2012 von Ex-Rocket Internet Legionären gegründet, ist Project A über die letzten 12 Jahre zu einem der deutschen Frühphasen-Fonds für die Seed und Series geworden.
Vor kurzem hat Project A ihre Studio Initiative für Teams bekannt gegeben, die Ideen validieren wollen.
Von vielen Leuten aus der Szene kam damit die Frage auf: Geht Project A wieder zurück an den Ursprung und inkubiert jetzt wieder Firmen?
Philipp Werner und Florian Heinemann sprechen mit Fabian über die Ursprünge und die Weiterentwicklung von Project A Studio, die Unterschiede zwischen Inkubation und Acceleration sowie die Bedeutung von Gründerzentrierung im Investitionsprozess. Sie teilen ihre Einblicke in die Herausforderungen und Chancen des Pre-Seed Investings und erläutern, wie Project A Studios den Zugang zu einem breiten Netzwerk und operativer Unterstützung bietet.
Was du lernst:
ALLES ZU UNICORN BAKERY:
Philipp Werner:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/wernerph
Florian Heinemann:
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/fheinemann/
Project A: https://www.project-a.com/
Unicorn Bakery Whatsapp Broadcast:
Hier erfährst du alles, was du als Gründer wissen musst: https://drp.li/jrq5S
Unser WhatsApp Broadcast hält dich mit Einblicken in die Szene, News und Top-Inhalten auf dem Laufenden.
Marker:
(00:00:00) Inkubiert Project A jetzt wieder Firmen?
(00:06:32) Rahmenbedingungen zum Project A Studio
(00:09:47) Warum ist für Project A nicht nur das Team als Investmententscheidung relevant?
(00:12:53) Wie sehen die Deals bisher hinsichtlich des Cap Tables aus?
(00:19:43) Verschiebt sich die Zahl/Art der Tickets mehr in Richtung Pre-Seed durch das Studio?
(00:32:32) Umsatz Benchmarks in der Frühphase
(00:39:18) Generationenwechsel bei Project A
(00:51:41) Was sind die wichtigsten Prinzipien beim Aufbau eines Venture Fonds?
(01:02:32) Wie entdeckt und fördet man Potenziale?
Hosted on Acast. See acast.com/privacy for more information.
Philipp, Flo. Herzlich willkommen bei Unicorn Bakery.
Mein Mann, vielen Dank für die Anladung.
Flo kann ich sagen willkommen zurück.
Philipp, das erste Mal hier.
Flo, kurz zur Einordnung, ich fange mit dir an.
So, Project A, wenn ich mich so umhöre,
dann sagen mir ganz viele, ihr habt früher inkubiert
und ganz früh, also das auch als ein Kern von Project A gehabt.
Du selber sagst immer, habt ihr nicht gehabt?
Und ich habe mich so ein bisschen gefragt, ob Studio,
also Project A Studio jetzt auch so ein bisschen so back to the roots ist.
Also, ich glaube, das Problem ist ja so ein bisschen,
dass der Begriff Inkubation, genauso wie Accelerator,
das ist ja jetzt nicht ganz präzise, glaube ich, besetzen,
das ist, glaube ich, ein bisschen das Problem oder Missverständnis.
Weil jetzt gerade im deutschen Ökosystem wird der Inkubation häufig so,
ich nenn es jetzt zwar im rockigen Sinne, interpretiert,
also, dass dann eine Idee irgendwo hergeklaut wurde,
dann hat man die kopiert und dann kamen danach irgendwelche
häufig Business School Graduates, die danach bei einer Topmanagement Beratung waren
und waren dann das Management oder natürlich dann im Nachhinein die Gründer.
So wird das ja dann dargestellt.
Und das haben wir in der Tat auch zum Start von Project A eigentlich schon so nicht mehr gemacht,
sondern es war eigentlich da auch schon eine gründerzentriertere Vorgehensweise.
Das heißt also, wir haben eigentlich gesagt, wir fangen nicht an mit irgendwas,
bevor nicht klar ist, wer sind eigentlich die treibenden Personen.
Und das sind dann auch die, die letztendlich den Impuls dazu geben,
dass wir das überhaupt starten.
Und das ist, glaube ich, schon ein fundamentaler Unterschied.
Weil ich glaube, das war mit auch einer der Gründe, warum wir Project A gestartet haben
und rausgegangen sind damals bei Rocket, weil sich da eigentlich schon angedeutet hatte.
Und ich glaube, das hat sich auch ein Stück weit bewahrheitet.
Es gibt einen Trend zu technischeren, produktbasierteren Ideen,
die dann eben häufig auch von Personen getragen werden müssen, die nicht austauschbar sind jetzt,
wie du das häufig noch bei sehr execution driven Gründungen hattest,
sondern die wirklich dann für das Thema stehen müssen,
da eine Kompetenz haben, dafür auch eine Leidenschaft haben und das Durchhalte vermögen,
das dann über 15 Jahre zu machen.
Und da ist die Wahrscheinlichkeit, wenn das sozusagen auch die wirklichen Initiatoren sind.
Ganz andere, als wenn du dazu stark den Rocket-Style-Inkoperationsprozess quasi anwendest.
Und den haben wir wie gesagt vom Beginn schon nicht mehr so in dem Maße gehabt.
Wir haben schon in dem Fall, zum Beginn von Project A frühfasig Gründer unterstützt,
auch sehr operativ.
Und das machen wir auch weiterhin, dass wir, egal in welcher Phase wir investieren,
Gründer sehr operativ unterstützen, wenn sie das möchten.
Das ist glaube ich auch noch mal ganz wichtig.
Aber es ist im Prinzip immer etwas, ein Prozess, der vom Gründer oder von der Gründerin oder
von Gründerteams, in der der Regel dann Teams und weniger Einzelgründer ausgeht.
Und insofern kann man ein Stück weit schon sagen, dass das Studio ein Stück weit back to the roots ist,
weil auch das ein gründerzentriertes Programm ist.
Wir sehen auf jeden Fall, man muss einmal klar definieren, was Incubation ist und was nicht.
Also für mich ist Incubation was anderes als für dich,
weil ich diese Rocket Incubation im Klassischen nicht erlebt habe, also nicht zu der Zeit.
Und für mich ist Incubation das, was du wahrscheinlich sagst, okay, das ist schon das neue Framework gewesen,
Gründerzentrieter.
Ich glaube auch das, was heute oft als Incubation beschrieben wird,
ist wahrscheinlich auch deutlich gründerzentrieter als bei Rocket damals.
Und dementsprechend auch da, ich glaube, wahrscheinlich viele, die sagen, hey, Project A bar oder hat öfter inkubiert,
denken halt über das neue Incubation-Modell nach und sagen, okay, die Gründer sind vielleicht da,
aber man hilft bei der Ideenfindung, bei der Validierung, etc.
Und das ist auch die Frage, packen wir das in Incubation, packen wir das in Acceleration.
Ich glaube, das sind alles verschwimmende Grenzen und Linien.
Ich glaube, da gibt es nicht so black-and-white, this is that.
Und das macht es halt...
Das macht es mir ein bisschen gegen den Inkubationsbegriff wehren, wenn ich das darf.
Und zwar für mich, und wenn man gerade schon gesagt, dass Inkubation nochmal was anderes sein kann,
für mich ist Inkubation das, was einige andere Studios auch machen und das auch nichts Negatives dran,
dass man sehr intensiv die Idee schon selber als Fund recherchiert oder anvalidiert
und dann im Grunde das passende Team dafür sucht.
Wir haben uns das noch näher an dem Modell, wir haben jetzt hier was, wir glauben, da ist was, das ist validiert.
Wir brauchen jetzt eigentlich ein Team, was das executed.
Das ist das, was wir nicht machen, von daher will ich so ein bisschen Abstand davon nehmen.
Wir helfen bei der Ideenfindung, bei der Validierung, aber wir sind nie im Lied.
Also wir setzen da jetzt nicht mit einem Team und sprechen mit Experten, kommen zu einer Meinung und sagen,
das müsste man eigentlich genauso machen, jetzt brauchen wir jemanden,
sondern wir setzen primär auf das Team, das sowieso ideäl schon betreibt und dabei helfen wir.
Das ist schon für mich ein kleiner, aber sehr feiner Unterschied.
Reden wir dabei gerade von Project A in General oder gerade von dem Studios Project,
nur um das einmal auch für alle Erhöhrenden zu differenzieren?
Ganz explizit von dem Studio, das was wir im normalen Dealflow machen, das ganz klassisches Pre-Seed Series A Investor.
Erzähl mal vielleicht ein paar Rahmenbedingungen mehr zum Studio für alle, die es nicht mitbekommen haben.
Ja, also die Idee war für uns was zu finden, wo wir uns im Pre-Seed Investing wohlfühlen
und im Wesentlichen das Pre-Seed Investing eine Wette auf das Team, dann noch zweimal das Team und dann den Markt.
Und auf einem Team zu wetten, was man irgendwie zweimal getroffen hat im normalen Dealflow ist,
irgendwie fühlt sich nicht so gut an, machen wir natürlich auch in Ausnahmefällen.
Wir wollten was finden, was Project A Unique ist.
Wir haben ja dieses große operative Team von 100 Leuten und haben gedacht,
wie können wir das eigentlich uniquely leveraging in dieser Zusammenarbeit?
Und haben im Grunde dann geschaut, was am Markt schon so gibt.
Es gibt ja diverse Inkubatoren, Accelerator, Studios und haben überlegt,
wie passen wir da rein mit unserem uniken Setup und haben im Grunde am Ende was geschaffen,
was eine nicht zeitlich befristete Kollaboration ist mit einem Gründungsteam,
die ohnehin gerade in der Ideation aktiv sind und wo wir den Zugang zu dem geben, was Project A bietet.
Und das können verschiedene Sachen sein.
A. Sparing mit unserem Investment Team, um die Idee zu finden, vor allem aber weiter zu entwickeln.
B. Zugang zu dem operativen Team, wenn man Leute braucht,
die einem mal eine initiale Einschätzung geben, hinsichtlich Architektur,
so mit dem CTO, hinsichtlich Go-to-Market, mit dem CSO, aber auch sehr operativ.
Und das Dritte ist sicherlich das Netzwerk, was in der Validierung vor allem super hilfreich ist.
Und das geben wir den Teams in einer sehr absichtlich unstrukturierten Art und Weise.
Also wir haben keine Kohorten, wir haben kein Programm,
weil die Leute, mit denen wir arbeiten wollen, die wollen das alles nicht.
Sondern wir machen im Grunde einmal das Menü auf und sagen, was haben wir bei Project A
und dann zieht ihr euch das, was ihr braucht.
Das ist so ein bisschen das Studio mit dem Ziel am Ende dieser Zusammenarbeit,
sich gegenseitig so gut kennengelernt zu haben, dass wir sagen, wir wetten da jetzt auf dem Team,
was wir wirklich kennen und nicht nur zweimal getroffen haben.
Und die haben eben uns auch sehr gut kennengelernt, als die Investoren, die wir sind
und auch den Value-Ad, den wir operativ mitbringen können.
Und mit dem Ziel dann am Ende eine sehr saubere Precie zu machen.
Ich glaube, das ist auch nochmal eine Unterscheidung zu vielen anderen genannten Programmen,
dass wir von Zeed und Series A kommt, extrem viel Wert darauf legen, dass der Captable maximal sauber ist.
Können wir gleich ein bisschen so besprechen, was das heißt.
Aber wir machen eine Runde, die groß genug ist, um damit mindestens zu Zeed zu kommen.
Tatsächlich sehen wir einig unserer Companies, raisend direkt eine A danach.
Wir würden also keine kleinen Tickets machen und wir würden auch keine Predatory-Captable-Aktivitäten machen,
die wir teilweise leider in anderen Fällen sehen.
Also zusammengefasst, und da bin ich jetzt gerade von den Konditionen, die du so ein bisschen angesprochen hast,
aber am Ende würde ich fast denken, das sind Teams, wo ihr sagt, okay, könnten wir uns vorstellen, dass das cool wird?
Wir würden es aber gerne ein bisschen begleiten, um zu verstehen,
suchen Sie sich die richtigen Märkte, suchen Sie sich die richtigen Probleme
und funktioniert das in der Konstellation, wie die gerade da sind
oder vielleicht müssen die auch noch ein paar Details klären, bevor sie Funding-Ready sind
und dann einfach so dadurch einfach wieder eine Form von proprietary access,
also so wirklich Zugang, den sonst vielleicht keiner hat, weil ihr nah genug dran seid.
Ja, ganz genau.
Und wir würden halt nicht einfach auf ein sehr starkes Team so wetten, als 300 Millionen fand.
Das kann man, glaube ich, als Angel machen.
Wir wollen dann schon auch sehen, sind die dann nachher in einem Markt aktiv,
an dem wir auch glauben und der vielleicht auch groß genug ist, um die Returns zu erzählen,
die wir erzählen müssen.
Ansonsten könnte man sich ja den auch schon früher Geld geben
und einfach ein kleines Angel-Ticket schreiben, aber das ist halt nicht unser Geschäft.
Schon ein bisschen spannend, ne?
Weil ja trotzdem, wenn ich mir jetzt angucke, was alle, wie Sie es erzählen,
dann ist ja immer Team First und dann so alles andere kommt danach.
Dann sagst du, ja, wir würden halt trotzdem nicht nur auf ein starkes Team wetten.
Flo, ist das eine Entwicklung der letzten Jahre, dass sich Venture weiterentwickelt hat,
dass man sich dahin verschiebt oder würdest du sagen, das war schon länger so?
Ich glaube, Implicit war das schon immer so,
weil ich glaube, wenn man ehrlich ist und das zumindest jetzt meine Beobachtung,
dann müsste man vielleicht mal wissenschaftlich untersuchen, ob das wirklich so ist.
Aber du merkst eben schon, dass du brauchst ein sehr gutes Team, ganz klar,
aber du brauchst eben auch einen Markt, wo du zumindest mal etwas rückenwind
oder zumindest keinen Gegenwind hast.
Also ich glaube so diese Marktdynamiken, also wenn du jetzt mal die Firmen anguckst,
die in den letzten 10, 15 Jahren groß geworden sind,
da hat schon sehr häufig auch mal eine externe Entwicklung,
eine externe positive Makro-Entwicklung Makro-Trend geholfen
und ich glaube dafür ein gewisses Verständnis aufzubauen
oder zumindest keinen massiv Gegenwind zu haben,
weil ich glaube, dann kann dir das beste Team häufig nichts nützen.
Also stell dir vor, du machst jetzt eine Advertising-Technologie-Idee in der jetzigen Zeit
oder kommst jetzt gerade mit einer E-Commerce-Idee, das können ja gute Firmen sein
oder eine Lebensmittel-Lieferfirma, die irgendein innovatives Konzept hat,
wird dir sehr, sehr schwer fallen, zu attraktiven Bewertungen
von gut reputierten Investoren Geld zu holen, obwohl das vielleicht so eine tolle Idee ist
und ein tolles Konzept.
Und ich glaube, das darf man nicht negieren, dass du schon das gewisse Märkte im Rückenwind haben
und andere Gegenwind und ich glaube ein gewisses Verständnis dafür,
was kommt auch bei Co-Investoren dann später an.
Also diese Fundability, die sich ja häufig aus einem Markt auch speist,
das kann glaube ich auch eine gewisse Übertreibung geben,
also dass wir jetzt gerade im AI-Bereich sehen, das ist vielleicht ein gewisser Excess dessen.
Aber ich glaube grundsätzlich ein besseres Verständnis dazu haben,
dass als zumindest eine Linse noch zusätzlich mit drin zu haben im Prozess,
das hat glaube ich schon immer Sinn gemacht.
Wir würden jetzt aber nicht ausschließen, auch auf einen Team zu wetten,
ohne mit denen im Studio geabelt zu haben, das will ich nur noch mal kurz klarstellen.
Also wir sagen, wir unterscheiden uns ein bisschen zwischen Studio und normalem Deflow.
In normalem Deflow machen wir vor allem Seat, aber wir würden auch da eine Pre-Seat machen.
Also wenn wir uns ein Team über den Weg läuft, was wir sehr, sehr stark finden
und die sagen, wir sind eigentlich mit der Ideation und Validation schon durch
und wollen jetzt eine Pre-Seat raisen, dann you're welcome.
Ich wollte das nur abgrenzen vom Studio, das heißt, wir schließen das gar nicht aus.
Das heißt, wenn ihr mir das jetzt zuhört und sagt, der ist in der Phase,
dann ist das für uns ganz normaler Deflow.
Nur, ich würde sagen, 80 Prozent der Pre-Seats Investments, die wir machen,
kommen stand heute aus dem Studio, weil wir da einfach natürlich noch mal
ein ganz anderes De-Risking mit dem Team durchgehen können.
Und ich glaube, was nochmal wichtig ist, das Studio füttert nicht zu einem
vordefinierten Ende, wo ganz klar ist, das ist jetzt das und das,
der Captable-Denner rauskommen, sondern es sind immer individuelle Verhandlungen
letztendlich in Richtung einer Pre-Seat-Hunde, die halt aus den Erfahrungen,
die wir gesammelt haben, komplett markgängig sind.
Und das ist glaube ich nochmal ein wichtiger Punkt.
Das ist jetzt aber eben nicht standardisiert und es gibt doch keinen
Zwang, also keiner der Leute, der mit uns arbeitet.
Also weder wir haben einen Zwang, da investieren zu müssen, noch die Gründer,
mit dem wir das machen haben oder Grunderinnen haben, Zwang, das mit uns zu machen.
Sonst eben wirklich ein gegenseitiges Kennen lernen, wir investieren in die
Beziehungen, die investieren auch in die Beziehung.
Und wie bei jeder guten Beziehung überlegt man sich, da war zu einem gewissen Punkt,
macht man das jetzt gemeinsam.
Und es gibt da aber keine Verpflichtungen eben bis zu diesem Punkt.
Und ich glaube, das stellen wir zumindest fest, dass gerade sozusagen mehrfach
Gründer oder erwachsene Gründer in dem Sinne, das häufig sehr gut finden.
Philipp hat es vorhin schon so ein bisschen angesprochen, so predatory
Captable, also irgendwas, was danach vielleicht nicht mehr finanzierbar ist.
Also wenn ich mich jetzt so ein bisschen im Markt umgehört habe und einfach nur
mit ein paar Leuten darüber gesprochen, bevor ich mich mit euch dazu unterhalten
habe, dann kam schon so zurück, ja, wir haben es gesehen, Captable ist jetzt
nicht so geil, aber die nehmen schon ein bisschen viel Prozent und so lohnt sich
vielleicht dann nicht mehr für uns da rein zu investieren.
Ich meine, wenn ich das als Gründer hören würde, dann muss ich mir,
dann denke ich mir ja schon, okay, shit, da muss ich wirklich darüber nachdenken,
weil wenn andere Fonds das Gefühl haben, dass es nicht so gut ist,
dann habe ich ein Thema.
Wie sind denn, also ihr habt ja jetzt ein paar Deals gemacht.
Wie sehen die denn so ohne jetzt der Einzelne im Detail zu zerpflücken?
Das ist wahrscheinlich schwerer als da gesamt mal drauf zu gucken.
Wie sehen denn die Deals bisher aus?
Also würde mich natürlich interessieren von wem das kommt, weil diejenigen haben
sich diese Captables entweder nicht angeschaut oder haben nicht so viel Ahnung.
Also wir machen Tickets, ich glaube, in allen, wir haben jetzt in acht
Companies investiert aus diesem Studio mit 25 Teams gearbeitet.
Ich glaube, in allen Fällen war das Ticket, das wir geschrieben haben, immer größer
als eine Million und in keinem der Fälle war die Delusion über 25 Prozent
eher deutlich drunter.
Das heißt, wenn man das vergleicht mit anderen Inkubator und Accelerator in
Studios, ist das, glaube ich, am großzügigen Ende mit Abstand.
Gibt ja viele, die machen irgendwie Tickets 100 K für 10 Prozent oder 300
K für 25 Prozent.
Uns ist vor allem wichtig, dass der Captable eben nicht so stark
dilutet ist, dass man hintenraus Probleme bekommt.
Was heißt das? Wenn ich mit Series A Investoren spreche, dann sagen die, wenn
wir das Minimum was Gründer haben müssen als Series A sind 50 Prozent.
Ist die Frage, rechnest du da den ESOP mit rein oder nicht?
Aber wenn wir in der Seed investieren, da müssen wir quasi sicherstellen, dass
der Captable danach investible ist für Follow-On Investoren.
Und genau das wollen wir im Studio auch machen.
Das heißt nur, dass wir eine Runde früher reingehen und im Grunde sagen,
so, wir sind jetzt die First Money In.
Jetzt müssen wir schauen, dass der Captable für Seed Investoren investible ist.
Und das heißt eben, dass die Delusion maximal 25 Prozent betragen darf und
tendenziell weniger.
Also wir haben...
Und das bei dem gleichzeitig sizable Investor betragt.
Das ist ja nochmal wichtig.
Genau. Und weil mit dem Investorbetrag kommt man dann eben häufig, also wir
wollen mindestens bis zur Seed damit kommen.
Wir haben jetzt zwei, drei Fälle, wo danach direkt die Series A Graced wurde.
Und dann ist die Delusion noch besser, weil man im Grunde
eine Runde überspringt.
Das heißt, ich glaube schon sehr, sehr wichtig zu verstehen, dass diese
Captables, die bei uns bisher rausgekommen sind, extrem clean sind im
Vergleich zu, was man sonst so zu sehen bekommt am Receiving End.
Kurze Verständnisfrage, glaube ich, für alle, die gerade zuhören.
Gibt es spezielle Arten von Companies, in die ihr gerade investiert sind,
das Verticals, das Geschäftsmodelle, kann ich mich da generell bewerben?
Ja, also wir sind Generalisten.
Das heißt, wir würden uns erstmal alles anschauen.
Wir haben vier Bereiche, in denen wir uns stark fokussieren, wo wir,
glaube ich, wo wir herausstechen wollen.
Das eine ist Supply Chains, das sind so die Themen, die ich mir anschaue.
Dann European Resilience, da versteckt sich hinter Defense, aber auch
Cyber Security etc.
Dann Climate & Energy und dann Fintech, glaube ich, wenig überraschend,
vor allem mit dem Track Record, den wir haben.
Das sind so die vier Bereiche und dann haben wir eben noch die fünfte
Kategorie, nennen wir Emerging Technologies, also im Grunde alles,
wo der nächste Deep Dive daraus entstehen könnte.
Aber wenn man eben etwas anderem unterwegs ist, dann auf gar keinen Fall
Ausschlosskriterium, nur in diesen vier Bereichen sagen wir, da kennen
wir uns richtig aus und da haben wir wahrscheinlich auch jeden Deal gesehen.
Und das ist vielleicht noch wichtig zum Verständnis, also du hast ja
gerade den Griff Deep Dives verwendet und das geht jetzt nicht nur für
Studio, sondern das ist einfach generell so, dass wir in dem jeweils
aktuellen Fund, der investiert, das ist jetzt aktuell der Fund 4, da
definieren wir für uns quasi im Investment Team sogenannte Deep Dives
und Ziel ist eigentlich schon, dass 80, 85 Prozent der Deals, die wir machen
in so einem Fund, das sind dann 30 bis 35, in einem frühphasigen
investierenden Fund ungefähr, dass schon so 80, 85 Prozent der Deals
aus diesen Deep Dives kommen und dann Emerging Technologies ist jetzt
ein netter Begriff für Rest of, also ist quasi so die Reste Rampe, was
er jetzt aber nicht unbedingt im negativen gemeint ist, sondern wir
glauben schon an den Charme Generalist zu sein, also dass man sich alles
anguckt, aber gleichzeitig war ja auch immer mehr und das hat sich
schon massiv geändert im VC Game sozusagen, dass der Anteil von Outreach
und sozusagen aktiven Ansprechen von Firmen, dass der halt deutlich
zugenommen hat in den letzten Jahren, das sind wir auch keine Ausnahme,
das war ich generell so und das bietet sich natürlich an, dass auf Basis
von irgendwelchen Hypothesen zu tun und diese Hypothesen münden wir uns
eben in diese Deep Dives und dann eben auch in Schwerpunktbereiche, wo wir
glauben und auch wieder zu dem Thema zurück, was wir verhinderten, dass es
dort eben gewissen Rückenwind gibt und dass natürlich nicht im gesamten
Bereich Fintech gibt, Rückenwind, aber es gibt eben Bereiche dort und genauso
Climate und Energy, genauso Supply Chains, genauso European Resilience,
glauben wir eben, dass es da Bereiche gibt und Themen gibt, wo es Rückenwind
gibt und das sind dann eben genau auch die Bereiche, wo wir sagen, da suchen wir
aktiv nach Themen. Und das beeinflusst sich natürlich gegenseitig positiv oder
wie man sagt neudeutsch sagen, wieder cross pollinating, weil wir haben mal
diese Deep Dives. Das ist dafür das neudeutsches, habe ich das Wort noch nicht.
So der VC Speak wahrscheinlich. Also dadurch, dass wir diese Deep Dives haben,
sind wir natürlich auch in dem Studio, wenn man in einer dieser vier Bereiche
unterwegs ist, extrem relevant. Also ich glaube, wenn ich mit Gründern spreche,
die zum Beispiel aus der Logistik kommen oder aus dem Procurement oder so, dann
merken die einfach oder in dem Bereich, was bauen wollen, dann merken die einfach
in dieser Studios-Sammarbeit, dass ich da ein bisschen mehr Ahnung von habe als
andere VCs, weil ich halt den ganzen Tag auf dieses Thema oder auf diesen
Spaceshow und auch ungefähr jede Company gesehen habe. Das heißt, wir können in
diesem Studio auch direkt relevant sein in der, im Sparing, was die Ideenfindung
angeht. Da hilft diese Deep Dive Strategie schon extrem, weil sonst ist ein
Generalist natürlich per Definition irgendwo bedingt hilfreich, wenn man
richtig tief reingeht. Ja, gleichzeitig werden sie es bei anderen wahrscheinlich
nicht rausfinden, weil sie hat mit euch sparen und nicht mit den anderen Fonds,
die vielleicht, selbst wenn jemand sich das alles anguckt, dann einfach erst mal
gar nicht rankommen an das Gespräch. Ja, wobei, wir verlieren das ja nicht,
also es ist auch durchaus nicht unüblich, dass das Gründer, die bei uns jetzt im
Studio quasi sind, was ja eine sehr informelle Form der Kollaboration ist,
dass die natürlich auch mit anderen Gründern reden und auch einige der
Gründer investen, bekommen dann auch Gelder von anderen oder wir kooperieren
ja auch häufig mit anderen. Insofern ist das, glaube ich, jetzt ein weniger
exklusive Beziehung als, genau, als man das so kennt. Genau, und vor allem nicht
vertraglich exklusiv oder so, sondern wir wollen eigentlich schon draufsetzen,
dass wir dann in der Zusammenarbeit als so stark wahrgenommen werden, dass man
sagt, okay, wenn der Dio ja nachher auch stimmt, dann will ich eigentlich mit
denen gehen, aber da gibt es keine Exklusivität oder so. Kommt dann natürlich
auch mal vor, dass ein Gründerteam sich für einen anderen Fund entscheidet,
weil die vielleicht einen anderen Deal nochmal hinlegen, das dann doppelt
ärgerlich für uns, weil wir natürlich viel Zeit und auch Ressourcen
investiert haben, aber wir wollen und können, glaube ich, auch nicht irgendwie
was vorschreiben, weil sonst kriegst du nicht das Kalibber von Gründern, mit
denen wir gerne arbeiten würden. So eine Frage, die ich mir stelle, ich meine,
sagen wir mal, eine Seedrunde ist ja doch normalerweise ein bisschen größer
als eine Preseedrunde, also wenn ihr sagt, wir machen Preseed, nehmen wir jetzt mal
eine Million und zieht es vielleicht eine 3-Millionen-Ticket oder so, das schrankt ja
sowieso, egal wann man diese Episode hört, es wird anders sein, als das, was wir
gerade sagen. Macht ihr dadurch dann auch einfach, also ihr macht wahrscheinlich ein
paar mehr Deals im Preseed dadurch und damit auch insgesamt mehr Deals oder
bleiben die Initialen Tickets, also wir sagen, okay, wir machen 30, 35 Deals in
dem Form, bleibt das gleich, verschiebt sich das durch das Studio ein bisschen?
Ja, verschiebt sich schon, also je mehr Studio Deals wir machen, oder auch andere
Preseed Deals, desto mehr Deals würden wir auch insgesamt machen. Also es ist
schon ein in sich atmenes System, also wir haben schon eine gewisse Vorstellung,
wie so eine Portfolio Construction, das nächste, wie sie neu Deutsch Wort aussieht
und es gibt ja gewisse, ja ich habe jetzt nicht eine Gesetze, wäre jetzt ein bisschen
viel gesagt, aber gewisse Benchmarks, je nachdem welche Phasenzusammensetzung man
hat in so einem Portfolio, wie viele Firmen dann da rauskommen sollten und
tendenziell gilt natürlich je früher desto mehr Deals, weil dann natürlich auch
die Initialen Tickets kleiner sind, ja also insofern ist das schon in sich
atmenes System mit einer Tendenz in Richtung mehr Preseed und Seed, muss man
ganz klar sagen, also da haben wir uns in die Richtung stärker entwickelt und
das gilt sicherlich auch für andere Forsten, auch natürlich, weil die
Preispunkte oder Bewertungen, die man halt in der Series A sieht oder Series B auch
in den letzten Jahren eben stark zugenommen haben, das ist gerade vielleicht
ein bisschen weniger aufgrund der aktuell ja immer noch etwas kriseligen Stimmung,
wobei die in der frühen Phase ja weniger relevant ist ehrlicherweise als in der
späten, aber tendenziell haben wir uns stärker in die frühe Phase entwickelt und
dementsprechend werden auch die Fonds, die wir haben, was die Anzahl der
einzelnen Deals angeht, schon ein Stück weit größer.
Wie denkst du über oder wie denkt ihr generell über Portfolio Construction nach?
Ist jetzt natürlich nicht so sehr Studiotopic, aber generell glaube ich eine
spannende Frage, die ich mir als Gründer, hilft mir das glaube ich auch zu verstehen,
wie denken die eigentlich darüber nach, was wollen die eigentlich, was ist so
das Gesamtbild, das erzeugt werden sollen?
Ja, also ich meine, du verkaufst ja letztendlich dein Investor, also heißen ja
LPs, den Limited Partnern, Limited deshalb, weil sie de facto einmal Geld über den
Zaun werfen und danach nicht mehr viel zu sagen haben.
Also das ist der Begriff des Limited Partners und da musst du natürlich
enormes Vertrauen aufbauen, insofern, dass du den halt von vornherein sagst,
dass das ist mein Investmentfokus im Sinne von ich strebe die und die Phase an,
ich strebe die und die Geografie an und das sind meine Deep Dives und ich will
zumindest mal in jedem dieser Deep Dives eine gewisse Anzahl an Companies haben
und das erklärst du denen schon relativ genau und die gucken sich auch so
genannte Fund Models an, wo dann drin ist, wir machen zwischen 10 und 15 Pre-C
Deals, zwischen 5 und 10 Seed und 5 und 10 Series A, also das sind jetzt nicht die
richtigen Zahlen, aber so sieht so ein Modell aus und so und so viel investiere
ich im Schnitt Initiale und so und so viel in den nächsten Runden, also da ist
relativ klar, sozusagen modelliert und abgebildet, was du gedenkst, in welchen
Phasen, in welchen Deep Dives, in welchen Geografien zu investieren, das atmet,
wie gesagt, aber idealerweise war ich das, was du dann in der Realität tust, nicht
so stark von dem ab, was du den mal versprochen hast, weil das natürlich
einfach auch Vertrauen auf LP Seite weckt, also jenseits des Facts, wie viele
relevante Companies kommen daraus und hast eine gute Performance und ist ein
Lost Ratio, halbwegs Industrie üblich und so weiter, ist natürlich auch so
dieses, ich habe starkes Verständnis meines Geschäfts aufgebaut, was sich
ja darin äußert, dass ich eben weiß, wie eigentlich mein Fundmodell aussehen wird
und das dann auch so halbwegs zutrifft, das ist natürlich eine sehr stark
vertrauensbildende Maßnahme, weil man muss halt sehen, gerade die größeren
institutionelleren Investoren, also wenn man jetzt irgendeinen nordischen
Pensionsfund nimmt, der hat 28, 25 VC Relationships in der Regel so, ich habe
jetzt gerade einen im Kopf, das ist eine typische Geschichte und die wollen
eigentlich mit 90, 80 Prozent von diesen Leuten über mehrere Fonds Generation
arbeiten, jedes Mal vielleicht die lowest 10 Prozent raus, neue 10 Prozent rein und
ein wesentlicher Bestandteil dieser Zusammenarbeit ist eben schon, dass
man eben, ja, einfach eine verlässliche Form der Zusammenarbeit gewährleistet,
indem die ganz relativ genau wissen, was versprechen wir denen und dann auch
wissen, dass das kriegen sie dann auch und das bewegt sich, diese Diskussion
bewegt sich eben häufig auf so einer Construction-Ebene und auf einer
Prozessebene und gar nicht so stark drauf, ist jetzt Cyber Security relevante als
Defence Tech, weil das ist jetzt eine Frage, die du als Investmentmanager in so
einem größeren LP dann auch gar nicht leisten kannst, sondern du willst im
Prinzip nur wissen, halten die sich an Prozesse, haben die das System verstanden
und gibt es eine gewisse methodische, ein methodischen Rigger, mit dem die das
Ganze machen und letztendlich sind solche Sachen wie ein Fund Model und so weiter
nur Proxies dafür oder Indikatoren dafür, dass wir uns eben sozusagen an
diese an diese Geflogenheiten so ein Stück weit halten, so und deswegen ist
das schon ist das schon wichtig und ein Bestandteil ist eben genau das.
Vielleicht noch zwei oder drei Punkte, die aus Gründersichtern relevant sind, ich
glaube A ist in mein Interessant zu verstehen, ist Teil der Portfolio-
Construction eben auch, dass man seinem Pro Rater in der nächsten Runde als
Default mitgeht, was wir zum Beispiel tun und dann B was ist so die Target Ownership,
die einen Fund anstrebt in meiner Runde, die ich jetzt gerade raisen will als
Gründer. Was ist die bei euch? Nur ganz kurz, 10 noch, ist es ein bisschen, wo im
Diplomen-Cycle steht eigentlich der Fund, also je später, desto mehr das
Fund ist natürlich schon ausinvestiert, normalerweise behält man irgendwie
ungefähr 50 Prozent für Follow-In Investments, das heißt, da ist dann schon
noch Kapital, um auch in den nächsten Runden mitzugehen, aber man kann vielleicht
eine leichte Präferenz dafür haben, früher in einem Fund drin zu sein, weil
dann einfach noch mehr Kapital verfügt. Ja, noch Zeit, hier Flexibilität nach hinten raus.
Genau, genau, das auch. Irgendwann soll der Exit halt ankommen, dann hat man
eben vielleicht noch zwei Jahre mehr, wenn man ganz am Anfang der Investment-Polizei.
Zu deiner Frage, Target Ownership hängt so ein bisschen von der Stage-Up,
die ist bei uns im Studio natürlich etwas höher, weil wir da halt das größte
Risiko eingehen, das heißt, close to 20 Prozent, also da versuchen wir so ein bisschen
hinzukommen, kommt immer darauf an, wie dann so ein Set-Up aussieht, wenn wir jetzt
mit jemandem Kohlenvestieren jetzt natürlich nicht möglich, weil dann würde
sonst die Delusion zu hoch gehen und wie gesagt, das ist uns wichtiger.
Harte Grenze, 25 Prozent?
Maximum, also wirklich Seed.
Also nicht ohne Ownership, sondern gesamte Delusion durch die Runde, ne?
Ja, Seed versuchen wir schon 15 Prozent zu bekommen,
ansonsten wird es relativ schwierig für die Fund-Economics und in der Series A
würden wir je nach Grund ein Größer halt auch mal vielleicht 10 Prozent machen
müssen, wenn wir mit jemandem Kohlenmüssen, weil die Runde so groß ist,
aber typischerweise so 15 Prozent ist, glaube ich, für alle Fonds unserer
Größe on average, so die Ownership, die man haben muss, ansonsten wird es
einfach schwer, diese Fund-Economics auf die Flohe eben angespielt hat, hinzubekommen.
Und vielleicht noch mal diese Fund-Economics, vielleicht auch für
gründerwichtig 300 Millionen Fonds, hast du ja gerade angesprochen, und du sagst,
ich habe 15 Prozent Ownership, dann gehst du ja schon davon aus, dass du in
späteren Runden auch noch mal ein Stück weit verwässerst, auch wenn du am
Anfang dein ProRata machst, das heißt, im Exit-Fall hast du dann 10 Prozent, 9,
und wenn du dann sagst, das soll eigentlich ein Fund-Returner werden, das muss man
immer auch sagen, also ein guter Fonds im Venture-Bereich, macht halt 3x oder mehr,
das bist du ein guter Fonds.
Und wenn du mit sehr erfahrenen Fund-Investoren sprichst, die das Jahrzehnten
machen, die sagen ja, ich alle, ein 3x brauchst du eigentlich ein Fund-Returner,
also nicht mathematisch, geht es natürlich auch ohne, aber reinerfahrungsgemäß
haben eigentlich die meisten Fonds, die besser sind als ein 3x, ein Realized
Fund-Returner, das heißt, das wären in unserem Fall 10 Prozent Ownership oder 9,
300 Millionen Fonds, redest du von einer 3 Milliarden Company in Exit, also das ist
dann ein Fund-Returner, davon brauchst du schon bei der Fondsgröße wahrscheinlich
einen, damit eben du den Fund-Returner hast, der dich dann eben übers 3x schiebt
und dann kommt vielleicht noch ein paar andere Sachen dazu, aber das zeigt so
ein bisschen auch, woher eben auch die Logik von VCs, sehr konzentrierte
Portfolios, sehr konzentrierte Performance, Mindest Ownership, das liegt nicht
daran, dass das jetzt irgendwie fiese Typen sind oder Mädels, sondern das
ergibt sich ein Stück weit eben auch aus diesen Fund-Economics und man sieht eben
schon tendenziell, dass auch größere Fonds, gerade wenn du dann so diese sehr,
sehr großen Fonds, Insight, NEA oder so, dass die sich dann auch wahnsinnig schwer
tun, überhaupt einen 3x zu erzielen, weil auf 5, 6, 7 Milliarden Fonds, auch in den
USA da dann eben noch einen 3x zu erzielen, dann sieht ein Fund-Returner, da
brauchst du halt einen Stripe oder so, oder ein RBB, damit du dann halt noch ein Fund-Returner hast.
Das wächst auch in den USA nicht wie Sand am Herbst.
Genau, das wird dann auch da eng, in den USA hast du natürlich auch noch mal ein
kompetitives Umfeld, das heißt also Ownerships von 10 Prozent, die du hier
durchaus in der Series A, ist das nicht unüblich, dass ein sozusagen Series A
fand, das kriegt, das ist da eben noch mal schwieriger.
Ich meine auch hier, ich hatte jetzt, es ist wahrscheinlich schon live in dir,
wie so der Live geht, aber Miele, Christian Miele letztens hier, der dann halt auch meinte,
naja, also wir müssen jetzt eh mal gucken in Deutschland trotzdem, wir haben jetzt
viele Fonds, die sehr kapitalisiert sind, deutlich größer kapitalisiert sind als in
der Generation davor, das bedeutet auch, wir brauchen größere Outcomes als in den
Generationen davor, und da wissen wir jetzt auch nicht so, wie wir die am Laufenden
Band produzieren, es gibt halt ein Zylones, es gibt ein Personio, aber es gibt jetzt
nicht Dutzende Firmen, die auf dem Niveau spielen, das ist das relativ schön.
Ja und vor allen Dingen, selbst wenn die dann auf dem Papier so groß sind,
wir talking realized, also da wusste wirklich irgendjemand 3 Milliarden Euro
für diese Firma bezahlen, oder der Public Market oder ein strategischer Käufer,
und das ist ja schon noch was ganz anderes als Firma XYZ, ist mit 8 Milliarden
bewertet, wo du nicht weißt, welche Liquidationspräferenzen stehen dahinter,
welche garantierten Returns und so weiter, also viele hohen Bewertungen kommen ja auch
teilweise zustande, in irgendwelchen Finanzierungsrunden, weil da halt mehrfache
Liquidationspräferenzen hinterliegen, Mindestverzinsungen hinterliegen, das heißt,
die Bewertung ist ja nicht unbedingt die Bewertung, und ich glaube, das ist eben
auch nochmal ganz wichtig, und das geht natürlich alles weg in dem Moment, wenn
du dann wirklich an die Börse gehst oder ein Käufer kauft ist, weil der zahlt
halt eben nicht mehr 8 Milliarden, sondern der zahlt halt den Preis, den er
für angemessen hält, also dem ist letztendlich die Runde davor, egal, und ich
glaube, das ist eben auch nochmal etwas, dass diese Bewertungsentwicklung, die wir
natürlich zum Teil gerade auch im späteren Phasenbereich sehen, nicht unbedingt
dem Marktpreis entsprechen, sondern eben eher aus speziellen Terms resultieren, die
dann eben in der Runde verhandelt werden, die auch nach außen ja nicht erkennbar sind,
da musste eben dann schon Insider eben dieser Runde gewesen sein, um wirklich
zu verstehen, wie kam diese Bewertung eigentlich zustande, und hat das eigentlich
wirklich was mit Bewertung zu tun, oder ist das eben vielleicht auch eine eher
fiktionale Größe, die sich letztendlich nur erklärt, aus Terms, die dahinter stehen?
Ist auch spannend, weil du kannst ja gerne mal den Handelsregister-Auszug dann angucken,
aber du weißt halt gar nichts, was das bedeutet. Also voraus ist es noch eine
deutsche Firma, es gibt ja auch einige, die dann geflippt haben zu dem Zeitpunkt,
aber das bedeutet halt nichts, nur weil da x-prozent auch bei Gründern oder
Ähnlichem drinstehen, so dass ja auch so eine der Sachen über die, wo Gründer
manchmal, gerade wenn man losrennt, vielleicht auch manchmal ist es gut,
man hat ja nicht so gut, dass man das nicht weiß, aber so die Outcamps, nur weil du
eine Milliardenfirma gebaut hast, sind halt nicht immer mega geil, weil je nach dem,
was da auf dem Weg alles passiert ist, kann das halt auch dementsprechend
aussehen. Und dann kann da auch ein Predatory-Captable dabei sein.
Ja, und ich meine, das ist glaube ich auch eines der Haupt-Learnings aus 2020, 2021,
dass sozusagen nur der Umstand viel Geld zu raisen, macht noch keine gute Firma,
sondern dass das Thema Kapital-Effizienz, was mache ich mit diesem Geld und wie viel
Wert schaffe ich mit diesem Geld? Ich muss halt letztendlich mit jedem Euro, den ich
raise, ein mehrfaches an Euro in den Unternehmenswert generieren, der dann
auch von irgendjemandem bezahlt wird, egal ob es jetzt der öffentliche Markt ist
oder oder der private Käufer. Und ich glaube, das Thema Kapital-Effizienz, wie
viel Euro wert generiere ich eigentlich aus wie viel Euro Investment, ist dann
natürlich ein ganz entscheidender Punkt und dass vielleicht auch kleinere Runden
oder nicht ganz so aggressive Runden, die zu einem höheren Wertschöpfung
pro Euro führen, vielleicht sogar die bessere Lösung sind. Gerade für die
Gründer und gerade auch für die Mitarbeiter, das ist sicherlich ein
Thema, das sollte mehr diskutiert und auch mehr sozusagen in den Vordergrund
drücken, auch bei Diskussionen gerade innerhalb der Gründerteams.
Wissend, dass das jetzt gleich sehr stage und vertical spezifisch wird, gibt es da
Benchmarks, so wenn ich eine Million aufnehme oder auch drei Millionen in
das sieht, wie viel Umsatz muss ich daraus generieren, also stage spezifisch ist
vertical spezifisch, aber viele ist laut, vertical spezifisch, aber alleine,
ich glaube, da haben viele kein Gefühl für und mir fällt es auch schon unterhalb
nicht mit vielen Leuten, aber mir kann keiner so, es ist nicht black and white,
aber es ist brutal schwer das, glaube ich, einzuschätzen.
Ja klar, also es ist auch publik, da gibt es große Fans, die da Analysen zu
machen, da gibt es zum Beispiel eine gute von Index, wenn man einfach nach Burn
Multiple schaut online, dann findet man auch, wie man das berechnet, also das ist
im Grunde halt den Burn Anschaust über zwölf Monate rückwirkend und dann
eben den net new AI in der SaaS Company und das eben dann miteinander in
deinem Verhältnis setzt und dann siehst du halt eben, das kann man halt je nachdem,
ob du den Kerwett nimmst oder nicht, es gibt diese zwei Berechnungsarten für
Burn Multiple, das ist manchmal so ein bisschen verwirrend, aber es ist alles
publik, also man sollte idealerweise mehr ist auch auch trivial, mehr Wert schaffen,
als man halt verbrennt und dann ist man halt bei einem Multiple, je nachdem,
wenn man es rechnet unter oder über eins und je weiter man sich davon entfernt,
desto unattraktiver, aber das ist auch wieder pauschalisiert, weil wenn man
irgendwie ein Operations Heavy Business macht, ist das auch okay, ein bisschen mehr
als verbrennen, als wenn man jetzt eine R&D Heavy, also es gibt halt Sachen, wo du
upfront investieren musst und wo dann natürlich auch die Kapitaleffizienz
einfach natürlich über die Zeit besser wird, also deswegen kannst du das
natürlich so pauschal nicht sagen, aber ich glaube alleine ein Verständnis, das
eigenen Burn Multiple zu haben. 100 Prozent. Das hilft und auch zu wissen, wenn ich jetzt
mein Burn Multiple oder wenn ich meinen Burn so und so verändern würde, ein Verständnis
von Sensitivität, also wenn ich jetzt so viel mehr ausgeben würde, was würde da
eigentlich rauskommen an an zusätzlichem Wachstum, an zusätzlichem Revenue und wie
würde das mein Burn Malte verändern, dass man einfach auch in einem, also das wäre
für mich jetzt eine wirklich wertschrift, eine Boarddiskussion und man sagt okay,
dass man als Board eben wirklich die Entscheidung trifft und dazu muss halt ein
Gründerteam das sehr rigorous quasi vorbereiten und sagen, wir haben jetzt in
Szenarien, man kann so wachsen, man kann so wachsen, man kann so wachsen, das sind
wahrscheinlich die Investitionen, die damit verbunden sind, das heißt das für
unser Burn Multiple. Wollen wir das machen, wollen wir das nicht machen, wer
finanziert das, wenn wir das so machen, so und ich glaube da eine educated,
substanziierte Diskussion zu führen, das ist glaube ich sehr sehr wertschöpfen,
weil gerade wenn du so einen Schritt gehst in die USA, ich gehe jetzt mal in die
USA, Marktantritt USA ist zum Beispiel auch etwas, das kostet natürlich erst mal
ein gewisses Abfront Investition und da muss man halt gewisse Hypothesen haben,
was bedeutet das dann für die Revenue Entwicklung, hat natürlich auch einen
strategischen Wert, weil gerade im Softwarebereich sitzen viele Käufer in
den USA, der Exit mag es viel größer, um einen Exitmarkt zu öffnen, musst du
häufig auch in dem Land präsent sein, also das sind solche Fragen nur, man muss
es eben im Prinzip in einem Zusammenhang eben mit der Kapital-Effizienz, mit dem
Burn Multiple führen und idealerweise in der Lage sein, in Sensitivitäten und
Szenarien zu denken und ich glaube schon alleine, wenn man das kann, das erzeugt
natürlich schon von enorm viel Verständnis des eigenen Geschäfts und ich glaube,
das das aufzubauen und zu verstehen, dass das eigentlich erstrebenswert ist,
so ein Verständnis zu haben, das ist natürlich immer nur so halb richtig, das
ist völlig klar, aber Sensitivitäten ist schon schwierig, immer genau zu
verstehen, aber ich glaube da ein Gefühl für zu entwickeln, Hypothesen zu
entwickeln und das überhaupt diese Linse auf das eigene Geschäft zu haben und
sozusagen sowas auch mit dem Bauer zu diskutieren oder mit qualifizierten
Angels, das macht glaube ich sehr viel Sinn und vielleicht um den Bogen nochmal
zum Studio zu ziehen, den wir eben darüber diskutiert hatten, das ist auch
genau der Grund, warum wir nicht einen festen Betrag für eine feste Ownership
verteilen, weil da glauben wir einfach nicht dran, man muss eigentlich genau
das, was Flo gerade gesagt hat, reverse-engineern, um zu verstehen, wie
viel Geld muss ich jetzt eigentlich raisen, um welche Ziele in der nächsten
Runde erreichen zu können und das ist unter anderem der Burn Multiple, aber
gibt es halt auch ein paar andere Benchmarks, die dann Investoren sehen
wollen in der Seed oder in der Series A, je später man kommt, desto klarer und
öffentlicher zugänglich sind die, aber davon sollte man eben abhängig machen,
wie viel Geld brauche ich jetzt eigentlich, hat jetzt keinen innen Rentenwert
zu sagen, ich raise direkt 4 Millionen, weil dann die brauche ich vielleicht nicht
und da loote aber dafür, das heißt wir versuchen eigentlich immer mit den
Gründen, mit denen wir dann arbeiten im Studio eben wirklich rauszufinden, so wie
viel Geld brauchen wir, um diesen Plan zu realisieren, um bei dann folgenden
Metriken zu stehen und so viel steht dann auch im Gespräch für die
Pre-City, die wir dann machen würden. Ich sage das noch mal, weil das ist schon
überraschend, dass viele Gründer so nicht denken, sondern halt sagen, ich will
einfach möglichst viel raisen, weil das ist ja schon mal ein Erfolg in sich und
das gibt mir auch irgendwie Runway, stimmt natürlich auch so ein bisschen,
aber am Ende ist das Kapital halt sehr teuer und du kannst halt immer aus einer
stärkeren Position mit dann schon Traction, die halt die nächsten Investoren
sehen wollen, halt günstiger Geld aufnehmen. Und das sehen wir auch gerade
in der späteren Phase, dass sozusagen typischerweise die Unternehmen in der
späteren Phase eben nicht mehr 25 oder 20 Prozent verwässern, sondern ein sehr
gutes Unternehmen in der Series D, die raisen halt auch mal mit einer 10
Prozentigen Dalusion und holen trotzdem wahnsinnig viel Geld rein. So und ich
glaube, das ist eben schon ein Verständnis, das man auch haben sollte als
Gründer. Geld wird, wenn super läuft, Tendenz ist jetzt natürlich auch eine
Binsenweisheit, aber wird tendenziell eben auch günstiger was in Bezug auf die
Verwässerung und natürlich auch, und das ist auch etwas, was Gründer häufig
nicht so total sehr auf dem Schirm haben, wenn ich dann in so einer Position bin
als Gründer, dass ich ein attraktives Series C oder D-Unternehmen bin, habe
ich auch noch mal wahnsinnig viele Möglichkeiten nachzuverhandeln, also als
Gründer und auch sozusagen meine eigene Position im Captable noch mal zu
verwässern. Also bei allen späterphasigen Firmen, wo ich mit dabei bin, wo es sehr
gut läuft, haben ja die Gründer noch mal eine noch mal eine stärkere Position, als
sie letztendlich sowieso ja im aktuellen Markt haben, das hat sich auch
fundamental geändert im Vergleich zu 15-20 Jahren vorher und können dann
natürlich auch noch mal ESOPS erhöhen, Hördelschers einführen zu ihren Gunsten,
aber auch zu Gunsten des Managements und so weiter. Also das ist ja das, das ist
auch nochmal ein Effekt, den man nicht vernachlässigen darf. Das heißt, du
raste in der Regel deutlich deutlich günstiger mit niedrigeren
Verbesserungen und du hast doch mal die Möglichkeit, eine Position zu verbessern
und das ist auch häufig etwas, was was Management Teams nicht so hundertprozentig
einpreisen. Ja, könnte man jetzt eine eigene Episode zu machen, glaube ich, müsste
man wahrscheinlich auch irgendwann nochmal machen, habe ich so unde Teil
noch nicht so viel besprochen, ist wahrscheinlich auch besser, das mit einem
Frühphaseninvestor zu machen als mit einem Grossinvestor, weil der spricht
sonst gegen sich selber oder halt mit dem Gründer, der es gemacht hat.
Also langsam nicht selbst betreffend reden, die da eigentlich ganz geil gemacht haben.
Okay, okay, okay. Eine Sache, also einmal ganz kurz, ich hab mit André Christ von
Linaix mal sehr viel über Efficient Growth gesprochen, die Episode gibt's
noch. Das war, bevor die verkauft haben, kann man sich, glaube ich, mal anhören,
wenn man Gefühl dafür bekommen will. Man muss dazu sagen, die waren dann schon
bei irgendwie so 80 Mio. ARR, wollten die 100 Mio. knacken, die Software-Service,
also B2B Saas. Das heißt, egal, wer gerade zuhört, das sind so die Rahmenbedingungen,
worüber, in denen wir über Efficient Growth gesprochen haben, aber kann
wahrscheinlich sinnvoll sein, da mal reinzuhören, egal in welcher Form, weil
alleine zu verstehen, wie André darüber nachgedacht hat, schien mir zumindest
immer sehr, sehr klug und bedacht gewesen zu sein. Gibt's ja so Rule of Forty zum Beispiel.
Genau, da haben wir sehr viel drüber gesprochen über solche Themen, auch
Mendoza-Line und hier und da und ich glaube, da findet man einiges. Und ein
anderer Punkt, der mir aufgefallen ist, ich habe euch immer so hart als Sieb wie
Sie wahrgenommen, dass ich noch nie drüber nachgedacht habe, irgendwie ein
Series A Start-up zu euch zu pingen. So, das fand ich gerade ganz interessant, als
ich gesagt habe, okay, wir machen halt trotzdem auch Series A Deals und so, weil
die Wahrnehmung in meinen Augen ist schon hart auf Seed gepusht.
Ja, also ist ja auch nicht falsch, also genau, ich denke, das ist völlig in Ordnung,
also Seed pre-seed soll ja, wenn jetzt mal die Anzahl der Deals anguckst, ist ja
mindestens 70 Prozent dessen, was wir machen, insofern. Dadurch, dass natürlich
Series A Initiale Tickets etwas größer sind, ist wahrscheinlich, wenn du dann
das Geld, was du wirst, wie Initial Deploy'n, ist dann sicherlich ein bisschen
verschoben wie dann Richtung Series A. Und was dann kommt, hängt natürlich sehr
stark von der Performance der jeweiligen Firmen ab. Aber ich glaube, es ist
halt wichtig, eine klare Positionierung dazu haben in der Hinsicht und die ist
auch zu vereinfachend. Wir haben ja sowieso schon nicht so ein einfaches Modell
mit den operativen Personen noch dazu. Insofern, glaube ich, ist eine gewisse
Zuspitzung auf die Series Seed und Pre-Seed eigentlich nicht falsch.
Und wir können schon Initiales Ticket auch bis 10 Millionen hochgehen und in
der Series A leaden, machen wir einfach nicht so oft und wenn dann häufig bei
Companies, die wir halt schon aus den früheren Phasen kennen und entweder
damals noch nicht die Conviction aufbauen konnten und gesagt haben, wir müssen
noch ein bisschen mehr Zahlen sehen oder wir sind vielleicht nicht reingekommen
und haben aber so eine starke Conviction, dass wir sagen, da müssen wir es jetzt machen.
Also passiert schon nur seltener.
Fandischwand habe ich nicht so richtig wahrgenommen einfach. Ich würde sagen, ich
beschäftige mich ab und zu mal mit Dezada-Welt. Deswegen sollte, hätte ich gedacht, das kommt
auch bei mir mal an. Eine andere Sache, wenn ich mir Project A angucke, jetzt, ich
formuliere es ein bisschen salopp, weil ich weiß, du kannst damit leben, aber wenn
ich mir dich angucke, dann wirst du ja auch immer älter, so. Ich sage ja, ich weiß,
interessant. Ich weiß, du kannst damit leben. Sag mal, eine Frau auch über. Jetzt
sitzen hier ja dann doch irgendwie, wenn man so formuliert, zwei verschiedene
Generationen am Mikrofon und eine Frage, die habe ich dir schon mal gestellt vor
drei Jahren, also als wir uns im Büro getroffen haben, war ja so ein bisschen
so dieser Generationenwechsel. So wie denkt man den eigentlich in so einer
Firma? Weil auch für euch ist ja so, muss nicht alles auf die ursprünglichen
GPs und zugeschnitten sein, sondern muss ich auch Gedanken machen, okay, wie
entwickelt man das weiter? Ich glaube, die erste Frage ist, wo steht ihr in dieser
ganzen Transition? Also wie denkt ihr drüber nach? Und dann können wir noch ein
paar andere Themen reingehen, finde ich nur ganz relevant.
Ja, also vielleicht einmal abstrakt vorne weg. 100 Prozent, also ich glaube, wie
sie sind ja eine Partnerschaft und mit sozusagen der Struktur einer
Partnerschaft sind wir nicht alleine auf dieser Welt, sondern andere
Partnerschaften, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Unternehmensberatung,
das sind alles Partnerschaften, Private Equity Firmen, das endelt dem, was wir
natürlich machen, noch relativ stark. Und es gibt natürlich immer ein paar
Ausnahmen, aber tendenziell kann man schon sagen, dass die Partnerschaften am besten
funktionieren, wo du einen klaren Weg in die Partnerschaft hast, der kann auch
verschiedene Phasen der Partnerschaft haben und so weiter, aber es muss
eigentlich einen klaren Weg in die Partnerschaft geben und es muss auch einen
klaren Weg aus der Partnerschaft rausgeben und das muss man muss man
halt sich fest definieren und das sollte auch nicht verhandelbar sein.
Und das ist egal, ob das jetzt eine Unternehmensberatung ist, ein VC
Fand, ein PE Fand oder eine Rechtsanwaltskanzlei, dass eigentlich nur die
Firmen es schaffen, die eben da einen klaren Prozess haben und der auch für
alle Mitarbeiter, die da anfangen und im System sind eigentlich relativ klar
ist. Und da sind wir gerade sozusagen im Prozess, uns das diesen Prozess aufzuerlegen,
also ich bin 48, so habe ich da ein paar Jährchen, aber es bietet sich schon an,
irgendwie sowas zu haben wie ein Maximalealter, wo man dann ausscheidet.
Das heißt nicht, dass man nichts mehr tut für die Firma, das muss nicht so sein,
aber das dann zumindest andere, dass das Sagen in der Firma haben.
Und ich glaube, dass es gerade bei sowas wie Venture Capital, was ja eine sehr
langfristige Assetklasse ist, wenn wir jetzt den nächsten vor auflegen,
Ende des Jahres, Anfang des nächsten Jahres, zum nächsten Jahr 49 bis dieser
Fond wirklich dann durch ist, ein Pre-Seat-Fond dauert auch mal schnell,
nicht nur die zwölf Jahre, die man, die so eine Fondlaufzeit dann eigentlich sind,
sondern auch mal schnell 13, 14, 15 Jahre, da bin ich Mitte 60 oder Anfang 60.
Und ich glaube, ich bin jetzt für den Ende 40-Jährigen ganz gut drauf so in
verschiedenen Dimensionen, aber klar, das ist ein Faktor.
Und ich glaube, deswegen ist es auch wichtig in jeder Partnerschaft,
das siehst du ja auch bei McKinsey, Bain oder irgendwelchen Investment-Banken oder so.
Du brauchst immer eine gewisse Alterspyramide, das heißt, du brauchst immer
Nachwuchs letztendlich.
Du brauchst eine klare Pipeline von, wer kommt dann wie in die Partnerschaft.
So, und das ist die Aufgabe, die jetzt nicht nur wir haben, das haben fast alle
Fonds, die jetzt in den letzten 10, 15 Jahren entstanden sind oder 20 Jahren.
Und es gibt durchaus auch sehr anzunehmende Funderfans und institutionelle
Investoren, die nur investieren in Fonds, die da entweder sowas schon im
Place haben oder sehr, sehr glaubwürdig sagen, das ist unsere Absicht, das zu tun.
Und ob du das jetzt dann maximal unter 57, 59 oder 61 ist, darüber kann man
glaube ich streiten, da gibt es auch bei Unternehmensberatung und Rechtsverwärtskanzleien
alle Formen und Sizes.
Aber ich glaube, dass man da ein klares transparentes System hat und ein
Commitment zu so einem Generationenübergang ist für den Erfolg von einem Fonds
sehr wichtig.
Und das ist auch jedem der Leute bei uns sehr, sehr bewusst.
Wir sind jetzt, glaube ich, auch noch mal ein bisschen anders als andere.
Wir sind immer sehr gleich verteilt gewesen.
Also wir sind fünf GPs.
Uns gehört allen gleich verteilt diese Firma aktuell.
Und das war ich immer ein Stück, weil auch der Spirit, das ist bei anderen
durchaus anders.
Da gibt es sehr dominante GPs, andere, die nicht so dominant sind.
Also der Begriff Partner im WC-Bereich ist fast so unklart definiert wie jetzt
der Begriff Inkubation.
Also was Partner und Partner ist, da gibt es alles.
Und ich glaube, das ist und da muss jeder Fonds seine eigene Philosophie ein Stück
weit finden.
Aber ich glaube, ich kann da für uns alle sprechen.
Also bei uns sind alle sehr stark committed oder davon überzeugt, dass das wir das so
bauen wollen, dass eben idealerweise Generationenübergreifend funktioniert.
Dafür ist das eine notwendige Bedingung.
Hinreichend ist die natürlich trotzdem nicht, weil du musst natürlich auch
performen, du musst Returns generieren usw.
Das muss dann natürlich nochmal on top kommen.
Aber ich glaube, man hat keine Chance, als Fonds über Generationen hinweg das zu
machen, wenn man das nicht macht.
Fille, wie klar ist der Weg in die Partnerschaft?
Schon recht klar.
Also bei mir, glaube ich, war der Werdegang dahin jetzt nochmal ein bisschen
facettenreicher als vielleicht so der typische Weg, der vorgezeichnet wird.
Ich komme ja aus dem Operativ und ich bin jetzt schon neun Jahre bei Project A,
aber habe die Hälfte davon ungefähr als Operator in diesen hundertköpfigen
Team gearbeitet und verschiedene Teams geführt und bin dann irgendwann rüber
gewechselt. Aber ich glaube, wenn man bei uns einsteigt als Associate typischerweise
oder vielleicht sogar als Praktikant, dann wird einem schon als Karriereweg recht
klar aufgezeigt, wie dann die Entwicklung aussieht in die in die höheren Rollen
rein. Und wenn man dann als Principal bei uns unterwegs ist, dann kriegt man auch
recht klar signalisiert, ob man jetzt mittelfristig auf einem Partner Track ist
oder nicht.
Also ich würde sagen, ausreichend klar.
Und es ist dann eben auch relativ klar, was damit verbunden ist, an Gehalt und
Carry und so weiter. Und ich glaube, das ist
sind wir da jetzt schon auf dem Level, wie das in McKinsey ist oder so, was Klarheit
und Karrierestufen angeht. Nein, aber wir sind natürlich auch eine viel, viel
kleinere Organisation. Da ist das, glaube ich, okay.
Eine gewisse Flexibilität ist, glaube ich, auch in Ordnung.
Aber ich glaube, eine hinreichende Transparenz und ein Verständnis von allen
Beteiligten ist fair und, glaube ich, auch sehr, sehr hilfreich.
Aber was, glaube ich, jedem klar sein sollte, der in so eine Wissirolle rein
möchte, und das, glaube ich, auch noch mal ein wichtiges Learning.
Das ist schon ein Thema, wenn man wirklich Wissi werden will.
Das ist nicht so wie McKinsey oder so oder was ich jetzt kann, was man mal so zwei,
drei Jahre macht und dann macht man was anderes.
Also ich glaube, man kann das auch schon so machen.
Aber wirklich sozusagen reinkommen, diesen Bereich braucht man wahrscheinlich
schon eher einen 15, 20-Jahres-Horizont, weil natürlich einfach die Fonds so lange
laufen. Und ich glaube, wenn du dir einen Namen machen möchtest als Wissi und ein
Track record aufbauen willst, dann musst du das wahrscheinlich 10, 15 Jahre plus
auch wirklich machen, weil eben Erfolg so lange dauert und Aufbau von Track
record so lange dauert. Das heißt, Wissi ist schon eher eine Entscheidung für
einen bestimmten Lebensweg als jetzt eine Berufsentscheidung, die man mal so einmal
so trifft und dann macht man, also man kann da sicherlich das auch mal für zwei
Jahre machen und dann macht man was anderes.
Das ist schon völlig in Ordnung.
Aber es ist sicherlich im Vergleich zu anderen partnerschaftsartigen Modellen
wahrscheinlich schon tendenziell eine eher langfristige Entscheidung.
Vor allem dann auf Partner-Level, also ich glaube, man sieht dann schon viel
Associates Investment Manager-Principals, die auch mal switchen und so, weil sie eben
auch noch keine Commitments in den Fonds leisten müssen und vielleicht auch noch
ein bisschen weniger incentiviert sind über den Erfolg des Fonds.
Sollten sie eigentlich auch sein, aber ich glaube, da ist noch ein bisschen leichter.
Da sieht man auch mehr Bewegung zwischen den Fonds ab Partner-Level dann ein bisschen
schwieriger und ich glaube, dann ist man dann schon recht lange committed.
Also für alle, die es nicht wissen, am Ende diese Partnerschruktur funktioniert ja so,
dass ich dann auch selber, wenn ich jetzt Partner werden würde, ein gewisses
Commitment leisten muss, je nachdem, ob es eine Partner- und General-Partner-Struktur
gibt, was eigentlich üblich ist, als General-Partner dann wahrscheinlich deutlich
größeres Commitment nochmal und nochmal substanzieller.
Aber in beiden Fällen so viel, dass ich nicht einfach, da muss ich mich schon
gut überlegen, ob ich jetzt aus dem Fonds rausgehe und woanders hingehe oder
ob ich mit meinem Geld da versuchen möchte, das noch selber ein bisschen zu
pushen und das Geld ist nicht weg.
Nein, ich war mit der Arbeit selber trotzdem noch dazu beizutragen, aber das Geld ist
nicht weg, sondern, aber klar, du bist halt einfach, du bist ein anderes, du bist
anders committed, wir kennen das ja alle, wenn wir irgendwas teures gekauft haben,
dann benutzen oder auch teure Tickets oder so, da gehst du halt hin und kannst
gehen und es ist halt völlig üblich, dass du auch in einem Principle oder
dann eben in der jüngeren Partner-Level, dann hast du da schon sechsstellige
Beträge im Feuer pro Fonds, also das kommt ja noch alle zwei, drei Jahre so
neuer Fonds und das kann auch in siebenstellige Beträge gehen, wenn die
Fonds größer werden und dann eben im GP-Bereich bist, davon kannst du dir
wieder gewisse Teile leihen und so weiter, aber es ist dann irgendwann will
natürlich auch irgendwie mal das Geld zurückhaben, also sofern ist es, ist es,
ist das schon ein sehr, sehr ernsthaftes Commitment und das spricht natürlich
noch mal dafür, dass man das nicht so rein raus, das ist nicht so, ist nicht so
einfach.
Generelle Frage, ich mein, ich habe gerade kurz überlegt so, ich finde es immer
ganz spannend auch zu verstehen, wie natürlich so eine, so eine, wie sie dann
incentiviert, Company Building selber betreibt und so, jetzt kann ich dich nicht
alle Details davon oder euch nicht alle Details davon fragen, bei denen wir viele
auch nicht ausplaudern werdet, aber so generell was würdest du sagen, ich frag
erst dich Flo, weil bisschen länger, länger in the making und dann frage ich
dann mal Philipp noch mal, was er ergänzen möchte, aber was würdest du sagen, sind so
die generellen Prinzipien, wenn jetzt jemand sagt, okay ich baue jetzt einen
Fonds und jetzt nicht solo GP gerade, sondern selbst wenn ich solo beginne
vielleicht mit der Intention, ich will daraus wirklich eine Fondsstruktur geben,
falls Partnerstruktur etc. bauen, was sind so die unerlässlichen Prinzipien,
über die ich mir Gedanken machen muss, wenn ich dann Fonds baue?
Ja, ich glaube, ein wesentlicher, also die Economics, die man kriegt, als
Fondsmanager sind ja eigentlich immer sehr ähnlich, also es ist lustigerweise auch
im PE Bereich, das ist auch für mich deutlich größere Fonds sind, hast du
eigentlich immer dieses 220, also 2% Management fee, 20% Carry, also das, was
du dann wirklich an Geld verdienst, also ein Profit, davon kriegt man als
Management Team 20% dann ab, als Performance fee, in der Regel muss man
eine gewisse Mindestverzinsung erreichen, bevor das der Fall ist, das ist bei
Private Equity so, das ist bei WC so und ich glaube, eine Sache, die man sich
eben überlegen muss, ist, was brauche ich eigentlich an Mindeststruktur, um den
Investmentbereich, den ich gerne abdecken möchte, die Phase, die Geografie, die Art
von Firmen, damit ich das eigentlich professionell bearbeiten kann und das
determiniert eigentlich die minimale Fondsgröße und wenn du jetzt sagst, ich
will ein Team mit zwei, drei, vier Leuten und vielleicht noch einen anderen Partner
und zwei Associates, dann kommst du eben relativ schnell zu dem Schluss, da brauche
ich, weiß ich, eine Million Euro, wenn ich eine Million Euro pro Jahr brauche, um
allein diese Struktur zu betreiben, dann brauche ich einen 50 Millionen Fonds und zwar
nur einen, der dann auch eben wirklich laufend investieren kann und wenn der
ausläuft drei Jahre später, dann brauche ich den nächsten, weil sonst muss ich die
Struktur abbauen, weil die Management Fee, die wird dann, wenn du nicht mehr in
der Investitionsphase bist, wird die geringer, so das heißt, du musst ja im
Prinzip überlegen, der Investmentbereich, den du abdecken willst, was ist eigentlich
das minimale Team und was macht auch sicherlich Sinn und das determiniert
dann wiederum sozusagen die oder die minimale Struktur, das determiniert die
Fondsgröße und eine andere Linse auf das gleiche Thema ist sicherlich auch nochmal,
was macht eigentlich Sinn mit dem Investmentfuchs, den ich haben will, also
welche Tickets kann ich da schreiben, wie viel Geld kriege ich da eigentlich unter,
wenn ich jetzt ein Search Fund machen möchte oder Search Fund auf Fund,
da kann ich vielleicht gar keine 200 Millionen investieren, sondern das ist
halt ein kleinteiligeres Geschäft, kann trotzdem gut sein.
Search find man zu mehr so ein professionellisierter Angel Fonds, ich mach ganz viele Tickets oder?
Im Search Fund ist ja gerade ein großes Thema, ich weiß nicht, ob das, also der Fund ist
sozusagen, so ein Search Fund, da sind ja sozusagen Leute, die durch die Gegend laufen
und in der Regel kleine mittelständische Firmen, die dann auch schon profitabel sein können,
die dann eben sozusagen finden, identifizieren und dann eben mit Hilfe eines sogenannten
Search Fonds übernehmen und das ist gerade ein großes Thema auch hier so in der Gründerszene,
weil einige, dass das als Alternative auch so ein Stück weit zur Eigengründung sehen,
aber sie sagen, da ist ja schon was da und ich habe das dann damit kontrastiert, weil eben,
wenn du sagst, du willst ein Search Fund machen, dann kannst du halt nicht ein 500 Millionen vor auflegen,
das geht halt schlecht, also das Geld kriegst du halt nicht unter. Das heißt, dein Investmentfokus
und das, was du an Struktur dafür eigentlich sinnvollerweise brauchst, das sind so zwei
unterschiedliche Linsen, darauf wie groß eigentlich deine Vorgöste sein sollte, das sind Dinge und was
natürlich total wichtig ist, glaube ich, was man sich dabei immer überlegen sollte, als nächste
relevante Dimension, what's my right to play? Also warum sollte ich jetzt mit der Fonds Struktur oder
dem Konstrukt, was ich mir da aussuche? Warum glaube ich, dass ich da in die besten Deals
reinkomme? Weil gerade im Menschenbereich hast du ja eine sehr konzentrierte Performance auf
das Top Quartil, das heißt, eigentlich muss man im Menschenbereich im Top Quartil seiner sozusagen
Fonds-Kohorte irgendwie sein, sonst verdienst du eigentlich nicht ausreichend Geld, um das dauerhaft
auch dauerhaft Investoren zufrieden zu stellen. Und man muss sich eigentlich überlegen,
habe ich hier ein right to play mit meinem Ansatz, mit meinen Kompetenzen, mit meinem Team, mit meiner
Struktur, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen. Man kann es ja nie garantieren, dass ich im Top
Quartil bin. Und das ist, glaube ich, auch etwas, was man sich sehr genau überlegen muss. Wie viele von
dieser Art von Fonds gibt es da schon? Wie differenziere ich mich von denen? So, what's my right to
play? Und sich das sehr genau im Vorfeld zu überlegen, ist sicherlich die nächste Dimension und
treibt dann natürlich auch wieder, was für Leute sollte ich da haben und wie teuer sind die? Und ich
glaube, so nähert man sich dann so langsam der Fondsstruktur an. Und das nächste ist natürlich
auch, wenn ich in 15 Mio. Fonds raisen will, sag ich jetzt mal, das schaffe ich eigentlich nicht ohne
mindestens einen größeren Backer. Das ist eigentlich so ein bisschen die Erfahrung für die
aller Allermeisten, die diese Größenordnung oder noch mehr erreichen, ist das die KfW, der European
Investment Fonds oder BPI in France oder in Frankreich. In England gibt es auch was vergleichbares.
Das heißt, ich brauche im Prinzip ein Konzept, was auch einer oder mehrere von denen mir finanzieren
würden, weil ich sonst gar nicht auf diese Größenordnung komme. Oder ich finde, wie in unserem
Fall, wir hatten halt das Glück oder die Fähigkeit oder eine Kombination, wie damals Otto zu überzeugen,
uns 50 Mio. zu geben. Und sonst wären wir auch nicht auf diese Flughöhe gekommen. Das muss man
ganz klar sagen. Und ich glaube, das ist das nächste. Ist mein Konzept tauglich? Entweder
jemand ganz wohlhabendes. Also, wenn es sich Puzzle Ventures hat, hat da einen größeren
US-Tech Venture Gründer, der das dann eben spielt. Und viele von den Fonds, die man sonst so
kennt, haben einen European Investment Fonds, die KfW Capital oder BPI in France. Und schaffe ich
jetzt, so jemanden zu überzeugen. Und so kann man jetzt, glaube ich, noch eine Reihe von Kriterien
da dranhängen. Ich will jetzt auch hier die zubereitig langweilen mit irgendwelchen Ausführungen. Aber
das zeigt hoffentlich, dass das ein relativ vielschichtiges Unterfangen ist, was man von relativ
vielen unterschiedlichen Engels angucken muss und wo es sich auf jeden Fall empfiehlt. Zwei, drei
GPs aus anderen Fonds oder Private Equity ist häufig auch eine sehr, sehr gute Quelle. Also Private
Equity Professionals, die mit hinzuziehen, wenn man sich sowas überlegt und uns zusammenbaut. Auch
die KfW Capital hilft bei sowas. Der Eif hilft bei sowas. Dass man eben wirklich Modelle aufbaut
oder Konstrukte, die in sich dann auch funktionieren und da Leute hinzuziehen, die dann eine Meinung
zu haben, da schon viel gesehen haben. Das ist im Prinzip nochmal eine Industrie, ist wie ein
Start-up-Baut, nur natürlich so ein bisschen anders gelagert. Gibt es da sehr spezifische Expertise
und sehr spezifische Know-how und das bietet sich auf jeden Fall an oder empfiehlt sich da, Leute mit
Mit-Erfahrungen mit hinzuziehen. Philipp, jetzt ist natürlich irgendwie Project A, du bist lange
dabei, aber trotzdem eine Struktur, die sich die Zeit entwickelt hat, wo man sich immer die Frage
stellt, wie behält man bei so einer Struktur die Kultur bei, dass Leute wie du das Gefühl haben,
hey, da kann ich auch selber meine eigene Note mit reinbringen und da passiert was. Das musst du dir
kurz Flo wegdenken, der ist quasi nicht da. Aber was sind die Gegebenheiten? Ich glaube,
da kann jeder was draus mitnehmen, das willst du ja in der Firma auch haben, das Gefühl,
dass Leute sich da entwickeln können und auspowern können und sagen, hey, ich übernehme
für Themen. Was sind die Rahmenbedingungen, die also so relevant gemacht haben, auch zu bleiben und zu
sagen, hier werde ich Partner, weil du wechselst nicht einfach und wirst woanders Partner. Also,
so ist es jetzt nicht black and white, aber trotzdem natürlich irgendwo müssen es die
Rahmenbedingungen geben, dass man das Gefühl hat, hey, hier kann ich mich entfalten, hier kann ich
was machen. Deswegen aus deiner Perspektive, was ist da richtig gelaufen und was hat es gut gemacht?
Ja, ich finde immer so Kultur zu fasten ist ein bisschen schwierig. Am Ende würde ich viel
darauf zurückführen, wie viel Gestaltungsfreiraum man in welcher Phase bekommt. Also, ist es eine
Firma, wo gesagt wird, es ist so ein bisschen grass is always greener on the other side und
wir haben viel erfahrener Leute von außen, weil die einen tollen Drag-Racket haben und bauen
damit quasi so ein bisschen eine Glass-Sealing ein für die Leute, die eigentlich intern sind. Oder
es ist eine Firma wie Project A, wo sehr früh jungen Leuten, wo man Potenzial erkennt, sehr viel
Verantwortung und Gestaltungsspielraum gegeben wird. Und das war jetzt auf mich persönlich
schaunt immer der Fall. Also, sowohl auf der operativen Seite hat irgendjemand und da war
Flo wahrscheinlich auch nicht ganz untätig, immer erkannt, okay, der langweilt sich vielleicht,
der kann mehr, geben wir ihm mehr. Und so bin ich nie an den Punkt gekommen, dass ich die
Notwendigkeit gesehen habe, woanders hinzugehen, weil ich eigentlich immer diesen Spielraum, der
wurde immer zum richtigen Zeitpunkt für mich vergrößert und mir auch das Vertrauen
gegen gebracht, mich darin halt auszutoben, solange ich das halt halbwegs erfolgreich hinbekomme.
Und ich glaube, das ist schon ein großer Treiber für Kultur, weil Leute sich dann eben empowert
fühlen und nicht nur mit Worten, sondern eben auch wirklich den Spielraum aufgezeigt bekommen. Also,
ich glaube, das ist ein ganz, ganz großer Faktor, der mich auch bei einem anderen Unternehmen,
wenn ich da wäre, halten würde. Und dann der zweite Aspekt von Kultur ist glaube ich sicher so
ein bisschen das People Management und welcher Art von Leuten arbeiten eigentlich in dieser Firma.
Und da hat natürlich Project A nochmal den Vorsatz, dass wir eben diese große Mannschaft von 100
Leuten haben, wo auch nochmal sehr viele sehr talentierte und auch erfahrene Leute arbeiten,
die in ihren fachlichen Bereichen, ob das in Data ist oder in Sales oder sonst wo,
einfach sehr, sehr gut sind, wo es viel Spaß macht sich mit denen auszutauschen. Das sind
halt einfach tolle Leute, aber die haben halt auch viel fachliches Know-how, was man glaube ich
jetzt in anderen Fans vielleicht nicht so sehr findet. Das hat mich auch immer sehr viel
dargehalten, weil einfach da viel Substanz ist. Das fand ich immer sehr wichtig. Und dann natürlich
auch so ein bisschen so die Hiring-Kultur. Also ist es irgendwie sehr elbow-y, gibt es einige Fans,
wo man sich auch ein bisschen so streitet, wer hat jetzt eigentlich diesen Deal rangebracht und
wem wird der jetzt zugerechnet, damit man wieder die Career-Progression sagen kann. Das war jetzt
mein Deal. Das ist bei uns alles nicht so. Wir machen schon gerne Deal-Teams. Das heißt, wir
ziehen die Leute dazu, von denen wir glauben, dass sie die beste Expertise haben, um sich
was anzuschauen. Und wirklich nahezu gar nicht kompetitiv. Und das ist mir einfach sehr wichtig,
weil ich bin glaube ich sehr harmoniebedürftig und ich glaube daran, dass Teams immer stärker
sind als Individuen. Und das ist eine Kultur, die bei uns stark gefördert wurde. Von daher vielleicht
kleiner Lobgesang Richtung Flow, aber das, weil ich weiß nicht, wie bewusst man so was dann
wirklich aufbaut oder ob das nicht einfach ein Ergebnis der Art und Weise ist, wie unsere
GPs halt damals zusammengearbeitet haben. Ich glaube, da ist sicher ein großer Teil bewusst
und sicher ein großer Teil auch unbewusst, einfach Konsequenz der Zusammenarbeit, die man
halt vorlebt. Aber dass du in Summe, um so versucht, diesen Kulturbegriff so ein bisschen
auszudifferenzieren, sind wahrscheinlich so die zwei, drei Aspekte. Wahrscheinlich nicht so trivial,
ein Framework konkret dafür zu finden, aber rechtlich jetzt fragt Floh, wie guckst du dir
Mitarbeiter ansagst, okay, Potenzial ist vielleicht gerade an einem Punkt, wo es Gefühl entsteht,
so könnte langweilig werden. Das musst du dir bei Deals ja genauso angucken, aber es ist so
same-same. Aber das ist ja eigentlich schon so mit die Krugs, um die Organisationen wirklich
wachsen zu lassen und gut zu entwickeln. Und ich glaube, jeder Gründer, jede Gründerin muss
gut darin werden für die eigene Organisation. Und es ist trotzdem so schwer greifbar, weil das
irgendwie viel Feingefühl braucht. Aber wie versuchst du immer wieder irgendwie herauszufinden,
wer hat, wie entdeckst du Potenzial, wie förderst du Potenzial, wie guckst du da drauf?
Ich glaube, das aller, allerwichtigste bei dem ganzen Thema ist Zutrauen zum eigenen Urteil. Also was
will ich damit sagen? Wenn du halt eine Mitte 20-jährige Person anguckst, aber auch wenn du
nun einen 28-jährigen Gründer anguckst oder Gründerin, dann muss man ja, wenn man sagt, die
Person hat Potenzial, die hat Stärken da und da. Und ich glaube, die werden da und da relevant sein.
Dann musst du ja diesem eigenen Urteil vertrauen. Und ich glaube, was halt relativ viele Menschen
tun oder wozu viele Menschen neigen ist, die Person war bei, keine Ahnung, sag ich zwar,
McKinsey und die war da und da. Und deswegen ist die Person gut. Und ich glaube, man braucht,
glaube ich, zu dieser, wenn man wirklich sagt Potenzial ist mir wichtig, insbesondere jetzt für
intern, also sozusagen für das interne Hiring und das interne Promotion, dann musst du halt
wirklich auch deinem eigenen Urteil sehr stark vertrauen. Und das ja auch genau das, was du
sagtest. Also sehr, sehr viele der erfolgreichen Partnerschaften, jetzt auch gerade in einem
Beratungskontext oder auch in einem Anwaltskontext, die sind eigentlich, wenn du McKinsey anguckst,
BCG oder sowas, die Promoten zu 90 Prozent plus intern. Weil sie einfach sagen, ich habe
Vertrauen in meine eigene Selektion. Ich habe Vertrauen in meine eigene Fähigkeit, diese Menschen
in meiner Organisation weiterzuentwickeln. Und ich vertraue meinem Urteil, dass die Person
excellent ist. Und ich glaube, das ist, glaube ich, das Wichtigste. Und diese Überzeugung muss
man haben. Und das haben viele, das stelle ich auch immer wieder fest, die sind halt sehr
stark extern referenziert. Also die brauchen immer eine externe Referenz. Und wie siehst
ja auch, das hat teilweise auch absurd, muss man sagen. Wir arbeiten drei, vier Jahre mit einer
Firma zusammen. So, da sollten wir jetzt doch eigentlich einen Urteil zu dieser Firma bilden. Und
ob wir jetzt bei einer Series A dann damit investieren oder nicht, oder da lieben, muss ja eigentlich
dann nach vier Jahren so, könnte man sagen, das sollte eigentlich unserer Überzeugung. Und wie viele
Leute dann auf vermeintliche Top-Fonds gucken, die sich das Ding zwei Wochen angeguckt haben und
dann sagen, jetzt sagt Zequoyer oder wer rüber sagt, jetzt das Ding ist super. Und dann findet man
es auf einmal auch super. Und dann denke ich schon so, wow, das ist ja genau so ein Beispiel dafür.
Letztendlich ist das ja ein Indikator dafür, dass man seinem eigenen Urteil nicht hundertprozentig
vertraut. Und ich glaube, wenn man wirklich diese Potenzialorientierung und auch Stärkenorientierung
und Potenzial hat, ist das Wichtigste erstmal, seinem eigenen Urteil zu vertrauen und das eben auch
konsequent intern durchzusetzen. Und das ist eben gar nicht so einfach, weil natürlich gerade wenn du
nur intern promotest und du bist eben noch nicht mehr Kindsee oder du bist noch nicht Goldman,
dann ist natürlich sozusagen diese Exzellenz der Menschen, die du hast, nicht noch nicht per See
extern validiert. Und du musst dann natürlich sozusagen diese Phase durchhalten, bis deine eigene
Marke als Firma so stark ist, dass man sagt, ja, wenn die Leute da herkommen, dann spricht das für
Exzellenz. Und ich glaube, das ist glaube ich etwas, wo wir allen gewisses Commitment haben, dass
wir das so gestalten wollen. Das geht natürlich nicht immer strikt. Wir haben auch jetzt, und da
sind wir glaube ich sehr happy mit, Marlin letztes Jahr rekrutiert, Marlin Posern, die unser Londoner
Büro mit leitet, auch Partnerin ist, Kampf von extern, kannten wir schon lange, gab es sozusagen eine
lange, lange Bekanntschaft und durch die Vertrauen entstanden ist und dann haben wir sie geholt. Also
wir machen das nicht sklavisch, sondern glaube ich, glaube ich, wir haben schon sozusagen so eine
First, intern First Logik und wir vertrauen unserem Urteil und wir denken, dass wir eine gesunde
Potenzialeinschätzung haben. Und ich glaube, das ist exakt die gleiche Mentalität, die du bei
Early Stage Investing ja auch brauchst. Und ich glaube, das ist wichtig. Genau, ich finde das ist
also Spiegel richtig gut wieder, warum wir dieses Studio machen, weil am Ende ist es genau das
gleiche. A. Vertrauen darauf, dass du die richtige Entscheidung triffst, aber B. Vor allem beim
intern Promotions hast du ja auch viel mehr Signalstärke und mir ist es in den Teams, die ich
geführt habe, immer leichter gefallen, Leute zu promoten, mit denen ich jeden Tag arbeite,
von denen ich so viele Signale bekommen habe, dass ich mich richtig darauf verlassen kann, wie
meine Einschätzung zu den Ausfeld im Vergleich zu jemandem, den ich in einem Bewerbungsprozess 3,
4, 5 Mal egal, wie oft spreche. Und das sind wir am Ende genau das, was wir im normalen D-Flow
haben. Wir kriegen ein paar Signale in so einem Fundraising-Prozess, die sind dann natürlich
aufgehübscht und auch gut vorbereitet und so weiter. Und das ist schon auch verlässlich. Aber
wenn du mit einem Team über Monate zusammengearbeitet hast, hast du eine andere Qualität der
Signalstärke. Und mir persönlich hat das immer viel, das immer leichter darauf zu wetten, weil
ich mich dann noch wohler fühle mit meinem Urteil, als wenn ich einfach nur auf externe Referenzen
oder ein paar Datenpunkte verlassen muss. Also finde ich eine ganz interessante Parallele.
Das glaube ich auch das Richtige. Ich glaube trotzdem fällt es einem oft leichter. Ich habe
Gefühl, diese Dissonanz entsteht daher, dass ich immer alles Gute, aber auch alle Schlechte sehe,
wenn ich mit einer Person arbeite. Und dadurch natürlich das Gefühl habe, oh Gott, und dann
kommt dieses Gas is always greener, weil ich eben genau, du hast wieder diese rosa rote Brille,
das ist halt sehr so fast wie im klassischen Dating dann einfach, wo du so anfangs denkst, ja,
ist ja perfekt. Und erst im Nachgang merkst du so, oh, warte, da war doch ein paar Punkte. Das
habe ich vielleicht anfangs so grob gemerkt, aber es war nicht ganz so. Und das ist ja oft, also
diese Dissonanz kommt je näher ich an der Person dran bin, dass du eher oder auch an der Firma,
dass du eher merkst, ah, da gibt es Flaws, da gibt es Flaws. Dann denke ich immer so, ja, wenn die
Person da gewesen sein muss, dann hat die das vielleicht nicht. So. Und ist natürlich Quatsch.
Aber ich glaube, dass man sich da auch eben genau wie du sagst, Flo, dazu besinnen kann, dass man
ja auch irgendwo nah genug dran ist. Also erstens viele der Personen wären wahrscheinlich auch nicht
in der Firma, wenn sie Quatsch machen würden. Und wenn man sie ernsthaft in Betracht zieht für,
hey, ich will diese Person promoten oder ich spreche mit ihr darüber, dann kann ich mir Gedanken
machen, gibt es genug Datenpunkte, es wird doch immer den Moment geben, wo man sagt, hey, die Person
will ich halt trotzdem nicht promoten. Das ist dann doch irgendwie Management. Und es ist
natürlich schwer auch, wir sind halt eine sehr Signaling-Signal-basierte Industrie. Also bei uns
wird halt dadurch, dass ja häufig noch so wenig da ist, wird halt wahnsinnig viel gesendet und
wahnsinnig viel ist halt Neues. Und ich glaube da, dass das Bewusstsein zu haben und auch das
Selbstbewusstsein zu haben, ich bilde mir mein eigenes Urteil Conviction-Based Investing. Ich
habe selbst meine Überzeugung. Mir ist es egal, ob jetzt super. Also weil du hast
schon recht, ich glaube das ist ja so, auch wenn man die tollsten Organisationen, das ist ja für
mich auch so ein Erweckungsmoment, wo sich generell in der Business-Welt, wenn du näher rankommst,
merkst du halt auch die vermeintlich tollsten Firmen, tollsten Personen. Es kochen halt alle nur mit
Wasser. Die haben alles stärken und sind alles tolle Personen und intelligent und so weiter. Aber
letztendlich, ja, es ergibt sich halt bei fast allem ein differenzierteres Bild und das ist ja
auch völlig normal so und ich glaube da, das Vertrauen ins eigene Urteil zu haben und ich glaube,
das ist halt eine Kultur, da muss man sich auch immer wieder daran erinnern, die wir uns halt
versuchen zu geben und da hast du natürlich immer wieder den Impuls, was machen die da noch und
Gris is Greener und so weiter und jetzt machen die hier das tolle Event und da musste dich dann
halt ein Stück weit von freimachen sagen, was passt zu dir als Organisationen, was dir dann
letztendlich heißt, zu der Personenkonstellation, die du halt hast und was kannst du auch authentisch
vertreten und das ist halt sauschwer durchzuhalten, weil natürlich wir in so einer lauten Signalling
basierten Industrie sind, wo wahnsinnig viel erzählt wird, wo auch häufig nur die Hälfte
stimmt und da sozusagen zu gucken, was ist wirklich substanziell, kann ich auch wirklich
jedem Gründer nur raten, Fragen zu stellen, sich First-Hand-Eindrücke zu machen, mit den Leuten
zu sprechen und eben nicht so viel auf den Noise zu hören, sondern wirklich selbst da Mut zum
eigenen Urteil zu haben. Das würde ich als Floß Schlussplädoyer akzeptieren. Dann hören
wir uns noch Philipps Schlussplädoyer an und dann machen wir hier Schlussstrich. Tatsächlich würde
ich nur noch mal das unterstreichen, was du gesagt hast, weil gerade als Gründer finde ich,
mich überrascht, wie viele Gründer noch recht wenig due diligence auf uns oder andere WC's
machen. Also da würde sich, glaube ich, häufig verlassen auf das, was man im Markt hört,
du hast eingangs gesagt, da sagen Leute, die Captables sind nicht so gut aus dem Studio,
dann sprich doch mal mit drei Gründern, die das gemacht haben und fragt dir doch mal, hey,
wie sieht ein Captable aus? Also mach deinen eigenen Research, mach deine due diligence,
die der WC auch auf dich machen wird. Ich glaube, da bin ich echt mal erstaunt, wie wenig das
noch gemacht wird, weil nicht wir legen uns einseitig mit, die man ins Bett für die nächsten
zehn Jahre, sondern das passiert ja beidseitig. Das heißt, auch als Gründer muss man genau die
gleiche due diligence machen. Also mal mindestens mit fünf bis zehn Gründern sprechen, wenn man
ran kommt, die dieser WC gebackt hat und fragen, hey, wie waren die für dich da, wo es schlecht
lief? Machen die ihre ProRats aus? Machen die den Value-Add, den sie wirklich versprechen? Wie
aktiv ist diese operative Team, was der Interessiert? All das, was quasi den WC verspricht? Challenge
das und hör dich um und nicht nur was... Was machen die, wenn es nicht gut läuft? Ja genau,
eben nicht nur, was so der Markt so von sich gibt, weil da ist immer wirklich sehr, sehr viel
Quatsch dabei. Und nicht immer nur die Referenz aus, die der WC selber vorstellt. Auch mal ein
bisschen rumfragen, was bei der anderen passiert. Absolut, absolut. Und da gibts eben auch ja
kein Richter falsch, sondern eben sehr, sehr häufig auch passend oder unpassend. Das darf
man ja auch nicht, ne? Also das ist, und ich glaube, das ist eben das Wichtige. Es muss
ja zu einem selbst passen, weil das, ne? Also eine WC-Relationship oder eine Investoren-Relationship
generell bei Angels ist vielleicht nicht ganz so dommarsch, aber jemand, der zehn Prozent
Cap-Table hat, das ist stickier, sag ich jetzt mal, als eine Ehe ohne Kinder aufzulösen. Also mit
Kindern ist das schon auch hässlich, aber sozusagen eine Ehe ohne Kinder, das kriegt man
vergleichsweise leichter aufgelöst. Und das würde man ja auch nicht machen, weil man von
der Freundin gehört hat, die ist eigentlich ganz nett. Also insofern glaube ich, macht das schon
sehr viel Sinn, sich da first handen Eindruck zu machen, weil es ist eben schon eine verdammt lange
Zeit, die man mit so jemanden zusammenarbeitet. Und da sollte man einfach, oder wenn es gut läuft,
und da sollte man sich schon bewusst sein, glaube ich, mit wem man sich da in dem Cap-Table legt,
sozusagen. Nicht einfach nur die Best Evaluation chasen, sondern wirklich, also Deal-Terms sind
wichtig, aber mindestens genauso wichtig ist, wen hat man da auf der anderen Seite, weil mit dem
sitzt man mal mindestens zwei Wöchentlichen in irgendeinem Meeting und entweder ist er da
supportive, im besten Fall, er hat sogar noch ein bisschen Value oder das Gegenteil kann auch
der Fall sein. Also ich glaube, da ist schon häufig so das Gründer dann auch schauen, wo kann
ich jetzt noch die Bewertung optimieren, was auch würde ich auch machen, aber das ist halt nur eine
Hälfte dessen, auf was man optimieren sollte. Also da bin ich immer wieder überrascht und daher
das vielleicht so als Schlusspläne. Jetzt sehen wir auch einen Schlussstrich. Ich pack eure beiden
LinkedIn-Profile in die Show-Notes. Ihr postet ja auch App und Summa schlaue Sachen. Und ansonsten
Project A Website, Studios und dann findet man da alles weitere. Ich glaube, der zugehört
weiß von, ich sage jetzt mal Ideation bis Series A, könntet ihr der richtige Ansprechpartner sein,
das muss sich jeder für sich überlegen und dann ihr alle gemeinsam auskasspannen. Vielen
lieben Dank, hat mir sehr viel Spaß gemacht und bin mir sicher, wir hören uns irgendwann wieder
hier bei Unicorn Bakery. Vielen Dank fürs Gespräch. Dankeschön.
Dann versuch es doch mal mit den beliebtesten Episoden des Podcasts.