so richtig, haben wir da festgestellt, aber zumindest auch zu verstehen, was braucht es, dass diese Dynamik funktionieren kann. (00:00:27) Das zweite Mal waren wir tatsächlich live bei einem Event, danke an Stage Two damals für die Einladung, und haben über so ein bisschen Backstory von ResearchGate gesprochen und dementsprechend mein heutiger Gast ist Iad Badisch. (00:00:39) Iad hat vor vielen, vielen Jahren, sage ich jetzt einfach mal, ResearchGate gegründet. (00:00:44) Viele Top-Investoren mit drin, Benchmark, Founders Fund, Bill Gates und viele, viele andere. (00:00:50) Ich glaube, da sind gar nicht alle an uns, deswegen halte ich lieber die Klappe. (00:00:53) Du bist da immer ein bisschen bescheidener und versuchst gar nicht immer alles an die große Glocke zu hängen. (00:00:58) Und eigentlich bist du Arzt. (00:01:00) Jetzt inzwischen, würde ich sagen, einer der wohl, ich sage immer, unterschätztesten Gründer, die wir in Berlin haben. (00:01:07) Ich habe es dir gerade erst erklärt, aber für alle anderen. (00:01:09) Ich glaube, viele verstehen oder schauen sich immer nur die Venture-Dynamik an, so wie viel ist eine Firma gerade wert, wie viel macht sie Umsatz, und bewerten daran, wie erfolgreich ist eine Firma. (00:01:18) Ich glaube, es ist aus Investorensicht vielleicht manchmal ein spannender Maßstab. (00:01:22) Aber für das Geschäftsmodell, was ResearchGate hat, am Ende eine Plattform, um Wissenschaftler zusammenzubringen und jetzt inzwischen auch die Verlage mit einzubeziehen, die dann ihre Publikationen dort nochmal zugänglicher machen können. (00:01:34) Es hat einfach sehr lange gedauert, dieses Modell auch bei Publishern etc. zu platzieren. (00:01:38) Du musstest irgendwie das Vertrauen der Wissenschaftler gewinnen. (00:01:41) Das geht halt jetzt schon ein bisschen länger als der typische Venture-Zyklus. (00:01:44) Und der Impact, der dadurch entstanden ist, dass Wissenschaftler überhaupt angefangen haben zu kollaborieren, ist halt so riesig, dass ich immer das Gefühl habe, dass viele, die sich nur wirtschaftliche Faktoren angucken, vielleicht gar nicht begreifen, was ihr da eigentlich geschaffen habt. (00:01:56) Vor allem, weil auch wenn ich mit Leuten darüber spreche, viele wissen auch gar nicht, dass ihr aus Deutschland kommt oder in Berlin sitzt. (00:02:01) So viele denken immer, nee, das ist eine US-Firma. (00:02:02) Ich sage, nee, die sitzen in der Chaussee-Straße irgendwie zwei Straßen von mir zu Hause. (00:02:05) Die sind wahrscheinlich keine US-Firma. (00:02:08) Also ich weiß gar nicht, wo ihr offiziell Headquarter seid, ob ihr auch trotzdem noch US-Headquarter oder Ähnliches habt, ist auch egal. (00:02:12) Aber es ist eine Firma, die aus Deutschland heraus gerade viel gebaut wird. (00:02:16) Und deswegen freue ich mich, dass du hier bist. Herzlich willkommen. (00:02:18) Danke, Fabian. Ich freue mich immer wieder, hier aufzulaufen. (00:02:20) So, die letzten anderthalb Jahre, zwei Jahre waren ja doch ein bisschen turbulent in der ganzen Start-up-Welt an sich. (00:02:26) Wie hast du denn jetzt die letzten Monate, Jahre wahrgenommen? (00:02:30) Wie ist das, wenn man eine Firma führt, die schon ein paar Jahre alt ist, ein paar Leute hat, trotzdem den Druck hat, mit Investoren irgendwie bis zu einem gewissen Grad wirtschaftlich erfolgreich zu sein? (00:02:40) Was waren so deine Erfahrungswerte aus den letzten Monaten, Jahren? (00:02:45) Ja, also ich bin ja wirklich ein grundoptimistischer Mensch. (00:02:49) Und so Situationen und auch Zeit, die wir in den letzten zwei Jahren hatten, hilft eigentlich, einem Unternehmen dann nochmal einen klareren Fokus zu finden und einen klareren Weg zu finden. (00:02:57) Und den haben wir auch jetzt auch genutzt, diese Situation, um für uns auch einen klareren Weg zu finden. (00:03:02) Wir haben wirklich ja auch lange ein sehr gutes Produkt und immer noch für Wissenschaftler gebaut. (00:03:09) Und wir haben dann auch angefangen zu monetarisieren. (00:03:12) Und jetzt sehen wir in den letzten zwei Jahren vor allen Dingen, wie diese zwei Welten, die ein bisschen parallel zueinander waren, jetzt ineinander übergehen. (00:03:20) Und dadurch auch, was du auch gerade angesprochen hast, die Situation mit den Verlagen sich normalisiert hat. (00:03:25) Wir waren lange als der große Feind in dieser Industrie gesehen. (00:03:29) Nicht für alle Verlage, also Springer Nature, einer der größten Verlage der Welt, war sehr, sehr früh schon der Meinung, das ist eine Veränderung, mit der wir zusammen umgehen sollten, oder wir alle irgendwie arbeiten sollten. (00:03:41) Aber wir hatten natürlich auch Verlage, die uns sehr skeptisch gegenüberstanden. (00:03:44) Und das hat sich jetzt auch aufgelöst in den letzten Monaten. (00:03:46) Und deswegen bin ich da sehr guter Dinge, dass die letzten zwei Jahre wahrscheinlich auch in Research Gates Geschichte als ein sehr wichtiger Turning Point, als sehr wichtiger Gründungsmoment eingehen werden. (00:03:57) Man geht ja als Firma, man denkt ja immer, es gibt so diese eine Gründung. (00:04:01) Aber es gibt multiple Gründungen, die man durchläuft. (00:04:04) Und das ist die Magie oder das Wichtige eines Unternehmens, dass man sich immer wieder im richtigen Moment neu erfindet und dann den Fokus legt. (00:04:14) Und gerade in der Zeit, in der wir uns befinden, ist es so wichtig, die Ressourcen, die man hat, optimal auf das zu verwenden, um halt für die Unternehmen und für den Customer oder für den Forscher oder für das Produkt, was man baut, wirklich Mission Critical zu sein. (00:04:26) Und das haben wir jetzt in den letzten zwei Jahren wirklich sehr gut hinbekommen. (00:04:29) Deswegen bin ich ein großer Fan von dem, was gerade passiert, was eine Normalisierung auch ist und was auch ein bisschen den Markt beruhigt. (00:04:35) Ich denke, wir waren einfach nicht auf dem richtigen Weg, wie der Markt sich entwickelt hat. (00:04:39) Und ich glaube, dass es eine gute Zeit ist, dass wir uns alle wieder auf das besinnen, was wirklich am Ende Impact schafft, sowohl produkt- als auch wirtschaftlich gesehen. (00:04:47) Du hast gerade gesagt, du hattest ein paar Verlage, die euch vielleicht nicht ganz so positiv gestimmt waren. (00:04:51) Einer davon, ich glaube, es war ein Verlag, die euch auf Herz und Nieren verklagt haben. (00:04:55) Ja, zwei Verlage, genau. (00:04:56) Zwei Verlage. (00:04:57) Also zusammen, ja. (00:04:58) Die euch irgendwie, das war jetzt ein jahrelanger Rechtsstreit, wenn ich das irgendwie richtig... (00:05:02) Ja, sieben Jahre. (00:05:02) Sieben Jahre auf irgendwie eine, ich glaube, was war das, neunstellige Summe? (00:05:06) Extrem hohe Summe. (00:05:08) Extrem hohe Summe verklagt haben. (00:05:09) Ja. (00:05:10) Wie, also, kurzer Spoiler, das ist jetzt gelöst. (00:05:13) Du kannst gleich mal dazu sagen, was du möchtest und was man dazu sagen kann, das weiß ich nicht. (00:05:17) Aber was macht das mit einem? (00:05:18) Ich meine, du hast jetzt sieben Jahre lang eine Klage auf der Firma liegen gehabt, wo ihr gegen vorgehen musstet, gucken musstet, wie weit kommen wir damit. (00:05:27) Die egal, was für Erfolge ihr verzeichnet habt, immer über euch geschwebt ist. (00:05:31) Und immer, es gab immer das Potenzial, dass alles morgen vorbei sein könnte, weil so viel Cash, würde ich jetzt mal behaupten, hat man nicht einfach mal irgendwo rumliegen und sagt, ach gut, wenn das halt eine Strafe ist, dann, man ist halt nicht Apple, wo irgendwie ein paar Milliarden irgendwo rumliegen, wo man sagt, okay, gut, das bezahlen wir aus der Portokasse. (00:05:45) Was macht das mit einem? (00:05:46) Also ich habe das gemerkt, also in dieser Zeit, ich fange jetzt mal an, in der Zeit, als wir diese Klage dann hatten und die auch immer über uns als Wolke hingen, sind wir auch als Team, als Gründerteam, als Firma sehr stark zusammengewachsen. (00:05:58) Wir haben gemerkt, dass das, was wir da tun, wirklich, ja, wir wollen Wissenschaft neu denken und es gibt natürlich dann da immer, ja, bestimmte Firmen, die dann der Meinung sind, dass das vielleicht nicht der richtige Weg ist und so weiter, ja. (00:06:11) Wir haben da sieben Jahre lang gut durchgehalten. (00:06:13) Wir haben ein unglaubliches Anwaltsteam gehabt, wirklich diese, also wirklich, ich bin sehr dankbar, dass die alle da waren und unser Hauptanwalt, der General Counsel J., der das gemacht hat, der ganz früh Anwalt bei eBay war und bei Singa war und der ja dann extra aus der Westküste nach Berlin gezogen ist, um sich den Case anzuhalten. (00:06:32) Wir haben ja wirklich super, super viele Beispiele, wie Leute, die extra Meile gegangen sind, dass wir halt am Ende, ja, wie du richtig sagst, nicht untergegangen sind durch diese Klage. (00:06:41) Zugleich da, als es dann vorbei war, was jetzt im September war, bin ich dann für das Wochenende, also der Freitag nach der Beendigung der Klage und dass wir es auch bekannt gegeben haben, bin ich dann nochmal weggefahren für den Wochenende, weil ich einfach irgendwie meine Ruhe haben wollte. (00:06:52) Ich habe am Samstag gemerkt, als ich aufgestanden bin, wie, ja, wie entspannt eigentlich mein Leben dann auf einmal wieder ist, wie so eine Last abfällt, die ich schon wahrgenommen habe, aber dann doch nicht so wahrnimmt, weil du halt mittendrin steckst. (00:07:03) Und das hat schon mich als Gründer extrem verändert in den letzten sieben Jahren. (00:07:07) Ich war vorher als Gründer sehr offensiv, habe immer Produktinnovationen sehr offensiv probiert und habe immer wieder versucht, das Beste für den Forscher herauszuholen. (00:07:17) Durch die Klage und durch die Situation ändert sich auch da ein bisschen dein Koordinatensystem. (00:07:22) Du merkst, dass du gerade in so einer Phase immer wieder vieles durch das Anwaltsteam laufen lassen musst, was dann schon die Geschwindigkeit von Produktentwicklung signifikant reduziert, was mich persönlich dann schon immer sehr gestört hat. (00:07:34) Aber das ist dann halt die neue Realität, die man in den Augen schauen muss. (00:07:38) Und das hat sich dann wieder verändert. (00:07:39) Also ich bin aufgewacht und habe gemerkt, ja, ich hatte auch ein Treffen mit diesen Verlagen. (00:07:43) Dann auch kurz bevor wir das beendet haben, haben wir ein super Gespräch gehabt. (00:07:47) Und da sehe ich auch Potenzial, dass wir zusammenarbeiten können in der Zukunft. (00:07:50) Deswegen, also manchmal muss man einfach durchhalten und schauen, dass man das irgendwie schafft. (00:07:55) Wir haben es geschafft und ich bin dankbar meinen Mitgründern gegenüber, meinem Investorenteam, die um mich herum waren, dem Aufsichtsrat, den ganzen Anwälten. (00:08:04) Also unglaublich, wie der Zusammenhalt noch gestärkt worden ist durch diese Zeit. (00:08:09) Aber rate ich niemanden, macht keinen Sinn, ist doof, Zeitverschwendung am Ende des Tages. (00:08:13) Eigentlich geht es darum, was zu bauen, was Wissenschaft voranbringt und nicht darum, über Sachen zu streiten, die die Vergangenheit definieren. (00:08:21) Was war der Grund, dass die jetzt am Ende gesagt haben, okay, wir können uns da auf eine Lösung einigen? (00:08:26) War das, dass da intern dann irgendwie die Verantwortlichen gewechselt haben, die das irgendwie anders gesehen haben? (00:08:30) War das, dass ihr eine andere Position irgendwann in der Wissenschaft und in dieser ganzen, ich nenne es ja auch eine Bubble, deswegen bin ich mal so frech und nenne es auch Bubble, sich entwickelt habt, eure Position, eure Marke, so dass es hieß, okay, vielleicht wollen wir doch mit denen arbeiten und die nicht anfeinden. (00:08:42) Was waren so die Punkte, die dazu geführt haben, dass dieses, wir hassen die so sehr, dass wir die verklagen auf Herz und Nieren, hin zu, okay, wir sind doch bereit, eine Lösung zu finden? (00:08:50) Alles, was du gesagt hast, ist, ich, genau, alle Punkte, die du erwähnt hast, sind alle richtig. (00:08:55) Zusätzlich zu diesem Punkt ist, glaube ich, auch die, ja, man muss ja auch immer gucken, was man selber falsch gemacht hat. (00:09:00) Auch eine gewisse Reife als Gründer, CEO, als Team, als Firma durchläuft man ja auch und kommt dann auch zum Punkt, wo man denkt, okay, man hätte auch ein paar Dinge anders machen können in der Vergangenheit. (00:09:10) Und ich glaube, diese Kombination aus, ja, sie können mir in die Augen gucken und wissen, hey, der will zusammen mit uns die Welt verändern hier. (00:09:17) Das ist, glaube ich, zusammen mit den ganzen anderen Sachen, die du gesagt hast, war das ein wichtiger Schritt einfach in die richtige Richtung. (00:09:23) Wie gesagt, dieses Thema ist natürlich immer ein heißes Thema, man muss vorsichtig sein, was man sagt. (00:09:27) Du merkst wahrscheinlich, dass ich drumherum tanze, weil ich einfach, wie gesagt, ich bin jemand, der immer in die Zukunft guckt und sagt, okay, es ist, wie es ist. (00:09:33) Und wir haben viel gelernt. (00:09:34) Wir haben jetzt, ja, am Ende das gut beilegen können, sehr gut beilegen können. (00:09:38) Und ich bin froh, dass es jetzt vorbei ist und dass wir, wie es aussieht, hoffentlich auch irgendwann zusammenarbeiten können. (00:09:43) Du hast gesagt, dir ist so ein bisschen ein Stein vom Herzen gefallen. (00:09:45) Ein bisschen ist wahrscheinlich untertrieben. (00:09:47) Aber was ist in den Tagen danach passiert oder als du das wirklich intern kommunizieren konntest? (00:09:52) Und was war so die, hast du die Marschrichtung wieder verändert? (00:09:55) Weil du gesagt hast, okay, jetzt können wir wieder befreiter aufspielen. (00:09:57) Hast du für dich irgendwie gesagt, okay, ich habe hier so ein paar Sachen im Hinterkopf gehabt, ich wusste, die konnte ich vorher nicht machen, aber jetzt kann ich. (00:10:02) Was ist passiert? (00:10:03) Ja, also es ging so alles so ein bisschen schon den Dezember vorher los. (00:10:06) Also September jetzt 2023 haben wir beigelegt und der Dezember 2022 haben wir ja auch 10% unseres Unternehmens gehen lassen. (00:10:15) Das war so der erste Schritt. (00:10:16) Und diese Sachen hängen so ein bisschen zusammen. (00:10:18) Ich habe Ende 2022 schon die Zukunft so ein bisschen gehofft gesehen, dass wir unser Geschäftsmodell ändern werden. (00:10:25) Wir haben ja größtenteils Werbung verkauft und immer noch. (00:10:28) Und damit sind wir profitabel, kratzen an der Profitabilität. (00:10:32) Nur damit, nicht mit den neuen Modellen zusammen, das kommt dann on top. (00:10:36) Aber damit haben wir eine Firma aufgebaut, die ein Media-Business ist, so sage ich das auch immer. (00:10:41) Das kreiert natürlich auch eine ganz gewisse Art von Führung, eine ganz gewisse Art von Kultur, eine ganz gewisse Art der Zusammenarbeit. (00:10:47) Und das ist was anderes, als wenn du anfängst, ein Software-as-a-Service mit vielleicht Verlagen zu arbeiten. (00:10:53) Das ist eine andere Kultur, das ist eine andere Art der Arbeit, das ist eine andere Art der Produktentwicklung, das ist eine andere Art der Kommunikation, sowohl nach innen als nach außen. (00:11:00) Wir haben dann durch die Kündigung Ende 2022, haben wir diesen Shift schon eingeläutet. (00:11:06) Wir haben vor allen Dingen in diesen Bereichen abgebaut, im Media-Business und versucht, eher in den anderen Bereichen abzugraden. (00:11:12) Und wir haben dann interessanterweise auch in derselben Zeit, als dann die Klage ging, haben wir dann nochmal gesagt, okay, wir wollen noch stärker auf das neue Geschäftsmodell fokussieren, weil wir die Zeit der Zeit gesehen, also wir haben die Signale gelesen, auch kurz bevor Ende der Klage. (00:11:25) Und danach ging es halt auch, also intern natürlich ein Relief, eine Entspannung, aber auch mit sehr hoffnungsvollem Blick in die Zukunft. (00:11:33) Was sich dann wieder gespiegelt hat, in dem Interesse der Verlage, die da mit uns zusammenarbeiten wollen, auch das hat natürlich eine Auswirkung gehabt. (00:11:40) Das ging schon vorher los. (00:11:42) Die Signale vom Markt waren schon sehr, sehr extrem, schon vorher, aber die sind dann danach nochmal um ein Vielfaches nach oben gegangen. (00:11:49) Wir haben jetzt, wir arbeiten mit, von den Top 100 Verlagen ist ein Großteil der Verlage schon jetzt Kollaborationspartner. (00:11:57) Und wir bauen ein Geschäftsmodell auf mit dieser Industrie jetzt. (00:12:00) Und das ist etwas, was wir einfach dann im September, als dann die Klage beigelegt worden ist, dann noch viel stärker als unsere Zukunft gesehen, haben wir gemerkt, okay, auch die, die uns verklagt haben, sehen das als Option in ihrer Zukunft, gegebenenfalls mit uns arbeiten zu wollen. (00:12:12) Das hat auch dann die ganzen Fragezeichen, sowohl bei den neuen Kunden, aber auch bei den alten Kunden, auch im Media-Business, also im Advertising-Business, hat das auch nochmal ganz viele Fragezeichen entfernt. (00:12:23) Und das hat auf jeden Fall dazu geführt, dass das eigentlich so eine Art, wie so ein Knoten, der geplatzt ist, geführt. (00:12:30) Und deswegen bin ich sehr, sehr glücklich und zufrieden, dass das so ausspielt am Ende. (00:12:36) Du bist einer der fokussiertesten Gründer, die ich kenne. (00:12:38) Du machst keine Angel-Investments, du versuchst irgendwie fast alles an Terminen zu vermeiden, was irgendwie so unnecessary ist. (00:12:44) Und auf einmal hast du eine Organisation, die eigentlich ein Media-Business ist und jetzt willst du ein neues Produkt etablieren, was quasi dann mit den Verlagen und Publishern arbeitet und deren Kunden sind. (00:12:55) Und auf einmal hast du innerhalb der Firma quasi schon zwei Produkte, die du anbieten musst. (00:12:59) Was macht das mit, wie fokussiert ihr euch? (00:13:03) Also wie steuerst du die Ressourcen? (00:13:05) Was verändert sich, wenn du so ein zweites Produkt mit reinbringst? (00:13:09) Und wie gehst du damit um, weil du auf einmal trotzdem über beide Seiten nachdenken musst? (00:13:12) Du musst über die Seite nachdenken, die schon läuft, die ja auch nicht von heute auf morgen einfach schrumpfen und verschwinden soll. (00:13:16) Und gleichzeitig musst du darüber nachdenken, okay, aber wir brauchen hier auch Vollgas. (00:13:20) Das muss ich auch entwickeln und irgendwie etablieren. (00:13:22) Ja, also dazu gibt es ja von der theoretischen Basis gibt es dafür sehr viele Bücher, die man sich durchlesen kann, was das ist, wie das ist, wie das funktioniert. (00:13:29) Ich glaube, das beste Buch ist der Innovators Dilemma, was das so beschreibt in der theoretischen Art und Weise. (00:13:33) Trotzdem muss es halt jeder einmal selber durchmachen und sich das dann auch erleben. (00:13:36) Das ist ein schmaler Grad, das ist ein sehr schmaler Grad, aber man muss diesen schmalen Grad sehr extrem fahren. (00:13:42) Man darf nicht versuchen, die Firma und die Attention, die Aufmerksamkeit auf 50-50 zu machen. (00:13:49) Man muss es 90-10 machen, obwohl die 10 Prozent einen Großteil, 90 Prozent der Rechnung zahlt. (00:13:55) Trotzdem ist klar, dass die 90 Prozent, in die wir jetzt investieren, sowohl Engineering, Product, Kommunikation, Marketing, Sales, alles das dann stärker auf das Neue sich berufen muss und darauf fokussiert werden muss. (00:14:06) Es ist trotzdem super wichtig, das eine zu acknowledgen und zu sagen, hey, das ist jetzt die Realität und dieses Geschäftsmodell, was wir jetzt gerade mit den Verlagen bauen, können wir genauso auch für die Kunden bauen, mit denen wir im Advertising-Business bauen. (00:14:19) Das heißt also auch da eine Sicherheit den Leuten geben, die das alte Geschäftsmodell noch vorantreiben. (00:14:24) Trotzdem fängt Fokus bei mir an, und du hast es ja auch gerade schön zusammengefasst, Fokus fängt bei mir an in der Kommunikation. (00:14:31) Also wenn ich mit meinen Reports arbeite und ich möchte die Firma auf ein Thema fokussieren, dann kann ich nicht bei allen meinen sieben Reports beide Themen ansprechen, das geht nicht. (00:14:40) In dem Moment, wo der Fokus im Kopf nicht da ist, ist auch der Fokus nicht in der Execution da. (00:14:46) Und ich habe noch nie gesehen, dass das funktioniert. (00:14:49) Die Power von Fokus fängt an, worüber wir reden. (00:14:52) Und wenn wir da nicht schon sehr hart Linien ziehen, dann werden diese Linien immer verschwimmen und das wird ja dann immer weiter nach unten gegeben. (00:15:01) Das heißt also, das ist ja genau das Problem, warum Firmen dann irgendwann langsam werden, weil du in den Meetings dann immer drei Themen besprechen musst und dann der Programmierer, der dann am Ende die Arbeit macht, der da unten steht, oder die Sales-Person oder die Marketing-Person oder, oder, oder, hat dann kein natürliches Alignment und keine natürliche Selektion, weil ich sage, okay, jetzt hat der ihr diese drei Sachen erwähnt, jetzt hat die Person unter ihm X auch diese drei Sachen erwähnt, was ist denn nun der Fokus? (00:15:25) Und diese potenzielle Unentschlossenheit von den Leuten, die dann jeden Tag die super Arbeit machen, die muss man rausnehmen, indem man die Kommunikation fokussiert. (00:15:33) Alles andere kommt dann. (00:15:34) Und es gibt keine Abkürzung. (00:15:36) Ich glaube, das ist einer der größten Sachen, die ich gelernt habe über die letzten, ja, jetzt sind es 15 Jahre, an denen ich ein Research-Gate baue. (00:15:43) Es gibt keine Abkürzung zu irgendetwas. (00:15:45) Es gibt es einfach nicht. (00:15:46) Es gibt es nicht. (00:15:47) Die Leute hoffen immer, man kann das oder jenes. (00:15:51) Nee, das geht nicht. (00:15:51) Es ist immer alles harte Arbeit, Schritt für Schritt, sich die Sachen genau überlegen und versuchen, das sauber aufzusetzen. (00:15:59) Und wir haben das jetzt, ja, wir haben Ende des Jahres eine Geschwindigkeit aufgenommen in dem neuen Geschäftsmodell, durch, es sind zwei Gründe. (00:16:06) Es ist der Fokus des Unternehmens und der zweite Grund ist, dass der Markt uns interessant findet. (00:16:10) Aber wir konnten den Markt auch nicht komplett bedienen. (00:16:12) So viel Interesse hatten wir. (00:16:14) Und das ist natürlich immer in Anführungsstrichen ein Luxusproblem, aber es ist auch ein Problem. (00:16:18) Und hätten wir nicht so stark fokussiert Q4, dann hätten wir noch nicht mal, hätten wir 50 Prozent weniger bedienen können, als wir bedienen konnten. (00:16:26) Deswegen, ich finde, Angel Investments, andere Projekte, das nimmt halt Energie. (00:16:32) Und das ist im Unternehmen noch viel stärker. (00:16:35) Deswegen Kommunikation, da geht es los. (00:16:36) Wenn man das nicht im Griff hat, worüber man redet, dann kann man nicht erwarten, dass alle anderen das im Griff haben innerhalb des Unternehmens. (00:16:43) Finde ich eine sehr spannende Perspektive. (00:16:44) Eine kurze Rückfrage. (00:16:46) Ich weiß nicht, ob ich da jetzt einen riesen Fass aufmache, aber du hast gerade gesagt, ihr macht Research-Gate seit 15 Jahren. (00:16:52) Ihr habt Venture Capital mit drin, dementsprechend habt ihr Investoren mit drin. (00:16:55) Da stellen sich ein paar die Frage, die uns gerade zuhören, wahrscheinlich, okay, wie kann das denn funktionieren? (00:17:00) Mir wird immer gesagt, nach zehn, maximal zwölf Jahren müssen meine Investoren aussteigen oder ich muss irgendwie an die Börse gehen oder ich muss irgendwie Secondaries machen oder irgendwie die Runden neu strukturieren. (00:17:09) Bist du damit in Probleme gerannt oder hast du eine Investorenbasis, die irgendwie vielleicht ein bisschen besser damit umgehen konnte? (00:17:16) Nee, also gar keine Probleme bisher und auch, ich glaube, ich weiß, dass ich keine kriegen werde, weil ich eine Investorenbasis habe, die sehr langfristig denkt. (00:17:23) Natürlich, ich weiß, diese zehn Jahre gibt es und maximal zwölf und das ist auch immer ein Gespräch, was ich von anderen Firmen so höre. (00:17:30) Aber das war ja Matt Kohler, als ich das erste Café mit ihm hatte und wir über Research-Gate und das Potenzial von Research-Gate gesprochen habe, hat er zu mir gesagt, irrt, ich kann dir helfen, aber das ist ein langfristiges Projekt. (00:17:40) Das ist nicht etwas, was man mal über ein paar Jahre hochzieht und dann ist es das. (00:17:44) Wir haben, das war von uns immer klar und die Investoren, alle sehr, sehr unterstützend. (00:17:50) Du hast ja ein paar genannt, Benchmark, Founders Fund, Tenaya, Thrive Capital, Bill Gates, Goldman, Ashton Kutcher, Excel, also egal, ich kann die alle durchgehen. (00:18:01) Die sind alle sehr, sehr supportive und alle trauen mir, trauen uns als Firma zu, dass wir den richtigen Weg da gehen und es gibt, wie ich es ja auch schon gesagt habe, es gibt keine Abkürzung und alle, die die Abkürzung versucht haben zu gehen, die sind alle verschwunden und das ist häufig, wenn ich Geschäftsmodelle sehe, die dann irgendwie so, ja, wir haben das ja gesehen, auch in Deutschland während der Covid-Zeit, die da also hochgepeitscht worden sind. Das gibt es nicht. (00:18:24) Also es funktioniert nicht. Es hat noch nie funktioniert, es wird nie funktionieren. (00:18:27) Und das, glaube ich, ist etwas, was auch gerade in Wissenschaft, wo die Uhren noch langsamer laufen als in anderen Bereichen, noch viel klarer ist und dass man das halt akzeptieren muss und das habe ich mit meiner Investorenbasis. (00:18:40) Ich finde, ich glaube, wahrscheinlich einer der Hauptgründe, warum das so ist und auch warum die Investoren so eine Geduld haben, ist auch, dass alle drei Gründer von ResearchGate immer noch an Bord sind. (00:18:51) Und wir treffen uns, wir sind ja immer noch sehr gut befreundet und wir gucken uns das immer an und sagen, welchen Job wollen wir denn sonst machen? Also das ist ja das Geilste, was du machen kannst. (00:18:57) Du hast einen Job, womit du die Welt veränderst, wo du Wissenschaftler weltweit zusammenbringst, einer der wichtigsten Produkte dieser Welt und jetzt haben wir noch die Chance, sogar noch ein richtig erfolgreiches Geschäftsmodell aufzubauen, weil wir das, wie man in der Medizin sagt, weil wir aggressiv zugewartet haben über einen gewissen Zeitraum. (00:19:13) Und das ist, glaube ich, besser geht es eigentlich gar nicht. (00:19:16) Ich glaube, ich muss trotzdem irgendwann mit ein paar deiner ersten Investoren sprechen und mal verstehen, wie sie das intern auch mit ihren Investoren, also den Limited Partnern etc. kommunizieren, weil es ja trotzdem schwer ist, so einen Fonds offen zu lassen oder ob sie das irgendwo rotieren mussten etc. (00:19:29) Gibt es ja Möglichkeiten, aber es ist nur eine spannende Frage, so rein operativ, weil ich glaube, oder ob ich mich eben einfach nur frage, ob das ein deutsches Phänomen ist, dass alle dann irgendwie sagen, ja nee, wir müssen jetzt aussteigen, weil wir haben jetzt halt nicht den 10. Fonds, sondern den 2. Fonds und da können wir uns solche Späßchen nicht erlauben. (00:19:45) Ich glaube, nee, also diesmal nicht. Diesmal sind es nicht die Deutschen. (00:19:51) Ich denke, dass das eher wirklich ganz spezifische Gruppen von Investoren sind, die dann den ganz spezifischen Produktcase sehen und dann sagen, okay, wir lagern das in den SPV aus jetzt, weil wir das einfach noch weiter betreiben wollen, als Beispiel. (00:20:07) Ich glaube, das ist der Hauptgrund und natürlich, ich denke, dass wir da auch eine Veränderung sehen werden im VC-Welt. (00:20:13) Es passiert ja auch schon, dass die Leute jetzt längerfristig an den Investments sehen, weil sie natürlich verstehen, was das bedeutet, wenn man auf 10 Jahre fokussiert, gerade in einer Welt, wo man nachhaltige Veränderungen haben möchte, ist dieses 10-Jahres-Limit halt irgendwie ein bisschen limitierend. (00:20:29) Ja, selbst wirtschaftlich, weil auch viele der Sachen, wenn du bei Börsenstart verkaufst, viel oft passiert nicht bei jeder Firma, aber bei vielen Firmen passiert ja trotzdem viel Wertzuwachs erst in den Jahren danach und den musst du alles gehen lassen, weil du sagst, okay, ich musste meine Anteile jetzt verkaufen. (00:20:44) Okay, das war nochmal so ein Punkt. Eine Sache, über die wir auch gesprochen hatten letztens, ist so ein bisschen, wie sich Organisation entwickelt. (00:20:50) Du hast gesagt, okay, ihr müsstet ein bisschen umbauen bei euch, schon seit Ende 2022. (00:20:55) Ich fasse das zusammen und ich formuliere es ein bisschen salopper, als du es gesagt hast, aber sinngemäß war das, dass du das Gefühl hast, dass wir die nächsten Jahre nicht mehr alle Mitarbeiter so in Wattepads verpacken können und sagen, ihr kriegt alle Benefits der Welt und wir schaffen das komplett perfekte Ökosystem, wie es vielleicht oft in 2020, 2021 passiert ist, sondern dass einfach diese Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sich einfach wieder verändern wird und wie Organisationen funktionieren, sie deutlich performanter werden müssen. (00:21:24) Wie ist deine Wahrnehmung? Ich glaube, wahrscheinlich kann man da sogar einfach erst mal innerhalb der Firma bei euch schauen und wie du damit umgehst. Wie hat sich sowohl deine Erwartungshaltung an die Mitarbeitenden vielleicht über die letzten zwei, drei Jahre verändert? (00:21:36) Weil ich fand, was mir aufgefallen ist, ist, dass 2020, 2021 jeder irgendwie geheiert hat, was er oder sie kriegen konnte, weil es einfach so viel Angebot gab und jeder hat irgendwie sehr teure Gehälter bezahlt. (00:21:48) Jeder hat irgendwie zu ungefähr allen Benefits gefühlt zugestimmt, ein bisschen über einen Kamm geschert. (00:21:52) Und ich habe das Gefühl, gerade diese Dynamik hat sich schon stark verändert. (00:21:56) Jetzt heute irgendwie rauszugehen und einen Job zu finden, ist ein bisschen komplexer in der Start-up-Welt als vor zwei, drei Jahren und dadurch verändert sich ja viel. (00:22:03) Wie nimmst du das wahr und wie gehst du das auch mit deinem Leadership- bzw. Executive-Team durch, wenn ihr Organisationsentwicklung und Organisationsplanung macht? (00:22:12) Weil ich glaube, dass man da echt viel daraus lernen kann, auch wenn man jetzt neu anfängt und überlegt, okay, wir sind jetzt zehn Leute, wir wollen auf 20 wachsen, worauf achten wir? (00:22:19) Ja, das ist eine sehr gute Frage und es ist, wo man da anfängt und aufhört, das ist lange. (00:22:25) Aber ich, jetzt auch 15 Jahre Research-Gate und ich bin Full-Circle gegangen von A nach B nach C und kommst dann wieder bei A an. (00:22:31) Ich meine, ein einfaches Beispiel, wenn du die ganze Zeit im Überfluss lebst im privaten Leben, theoretisch, was alles essen, alles trinken, irgendwann geht es dir dann auch nicht mehr gut, egal wie es ist. (00:22:41) Ich glaube, dass wir Firmen zu viel aufbürden an Verantwortlichkeit, die sie übernehmen sollen für das Leben ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. (00:22:49) Dem konnte ich nie so viel abgewinnen, weil es gibt ja immer noch eine gewisse Selbstständigkeit, die ich den Mitarbeiterinnen irgendwie behalten möchte, dass sie entscheiden können, möchte ich das, möchte ich jenes, möchte ich dieses. (00:22:58) Ich habe so manchmal das Gefühl, dass wir diese Freiheitlichkeit, die jeder Mensch irgendwie haben sollte, so ein bisschen wegnehmen, indem wir uns aufspielen als Manager oder als Firma, dass wir verschiedenste Dinge als Benefits geben, die dann dazu führen, dass die Menschen eigentlich schon so eine fast 1 zu 1 Beziehung haben zu dieser Beziehung. (00:23:16) Ich gehe da zum Friseur, ich habe hier meinen Coach, ich habe das und ich habe jenes. (00:23:20) Du hast komplett die Verantwortlichkeit für dein eigenes Leben irgendwie genommen. (00:23:23) Und du erziehst dir ja, ich meine, das ist ja auch lange, kann man das ja bei Google beobachten, wie die da irgendwie alles versucht haben, diese Leute in dem Unternehmen zu halten mit den ganzen Benefits. (00:23:34) Ich denke, dass man sich damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über eine Zeit aufbaut, die dann auch vielleicht nicht mehr diesen Entscheidungskraft haben, auch im Unternehmen die richtige Arbeit zu machen. (00:23:46) Wenn du über 17 Sachen nachdenken musst, geht es halt nicht mehr darum, okay, was schafft denn das Unternehmen jetzt erfolgreich. (00:23:53) Dieses People First ist für mich etwas, was ich nie verstanden habe, also Company First erst mal. (00:23:58) Also erstmal darüber reden, die Firma muss erfolgreich bleiben, weil wenn die Firma nicht erfolgreich ist, wird es auch keine People geben, die in dieser Firma angestellt sein können. (00:24:05) Und ich habe mir halt abgewöhnt, ich meine, ich bin ja Arzt, das heißt, ich habe auch eine medizinische Ausbildung und ich helfe, da kannst du auch bei mir im Unternehmen auch Leute fragen, ich helfe dann, wenn Leute zu mir kommen und so. (00:24:18) Und dann sage ich, ich helfe dir, ich glaube, du solltest mal zu dem Arzt gehen oder was auch immer. (00:24:22) Aber am Ende muss man ja auch vorsichtig sein, dass man diese Grenzen nicht verschwimmen lässt. (00:24:25) Was ist die Aufgabe des Unternehmens? (00:24:27) Was ist deine Aufgabe als Mensch außerhalb dieses Unternehmens, für dich zu sorgen, für dein Leben zu sorgen, für deine Gesundheit zu sorgen? (00:24:33) Ja, ich glaube, da wird sich jetzt nochmal, wir werden überkorrigieren, denke ich. (00:24:37) Ich glaube, dass wir viele dann in ein paar Jahren sagen, oh, jetzt sind wir komplett in die andere Extreme gegangen. (00:24:41) Wir waren auf dem anderen Extremum in der Covid-Zeit und vorher so ein bisschen, ja. (00:24:46) Also was können wir noch mehr den Mitarbeiter bieten, oder die Mitarbeiterinnen, dass die dann zu uns kommen und bei uns bleiben. (00:24:51) Ich glaube, das Einzige, was du den Leuten bieten kannst, ist, dass du einen Job hast, auf den du stolz bist, bei dem du lernen kannst, wo du Impact hast und wo du auch merkst, dass du den Unterschied machst in diesem Unternehmen. (00:25:03) Das ist das Einzige, was zählt. (00:25:04) Das ist das, was mich antreibt seit 15 Jahren. (00:25:06) Das ist das, was ich weiß. (00:25:08) Ich habe Mitarbeiter, die sind seit zwölf Jahren bei mir, dass sie auch nach zwölf Jahren nicht sagen, boah, ich gehe jetzt woanders hin, sondern das ist das, was ich hier sehe und ich habe hier Impact. (00:25:15) Und das ist die Mission, die ich liebe. (00:25:18) Und alles drumherum ist super. (00:25:20) Trotzdem muss man vorsichtig sein, dass es am Ende nicht um das Drumherum geht und dann nicht mehr um das, worum es geht, nämlich die Firma erfolgreich zu machen, um Arbeitsplätze zu sichern, auch für die Zukunft und den Impact weiterzuhalten. (00:25:30) Ich denke, dass wir jetzt erstmal wieder, wie es halt immer so ist, wie Menschen so sind, sie gehen in das komplette andere Extrem, vorher gar keinen Sport gemacht, dann fängst du auf einmal einen Sport zu machen, machst irgendwie 17 Mal die Woche Sport und dann musst du es wieder ein bisschen auskorrigieren. (00:25:41) Ich glaube, wir werden in ein paar Jahren ein gutes Mittel finden zwischen Verantwortung des Unternehmens und Verantwortung des Mitarbeiters. (00:25:47) Was ist deine Verantwortung und was ist die Verantwortung des Unternehmens? (00:25:50) Und ich glaube, dass wir da jetzt auf einem guten Weg sind, auch als Gesellschaft und als Land und auch als Startup-Bubble da einen guten Weg zu finden. (00:25:58) Ich habe gerade überlegt, es gibt so viele Facetten, wo man nachfragen kann, aber ich glaube, eine der spannendsten ist, wenn du jetzt aktuell Bewerbungsgespräche führst, wo nach oder auch dein aktuelles Team anguckst, was sind die Charaktereigenschaften, Attribute etc., die du besonders wichtig findest, wo du sagst, okay, wenn die da sind, dann ist die Person für mich spannend, dann gibt es bestimmt immer noch die Skill-Debatte, ist die Person für das, was sie gerade machen möchte, gut genug oder habe ich das Gefühl, sie kann da reinwachsen? (00:26:23) Aber was sind die Charaktereigenschaften und die Punkte, nach denen du suchst, wo du sagst, okay, das macht eine Person aus, die in meiner Firma arbeiten soll, diese Person will ich haben? (00:26:34) Also die, die mich kennen, wissen, dass ich sage immer, ich will gewinnen. (00:26:38) Und wenn es nichts zu gewinnen gibt, dann werde ich etwas finden, was man gewinnen kann. (00:26:40) Und was ich damit meine, ist eigentlich am Ende des Tages Fortschritt zu kreieren. (00:26:45) Nicht nur für mich, sondern für das, was ich tue, auch Fortschritt in dieser Welt kreiert und eine bessere Welt macht. (00:26:50) Ich will Menschen, die das auch so wollen. (00:26:52) Dass das für sie Punkt 1 steht erstmal. (00:26:57) Sogar über dem eigenen. (00:26:59) Also mir ist wichtiger, dass es anderen Menschen gut geht, mehr als mir selbst. (00:27:03) Und ich suche Menschen, die auch diesen Unterschied machen wollen in dieser Welt. (00:27:07) Ich hatte jetzt gerade erst, heute, deswegen ist es ein lustiger Zufall, einen Mitarbeiter, der gegangen ist wegen Benefits. (00:27:12) Der gesagt hat, ich habe eine andere Firma und Benefits. (00:27:14) Und letztes Jahr, September, ist da gegangen ein super Programmierer, Top-Typ. (00:27:19) Und der war auch unzufrieden bei uns. (00:27:22) Und dann hat er gesagt, nee, ich will hier bei einer anderen Firma, kriege ich die Benefits, kann das machen, kann dahin reisen, kann jenes tun. (00:27:28) Und der hat heute wieder bei uns angefangen. (00:27:29) Und hat selber zu mir gesagt in dem Gespräch so, ja, ich habe vielleicht ein paar Dinge nicht ganz richtig gesehen. (00:27:34) Und jetzt merke ich, was für mich wichtig ist. (00:27:36) Ich möchte Impact mit meiner Arbeit haben. (00:27:38) Und das ist das, was mich jeden Tag motiviert. (00:27:40) Und das ist das, was ich versuche zu finden. (00:27:43) Das ist natürlich immer sehr, sehr schwer. (00:27:45) Also du kannst nicht in so einem Bewerbungsgespräch, das wird nie funktionieren. (00:27:48) Das wird auch keiner. (00:27:49) Du wirst nicht immer den perfekten Match finden zwischen dir und der Person. (00:27:54) Es gibt keine falschen Hires. (00:27:56) Es gibt nur, passt es jetzt gerade für diese Phase, die du hast, oder nicht. (00:28:01) Und jeder Hire, den du machst, jeden, völlig egal wen, und wen du da reinholst, hat immer einen Benefit für dich als Mensch und für die Unternehmen. (00:28:08) Immer. Es gibt keinen. (00:28:10) Entweder weißt du danach, was du wirklich brauchst, oder du sagst, boah, das ist die richtige Person. (00:28:15) Und deswegen bin ich da auch wirklich entspannt geworden. (00:28:19) Und auch nicht so dieses Gefühl, es ist so ein persönliches Ding. (00:28:21) Ich war früher, als ich jünger war, habe ich das immer sehr persönlich genommen, wenn Dinge nicht geklappt haben. (00:28:25) Immer die Schuld beim anderen gesucht und so, was halt total albern ist. (00:28:29) Aber da brauchst du auch ein paar Jahre, um dahin zu kommen. (00:28:32) Jetzt ist es einfach, passt es zwischen uns beiden oder passt es halt nicht. (00:28:34) Und ich versuche, so viel wie möglich vorauszufinden. (00:28:36) Du kannst sehr viel, meine Fragen, die ich immer stelle, sind sehr so, was machst du im privaten Leben, wofür kannst du dich begeistern? (00:28:44) Was ist das, was du gerne machst, wenn du nicht arbeitest? (00:28:47) Da siehst du ja auch, können Menschen sich in etwas reindenken und sich da reinfuchsen und kontinuierlich versuchen, Progress für sich selbst zu kreieren in einem Hobby, was sie haben, oder ist es etwas, wo sie sagen, ja, ich lebe einfach so rein und ich habe eigentlich jetzt gar nicht so, was mich so treibt oder nicht treibt. (00:29:02) Und da kann man versuchen, das so ein bisschen als Proxy zu sehen, um dann an das Gefühl zu kommen, passt die Person jetzt in dein Unternehmen oder nicht. (00:29:09) Aber ja, ich bin davon überzeugt, dass wir da eine Veränderung jetzt sehen werden, wonach die Leute suchen und was sie brauchen. (00:29:17) Und dass es auch für uns anders ist. (00:29:20) Wir haben jetzt auch, wie gesagt, immer wieder uns Leute angeschaut und merken, dass natürlich die letzten Jahre die Menschen auch ein bisschen verändert haben. (00:29:29) Deswegen passt aktuell nicht jeder zu uns und das ist uns auch klar. (00:29:33) Und dann sage ich lieber, niemanden einstellen und mit weniger weniger machen. (00:29:37) Also das ist ja wichtig, nicht mit weniger dann mehr machen, dasselbe machen, sondern du musst dann einfach als Manager oder CEO oder was auch immer, musst du einfach eine Entscheidung treffen und sagen, okay, wir machen A, B nicht, wir machen nur C. Das ist die Kunst. (00:29:49) Die Kunst ist, Nein zu sagen, nicht die Kunst ist zu sagen, wir machen diese 17 Sachen irgendwie ein bisschen, sondern die Kunst ist zu sagen Nein und dann mit dem, was du hast, den Weg zu bestreiten. (00:30:00) Nehmen wir mal an, du würdest morgen eine neue Company bauen und du hast die Möglichkeit, ich muss gerade schmunzeln, ich weiß nicht warum, du hast die Möglichkeit, jetzt nochmal Kultur, Organisation etc. von Null zu denken. (00:30:14) Was würdest du, und ich frage das, weil es viele Leute gibt, die gerade zuhören und vielleicht irgendwie fünf Leute im Team sind, sieben Leute, zehn Leute, was würdest du denen mit auf den Weg geben, anhand dessen, was du jetzt so die letzten 15 Jahre über Organisationsentwicklung und Hiring und alles gelernt hast, aber auch speziell die Veränderungen, die du gerade angesprochen hast, weil man denkt ja schon so, boah, ich brauche einen Key-Hirer, der jetzt irgendwie zehn Jahre mit mir laufen kann und hier, also so, viele machen sich ja schon sehr verrückt, die perfekte Person zu finden. (00:30:41) Was wären deine Schritte, wenn du jetzt eine neue Company machst und du suchst die ersten ein, zwei, drei, vier Leute, also zusätzlich zum Gründerteam, egal, ob es jetzt eine Person als Gründer ist oder vier Personen, jetzt mal ganz kurz, du suchst die ersten Leute, du fängst an, Organisationsstrukturen zumindest mal zu denken, bei zwei, drei Leuten extra brauchst du keine Organisationsstrukturen in dem Sinne, wie du sie jetzt gerade hast bei ResearchGate, aber was sind deine ersten Gedanken und was sind Tipps und Erfahrungswerte, die du da Gründern in der früheren Phase mitgeben würdest? (00:31:09) Es ist eigentlich sehr, sehr einfach. (00:31:11) Ich würde immer sehr kurzfristig versuchen zu denken. (00:31:13) Kann mir die Person kurzfristig helfen oder nicht? (00:31:16) Und dann darf man keine Angst haben, sich von dieser Person zu trennen. (00:31:19) Ist das fair der Person gegenüber? (00:31:21) Ja, auf jeden Fall, weil die Person natürlich auch eine Chance hat, mitzuwachsen und auch diese Phase mit zu gestalten. (00:31:29) Ich finde, es ist immer sehr schwierig, Personen einzustellen, wo man so langfristig denkt. (00:31:32) Also wenn ich sage, ich habe jetzt jemanden, das war natürlich jetzt auch, wenn man bei uns bei ResearchGate guckt, wir haben jetzt drei Gründer, wir arbeiten jetzt 15 Jahre zusammen, ein super Beispiel ist mein Mitgründer Sören, der hat alles durchgemacht und Horst ja auch beide, unterschiedlichste Rollen. (00:31:45) Horst wird immer das Swiss Army Knife genannt in ResearchGate, weil er einfach alles kann. (00:31:48) Es ist völlig egal, was. (00:31:50) Und Sören genauso. (00:31:51) Und wir arbeiten jetzt seit 15 Jahren zusammen. (00:31:53) Und hätte jemand gesagt, wir arbeiten 15 Jahre zusammen, vor 15 Jahren, dann hätten wir uns allen im gegenseitigen Vogel gezeigt. (00:31:58) Wichtig ist wirklich, kannst du mir jetzt in den nächsten, keine Ahnung, jeder muss seine Timeframe für sich entscheiden. (00:32:03) Früher haben wir von Fundingrunde zu Fundingrunde gedacht. (00:32:06) Da hatten wir immer so 12 bis 16 Monate Zeit. (00:32:09) Kannst du mir in den nächsten 12 bis 16 Monate helfen oder halt nicht? (00:32:12) Es macht keinen Sinn, jemanden einzustellen, der in vielleicht zwei Jahren mir helfen kann. (00:32:17) Dann hast du, sagen wir mal in zwei Jahren, aber vielleicht gibt es das zwei Jahre gar nicht, weil du in den nächsten sechs Monaten untergehst. (00:32:22) Und ich habe viele Menschen in diesen 15 Jahren kennengelernt und es gibt für die unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Leute. (00:32:29) Das ist einfach so. (00:32:30) Und auch die auch Spaß haben an diesen Phasen. (00:32:33) Es gibt ja dann auch Leute, die dann wirklich ganz bewusst sagen, das ist die Phase, die mir Spaß macht, von da nach da. (00:32:38) Also dieses Aufbauen, dieses frühe, sich irgendwie zusammen kreieren, irgendwas von Null auf Eins. (00:32:45) Da war was ganz anderes, von Eins auf Hundert zu gehen. (00:32:47) Und diese Menschen sind auch ganz anders. (00:32:49) Und deswegen glaube ich, was ich immer wieder bei mir gesehen habe, ist, dass ich zu lange gewartet habe. (00:32:53) Also es gibt keine Person, mit der ich mich, wo wir uns getrennt haben, wo ich dann im Nachgang gesagt habe, das war zu früh. (00:33:01) Die Schlussfolgerung war immer, das war zu spät. (00:33:03) Und das ist niemals böse gemeint. (00:33:05) Ich bin ja bei sowas wirklich komplett unemotional und einfach nur pragmatisch. (00:33:09) Aber die Einsicht, dass ich gesagt habe, boah, ich habe mich zu früh von dieser Person getrennt, das gab es noch nie. (00:33:15) Es war immer zu spät. (00:33:17) Das wiederum zeigt, dass man, also ich jetzt persönlich, jeder anders, aber das sehe ich auch in anderen Unternehmen, deswegen glaube ich, da ein bisschen Projektionsarbeit machen zu dürfen, dass man da einfach zu lange hofft, dass dieser Moment noch kommt, dass die Person dann doch nochmal helfen kann. (00:33:31) Und das glaube ich, man sollte versuchen, so kurzfristig, wie es nötig ist für einen und möglich, zu denken und sagen, kannst du mir jetzt helfen, die nächsten sechs bis zwölf Monate, wenn das jetzt dein Timeframe ist? (00:33:42) Oder kannst du mir die nächsten zwei Jahre helfen? (00:33:45) Ich glaube, länger wird schwierig vorauszusehen, meiner Sicht, ich finde schon zwei Jahre sehr lang. (00:33:50) Aber ja, so sehe ich das. (00:33:51) Und ich glaube, dass das auch ein bisschen die Romantik aus dem Ganzen rausnimmt. (00:33:56) Aber das ist ja das, was Startup ausmacht. (00:33:58) Und ich habe da manchmal, das ist eigentlich eine lustige Sache, du hast da manchmal Leute, die so die Mischung haben wollen aus Sicherheit und Spaß und Startup. (00:34:08) Das gibt es halt nicht. (00:34:09) Also da bist du halt am falschen Job. (00:34:10) Und ich glaube auch, dass es jetzt nirgendswo das noch gibt. (00:34:12) Wir sind jetzt gerade in einer Phase in der Welt, wo diese Sicherheit immer weniger wird. (00:34:16) Aber ja, das geht halt nicht. (00:34:17) Und das, glaube ich, ist etwas, wo man am fairsten eigentlich dem anderen gegenüber ist. (00:34:20) Das Unfairste ist, jemanden zu behalten und eigentlich zu wissen, dass es nicht 100 Prozent ist und die Zeit dieser Person zu vergeuden, die halt die ganze Energie reingibt. (00:34:29) Und ich habe viele Mitarbeiter, wo wir uns getrennt haben, die dann später zu mir gekommen sind und gesagt haben, ja, es war die richtige Entscheidung. (00:34:36) Und umgekehrt auch. (00:34:37) Ich habe jetzt ein super Beispiel von einem meiner liebsten Mitarbeiter, der mir zwei Wochen, bevor die Umstrukturierung losgeht, sagt, ja, ich bin der Falsche, du brauchst mich nicht mehr. (00:34:47) Du kannst, das macht keinen Sinn. (00:34:49) Und da habe ich gesagt, nee, Alter, du bist auf jeden Fall, du musst bleiben und ich finde dich super. (00:34:53) Und zwei Wochen später habe ich es geschnallt, nee, der hat Recht. (00:34:56) Und mir wieder zurück zu ihm gesagt, ja, du hast Recht gehabt. (00:34:59) Und du siehst die Qualität der Mitarbeiter immer dann, wenn sie gehen. (00:35:04) Also die letzten vier bis acht Wochen oder zwölf Wochen, was für einen Job machen sie da noch? (00:35:08) Da kannst du sehen, was für eine Mentalität diese Leute haben. (00:35:11) Und ich kenne diesen Typen wirklich, die Mentalität, die der an den Tag gebracht hat für die letzten Wochen, war unglaublich. (00:35:18) Ich habe jetzt auch gestern einen Recommendation Call gemacht für ihn, für ein anderes Unternehmen. (00:35:21) Ja, aber diese Reife haben halt wenige, auch ich, lange nicht gehabt. (00:35:25) Und deswegen, also viele Unemotionale die Sachen sehen und viel fokussiert auf den Erfolg des Unternehmens. (00:35:30) Ich habe gerade für mich überlegt, es klingt so ein bisschen, als ob viele Gründer sich einfach zu viel trotzdem das Gefühl oder die Verantwortung aufbürden, zu sagen, hey, ich bin für das Glück dieser Person mitverantwortlich, weil wenn ich jetzt die Person gehen lasse, dann, I'm shaking up everything, die Person muss sich einen neuen Job suchen, die Person muss komplett neu zurechtkommen. (00:35:50) Und dadurch vielleicht aber auch, das ist jetzt natürlich irgendwie so, wie man es dann für sich versucht zu harmonisieren, aus der CEO-Perspektive wahrscheinlich auch, aber so dadurch der Person trotzdem irgendwie so ein bisschen die Chance nimmt, weiter zu wachsen, weil sie es bei mir in der Firma vielleicht nicht so genau so gut kann, wie woanders. (00:36:06) Ich glaube, wenn das manche Mitarbeitende gerade hören, sich denken so, ja, okay, das ist ja leicht reden, lass die mal reden, die Jungs. (00:36:12) Und ich finde es trotzdem kacke, wenn ich gekündigt werde, so was verständlich ist, ist ja auch eine bescheidene Situation. (00:36:18) Aber ich glaube, dass da viel, wie du auch gesagt hast, Emotionalität mitspielt und man sich dann so ein bisschen diese Verantwortung für die andere Person vielleicht zu sehr mit aufbürgt und dadurch auch versucht, an Dingen festzuhalten. (00:36:30) Ja, definitiv. (00:36:32) Und ich glaube, wir müssen auch ehrlich sein, wir sind in einer Industrie, wo es immer Jobs geben wird oder lange Jobs geben wird. (00:36:37) Klar, jetzt wird es ein bisschen schwieriger. (00:36:38) Ich glaube aber auch, dass es eine gute Chance ist, dass diese Tech-Talent nicht nur in einem Bereich ist, sondern auch wieder ein bisschen breiter geht, in Bereichen, wo wir die Tech-Talent brauchen. (00:36:49) Wir sind in der Phase. (00:36:50) Aber du hast absolut recht. (00:36:51) Ich glaube, ich habe keine Person, wo wir uns beide geeinigt haben oder die ich habe gehen lassen oder wo wir uns geeinigt haben, dass es nicht mehr der richtige Weg ist. (00:36:58) Keine Person war jemals überrascht. (00:37:00) Nicht eine Person war überrascht, weil das, was du spürst, spürt auch die andere Person. (00:37:05) Häufig trauen sich Menschen nicht, diese Entscheidung zu treffen für sich selbst und du triffst sie dann für sie. (00:37:10) Ich habe auch in meinem Leben Entscheidungen, andere Leute haben Entscheidungen für mich getroffen. (00:37:14) Waren diese jemals schlecht? (00:37:15) Ja, in dem Moment haben sie sich natürlich doof angefühlt, aber es ist halt immer eine Opportunität gewesen für was Neues. (00:37:21) Und das ist halt keine Zeitverschwendung. (00:37:24) Ich möchte die Zeit der Leute nicht verschwenden. (00:37:25) Das Einzige, was wir uns nicht kaufen können, ist Zeit. (00:37:28) Und ich bin der Letzte, der irgendwie Leute da so hält, weil ich denen einen guten Gefallen tun möchte. (00:37:34) Einerseits geht es für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens natürlich nicht und zugleich vor allen Dingen nicht für die Person, die bleibt, weil das ist das Letzte, was ich will, deren Zeit zu verschwenden. (00:37:43) Eine Sache, die dafür passieren muss, ist natürlich auch zu verstehen, wann ist der Moment, dass diese Person vielleicht nicht mehr passt für die nächste Phase. (00:37:50) Du musst dir dafür sehr klar sein, wo du gerade hin willst und dann dementsprechend auch reviewen zu können, passt die Person, passt die Person nicht. (00:37:58) Was ich an dir schätze, ich glaube, mein Traum wäre, irgendwann mal in deinen Google Drive zu gucken und zu sagen, okay, das sind all die Frameworks, die ihr euch irgendwann mal ausgedacht habt für all die verschiedensten Cases und die mal zu verstehen. (00:38:09) Eins, über das wir mal gesprochen haben, was hier, glaube ich, ganz gut passt, ist so ein bisschen Performance Review und das, wie du darüber nachdenkst, wie gerade eine Person innerhalb der Organisation funktioniert, um dann zu sagen, okay, welches Feedback gebe ich der Person, wie machen wir mit der Person weiter, etc. (00:38:25) Was schaust du dir alles an? (00:38:26) Weil ich glaube, dass das was ist, und es gibt ja sehr viele First-Time-Founder und auch First-Time-Manager, die davon ehrlicherweise keine Ahnung haben. (00:38:33) Auch wenn ich weiß, dass wir jetzt in einem Podcast das ganze Framework nicht zu 100 Prozent ins letzte Detail durchsprechen können, glaube ich, dass es schon sehr hilft, irgendwie ein paar mehr zu sagen, okay, das sind die Bereiche, die ich mir angucke, so evaluiere ich. (00:38:46) Das ist der rote Faden, auf den ich gucke. (00:38:48) Hier merke ich, oh, das könnte schwierig werden. (00:38:50) Hier ist dann irgendwann eine Grenze überschritten. (00:38:52) Wo fängst du an, wenn du dir gerade, du hast eine Person eingestellt und innerhalb der ersten Monate fängst du an zu sagen, okay, what's the first impression, what's the review, wo stehen wir gerade? (00:39:02) Was schaust du dir an? (00:39:03) Das Allerwichtigste ist erstmal, was willst du erreichen? (00:39:06) Und dafür stellst du die Person ein. (00:39:08) Das ist häufig, was fehlt. (00:39:09) Also wenn ich so mit First-Time-Founders oder auch nicht nur First-Time-Founders spreche, ist es häufig ein sehr schwammiges, boah, die Person soll das machen, soll jenes machen, ist dafür verantwortlich noch und das noch. (00:39:20) Ja, das funktioniert nicht. (00:39:20) Die denken wahrscheinlich eher Tasks first und weniger das Ziel zuerst. (00:39:23) Genau, genau. (00:39:25) Und das ist auch absolut richtig, dass wenn du so Task-based einstellst, das führt dann dazu, dass du so Leute hast, die dann so Tasks machen. (00:39:32) Und das ist immer so ein bisschen, kannst du das abstrahieren? (00:39:35) Das, was du gerade siehst in deiner Firma, sind das bestimmte, okay, du siehst jetzt Tasks, die nicht gemacht werden. (00:39:40) Müssen die überhaupt erstmal gemacht werden? (00:39:41) Ja, weil jede Person, die du dann auch hast, dann hat dann natürlich, füllt dann wieder eine Rolle aus, die vielleicht gar nicht sein muss. (00:39:47) Also weg von den Tasks zu, gibt es ein Abstraktionslevel, was mir klarer beschreibt, was diese Person machen soll? (00:39:53) Wenn man dann weiß, was diese Person machen soll. (00:39:56) Ganz kurz, ist ein besseres Abstraktionslevel, ich nehme mal ein Beispiel, ich will ein Event auf die Beine stellen und so ein Event fällt da rein oder ist das dann zu Projekt-basiert und dementsprechend nicht das richtige Abstraktionslevel, weil es eigentlich auch in die Task-Ebene fällt? (00:40:07) Ja, also wenn ich, sagen wir mal, ich habe jetzt ein Event, ist es jetzt ein One-Time-Event oder ist es ein Ten-Time? (00:40:11) Mache ich das zehnmal, mache ich das einmal? (00:40:13) Wenn ich es einmal mache, muss ich dafür überhaupt jemanden einstellen oder lasse ich das jetzt lieber an jemanden an? (00:40:18) Wenn ich sage, oh, ich mache es häufig, aber was ist das Ziel dieses Events? (00:40:20) Warum mache ich das Event überhaupt? (00:40:22) Passt das zu einem jemanden anders innerhalb des Unternehmens, der oder die dann das nutzen kann, um erfolgreicher zu sein mit derem Ziel? (00:40:29) Oder ist es ein komplett neues Abstraktionsniveau, was ich jetzt neu bedecken muss? (00:40:33) Und so, da gibt es Strukturen, die man durchlaufen muss, wie du gerade sagst, im Google Drive, da kannst du da durchgehen. (00:40:39) Und dann siehst du, du musst ja halt lernen, also das musste ich lernen, mir selbst die richtigen Fragen zu stellen. (00:40:44) Und wenn ich mir selbst erst mal die richtigen Fragen stelle, kann ich auch die richtigen Antworten schrägstrich dann daraus wieder die Frage stellen, was soll eigentlich die Person überhaupt machen? (00:40:51) Vieles ist, um wirklich weg von Emotionalität zu kommen in bestimmten Situationen und auch zu schnell die Entscheidung, muss man versuchen, ein gewisses Abstraktionsniveau erst mal zu entwickeln, um dann zu verstehen, passt das jetzt, ist das überhaupt das Richtige oder nicht? (00:41:06) Wenn das da ist, dann ist auch relativ klar, was dann die Person machen soll. (00:41:10) Und dagegen muss die Person sowohl sie selbst sich bewerten, das mache ich auch sehr gerne, dass die Leute selbst sich bewerten, als auch man die Person bewertet. (00:41:18) Am Ende ist für mich immer, do you help the company to win? (00:41:23) Also das ist für mich so, das steht ganz oben. (00:41:26) Ist da die Arbeit, die du tust, hilft es dem Unternehmen, nach vorne zu kommen oder halt nicht? (00:41:31) Und wenn das nicht gewährleistet ist oder wenn das irgendwie nicht ist, dann muss man fragen, warum? (00:41:35) Habe ich die Aufgabe schlecht gestellt? (00:41:36) Habe ich die nicht klar definiert? (00:41:38) Oder passt es einfach nicht zwischen der Person und mir? (00:41:40) Oder macht die Person jetzt gerade private Probleme und kann dann nicht richtig arbeiten und so weiter? (00:41:45) Es gibt ja tausend Gründe immer, aber ich bin ein großer Fan von Fakten. (00:41:49) Und natürlich gibt es tausend Gründe, aber kommen wir jetzt voran, wie wir das definiert haben oder kommen wir halt nicht voran? (00:41:55) Es ist ja jetzt keine schwarz-weiß-Entscheidung, es ist ja schon ein schmaler Grad. (00:41:59) Absolut. (00:42:00) Wenn du das erste Mal merkst, okay, wir sind vielleicht nicht 100 Prozent, weiß ist gut, schwarz ist schlecht, einmal ganz kurz für meine jetzige Erläuterung. (00:42:06) Wir sind so an der Grenze, dass wir von weiß zu schwarz übergehen könnten. (00:42:10) Also es wird fast schon grau, weil die Schnittstelle irgendwie kommt. (00:42:14) Wie gehst du damit um? (00:42:15) Wie viel Zeit gibst du der Person? (00:42:16) Was kommunizierst du der Person? (00:42:18) Wie gehst du damit um? (00:42:21) Also ich habe gelernt, dass diese Grauzonen, die können immer wieder mal auftauchen. (00:42:25) Aber wenn die zu häufig auftauchen, funktioniert es auch nicht. (00:42:28) Also ich sehe Sachen schon sehr binär am Ende. (00:42:30) Also wenn ich jetzt Leute überlege, als Beispiel, also wann ist der beste Moment, etwas anzugehen, wenn du merkst, dass es ein Problem ist? (00:42:40) Ist jetzt. (00:42:41) Also wenn du das spürst, irgendwas passt nicht, dann passt es nicht. (00:42:45) Du wirst, ich habe noch nie, ich habe meinen Reports, wenn ich mit denen arbeite, denen ich dann helfe, eine Entscheidung zu treffen, ich habe noch nie, noch nie, wenn jemand ein Bauchgefühl zu einer Situation oder zu einer Person hat, hat sich das nie verändert. (00:42:58) Aber es passt irgendwie nicht. (00:43:00) Gab es jetzt nicht so, okay, jetzt fangen wir mal dran rumzuschrauben. (00:43:03) Klar, wenn du es alle zwei Monate machst, dann bist du einfach falsch. (00:43:06) Wenn du aber nach zwei, drei, vier, fünf Jahren merkst, irgendwas passt nicht, dann kann man gucken, ob es im Unternehmen woanders nochmal passt, klar. (00:43:14) Aber ultimativ habe ich eigentlich nie gesehen, dass da auf einmal der magische Klick macht und dann, ah ja doch, das war, jetzt ist wieder alles klar. (00:43:22) Deswegen, ja es hört sich bei mir, es hört sich alles sehr hart an, was ich sage, aber ich bin der Meinung, dass wir manchmal zu soft sind und dadurch halt genau in diese Grauzonen-Diskussionen kommen. (00:43:31) Und da gibt es auch keinen Maßstab, wo ich sage, okay, zweimal Grauzone und dann tschüss oder einmal Grauzone oder tschüss. (00:43:37) Es ist immer sehr, manchmal ist es auch fünfmal Grauzone. (00:43:39) Leute, die an sehr schwierigen Themen arbeiten, da weißt du das eigentlich immer, dass sie es dann nicht packen. (00:43:46) Aber es ist okay, ein bisschen Fortschritt ist gut. (00:43:48) Ich habe jemanden eingestellt, der, ja, wenn du auf dem Papier sehen würdest, hat der wahrscheinlich auf dem Papier keinen geilen Job gemacht. (00:43:56) Wenn du aber dann siehst, was der für das Unternehmen gemacht hat und geholfen hat, die Firma umzubauen und zu transformieren, hat er einen sehr guten Job gemacht. (00:44:04) Und deswegen ist es nicht so einfach, das so in die eine oder andere Richtung zu stellen. (00:44:09) Und wenn du dann siehst, wie er danach, äh sie, Entschuldigung, ich sage jetzt der, es war sie, wie sie danach performt hat, es ging halt nach oben. (00:44:15) Wäre ich mit meinem Standardmodell des Schwarz oder Weiß, hätte ich sie gehen lassen müssen nach zwei Quartalen. (00:44:21) Aber das, was ich dann, und das meine ich mit Fragestellen, da musste ich mir die Frage wieder stellen, habe ich überhaupt die richtige Aufgabe dieser Person gestellt? (00:44:29) Und wonach ich sie gegen messe? Und das habe ich nicht. (00:44:32) Und deswegen meine ich, es ist immer so ein Vor und Zurück. (00:44:34) Und am Ende bist du ja verantwortlich als Manager oder als CEO für den Erfolg des Unternehmens. (00:44:39) Und deswegen, also es ist, wenn man ein Bauchgefühl hat, versucht man das natürlich irgendwie dann auch zu rationalisieren und auf den Grund zu gehen. (00:44:48) Und ich glaube, am Ende, das ist jetzt der letzte Satz, ich glaube, jeder muss seinen Weg irgendwie finden. (00:44:53) Ich habe es ja vorhin auch schon gesagt, ich habe einfach manchmal, ich habe noch nie eine Person gehen lassen, das sind ja die harten Gespräche, das sind schwierige Gespräche, wo ich im Nachgang gesagt habe, boah, das war zu früh, das ist mir noch nie passiert. (00:45:03) Und das zeigt ja, dass man eher softer ist als Mensch und eher noch mal versucht und auch Menschen, die gekündigt haben bei mir, die ich nicht gehen lassen wollen, war immer eine Opportunität für etwas Besseres danach oder was besser passend ist. (00:45:18) Das ist vielleicht der beste Begriff. (00:45:19) Ja, das ist spannend. (00:45:21) Was sind so Tools, die du für dich oder welche Fragen stellst du dir selber, um dann zu sehen, okay, bewerte ich die Person gerade nach dem richtigen Maßstab? (00:45:29) Habe ich der Person die richtigen Aufgaben gegeben? (00:45:32) Bin ich gerade irgendwie im richtigen, also betrachte ich das gerade richtig? (00:45:37) Also weil es ja auch gar nicht so leicht ist, aber eine der Hauptaufgaben natürlich, sich selbst zu kalibrieren und zu sagen, okay, stehe ich da gerade, suche ich jetzt einfach nur eine einfache Lösung für ein komplexes Problem und renne damit aber eigentlich vor den schweren Entscheidungen weg oder muss ich dem Ganzen irgendwie mehr Zeit zum Atmen geben? (00:45:54) Es ist ja gar nicht so leicht. (00:45:55) Wie kalibrierst du dich selber in solchen Situationen? (00:45:57) Ja, ein wichtiger Faktor ist, gut zuzuhören, was andere Menschen, die mit der Person zusammenarbeiten, sagen, zwischen den Zeilen. (00:46:05) Eine Möglichkeit, es gibt ja nicht diese, boah, ich kann das immer nicht sagen, mein Mitgründer Horst hat das immer, die eierlegende Wollmilchsau, heißt das so? (00:46:13) Alter, ich kann, es ist so schwer. (00:46:15) Das gibt es ja nicht. (00:46:16) Und man muss immer in diesem einen Punkt sagen, was ist die Aufgabe? (00:46:19) Wie stelle ich mir die richtige Frage? (00:46:20) Und ist das jetzt die Frage, die die richtige ist? (00:46:22) Wofür diese Person da ist? (00:46:24) Und ist die Person perfekt dafür? (00:46:26) Und was ich immer wieder mit meinen Leuten, mit denen ich zusammenarbeite, sage ist, du weißt doch, wie diese Person ist. (00:46:32) Jetzt beschwer dich doch nicht wieder darüber, dass die Person das jetzt nicht so gut macht. (00:46:36) Du kriegst doch aber all die anderen Sachen. (00:46:38) Und das ist das, was du nicht kriegst. (00:46:40) Das ist doch okay. (00:46:41) Oder ist es nicht okay? (00:46:42) Ist vielleicht das jetzt das Wichtigste geworden? (00:46:44) Dann musst du eine Entscheidung treffen. (00:46:45) Und man stürzt sich häufig auf die Sachen, die nicht funktionieren. (00:46:49) Wie ich das halt versuche zu umgehen, ist, dass ich das für mich selber einfach in einen Excel-Pfeil tue und unterschiedliche Dimensionen habe für diese Person und sie immer gegen die beste Person vergleiche, die in dem Unternehmen ist. (00:47:01) Da geht es nicht um Fairness, sondern einfach nur für mich als Kalibrierung. (00:47:03) Sagen wir mal, ich möchte all meine Reports bewerten in ihrem Produktverständnis, weil jeder braucht ein Produktverständnis bei mir, sonst funktioniert das nicht. (00:47:12) Und wo ist jetzt der beste Vergleich? (00:47:13) Ich versuche jetzt zum Beispiel die Person A in dem Department B nicht gegen die Beste in dem Department B zu vergleichen, sondern sage, ich vergleiche sie mit dem VP of Product, wer die beste Produktperson ist oder sein sollte in der Organisation. (00:47:26) Und dann habe ich ja einen Standard. (00:47:28) Dann kann ich sagen, die Person im Legal Team macht das, die im People Team ist das. (00:47:36) Und damit kreiere ich für mich eine Analyse, nur für mich, dass ich das so ein bisschen verbalisiere, weil wir haben ja häufig sehr viel Gefühl dabei und häufig überlagert ein negatives Ereignis, Recency Bias, ein negatives Ereignis von dieser Person gerade, überlagert alles andere. (00:47:52) Und wenn man sich das mal so ganz genau überlegt, was sind die fünf Dimensionen, die mir wichtig sind für eine Person? (00:47:58) Produktverständnis, Geschäftsverständnis und dann innerhalb Produktverständnis gibt es ganz viele einzelne Punkte nochmal, die man dann bewerten kann für sich selber. (00:48:04) Das ist nicht etwas, wo man dann der Person das zeigt oder so, sondern es ist nur für sich selber, das mal ein bisschen zu quantifizieren. (00:48:11) Dann kann man das, was man gefühlsmäßig hat, besser verbalisieren für sich selber. (00:48:15) Und dann merkt man, okay, das ist die eine Sache, die passt vielleicht nicht, aber alle anderen fünf Sachen sind super. (00:48:19) Und das ist es eigentlich. (00:48:20) Lass uns mal dazu sprechen, gucken, ob wir beide das Selbst-Awareness haben, dass das nicht deine Stärke ist. (00:48:26) Und ich habe auch, da gibt es ja so viele Bücher zu und so viele Leute, die so viel dazu schon gesagt haben, willst du die Stärken stärken oder willst du die Schwächen irgendwie ein bisschen besser machen? (00:48:35) Ich bin immer von einem zum nächsten gesprungen. (00:48:37) Aber was ich jetzt nach 15 Jahren Research-Gate gesehen habe, ist, versuch die Leute, die irgendwie eine Stärke haben und sie sind bei 90 Prozent, versuch sie auf 6 zu 90 Prozent zu kriegen. (00:48:46) Und wenn sie irgendwie eine Schwäche haben und sie sind irgendwie bei 10 Prozent, die von 10 auf 20 zu bekommen in der Schwäche, das macht keinen Unterschied. (00:48:52) Das hat nie einen Unterschied für mein Unternehmen gemacht. (00:48:54) Sondern eher zu sagen, die Awareness schaffen, das ist wirklich nicht das, wo du geil bist, aber das ist, wo du richtig gut bist. (00:49:00) Und lass uns mal gucken, wie wir noch mehr daraus holen können. (00:49:02) Wie kann ich dich noch mehr fokussieren? (00:49:04) Wieder zurück zum Anfang. (00:49:06) Wie kann man Fokus schaffen für die Leute, mit denen man arbeitet? (00:49:08) Weil das Einzige, was Leute immer distracted und immer wieder stört und immer wieder auf die falsche Schiene bringt, ist zu viele Themen. (00:49:16) Es gibt ja in einem Startup, wenn man das aufbaut und nicht nur im Startup, auch in jedem Unternehmen, gibt es ja immer mehr Themen, als man abarbeiten kann. (00:49:22) Und das killt meiner Meinung nach im größten Teil die Performance. (00:49:25) Und da hat man als Manager keinen guten Job gemacht, die Klarheit für sich zu verstehen, für das Unternehmen zu verstehen und das dann an den Mitarbeiter zu kommunizieren, was denn Erfolg bedeutet in der Rolle, in der die Person ist. (00:49:33) Ich mag dieses Benchmarken gegen, wer ist die beste Person in meiner Firma und wo würde ich die Person, die ich mir gerade angucke, einordnen. (00:49:39) Ich fand das damals schon richtig geilen Gedanken, als wir darüber gesprochen haben. (00:49:42) Ich habe ihn schon fast wieder verdrängt. (00:49:43) Ich meine, ich habe ja auch in meiner Firma ungefähr mich und dann ein paar Freelancer, dementsprechend jetzt keine Vollzeitangestellten. (00:49:50) Und habe dadurch ein anderes, also muss mich selber eher Benchmarken, wahrscheinlich gegen die Version, die vor zwei Monaten in dem Bereich gut war und vor x Monaten in dem Bereich. (00:49:58) Du hast gerade zwei Dimensionen genannt, Produktverständnis, Geschäftsverständnis. (00:50:01) Du hast aber von fünf Dimensionen gesprochen. (00:50:03) Was sind die anderen drei Dimensionen, die du dir noch generell anguckst? (00:50:07) Es ist immer unterschiedlich. (00:50:09) Warum ich jetzt fünf gesagt habe, ist, weil ich fünf habe. (00:50:12) Aber da muss jeder für sich selber das herausfinden, was das ist. (00:50:15) Du weißt ja, wie es manchmal hilft, wenn man mal gehört hat. (00:50:17) Ja, genau. Also für mich ist Kultur ein großer Begriff, der natürlich dann auch ganz viele unterschiedliche Elemente hat. (00:50:24) Was heißt jetzt Kultur wiederum? (00:50:26) Als Beispiel unter Kultur ist dann Kultur, Kommunikation. (00:50:29) Ich sage mal kurz die fünf. (00:50:31) Also Produkt, dann Business, Kultur, Kommunikation. (00:50:35) Und der fünfte ist ein departmentspezifisches. (00:50:38) Das heißt, für Produkt ist es was anderes, für Legal ist es was anderes. (00:50:43) Und bei Kommunikation jetzt als Beispiel kannst du aufdröseln wieder Intradepartment-Kommunikation, Extradepartment-Kommunikation. (00:50:50) Also wie kommuniziert die Person in dem Department und wie kommuniziert die Person außerhalb des Departements. (00:50:57) Das ist ein Beispiel. Dann kannst du das auch wieder aufdröseln. (00:51:00) Dann hast du bei Kultur, gibt es dann wieder unterschiedliche Bereiche. (00:51:04) Gibt es das Hiring. (00:51:06) Es gibt Leute, die können sehr gut Senioreleute einstellen. (00:51:08) Dann gibt es Leute, die können sehr schlecht Senioreleute einstellen. (00:51:10) Dann gibt es Leute, die können Juniore nicht gut einstellen. (00:51:13) Und dann gibt es Leute, die können Juniore sehr gut einstellen. (00:51:15) Sie sehen das Potenzial in den Leuten. (00:51:16) Also diese Fragen, dass man die alle sich mal durchgeht. (00:51:18) Ich meine, das ist eine lange Liste bei mir. (00:51:20) Und das ist dann, gehe ich jetzt auch nicht bei jeder Person immer alles durch. (00:51:23) Stimmt nicht ganz. (00:51:24) Aber man muss dann gucken, was ist wirklich relevant. (00:51:26) Man kann das ja auch wieder ändern. (00:51:27) Aber das wirklich mal zu objektivieren und das mal wirklich zu benennen und nicht nur so ein Gefühl, ich habe so das Gefühl, dass du nicht so coachable bist. (00:51:36) Aber was heißt denn das? (00:51:37) Also wo ist der Moment, wo das ist und was sind die Beispiele, die dazu führen, dass ich denke, dass du nicht coachable bist oder wie du auf Feedback reagierst. (00:51:46) Und das ist so die Dimension. (00:51:48) Es gibt vier feste Dimensionen und dann gibt es immer eine Dimension, die departmentspezifisch ist. (00:51:52) Und da, ich meine, irgendwann, ich habe mal mit einem Coach gearbeitet, dem ich das dann gezeigt habe. (00:51:57) Der war ganz begeistert davon. (00:51:58) Das musst du publizieren, das musst du irgendwie mal öffentlich machen. (00:52:00) Plus eins. (00:52:01) Plus eins. (00:52:02) Ja, ich kann es dir mal schicken. (00:52:05) Wenn es Leute interessiert, können die mich ja mal kontaktieren, schicke ich ihnen das auch. (00:52:08) Aber da kannst du auch, was du richtig toll machen kannst, und das ist der letzte Punkt noch dazu ist, du kannst eine zeitliche Entwicklung auch sehen. (00:52:14) Also wenn du dieses, das ist ja schnell gemacht. (00:52:16) Du hast so einen Excel-File, da steht drin, keine Ahnung, Dimension unter, sagen wir mal, unter Product. (00:52:22) Verständnis für den Markt. (00:52:23) Das könntest du auch bei Business reintun, abhängig davon, wie wichtig das jeweils ist. (00:52:26) Verständnis für den Markt. (00:52:27) Jemand, der gerade anfängt, ja wahrscheinlich eine Null, wenn er nicht gerade aus der Wissenschaftswelt kommt. (00:52:31) So, und dann kannst du sagen, Null von Zehn. (00:52:33) Die, die den größten Verständnis für den Markt hat, würde ich sagen, ist mein Mitgründer Sören. (00:52:36) Dann würde ich sagen, Sören ist für mich die Zehn von Zehn. (00:52:38) Und so kann ich das im Kopf halt gegenhalten. (00:52:41) So, das ist alles immer nur eine Krücke für einen selbst. (00:52:43) Das ist kein Maßstab für irgendeine Bezahlung oder irgendwas, sondern es ist einfach nur, um sich selbst das richtige Framework in den Kopf zu setzen. (00:52:50) Sondern die Person, die anfängt, ist eine Null von Zehn. (00:52:52) Und dann hast du drei Monate, dann machst du es selber nochmal für dich und siehst, ah nee, das ist wirklich krass geworden. (00:52:57) Die Person hat jetzt das und das verstanden. (00:52:58) Das ist jetzt für mich schon eine Drei von Zehn. (00:53:00) Und dann kannst du über Zeit das für dich auch sehen, dass die Person wirklich auch Progress kreiert. (00:53:04) Am Ende, das ist auch immer ganz wichtig, was ich Leuten auch immer sage, es ist immer ein Zero-Sum-Game. (00:53:09) Verhaltensveränderung. (00:53:11) Du kannst nicht fünf Verhalten gleichzeitig verändern und so. (00:53:15) Du kriegst immer von einem ein bisschen mehr und von dem anderen ein bisschen weniger. (00:53:17) Wenn du hier ein bisschen ran zupfst, bekommst du da wieder ein bisschen weniger. (00:53:20) Du kannst, wie diese Eiermilch, Eierlegene Horst, wenn ihr das hier hört. (00:53:26) Mein Gott, ich werde es nicht lernen nach 15 Jahren Zusammenarbeit mit dir. (00:53:28) Genau, das wirst du nie bekommen. (00:53:30) Du kriegst immer, das meine ich halt mit, fokussierst du auf die Stärken oder fokussierst du auf die Schwächen von der Person. (00:53:35) Hat man Alignment darauf, dass das so ist? (00:53:38) Sind wir uns einig, dass ich vielleicht besser Paddletennis spiele als du? (00:53:42) Da sind wir uns nicht einig, das finden wir nach dem Interview heraus. (00:53:45) Das sage ich genau, das ist schon sehr gut. (00:53:48) Da sind wir uns nicht einig. (00:53:50) Bei Beachvolleyball wäre ich einig mit dir. (00:53:52) Okay, okay. (00:53:54) Aber das ist, glaube ich, auch wichtig, dass man Alignment kreiert zwischen dem. (00:53:58) Und wenn man das Alignment hat, dann ist es auch viel einfacher, darüber zu reden, auch in der Zukunft. (00:54:02) Du hast gesagt, du hast sieben Direct Reports. (00:54:04) Für wen wendest du alles dieses Benchmarking und Review an? (00:54:09) Machst du das nur für die sieben Direct Reports? (00:54:10) Machst du das für alle, die du in der Organisation kennst? (00:54:13) Irgendwann wird die Organisation so groß, dass du nicht mehr jeden Einzelnen perfekt kennen kannst. (00:54:17) Das wäre jetzt meine Einschätzung zumindest. (00:54:19) Wer fällt alles da rein, dass du sagst, okay, das schaue ich mir an? (00:54:22) Und wo sagst du auch, okay, da ist es vielleicht von einem Teamlead oder von jemand anderem die Aufgabe, das zu monitoren für sich? (00:54:28) Ich bin, also erstmal natürlich meine Direct Reports. (00:54:30) Ich bin aber auch kein Fan von jedem Mein-System aufzudrücken. (00:54:35) Habe ich nie gemacht, werde ich nie machen. (00:54:36) Ich zeige den Leuten das, so mache ich das, könnt ihr überlegen, wie ihr das macht. (00:54:39) Das muss jeder für sich selber herausfinden, wie er oder sie den besten Weg findet, um mit denen, mit Leuten zusammenzuarbeiten, mit denen sie regelmäßig zusammenarbeiten. (00:54:47) Mit meinen Direct Reports mache ich das sehr, also für mich selber sehr häufig. (00:54:51) So einmal im Monat, wenn nicht sogar, einmal zwei Monate, wenn nicht sogar einmal im Monat. (00:54:57) Und dann mit Leuten, mit denen ich zusammenarbeite. (00:54:59) Zusammenarbeiter heißt nicht nur im Unternehmen, sondern auch mit externen. (00:55:02) Also für mich auch dann verstehe und auch für mich objektiviere wieder, die Kollege oder die Kollegin auf der anderen Seite, Kollaborationspartner, was auch immer, was kriege ich da, worauf muss ich achten und so weiter. (00:55:15) Dann gibt es dann wieder andere Dimensionen als die, die jetzt für Mitarbeiter sind. (00:55:18) Aber es ist trotzdem ein wichtiger Faktor, das zu standardisieren für sich selber, dass man immer wieder drauf gucken kann nach einem halben Jahr, das habe ich damals schon gesehen, das ist ja jetzt die Stärke der Person, das ist doch super, dass ich darauf jetzt einspiele. (00:55:29) Das heißt also, meine Direct Reports, Leute, mit denen ich regelmäßig zusammenarbeite, manchmal auch projektbasiert innerhalb von ResearchGate und dann halt extern natürlich dasselbe. (00:55:39) Hast du Menschen in der Firma gehabt, wo du sagst, okay, eigentlich nach allem, also wie belastbar ist dieses Framework? (00:55:45) Ist das Framework so, immer wenn du das Gefühl hast, da passt was nicht, da passt was nicht? (00:55:48) Oder gibt es Leute, die aus dieser Norm rausfallen, wo man sagt, okay, irgendwie sagt mein System zwar, die sind in drei von fünf Dimensionen nicht gut und irgendwie würde ich, glaube ich, die sollten in vier von fünf gut sein, weil sonst passt es nicht, aber die sind irgendwie trotzdem herausragend. (00:56:01) Also ist das System immer belastbar oder hat das System auch Momente gehabt, also hattest du Momente, wo du sagst, okay, irgendwie bin ich gerade nicht zu 1000% sicher, aber die Person performt, also funktioniert eigentlich gut, aber irgendwie im System ... (00:56:13) Nee, hatte ich nie. (00:56:14) Es ist eher so, dass du, wenn ich dein Beispiel nehmen kann, vier von fünf Dimensionen funktionieren nicht, aber die eine Dimension funktioniert und die Dimension ist die wichtigste gerade fürs Unternehmen. (00:56:23) Ich glaube, die Frage muss man sich immer stellen. (00:56:25) Bin ich da bereit, dass vier Dimensionen von den fünf nicht so sind, wie ich es mir vorstelle und die eine aber ist es, dann ist doch super. (00:56:32) Aber da gab es Momente, wo du gesagt hast, okay, passt, bin ich bereit, das Risiko zu nehmen? (00:56:36) Ja, auf jeden Fall. (00:56:37) Weil viele ja dann oft denken, oh, ich habe fünf Dimensionen. (00:56:40) Ja, da müssen ja mindestens drei, vier, fünf davon gut sein. (00:56:42) Nee, ist eher bei mir immer das Gegenteil. (00:56:44) Also ist eher so, dass viele nicht so gut sind und ein oder zwei sind sehr gut und das ist das, worauf ich fokussiere und das auch akzeptiere, dass das jetzt die Dimension ist, die gerade das Unternehmen voranbringt. (00:56:57) Okay, das heißt, egal was, aber irgendwie, ich bin ein Produkt und mein Produktverständnis ist eine 10 von 10, aber meine Kommunikation ist vielleicht eine 2 von 10. (00:57:06) Und andere Sachen, dann ist es so, okay, der ist im Produkt so gut, der schafft es schon, das zu kommunizieren, dass dann irgendwie andere trotzdem mit ihm arbeiten können, aber es ist jetzt nicht herausragend. (00:57:17) Wir brauchen aber die Gedanken und deswegen kann es Sinn machen, Fabian drin zu lassen. (00:57:21) Genau. (00:57:22) Also ich meine, da muss jeder dann für sich herausfinden, was richtig, was falsch ist, wann das funktioniert, wann nicht. (00:57:26) Aber es sind oft so Themen, wenn man die dann nur mal theoretisch kurz abgehandelt hat, dann weiß man immer nicht so ganz, wie belastbar ist eigentlich so ein System. (00:57:34) Was sind, auch wenn wir nicht auf alle Frameworks eingehen können, aber was sind sonst so deine Lieblingsframeworks, die du verwendest? (00:57:39) Ich schätze, das ist eins, was du sehr häufig verwendest, weil du natürlich, das sind die Menschen, mit denen du eng arbeitest oder mit denen du arbeitest, was generell, glaube ich, überhaupt schon wichtig ist. (00:57:48) Was sind Sachen, wo du sagst, dafür sollte man überlegen, ob man sich Frameworks schafft, weil es einfach trotzdem auch immer wieder wichtig ist? (00:57:55) Ja, wir haben ja vorhin auch zugesprochen, was ist fair für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei einer Zusammenarbeit. (00:58:00) Also das Framework, was wir gerade besprochen haben, ist eigentlich ein Teil von eher, ja, was ist seine Mission eigentlich für dieses Jahr? (00:58:06) Also ich versuche eigentlich immer in so einem Jahr zu denken. (00:58:08) Was ist das, was, es gibt ja immer Firmenziele und dann gibt es in den Firmenzielen, ist dann diese Person, mit der du arbeitest, wie kann die auf diese Firmenziele in diesem Jahr halt einzahlen und wie halt nicht. (00:58:19) Das zu definieren, da gibt es ein super Buch von Reid Hoffman, das heißt, der Allianz, die haben das, das ist schon ein paar Jahre alt, aber das Konzept ist dasselbe. (00:58:29) Man hört immer nur Blitzscaling oder halt jetzt Masters of Scale, aber das höre ich noch, also müsste ich auch mal nachdenken. (00:58:33) Ja, genau, also das ist, ich finde, ich finde es eigentlich ganz ehrlich, von denen, von denen, die Bücher, das ist das Beste. (00:58:39) Ich finde Blitzscaling ist auch ein gutes Buch und so, aber es ist halt einfach eine spezifische Taktik oder ein Weg, irgendwie einen Weg schnell einzuschlagen auf eine sehr aggressive Art und Weise und da gibt es gute Sachen drin, kannst du aber halt arbeitsrechtlich auch nicht alles machen. (00:58:53) Du hast auch das Anti-Geschäftsmodell für Blitzscaling, also so ein Flixbus hingegen ist vielleicht wieder was anderes. (00:58:57) Richtig, aber auch die haben natürlich einen langen Atem gehabt. (00:58:59) Also man unterschätzt, wie lange Flixbus, die Jungs sind ja super. (00:59:03) Elf Jahre. (00:59:04) Ja, elf Jahre und das ist auch, also man denkt immer, das ist schnell, aber das ist auch elf Jahre. (00:59:08) Aber nach zwei, drei Jahren trotzdem die erste wichtige Akquisition und mit Jochen letztens über M&A und so ein bisschen die Transaktionshistorie gesprochen, weil es halt schon auch ganz spannend ist, das wäre so ein Case, den ich noch eher in die Blitzscaling-Richtung stecken würde, aber ResearchGate ist ja wirklich das komplette Anti davon. (00:59:24) Ja, wenn du guckst, wie wir die Nutzerwachstum hatten, das war schon eine Art von Blitzscaling. (00:59:28) Also wir haben ja 2013, 14 Viralität erreicht, das war so drei, vier Jahre nach Investment, da war es schon ein Kampf. (00:59:37) Also es waren viele Firmen, die das versucht haben, wir haben es am Ende glücklicherweise geschafft, aber halt danach nicht. (00:59:42) Also es gibt immer eine Phase, wo du scalen musst und es gibt eine Phase, wo du nicht scalen musst. (00:59:45) Ich finde, der Alliance, zurück zu dem Buch, der Alliance ist, finde ich, das auch Praktischste, was man so von dem Reid Hoffman so gelesen hat, was man so verwenden kann. (00:59:55) Nicht alles von dem, aber sehr, sehr viel. (00:59:57) Und deswegen, also eine Mission kann man definieren, das ist eine Zwei-Jahres-Mission, das ist eine Ein-Jahres-Mission, die du mit den Menschen besprichst und sagst, hey, das ist das, was ich in diesem Jahr von dir erwarte und lass uns einfach nach einem Jahr gucken. (01:00:07) Es gibt ja beiden die Option zu sagen, weißt du, ich glaube, jetzt reicht es mir und dann geht es halt irgendwie woanders weiter für mich oder umgekehrt. (01:00:15) Oder beide sagen es. (01:00:17) Ich glaube, das kreiert eine ganz andere Art der Konversation, wenn man das mal runtergeschrieben hat. (01:00:21) Was denn nun dein spezifisches Ziel ist für dich für dieses Jahr? (01:00:25) Ich werde das Thema jetzt mal kurz zumachen und nochmal kurz zurückkommen, dass ich vorhin mal gefragt habe, wie ihr das mit Focus macht, mit dem neuen Produkt etc. (01:00:34) Das hast du relativ klar gesagt, mit 90 Prozent neues Produkt, 10 Prozent das alte Produkt. (01:00:38) Ich würde nochmal ganz gerne über Go-To-Market sprechen, also wie das begonnen hat. (01:00:43) Also es gibt so den Moment von, also ganz kurz, du hattest es vorhin gesagt, ihr onboardet Verlage, die dann ihre Publikationen und Magazine etc. (01:00:52) dementsprechend bei euch online stellen können. (01:00:54) Dafür kriegt ihr eine Viel von den Verlagen. (01:00:57) Zählt das dann als, also es ist ein Subscription-Product wahrscheinlich von denen an euch. (01:01:02) Und die Frage, die ich mir stelle ist, du hast die Entscheidung getroffen, okay, das ist jetzt die Richtung, in die wir gehen müssen, weil jetzt ist der Moment gekommen, wo wir den Hebel auch haben, dass die Verlage mit uns arbeiten wollen, dass wir genug von denen onboarden können. (01:01:15) Dann musst du dir überlegen, okay, wer ist meine Taskforce innerhalb der Firma, die ich da hin, ich sag jetzt mal umziehen kann, also umfokussieren kann. (01:01:22) Und dann musst du dir die Frage stellen, wen muss ich vielleicht noch extern hinzunehmen, also wo habe ich vielleicht noch, ich sag mal, Schwachstellen, also dadurch, dass wir das Geschäftsmodell bisher noch nicht innerhalb der Firma haben, wen muss ich noch hirnen, um andere Bereiche vielleicht abzudecken. (01:01:36) Wie ist diese Taskforce entstanden, die damit losgelaufen ist und auch wie lange hat das dann gedauert, überhaupt soweit ready zu sein? (01:01:44) Wahrscheinlich habt ihr relativ schnell Gespräche geführt, weil ihr kennt ja dann einige der Verlage. (01:01:49) Gleichzeitig hattet ihr wahrscheinlich auch noch kein Produkt. (01:01:52) Also wie war das dann so? (01:01:54) Ihr seid ja den Null-auf-eins-Case innerhalb von Researchgate schon gegangen, also ihr seid eine Firma, die funktioniert, ihr habt Ressourcen, aber trotzdem muss man sich die Frage stellen, wie baue ich jetzt ein neues Produkt? (01:02:05) Und wie bringe ich das an den Markt? (01:02:08) Und vor allem auch so ein ganz anderes Produkt, was eigentlich mit dem nichts mehr zu tun hat, was wir vorher gemacht haben, das ist ja auch normal. (01:02:15) Also ich glaube, der Großteil der Lösungen, so Shifts, ist häufig eine Kombination von Leuten, die da sind und ein kleiner Anteil, den du holen musst. (01:02:25) Ich glaube, du hast viel falsch gemacht, wenn ein Großteil von draußen kommen muss und ein kleiner Teil von drinnen ist. (01:02:32) Das kann aber nicht so richtig funktionieren. (01:02:34) Du brauchst Leute, die innerhalb des Unternehmens das auch schon sehen und auch verstehen mit dir zusammen. (01:02:39) Da habe ich meinen Mitgründer Sören, der an dem Verlagsthema und auch Beziehungen zu den Verlagen, wir haben natürlich, auch wenn wir nicht mit denen Geschäfte gemacht haben, haben wir trotzdem Beziehungen aufgebaut. (01:02:48) Wir haben das, vor allem er hat das natürlich immer ganz klar schon so vor Augen gehabt, dass da irgendeine Möglichkeit ist. (01:02:55) Und wir bauen ja in diesem Bereich Dinge auf, die es so noch nie gegeben hat. (01:02:58) Also so wie wir auch im Produkt Dinge gemacht haben, die es so noch nie gegeben hat, bauen wir ja jetzt auch ein Geschäftsmodell, was es so noch nie gegeben hat. (01:03:04) Und es ist immer ganz witzig, du, soziale Netzwerke, es gibt ja nicht viele. (01:03:09) Und jedes soziale Netzwerk, das habe ich auch intern gesagt, jedes soziale Netzwerk muss auch sein eigenes Geschäftsmodell finden. (01:03:16) Nicht jedes soziale Netzwerk hat dasselbe Geschäftsmodell wie das andere. (01:03:19) Es funktioniert auch nicht immer dasselbe wie das für das andere. (01:03:22) Die Taskforce, die wir dann aufgebaut haben, war größtenteils von Leuten innerhalb von ResearchGate und dann eine Person, die wir dazu geholt haben. (01:03:30) Die war, lass mich kurz im Kopf durchzählen, vier Leute. (01:03:33) Also wirklich klein und direkt Report an mich mit der Taskforce. (01:03:37) Also ich habe eine direkte Interaktion mit der Taskforce. (01:03:40) Plus ich gehe in die Kundengespräche rein und höre mir das selber an. (01:03:44) Habe selber auch Customer selber, an die ich dann pitche, dasselbe Produkt. (01:03:48) Also du musst wirklich ganz tief wieder reingehen, als ob es nur diese vier Leute gibt oder fünf, mit denen du dann zusammenarbeitest. (01:03:56) Vom Produkt über Marketing, über Sales, über das wirklich Verstehen. (01:04:01) Du musst nicht der Experte sein, aber du musst wenigstens als CEO so tief drin sein, dass du weißt, ich habe es jetzt geschnallt, das ist das, was die wollen und die wollen es auch noch. (01:04:10) Und das ist ja krass und die neue Person, die gekommen ist, war wirklich, wir hatten so, die ist gekommen und meinte, was ihr hier habt, ihr wisst nicht, was ihr hier habt. (01:04:18) Die Person kam aus dem Verlagswesen, ein junger Typ und auch da schon große Managementrollen gehabt in den anderen Verlagen und sagte, was ihr hier habt, ihr habt noch nicht ein Prozent verstanden, was ihr hier habt. (01:04:30) Und man denkt ja immer, man weiß, was man so hat, ein Produkt und was einem vor ihm liegt. (01:04:34) Und dann weiß man es aber nicht, wenn eine Person kommt und das aufzeigt, das sind die Dinge, die wir bauen können. (01:04:39) Das ist das, was sowohl dem Forscher als auch den Verlagen, als auch Universitäten später, als auch Firmen später nutzen wird, dass das existiert, dieses Produkt. (01:04:47) Das war der Schlüssel, also der Schlüssel, die Kombination aus vielen Knowledge inside, was wir haben, sowohl im Engineering als auch im Produkt, als auch im Sales, aber dann kombiniert mit einer neuen Person und nicht sozusagen, oh, es ist ein großes, wir haben jetzt eine eingestellt, die hat jetzt vor ein paar Wochen angefangen, Anfang des Jahres, die sehr lange bei einem anderen Unternehmen einen ähnlichen Bereich geleitet hat, ein anderes Geschäftsmodell, aber eine ähnliche Richtung. (01:05:15) Und das ist die zweite Person danach. (01:05:20) Also wir haben die eine Person, dann gibt es jemanden anders, der auch schon da war, der auf einer Sommerfeier zu mir gekommen ist und gesagt hat, ihr, das Ding, das ist das, was den Unterschied machen wird. (01:05:30) Und du bist natürlich auf einer Sommerfeier, guckst und trinkst, ich trinke keinen Alkohol, aber trinke mein Wasser und höre dem zu. (01:05:36) Und dann denkst du, ja, das sind so die Momente, wo man das zuhört. (01:05:39) Das wird ja so krass unterschätzt. (01:05:41) Also wie gesagt, die eine Person, dann die andere Person und jetzt die Frau, die wir jetzt eingestellt haben, die sind zwei, die drei, plus jetzt wird es ein bisschen größer, aber es ist alles nicht größer als fünf, sechs, sieben Leute, diese Unit. (01:05:53) Und das hat das geschaffen, von null auf mehrere Millionen ARR innerhalb von sieben Monaten, ist halt einfach krass. (01:06:02) Aber es ist einfach nur natürlich das Wissen, was in diesem Team ist, das Produkt, was da ist und die Kombination und halt dann die Firma fokussieren, das einfach dazu geführt hat, dass wir so einen Durchbruch jetzt gehabt haben Ende letzten Jahres. (01:06:14) Zwei stupide Fragen habe ich noch. (01:06:15) Frage eins, du hast vorhin gesagt, okay, du musst irgendwie 90% Fokus aufs neue Produkt packen. (01:06:19) Jetzt hast du aber trotzdem eigentlich nur so zwischen fünf und zehn Leuten in dieser Taskforce. (01:06:22) Hast ja eine Firma, die, wenn wir 90% nehmen würden, ein bisschen mehr als zehn Leute hat. (01:06:28) Wie definierst du diese 90% Fokus? (01:06:30) Ach so, ich dachte GTM. (01:06:32) Nee, aber Fokus war vorhin ganz ... (01:06:34) Nee, ich weiß, dann habe ich es nicht richtig verstanden. (01:06:36) Also die Engineering Teams, alle anderen, die arbeiten nur an diesen fünf ... (01:06:40) Das ist, glaube ich, wichtig, nämlich jetzt zu klarifizieren. (01:06:42) Entschuldigung, habe ich nicht gut gesagt, hast du recht? (01:06:44) Sorry, habe ich falsch verstanden? (01:06:45) Nee, nee, nee. (01:06:46) Also mit dem GTM sind es fünf Leute, die sozusagen zum Markt gehen, mit an den Markt verkaufen insgesamt. (01:06:52) Also es sind eins, zwei, drei, ja, es sind fünf Leute, die direkt an den Kunden pitchen und mit dem Kunden das Produkt gebaut haben, also konzeptionell gebaut haben, nicht aktiv gebaut haben. (01:07:02) Alle anderen Unternehmen arbeiten nur für das, was die fünf Leute zum Markt bringen. (01:07:06) Okay, perfekt, wichtig zu klarifizieren. (01:07:09) Und Punkt zwei, du hast vorhin gesagt, dass ihr jetzt einen Großteil der Top 100 Verlage ... (01:07:13) irgendwie schon auch ongeboardet habt. (01:07:15) Jetzt sagst du mehrere Millionen EAA, egal ob das jetzt zwei oder 17 oder 25 wären. (01:07:20) Man fragt sich ja immer, okay, wie groß kann das werden, wenn ich schon einen Großteil der Verlage vielleicht auch habe, sagen wir irgendwo zwischen 30 und 50%. (01:07:27) Ehrlich, oft habe ich ja irgendwie so ein paar Gedanken und Insights von dir, aber ich habe gar keine, es ist wirklich einfach nur eine Zahl in den Raum geworfen. (01:07:35) Nehmen wir an, du hättest einen Drittel der Top 100 Verlage und du könntest jetzt verdreifachen, dann kommst du natürlich auf eine gewisse Größe. (01:07:41) Was passiert danach? (01:07:43) Also wie groß ist der Longtail hinten raus? (01:07:45) Also sind die 101 bis 1000 Verlage auch spannend? (01:07:49) Oder musst du dann Landed Expand mit den Top 100 Verlagen machen, weil das die sind, die am ehesten für euch auch wirklich Umsatz generieren? (01:07:57) Beides, auch da wieder, es gibt keine Abkürzung. (01:08:00) Wir fokussieren gerade auf die Großverlage. (01:08:02) Wir haben Arbeit mit denen zusammen, aber das ist immer ein kleiner Teil des Portfolios, wo sie es testen. (01:08:07) Wir haben jetzt zum Beispiel gesehen, dass viele der Verlage sehr schnell nach dem ersten Test dann expandieren, die ich auch regelmäßig in LinkedIn announce. (01:08:16) Wir haben jetzt irgendwie Sage, was ein Großverlag ist, announced über 100 Homes, also Journal Homes. (01:08:21) Es ist schwer zu verstehen, was das bedeutet, aber Pages gekauft haben bei ResearchGate. (01:08:24) Das zeigt halt, dass wir erstmal einen gewissen Markt attackieren und dann gibt es einen sehr langen Long Tail. (01:08:31) Den können wir mit dem GTM, wie wir es jetzt gerade haben, nicht so bedienen, sondern das muss durch das Produkt viel stärker laufen. (01:08:38) Das ist dann der nächste Schritt. (01:08:40) Danach, wenn wir das alles gemacht haben, was schon an sich eine große Opportunität ist, werden wir das ähnliche Produkt genauso verkaufen können an Universitäten, an wissenschaftliche Conference Organizers, an Funding Agencies, an Firmen. (01:08:55) Das heißt, es ist eigentlich nur der Anfang. (01:08:57) Ich frage das nur, weil für alle, die sich gefragt haben, okay, warum kommt jetzt auch so eine blöde Frage, weil am Ende ist ja immer die Frage, wie macht ResearchGate irgendwann mal 100, 500 oder x-Millionen Umsatz? (01:09:09) Und ich glaube, manchmal fehlt einfach die Vorstellungskraft von, was passiert eigentlich, wenn man jetzt einen Großteil der Verlage hat. (01:09:15) Klar, es ist ein neues Produkt. (01:09:17) Das heißt, das Pricing ist irgendwie auch noch im Testing. (01:09:19) Das sind so ein paar der Facetten. (01:09:22) Und man muss auch sagen, das ist, glaube ich, was mir gerade ein Tick klarer geworden ist, aber vielleicht nur, weil ich zwischen den Zeilen versucht habe zu lesen, wenn ich als Verlag was bei euch kaufe, dann heißt es nicht, dass alles, was ich als Verlag besitze, da mit drin ist, sondern es kann auch sein, dass ich nur erst mal mit ein, zwei oder drei von, ich sage mal von tausend Publikationen oder ähnlichem anfange. (01:09:44) Und dementsprechend kann ich als Verlag auch irgendwie mich nochmal verzehnfachen, verhundertfachen, vertausendfachen, was ich bei euch ausgebe. (01:09:51) Und ich glaube, das ist mal ganz kurz zwischen, wir haben den Verlag als Kunden geclosed. (01:09:56) Das ist wie, wenn du, wir haben ein Subteam in einem Konzern geclosed. (01:10:00) Und ich glaube, die Parallele einfach, um auch zu zeigen, was kann da eigentlich noch kommen. (01:10:05) Absolut richtig, genau. Also das ist genau richtig. (01:10:07) Und das ist ja auch das, was wir von Anfang an auch so gesehen haben und auch verstanden haben, dass natürlich auch Vertrauen aufgebaut werden muss. (01:10:14) Also die Verlage, bei aller Liebe jetzt und bei aller Liebe der Zusammenarbeit, die wir haben und mit allen, die wir zusammenarbeiten, da ist immer noch ein gewisses Misstrauen da. (01:10:22) Kann ResearchGate den Wert kreieren, den sie uns versprechen und den wir auch sehen? (01:10:27) Können sie uns mehr Nutzung bringen? (01:10:29) Können sie uns eine andere Art der Nutzung bringen? (01:10:31) Das heißt also auch das Geschäftsmodell, was wir haben, und das ist eigentlich das Schöne daran, was so selten ist, kreiert nicht nur eine Monetarisierungsopportunität, die bei weitem über das hinausgeht und auch dann diese Fantasie anregt, wofür auch die Investoren ihr Geld reingesteckt haben, sondern es kreiert extrem hohen Wert auch für die Wissenschaftler. (01:10:49) Und dann können natürlich die Arbeiten direkt in unser System kommen und die dann synchronisiert werden und dann auch gelesen werden können von den Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen, die unsere Plattform nutzen. (01:10:59) So, letzte Frage und dann sind wir, glaube ich, mit einem ganz großen Rundumschlag über ganz viele Themen auch fertig. (01:11:04) Was sind so, wenn du jetzt, ich meine, wir haben über vieles gesprochen, Klage aufgelöst, strukturelle Veränderungen, neues Produkt, das alles gibt einem ja einen sehr positiven Outlook auf die nächsten Jahre. (01:11:18) So, da kann viel passieren. (01:11:20) Es ist so, als ob gefühlt erfindet ihr euch gerade neu, weil ihr einfach echt viel, also einmal diese schwere Last von den Schultern, von okay, was, wenn wir in diesem Prozess vielleicht doch verlieren sollten. (01:11:30) Dann irgendwie ein neues Produkt, das gerade gut anläuft, so wie du es beschreibst. (01:11:33) Aufbauend oder zusätzlich zu einem ja schon sehr gut funktionierenden Business. (01:11:37) Also es ist ja nicht so, als ob davor nichts da gewesen wäre. (01:11:39) So, was ist so, wenn man da jetzt die Zukunft malt? (01:11:42) Wenn du so zwei, vier, fünf, zehn Jahre in die Zukunft guckst, wo willst du hin? (01:11:46) Ich weiß, du planst eher in Jahresstunden, aber du weißt genau, wo. (01:11:49) Ich glaube, das Superspannende wird auf jeden Fall, ich meine, AI ist natürlich in aller Munde gerade, das haben tausende Leute schon dazu gesprochen. (01:11:58) Ich habe bewusst auf die Bremse gedrückt bei uns, weil nie war ein Hype, wenn ein Hype losgeht, waren die, die am Anfang dem Hype gefolgt sind. (01:12:06) Chedji Pitti hat natürlich diesen Hype gestartet. (01:12:08) Jetzt folgen ganz viele. (01:12:10) Ich bin da immer sehr skeptisch. (01:12:12) Ich warte erst mal, gucke mir das erst mal an. (01:12:13) Die, die die primären Daten haben, werden die sein, die die besten Modelle bauen werden in der Zukunft, zu die ich uns zähle. (01:12:19) Ich glaube, AI wird nochmal ein ganz wichtiges Thema werden. (01:12:22) Das war ja auch, wenn du meine Vorträge von vor zehn, elf, zwölf Jahren hörst, war immer letztes Leid Autoscience, so habe ich das damals genannt, Automatic Science. (01:12:30) Wie können wir automatisch Wissen kreieren aus dem Wissen, was schon existiert? (01:12:33) Das ist, glaube ich, wird ein ganz großes Thema für uns werden in den nächsten Jahren. (01:12:36) Und da werden wir auch ein Produkt zu bauen. (01:12:38) Ein Produkt, was wir wahrscheinlich… Kann ich dann quasi einen digitalen oder Software-Wissenschaftler bei euch buchen für meine Experimente? (01:12:46) So wäre jetzt ein erster Gedanke, der mir ganz, als jemand, der gar keinen Plan hat, irgendwie einen Einfluss hat. (01:12:51) Ja, also du könntest sozusagen eine Version einer Konversation füllen mit einer Maschine, die Zugriff auf die neuesten wissenschaftlichen und alle wissenschaftlichen Informationen hat. (01:12:59) Das ist der eine Punkt. (01:13:00) Der zweite Punkt ist, wie schafft man es? (01:13:03) Wir haben ein großes Problem, was Wissenschaft, wo Wissenschaft auch dann unter der Aufsicht sein wird und auch Leute darauf schauen werden, ist, wir haben ein großes Problem von Fake Science, was größer wird. (01:13:14) Ich denke, wir haben, ich denke, ich weiß, wir haben eine Lösung, die wir auch dieses Jahr auf den Markt bringen werden, wie wir Fake Science reduzieren können. (01:13:23) Aber trotzdem zusätzlich zu dem Ganzen, ich denke, die AI, das ganze Thema AI, das Schreiben von Content, das Generieren von Content wird einfacher werden. (01:13:31) Die Novelty wird interessant werden. (01:13:34) Das wird Wissenschaft an sich verändern. (01:13:36) Und da werden wir auf jeden Fall mitspielen. (01:13:38) Und wir werden da auch wieder ein Produkt entwickeln. (01:13:40) Und dieses Produkt wird dann nicht nur für Forscherinnen und Forscher zugänglich sein, sondern meiner Meinung nach muss es für jeden zugänglich werden. (01:13:45) Und das wird dann auch nochmal entscheidend, was bedeutet das für die Geschwindigkeit an wissenschaftlichen Durchbrüchen, die wir dann in der Welt sehen. (01:13:52) Das ist auf jeden Fall das große Thema, wenn du mich fragst, was die nächsten paar Jahre mich umtreiben wird. (01:13:56) Okay, ich bin gespannt. (01:13:57) Ich glaube, du als CEO wirst auch noch viel durchmachen die nächsten Jahre und wahrscheinlich ein paar Sachen, mit denen man nicht rechnet und ein paar Sachen, auf die man sich freuen kann. (01:14:06) Das hält sich wahrscheinlich immer so ein bisschen die Waage. (01:14:09) Hoffentlich ein bisschen mehr, worauf man sich freut, als worauf man sich nicht freut. (01:14:12) Ich glaube, jeder, der bis zum Ende jetzt zugehört hat, weiß ganz genau, warum ich immer so ein bisschen im Kopf Luftsprünge mache, wenn ihr sagt, okay, wir können mal wieder einen Podcast machen. (01:14:21) Und ich habe immer sehr viel Spaß daran. (01:14:24) Ich lerne selber sehr viel. Ich hoffe, die anderen auch. (01:14:27) Und deswegen ein Riesendankeschön. (01:14:29) Riesendankeschön. Ich schätze es immer sehr. (01:14:31) Ich wünsche dir weiterhin viel Erfolg. (01:14:33) Ich versuche so nah wie möglich, wie ich es kann, dran zu bleiben, zu beobachten und finde bestimmt irgendwann wieder einen Grund, dich zu fragen, ob wir einen Podcast machen können. Vielen lieben Dank. (01:14:42) Sehr gerne, sehr gerne. Wenn es auch nicht das Paddletennis ist, wo wir jetzt gleich hin müssen. (01:14:45) Da müssen wir jetzt hin und da müssen wir ganz kurz mal alleine. (01:14:48) Wir sind nämlich beide im Urlaub. Also ich bin im Urlaub. (01:14:50) Du nicht, ne? Du bist in Workation, ne? (01:14:52) Naja, ich habe schon zwei Wochen mal Urlaub gemacht. (01:14:56) Aber jetzt müssen wir mal kurz alleine, dass du nicht besser bist im Paddletennis als ich. (01:15:01) Und danach sind wir alle einen Schritt weiter. (01:15:04) Vielen lieben Dank. Hat mir sehr viel Spaß gemacht. (01:15:06) Ich danke dir. Mir auch.