Growth: Nach 10 Jahren profitabel | Wie Uberall kleinere Kunden über Partnerships bedient | Enterprise Sales | Finanzierungsformen in der Late Stage – Florian Hübner, Uberall

 Herzlich Willkommen zu einer neuen Episode Unicorn Bakery. Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von Uberall. Uberall, 2012 gegründet, also gibt es jetzt auch schon eine ganze Weile. Wir handeln einmal so ein bisschen Zahlen vorneweg ab. Ihr habt jetzt so 400 Mitarbeitende. Ihr habt in 2021 mal gesagt, ihr macht 60 Millionen Umsatz. Wenn man davon ausgeht, dass ihr weiter gewachsen seid, dann hat das wahrscheinlich eine gute Dimension angenommen. Ich spekuliere jetzt mal nicht so viel, das ist auch egal. Ihr habt zuletzt im Podcast gesagt, dass ihr profitabel seid. Ich glaube, das ist der spannendere Faktor darin. Können wir auch gleich nochmal darüber sprechen. Wachstum versus Profitabilität. Wie steuert man das? Also wie entscheidet man auch, was ist jetzt für uns gerade in welcher Situation eigentlich relevant? Und ihr habt, ich glaube, mehr als 150 Millionen Dollar an Funding aufgenommen. Ihr habt ein paar Akquisitionen gemacht. Vier an der Zahl laut Crunchbase zumindest. Das heißt, es gibt einiges an Baseline, über die wir sprechen können. Mein heutiger Gast ist Co-CEO und Gründer von Oberall, Florian Hübner. Ich freue mich sehr, dass du hier bist. Herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. Fabian, vielen Dank, dass ich da sein kann. Flo, womit fangen wir an? Wenn ich so, achso, vielleicht sollte ich auch noch zwei Sätze sagen, was ihr eigentlich macht. Am Ende macht ihr eine Software, dass ich als lokales Business steuern kann. Das auf allen Kanälen, die es ja heute gibt. Es gibt ja nicht nur Google Maps, sondern auch ganz viele andere, dass ich dafür sorgen kann, dass meine Daten erstmal überall aktuell sind. Das ist so das Einsteigerprodukt, wie ich es verstanden habe. Und dann fängt es an, dass ich mir mehr Gedanken mache, was kann ich eigentlich alles managen, um dafür zu sorgen, dass mehr Besucher in meine Stores kommen und ihr quasi online und offline verbindet. Was sind so die Haupt-Use-Cases, die Firmen bei euch abbilden? Also eigentlich hast du das ja schon ganz gut gesagt. Wir denken mittlerweile über die gesamte Customer-Journey nach und überlegen, wie funktioniert das von dem Moment, dass du irgendwo hingehen möchtest. Meistens beginnt das tatsächlich damit, dass du das Telefon aus der Tasche nimmst und suchst. Also aus Business-Sicht, wie werden Businesses gefunden? Zu wie entscheidest du dich eigentlich, wohin du gehst? Was ist dafür entscheidend an Informationen über so ein Geschäft? Und das ist natürlich, wo die sind, was die machen, ob die offen sind. Ganz oft geht es da um Convenience. Wie kannst du mit denen transakten? Also kannst du vielleicht direkt online was reservieren, sei es irgendwie einen Tisch im Restaurant, einen Termin bei irgendwas, wo man Termine reserviert, vielleicht beim Arzt oder auch ein Produkt in Sachen Retail. Wie kannst du mit denen kommunizieren, bezahlen und so weiter? Und dann gibt es natürlich irgendwann mal einen Besuch vor Ort, aber auch danach alles, was man im größeren Customer-Relationship-Management nennen würde. Also wie gehen Unternehmen mit Bewertungen um, mit Kundenanfragen, die über diverse Plattformen kommen können? Wie kann man da eine Beziehung zu Kunden aufbauen und die auch später nochmal aktivieren? Das sind Themen, die online sehr, sehr gut verstanden sind und zwischen online und offline von manchen sehr gut gemacht werden, von vielen aber eigentlich noch gar nicht so richtig. Und unsere Software macht das für Unternehmen maximal einfach. Wenn ich jetzt so drüber nachdenke, was so die Krux ist, die ich mir vorstelle, gerade wenn man, sagen wir, ich fange dieses Business neu an, dann denke ich an viele kleinteilige Sales. Also wenn ich das überlege, ist wahrscheinlich ein Großteil der Cafés, die ich finde, relativ klein. Oder gerade in Berlin gibt es ja so viele fragmentierte Möglichkeiten. Das heißt, ich denke an viele kleinteilige Sales, ich denke an kleine ACVs, also kleine Jahresverträge und Lizenzgebühren. Das heißt, die Fragestellung auch schon früh, mache ich das Sales-getrieben, mache ich das Product-led-getrieben? Und ich habe mir überlegt, diese Krux mal aufzudröseln, weil ihr müsst sie ja geknackt haben, sonst wärt ihr nicht so groß, wie ihr heute seid. Und gleichzeitig, weil man wahrscheinlich auch immer ein bisschen zu kurz denkt, wenn man von der Perspektive auskommt, sozusagen, okay, was ist das Schwere an dem Geschäftsmodell? Wie ist das denn? Also wie habt ihr das für euch gelöst? Weil ich meine, gut, vor elf Jahren war das auch noch eine andere Landschaft. Da war es nicht so, du musst gucken, dass du 50.000 Euro irgendwie ACV von irgendeinem Kunden kriegst. Also so wie diese Sales-Landschaft sich entwickelt hat, das kam ja dann später. Aber wie sieht das Geschäftsmodell wirklich aus? Wie deckt sich das wirklich aus? Also erstmal tatsächlich, das ist nochmal eine andere Geschichte. Wir haben tatsächlich 2012 die Firma gegründet. Das habe ich mit meinem ältesten Freund zusammen gemacht. In 2013 sind wir zu dem geschwenkt, was heute überall macht. Das heißt, wir sind jetzt tatsächlich in unserem Jahr des 10. Jubiläums, was wir demnächst auch noch ein bisschen mehr feiern werden. Zum Geschäftsmodell, im Grunde genommen, aus heutiger Sicht kann ich das ganz einfach erklären. Wir arbeiten mit kleinen Geschäften, also mit wirklich den Läden um die Ecke, nicht direkt zusammen, sondern die erreichen wir über Partner. Und direkt zusammen arbeiten wir mit allen möglichen Unternehmen, die ganze vialen Netzwerke haben. Und das sind Supermarktketten, Tankstellen, Kaufhäuser, Restaurantketten, alles Mögliche. Eigentlich, das, was du dir so vorstellen kannst, ich bin mit dem Fahrrad hierher gekommen, das ist immer ganz spannend, da fahre ich an wahnsinnig vielen von unseren Kunden vorbei. Das macht dann auch gute Laune. Und das hat tatsächlich eben auch was mit der Art des Vertriebs zu tun, wobei ich ehrlich sagen möchte, das hat sich dahin entwickelt, dass wir nicht das am Reißbrett so entworfen haben und dann ist das so passiert, sondern dass das eben auch ein bisschen damit zu tun hat, wie unsere Kunden tatsächlich über diese Themen nachdenken. Und wenn du jetzt zum Beispiel an KMUs denkst, also sagen wir mal die Leute, die im Schnitt 1,1 Restaurant oder Café oder sowas haben, die haben ja keine Marketingabteilung oder sowas. Und die gehen da weniger strukturiert häufig ran, sondern haben zum Beispiel einen Partner. Einer unserer ersten strategischen Partner ist United Internet, mittlerweile sehr erfolgreich, umbenannt in Ionos, cooles Rebranding. Die verkaufen an KMUs Webseiten und einen Online-Shop, aber dann eben auch Produkte fürs digitale Marketing. Und da sind wir dann eben ein Teil vom Portfolio und darüber erreichen wir dann diese Kunden. Und das klappt sehr, sehr gut, weil das einfach auch in Anführungsstrichen effizient ist in Sachen Customer Relationship. Wir sind eine Tech-Firma, klar sind wir auch einfach mittlerweile krasse Experten für das Thema und beraten Kunden auch strategisch. Wir haben aber jetzt nicht ganze Etagen voller Call-Centern, mit denen wir dann irgendwie eine Million KMUs betreuen könnten. Und unsere Partner haben sowas in Summe aber. Und von daher ist das da der bessere Weg. Und wenn du jetzt an, aber eher so die Konzerne denkst, die Burgerketten, Supermarktketten und so weiter, die haben ja sehr, sehr clevere Marketingabteilungen, die auch grundsätzlich immer damit beauftragt sind, rauszufinden, was das Nächste und Beste ist, was man in dieser Landschaft, die sich ja auch ständig verändert, machen kann und machen muss. Und die haben dann sowohl den nötigen Skill, als auch eben die Kapazität, sich damit zu beschäftigen. Und da sind wir dann eben strategische Partner und die benutzen unsere Software direkt und häufig auch im engen Zusammenspiel mit anderen Technologien, die die benutzen. Und das ist dann natürlich eben nochmal was ganz anderes, was die dann direkt von uns brauchen. Das finde ich spannend, weil ich habe nur so darüber nachgedacht, weil gerade auch bei diesen ganzen kleinen Partnern oder den kleinen Geschäften, die willst du natürlich auch abdecken. Gleichzeitig, wenn du die alle mit einzeln versorgst, dann hast du natürlich eine sehr hohe Churnrate, weil immer wieder irgendwer davon vielleicht auch nicht schafft, sein Geschäft weiterzuführen, was natürlich schade ist, aber auch vielleicht nicht immer optimal für das eigene Geschäft. Und zusätzlich hast du natürlich, dass du oft auch wahrscheinlich, wenn du dann im Vertrieb wärst, viel auch erstmal erklären musst, warum macht das jetzt eigentlich Sinn, weil diese Geschäfte natürlich eben die Kapazitäten nicht haben. Also ich habe so, dann dachte ich so, okay, wie kriegt man das gedreht? Und ich fand das echt spannend, dass ihr da viel über Partner macht und du hast auch mal erzählt, dass ihr glaube ich, also das Partner-Netzwerk ist ja inzwischen auch ziemlich groß geworden, wenn ich das richtig verstanden habe. Wie splittet ihr dann zwischen Partnerbetreuung und jetzt geht es ein bisschen tiefer in die Materie direkt, aber so wie splittet ihr zwischen Partnerbetreuung und was macht gute Partnerschaften für euch aus? Und dann lasst uns später vielleicht auch noch mal über den, ich sage mal, Groß-KMU-Enterprise-Sales-Bereich sprechen, weil den bildet ihr ja in-house ab. Ich glaube, es ist spannend zu verstehen, wie ihr da splittet. Ja, also tatsächlich haben wir ein Partnerschipsteam und ein Team für unsere direkten Kunden. Und ich glaube, du hast es schon angesprochen, einmal ist eben diese Frage, wer sind gute Partner für uns und für wen sind wir ein guter Partner? Das ist ja immer was, was beidseitig ist. Und dann, was sind die unterschiedlichen Aufgaben in diesen Bereichen? Und ich glaube, dass erstmal bei Partnerschaften, das klingt sehr banal, aber da muss man darauf achten, dass es einfach sich für alle lohnt. Ja, dass es für alle was Sinnvolles ist und oft gibt es auch Dinge, die könnte man starten und ist dann ganz hoffnungsvoll, aber am Ende sind es vielleicht doch eher Rohrkrepierer. Und genau wie witzigerweise bei Enterprise-Sales auch, geht es da sehr, sehr ehrlich zu qualifizieren. Was kann dabei rauskommen und will man das wirklich weitermachen? Und das können wir mittlerweile ziemlich gut, denke ich. Und dann ist es natürlich in Partnerschaften so, wie designt man das gemeinsame Produktangebot? Aus unserer Sicht ist das im ersten Schritt natürlich mal, was ist eine richtige Konfiguration für die Kunden unserer Partner? Und dann im zweiten, auch wenn so Partnerschaften über Jahre und ja teilweise dann jetzt schon fast Jahrzehnte gehen, wie entwickelt sich so ein Produkt weiter, auch basierend an dem, was es an Kunden-Needs gibt? Wir haben zum Beispiel einen Partner Advisory Council, wo einige unserer größten Partner drin sitzen und mit uns gemeinsam darüber sprechen, was deren Erfahrungen sind mit ihren eigenen Kunden, was sie vielleicht mehr von uns noch brauchen können, was wir an Feedback daraus gewinnen können. Und das ist dann wirklich irgendwann schon sehr, sehr symbiotisch und macht auch eine Menge Spaß. Und dann im täglichen Doing ist es natürlich so, dass unsere Rolle da dann einfach eine Ebene höher ist. Also zum Beispiel machen wir nicht direkten Support, sondern Second- oder Third-Level-Support und arbeiten da auch eng mit den Teams auf Partnerseite zusammen, aber eben häufig dann erst einen Schritt später und auf einer anderen Skala. Das ist so, wie Partnerships funktionieren. Und der Direktvertrieb, ich glaube, damit kennst du dich ja im Grunde auch ziemlich gut aus, aus all deinen Podcasts, der ist relativ klassisch, dass wir eben ein Team haben, was eben den Markt so bearbeitet. Das klingt immer so simpel, aber da ist ja doch viel Krux dahinter. Das stimmt. Ich glaube auch, das ist, was sich bei uns natürlich auch über die Jahre entwickelt hat und wo wir vielleicht auch selber manchmal unterschätzen, wie viel wir da mittlerweile schon verstanden haben. Und wenn du dir anguckst, wie Profis darauf gucken, wir haben kürzlich jetzt einen neuen Chief-Revenue-Officer angestellt und da kannst du dir vorstellen, dass ich im Vorfeld ziemlich viele Chief-Revenue-Kandidaten interviewt habe. Und dann wird einem schon klar, dass es da eine relativ, wenn du jetzt von großer Flughöhe guckst, klare Blaupause gibt aus, wie sieht so ein Funnel aus, Top-of-the-Funnel, was passiert da im Marketing, was machen BDRs, wie werden da Leads-Marketing-Qualified, irgendwann Sales-Qualified generiert, wann arbeiten da Account-Execs drauf, wie funktioniert das im Zusammenspiel mit Solution-Engineering, weil es natürlich auch schon immer wirklich darum geht, den Kundenwert darzustellen und zu gucken, wo ihm Value-Creation auf Kundenseite stattfindet. ROI und Efficiency, Performance sind auch gerade momentan nochmal deutlich in den Vordergrund gerückt, was gut für uns ist, da wir eine sehr effiziente Technologie sind. Und dann aber auch den ganzen Teil danach, dann geht es ja überhaupt erst los, wie funktionieren Implementierungsprojekte, was ist die Time-to-Value, wie sorgt man dafür, dass auch die Adoption von so einem Product richtig gut funktioniert, was haben wir in Customer-Success und Support, was wir unseren Kunden bieten können, um auch tatsächlich das über so eine Customer-Journey von denen hinweg kontinuierlich weiterentwickeln zu können, weil wir auch sehen, dass natürlich man auf Kundenseite viel an Fähigkeiten erst mal entwickeln muss und dass auch sowieso es da natürlich eine Reihenfolge gibt, in der normalerweise dann da verschiedene Schritte erst mal stattfinden, wenn man anfängt mit uns zu arbeiten. Du meinst ja seit circa 400 Leuten, wie viele davon sind Sales und wie viele sind Partnerships? Einfach nur, falls du es grob einordnen kannst. Das ist eine gute Frage. Ich denke in Summe sind das so 100 Leute. Das ist dann aber auch inklusive Support und Customer-Success und Partner-Success und so weiter. Ich finde es immer spannend, wenn man das mal so grob einordnen kann, dass man mal so die Relation auch bei verschiedenen Modellen versteht, weil das ja doch viele auch so ein bisschen unterschiedlich handhaben. Ja, ich glaube, wir sind da auch nicht so rangegangen, dass wir gucken wollen, wie viel Prozent von unserer Organisation sollte denn was setzen. Das gibt es natürlich auch bei SaaS-Wissen, das ist ja sehr gut verstanden. Was ist das, was man prozentual für Sales und Marketing investiert, was man prozentual für R&D investiert und für G&A investiert und dann gibt es da so gewisse Korridore, in denen man wahrscheinlich – ich würde sagen, gefühlt automatisch drin ist. Ich glaube, andersherum kann man auch sagen, bei denen irgendwie die Alarmglocken angehen sollte, wenn man da weit, weit rauskommt, wenn man dann entweder überhaupt nicht mehr effizient ist, nach unten raus. Na gut, oder es läuft eben nochmal sehr, sehr viel besser, aber dann könnte man natürlich nachinvestieren. Viel davon hat sich für uns organisch ergeben und ich würde flunkern, wenn ich sagen würde, das war exakt immer so geplant. Was sind so die KPIs, anhand derer du dir aktuell anschaust, ob ihr on track seid? Na ja, gerade ist natürlich sowieso schon eine besondere Situation, du hast es ja gesagt. Momentan gibt es nochmal eine ganz andere Balance von uns als Company und als Start-up natürlich, als Venture-finanziertes Start-up, im größeren Spektrum von, wie ist die globale Situation, was sind Bewertungen für Companies, wollen wir irgendwann nochmal Finanzierungsrunden machen oder nicht. Grundsätzlich ist es in SaaS natürlich auch ganz gut verstanden, was ist unsere Customer Acquisition Cost, was ist unsere Lifetime Value, wie sind unsere Net Retention Rates für Customer und wie entwickelt sich das alles über die Zeit. Das zusammengenommen ist dann natürlich auch immer schon mal ein Indikator dafür, können wir wachsen, können wir so ambitioniert wachsen, wie wir uns das vorgenommen haben. Oder eben auch wenn es notwendig ist, sind wir so effizient, dass wir wirklich selber den Spielraum haben, um zu steuern, wie viel Geld wir verbrennen oder eben auch nicht verbrennen oder, du hast es ja auch am Anfang gesagt, eben sagen, jetzt ist wirklich die Zeit gekommen, eine profitable Company zu sein. Wollt ihr weiterhin eine profitable Company sein oder ist das jetzt ein Zwischenergebnis aufgrund der aktuellen Marktlage? Ach, ich glaube, was wir schon immer gesagt haben und in den letzten Jahren ein paar Mal in Anführungsstrichen bewiesen haben, ist, dass wir das einfach sehr gut steuern können. Und das ist einmal, weil wir ein SaaS-Business sind und zum anderen auch, weil wir, glaube ich, Finance einfach sehr gut in der Hand haben. Du musst dir überlegen, dass durch die Pandemie einfach jeder Einzelne von unseren Kunden betroffen war und wir da natürlich irgendwie auch schon Fragen bekommen haben, okay, ist alles, was stationär ist, jetzt auch einfach vorbei? Wir können alle Geschäfte zumachen und werden dadurch einfach 50% unserer Kunden in den nächsten 12 Monaten verschwinden. Das waren so Horrorszenarien in 2020. Wir waren da natürlich sowieso sehr viel selbstbewusster, aber dennoch ist dann natürlich das okay. Wie gehen wir jetzt damit um? Wie machen wir uns wetterfest? Von daher haben wir, ich weiß nicht, ob ich es einen Vorteil nennen möchte, aber auf jeden Fall schon eine ganze Menge mehr Erfahrung als vielleicht viele andere Unternehmen, die dann jetzt eher so im letzten Jahr sehr viel stringenter auf Performance und sowas schauen mussten. Und wenn man sich anguckt, was jetzt passiert ist, wir haben einfach gesagt, du kennst diesen Term bestimmt, wir wollen auf jeden Fall default alive sein, was heißt, dass wir aus unseren eigenen Mitteln heraus das weitere Wachstum von unserer Firma finanzieren können. Das ist eine tolle Position, weil es wahnsinnig viel Sicherheit gibt für alle, die bei uns arbeiten. Das darf man nie vergessen, dass man einfach sagen kann, Leute, wir haben unser Schicksal selber in der Hand. Und natürlich ist es auch eine gute Position, wenn man über andere Themen nachdenkt, sei es Fundraising für M&A-Projekte oder sowas. Wenn man sagt, das sind Dinge, die kommen wirklich on top und wir können das, was wir operativ im Betrieb brauchen und was wir für sowas brauchen, eigentlich einfach 100% trennen. Dennoch ist es natürlich so, dass für uns ist das jetzt erst mal der Pfad, aber ich will nicht ausschließen, dass wir vielleicht nächstes Jahr, übernächstes Jahr, sagen, okay, jetzt hat sich der Markt wieder ein bisschen gedreht und wir wissen, dass wir diesen Afterburner von Venture Capital nehmen wollen, um irgendwo mehr zu investieren, dass wir mehr von dem Geld, was wir auf der Bank haben, investieren wollen, um es auch bewusst zu verbrennen, um irgendwo schneller zu wachsen. Aber es ist gut, diese Optionalität zu haben. Schaut ihr euch andere Finanzierungsformen an? Ich meine, es wird ja bei vielen jetzt inzwischen gesprochen. Ich glaube, es gibt vieles, was jetzt irgendwie attraktiver geworden ist, als nur, gerade in einer größeren Firma vielleicht, als nur Venture Capital. Was hast du da im Sinn? Es gibt ja grundsätzlich, gerade wenn ich profitabel haushalten kann, habe ich ja doch ein paar andere Möglichkeiten. Ich kann trotzdem zur Bank gehen und fragen. Wenn ich weiß oder wenn ich sehr effizient planen kann, dann kann ich natürlich sagen, okay, anstatt jetzt nochmal Anteile abzugeben, was auf den ersten Moment ganz am Anfang oft klingt, als ob ich das Geld for free bekommen würde, was ja nicht richtig ist. Wenn man sich das dann auf die lange Sicht anguckt, ist das ja dann schon der teuerste Weg, Kapital zu bekommen, aber manchmal auch der einzige. Und gerade wenn ich profitabel bin, dann gibt es natürlich Kredite in den verschiedensten Formen. Ich glaube, da gibt es von Revenue Based Financing, über den Bankkredit, je nachdem, was du bekommst. Solange du defizitär handelst, wirst du wahrscheinlich deutlich seltener einen Bankkredit bekommen, als in dem Moment, wo du profitabel wirtschaftest. Ich glaube, da gibt es deswegen, da gibt es natürlich das typische Venture Debt, was aber auch eine Form des Kredits ist in meinen Augen. Ich würde mal sagen, viel wahrscheinlich das Finanzierungsvehikel Kredit in den verschiedensten Farben und Formen. Aber es ist nur eine Frage, inwieweit du über sowas nachdenkst. Ich kann dir Hands down sagen, dass wir gerade nicht drüber nachdenken, uns natürlich aber auch immer wieder Sachen angeschaut haben. Und es ist ja mittlerweile auch ganz normal, dass sowohl Banken, die Venture Debt machen, wie auch Banken, die mit profitablen Unternehmen zusammenarbeiten wollen, auch auf uns zukommen und uns solche Dinge vorstellen wollen. Du darfst natürlich nicht vergessen, dass jetzt gerade auch einfach alles an Krediten wahnsinnig viel teurer geworden ist. Und ich weiß nicht genau, wo das jetzt liegt, aber wahrscheinlich geht Venture Debt mittlerweile auch irgendwie eher so im zweistelligen Bereich. Und wenn da jetzt mal jemand irgendwie, was weiß ich, einen 50 Millionen Kredit aufnehmen würde und davon 5 Millionen Zinsen zahlt, dann musst du dir überlegen, das ist natürlich was, was auch aufs operative Business dann irgendwie ziemlich schnell durchschlägt. Ich finde ein Unternehmen, was 50 Millionen Umsatz macht, sagen wir mal auf der anderen Seite, was easy wahrscheinlich 50 Millionen in Venture Capital raisen kann, konnte, abgesehen davon, wie jetzt heute die Situation ist, da sind das dann schon 10 Prozent Profitmarge, die man dann einfach mal abdrückt, um so Zinsen zu bezahlen. Das heißt, ich glaube, es gibt da viele Sachen, die auch ziemlich schnell ziemlich unsexy werden. Und wenn man dann überlegt, was mache ich mit dem Geld, wie investiere ich das, wie viel ARR kann ich aus einer Million Kapital generieren, was ich im Zweifel verbrennen würde. Früher gab es da immer mal sowas, dass das 1 zu 1 eigentlich schon sein sollte. Aber wie schnell macht man das? Und von daher glaube ich, sind dann auch oft einfach so die Beträge, bei denen man wahrscheinlich über Debt nachdenkt, sehr viel geringer und sehr viel mehr so für dieses Geld. Wie kann ich mich absichern, falls ich nicht profitabel wäre, das operative Geschäft eben am Laufen halten kann und dass ich weiß, dass ich, was weiß ich, über die nächsten 24 Monate da safe bin. Aber eigentlich hast du dann auch ganz schön viele Dinge an der Hacke, mit denen du dich vielleicht gar nicht so richtig beschäftigen willst, weil es ja primär immer noch mal darum geht, ein Growth-Business zu bauen. Und das frisst dir dann nachher so ein bisschen die Ressourcen weg. Ja, du musst natürlich zurückzahlen, anders als Venture Capital. Aber ich meine, Venture Capital kannst du ausgeben und selbst wenn das nicht ganz so effizient funktioniert, wie du es dir vorstellst, dadurch, dass du nicht so einen Rückzahlungsdruck hast, ist es natürlich ein anderes Vehikel. Ich denke da gerade nur darüber nach, weil ich so, ich frage mich immer, wie sehr, also wann ist Venture Capital geil und wann halt eben vielleicht auch nicht. Und deswegen interessiert mich auch, wie denkt ihr das in einer späteren Phase? Und ich habe gerade tatsächlich, glaube ich, mehr einfach nur über den Capital Gain nachgedacht und zu wenig über die Liability, also die Verpflichtung, die damit entsteht. Habe aber selber so ein bisschen drüber gedacht, okay, eigentlich, wenn ich, also ich meine, ich saß zum Beispiel hier mit André Christ, Lina X, so vor drei, vier Monaten. Da war der Exit noch nicht erlaubt. Ja, wir haben geexitet. Herzlichen Glückwunsch. Ich glaube 1,2 Milliarden an SAP, das ist so das, was announced wurde, mit irgendwie zwölfeinhalbfachem Maltebüll oder sowas. Was schon, also herzlichen Glückwunsch. Gleichzeitig, so wie er dann halt so das Growth Planning macht und relativ klar natürlich dann irgendwie alles durchdeklinieren kann. Also es ging in dieser Folge vorrangig um effizientes Wachstum und Growth Planning, weil die das, glaube ich, in den letzten Jahren sehr, sehr gut gemacht haben, weil die immer sehr nah auch an Profitabilität gearbeitet haben. Und ich habe dann immer das, also natürlich ist das viel, ich plane und muss trotzdem gucken, dass das überhaupt so eintritt. Aber ich frage mich dann immer, ob das, wenn ich das Vertrauen habe und das vielleicht, ich sollte es vielleicht nicht im ersten Jahr machen, wo ich denke, jetzt wachse ich mal effizienter. Aber wenn ich so für mich gesehen habe, dass ich ein klares Growth Framework habe, was für uns funktioniert und daran vertraue, dass ich, ich sage jetzt mal ganz plakativ, aus einem Euro zwei Euro mache, einfach nur um. Ja, ja, exakt. Dann frage ich mich, ist das nicht vielleicht trotzdem ein spannendes Vehikel? Ich will nur so. Es ist total. Es ist wirklich ein total spannendes Vehikel. Und wir haben ja auch in der Vergangenheit irgendwie alle möglichen Dinge schon gemacht, von irgendwie Angel Investments vor zehn Jahren zu Seed Runden, Growth, Sachen, die ein bisschen mehr an, ja, wirklich eigentlich schon an Private Equity dran sind. Und die NYAX ist eine richtig geile Story. Also auch nochmal herzlichen Glückwunsch. Was man aber knallhart irgendwie sagen muss, ist, also erstmal ein Plan ist ja keine Strategie, sondern irgendwie ein Plan ist das, was man in Excel machen kann. Wenn das Growth Model da ist, super. Ja, dann geben alle diese Sachen auch ziemlich viel Sinn. Gleichzeitig gibt es da natürlich irgendwie so external Events, so was, was wir jetzt gerade alle gesehen haben, die einem dann irgendwie diesen Plan ganz schön zerfahren. Und dann ist immer die Frage so, wie viel hat man dann irgendwie noch an Spielraum, sei es finanziell oder auch strategisch, um dann mit solchen Situationen umzugehen. Und ich glaube, dass dann manche Businesses, die NYAX ist wahrscheinlich ein ganz gutes Beispiel, davon einfach nicht so betroffen sind oder vielleicht sogar Profiteure sind von so einer Situation. Aber wir sehen ja auch, dass es wahnsinnig viele Companies gibt, die einfach ihren Growth Plan gemacht hatten und vielleicht auch da sehr, was ist jetzt ein richtig gutes Wort, ich will nicht gierig sagen, sagen wir mal gierig, drauf geschaut haben, wie viel Gain kann ich haben, wenn ich mir da noch ein bisschen Capital reinsauge und dann richtig doll in Wachstum investiere. Und wenn das dann nicht so kommt, dann sitzt du auf einmal irgendwie auf dem Trocknen und dann sind natürlich alle Unterhaltungen auch ganz schnell ganz andere. Und ich glaube, dass wir da vielleicht auch aus unserem Naturell heraus einfach nie irgendwie so auf Kante waren. Und weil, ich habe es ja schon mal gesagt, mir auch wahnsinnig wichtig ist, dass wir da Verantwortung für Partner tragen, für hunderte Mitarbeiter tragen. Und auch, weil das dann am Ende, außer den paar Storys, die man so kennt, die dann durch die Decke gehen, alles so Marginal Gains sind, aber wahrscheinlich ziemlich viele graue Haare oder schlaflose Nächte. Und das kann man sich dann ja irgendwie sparen. Und ich glaube, jeder Founder von einer Company weiß, dass jetzt wirklich irgendwie seit 2020 zwei-, dreimal alles ganz anders gekommen ist, als man gedacht hatte. Ich glaube, ich kann erklären, woher mein Gedankengang kommt. Ich glaube, mein Gedankengang kommt so ein bisschen daher, dass die aktuellen Growth-Runden, die man raisen kann, glaube ich einfach nicht mehr dem Standard von 2020, 2021 entsprechen. Und dadurch natürlich ich mir auch überlegen muss, will ich jetzt gegebenenfalls, ich sage nicht, dass die in jeder Runde drin sind, aber in vielen Liquidation Preferences haben oder andere Terms, die mir natürlich auch oder Ant 26 mit einer Festverzinsung und anderen Sachen. Oder sage ich, okay, also gut, dann kann man immer überlegen, wer davon kriegt jetzt einen Kredit, wer nicht. Also deswegen habe ich nur, ich glaube, da kommt die Überlegung hin. Du hast total recht. Und ich glaube, das ist ja Wahnsinn, wie viele Sachen es da gibt, die man einfach irgendwie so unterschrieben hätte vielleicht vor drei, vier Jahren, die jetzt absolut unsexy sind. Wo man denkt, oh shit, die machen uns quasi handlungsunfähig aus allen möglichen Richtungen. Es gibt ja auch irgendwie Gründer, die jetzt auf Companies sitzen, aber denken, gut, für mich kommt hier wahrscheinlich eh nichts mehr dabei raus, weil ich irgendwie so einen Stack an Liquidation Preferences habe, dass wir das irgendwie nie erwirtschaften werden. Und deswegen ist auch so der Hype von Bewertungen, das ist immer ganz nett, aber abgerechnet wird am Schluss. Und wenn dann irgendwie der entsprechende Exit nicht kommt und man aber ein Cap Table hat, oder ein Preferential Stack hat, der einem da dann irgendwie die Schnürsenkel zusammenbindet, dann gehen aus solchen Gründen vielleicht Unternehmen den Bach runter. Und da muss man, glaube ich, schon ein bisschen vorsichtig sein. Und da sind wir jetzt ja auch, da würde ich mich mit einschließen, eine ganze Generation an Gründern, die zum ersten Mal in so einer Situation ist. Und wenn immer nur Upmarket, Upmarket, Upmarket ist, dann gucken auch alle nach hinten und sagen, Shit, vielleicht hätte ich noch einen besseren Deal machen müssen. Vielleicht hätte ich nicht für 9x raisen müssen, sondern für 11 oder sowas. Und das wäre ja noch drin gewesen. Und da gibt es die witzigsten Geschichten. Auch wir haben schon zurückgeschaut und eben gesagt, ja, so in Hindsight haben unsere Investoren ja einen richtig guten Deal gemacht. Das sagen die wahrscheinlich über uns auch. Und da muss man schon dann drüber nachdenken, dass man Sachen macht, von denen man hoffentlich auch irgendwie in 2, 3 Jahren noch sagen würde, ja, das waren irgendwie gute Entscheidungen. Und da gibt es wahnsinnig viele Setups, die gerade echt tricky sind. Companies, die 5 Milliarden wert sind, aber unter 100 Millionen Umsatz machen. Wie sollen die je wieder irgendwie da rauskommen? Das ist eine berechtigte Frage. Welche Gedanken würdest du dir machen, wenn du, also wie würdest du gerade, ich meine, es gibt ja einige Firmen, die in dieser Schwelle zur Profitabilität stehen und sagen, okay, ich könnte profitabel drehen oder ich race einfach nochmal und wachs damit weiter. Wie denkst du darüber selber nach? Ich meine, ihr seid in einer Situation, ihr seid profitabel, ihr habt bestimmt eure Wachstumsziele. Du hast oft in anderen Podcasts angesprochen, dass ihr auch immer guckt, so Magic Number etc., also die verschiedenen KPIs, die man sich im SaaS oder allgemein auch an der Börse etc. immer wieder anguckt. Das heißt, die Frage, so wie denkst du im Kopf, so wie zwischen, ich sag mal, wie viel Risiko gehen wir und versuchen jetzt weiter zu wachsen versus wie sehr versuchen wir das planbar zu halten. Also in meinem Kopf ist das so ein Schieberegler von, okay, wir bleiben profitabel und kontrollieren unser Wachstum ein bisschen mehr versus wir versuchen das Wachstum aufzudrehen und sagen, okay, vielleicht sind wir doch nicht so profitabel. Wie denkst du darüber nach? Naja, ich glaube, ich würde da ein Level weiter reingehen. Und ich meine, es gibt kalkuliertes Risiko, muss man definieren, was das ist, und es gibt Gamble, dass man irgendwie sagt, okay, let's try. Und ich glaube, für jede Company, die wirklich zeigen kann, dass sie profitabel sein könnte, wenn sie wollte, aber mehr in Wachstum investiert, ist das überhaupt kein Problem. Und das kann man ja auch sehen in P&L, im Zweifel unterteilt man die ein bisschen und kann zeigen, dass das Core-Business profitabel ist. Ich kann das über unsere ganzen einzelnen Segmente, über verschiedene Regionen oder auch über Direkt- und Partnerships hinweg sehen, was wächst wie schnell, was ist wie profitabel. Und das ist durchaus unterschiedlich, weil auch einfach diese Business-Teile inhärent unterschiedlich sind. Und man kennt das ja auch von den Delivery-Heroes dieser Welt oder von den Geteers dieser Welt, dass die auf einzelne Märkte vielleicht gucken und sagen, wie gut die funktionieren oder nicht. Und wenn du das zeigen kannst, dass im Core dein Business profitabel ist und dass du weißt, wo du rein investierst, dann ist das, glaube ich, eine ganz okaye Sache. Ich glaube, je kleiner Unternehmen sind, desto weniger haben die das. Also von daher ist es für sehr kleine Unternehmen wahrscheinlich schwierig zu sagen, wir haben ein richtig laufendes Core-Business und hier sind Sachen, die wir adjacent links und rechts noch dazu machen, die uns noch mehr Wachstum bringen. Also von daher, ich glaube, man kann das schon ganz gut sehen. Und genau das ist das dann. Und dann natürlich auch als Abwägung von, und das geht ja auch wieder von beiden Richtungen, je mehr ich das zeigen kann, desto besser kann ich Geld raisen. Heißt, desto einfacher ist der Prozess. Auch das darf man nicht vergessen. Das ist ja viel Aufmerksamkeit, die da reingeht, die man dann in dem Moment nicht ins Business steckt. Und desto besser sind irgendwie die Multiples, die ich da bekomme. Heißt, desto attraktiver wird es, desto, in Anführungsstrichen, billiger ist das Geld. Und desto besser ist natürlich irgendwie die Arbitrage, die da für mich dabei rauskommt, oder für die Shareholder dabei rauskommt, wenn ich über das Wachstum davon nachdenke. Und andererseits, wenn du es von der anderen Richtung anguckst, wenn ich mir überlege, eigentlich bin ich noch nicht so richtig profitabel. Ich muss jetzt zu irgendjemandem gehen und sagen, könnt ihr mir in der jetzigen Situation Geld geben? Ich denke, ich kriege das innerhalb der nächsten 18 Monate hin. Und das ist ja auch was, was man gerade sehr, sehr viel sieht, dass Companies sagen, hey, wir haben unseren Break-Even jetzt aber geplant für Q4 2024. Das muss man erst mal zeigen. Und ich glaube, da sind auch alle ein bisschen nervös, weil man gesehen hat, man weiß ja jetzt gar nicht so genau, was in den nächsten 12 Monaten passiert. Und wie sich die Welt um uns weiterentwickelt und was davon eben wirklich irgendwie so planbar ist. Dann kann das sehr schnell sehr teuer sein und ist dann auch irgendwie eine Downward Spiral. Wer hat denn wirklich Bock, da irgendwie rein zu investieren? Und das sind, glaube ich, Situationen, die man im Grunde genommen ziemlich schnell versteht. Und wo man eigentlich ziemlich schnell draufgucken kann und sagen kann, gibt es da die Möglichkeit, einen guten Deal zu machen für alle oder nicht? Das würde ich machen, draufgucken, überlegen, gibt es den Deal? Und wenn es den gibt, awesome. Und wenn es den nicht gibt, dann auch schnell, eigentlich wie in Sales, irgendwie das qualifizieren und dann droppen und sich aufs Core-Business konzentrieren. Das ist, glaube ich, etwas, was viele mal hören müssen, sich so auch das einzuordnen. Natürlich, wenn ich jetzt in der Pre-Seed bin, dann ist es ein ganz anderes Game. Das muss man nur noch einmal kurz dazu sagen, das ist schon ein bisschen weiter gedacht, wenn das Core-Business in sich mal funktioniert und ich von da aus gucke, wo stehe ich eigentlich gerade? Diesen Gradmesser kann ich erst anlegen, wenn ich auch ein Produkt habe, wenn ich erste Kunden habe, wenn ich an einem gewissen Punkt bin. Das heißt, wenn jetzt hier gerade ein Pre-Seed-Founder zuhört, dann ist das vielleicht für dich nicht so 100% applicable, weil du, glaube ich, erst mal noch ganz andere Grundsatzentscheidungen treffen musst, diese Groundwork machen musst. Ich versuche das immer nur dazu zu sagen, weil wenn man so lange zuhört, vergisst man manchmal, dass man gerade eigentlich vielleicht über ein bisschen Later-Stage spricht. Das stimmt. Ich glaube, das ist total richtig. Ich glaube, auch da ist es so, das sehe ich mehr so aus den Funds, mit denen, in die ich investiert habe, was man sieht, was da so an Dealflow ist oder bei dem, was wir so an Dealflow für M&A kriegen oder vielleicht auch für Angel Investments. Das wird natürlich trotzdem alles ein ganzes Stück bescheidener. Und das ist auch okay. Wir haben unsere Seed-Runde auch nicht auf einen 50x oder sowas geraced. Wir sind auch jetzt hier angekommen, wo wir sind. Und im Grunde genommen, wie gesagt, alles sind immer faire Deals zum Zeitpunkt, wo man sie macht. Das ist ja ein Markt. Und es sind die Available, die Available sind. Und dann muss man die, glaube ich, auch machen und einen Haken dran machen und sich wieder aufs Business konzentrieren. Focus on Execution ist das Allerwichtigste, was es gerade gibt. Ich finde das grundsätzlich ganz spannend. Ich meine, ihr seid jetzt wirklich groß geworden. Und die Frage, was hättest du gerne früher vielleicht auch über Skalierungseffekte gewusst, also was sich dann so einstellt, wenn man mal groß genug wird, wenn dieses Momentum vielleicht da ist. Alle Sachen sind irgendwie zyklisch, sei es Momentum in der Company, sei es irgendwie, wie viel redet man über Strategie, wie viel fokussiert man auf Execution, wie viel beschäftigt man sich mit anderen Projekten, sei es irgendwie M&A-Integrations. Und wenn man das Execution-Game voll raus hat, sagt man, awesome, jetzt sind wir wieder ready für ein M&A-Projekt. Und wenn man am Ende des M&A-Projekts denkt, wow, noch ein bisschen schneller wäre irgendwie cooler gewesen und wir müssen jetzt mal wieder wirklich uns auf unsere Kernkompetenzen fokussieren und da Gas geben. Ich glaube, dass wahrscheinlich viele Execs irgendwie das kennen. Und das ist auch irgendwie normal. Das muss normal sein. Und von daher ist, glaube ich, ein ganz, ganz großer Wert, früher zu verstehen, dass alles Continuous Progress ist und dass man eher daraus lernt, dass man halt immer wieder in diese Probleme läuft, dass einem immer wieder irgendwas auf die Füße fällt, auch wenn es was Kleines ist und was einen dann irgendwie ein bisschen von dem ablenkt, was man machen will, was vielleicht auch ein bisschen frustrierend ist oder was eine Opportunität ist und dass man sich dann damit beschäftigt und wie wenig planbar da manche Sachen sind. Und nach hinten raus klingen alle Storys immer so, wie die haben es gewusst, die hatten irgendwie den Plan. Und natürlich haben wir auch, das darf man nicht vergessen, wenn ich sowas so sage, wir haben vor zehn Jahren natürlich gepitcht, dass wir so groß werden, wie wir jetzt sind. Und wir wollten das auch. Aber den Pfad dahin hätten wir nicht aufzeichnen können, sondern das ist ja viel realistischer, dass man da über die nächsten zwei, drei Jahre nachdenkt. Und wenn du dir diese berühmten Sachen anguckst, dieses Bezos-Zitat, ich arbeite doch jetzt nicht an Q4'23, ich arbeite jetzt an Q4'24, ist ja ganz nett. Und ich glaube, das sollte in vielerlei Hinsicht auch schon so sein. Manchmal ist es aber einfach unrealistisch, weil wenn irgendwie morgen der Krieg in der Ukraine losgeht, dann beschäftigst du dich ganz schnell wieder mit übermorgen und nicht mit dem, was irgendwie in zwei Jahren passiert. Und von daher ist es so ein Spannungsfeld und hat ja auch viel damit zu tun, was man definitiv als Gründer, aber ehrlich gesagt auch bei vielen Leuten drumherum so an Resilienz mitbringen muss, um einfach diese Sachen zu machen. Und ich meine jetzt, Crisis Time. Ich habe lange nicht so viel gelernt wie in den letzten 18 Monaten. Was ich auch immer spannend finde, das schließt glaube ich ganz gut daran an, zu verstehen, ist so dieses Flywheel. Was sind so die Dinge, die bei euch gegenseitig die Effekte begünstigen? Und ich würde gerne einmal verstehen, wie das heute aussieht und danach nochmal darauf zurückkommen, wie das vielleicht war, bevor zum Beispiel M&A ein Thema war oder so. Weil das verändert ja dieses Flywheel auch, wo man dann irgendwie so drüber nachdenkt. Also es gibt ein bisschen mehr Möglichkeiten, Dinge anzuschieben. Aber wie sieht euer Flywheel aus? Was sind so die Kernpunkte, wo ihr sagt, okay, die müssen wir immer weiter im Griff haben. Wenn wir das haben und das funktioniert, dann dreht sich das immer schneller und wir kommen an den Punkten raus, wo wir hinwollen. Das ist eine gute Frage. Ich glaube, es gibt auch wieder dazu mehrere Dimensionen. Ich fange mal mit einer an, bei der mir wichtig ist, dass wir es nicht vergessen. Das ist all das, was so an Product Innovation und an Ecosystem stattfindet. Und was bei uns schon immer so war, ist, dass wir gesagt haben, dass wir ein Katalysator sind für Firmen, egal ob die kleinen über Partner oder die großen direkt, das Ökosystem von allem, was Local Marketing und Local Search und sowas ist, eben vollständig zu bespielen. Und das ist ein Moving Target. Und das heißt natürlich für uns, dass wir zu jedem einzelnen Zeitpunkt immer vigilant sein müssen, um auch zu gucken, was damit zukommt und eine starke eigene Vision haben müssen, wie das aussehen wird und was wichtig ist, da zu berücksichtigen. Und auf der anderen Seite ist es natürlich was, dass wir das dann aber auch raustragen in die Welt und dass wir am Ende natürlich Kunden wertbringen und das deutlich machen, dadurch unser Top of the Funnel breiter wird. Und wir durch alles, was es da gibt, durch das, was Branding ist, durch das, was eigene Kapazität ist, weil wir vielleicht mehr Leute werden oder Sachen selber auch besser machen, eben einen breiteren Funnel haben, der uns dann erlaubt, wieder mehr neue Kunden zu gewinnen und zu überzeugen und mit denen weiter an Themen zu arbeiten. Und diesen natürlich auch weiterzuentwickeln. Und das ist dann eben genau dieser Zyklus, von dem du gesprochen hast. Hat sich der stark verändert seit Tag 1? Der hat sich natürlich sehr verändert, weil er in der Organisation einfach ganz anders dargestellt wird. Also ich meine, so literally an Tag 1, mein Co-Founder David, ich und noch zwei andere, alles gemacht. Und mittlerweile haben wir natürlich unglaublich viele richtig smarte, motivierte Leute, die an allen Ecken und Kanten die verschiedenen Stellschrauben drehen. Und insofern ist das mehr so wie von der Tierarztpraxis in den OP, wo gerade eine Herztransplantation stattfindet in Sachen Professionalität. Aber die Elemente da drin sind ja immer einfacher. Und ich glaube, man vergisst auch selber so ein bisschen, was man alles irgendwie nicht wusste vor 10 Jahren. Es wäre bestimmt ganz spannend, Florian aus 23 mal eine Unterhaltung führen zu lassen mit Florian aus 2013. Und dann könnte ich mir wahrscheinlich ein paar gute Ratschläge geben. Aber jetzt gerade habe ich das dann immer gar nicht super hart. Ja, ist ja auch ganz normal. Es wird ja auch vieles normal. Man lernt Sachen dazu, man hat so das neue Niveau und dann vergisst man eigentlich. Also das fällt mir immer wieder auf, wenn ich so überlege, wenn Gründer, Gründerinnen mich Sachen fragen oder auch wenn Leute mich fragen, wie man einen Podcast macht oder so. So viele Sachen bei Podcasts sind für mich einfach unfassbar normal. Und dann nochmal zu überlegen, wann habe ich eigentlich was gelernt und was davon kann ich jetzt jemandem mit auf den Weg geben. Vieles davon. Es sind so Dinge, die man nicht mehr nicht sehen kann. Ja, ich weiß, was du meinst. Das ist so das, was glaube ich oft auch bei so Ratschlägen und so einfach so ein Thema ist, dass man sich so denkt, wie kann man das denn nicht sehen? Und das einfach nur, weil man es schon so lange macht und es so im Kopf verankert ist. Naja, was sind so die Themen, die euch jetzt aktuell am meisten beschäftigen? Also wenn du so über die nächsten ein, zwei, drei Jahre nachdenkst, nach vorne schaust? Naja, so ein bisschen fingers crossed, dass wir auch mit der Welt um uns herum natürlich wieder in einem normaleren, vielleicht new normal Zustand sind. Und dass wir tatsächlich jetzt auch, wenn wir unsere eigene Strategien, unsere Pläne, unsere Budgets und so angucken, eben wirklich mal ein Jahr 24, 25 planen, in dem idealerweise, wahrscheinlich auch nicht alles, aber mehr von dem eintritt, was man dachte, was so eintreten wird. Und da sind wir gerade groß dabei. Wir haben jetzt tatsächlich in 21 eine größere Akquisition gemacht. Dann auch nach unserem Series C Funding, haben die vollständig integriert, haben so klamm und heimlich das gemacht, was wir machen wollten, nämlich eine richtig komplette Plattform zu bauen. Was für uns bedeutet, dass wir wirklich in den ganzen Bereichen dieser Customer Journey das Zero to One machen können. Und dass wir dir, egal ob es um Local Search geht, ob es um den Store Finder geht, ob es um Messaging, Social Advertising, Social Media geht, eine Lösung bieten können. Viele, gerade so im Corporate Bereich, haben auch einfach Bedarf, da was zu haben, was in sich perfekt integriert ist. Und das haben wir jetzt. Und das können wir jetzt in den Markt tragen. Und das macht richtig Spaß, weil das das Ende von einem relativ lang geplanten Bogen ist, bei dem man sagt, wenn wir erstmal da sind, wenn wir erstmal da sind. Und jetzt sind wir da und sehen auch, wie das tatsächlich bei Bestandskunden sehr gut ankommt, dass wir denen mehr und mehr bieten können und eben auch bei Neukunden, die wir dann eben direkt auf eine längere Reise mitnehmen. Und das zu planen und zu planen, was wir darauf basierend machen, ist geil auf der ganzen Innovation Seite. Offensichtlich ist auch AI bei uns ein Thema, ist ein Riesenthema. Für mich ist tatsächlich so, wir können mit dem, was unser Produkt kann. Und ich glaube, das gilt für viele Softwareanbieter. Technologisch schon unglaublich viele Dinge, die unsere Kunden nicht genauso nutzen, wie wir das gerne hätten. Und natürlich arbeiten wir daran, indem wir eben genau durch diese Reise mit denen durchgehen, indem wir Successteams aufbauen, die eben auch strategisch daran arbeiten. Aber das sind dann ja so Themen, wenn ein Skill da ist, aber vielleicht auch nicht so die Capacity. Bei den ganz Kleinen kannst du dir vorstellen, ist es oft so, dass vielleicht die Capacity noch da wäre, aber auch der Skill fehlt. Und jetzt ist es für uns, was ist dieser Layer, den wir in die ganze Plattform einbauen, der eben dazu führt, dass du quasi immer einen Florian neben dir sitzen hast, der dir bei deinem Local Marketing hilft. Und das ist geil, weil wir da tatsächlich jetzt in Bereiche vordringen können und Sachen machen können, die sehr viel interaktiver sind, die ich mir vor fünf Jahren erträumt hätte. Und jetzt auf einmal sind die möglich. Da muss man natürlich auch sich selber wieder ein bisschen in den Hintern treten und seine eigene Denke erweitern und gucken, was da kommt. Und da sind wir gestartet, da haben wir tatsächlich ein paar ganz coole Sachen schon gemacht. Und das ist was, was damit einfließt und was natürlich auch super exciting ist. Und dann glaube ich, das klingt vielleicht ein bisschen langweilig, aber ich finde es mega geil, es ist eben genau auch dieses wirklich einfach unser Business zu orchestraten und wirklich zu exekuten als 400-Mann-Team, was natürlich auch gar nicht so einfach ist. Und wir haben ja alles. Wir sind global 50% von unserem Business ungefähr, ist schon Nordamerika, die andere Hälfte in Europa und natürlich irgendwie noch hier und da was drumherum. Wir sind sehr stark im Channel mit dem Partnerships-Business und indirekt und so. Das heißt, wir haben diese Komponenten, die Plattform ist jetzt da, wo wir sind. Das heißt, wir haben so richtig das Gefühl, geil, diese ganzen Puzzleteile, die wir jetzt irgendwie uns zurechtgelegt haben, sind da und in der Zeit. Also wenn man jetzt einfach sich die Welt anguckt, sind wir auch wieder vielmehr an so einem Punkt, wo wir gedanklich den Raum haben, das eben auch auf die Straße zu bringen. Und darf man ja nicht vergessen, wo alle um uns herum auch irgendwie genug Raum haben im Kopf, das aufzunehmen und da neue Dinge zu machen, die sie vielleicht noch nicht gemacht haben. Klingt auf jeden Fall nach einigen spannenden Themen. Ich bin sehr gespannt, was ihr da machen werdet, also was so alles passieren wird. Auch so, ich meine, wie wir es vorhin mal gesagt haben, man hat manchmal einen Plan, manches davon ist Strategie, manches ist so ein bisschen, man muss auch gucken, wie es dann mit der Realität zusammentrifft. Und glaube, dass man da auf jeden Fall noch, also dass sich da, wie du sagst, viele neue Möglichkeiten ergeben werden und bin sehr gespannt, wie ihr die nutzt, wie sich das ergibt und bin mir relativ sicher, dass wenn sich das mal irgendwie noch mal ein, zwei, drei Jahre ins Land gegangen sind, vielleicht auch vorher, wir vielleicht noch mal sprechen und so ein Thema picken, wo wir sagen, okay, das ist jetzt gerade spannend, darüber zu sprechen. Deswegen, Florian, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielen lieben Dank, dass du hier dabei bist, deine Erfahrungen geteilt hast. Und ich würde dir an der Stelle gerne noch mal so das letzte Wort für diese Podcast-Episode übergeben und mich herzlich bedanken. Also noch mal vielen lieben Dank, dass ich da sein darf. Ich komme selbstverständlich sehr, sehr gerne wieder. Ich bin auch absolut dafür zu haben. Ich finde ja, mir gefällt es, dass das hier schon so rauskommt, dass man nicht nur über die ganz klassischen Themen spricht, sondern dass man sich vielleicht auch ein paar rausnimmt und da ein bisschen weiter reinbohrt. Ich glaube, das ist, was wir brauchen. Ich habe es vorhin ja schon gesagt, jetzt gerade ist eine Zeit, wo es unglaublich viel zu lernen gibt und das ist anstrengend, aber das ist was, was irgendwie auch nachhaltig Wert schafft und viele spannende Themen, über die wir in Zukunft dann noch reden können. Danke, dass ich hier sein darf. Danke dir.