M&A Playbook: Wie die Global Savings Group Firmen für ihre Buy & Build Strategie kauft

Die Global Savings Group ist wahrscheinlich eines der erfolgreichsten Start-ups, gerade
aus der Rocket-Internatzeit, die extremen unterm Radar fliegen.
Die Global Savings Group macht Annahmen zur Folge mehrere 100 Millionen Euro Jahresumsatz,
ist viel durch Transaktionen gewachsen, haben also Firmen hinzugekauft und deswegen spreche
ich heute mit Gründer und CEO Gerhard Trautmann auch sehr viel über das Thema M&A, also was
bedeutet es eigentlich, Firmen zu kaufen, wie evaluiere ich Firmen, hoffen muss ich achten,
wann ist überhaupt der richtige Zeitpunkt, wann kaufe ich Firmen nicht und alles was
dazu gehört.
Und ich finde es faszinierend, wie manchmal Firmen wirklich unterm Radar fliegen können.
Ich habe Global Savings Group mal gehört, als sie Schub gekauft haben, später da als
sie Mydeals gekauft haben, die man vielleicht am ehesten kennt, haben aber auch Igrale
in Frankreich gekauft, Kuponation gekauft und sind eigentlich so der größte Player
rund um dieses ganze, ich möchte sparen, wo kriege ich Deals her und betreiben auch
viele Dealsseiten.
Das heißt, wahrscheinlich bist schon häufig genug mit ihren Portalen in Berühmung gekommen,
aber hast nie gemerkt, dass es die Global Savings Group ist und Gerhard und sein Team
sind auch sehr unterm Radar, weil sie gar nicht so viel Aufmerksamkeit haben wollen.
Das merkt man, glaube ich, an der sehr ruhigen Art, in der wir dann das Interview führen
und über alles sprechen und da nicht viel ist, sich aufzubauschen und Gerhard möchte auch
keine Spekulation, ob das jetzt ein Unicorn ist oder nicht und glaube, wenn man da mal
drüber nachdenkt, dass es da wirklich um den Kern geht, was bedeutet, eine Firma aufzubauen,
ist das ziemlich faszinierend und ich glaube, es würde vielen Gründerinnen und Gründern
gut tun, sich da eine Scheibe von abzuschneiden und deswegen will ich auch gar nicht so viel
weiter reden.
Ich finde es eine sehr gelungene Episode, wirklich sehr auf das Thema MNA getrieben,
aber auch so gibt es sehr viele Einblicke den Aufbau einer sehr großen Firma, die sehr
fokussiert ist, umzusetzen und wo es um jede Effizienz geht, die man irgendwie hebeln
kann und natürlich sprechen wir auch darüber, was es bedeutet, so das Team dann zusammenzuführen,
wobei ich dazu mit Gerhard irgendwann noch mal eine neue Episode machen werde, da habe
ich ihn schon zu committed.
Ihr hört Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Trausch und hier kommt Gerhard Trautmann
von der Global Savings Group.
Hi, Fabian, vielen Dank, dass ich hier wieder nach.
Ich meine, am Ende, ich habe es gerade im Intro ein bisschen erzählt, aber es gibt sehr viele
Punkte, wo man sich denkt, ach krass, irgendwie habe ich von Global Savings Group vielleicht
noch nie gehört, aber es klingt ja, als ob die doch ein valides, solides Business hier
gebaut haben, heimlich still und leise in München.
Warum seid ihr so unter dem Radar geblieben über die letzten Jahre?
Genau, also erst mal, vielleicht fahren wir mit an, viele Canon wahrscheinlich einzelne
Plattformen wie wir betreiben, also wir können Firmen dazu, wie ich gerade hier in Deutschland,
wie MyDeals, wie Schub, das sind so die größten Schnäppchen, Community und auch Cashback-Plattformen.
Wir betreiben ja auch extrem viele Gutscheinplattformen, wo die viele wahrscheinlich schon mal gestolpert
sind.
Das heißt, man muss erst mal sich überlegen, wie es geht in den Dachmarkt, für den klassischen
B2B-Markt, das heißt, wir sprechen damit eigentlich Händler eher an, wir sind im Marketing-Kanal
und dadurch geht es schon mal damit los, dass wir eigentlich gar nicht über die Konsumentenseite
dieser Awareness aufbauen für die Marke.
Das Eingrund, der zweite Grund ist es auch tatsächlich, wir sind bestimmt mal sieben
oder acht Jahre mit der klaren Philosophie gefahren.
Wir wollen eigentlich nicht so gern darüber reden, sondern einfach die ganze Zeit, die
wir haben, ins Bauen investieren, das heißt, es gab jetzt kein großes PR-Team, wir haben
als Gründer nicht wirklich viel in PR investiert, das war uns alles so ein bisschen sekundär.
Da haben wir natürlich auch gelernt, es gibt viele Stories, es gibt es halt schon sehr
lange, seit 2012, es sind viele Firmen in der Zwischenzeit um uns herum sehr gehypt
worden, die dann aber auch in die Intervenz gegangen sind und somit hat sich eigentlich
immer so ein bisschen bewährt, Work Hard und Focus and That.
Was sind die Prinzipien, die du die letzten Jahre über das gesamte Company Building quasi
für euch ganz groß geschrieben hast und sagst, okay, darauf fokussieren wir uns und PR gehört
nicht dazu?
Genau, also wir haben so generell, ich sage immer so, Networking, wenn du es mal sehr
kritisch nehmen willst, ist just one letter away from not working und das habe ich relativ
hart in die Firma reingedrückt und auch als Mantra für uns.
Das mag, klar, ich meine, das ist ein bisschen, ich sage mal, überspitzt formuliert, aber
ich glaube, da ist so ein bisschen auch ein Stück Wahrheit dran, dass wir eigentlich für
uns immer gesagt haben, wir wollen eigentlich was so klassischerweise als Execution beschrieben
wird.
Wir wollen einen totalen Fokus darauf legen, was sind eigentlich die drei vier Sachen,
die das Geschäft treiben.
Für uns waren das am Ende Produkt und natürlich auch ganz stark, was du so klassischerweise
Operations bezeichnest.
Also wie kannst du alle deine Prozesse, alle Themen, die am Ende ein Hebel auf die KPIs
haben, die dein Geschäft ausmachen, wie kannst du deinen vollen Fokus des Teams darauf
ausletzen und wie kannst du auch wirklich irgendeine Distraction vermeiden.
So, und ich glaube so ein paar dieser Leitsätze, wir können nachher noch mehr über Kultur
sprechen, aber ganz viel, was für uns immer so vorgenommen hatten war Fokus on what matters
the most, also quasi, was sind so die Top drei Themen, die uns wirklich jedes Jahr vorwärts
treiben und alles andere wird so gut wie es können auch ausgeblendet, ohne irgendwelche
fancy Oka Prozesse, sondern einfach wirklich, indem man es relativ leicht und auch sehr
leicht für die Teams runter scribbelt und dann auch unterbrechen.
Aber ich kann dir sagen, große Philosophien bis auf das haben wir nicht, aber ich glaube
für uns war immer so Work Hard, ohne das geht es nicht und Work Smart kommt noch dazu, aber
ich glaube erst mal muss die richtige Leistungsbratschaft da sein.
Du hast gerade schon kurz erwähnt, ihr macht sehr viel Consumer Facing Plattform, wovon
man jetzt wie gesagt My Deals oder Shoeb Kent in Frankreich ist dann Igral und jetzt noch
weitere, aber die Frage, die ich mir so stelle ist, kurz nur mal, ich weiß ihr sprecht über
viele Sachen nicht so gerne öffentlich, aber du weißt ja mal wie das ist, manchmal möchte
man so ein bisschen verstehen, wo stehen die gerade eigentlich, welche Eckdaten,
außer dem was ihr macht, muss ich wissen, um so grob einschätzen zu können, was für
eine Dimension das eigentlich angenommen hat.
Ja, also man kann Roundabout sagen, und das ist etwas, was wir sehr öffentlich auch kommunizieren,
wir beeinflussen Roundabout 2 Milliarden Kaufentscheidungen jedes Jahr.
Wir haben, wenn man uns sozusagen übersetzen würde, am Ende haben wir zwei Parteien über
bedienen, wir haben auf der einen Seite unsere End-Konsumenten-Plattformen, auf die sozusagen
ganz klassische Konsumenten, Leute sozusagen hinzukommen, um bessere Kaufentscheidungen
zu treffen, auf der anderen Seite haben wir die Händler, die über uns einen Marketing-Kanal
finden, die zwei Parteien bringen wir zusammen.
Und entsprechend sehen wir uns auch ganz gerne ein Stück weit wie ein Marktplatz, der große
Unterschied zu dem Marktplatz ist, bei uns kauft man nicht, das heißt der Konsument kommt
zu uns und wird informiert und wir leiten weiter, dadurch ist der GMV, also quasi der
tatsächliche Umsatz, den wir weiter vermitteln, der findet quasi immer beim Händler statt.
Wenn man das aber quasi so sehen würde, als ob die Leute bei uns kaufen würden, dann
kann man eigentlich Roundabout sagen, dass wahrscheinlich so in Europa so in den Top 30
größten Marktplätzen eigentlich dabei werden, um einfach mal so eine größte Ordnung fürs
Gefühl zu haben.
Das ist eine dumme Frage, aber reden wir von europäischen Marktplätzen oder reden wir
von Marktplätzen, die in Europa operieren?
Nein, wir würden tatsächlich hier sagen, du kannst ein Ebay zum Beispiel mit reinnehmen
und sprechen denen.
Genau.
Nur eine verständliche Frage.
Ganz genau.
Und wir sagen auch ganz gerne, dass es tatsächlich auf so einzelnen Plattformen wie MyDeals
hast du teilweise rein von den Berührungspunkten, also so Touchpoints, das wir teilweise auch
mehr haben als so eine Plattform, Check24, die glaube ich doch sehr bekannt ist und die
auch jeder kennt, vor allem gerade den Anbetracht der EM.
Das heißt, also wir haben schon echt extrem viel Reichweite auf unterschiedlichen Plattformen
und ich würde sagen, versuchen die auf unterschiedlichste Asen halt zu monetarisieren, aber man kauft
halt nicht bei uns.
Und dadurch glaube ich, ist es halt auch so ein bisschen ein Sonderformat, wenn man so
sehen will, was so in dieser Vergleichbarkeit oder was, warum wir wahrscheinlich auch nicht
so bekannt sind.
Wie halt?
Ich fasse das mal in Worten eines Eures in einer Eurer Investoren zusammen mit wahrscheinlich
in unserem Portfolio eine der unbekanntesten Firmen, aber eine, die am besten performt.
Ich sage weder welcher Investor es ist noch, dann kann man davon nicht ganz so viel ableiten,
aber ich glaube, dann kriegt man ein Gefühl dafür.
Also es ist auf jeden Fall auch ein Investor, um an viele Consumerfirmen vielleicht auch
von kennen könnte.
Aber das ist halt schon faszinierend.
Ich meine, wir hatten uns irgendwie dann eher über LinkedIn und so kennengelernt und
irgendwie mal ein bisschen unterhalten.
Ich war so krass, also ich habe ja mitbekommen, dass ich irgendwie vielleicht Mydeals gekauft
habe und so, aber ich habe nicht so ganz verstanden, was dahinter steht.
Wenn ich das jetzt zusammenfasse, ist euer Flywheel okay, ihr müsst auf der einen Seite
dafür sorgen, dass ich als Konsument euch finde und ihr müsst auf der anderen Seite dafür
sorgen, dass ich dann auf eurer Plattform die richtigen Sachen finde, sei es irgendwie
einen guten Deal über Mydeals, wo ich denke, so, boah, das wollte ich eh haben oder auch
wusste ich nicht, dass ich es möchte, aber jetzt brauche ich das, weil der Deal ist
gut und dass ich dann auch die Aktion durchführe, indem ich richtig weitergeleitet werde und
das heißt, wenn ich so drüber nachdenke, ich meine gut, ein Teil des Ganzen ist ja,
dass ihr dann Provisionen bekommt für das, was passiert, also das, was unter Affiliate
Marketing auch fällt und da wissen wir alle, okay, ein Händler wird dir nicht, also du
wirst da einen kleinen Teil des Ganzen bekommen und es geht über die große Masse, also es
geht darum, dass ihr einfach sehr, sehr, sehr viele Touchpoints, sehr, sehr, sehr viele
Käufe initiiert und ihr habt ja angefangen, selber eure Seiten zu bauen.
Und habt selber losgelegt und irgendwann habt ihr angefangen, Firmen zu kaufen und das ganze
Portfolio anzureichern.
Wann war für euch der Punkt oder was war der Weg hin zu sagen, okay, selber bauen und selber
wachsen, reicht uns nicht mehr, wir kaufen jetzt strategisch hinzu.
Wir haben tatsächlich die erste Acquisition, das war tatsächlich im klassischen Gutscheinbereich
2015 in Benelux durchgeführt und das kam so relativ klassisch, wenn du über M&A
eine Scheide und nachteiligst, das ist ja so klassisch bei versus Bild.
Also was ist quasi günstiger und zielstribiger?
Investiere ich meine Ressourcen, meine Aufmerksamkeit, mein Fokus, da rein in
Wettbewerber aufzubauen und in dem Fall war Holland eigentlich so ein Markt, wo wir so
das Gefühl hatten, superschwer noch mal reinzukommen, sehr, sehr starker Lokalwettbewerber und sehr
attraktiver Markt.
Das heißt, wir hatten noch nicht diese gesamtstrategische Vision.
Okay, und das ist jetzt irgendwie wie wir insgesamt als Firma wachsen wollen, sondern wir haben
eigentlich angefangen mit einem sehr, sehr kleinen Nukleus, wo wir das Gefühl hatten, wenn wir den
Markt erobern wollen und eine der Logiken für uns ist immer, wo wir reingehen, müssen wir gewinnen.
Also mit anderen Worten, immer ein Premium, Nummer 1 zu sein, auch für den Konsumenten und
nachher der Geschäft weiter aufzubauen und das war eigentlich so die Kernlogik, wenn wir es jetzt
quasi als Nummer 3 machen, das ist herrlich.
Das heißt, so sehen wir in Holland mit dem Deal gestartet.
Das war auch ein relativ noch kleiner Deal und 2000 und...
Wie definierst du kleiner Deal für die damalige Phase?
Also die Tickets heißen war unter 10 Millionen.
Und dann haben wir eigentlich daran viel gelernt.
Also wir jetzt nie vergessen, einer der größten Learnings war, wir waren ja knapp vier Jahre dabei und
hatten eigentlich das Gefühl nach vier Jahren, wir verstehen das, was wir bauen in und auswendig
und kennen jedes Detail und waren natürlich auch ein bisschen stolz, dass wir hier so die
Execution-Götter sind und stolz meint, ein bisschen vielleicht auch falsche Arroganz.
Nee, das würde ich so nicht sagen, ja.
Tatsächlich, falsche Überheblichkeit.
Gute Selbstvertrauen und in unsere eigenen Fähigkeiten Sachen auszurollen.
Und dann waren da Jochen und Jelle zwei Künder, mit denen ich auch heute noch extrem eng bin.
Und die haben das Business seit zwölf Jahren vor Ort durchgeführt und waren wirklich noch Hands-on in
allem drin. Und wir haben so unendlich viel nochmal von den Zweien gelernt.
Tatsächlich auch wirklich in den letzten Details, wie wir das Produkt besser machen können, wie wir
bestimmte Prozesse besser machen können, worauf wir nochmal achten müssen.
Und das war schon mal skiblich für uns noch mal so als Beschleuniger, nicht nur um jetzt Holland,
so als Markt für uns zu oberwohnen, sondern tatsächlich um dieses Wissen, was in dieser
Firma steckte. Und man darf nicht vergessen, gerade bei Gründern, die so intensiv mit reingehen,
kann man halt noch mal unglaublich viel mitnehmen.
Und es macht einen Unterschied, ob du was zehn oder zwölf Jahre machst oder ob du es gerade drei oder
vier Jahre machst und dann halt schon in 16 Märkten, die Jungs waren in einem Markt drin und haben das
halt nochmal deswegen viel detaillierter machen können, als wir drei, als Gründer, die da irgendwie
auf 16 Märkte verteilt waren zu dem Zeitpunkt. Das heißt, ich glaube, für uns war das auch noch
mal total ein RHA-Effekt, was du eigentlich nochmal an Wissen mitnimmst und wie du sozusagen deine
Execution damit insgesamt verbessern kannst. So, und dann haben wir 2018, und das war für uns
eigentlich so ein Turning Point, eigentlich für uns gesagt, okay, jetzt operieren wir seit sechs Jahren.
Wie sieht eigentlich insgesamt die Strategie für die nächsten drei, vier Jahre aus? Wie müssen wir
eigentlich das Geschäft noch weiter verändern? Was sind so die großen Themen? Und wenn man so
ein bisschen unsere Industrie sich anschaut, charakteriert es sich insgesamt dadurch aus,
dass sie unglaublich fragmentiert ist. Du hast ja schon davor gesprochen. Keiner kennt sich so
richtig aus. Was sind das eigentlich für Player? Was passiert da? Und hohfragmentiert heißt halt
ganz viele Bootstrap-Companies, alle extrem profitabel, aber so ein bisschen Indonesian. Also
da hast du ja nicht irgendwie ein Jumbo-Jet, sondern das sind alles viele kleine Player,
die so ihren Teil der Wertschöpfung bedienen. Und wir gucken immer so ein Stück weit wie so
eine Kundenentscheidung. Du kannst mal journeymäßig drauf von Discovery bis zum Kauf. Wer macht
eigentlich was? Und das haben wir uns dann relativ konkret mal angeschaut und haben uns dann die
Frage gestellt, wo wollen wir eigentlich mitspielen? Und wie wollen wir eigentlich in diesem Prozess,
wo wir den Konsumenten begleiten, eigentlich Stück für Stück alles, was er in Informationen
braucht für eine Kaufentscheidung abdecken? Und was muss in so einem Portfolio drin sein? Und das war
eigentlich der Moment, wo wir uns eigentlich so aufgeschrieben haben, ist es eigentlich viel
schlauer, über Zeit, über M&A daran zu gehen und auch ein Stück weit diesen fragmentierten Markt
zusammenzubringen, um eine kritische Größe als Einplayer aufzubauen, Synergien zu entfalten,
aber natürlich auch, um mit einem Händler auch eine gewisse Relevanz aufzubauen. Man muss
sich auch mal vorstellen, es ist natürlich auch für ein Händler nicht so leicht, wenn er mit
Hundertplayern sprechen muss. Damit wird es halt strategisch kein Gespräch, sondern wie kann
der eigentlich am Ende des Tages mit ein, zwei Parteien sprechen und dort halt über die wichtigen
Themen, die ihn treiben? Das halte ich auch für die gesamte Industrie für extremes gesund. Und so
ist das entstanden, dass wir uns eigentlich quasi aus den Gedanken eigentlich überlegt haben. M&A
ist eigentlich für uns strategisch deutlich schwindere Schritt, gerade weil diese Industrie halt
doch sehr viele profitable Firmen mit sich bringen, wodurch natürlich auch die Finanzierungsoptionen
deutlich breiter gestreut sind, als wenn du jetzt sagst, du bist in einem Wettbewerb, wo jeder, ich
weiß es nicht, 100 Millionen pro Monat Cash Burn, da gibt es ja auch so ein paar Industrien. Da ist
ja relativ klar, dass keine Bank reingehen wird. Erst mal, eine wahrscheinlich klingt sehr simpel
die Frage, dürfte aber ein bisschen komplexer sein, was macht denn eine gute M&A-Transaktion aus?
Genau, tatsächlich ein bisschen komplexer. Wir haben ja gerade über eine gesprochen und ich
glaube das, was wir da jetzt quasi an zusätzlichen Potenzialen geholt haben, jetzt basieren auf dem
holländischen Asset, würde wahrscheinlich kein klassischer Investor jemals irgendwo aufschreiben.
Aber genau, das heißt, wir haben schon mal ein Element, was kannst du quasi aus so einer
Transaktionswissenseitig für deine Organisation reinbringen? Und ich glaube deswegen ist auch so
ein bisschen das, was ich meinen Teams immer sage, wenn wir es immer in M&A-Deal machen,
listen a lot at the beginning. Weil man hat ja so das Gefühl, gerade wenn man der größere Player ist,
dass man alles immer besser weiß und überall schon optimierter ist. Interessanterweise ist
das oft nicht der Fall. Interessanterweise kannst du, finde ich gerade nochmal, wenn du natürlich,
und das ist glaube ich für mich so einer der wichtigsten Themen, der ist eigentlich das Team
dahinter, und wie kannst du sicherstellen, dass du Gründer mit auf die Journey nimmst oder auf
den Weg nimmst, die halt dieses Business aufgebaut haben. Wenn jemand erfolgreich Markedlieder ist
oder Markfuhrer ist, dann hat er irgendwas verdammt richtig gemacht und dann ist man immer
erst mal gut aufgehoben, extremst bescheiden, diese Gespräche zu suchen und mitzunehmen. Also das
heißt klassischerweise hast du da ein Riesen Game. Nun nochmal ganz konkret zur Frage,
wie wir da drauf gucken. Klar, du hast am Anfang einen Deck, wo wir uns sehr viele
Synergien aufschreiben. Es gibt ein finanzielles Gerüst, wo wir natürlich auch nachweisen müssen,
dass diese Synergien kommen. Also Stichwort, man will ja eigentlich klassischerweise aus dem
Lehrbuch 1 plus 1 ist gleich Minimum 2,5 nachweisen, idealerweise aber 4 oder 5, bedeutet auch so
viel wie wir es immer machen. Wir schauen uns tatsächlich erst mal an, A, können wir es besser
alleine. Also es gibt immer einen Plan B, der so viel heißt wie, wenn wir es organisch machen,
wie weit kommen wir, was bedeutet das. Der wird auch in jedes Dokument, wenn wir sozusagen mit unseren
Investoren ansprechen, erst mal dargelegt, das ist mal das eine. Um es dann aber zu bewerten und
nachher zu sagen, okay, wir wollen es machen, müssen wir einen ganz kleinen Synergienplan haben.
Also für uns ist das, wir sind strategisch unterwegs, das ist, sag ich mal, wie kannst du quasi
Umsatz erhöhen, Kosten reduzieren, etc., etc., Wissen mitnehmen, dass du es irgendwie bei dir
wieder einsetzen kannst und so weiter. Also klassischen Economies of Scale, Knowledge, Information,
was es dann nicht gibt. So, das wird halt finanzieller härter, dann guckst du dir ein Business Plan an.
Und zu guter Letzt gibt es natürlich auch klassischerweise, das ist bei uns nicht anders,
stellst du die Frage auf Unternehmensbewertungsseite. Kannst du halt auch insgesamt über deine
Bewertung agieren? Also Stichwort können wir günstiger einkaufen, dass wir bewertet sind. Das
geht natürlich auch mit ein Her und das wird natürlich auch mit zu Rande gezogen, um für
uns zu bewerten. Das bedeutet für alle, ich mache Umsatz X und ich persönlich als Firma
bekomme das Multiple, ich sag mal fünf. Und die andere Firma bekommt das Multiple drei. Ich ziehe
also deren Umsatz bei mir mit rein, wird der mal fünf bewertet, nicht mal drei. Das ist mal nur ganz
kurz zur Erklärung für alle, die das vielleicht nicht nachverfolgen konnten. Ganz genau. Und das
sind sowohl eigentlich die klassischen Kriterien, mit denen wir reingehen. Und natürlich gibt es dann
so eine Sektion mit Risiken. Weil klassischerweise muss man ja auch sagen, ganz viele M&A die
es fehlen oder gehen, funktionieren halt nicht. Du hebst die Sinne gern, nicht kritische Leute
gehen etc. etc. Und die schreiben wir uns auch total klar auf. Und so gucken wir uns das dann
relativ genau an. Aber genau zu deiner Frage ist es eigentlich so, die klassischen Metriken
mit uns anschauen, passt das finanziell. Haben wir eine klare Story, wie wir sozusagen die
Unternehmensbewerter hochtreiben können, haben wir eine ganz klare gemeinsame Vision. Und natürlich
strategisch, wie passt das in unser Portfolio rein, macht es irgendeinem Produkt besser, macht es
uns ein Stück weit unabhängiger von irgendeiner Quelle, die wir haben, hilft es uns noch mehr
Händler anzuschließen, die vielleicht heute nicht mit uns arbeiten wollen. Es muss halt auch
strategisch natürlich insgesamt groß passen. Also auch wenn du sagst, okay, wir können da sehr
viel Wissen draus ziehen, muss jede einzelne Transaktion auf jeden Fall als Baseline auf
der PNL Sinn machen? Oder sagst du auch manchmal, okay, vielleicht sieht das auf der PNL noch nicht
perfekt aus, aber wir wissen, dass wir durch Team, durch das Produkt, was die haben etc. eben dann
trotzdem genug Synergien heben können, was ja dann auch vielleicht wieder auf der PNL Sinn
machen würde. Genau. Also ich glaube, wenn es eine superklare, also und das ist ja auch immer
wichtig auf, ich sag mal, 24 bis 36 Monate klare Synergiengeschichte gibt, sehr nahehaltig,
verständlich ist und die ist auch nicht irgendwie Wunschdenken ist. Weil oft schreit man sich
Sachen auf und denkt, dann können wir das machen, können wir das machen. Das Zeug passiert eh nie. Also
am Ende muss es super klar sein. Hier sind drei Hebel. Diese Hebel haben sehr quantifizierbare
Elemente an sich, egal ob jetzt am Umsatz oder jetzt an den Kosten oder welche K-Pay auch immer.
Das muss schon super eindeutig sein, sonst machen wir es nicht. Und sonst ist es auch einfach viel
zu riskant und der Aufwand, der damit einhergeht. Also eigentlich versuchen wir auch tatsächlich
sehr kleinere Transaktionen beispielsweise sehr zu vermeiden, weil man vergisst ja auch immer
der Aufwand, der damit einhergeht. Man muss ja trotzdem einen Kaufvertrag abschließen. Es gibt
Verhandlungen, du hast emotionale Gründer, du hast unemotionale Gründer. All das gehört dazu
und ist ja eine Distraction von deinem eigentlichen Bauen, wofür du ja eigentlich quasi immer noch
genug Zeit brauchst. Und deswegen ist glaube ich schon immer so die Abwägung. Der Plan muss
schon da sein. Es muss aber auch eine gewisse Größe relevant für uns haben. Und wir sind immer,
wenn es eigentlich so ist, dass wir selber das Gefühl haben, vieles, was da drinsteckt, könnte
und muss dann nass und das und das und dann schieße man es direkt ab. Also dann beschäftigen
wir uns auch einfach damit nicht. Also wir haben einfach immer das Gefühl, dass du ihn nur 20%
von dem, was du dir aufschreibst schaffst. Wurdest du sagen kleine Transaktionen brauchen genauso
lange wie große Transaktionen? Kann passieren. Also wir hatten schon eine Transaktion, wo ich sagen
würde, superspannende Firma, unter eine Million Euro Umsatz, ganz toller Gründer, super Firma.
Und trotzdem war so insgesamt für uns das Thema, dass es sich einfach dann nicht lohnt, weil du
einfach trotzdem hoch komplex teilweise die Verträge strukturieren musst und nur weil es kleines
heißt es nicht, dass es trotzdem extrem viele Befindlichkeiten, komplexe Gesellschafterstrukturen
im Hintergrund sind, dann machen wir es tatsächlich überhaupt nicht. Also kann tatsächlich so sein,
dass du eine ähnlich hohe Komplexität hast. Im gegenteiligen Verlauf hatten wir schon Deals,
wie zum Beispiel bei IKRAL, der war sehr, sehr groß, aber dadurch, dass ein Konzern im Hintergrund
der Verkäufer war und die einen extrem strikten Prozess gefahren haben und es sehr, sehr, sehr,
ich habe mir anfangs ein professionell gelaufen ist, war der Deal in der Abwicklung viel einfacher.
Hast du, ich weiß nicht, ob die Zahlen ein paar Blick sind, aber hast du eine größten Ordnung
zum IKRAL-Deal? Doch die Zahlen sind tatsächlich öffentlich. Der war über 100 Millionen Euro
von der Transaktion, von der Bewertung, was wir auch bezahlt haben und genau die Verkäufer waren
im Sechs, also im französischer Konzern gehört zu Bertelsmann zu 49 Prozent und sind bis heute auch
noch bei uns als Anteilseigner dabei. Also es war so ein klassischer Deal, wo wir uns hingesetzt
haben, über die Visionen der beiden Firmen gesprochen haben und wo jetzt nicht alles nur in Cash
bezahlt wurde, sondern wo sozusagen der Verkäufer selber gesagt hat, er findet die Gesamtgeschichte
so spannend. Er würde gerne auch ein Teil des Preises sozusagen als Anteile Equity an der
neuen Gesellschaft, die sich daraus formiert halten und deswegen sind die Teil bei uns,
die ist auch noch im Captain, also als Gesamtgeschichte mit drin.
Wann ist ein Deal zu groß für euch, um ihn zu machen? Wie evaluiert ihr so, okay,
das ist jetzt schon auch groß, macht vielleicht doch gar nicht so viel Sinn?
Andere Fragen gibt es im Moment überhaupt? Doch, die gibt es auf jeden Fall. Ich glaube,
das ist immer so eine, also A, ein Stück war eine Frage auch, wo wir so mit unserem eigenen
Fokus stehen und auch mit der Frage, wie viel wollen wir jetzt nochmal an Zeit und
Ressourcen in Equity und Debt reinstecken, also einfach in der Beschaffung von Finanzierung,
umso größer, umso mehr Aufwand, umso komplexer, umso länger. Das heißt, ich würde schon sagen,
wir sind gerade jetzt, also generell Rule of Thumb, alles was bei uns als Firma in unserer
größten Ordnung, das gilt für andere Firmen komplett anders, aber bei uns würde ich sagen,
ist alles schon was über 30 bis 50 Millionen Euro Bewertung ausmacht, es sind die,
über die wir uns zweimal überlegen und wo wir schon auch extremst tief reingucken.
Da kann man so als Messgröße nehmen. Wenn wir über Finanzierung nachdenken,
auch weil du es gerade angesprochen hast, lass uns mal mit dem ersten Deal anfangen.
So, ihr habt das erste Mal beschlossen, okay, wir kaufen jetzt eine Firma. Welche Fragen stellt
man sich oder muss ich mir stellen, wenn ich überlege, okay, wie macht das jetzt,
wo kriege ich das Geld her? Habe ich das dann in dem Moment auf dem Konto und sage,
ich bezahle von Equity, du hast gerade Fremdkapital gesagt, so wie denk ich drüber nach, so eine
erste, vor allem das erste Mal, weil ich glaube, also wir können gleich darüber sprechen,
wie sich das verändert, wenn ihr das heute macht, aber wie seid ihr an die Finanzierung des
ersten Deals gegangen? Genau, also das, was wir im Grunde gemacht haben, das erste
war überhaupt mal zu verstehen, was will der Verkäufer und eine Struktur mit dem Verkäufer
zu finden, um überhaupt mal zu verstehen, das war der Optionsraum, weil du bist Verkäufer haben,
die sagen, du hundert Prozent Cash, ich will mit euch nichts zu tun haben, ich will euch nie
wiedersehen, ich will einfach diesen Deal machen, ich mach das seit 15 Jahren und ich will, ich weiß
nicht, einen kompletten neuen Start haben und so. Das heißt, es ist erst einmal relativ wichtig
zu verstehen, was ist überhaupt das, wovon wir sprechen. In dem Fall, in unserem allerersten
Deal waren die Gründe relativ offen, das heißt, da war viel Flexibilität da um und das hat uns
geholfen, weil wir, man darf sich das nie als perfekten Prozess vorstellen, also das ist so was
in Gespräch, das passiert was links, dann gehst du zu deinen Investoren und zu deiner Frage,
das haben wir gemacht, natürlich war unser erster Impuls, bei uns sind unterschiedliche
Venture Capitalisten im Cap Table, wir bauen ein Business Plan und stellen das vor und dann ist
sozusagen die erste Frage, hey wollen wir das selber finanzieren oder müssen wir jemand Neues mit
reinbringen, der diese Finanzierung übernehmen will, also brauchst du quasi jemand Neues, wenn du
jetzt über klassisches Venture Capital nachtest. So haben wir das gemacht und haben da nicht rausgefunden,
dass für das, was wir uns eigentlich vorgenommen haben, ein Teil die Bereitschaft da ist, ist quasi
über, wie sie mal nie zu fanden, der existiert in den Investoren und nicht der volle Betracht.
So dann haben wir uns gefragt, wie kannst du jetzt die Lücke schließen und du brauchst
jetzt wieder auch nicht zu einer klassischen Bank gehen, weil wir waren damals, das war 2015,
wir waren nicht profitabel, das Essent war aber sehr profitabel, nevertheless haben wir
kein Track record. Also normal, wenn du ganz klassischen Kredit aufnehmen willst,
will jeder erst mal dann hier historischen Daten, was du zukünftig denen zeigst,
Projektionen, wo die Welt hingeht, ist eigentlich eine klassischen Bank, egal. Das heißt, da hilft
kein Forward looking Plan, sondern du brauchst klare Historie und Track record, die hatten wir
nicht. Das heißt, ein klassischer, ich sag mal, Credit, ein Loan, ein klassisches Fremdkapital
ging für uns auch nicht. Und somit sind wir eigentlich so in das klassische Venture Financing,
Depth Financing reingekommen. Das heißt, wir haben ein, der Silicon Valley Bank damals gesprochen,
das ist, war damals, bis sozusagen die Bad News, der Insolvenz letztes Jahr aufkam,
super kritischer Fundament der amerikanischen, also insgesamt Szene, haben ja unglaublich
viel die ganze Silicon Valley unterstützt mit unterschiedlichen Finanzierungen, was die
eigentlich im Kern machen, die geben einen Kredit, obwohl die Firma im Kern in einem klassischen
Bankenregister als zu riskant wahrgenommen wird. Und die verstehen so ein Stück weit die
Finanzierungswelt, die verstehen Gründer und sind bereit, bestimmte Risiken einzugehen. Und mit
denen haben wir damals quasi, wir waren der erste Kunde von denen in Deutschland, mit denen haben
wir dann damals diesen Deal gemacht. Die haben sich das sehr genau angeschaut, fanden das alles
sehr plausibel, was wir erklärt haben. Und damit ist eigentlich so eine Gesamtstruktur,
ein Deal aufgekommen, wo wir ein Teil über unsere Pestanzinvestoren finanziert haben,
anderen Teil sozusagen über den entsprechenden Loan, der ist natürlich auch viel teurer. Also
auch nochmal ums klar zu machen, du kriegst ja keine 3 oder 4 Prozent, du zahlst locker mal 10
bis 15 Prozent, je nachdem, wo du da halt ankommst und bei ein paar Playern sogar noch mehr. Und in
dritten Teil haben wir zum Beispiel gemacht, in dem wir auch mit den Verkäufern auch gesprochen
haben, dass sie einen Teil der Summe erst in zwei Jahren nach dem Deal bekommen und haben sich denn
quasi einen Teil eigentlich auch aus der eigenen Gesellschaft dann wieder rausfinanziert. Und wir
wussten auch, wir müssen eigentlich sehr schnell profitabel werden, damit wir das auch finanzieren
können. Also so war das am Ende eine Dreiteilung, wie wir dann eigentlich so eine Finanzierungsstruktur
auf die Weile gestellt haben. Hat uns geswehr, neun Monate gedauert. Also auch einfach mal so ein,
das ist nichts, was du so nebenbei machst. Was hat sich verändert, wenn du heute einen Deal angehst?
Ich würde jetzt mal nicht den Mydeals Deal nehmen, weil das wahrscheinlich einer der größeren war.
Lass uns mal einen der, ich sag mal, das klingt so frechner, aber der tagtäglichen
Deals nehmen, wenn man sagt, wir kaufen jetzt mal wieder was nach dem Motto. Wie verhält sich das
heute? Also was ist einfacher geworden? Was macht ihr gar nicht mehr? Wie denkt ihr da drüber nach,
wenn es um Finanzierung geht? Genau, ich glaube, wir haben jetzt einen riesigen Vorteil, wir haben
Track Record. Also das heißt, mit anderen Worten bei uns, wir haben Bankenkonsortium, mit dem wir
arbeiten. So, das sind drei, vier Banken, die uns unterstützen. Und die kennen uns jetzt seit acht
Jahren, neun Jahren. Das heißt, wir haben sehr, sehr viel Historie, wenn wir also quasi jetzt klassischer
weise, und das ist so in so einem Prozess, was hier immer als allererstes entsteht, wir machen
jetzt nicht eine fully blown due diligence, können wir gar nicht, ist auch zu den Prozesspunkten sehr
falsch, sondern sehr anfänglich, wenn wir uns über eine Firma unterhalten, die wir gerne
akkurrieren wollen würden, gibt es so eine Art Factbook. So, da schreiben wir irgendwie runter,
das Rational, das Strategische, das Finanzielle. Man kann sich das so vorstellen, 10 bis 15 Seiten,
die sehr komprimiert eigentlich alles darstellen. Und damit gehen wir als allererstes neben unseren
eigenen Gesellschaften aber auch zu genau diesen Banken, die uns unterstützt haben. Und zeigen,
das ist so eins der wichtigsten Schaubilder, wie schaut eigentlich sozusagen die combined entity,
also quasi das Gesamtkonstrukt dann über Zeit aus und wie viel verläuft eigentlich so klassischer
Weise das Liquiditätsmanagement und wie schauen deine Cash Flows, die Projektierung über die
nächsten Jahre aus und wann ist sozusagen welcher Teil vom Kredit auch schon wieder abbezahlt. Und
dadurch, dass wir es relativ viele Historie haben, haben wir auch eine gewisse Glaubwürdigkeit,
die gilt es auch sozusagen immer zu pflegen und aufrecht zu erhalten, das heißt du willst
weiter performance natürlich zeigen, sonst ist das halt weg, aber du hast halt jetzt vergleichen
zu früher. A, track record, zwei, du hast ein bestehendes Konsortium und drei, du hast halt
auch die Beziehung. Und damit bist du halt viel schneller in so einer ersten Abwägung und dann
wird auch relativ früh kommen, erstes Feedback, hey, finden wir super, finden wir nicht so super.
Und das nimmst du dann auch direkt mit, heißt es noch nicht, das heißt du machst es nicht,
aber du gehst sofort auch in deine wirkliche due diligence mit genau diesen Punkten im Kopf um
zu schauen, okay, warte mal, können wir da nochmal verstehen, ob wir das besser machen können,
können wir sozusagen bestimmte Umsätze prognosen dann schneller nach oben ziehen,
kostensteller nach unten ziehen, weil du eigentlich schon relativ früh eigentlich weißt,
was aus der Finanzierung eigentlich passieren muss, damit es auch am Ende ein Go gibt. Genau,
also ich würde sagen, das hat sich stark verändert und das gleiche gilt natürlich auch für
unsere Umstandsinvestoren, das heißt wir wissen auch, dass wir uns die Sachen sehr genau anschauen,
wir wissen auch, dass auch ein gewisser Track record da ist, das heißt wenn wir irgendwie die
Synergien aufmalen, ist jetzt nicht irgendwie schönes Powerpoint, sondern da ist schon sehr viel
Erfahrung drin, was wahrscheinlich kommt, was nicht kommt, was wir überhaupt reinlegen,
das heißt du hast einen Vertrauensbonus und ich glaube, das klingt jetzt so lapidar, ist aber
für so ein Thema halt unglaublich wichtig, das ist genauso wie wenn du heute sagst, als Serial
Founder kriegst du wahrscheinlich schneller fundraising wiederhin, ja klar, weil Leute haben
mit dir gearbeitet, haben verstanden, wer du bist, haben gewisses Gefühl für dich und sind
vielleicht eher bereit, mein Risiko mit dir einzugehen, so ähnlich kann man sich das hier
auch vorstellen. Du hast gerade gesagt, den Track record baue ich den, also jetzt mal kurz Track record
auseinander genommen für Finanzierung, ich meine, ihr seid eine profitabler Laden, also das heißt Punkt
1, welche Rolle spielt Profitabilität für Track record oder ist das, ich sage A und A passiert
auch nach einer Transaktion, unabhängig davon, ob ich so profitabel bin, so welche und dann
natürlich, okay, das sind die selben Ansprechpartner, die bleiben, mit denen muss man irgendwie
relationship-management betreiben, aber was zahlt wirklich auf diesen Track record ein,
also welche Norsen sind das? Ich glaube, dass du deine Finanzkennzahl, also ich glaube profitabilität
hilft, aber es gibt viele andere Firmen, die vielleicht weniger profitabel sind, trotzdem M&A
machen etc., weil es halt einfach eine spannende Strategie ist und es vielleicht auch sehr bewusst
die richtige Sache ist, nicht profitabel zu sein, auch wenn sich das wahrscheinlich
letztens vor Jahre sehr gedreht hat. Nevertheless, ich denke, es ist eher die Verlässlichkeit deiner
Projektion, deiner Business Planner. Beispiel, immer, wenn du sozusagen einen Deal machst,
gibt es einen Finanzierungsplan, den du mit den Banken agreesst, also gibt es eine Vereinbarung
und umso mehr, du da natürlich den auch wiederholt abrufst, ja, für ja und die sehen, okay, die
sind in der Lage, die Pionell, sowohl die Firma organisch, aber auch die Zugekaufte so zu
entwickeln, wie sie es mir vor zwei Jahren auch angekündigt haben und natürlich hast du Abweichungen,
aber wenn das alles Abweichungen sind, die gut begründet sind, verlässlich sind,
dann kommst du genau in diese Numereien, dass dein Track record halt entsteht. Also ich glaube,
ganz, ganz viel ist am Ende so blödes klingt, Verlässlichkeit deiner Zahlen, deiner Projekzionen
und tatsächlich auch in den Projektionen nicht irgendwie so ein Wunschwelt hier und es gehen
alle bartschat so klassischerweise, wie man es vielleicht so von ganz vielen, ja, ich sage mal,
Startup-Finanzierungsrunden kennt und dann irgendwie ein Jahr fünf habe ich irgendwie so mein
Hockey-Stick, ich glaube, das ist es halt nicht, sondern tatsächlich, ich habe drei Szenarien,
ich erkläre die Szenarien und ich zeige sozusagen, an welches Szenario ich am meisten glaube und
nachhalten, Monat für Monat, dass man da sehr nah dran ist. Es ist sehr trockenes Financial Profiling,
was da eigentlich im Kern da anherkommt. Eine Sache, die du vorhin mal angesprochen hast,
war das Thema so, okay, wir wollen ja vielleicht auch Team mit übernehmen, da sind Gründer drin,
die sind smart, da wollen wir es wissen haben. Ich nehme jetzt mal ein prominentes Beispiel in
dem Fall, ich habe es vorhin angerissen, die Mighty-Aquisition kennt man vielleicht, hat
wahrscheinlich jeder irgendwie mal drauf rumgeklickt und Firmenspielbärger war auch mal zu
Gast hier im Podcast und die Frage, die ich mir stelle ist, du gehst in Gespräche und ja,
die Businesses haben irgendwie strategisch, passt das zusammen und das macht Sinn, aber wie
incentivierst du so einen Gründer, der halt irgendwie die ganze Zeit alleine gelaufen ist,
jetzt bloß von die niederländische Company angesprochen, wie die Leute 15 Jahre waren das,
glaube ich, schon alleine unterwegs waren, so und dann sagst du, ja, komm mal zu mir und das
Dach und auf einmal ist das vielleicht eine ganz andere Nummer. Wie incentiviert man Gründer,
dass sie auch wirklich bei dir bleiben und du nicht dieses Wissen so hast und dann ist das,
denken die sich so über und eigentlich habe ich aber gar keinen Bock darauf. Ja, ganz genau. Ich
glaube, jeder, die das anders, das heißt auch sozusagen, jeder dieser Themen müssen ein
Stück weit anders behandelt werden. Jetzt nehmen wir mal das erste an, da hat es über Fabian gesprochen.
Das ist natürlich von der ganzen Größenordnung, von der ganzen, also warum haben wir diesen Deal
gemacht, sehr anders als bei den Hollandern, vielleicht legen wir da mal los. Fabian ist bei
uns ein sehr relevanter Gesellschaft geworden im Rahmen dieses Deals und Teil der Idee,
die wir gemeinsam entwickelt hatten und wir kennen uns jetzt auch schon fast zehn Jahre,
sind lange in der Industrie gemeinsam gelaufen. Das heißt, man hat so ein bisschen auch verstanden,
was machen eigentlich die unterschiedlichen Companies, woran sind sie stark und ich denke,
dadurch war in Grundrespekt schon mal da für die geschaffene Leistung von beiden Seiten.
Und unser Verständnis, was sie eigentlich so entwickelt hat, war eigentlich das sozusagen
dieses Zusammenbringen der Stärken und der Firmen, die ja sehr komplementär sind. Das ist so
klassisch, wir sind unterschiedlichen Segmenten unterwegs. Das heißt, eigentlich haben wir
zum Beispiel mit diesem ganzen Community Business, wir haben uns mal glücklos versucht und sind
dramatisch gescheitert, ich denke mal 2016, 2015 haben wir also unterschiedliche Blocks gestartet
und umso mehr hatten wir einen großen Respekt vor dem, was Fabian gemacht hat und gleichzeitig
hat Fabian unterschiedliches gemacht, wo wir so aktiv waren und das war ein sehr komplementärer
Deal. Wir hatten eine gemeinsame Vision, was sehr Großes zu schaffen, etwas, wo ein European
Champion entstehen kann, der in dieser Industrie sozusagen mit den großen amerikanischen Playern
mithalten kann und über Zeit sogar was drauflegen kann, was dort nicht möglich war,
weil das, was wir jetzt da gemacht haben, kannst du in den USA auch gar nicht mehr machen,
dafür sind die Player zu groß und zu viele unterschiedlichen Händen. Und deswegen war
diese Vision eigentlich der Ansporn und deswegen ist Fabians Instintivierung dadurch, dass er
relevanter Gesellschaft ist, bei uns im Board ist sehr präsent vertreten, nicht vergleichbar mit
der, die wir zum Beispiel in Holland getroffen haben. In Holland quasi gleiches Produkt,
gleiches Konzept, einfach nur eine regionale Komponente, also da wollten wir ja quasi regionalen
Markt eindringen und die Grüner wollten auch tatsächlich, hatten, fanden das ganz spannend,
mal ein, zwei Jahre in so einem Konstrukt mitzuarbeiten, aber waren im Kern, wollen sie unabhängig
sein und wollten wir es neu starten. Und da haben wir von vorne angesagt und das ist, glaube ich,
eigentlich das aller, allerwichtigste, dass man von vorne an ein sehr klares Konzept hat und sagt,
okay, es sind zwei Jahre, die nach dem Deal sozusagen, man noch zusammen verbringt, man hat
genug Zeit, um das Wissen zu transportieren, man kann Nachfolge aufbauen und man kann entsprechend
aber auch eine Instintivierung bauen, wo in diesen zwei Jahren die Gründer nochmal extra verdienen,
klassische Earn-Out, also mit anderen Worten, es werden bestimmte Ziele gemeinsam verabredet
und wenn die erreicht werden, gibt es mal nochmal einen Zuckerle auf den Kaufpreis, der dann ausgezahlt
wird und wenn nur 80 Prozent davon erreicht werden, dann halt nur 80 Prozent Zuckerle und so
baust du dir dann entsprechend eine Instintivierung für diesen Fall auf. Das heißt, also und dann
gibt es aber auch Fälle, wo wir der Meinung waren und das haben wir auch schon einmal gemacht,
dass wir mit dem Gründerteam, dass wir unbedingt verkaufen, die wollen auch sechs Monate maximal
noch da bleiben und dann ist es halt mehr wie ein Handshake und ich glaube, das sollte man dann
erst oder nur eigentlich tun, wenn es wirklich homogenes Produkt ist, wo man ganz klar der Meinung
ist, es gibt eigentlich kein wirkliche Mehrwert, sondern gibt es ja auch genug Transaktionen dieser
Art, die in unterschiedlichen Institutionen stattfinden und wo in Zweifel der Gründer mehr
blockt, als das er hilft. Auch das ist sicherlich ein Medium und dann zahlt man einfach den Kaufpreis
aus und in der logischen Sekunde danach gibt es sozusagen Ausscheiden des Gründers oder
des Management-Teams hier nach dem. Von der Ansicht extrem situativ abhängig, was ist der Deal,
was möchte man haben. Bei Fabian kommt es noch dazu, dass er unglaublich in Industrie-Expertise
mitbringt. Das heißt, das ist für uns das Firm unglaublich bereichernd und dann will man natürlich
ehrenkonstrukt haben, wo man sehr lange miteinander zusammen ist und dann gibt es vielleicht andere
Konstrukte, wo man lieber sehr schnell, sag ich mal, den Handshake hat. In der Covid-Zeit,
als so gerade die Saas-Multipults sehr hoch waren, haben viele Firmen einfach gesagt,
da kommen wir schlucken euch, aber wir geben euch einfach shares an unserer Firma und jetzt
heute sind die Firmen vielleicht nicht mehr auf den Maltepel bewertet und dann war das aber zu
dem Zeitpunkt ein guter Deal vor allem für die kaufende Firma, aber auch für die anderen vielleicht.
Das kommt dann darauf an, wie sich die Firmen entwickelt haben. Kauft ihr Firmen auch einfach
indem ihr komplett in shares wandelt und wenn ja, in welchen Fällen macht das für euch Sinn?
Weil wir machen es, also dass wir es zu 100% machen, machen wir mal, haben wir noch nie gemacht.
Würde das gar nicht eigentlich so exkludieren, das kann man schon machen. Halt das jetzt auch nicht
für komplett falsch. Ich glaube, du musst von beiden Seiten, wenn man sich das mal überlegt, also
für den Käufer macht es natürlich dann Sinn, wenn ich A, wenig Finanzierung entweder aufbringen kann
oder reinstecken möchte, macht den Deal natürlich von vorn an relativ, von der Komplexität etwas
einfacher. Aber auch nur teilweise, man darf nicht vergessen, wenn du so finanzierst, also quasi
über Anteile, läuft natürlich auch immer eine due diligence auf dir als Käufer, weil natürlich
der Fairkäufer wissen will, in was er seine Firma jetzt gerade rein verwandelt, vor allem weil oft
ja das Szenario ist, dass die Käuferfirma im Zweifel die höhere Bewertung mit sich bringt.
Das heißt, das treibt natürlich auch wieder die Komplexität. Aber natürlich hast du nicht
das Problem, dass du jetzt irgendwo noch mal Cash aufsammeln musst oder eintreiben musst oder
vielleicht nicht auf der Bank hast. So, und ich glaube, wenn man verkauft, kann es ja eigentlich
nur dann Sinn machen, wenn ich der Überzeugung bin. Ich bringe es in etwas rein, wo ich über Zeit
auf meinen Share Price ähnlich wie wenn ich jetzt eine Aktie investiere, dass die gemeinsame
Firma einfach noch eine große Entwicklung nehmen kann und ich an diese gemeinsame Geschichte glaube
und dass ich über Zeit darüber meinen Mehrwert kriege und dass das für mich besser ist, als
heute das Cash zu beziehen. Und das ist schon, muss ich echt sagen, eine große Wette. Habe ich
selten erlebt, das Gründer, die dann lange an etwas gebastelt haben, sowas machen zu 100 Prozent,
weil du ja meistens auch irgendeine Art von Absicherung haben willst, die ja dann genau
durch Cash eigentlich gewährleistet wird oder gegeben wird. Und da nimmst du natürlich schon,
also wenn du 100 Prozent dafür reingibst, ist das schon ein ordentliches Wort. Ich glaube,
wenn es dann irgendwie ein Drittel zum Beispiel vom Gesamtkaufpreis ist, halte ich es dann wiederum
eigentlich wie so einen cleveren Chip, den du einfach nochmal rein legst. Also ich glaube,
das ist am Ende eine Frage, was ist so meine Erwartung an das Risiko versus was ist diese
gemeinsame Geschichte und vielleicht aber auch meine eigene Liquidität. Du hast Gründer,
die im Zweifel zum Fünfen mal verkaufen, die sagen, ich brauche eh kein Cash, bin froh, wenn ich
sozusagen das in guten Händen weiß und ich mache eine gemeinsame Geschichte arbeiten und du hast
Gründer, die dann aber eigentlich gerne zum ersten Mal auch Cash sehen wollen. Also von deren Sicht
uns ist es tatsächlich noch nie passiert, dass jemand zu 100 Prozent nur über Anteile oder Equity
finanzieren wollen würde. Wir müssen aber einen Punkt noch sprechen, der auch gerade in dem Punkt,
den wir jetzt besprochen haben, gerade so Incentivierung oder auch Preis etc. natürlich
relevant wird. Und zwar, wenn ich dir mein Asset verkaufe, möchte natürlich einen maximalen
Preis erzielen. Wenn du mein Asset kaufen möchtest, möchtest du einen minimal realistischen Preis
erzielen. Und irgendwo dazwischen steht halt Verhandlung und ich bin mir sicher, dass Preis
nicht das Einzige ist, worüber man verhandelt. Aber lass uns mal so ein bisschen in diese
Roleplay können wir glaube ich nicht spielen, aber trotzdem tiefer reinzugehen in du willst das Asset
haben. Aber die Vorstellung ist anders, also das Gegenüber ist 30, 40, 50, 60, 100 Prozent
über dem, was du zahlen möchtest. Welche Fragen oder welche Themen beantwortest du für dich selber,
um überhaupt auf eine Verhandlung gut vorbereitet zu sein und zu sagen, okay,
da können wir überhaupt verhandeln und dann über welche Punkte wird überhaupt verhandelt.
Und was sind vielleicht so Sachen, über die man überhaupt gar nicht verhandeln will?
Ja, fangen wir mal an mit, wie startet eigentlich dieser ganze Prozess. Ich glaube,
man muss schon relativ früh ein erstes Gefühl entwickeln, ob man überhaupt zueinander findet,
sonst kann man extrem viel zahlen mit ganz vielen wunderbaren Themen verbringen, die eigentlich nichts
bringen. Was wir normalerweise machen ist erstmal, was es überhaupt,
das Interesse des Verkäufer ist. Was will der Gründer oder das Management-Team,
je nachdem, mit wem du sprichst, was sind die Wünsche, was sind die Ziele? Und das ist ja oft
warum so Prozesse nicht von heute auf morgen gehen, sondern so eine Anbahnung haben. Das heißt,
bis auf IKRAAL, wo wir sozusagen tatsächlich einen offiziell mandatierten Prozess hatten,
den Viererweise, wie auch so ein bisschen angeschoben hatten,
ist es eigentlich oft so, dass man sich kennenlernt auf, ich weiß es nicht,
nur wieder beim Lieblings-Networking-Thema. Deswegen macht es auch manchmal Sinn,
Networking zu betreiben. Und dann gibt es multiple Touchpoints und irgendwann mal kommt
vielleicht das Thema auf, das erste Gedanken. Das ist ganz wichtig. Zweite ist dann, wenn diese
Gedanken tatsächlich da sind, wenn die zu den Gedanken gehst du hin und sagst,
ah, vielleicht soll der Dauer sprechen, ob wir euch kaufen können oder kommen die Leute häufiger zu
dir und sagen, ah, vielleicht sollten wir mal drüber sprechen, ob ihr uns kaufen könnt. Beides.
Also wir haben tatsächlich auch sehr, sehr viel Inflow, der auch tatsächlich
regulär an uns herangetragen wird, ob jetzt dann über eine Bank ist oder ob jetzt halt einfach
tatsächlich über diese Gespräche der Vergangenheit entstanden ist. Und natürlich können wir nicht
immer darauf reagieren, aber wenn es dann halt matcht, dann ist es perfekt. Und natürlich ist aber
auch so, dass wir dann auch teilweise sagen, wow, das wäre eigentlich das perfekte Asset,
die perfekte Firma, die es zu uns passen würde und dann drehen wir es auch proaktiv.
Das heißt, beides passiert. Wenn dann mal dieses erste Gespräch stattgefunden hat,
dann ist es eigentlich normalerweise so, dass wir im zweiten Schritt ganz weiche erste Zahlen
aufeinanderlegen. Also was meine ich damit? Was stellt ihr euch vor? Was können wir uns vorstellen?
Was sind so grob die Zahlen, die du überhaupt bereit bist, mit uns zu teilen?
Das ist ja auch immer ein Riesenthema. Oft ist man ja auch im Wettbewerb. Das heißt, wie geht man
damit um? Und wie kann man so eine gewisse Empathie und auch so ein bisschen in Vertrauen
zueinander entwickeln, dass man sagt, hey, es ist okay, dass wir, ich sage jetzt mal ganz klassisch,
Umsatz, Cross-Profit, also Deckungsbeitrag 1 und vielleicht eben damit einander teilen.
Dann ist es wirklich, man muss sich das gar nicht zu komplex vorstellen,
dann ist es wirklich ein total banales Exel. Das baut man dann in drei Minuten, sage ich jetzt mal,
auf gut Deutsch. Aber so, und wir haben es teilweise so gemacht, dass wir dann einen Google-Sheet
rausgemacht haben und wir gesagt haben, okay, beide Seiten tragen bis um 11 Uhr ein. Das
Schied wird um 10 Uhr aufgemacht. Dann sitzt du da und du merkst halt teilweise, gerade auch bei
Gründern, die vielleicht ein bisschen mehr Skepsis haben, dass die tatsächlich mal warten,
dass wir mal unsere Zahlen eintragen. Und das machen wir auch sehr oft, um einfach mal so
einen vertrauensvorschuss zu geben und dann tragen die ihre Zahlen ein. Und damit hat man mal erst mal so
sich auseinander gesetzt. Vor allem natürlich über so Anteils, die es nachdenkst, will jeder wissen,
okay, darüber reden. So, in einem zweiten Schritt muss man dann schon auch ein Stück mal dann
konkreter werden und sagen, hey du, so mit diesen Zahlen, was stellst du dir ungefähr vor und was
dann klassischerweise passiert? Wenn du so ein bisschen, also so physiziertes Verkäufer hast,
die sagen, okay, pass auf, ich mache da mal mal 10 Millionen Euro Umsatz. Typischerweise in unserer
Industrie, die letzten paar Deals, die stattgefunden haben, laufen auf 3x. Also erwarte ich mir 30
Millionen. So, und wir gucken uns das an und sagen, naja, lass uns doch auch mal aus Ibid da schauen,
so sehen wir es eigentlich und die Transaktion, hier kannst du dir vielleicht nicht ganz zugängübersch
stellen. Und so nähert man sich an und versucht so ein Verständnis zu kriegen, okay, was könnte
eigentlich Sinn machen für beide Seiten? Da haben wir noch keine due diligence, das ist noch alles
sehr anfänglich, das sind erstmal so high-level Gespräche. Und oft ist es so, dass wir uns einfach
auf eine Range einigen und sagen, okay, ungefähr zwischen x und y, können wir uns das vorstellen,
aber natürlich müssen wir erst mal tief noch einschauen. Und die Gegenseite muss natürlich
auch sagen, okay, in der Range kann ich mir das vorstellen. Und dann hat man mal Ranges abgesteckt.
Und ich glaube, das ist auch total in Ordnung, dass zu der Stelle, man hat hier keine Ahnung,
man hat sich nix angeguckt, man hat keine Sekunde, bis auf similar Web vielleicht auf die Firma drauf
gejagt, dass es aber diese Range gibt. Und die ist tatsächlich relativ wichtig, weil normalerweise
gehen wir von der dann auch nicht mehr weg. Außer natürlich ist passiert halt, ich weiß nicht,
dein Umsatz explodiert, weil du hast jetzt irgendwie was neues Feature entwickelt, was natürlich eine
komplett neue Bewertung fertig. Und dann geht es eigentlich los, dass wir von dem Moment an in
den klassischen Prozess einsteigen, due diligence. Und dann muss man eigentlich davon ausgehen,
dass in der due diligence, wenn die startet, gibt es normalerweise noch davor einen Offer,
non-binding Offer sheet, so nennt sich das, also ganz bewusst non-binding, weil man startet ja jetzt
erst den Prozess. Und dort wird sozusagen der Wunsch, das Käufer ist nochmal sehr klar runtergeschrieben,
aber da wird auch sehr klar artikuliert. Wir stellen uns folgende, folgende Preis fest,
das ist dann auch keine Range mehr, sondern es wird ein sehr konkreter Preis festgeschrieben.
Und wenn darauf ein OK kommt, und das wird auch nochmal verhandelt oft,
und gerade bei kompetitiven Prozessen ist das natürlich nochmal ganz anders,
dann startet eigentlich due diligence. Und normalerweise ist es so, muss nicht sein, aber
normalerweise ist es dann normalerweise nach dem due diligence nochmal high-stay due.
Folgende Punkte haben wir jetzt nochmal gefunden, der due diligence, die zu einem Abschlag auf den
Preis kann aber auch natürlich sein, dass es umgekehrt ist. Und dass halt in der due diligence die
Company mega performt oder sonstige Effekte kommen, kann in beide Seiten gehen. Aber ich würde sagen,
klassischerweise ist es nicht nur bei uns, sondern war es eigentlich schon auf so, dass dann nochmal
eine Abweichung kommt nach unten. Ganz kurz, wie unterscheidet sich der Prozess von A? Ich
will dich kaufen von, oh, hier ist eine Firma, die ist groß genug, dass sie wirklich ein kompetitiven
Prozess oder auch ein strukturierten Prozess, der dann auch kompetitiv gehandhabt wird, heißt
meistens irgendwie eine Investmentbank, die das pitcht und sagt, hey, wir gucken, wir sprechen aber
gerade alle relevanten potenziellen Käufer an. Auf einmal sind da fünf Companies interessiert,
davon springen drei ab, aber es sind doch noch zwei und auf einmal bietet ihr mit jemandem.
Was sind da die größten Unterschiede? Für seine ganze Dynamik ändert sich. Die Dynamik ist,
du hast extrem harte Zeit leisten. Ich glaube, auch dadurch, dass du einen Prozess an sich am
Laufen hast, führt es einfach dazu, dass du eine viel höhere Unsicherheit natürlich auf den Deal
hast. Damit bist du ein Stück weit auch mehr unter Druck, bei ein paar Themen erst mal anfänglich
eventuell großzügiger zu sein. Muss aber nicht heißen, dass es am Ende im Kauf braucht sich
Widerspiegel, weil am Ende in the due diligence und die due diligence und dann ist es einfach eine
ganz grundsätzliche Frage, wie begehrt ist das Esset und welche Synergien können wir reinpreisen,
die im Zweifel kein anderer reinpreisen kann, was normalerweise oft dazu geführt hat, dass wir
bei so Prozessen auch sehr positiv rauskommen, wenn es halt in unsere Industrie, wenn du halt die Synergien
heben kannst, dann kannst du es auch anders bepreisen. Aber es führt zu einer ganz anderen
Dynamik und du hast natürlich auch eine Bank dazwischen und eine Bank kann die komplette
Beziehung, das Beziehungsmuster verändern. Es geht davon los, wie kommuniziert wird, was kommunizierte
Gründe an die Bank, was kommunizierte Gründe aber auch direkt mit dir. Und ich glaube nicht immer
ist es hilfreich, aber natürlich verstehe ich jeden und so würde ich es wahrscheinlich auch bei uns
machen, der ein professionelles Gerüst drum herum haben will, vor allem natürlich auch
ein Sparingspartner, weil ganz oft, let's be honest, wie viele, wie oft hast du Gründer, die verkaufen
in ihrem Leben, oft ist es halt einmal, sagen wir mal für die sehr erfolgreichen, das ist vielleicht
noch ein zweites oder drittes Mal, aber es ist dann ja auch ein Erfahrungswert und das ist ein
Sparingspartner an Bord, das ist einfach verständlich. Von der Ansicht veränderts die Dynamik aber sehr
dramatisch und auf einmal spricht man in einem Portal, wo du deine Sachen abfragst und funktioniert
ganz anders, als wenn ein E-Mail Dump dir rüber geschickt wird und auch ganz andere Gespräche,
die dort stattfinden. Ich glaube, da hat es ja auch gefragt, über was verhandelt man? Ich glaube,
dass was ganz viele Leute unterschätzen ist, wir haben jetzt so ein bisschen durch den Prozess
geführt, aber was ja parallel stattfindet, neben einem Commercial Judizionsprozess, ich sage mal,
das ist ein Commercial Track. Commercial Track hat noch nichts zu tun mit einem Text Track,
Financial Track, also den Judizions hat extrem viele unterschiedliche Elemente und natürlich
gibt es einen Kaufvertrag und der Kaufvertrag, der sogenannte SPA, Shared Purchase Agreement,
also quasi die übertragte Anteile, das ist eigentlich da vorutig Behandlungen sehr irrational
dann werden, weil in so einem Kaufvertrag nicht nur irgendwelche kommerziellen Logiken abgebildet
werden, sondern dann kommen auch so Fragestellungen auf, was passiert denn eigentlich in bestimmten
Szenarien, was passiert, wenn und es geht tatsächlich auch um wirklich ganz unfreudige Themen, wie
was machen wir eigentlich, wenn ein Gründer verstirbt, was machen wir, wenn sozusagen die
Performance komplett in den Keller geht, da werden schon sehr, sehr viele Themen adressiert,
Wettbewerbsverbote etc., etc. Einschränkungen, die sind nicht von der Hand zu weisen, die hat man
oft am Anfang gar nicht auf dem Schirm, aber aus meiner Erfahrung verbringt man am Ende mehr Zeit
darauf, emotional viel mehr Zeit darauf, als auch alles andere, was wir besprochen haben,
nämlich den ganzen commercial terms, die sind oft klarer, näherliegend und auch wahrscheinlich
das, wo man vielmehr sich auch beschäftigen will, die anderen Themen, die sind letztendlich
Absicherungsthemen und werden in den meisten der Fällen 90 Prozent der Cases nie stattfinden,
aber sie müssen halt trotzdem in so einem Kaufbereich, Kaufvertrag-Burchsichtigung finden. Also das heißt,
diese SPL-Verhandlungen sind teilweise eigentlich das, was wirklich auch wenn du dir so einen
Zeitapparat anguckst, worauf verbringst du eigentlich viel Zeit in so einem Deal, gerade bei
Komplexeren, ist das eigentlich meistens, was wir so klassischerweise in so einem Projekt in,
das ist unser bottleneck, also das versuchen wir auch sehr früh loszutreten, sehr früh zu starten,
sehr früh sozusagen die Act-Daten auch darauf zu definieren, damit wir da sehr früh einfach ins
Laufen kommen und da werden auch extrem viele Risiken einfach durchgesprochen.
Wie bereitest du dich persönlich auf so eine Verhandlung vor? Also dass du sagst, okay, du hast
gesagt, okay, das ist unsere Range, da stehe ich dann vielleicht auf am Tisch und sag, ah, das ist
es nicht, das könnte passen. Wie aggressiv versuchst du zu verhandeln? Also weil ich meine am Ende,
ich würde mal sagen, nur weil du jetzt irgendwie einen, ich nehme jetzt ein Beispiel, 100.000 Euro
besseren Preiser zielt, ist das dann vielleicht nicht das beste Signaling, wenn du mit jemandem
auch irgendwie partnerschaftlich arbeiten willst. So wie denkst du drüber nach, wann sagst du,
okay, ich hole hier alles raus und wann sagst du, ich hole halt vielleicht doch nicht ganz alles raus
und es ist ja manchmal doch so ein bisschen, so durfte das aber klingt, eine Balance und geben
und nehmen und nicht nur ein und nicht nur ein, ich versuche hier alles perfekt für mich rauszuholen.
Ja, genau. Ich glaube, das war schon das wichtigste angesprochen. Ich glaube, das ist ein gebener Nehmen
und ich glaube, es muss sich so für beide Seiten eigentlich anfühlen, wie okay, ich habe auch genügend
Wins erzielt. Ich glaube, wenn du das nicht schaffst, sondern die Gegenseite des Gefühls,
du hast sie komplett ausgezogen, dann kann so ein Deal einfach auch last minute nochmal zusammenfallen.
Weil ich glaube, jeder wacht mal morgens auf und denkt sich und das ist auch wirklich
kontinuierlich die Erfahrung, jeder denkt sich, will ich wirklich mein Baby
an diese Leute abgeben. Das ist immer im Hinterkopf, glaube ich, zu behalten. Wie wir es machen,
sehr konkret. Ich habe tatsächlich auch gelernt, gerade als die Transaktion größer worden,
nehmen wir uns einen Verhandlungscoach. Das heißt, das ist wirklich nochmal ein externer Berater,
der wir dazu nehmen und mit dem wir tatsächlich nochmal wirklich explizit Verhandlungen durchsprechen.
Von sicherzustellen, dass wenn wir in eine Verhandlung gehen, wo wir sagen, okay, das sind
jetzt irgendwie mal unsere drei wichtigsten Wins, wie viele Sachen haben wir eigentlich auf unsere
Liste, die wir weggeben können. Das heißt, man muss sich so vorstellen, wir gehen Sachverhalt A,
das ist ja nicht nur der Kaufpreis, sondern wie gesagt, auch so ein SBA sind ganz, ganz viele andere
Themen drin, die relevant sind. Und dann schreiben wir uns tatsächlich immer auf, okay, hier sind
irgendwie die acht Themen, die verhandeln werden. Also wirklich wieder machen wir es mal sehr konkret.
Da ist ein Axel Sheet, das sind acht Lein-Items, die werden alle beschriftet, die werden alle nach
Priorität hoch sortiert, die werden alle beziffert mit dem entsprechenden Euro-Betrag oder mit einer
anderen Relevanz, die als Metrik dient. Und für jeden Win schreiben wir uns direkt mindestens einen
Win für die Gegenpartei auf oder sogar manchmal zwei, wenn es uns besonders wichtig ist. Und dann
schauen wir tatsächlich, dass wir sehr bewusst, wenn wir in die Verhandlungen gehen, genug auch
Zuckerlitz rückgeben können oder Winns für die Gegenseite direkt mit dabei haben, weil es sehr
selten ist, dass du natürlich auch deine Agenda durchpresst. Und wie das dann auch abläuft ist,
natürlich fragen wir nicht mit dem wichtigsten Thema an in so einer Verhandlung, sondern wenn du
dann die Liste hast, du hast sozusagen deine acht bis zehn Items da drauf, dann fängst du vielleicht
mal mit Item 3 an oder 4, was irgendwie so Medium Relevance hast, um einfach mal das Gespräch zu
beginnen und guckst natürlich auch, wie die Gegenseite dann reagiert und wie die sich fühlt. Aber
genau, wir sind da extremst bewusst, wie wir das eigentlich spielen. Das heißt, man darf sich es
nicht vorstellen, dass das so alles aus der Weste geschüttelt wird. Man muss sich auch vorstellen,
das ist oft so, dass es mehr Runden braucht, also bei einzelnen Themen teilweise vier, fünf
Verhandlungsrunden, um so eine Liste von acht bis zehn Themen überhaupt mal oder Positionen
hinzukriegen. Und oft ist es auch so da, wo wir uns einbildende Winnen kriegen zu wollen. Wenn die
Gegenseite halt genau das gleiche Thema für sich extrem spriosisiert wahrgenommen hat,
ist es, glaube ich, auch die Kunst, Kompromisse einzugehen und zu sagen, okay, wir nehmen irgendwie
50 Prozent davon und die Gegenseite nimmt 50 Prozent des Lustes auf. Und ich glaube, deswegen ist
glaube ich immer davor auch total wichtig, dass man sich einmal reinschreibt, was sind, ab wann
machen wir diesen Thiel nicht mehr. Und da gibt es auch wieder viele Kriterien. Das kann von
bestimmten Kaufpreisvorstellungen losgehen, das kann aber auch einfach davon losgehen, wenn wir
irgendwas Gefühl haben, dass es uns in der Aussteuerung, also was für eine Durchsetzungskraft
haben wir, weil oft ist ja auch ein großes Thema, wie regierst du rein und was für gesellschaftliche
Strukturen hast du im Place damit du sozusagen Ansagen machen kannst, die ja sehr wichtig sind,
um Sachen auch zu enforzen. Wenn so Themen nicht klar sind oder wir sie nicht durchgesetzt
kriegen, dann sind die zum Beispiel bei uns so klare Chaos und dann stoppen wir so ein Deal einfach
und es kann dann aufgeregt sein, dass wir dann wirklich nach der zweiten Partelung sagen,
du willst das Thema hier nicht von Tisch kriegen, dann setzen wir den ganzen Deal unholt als Beispiel.
Jetzt wollte ich euch erst mal fragen, ob du dann halt wirklich sagst, okay, wenn wir dieses Thema
nicht anders lösen können als das, was du gerade vorschlägst, dann stehen wir auf und gehen, ob
du das so genau so klar ansprichst, ob du wann du damit rausrückst, was wirklich absolutes
Karo-Kriterium ist und was vielleicht auch nicht. Genau, das sind genauso die Themen, also wir sind
da auch relativ früh am Prozess relativ und deswegen nochmal so zum Anfang. Ich glaube,
man will am Anfang nicht nur über den Kaufpreis reden, sondern auch tatsächlich über so Themen wie
Gesellschafterstrukturen, gerade bei komplexen Transaktionen, bei nicht komplexen Transaktionen
oder über 100 Prozent Akkuris, relativ einfach. Du bist der neue Eigentümer und damit ist auch
quasi klar, dass du komplett durchgreifen kannst. Dann macht man die ganze Situation deutlich leicht
auch in der Handhabung, was da auch für Prozesse getriggert werden. Aber ich glaube, das sind so
die Dimensionen, wo wir immer ganz genau hingucken. Und dann je nach Thema was aufkommen, sind wir aber
auch relativ transparent in der Verhandlung, wenn wir das Gefühl haben, man zirkuliert jetzt an einem
Punkt viel zu lange rum, dann sagen wir tatsächlich auch sehr transparent, dass das ein KO-Punkt für
uns ist, wo wir sonst die Transaktion abbrechen müssen. Und wir hatten genügend Deals, wo wir
einfach auch mal einen Monat abbruchern und einfach everything goes on hold. Und ich glaube, jeder,
der sozusagen bei den klassischen Wirtschaftsprüfergesellschaften und den Kanzleien arbeitet im
juristischen Bereich, die so Deals facilitieren, ist das auch recht üblich, dass dann die E-Mail
rausgeht, dann alle Berater, please charge no cost, dealers it hold. Das ist so eine klassische E-Mail,
die dann auch folgt und dann ist es erstmal so, dass alle auch sofort sozusagen die Hände wegnehmen.
Also hatten wir zu genüge und ist glaube ich auch wichtig, um zu signalisieren, das ist unsere
Grenze. Ich glaube auch für Käufer soll ich mir das by the way tun, wenn die Grenze überschritten ist.
Man verhandelt ja nicht nur bei M&A, man handelt ja in anderen Situationen, dazu hat ich mal mit
Benjamin Günther von Alasko gesprochen, können sich jeder glaube ich nochmal anhören, der
nochmal tiefer rein möchte. Oder wer für größere Themen einen Verhandlungscoach sucht, schreibt
die einfach auf LinkedIn, findet ihr in den Show notes. Aber ein Punkt weiter, ich meine, jetzt haben
wir den Cycle einmal durchgespielt, größten Teils. Ich glaube, da gibt es ganz viele Umhörsen,
die man in einem Podcast nicht aufarbeiten kann. Aber jetzt habt ihr, dann findet man Agreement,
man sagt, okay, wir kaufen das Ding jetzt, es ist vielleicht erst mit nichts mehr schief gegangen,
zumindest nicht so, dass der Deal abgebrochen wird. Und das machen wir ein paar Mal. Auf einmal
führt man die Global Savings Group, hat irgendwie mehr als 1000 Mitarbeitende und ein paar Entities,
die man hinzugenommen hat. Und muss sich anschauen, hey, cool, damit haben wir mal losgelegt, das
haben wir alles dazu genommen. Wie vereine ich das jetzt alles? Ich glaube, nicht nur im klassischen
Sinne Post Merger Integration, sondern auch, uff, da haben wir 50 Mitarbeiter von hier, 30 von
da, 200 von da, da haben wir unsere eigenen, da gibt es ja ganz viele Fragen, die ich mir stelle.
Und die erste Frage, die ich mir stelle ist, wie denkst du dann in so einem Moment über Kultur,
zum Beispiel, nach? Weil man sagt ja immer, Kultur ist das Wichtigste und man muss da sehr drauf achten,
jetzt achtest du natürlich auch vieles bei so einem Kauf. Aber eine Sache, die du nicht durchexerzieren
kannst, ist wie perfekt passt deren Kultur zu unserer Kultur, sondern da geht es ja viel um diese
Business-Synergien. Und natürlich, das sollte, also das muss passen, aber am Ende, das kann nie zu
1000 Prozent sein, es sind andere Gründer, die täten anders als ihr. Wie denkt ihr darüber nach,
wenn ihr dann kauft oder gekauft habt? Kann man das zusammenführen? Sollte man das zusammenführen,
ist das okay, wenn das separat voneinander funktioniert? Wie denkst du über sowas nach?
Also vielleicht fangen wir nochmal an mit, was kannst du eigentlich noch während des Kaufprozesses
machen? Super-Schwerkultur zu checken, was wir normalerweise machen, ist nochmal
unterschiedlichste Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern, die vor allem in wichtigen
Positionen sind. Und klassischerweise noch ein, zwei Tip-Dinner, wo man sozusagen das
den Führungsreis kennenlernt. Aber mehr kannst du ja gar nicht machen, weil der Deal
ja meistens geheim ist. Das heißt, mit anderen Worten, du kannst jetzt auch nicht irgendwie
rumrennen und dort irgendwie die Nase überall reinstecken. Damit bleibt immer ein Restrisiko,
wie du es angesprochen hast. Und die Hoffnung ist immer eigentlich, dass man relativ ähnlich
Sachen macht, weil man ist ja gründer. Und die andere Partei wurde auch gegründet. Aber
faktisch ist es natürlich so, und das ist ja auch ganz klar, dass Persönlichkeiten unterschiedlich
sind und dass dann entsprechend, dass die Firma auch gewachsen ist, ganz anders abläuft. Und
tatsächlich, was wir versuchen zu machen, ich glaube nicht, dass wir jetzt irgendwelche
Road-Models sind, sondern selber noch gerade dabei sind, unseren Weg so ein Stück weit zu
lernen. Was sind so ein paar der Elemente, die wir versuchen, reinzubringen? Erstens,
ich glaube ganz viel davon, wie du auch kulturell zusammenkommen willst, dass es eigentlich
wie tief willst du integrieren. Also ich mache nochmal ganz bescheuertes Beispiel, wenn man einfach
sagt, hey, das Thema ist super, vielleicht auch finanziell ist super spannend, aber ich habe eigentlich
gar keine Interesse, hier Riesensenergien zu heben. Ich möchte eigentlich, dass das
Gesellschaft relativ standalone weiter funktioniert. Ich habe einen hochradig
motivierten Gründer, der immer noch eigentlich weiter bauen will. Dann sage ich das Beste,
was du machen kannst, mach gar nichts. Aber dann machst du auch wirklich sehr konsequent,
dann gibt es vielleicht nochmal irgendwie auf der Finance Seite eine gewisse Integration,
damit die Zahlen halt einfach gemeinsam reported werden können. Aber dann kann man eigentlich
wirklich nur jemand empfehlen, keep it out, keep it separate, weil aus irgendeinem Grund hat es
ja auch irgendwie das Interesse, die Firma zu kaufen. Das heißt, ihr muss gut performen und
dann lässt man das Team aus meiner Sicht am liebsten alleine und wenn die ein Problem sehen,
wissen sie, sie können jetzt quasi noch auf ein paar andere Leute zugreifen, fertig.
Wenn man tiefer integrieren will, und das ist eigentlich bei uns immer der Fall, also Stichwort,
was meine ich auch mit integrieren. Wir wollen unsere Vertriebsaktivitäten bündeln. Wir wollen
sozusagen als eine GSG mit unseren Kunden, also Händlern sprechen. Wir wollen im Zweifel auch,
dass wir auf unterschiedlichen Marketingaktivitäten ein Stück weit mehr zusammenarbeiten. Brauche ich
jetzt wirklich in jedem Bereich oder in jeder Gesellschaft, wenn man es mal so nochmal definieren
will, einen Experten für CRM, für Performance Marketing oder können das eigentlich im Reiz,
also muss es sein oder ist es nicht für schlauer ein, für die Gruppe sozusagen zu holen?
Also anders formuliert, welche Funktion zentralisiere ich und welche lasse ich dezentral?
Ganz genau. Und ich glaube, wenn du da immer mehr dir das einmal durch alle Funktionen durchspielst
und dir einfach mal sagst, was ist eigentlich mein Zielgrad, das ist glaube ich wichtig. Und wie
möchte ich das eigentlich auch, wenn ich jetzt wie bei uns, wir wollen ja mehr MNA machen und das
ist ja auch da, was wir uns sozusagen immer vornehmen. Wie möchte ich das über Zeit aber auch
replizierbar machen, weil ich will ja die Diskussion, ich will ja ein Modell für mich bauen,
wenn ich jetzt bei jeder Transaktion jetzt wieder sagen muss, ich muss die ganze Firma
restrukturieren. Das heißt, du brauchst eigentlich irgendwie so ein Target-State. Und das kommunizieren
wir auch sehr transparent vor der Transaktion und sagen, du pass auf, so würde das eigentlich
operativ nachher halt auch stattfinden. So, dann ist das da. Und dann kommen wir aber eigentlich
so wirklich schwierigen Teil und das ist dann eigentlich, okay, wenn du die Teams dann zusammenführen
möchtest, wie gehst du dann mit der Kultur um? Was wir jetzt eigentlich gemacht haben und
wo wir hoffen, dass es jetzt immer mehr Früchte auch trägt, wir haben so eine Art
Behavioral Mapping untergeschrieben, wo wir eigentlich sagen, okay, Ausprägungsgrade
von Verhaltensweisen, die uns wichtig sind. Team is 12, kannst du dann auch nochmal irgendwie
wunderbar mit Values mapen und dann sagen, okay, welcher Wert ist das? Und dann schreiben wir
uns rein, wie wir uns wahrnehmen. So, wieder, so ein Excel-Sheet. Man merkt, wir arbeiten gerne mit
Excel, dann werden quasi Dimensionen reingemapped und wir sagen, hey, macht ihr das doch auch mal für
euch? Und dann lassen wir aber auch gegenseitig nach sechs Monaten jede Partei eigentlich sozusagen
ganz proaktiv bewerten, wie nimmt ihr uns eigentlich wahr? Und das ist eigentlich immer ganz spannend,
weil dann kriegst du auch immer indirektes Feedback, was ja auch immer sehr spannend ist.
Und dadurch steht quasi so ein Bild, wo man sagt, okay, interessant, da nehmen wir uns gegenseitig
wahr, hier sind wir eigentlich sehr nah beieinander, hier sind wir eigentlich komplett liauf. Und der
Fokus ist auch immer, bitte sagt uns, wo ihr auch wirklich Pain Points mit uns habt. Also, wo habt
ihr eigentlich die meisten Beschwerden hinbekommen? Und eigentlich machen wir das immer mit Management
Team sozusagen. Und dann entsteht daraus eigentlich so ein genanntes Zielbild. Weil wir lernen eigentlich
sehr oft auch so Themen, wo wir sagen, hey, eigentlich wollen wir gar nicht so sein, wie wir
jetzt sind. Eigentlich wollen wir viel lieber sein, wie die sind. Und ich glaube, das ist auch total
wichtig für einen selber, sich nochmal klar zu machen, nicht einfach seine Kultur drüber schülpern.
Ganz oft ist es so, dass eine Firma die Markt ein Stück weit kleiner sein, aber vielleicht macht
die sehr viele Sachen ein Stück weit nochmal besser. Und vielleicht gibt es und genauso gibt es
Themen, wo es gegenteilig ist. Aber ich glaube, diese Offenheit und dieses Zielbild malen. So,
ich glaube, wenn es ein Zielbild gibt und man sagt, okay, daran wollen wir jetzt gemeinsam arbeiten,
hat man schon mal den Führungskreis hinter sich. Und dann versteht erst mal jeder, wo willst du
überhaupt hin? Also, was ist es eigentlich, was wir gemeinsam hier erreichen wollen? Nicht nur an
irgendwelchen KPIs und Zielen, sondern das ist die gemeinsame Firma, die wir haben wollen. Und
das ist ja eigentlich auch das, was da motivierend ist, weil dann kann auch jeder, wenn man wieder
sagt, ich sag jetzt mal so die Migration von E-Mail-Adressen, wunderbares Thema. Man kann sich
nicht vorstellen, wie viel Payment ist, oft verbreitet, so Tools aufeinander gleichzuschalten
und wie viele Emotionen bei sowas hochkommen können. Aber es hat dann einen Vorteil,
gefangen an eine gemeinsame Sprache zu sprechen und dann kann man sehr bewusst sagen, du fass mal auf.
Hier habe ich das Gefühl gehabt, die Person, die es executed hat oder wie was gemacht haben,
verstößt gegen diese drei Themen, die wir eigentlich vereinbart haben. Und man kann direkt
daran arbeiten und es hilft im Dialog. Sonst kriegst du am Anfang eigentlich nur Feedback, oh,
it's different, it's so difficult with them, they are very complex or they're very hierarchical
or very entrepreneurial, oder was auch immer. Es hilft ja nichts. Du musst ja irgendwas haben,
wo du dann eigentlich sehr konkret sagst, hey, das war eigentlich das, was wir eigentlich haben
wollen und dann kannst du auch sprechen, dass Feedback reingeben. So, das ist das eine. Wir
machen was dann in der Execution, wenn es uns hier bedarf ist, wir haben tatsächlich uns den Luxus
geleistet, dass wir dediziertes Team dafür haben, das ist in-house und das läuft bei meinem Mitgründer
Amande, der ja für Strategie zuständig ist und der Vorteil ist, der Amande ist auch sozusagen
mit seinem Team zuständig, diese ganze due diligence am Anfang aufzubauen, das heißt,
er kann die Themen mit abarbeiten und zusammen mit People and Culture, rein von dem Namen der
Begrifflichkeit sind andere Funktionen, also Klassische HR-Teilung, wir nennen es ja People
and Culture, geht die Verantwortung Hand in Hand quasi den PMI-Prozess zu treiben.
Wie groß ist das die Taskforce? Also bei Andi das Team sind knapp vier bis fünf Leute.
Man kann auch denken, das sind 40 Leute. Ja, genau, also das ist kein riesen Team. Und dann
gerade in den ersten zwölfen Monaten versuchen wir natürlich ganz viele Teams zusammenzubringen,
man klassischerweise teilen wir es auf in direkte Integrationsmaßnahmen, das heißt,
Leute arbeiten an gemeinsamen Projekten, um die Synergien zu hiften. Wir setzen natürlich dann
entsprechend auch Events auf, damit die Leute sich kennenlernen. Wir haben so eine, wie
nennt es bei uns intern Ambassador Program, wo wir sozusagen die Führungskraftelnummer zusammen
bringen und sagen, hey, über die Gesamtwirtschaft sind weg, wie transportieren wir unsere Werte denn
rein, das heißt, es quasi gab es zum Beispiel mit den Kollegen von Pepper, haben wir sozusagen
nach dem, ich glaube es von zwei Wochen nach Closing, als die Transaktion offiziell war,
haben wir ein Culture Workshop gemacht oder ein Values Workshop. Also es wird viel daran gearbeitet,
dass so Themen auch Freiraum haben, dass die sozusagen auch in Formate gegossen werden,
damit wir relativ schnell daran arbeiten. Und gerade in den ersten zwölf Monaten gibt es das.
Und dann gibt es sozusagen begleiten nochmal so indirekte Maßnahmen, wo wir einfach versuchen,
sicherzustellen, dass die Leute sich einfach in der Gegenseite auf der anderen Seite haben.
Dass wenn irgendwie eine Information kommt, man auch im Zweifel mal den Kollegen anrufen kann
und sagen kann, du sagst mal, ihr habt das jetzt irgendwie gehört, wie muss ich denn das einordnen?
Also was ist eigentlich das so? Kannst du jetzt irgendwie ein Bodyprogramm nennen, wie man es
nennt, aber so ein Stück weit, dass du eine Beziehungs, ganz bewusst Beziehung aufbaust zwischen
zwischen den Leuten und nicht nur immer sozusagen business related, aber das Beste, was wir bisher
immer wahrgenommen haben, ist, wenn Leute einfach in dein Team kommen, um gemeinsam
mit einem Projekt zu arbeiten, weil das schweißt zusammen. Das führt dazu, dass man halt sieht,
okay, die Gegenseite X ist ja eigentlich genauso wie ich oder wie wir. Und das führt dazu ab,
dass man halt entsprechend auch so ein bisschen die Ängste abbaut, die auf beiden Seiten immer
da sind. Ich sage auch ganz bewusst auf beiden Seiten, man stellt sich immer vor sozusagen nur die
Seite, die jetzt quasi dazu kommt oder die gekauft wurde. Das ist auf der Gegenseite genauso,
gerade wenn du Teams zusammenbringst, dann oft immer so fürchte und Ängste da, okay, aber was ist
jetzt sozusagen mit meiner Rolle und ist die Gegenseite denn jetzt vielleicht irgendwie so viel
besser als wir und können, also man muss das schon von beiden Seiten immer durch moderieren.
Wissen, dass es dem Thema nicht gerecht wird, wenn ich jetzt schon einen Schritt weitergehe,
aber auch im Anbetracht dessen, dass wir hier keinen 5-Stunden Seminar leider draus machen können,
auch wenn ich das wollen wir gerne machen würde, wenn ich dich schon mal vor das Mikro kriege.
Was würdest du sagen, sind die Sachen, die du über die letzten Jahre am meisten über MNA
gelernt hast, wo du sagst, ich vollkommen unterschätze oder gar nicht auf dem Schirm gehabt?
Ja, also ich würde sagen,
diese Klarheit, die wir, ich glaube ich, davor über sozusagen die Integrationsgrad,
das ist so kritisch und so wichtig. Ich glaube, wenn man das nicht anspricht und super klar davor
definiert hat, unterschätzt man, was ist bei der Gegenseite in so einem Prozess,
das bringt nur Frustration. Also wenn ich nachher dann irgendwie reingehen sage,
warte mal, aber das habe ich mir ja ganz anders vorgestellt, wenn wir das jetzt gemeinsam bearbeiten,
das muss alles super klar sein. Also mit anderen Worten, das Beste, was man machen kann,
ist maximale Transparenz am Anfang des Prozesses. Alles, was du Transparenz, vor allem,
wenn du einen Ziel hast, das Team mitzunehmen. Und ich glaube, ganz oft ist es ja so, warum
scheitern ganz viele MNAs, weil die guten Leute gehen. Und deswegen haben wir für uns immer gesagt,
wir wollen eigentlich, dass die guten Leute bleiben, sehr klar, wie kriegen wir ganz früh die Transparenz
drauf, wie können wir das ganz bewusst steuern, dass wir ganz gut noch verstehen, wer sind diese
Leute und wie kriegen wir auch sehr stark ein Beziehungsmuster hin? Ja, wir gehen aber davon aus,
die guten Leute sind nicht nur die Gründer, sondern eben absolut die Kernfunktion innerhalb
der Firma operativ. Ganz genau. Ganz genau. Wir reden nicht nur über die Gründer, wir reden,
das kann technischer Leiter sein, das kann die Person sein, die das Produkt steuert, Marketing
steuert, kann aber auch sein, dass es nochmal zwar eben nicht runter ist, weil oft auf einmal Fenster
raus, wow, das ist eigentlich die Maschine, die im Hintergrund eigentlich die ganze Day-to-day
Work macht. Also ich glaube, dieses klare Verständnis zu entwickeln, wer sind eigentlich diese Leute
und wie mache ich mich auch ein Stück weit nahebar für die, sozusagen, egal wer es dann übernimmt,
aber man will ja, sag ich mal, wieder ein Relationship, eine Beziehung zu denen aufpauen.
Eine gute Frage, aber wenn du dann sagst, okay, eigentlich spreche ich ja nur mit dem
Businessmanagement-Theme oder so, weil es ist ja irgendwie eine geheime Transaktion,
dann liegt die man vielleicht irgendwie doch zwei Level drunter. Genau. Wie händle ich das?
Ganz genau. Also erst mal kannst du es am Anfang gar nicht machen, das heißt, das weißt du einfach
nicht, sondern ich glaube, da kannst du nur sehr klar sein, wie du dir das vorstellst,
so will man es gerne integrieren. Any Objections, um das zu verstehen. Ich glaube,
dann, wenn du sozusagen in die PMI, also sozusagen die Post Merge Integration Status,
ich glaube, dann kommt sozusagen der zweite Schritt, wo du sozusagen klarer verstehen musst,
wer sind sozusagen die Personen, die wir auf keinen Fall verlieren dürfen. Und das machst du
natürlich auch zusammen mit Gründern oder Management-Themen und sagst, hey, wen seht ihr
da und was sind sozusagen die Maßnahmen. Ich glaube, das ist superkritisch für uns und
ist so ein Thema, wo ich nicht erwartet hätte, wie wichtig es eigentlich ist und wie sehr du
eigentlich auch Wert in der Firma verlierst. Wir reden wieder nicht über Konzerne hier,
wir reden über Firmen, die im Schnitt zwischen 50, 30 bis 300 Leute haben und damit ist diese Liste
auch nicht riesengroß. Und damit ist es aber umso wichtiger, dass du das extremst gut machst,
weil am Ende sind es dann bei einer 300-Mann-Firma vielleicht 20 bis 30 nahmen,
die ganz viel maßgeblich dazu beitragen und ich sage nicht, dass der Rest es nicht tut,
aber das sind einfach so die Key Stakeholder, die halt ganz viel auch Kultur beeinflussen,
die ganz viel die Gedanken nach vorne beeinflussen. Und bei einer Firma von 50 Leuten
sind es dann halt vielleicht 5 bis 10. Also wir reden ja nicht über Riesenlisten. Und deswegen,
glaube ich, braucht es auch sozusagen diese Dedication, weil wenn die weg sind, hast du eigentlich
quasi dein Kaufpreis im gleichen Atemzug einmal aus dem Fenster rausgespissen. Weil ein Domino
Effekt entsteht von, hey, die guten Leute sind dadurch vielleicht die Operations und nicht
vielleicht die Teamkultur nicht happy oder alle denken, oh, das waren die besten Leute, wenn die
gehen, dann glauben die selber nicht dran. Wahrscheinlich sind das so ein paar der Faktoren,
die da glauben selber nicht dran und du verlierst natürlich einfach faktisch, dass Knowledge von
Leuten nicht 10 bis 12 Jahre das aufgebaut haben. Und das kannst du halt erstmal sehr schwer in Day
One machen oder replizieren, wenn es natürlich dann gleiches eigenes Produkt, gleiches Business,
es geht noch mal leichter. Gerade wenn du komplementär was machst, extremst risikobehaftet.
Ich glaube, das ist so in der ganzen Kultur, People Ebene. Ich glaube, das ist unterschätzt.
Ich glaube, massiv unterschätzt. Wir haben es unterschätzt. Wir haben am Ende jetzt von
unseren 900 bis 1000 Mitarbeitern sind zwei Drittel über M&A dazugekommen. Ein Drittel
selbst aufgebaut. Und natürlich, und das ist so die andere Reflektion, natürlich merkst du auch einmal,
hey, die kennen ja auch mich ja gar nicht oder unser Management Team. Und was denken
eigentlich von dir und sind überhaupt bereit, dir zu folgen und sind überhaupt bereit sozusagen
deine Vision zu teilen? Und ich glaube, das ist sozusagen das andere. Wie machst du dich ein
Stück weit nahbar? Wie kannst du quasi auch deren ihr sozusagen Captain sein? Eigentlich bist du
es ja erstmal nicht. Und ich glaube, das ist ja sozusagen auch eine andere Reflektion, die dann
stattfinden muss, ist, was ist eigentlich deine Rolle? Du kannst jetzt nicht nur erwarten, dass die
Gegenseite quasi, also dass die Leute quasi zu dir hochschauen, ist ja schwann. Du musst ja proaktiv
daran arbeiten und quasi die Energie rein investieren. Und ich glaube, das haben wir erst
über Zeit gelernt. Da war Corona sicherlich nicht hilfreich, weil das tust du nicht übersuchen,
sondern das tust du ganz stark über physische Präsenz, über gemeinsam an Problemarbeiten,
gemeinsam sitzen, weil du musst ja so das Gespür da sein, hey, wie arbeiten die eigentlich und wie
denken die und wie treffen die überhaupt Entscheidungen? Und ich glaube, das ist etwas,
das willst du eigentlich so gut, du kannst eigentlich vorleben, indem du gemeinsam ein Termin
und sonstiges hast, das kannst du nicht innen, du einfach nur All Hands deine Kommunikation
aufbaust. Genau, und ich glaube, das andere, was für uns ein Learning war, da haben wir ja auch
schon teilweise drüber gesprochen, die Komplexität kann Mörder sein. Also so ein M&A-Deal klingt
ja alles super, aber nochmal vor der Records. Wir haben teilweise nur für unsere Größenordnung
schon teilweise an Deals über zwei Jahre gearbeitet. Und da habe ich nur nicht mal die Anbahnung
der Relationship, die dann irgendwie vielleicht immer fünf Jahre davor stattfindet, aber das kann,
das kann Clean Cut sein und wenn es Clean Cut ist, dann kann es auch in sechs Monaten einmal sauber
durchexecuted sein, aber es kann halt einfach auch wie so ein CAK-Gummi sein und deswegen glaube
ich wieder und man muss sich mal überlegen, was da passiert. Wenn das so zwei Jahre sind, hast du
eine Menge Gesellschafter, Banken und sonstige Teilnehmer, die dich alle mal wieder fragen,
is it worth it? Macht es gerade Sinn, dass du dein Management-Team Person XY so viel Zeit
da drauf verbringst und wenn du dann nicht komplett überzeugt bist, was du da eigentlich tust und
warum du es tust, deswegen sind so diese ersten zehn bis 15 Folien, wo wir davor gesagt haben,
so diese ersten Fact Slides und wo du sozusagen dein Rationell ist so wichtig, weil wenn du irgendwann
mal da, wenn du es nicht gut machst, dann verlierst du ja selber die Confidenzen und sagst, komm,
wir brechen auch. Also ich, deswegen, das war für mich so das andere große Learning.
Du brauchst manchmal einen langen Atem für die wirklich guten Deals.
Ich glaube tatsächlich, wir machen hier einen Punkt. Ich glaube, da haben wir so M&A mal
in den ersten Zügen zumindest abgehandelt. Ich glaube, da gibt es echt noch mehr,
was man besprechen könnte. Jetzt wo ich dich einmal ins Reden bekommen habe, kriege ich das vielleicht
auch nochmal hin. Das kann ich mir sehr gut vorstellen. Es sind noch sehr viele Fragen,
die ich gerne mal anstellen würde, weil ich glaube, dass das sonst hier auch wieder ganz
neue Themen aufwirft, über die man jetzt gar nicht mehr nachdenkt, wenn man gerade so in
den Gedanken ist, wo will ich gerade M&A? Was bedeutet das für mich eigentlich?
Weswegen ich die echterweise parken würde, wenn ich genug von M&A bekommen kann. Ich habe mal mit
Jochen Engard von Flix drüber gesprochen. Ich habe mit Daniel Barke von Work Genius drüber
gesprochen. Ich habe mit Jens Basel drüber gesprochen, die an Zeller X verkauft haben
und damit reingemerged sind als KW-Commerce. Da ging es ein bisschen mehr um die Phase
der Post-Merger-Integration. Ich glaube, es gibt so ein paar Beispiele,
wer sich jetzt noch so ein paar andere Perspektiven holen möchte. An der Stelle bleibt mir erst mal
zu sagen, großes Dankeschön. Ich weiß, dass du nicht ganz so häufig irgendwie Public irgendwas
erzählst und dementsprechend freue ich mich darüber sehr. Bin mir sicher, dass ich dich
nochmal versuchen werde, zu verhaften. Wird dir nochmal gerne die letzten Worte des Podcasts
überlassen, gerne mit irgendwie noch ein, zwei Gedanken, was du Gründerinnen und Gründerinnen
jetzt noch mit auf den Weg geben möchtest nach der Episode. Vielen herzlichen Dank.
Dann erst mal vielen Dank, Fabian. Cool, dass ich hier sein durfte.
Denke, wenn ich so nochmal über ein, zwei Themen nachdenke. Ich glaube, so ein Thema,
was mir immer mehr ein Herzensthema wird, ist so ein Stück weit Resilience und Mental Stability.
Ich glaube, nach wie vor, dass viel zu wenig Leute eigentlich verstehen, was Gründen und
Bauen eigentlich so mit sich bringt und was eigentlich so mit den Individuen, die da so
Tag ein Tag aus sozusagen ja gar nicht dafür ausgebildet sind. Schauen wir uns das mal an.
Egal, wer es macht, macht es wahrscheinlich zum ersten Mal. Egal, wer es macht, weiß nicht so
richtig, wo was da auf ihn zukommt oder auf sie zukommt. Und in dem Zusammenhang ist so für
mich so ein Thema, in das ich immer mehr auch selber rein investiere, ist so dieses Stück weit.
Dieses Verständnis ist oft Marathon. Ich mache das jetzt seit zwölf Jahren. Ich hätte nie gedacht,
dass wir zwölf Jahre noch Down the Road hier sozusagen da sitzen und an dieser Firma basteln.
Und man hat immer so manchmal den Eindruck, es geht immer nur aufwärts, ganz im Gegenteil.
Es ist sozusagen, man sagt ja oft, du Rollercoaster, du hast halt einfach so diese Momente, wo
du erst mal lernen musst, mit Misserfolg umzugehen, du musst damit lernen, mit Druck umzugehen, du
musst damit lernen, dass du Fehler machst, die sehr offensichtlich deine Fehler sind und die du
dann aber auch die einfach zugestehen musst. Und ich glaube, das macht was mit einem. Und in dem
Zusammenhang ist, glaube ich, so dieses sich selber Zeit dafür nehmen für sich selbst. Also
jetzt nicht nur, ich sag mal, Formate, wo man Energie gewinnt, beim einen ist es vielleicht
sport, beim anderen ist es kundes, beim dritten ist es was anderes, aber auch tatsächlich das
Investment relativ früh und nicht zu spät. Ich habe es viel zu spät gemacht in einem eigenen Coach,
mit dem man über diese Themen spricht, mit dem man sozusagen über Druck spricht, mit dem man aber
auch darüber redet, wie man das bewältigt, ist ein riesen Herzensthema von mir inzwischen,
weil ich es bei mir habe viel zu spät gemacht und ich merke eigentlich, wie sehr man ja quasi
auch in der Rolle als Gründer oder dann auch in so einem Management-Team, man ist ja für eins
verantwortlich im Kern und das ist dafür, dass die Energie hochgehalten wird und dass du extremst
viel, also irgendwie drei bis vier Mal mehr reinkippen in so eine Firma, damit auch da was Haften
bleibt und wenn du das nicht kannst, dann ist glaube ich so für mich so eine große
Reflexion, dann machst du wahrscheinlich mit einer wichtigsten Teile, warum du eigentlich da bist,
nicht, bis zu gar nicht. Und von der Ansicht für jeden, der gerade im Gründen oder im Baun ist,
nimmt das mal mit, nicht zu unterschätzen, da wird viel zu wenig drüber geredet oder aus meiner
Sicht dann auch einfach ein bisschen zu, ja, nicht konkret dazu geredet, sondern wie gesagt,
das ist jetzt nicht getan mit irgendwie Improvement of Work, Life Balance, das ist nicht die einzige
Thematik dazu und deswegen gerne beim nächsten Mal auch ein Stück weit mehr dazu.
Ich wollte gerade sagen, ich weiß, was unser nächstes Thema wird. Gerne, vielen lieben Dank.
Tausend Dank.