Wie LIQID von 0 auf 3 Milliarden Assets under Management gewachsen ist und sowohl bei Kunden & Partnern Vertrauen aufgebaut hat – mit LIQID Gründer & CEO Christian Schneider-Sickert (FinTech Bakery)

Christian Schneider-Sickert:
[0:00] Die größte Angst, die sie haben, ist, wenn da irgendwelche jungen Wilden aus Berlin oder Kalifornien kommen und weißt du, break shit fast, ja, das ist ja genau nicht deren Welt. Wir sind natürlich auch im Marketing crazier, als es wahrscheinlich dann 100 Jahre alte Privatbank ist. Und da muss man ganz klar sagen, das macht die natürlich am Anfang sehr nervös. Das ist bei uns halt Süds und T-Shirts. Also es sind wirklich die beiden Welten, die auch ganz hart zusammenkommen. Du musst einfach deinen VCs, deinen Investoren sehr klar erklären können, was ist deine Weltschöpfung. Also du musst denen zeigen, da gibt es einen Markt und der Markt ist groß und der Markt kann für sie irgendwie profitabel noch bedient werden. Der Grundsatz bei uns ist eigentlich ein Best-in-Class-Ansatz, dass wir wirklich gesagt haben, ob das Venture Capital ist oder Private Equity oder der liquide Kapitalmarkt, wir suchen uns für jeden dieser Bereiche einen Partner. Die sind richtig Weltklasse. Genauso wie wenn ich zu meinem Zahnarzt gehe, wenn ich sage, Alter, gib mir mal den Bohrer, ich mache mir das mal schnell selbst.

Fabian Tausch:
[0:53] Liquid hat sich in den letzten acht Jahren zum Vorreiter als neues, innovatives Family Office bzw. Vermögensverwalter etabliert und wir schauen uns in der heutigen Episode mal genauer an, wie. Also wie im Hintergrund, wie haben sie entschieden, mit wem wollen sie arbeiten, wie bauen sie Vertrauen auf, weil Kunden haben Liquid inzwischen mehr als drei Milliarden Kapital und Vermögen anvertraut und dafür brauche ich natürlich die Infrastruktur, um das abbilden zu können und gleichzeitig muss ich nach außen hin aber auch dieses ganze Vertrauen aufbauen und das schaue nicht ich mir an, sondern dies ist eine Episode aus der Fintech Bakery. Selbst wenn du gerade nichts mit Fintech am Hut hast, gib mir kurz 20 Sekunden und dann verstehst du, warum du vielleicht dranbleiben solltest. Moderiert wird es von Chris Pöllen, einem der smartesten Gründer, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe, der mit Naro IQ ein Fintech baut und dementsprechend sehr tief versteht, was es bedeutet,

Fabian Tausch:
[1:49] Komplexe Firmen zu bauen und auch sehr gute Fragen in die Richtung stellt. Aber komplexe Firmen meint Partnerstrukturen, so Themen, wo du nicht einfach alles weißt, was du programmieren sollst und sagst, das mache ich selber, sondern wo Regulierung dabei ist, wo es mehr und mehr darum geht, das Vertrauen zu allen verschiedenen Partnern und Kunden aufzubauen. Und deswegen geht es in dieser Episode und deswegen solltest du auch dranbleiben, wenn du kein Fintech gründest, darum, wie schaffe ich es rundherum für alle, eine vertrauenswürdige Lösung zu schaffen, wo diese dann auch sagen, hey,

Fabian Tausch:
[2:25] Da werde ich Kunde, da will ich Kunde werden. Und nochmal kurz ein bisschen Kontext zu Liquid. Liquid 2016 gestartet, heute wie gesagt mehr als 3 Milliarden Assets under Management für Kunden investieren oder machen es möglich in Private Equity zu investieren und generell verschiedenste Anlageprodukte für Menschen mit einem gewissen Budget investieren. Aber nicht dieses typische Budget, was du früher brauchtest, um in Private Equity zu investieren und Co., also mehrere Millionen, sondern du kannst schon deutlich, deutlich früher investieren. Und der Gründer und CEO Christian Schneider-Sickert spricht hier so ein bisschen aus dem Nähkästchen, wie sie Entscheidungen treffen, gerade so richtungsweisende Entscheidungen. Was bedeutet es, wenn wir den Partner nehmen im Vergleich zu dem? Wie finden wir heraus, ob die Kondition jetzt wichtiger ist oder das Gefühl, dass sie das auch wirklich machen wollen? Und all das ist, glaube ich, extrem wichtig, wenn du ein neues Produkt am Markt etablieren willst, wo der Markt aber relativ alt eingesessen ist und sehr von diesem, so haben wir es immer schon gemacht und das sind die Player, mit denen wir arbeiten,

Fabian Tausch:
[3:26] Konfrontiert bist.

Fabian Tausch:
[3:27] Weil du dann natürlich überlegen musst, wie schaffe ich es, möglichst schnell in der Außenwirkung mit dem Wettbewerb aufzuschließen und da dann zu verstehen, wie jemand, der gerade in der Finanzbranche eine Vermögensverwaltung neu positioniert hat, darüber nachdenkt und so überlegt, worauf kommt es an, wenn wir jetzt Marke bauen, wenn wir den Kundenzugang haben wollen, wenn wir mit den Partnern das Produkt bauen wollen. Was machen wir als Wertschöpfung selber, was nicht? Das ist, glaube ich, super hilfreich. Und deswegen freue ich mich sehr, diese Folge Fintech Bakery zu präsentieren und das Wort an Chris Pöllen zu übergeben. Chris, vielen, vielen Dank, dass du das machst. Mein Name ist Fabian Tausch, du hörst Unicorn Bakery, in dem Fall Fintech Bakery. Viel Spaß mit Chris Pöllen und Christian Schneider-Sickert von Liquid.

Chris Püllen:
[4:14] So, herzlich willkommen bei einer neuen Folge Unicorn Bakery. Ich bin Chris, der Host für alle Fintech-Themen. Freut mich total, dass ihr zuhört und ich freue mich auch total, dass mein heutiger Gast da ist, Christian. Christian hat den Robo-Advisor, Wealth-Manager, Private-Equity, Venture-Capital-Plattform Liquid mitgegründet und führt sie heute immer noch als CEO. Und wir wollen heute einmal grundsätzlich darüber sprechen, A, den Weg von Liquid, aber vor allem, was hat Liquid irgendwie besonders gut gemacht, was unserer Meinung oder vor allem meiner Meinung nach eigentlich in der Zusammenarbeit mit regulierten älteren Konzernen ist, als auch in der konkreten Aufbau von einem digitalen Brand in einem sehr, sehr trusted Bereich. Und das jetzt als Thema über die nächsten 45 Minuten Stunde hören. Deswegen, Christian, schön, dass du hier bist.

Christian Schneider-Sickert:
[4:57] Ja, danke für die Anleitung.

Chris Püllen:
[4:58] Gerne. Vielleicht, weil ich das selber von mir als Gründer immer kenne, man kann ja selber meistens doch besser vorstellen, was man macht und was die Firma macht. Deswegen willst du vielleicht kurz mal eine Minute, zwei, damit auch alle Zuhörer Bescheid wissen, erzählen, was ihr macht bei Liquid und was so die Vision ist. Gerne.

Christian Schneider-Sickert:
[5:13] Also Liquid ist eine Demokratisierungsgeschichte. Also wir ermöglichen es erfolgreichen Unternehmern, Gestaltern, Machern. Über eine digitale Plattform in ein umfassendes Portfolio an Anlagelösungen zu investieren, die in bisher nicht offen standen. Unsere Philosophie ist sehr Family Office ähnlich. Also wir orientieren uns auch an der Vermögensallokation, an dem Ethos, Transparenz, Hilfkosten etc. Pp., die große Family Offices haben, arbeiten ja auch mit einigen von denen zusammen, da kommen wir gleich noch zu, und denken, dass wir da mit die Lücke, die bei vielen Leuten entsteht, wenn sie den Punkt in ihrer Karriere erreichen, wo sie vielleicht nicht mehr ganz zufrieden sind mit dem, was sie mit dem klassischen Retail-Angebot, gerade dem klassischen Retail-Angebot bekommen, auf der anderen Seite aber auch Berührungsängste haben oder sich einfach auch kulturell nicht wohlfühlen in dieser Private Banking-Welt, dass wir quasi dieser Zielgruppe, die ungefähr in Deutschland so 10, 15 Prozent der Bevölkerung, auch wahrscheinlich 60 Prozent des investierbaren Kapitals ausmachen, dass wir denen eine Alternative geben und unser Slogan ist Join the Smart Money, weil wir einfach sagen, das Versprechen, was wir haben, ist, wir erlauben, diese Zielgruppe ab 100.000 genauso zu investieren, als ob sie 10, 20, 30 Millionen hätten. Das ist der Pitch.

Chris Püllen:
[6:28] Das heißt, normalerweise die Leute, die irgendwie beim Fabio auf der Couch sitzen, gerade ihren 50 Millionen Exit gemacht haben, irgendwie Mitte 30 sind, Tech kennen, das ist so der klassische Zielkunde dann oder wie breit, sage ich mal, geht das?

Christian Schneider-Sickert:
[6:39] Also ich glaube, vom Volumen her würde ich sagen, haben wir alles von Leuten, die 200.000 Euro investierbares Vermögen haben, bis zu Leuten, die bei 10, 15, 20 Millionen sitzen. Ich glaube, es ist mehr fast eine Typfrage. Also wir haben ein hybrides Modell. Das heißt, du bekommst wohl noch dedizierte Kundenberater, Beraterinnen. Aber du musst natürlich doch schon bereit sein, einiges halt über eine digitale Plattform zu machen, was nicht bei jedem der Fall ist. Und was sich jetzt bei mir über die Jahre als Überraschung herausgestellt hat, ist, dass nach oben mehr Luft ist als gedacht. Also ich hätte erst eingehendens gedacht, Dass man vielleicht bei Leuten, die dann bei einer Million, zwei Millionen sind, dass sie dann sagen, ich gehe jetzt irgendwie doch lieber zu einer Goldman oder was weiß ich nicht. Aber dass es nach oben durchaus auch in die größeren Vermögen geht, weil die halt auch sehen, dass was wir qualitativ anbieten, im Grunde genommen dasselbe ist, wie du an anderer Stelle bekommen würdest.

Fabian Tausch:
[7:30] Absolut.

Chris Püllen:
[7:31] Das ist, glaube ich, gefühlt immer so ein bisschen die Frage nach wirklich der realen Qualität und der gefühlten Qualität, wenn man irgendwie in Frankfurt im 22. Jahrhundert ein Gänseessen machen würde. Ist ganz spannend, dass du das, ich nehme das direkt mal als Überleitung zwischen dem, was ich so ein bisschen auch in der Einleitung erzählt habe, zwischen digital, Smart Money, cooles Dashboard und auf der anderen Seite etwas, was ich jetzt mal als neu zusammenfasse und auf der anderen Seite, was man als vermeintlich alt definiert. Gestandene Partner, 100 Jahre Erfahrung, 150 Milliarden in Assets und so weiter. Was habt ihr für euch festgestellt? Was waren die größten Herausforderungen auf dem Weg, vielleicht in der Endkundenansprache? Dass jemand ja das Tech-Image, oder was heißt Image, die Realität, den Tech-Part behält, aber gleichzeitig, so stelle ich mir vor, ja auch Trust immer in der Tendenz mit älter, größer Anzug verknüpft wird. Was war da so die Kernherausforderung? Oder wenn es überhaupt eine war.

Christian Schneider-Sickert:
[8:25] Ja, also sagen wir so, fangen wir vielleicht mal an der Kernhypothese an. Also die Kernhypothese war, dass man, wie es auch ein Family Office machen würde, dass man im Grunde genommen nicht, ob man ein großes oder ein kleines Unternehmen ist, in jeder Anlageklasse, in jedem Bereich gleich gut sein kann. Das heißt also, der Grundsatz bei uns ist eigentlich im Best-in-Class-Ansatz. Dass wir wirklich gesagt haben, wir suchen uns für die, ob das Venture Capital ist oder Private Equity oder der liquide Kapitalmarkt, wir suchen uns für jeden dieser Bereiche einen Partner, wo wir mal sagen, die sind dort richtig Weltklasse. Punkt eins. Und das bringt natürlich dann mit sich automatisch eine Historien, Track Record etc. Punkt zwei ist aber auch, dass wir gesagt haben, die müssen bereit sein, zwei, drei Konditionen von unserer Seite her zu erfüllen. Das eine ist, dass sie in fast allen Fällen, beziehungsweise bei uns in allen Fällen, arbeiten die bisher nur mit institutionellen Kunden oder mit Hochvermögenden zusammen. Das heißt, also Konditio 1 von unserer Seite war zu sagen, ihr müsst bereit sein, mit uns, nicht nur auf der technischen Seite, sondern vor allem auf der strukturierungsrechtlichen, regulatorischen Seite etc. Zu arbeiten, eine Lösung hinzustellen, die wirklich eins zu eins identisch zu dem ist, was bisher jemand mit 10 Millionen bekommen könnte. Das ist für den einen oder anderen schon mal eine Hürde, weil sie einfach sagen, also das möchten wir nicht.

Chris Püllen:
[9:39] Was ist da in der Tendenz die stärkere Hürde? Das strukturell-rechtlich-finanzielle, das technische oder vielleicht sogar das Reputation?

Christian Schneider-Sickert:
[9:48] Das Letzte, auf jeden Fall. Also das ist immer noch so, dass die sich natürlich, ich will jetzt keine Namen nennen, aber dass diese Partner sich halt oft dadurch auch differenziert haben, dass sie halt mit den normalen Menschen ja nicht so wahnsinnig viel zu tun haben. Das ist bei denen, die dann bei uns als, bei allen Dingen ist das so ein bisschen philosophisch oder wie auch immer getrieben, bei denen, die dann bei uns als Partner landen, hat das meistens dann praktische Gründe. Also die haben irgendwie keinen Ekel vor dem Normalo, sondern die sagen sich eher, wir glauben, so fing es auch damals mit einem unserer Gesellschaft, der HQ Trust, das ist Multifamily Officer Familie Quandt an, die haben gesagt, Mensch, wir haben überhaupt kein Problem, unsere Anlagephilosophie, unsere Anlagestrategien auch einen breiteren Kreis zur Verfügung zu stellen. Wir können es halt nur mit unserem Setup nicht effizient machen und würden das aber gerne mit euch. Und das ist bei uns, glaube ich, so die erste Hürde, durch die man mit dem Partner dann durch muss. Der muss wirklich bereit sein, genau das zu machen.

Christian Schneider-Sickert:
[10:45] Wo ich allergisch gegen bin, auch als Gründer ist, was wir immer so ein bisschen böse die Zahnarztranchen nennen in der deutschen Finanzindustrie, wenn dann irgendwelche Sachen mit Gebühren und irgendwelche, meine Eltern sind Ärzte, deswegen sind die öfter so ein bisschen auf der Opferseite gewesen. Das sieht dann irgendwie auf den ersten Blick ganz plausibel aus, hat aber so viel im Kleinen gedrückt und auf der Kostenseite etc., dass es im Grunde genommen nicht mehr dem ähnelt, in das ein Großinvestor investieren würde. So und dann ist der, also erstens müssen sie bereit sein, das zu tun und zweitens müssen sie dann durch den ja oft relativ ekligen und sehr detaillierten Prozess das dann zu operationalisieren. Und das ist dann die Phase, wo es, ich meine, wir haben das gerade mit unserem Private Equity Next Angebot durchlaufen, mit einem international unglaublich versierten Anbieter, ja wahrscheinlich einer der größten weltweiten Investoren in Private Equity, in Nürburgr-Burman, die auch selbst schon mit LTIPS Erfahrung hatten, die aber noch nie in der Masse, in der wir es dann, relativen Masse, in der wir es dann vorhaben, Prozesse aufgesetzt haben, Strukturen irgendwie bespielt haben. Und das muss dann, ich meine, wir kennen das alle, Retail, Detail, Fintechs auch Detail, aber man muss dann durch diese wirklich detaillierten, rechtlichen, prozessualen, operativen Schritte mit denen gemeinsam durch. Und das kann dauern. Also wir haben jetzt bei dem LTIF jetzt da wirklich auch ein paar Monate gebraucht, selbst mit einem Partner, der sein Metier eigentlich in- und auswendig kennt.

Chris Püllen:
[12:06] Es ist ganz spannend, wie, wenn wir total verstanden, geht, würde ich mal sagen, bei uns relativ ähnlich. Also du hast halt einmal den operativen Aspekt und den reputationellen Effekt. Was hat da deiner Erfahrung nach als Pitch des jungen Fintech-Gründers am besten funktioniert? Warum sollten die ihre Reputation anpassen? Warum sollten die das Operative ändern? Ist es dieses, schau mal N26, wie groß, schau mal Trade Republic, wie viele Assets? Also was ist das, wo du gesagt hast, das kommt auf der anderen Seite so an, dass sie sagen, ja, makes sense?

Christian Schneider-Sickert:
[12:39] Ja, also ich bin so ein Hintergründer, aber leider nicht mehr so jung. Also von daher, ich glaube, es ist eine Mischung. Also ich glaube, natürlich ist in gewisser Weise... Schwingt das Kommerzielle mit. Also du musst ihnen zeigen, da gibt es einen Markt und der Markt ist groß und der Markt kann für sie irgendwie profitabel noch bedient werden. Aber ich glaube, was genauso wichtig ist und was für die gerade in der Phase, wo der große Markt und die große Opportunität vor allem ja erstmal auf Papier existiert, was für die wahrscheinlich noch wichtiger ist, ist die Downside Protection. Also das habe ich schon gemerkt. Ich hatte schon immer den Eindruck, die schauen tendenziell eingangs wahrscheinlich fast genauso auf das, was sie verlieren könnten, als auf das, was sie gewinnen könnten.

Chris Püllen:
[13:20] Heißt du monetär oder Reputation? Vor allem Reputation.

Christian Schneider-Sickert:
[13:23] Reputation, weil monetär ist das ja oft dann für sie abseitig. Ich meine, wenn du eine Kundengruppe ansprichst, die sie bisher nicht bedienen könnten, super. Aber wenn im Laufe dieser Ansprache dann die Reputation, die sie sich oft dann über 50, 60, 100 Jahre aufgebaut haben, flöten geht, dann ist das für die natürlich wie ein Bestandsgeschäft die viel größere Downside. Und deswegen haben wir halt von Anfang an auch bei uns kulturell so eine Mischung gehabt von Leuten, die, wie ich, halt irgendwie vorher Vorstellungen in Unternehmen waren und ein bisschen zeigen können, dass sie auch in der Welt agieren können. Verbunden aber dann natürlich mit den eher vielleicht szene-typischeren Talenten, die das dann umsetzen und die halt diese kreative neue Denke reinbringen. Und ich glaube, diese Mischung hat es uns da relativ leicht gemacht, diese Pitches dann zu gewinnen. Also wir hatten zum Beispiel bei unserem Private Equity Next Angebot, hatten wir wirklich die Creme de la Creme der Wall Street oder der City of London, die alle bereit waren, mit uns was zu machen. Was aber dann natürlich auch, und ich meine, das ist immer Henne Ei, daran liegt, dass wir halt jetzt schon zwei Dauer gezeigt haben, dass wir das tun können. Aber ich würde sagen, am Anfang, also mein Rat wäre, die auf der Downside, also deren Downside genauso zu berücksichtigen wie die Upside, weil du wirst mit einem reinen Upside Pitch wahrscheinlich nicht durchkommen.

Chris Püllen:
[14:37] Und es ist auch spannend, was du gesagt hast, aus einer, wie soll es so eine Netzwerkperspektive. Leute, die jetzt zuhören, sage ich mal, die eher aus der Venture-Welt kommen und sagen irgendwie, oh, Venture ist eine Bubble. Ja, Private Equity und Fondsmanagement, ETF in unserem Fall ist auch eine Bubble. Nur eine andere Bubble, aber es ist auch eine Bubble. Und wir merken bei uns, unser Managing Director, auch der Christian, das ist natürlich nochmal was anderes, wenn der in einem KVG-Pitch, in einem Market-Making-Pitch, in einem Custody-Pitch, die Leute halt seit 10, 15 Jahren kennen, 200 plus Fonds aufgelegt hat. Also das gewinnt nochmal ein anderes Gewicht, als wenn da halt irgendwie ein junger Typ gegenüber sitzt und sagt, wir machen jetzt alles anders.

Christian Schneider-Sickert:
[15:09] Ja, ich meine, das musst du da glaube ich auch dann in deinem Team so ein bisschen berücksichtigen. Genau. Und ich meine, wir hatten damals, als ich das angefangen habe, halt auch bewusst halt auch, dass ich mich sehr gefreut habe, als Harko Trust auch als Shareholder zu bekommen, weil das hat den Prozess natürlich zehn Ecks schwieriger gemacht, weil das für die natürlich auch was Neues war, aber du kannst dann gleich beweisen, du bist also von der Shareholder-Seite, von der Team-Seite her. Du bist einfach die Mischung und du verstehst auch ihre Welt. Weil ich glaube, die größte Angst, die sie haben, ist, wenn da irgendwelche jungen Wilden aus Berlin oder Kalifornien kommen und weißt du, break shit fast, das ist ja genau nicht deren Welt. Und da musst du halt so ein bisschen auch dann... Zurecht. Ja, zurecht.

Chris Püllen:
[15:50] Zurecht, auch im ersten Rahmen. Wenn man irgendwie über langfristige Familienvermögen denkt, die 30 Jahre in einer Schraubenfabrik aufgebaut worden sind, dann will man vielleicht auch nicht, dass das breakt.

Christian Schneider-Sickert:
[15:58] Und es ist auch immer, muss ich hinzufügen, immer ein Annäherungsprozess gewesen, wo du selbst, wenn es dann losgelegt hat, in der ersten Phase natürlich eine viel größere Unsicherheit auf der anderen Seite hast. Ja, also ich meine, wir sind natürlich auch im Marketing, also wir sind jetzt nicht crazy, aber wir sind natürlich crazier, als es wahrscheinlich eine 100 Jahre alte Privatbank ist. Und da muss man ganz klar sagen, das macht die natürlich am Anfang sehr nervös. Und wenn sie dann über Zeit merken, okay, dass die Regeln, die man abgesprochen hat, werden gehalten und da kommen jetzt keine Sachen, die uns irgendwie schaden. Und das sollte man vielleicht dann auch nach einer, haben wir zumindest nach einer Weile auch in den Pitch immer einfließen lassen, dass jünger, agiler, digitaler zu sein, hat dann ab einem gewissen Punkt ja auch eine positive Absteuerwirkung auf sie. Und das war das Interessante bei uns. Also ich würde sagen, bei jedem Partner war am Anfang so ein bisschen das Gefühl, Mensch, wir wagen das im Experiment mal, kann aber auch schief gehen. Und dann nach relativ kurzer Zeit war dann die beruhigte Phase, Ja, okay, die gehen damit 50 um und dann kam irgendwann der Punkt, Mensch, eigentlich ist das ja auch für unser Kerngeschäft ziemlich geil, weil die Leute sind irgendwie viel mehr mit ihrer Werbung, diese Leute lassen uns moderner aussehen, als sie es vielleicht sind und das kommt dann über Zeit.

Chris Püllen:
[17:12] Macht total Sinn. Was ich mir da als Frage stelle, ist so ein bisschen wie, ich nenne es jetzt mal ehrlich, aber im Sinne von ehrlich, logischerweise ehrlich, aber man muss ja auch einem Partner gegenüber eine Volumenserwartung stellen, man muss ja so Vorschläge stellen und so weiter und logischerweise in einem Startup-Business ist das natürlich immer viel If. Ja, klar. Wie gehst du damit um? Ist es eher Understatement over Deliver? Aber dann kriege ich den Deal vielleicht nicht. Oder ist es eher Overstatement under Deliver? Und es ist zwar auf einer rationalen Basis immer noch echt gut, aber das ist so manchmal was, wo ich, also wir als Gründerteam einfach, wie wir so ein bisschen ticken, mehr Understatement over Deliver sind. Aber gleichzeitig, wenn wir jetzt an Partner gehen und sagen, ja, wir sammeln irgendwie 30 Millionen in drei Jahren ein, dann sagen die, ja, don't even ask.

Christian Schneider-Sickert:
[17:54] Ja, ja. Nee, ist eine super Frage. Und das Thema hast du ja nicht nur in der Gründungsphase, sondern auch später. Ich kann dir mal ein Beispiel geben. Jetzt sieht der Private Equity Next. Wir haben in einer vollkommen neuen Produktkategorie, also quasi Private Equity für wirklich ab 10.000 Euro, also wirklich kleinere Anleger mal, da waren wir die ersten auf dem Markt. Und die Regulierung war neu etc. Und dann haben wir natürlich die Diskussion mit dem Partner, in dem Fall Nürburgrer aus London. Ja, was glaubt ihr, könnten ihr das schießen? Ist klar. Und wir haben da...

Christian Schneider-Sickert:
[18:26] Gesagt von bis. Weil wir einfach sagen, also wir sehen, wir haben natürlich, also wir haben es versucht, so ein bisschen zu quantifizieren, indem wir gesagt haben, wir haben unsere bestehende Kundenbasis befragt und das ist das Interessenlevel, das kann man entsprechend hochprojizieren etc.

Christian Schneider-Sickert:
[18:41] Aber wir sind in einer, wir sind in einem neuen Markt, in einer neuen Situation, in gewisser Weise auch in neuen Zielgruppen. Wir können das nicht. Wir haben letztendlich dann uns auch nicht auf eine Planung geeinigt, sondern haben gesagt, wir fahren das so ein bisschen auf Sicht. Ich war jetzt gerade vor zwei Tagen bei dir in London. Die sind overwhelmed mit dem, was wir jetzt wirklich anschleppen. Aber das ist auch eher, glaube ich, jetzt, wie du es auch gesagt hast, so ein bisschen under-promise, over-deliver, aber halt im Rahmen, weil was dir auch nicht hilft. Und das Problem hatten wir in der Vergangenheit bei einigen von unseren operativen Partnern. Wenn du gerade auf der operativen Seite zu sehr under-promise, dann endest du vielleicht auch mit einem Partner und einem Setup, der in die weitere Skalierung nicht wirklich verkraften kann. Und dann wird das auf einmal als negativ gesehen. Ich meine keine Kritik an der Deutschen Bank, die waren ein super Partner für uns, aber wir waren in der Eingangsphase, waren wir über mehrere Jahre bei der Deutschen Bank angedockt, aber im Private Wealth Management. Und das war eingangs überhaupt kein Problem. Und irgendwann kamen wir an den Punkt, wo die gesagt haben, was ihr da jetzt an Volumen bringt, das passt eigentlich wirklich nicht zu unserem Geschäft. Und wir haben es natürlich bei uns gemerkt, weil sie operativ aber nicht mehr hinterher kamen. Dann mussten wir dann zu relativ später Stunde mit damals, weiß nicht, 2 Milliarden Euro, mussten wir dann Depotbankwechsel machen, auch nicht so lustig.

Christian Schneider-Sickert:
[20:01] Das heißt, du musst, glaube ich, dir auch vorher überlegen, wenn ich das jetzt zu flach halte, verdecke ich da eventuelle Probleme, die mir dann in ein, zwei Jahren wieder auf den Tisch kommen.

Chris Püllen:
[20:11] Der Jens Lapinski, ein Investor von uns, der hat immer so ein bisschen gesagt, das ist so eine Art Leveling up. Also man muss immer erstes erreichen, das erreichen, weil man ja auf der anderen Seite, das ist ja bei euch auch so, du kannst ja nicht rausgehen und sagen, du machst jetzt irgendwie Privatinvestoren und Private Equity angeboten, hast aber keinen, der Private Equity macht. Das heißt, du gehst ja zu Kunden und sagst, wäre das spannend. Dann gehst du zum Anbieter und sagst, könnt ihr das machen? Das ist ja so ein bisschen. Und so wie ich das betrachte, war das bisher immer mehr. Auf der Partnerebene ist es ja so ein bisschen auch, was ich formulieren soll, Downside-Management, so ein bisschen mehr als Upside-Potential. Also wenn ich jemanden in Compliance einstelle, in Finance, dann geht es vor allem darum, die Downside zu minimieren. Wenn ich jemanden im Marketing-Brand kann ich mal vielleicht verrücktere Sachen machen. Ein bisschen ist es ja auf der Partner-Ebene auch. Also vor allem ist mir auch da wichtig, dass das Ganze funktioniert. Wie gehst du damit um, sage ich mal, dieses Vertrauensverhältnis auch mit den jeweiligen Partnern zu managen? Weil das ist ja schon ein Core-Business-Risk, wenn auf einmal, sage ich mal, im Jahr Nürburgr sagen würde, boah, weißt du was, machen wir nicht mehr. Wie eng ist da ein Austausch? Wie funktioniert der? Wie sehr nimmst du vielleicht auch den Partner mit auf eine, hey, das ist unser VC-Pitch. Das ist unsere Logik. Das ist unsere gesamte Company-Mail.

Christian Schneider-Sickert:
[21:19] Du, es hängt davon ab. Ich meine, wir haben Partner bei uns, die auch im Cap-Table sind. Wir haben Partner bei uns, die nicht im Cap-Table sind. Und natürlich ist bei denen, die im Cap-Table sind, ist die Unterhaltung ein bisschen anders.

Chris Püllen:
[21:28] Würdest du sagen, das ist vorteilhafter, netto vorteilhafter?

Christian Schneider-Sickert:
[21:32] Du, es kommt echt darauf an. Also der Nachteil ist natürlich, dass du, wenn du die im Cap-Table hast, oft die Gefahr besteht, dass du dann auch operativ und inhaltlich irgendwie an sie gebunden bist. Der Vorsaal ist, du hast ein größeres Lein, wie du wünschst. Also wir haben sehr gut mit beiden Arten von Partnern gearbeitet. Aber um zu deiner Frage zurückzukommen, ich glaube, dieses Downside Management, also worauf wolltest du hinaus?

Chris Püllen:
[22:01] Der Gedanke war so, ich sage mal, wenn man jetzt hingeht und sagt, das ist bei uns nicht der Fall, aber wir haben eine Volumenserwartung, 5 Milliarden in Jahr 1. Und dann gehe ich im Prinzip darauf hin, dann ist ja das Schlimmste, was für mich eigentlich passieren kann, nicht, ob ich jetzt 1,25, 1,5 oder 1,75 Milliarden bringe, sondern eher, dass mein Partner auf der anderen Seite sagt, Moment mal, du hattest mir ja 5 Milliarden gesagt, so sind meine Konditionen eigentlich ausgesehen. Wenn es jetzt nur zwei Milliarden sind, muss ich die eigentlich nochmal tweeten. Oder ich sage vielleicht sogar, das macht gar keinen Sinn für uns, weil unsere Stückkosten so hoch sind, dass ich das für zwei Milliarden nicht mehr mache. Und das wiederum für dich als Gründerperson ja dann ein Worst Case ist, aus der Logik heraus.

Christian Schneider-Sickert:
[22:38] Ja, aber da haben wir, und da hilft es vielleicht auch, dass ich das halt irgendwie über viele Jahre auch im größeren Kontext gemacht habe. Wir haben auf der Vertragsseite uns da immer sehr, sehr abgesichert, auch für die verschiedenen Szenarien. Weil ich meine, du hast ja genau recht, ich meine, was kann passieren? Das Schlimmste ist, du investierst irgendwie marketingseitig, operativ in eine Partnerschaft und dann sagt der Partner, ja war schön, aber ich will nicht mehr. Das heißt, du musst also in gewisser Weise dir da einfach auch Visibilität schaffen, dass du die für... X Jahre fest hast. Natürlich werden sie dann wieder irgendwelche Get-Outs auch definieren wollen, sei das volumenseitig oder sei das oft ehrlich gesagt wieder auch da vielmehr reputationsseitig. Also wenn ihr auf einmal irgendetwas macht, was uns als Partner mit runterziehen kann, dann können wir euch rauskicken. Da braucht man, glaube ich, wirklich dann sehr, sehr gute Verträge. Und wir haben eigentlich keinen Partnerschaftsvertrag, wo nicht irgendeine Art von Volumenstafflung dann auch drin ist. Aber wir wissen es alle, die Sachen, die dann in der Realität passieren, sind genau die, die nicht im Vertrag drin sind. Das heißt, man muss, glaube ich, also ich habe immer sehr darauf geachtet, ist der Business Case, ist die Philosophie, ist das Ziel dasselbe? Und dann hast du ja halt auch im Alltag, wenn es irgendwo mal ruckelt oder anders kommt, als man denkt, hat man dann irgendwie trotzdem die gemeinsame Linie, mit der man arbeiten kann.

Chris Püllen:
[23:57] Ja, macht total Sinn. Also ich finde es grundsätzlich halt sehr, sehr spannend, in dem komplexen Produkt das zu so navigieren. Deswegen lass uns mal vielleicht von dem, ich sag jetzt mal Partner Management, was wir gerade so ein bisschen gemacht haben, übergehen zu der Partnerentscheidung. Wenn ihr jetzt sagt, du hast gerade eben gesagt, die ganze City of London und die ganze Wall Street wollten mit Liquid zusammenarbeiten, Congrats erstmal, Ihr macht schon mal genug richtig. Auf der anderen Seite, wie pickst du dann? Ist es eine Konditionenfrage? Ist es wiederum eine Reputationfrage? Ist es vielleicht auch das Persönliche? Weil ich immer bei unseren Partnern so ein bisschen das Gefühl habe, ich glaube, ich hätte immer die Person auf der Gegenseite gepickt, die dann auch dort Decision Driver ist, wo wir sehr, sehr zufrieden sind bei uns zum Beispiel, obwohl die vielleicht einen Basispunkt teurer werden oder zwei Basispunkte teurer, weil dass ich als Unternehmen erstmal starten kann, ist vielleicht wichtiger, als ob ich hinten 5% Bruttomarge mehr oder weniger nachher mache. Wie triffst du eine Entscheidung auf der Part?

Christian Schneider-Sickert:
[24:51] Also wir kommen da, weil wir halt auch ein Endkundengeschäft sind, wir kommen glaube ich also im ersten Schritt wirklich erstmal vor der Kundenseite. Also es muss es müssen einfach gewisse Kriterien aus Sicht eines Endkundens erfüllt sein. Also ich hatte einen schon angesprochen, das muss ein Angebot sein, das genau in dieser Form wirklich bisher nur sehr großen Vermögen offen stand. In der Form heißt übrigens dann auch Konditionen. Das heißt wir müssen gemeinsam mit dem Partner Konditionen möglich machen, wo jemand mit 10 Millionen nicht sagt, are you kidding, sondern so, ja, finde ich fair, sowas zahle ich auch. Das zweite ist, glaube ich, dann natürlich die damit eng verbunden, die wirkliche Qualität und der Track Record des Partners. Also dass wir wirklich sagen, er hat uns beweisen können, dass sie nicht nur einen tollen Namen haben, sondern dass sie für das, wo wir sie auch brauchen, auch den Track Record haben. Hatten wir zum Beispiel bei diesem Private Equity Thema gerade, wir hatten da ein, zwei Brand Names auch in Diskussionen, wo ich sagen würde, also absolute Tier 1 Verbal Finance Namen.

Christian Schneider-Sickert:
[25:52] Marketingseitig sicher in gewisser Weise fast einfacher als Newburger Böhmen, der einfach ein Insider-Tipp ist. Auf der anderen Seite hat der Track Record aber nicht in irgendeiner Weise mithalten können mit dem, was Nieburger hatte. Und das war dann für mich eine relativ einfache Entscheidung, dass wir sagen, wir machen das lieber nicht mit Unternehmen X, das vielleicht noch bekannter ist, sondern wir machen das mit dem, wo das Produkt wirklich stimmt. So, dann dritte Level und genauso wichtig, wie flexibel und bereit ist der Partner, sich dann in die brutalen, schwarz-weiß, 1.0 skalierbaren digitalen Prozesse, die man letztendlich auch braucht, dann irgendwie einzufügen bzw. Mit dir gemeinsam diese zu gestalten. Und da denke ich zum Beispiel an bei uns, gerade so an die Depotbank-Integrierung, wo wir, ich hätte kurz von der Deutschen erzählt und wo wir dann zum Beispiel mit der V-Bank, Problem für jedes Fintech, Horror für jedes Fintech ist GWG und KYC.

Christian Schneider-Sickert:
[26:53] Wo wir dann auf der GWG-Seite, da hatten wir einfach sehr schmerzhafte Erfahrungen mit unserer alten Depotbank gemacht, weil quasi die GWG-Prüfung einmal bei uns, einmal bei denen stattgefunden hat. Da gab es dann Konflikte und das sind alles so letztendlich triviale, aber dann auch für den Kunden sehr unangenehme Themen. Und wo wir gesagt haben, also das würden wir das nächste Mal wirklich nur mit einer vollen Integration, die dann regulierte Unternehmen sehr, sehr schnell auch in einer gegenseitigen Auslagerung dann landet, nur dann machen, weil nur dann kann es für den Kunden gut funktionieren. Und ich glaube, diese operativen Prozesse sind dann oft der Teil, wo du mehr Zeit mit verbringst als einem anderen, weil die müssen dann wirklich durchdacht werden, die müssen wirklich funktionieren.

Chris Püllen:
[27:35] Die operativen Prozesse oder die Geschwindigkeit der operativen Prozesse hängt ja aber dann am Ende doch wieder irgendwie bei den Menschen, oder? Also so das Gefühl zu haben im Sinne von der Genige auf der Gegenseite, findet der so geil, dass der das jetzt halt wirklich sagt, ey, das Liquid Ding, das müssen wir jetzt irgendwie machen.

Christian Schneider-Sickert:
[27:51] Wobei, wenn du mit größeren Unternehmen arbeitest, leider die handelnde Personen halt auch oft wechseln. Und das wäre vielleicht auch so ein Learning oder ein Rat, jetzt gar nicht mal von Liquid, aber generell. Ich glaube, du musst schon sicherstellen, es ist ein bisschen wie bei, kennen wir alle die M&A-Beispiele, wo irgendein tolles Startup dann vom Großunternehmen gekauft wird. Da kommt der neue Vorstand und sagt, hat meinen Vorgänger gemacht, interessiert mich nicht mehr. Das heißt, du musst glaube ich schon auch auf die, klar der menschliche Fit ist immer wichtig, aber du musst auch glaube ich auf die Organisation dahinter schauen. Und wir haben halt in fast allen Fällen, oder ich sage allen Fällen, bei unseren Partnern deswegen auch mit Eigentümer geführten oder Partner geführten Unternehmen zusammengearbeitet. Also wir haben Firmerofs der Familie Quandt, steht dahinter die Familie Quandt. Wir haben Venkabas Oxford, das ist ein ganz toller partnergeführter Venture Capital Spezialist. Wir haben LGT aus Lichtenstein gehört, der Familie Lichtenstein etc.

Chris Püllen:
[28:52] Das hat einen Vorteil.

Christian Schneider-Sickert:
[29:17] Ist das Management-Level oder das Eigentümer-Level unseres Partners morgen anders drauf als heute, was ehrlich gesagt beim Großkonzern ein Riesenproblem wäre, weil das kann leicht passieren. Und wir haben einfach Familien drin und die sind da seit 50, 100 Jahren und die werden morgen auch noch da sein. Und das ist ein Riesenvorteil.

Chris Püllen:
[29:34] Ja, ja, ja, macht total Sinn. Das ist natürlich ganz anders mit einer LGT oder weiß ich nicht, mit Deutsch, mit einer BMP oder ABN oder so, die die Themen so ein bisschen hat.

Christian Schneider-Sickert:
[29:41] Und das kann ein echtes Problem sein, weil das heißt nicht, dass du irgendetwas falsch gemacht hast oder dass du nicht delivered hast und so. Also das können Faktoren, auch einer der Gründe, warum ich nicht mehr im Großkonzert arbeite, das können Faktoren sein, die mit dir überhaupt nichts zu tun haben, die irgendwo politisch sich dann ergeben haben.

Chris Püllen:
[29:57] Absolut. Und ich würde sogar, also nächstes Mal weitergesponnen, das ist ja auch im Venture Capital-Arrest so. Also wenn mich jemand irgendwie supportet und ich sage, wir haben halt einen Infrastruktur-Case, wir können nicht irgendwie morgen profitabel schalten und auf einmal droppt mein Partner out aus dem Fonds oder mein Principal, der mich vielleicht durchgepusht hat oder so, da sind wir an einem sehr ähnlichen Level. Ich glaube, bei euch ist der Florian von Project A irgendwie viel insolviert. Der ist ein Founding-Partner, glaube ich, General-Partner, sodass der jetzt auf einmal, weiß ich, nicht zu Early-Bird wechselt. Eher nicht. Das ist natürlich ganz anders als auf einer anderen Ebene. Das heißt, das ist wahrscheinlich sogar grundsätzlich in externen Verhältnissen.

Christian Schneider-Sickert:
[30:31] Bei VC kannst du es, glaube ich, wirklich mehr an den Personen festmachen, weil das sind ja kleine Fonds, also Personal klein. Und bei Organisationen musst du halt wirklich dann, glaube ich, sehr darauf achten, also was wäre mein Rat? Ich würde, klar, wenn es eine stabile Eigentümerstruktur kann helfen, heißt aber nicht, dass die Managementstruktur stabil ist. Man muss also, glaube ich, schauen, wird das von den Eigentümern auch getrieben? Sehen wir ja auch bei den ganzen Fintech und Old World Kooperationen. Es funktioniert nur, wenn wirklich der Buy-In auf der Incumbent-Seite 100% da ist. Deswegen gehen ja auch so viele von denen schief. Und zweitens, passt es irgendwie auch in deren Langzeitstrategie oder ist das jetzt irgendwie das Hobbyhost von dem aktuellen CEO, der vielleicht irgendwie morgen nicht mehr da ist?

Chris Püllen:
[31:16] Wie triffst du am Ende dann, ich glaube, wir haben jetzt grundsätzlich verstanden deine Gedanken dahinter, wie triffst du dann am Ende eine Entscheidung? Ist es ein Gut-Feeling bei euch im Management-Team oder ist es eine Matrix, sage ich mal, sehr mathematisch, wo ihr Leute scort, rankt, euch das anschaut? Wie triffst du am Ende eine Entscheidung? Oder eine Matrix im Kopf?

Christian Schneider-Sickert:
[31:35] Ja, in der Frühphase eher aus dem Bauch. Mittlerweile, also wieder Beispiel NXT, da haben wir das mit einem wirklich sehr professionellen Kollegen von mir gemacht, sehr professionellen Scoring-Prozess. Und natürlich ist aber dann selbst da zum Schluss noch das Gefühl irgendwie mit, das kommt immer noch mit, haben die wirklich Bock drauf. Ja. Weil den Faktor kannst du ja nicht in den Score packen.

Chris Püllen:
[32:00] Das ist wieder so ein bisschen das Gefühl, also der Andreas bei uns auf der KVG-Seite, falls du das hörst, schöne Grüße, aber du hast wirklich, als wir die Entscheidung mitgeteilt haben, dass wir es mit denen machen wollen und er sagte, ja, so eine Faust und freut sich und das merkst du schon und das war ursprünglich mein Gedanke, wo ich herkam aus dieser Operabilität nachher auch zu sagen, okay, vielleicht ist es halt drunter das Bauchgefühl, aber das ist derjenige, der dann schon noch irgendwie um halb zehn ans Telefon geht und man halt zusammen überlegt, hey, wir haben jetzt so ein bisschen diesen internen Pitch, was will eigentlich so ein Transferagent gerade hören oder so? Also das hast du, glaube ich, schon.

Christian Schneider-Sickert:
[32:33] Ja, und ich glaube, das ist geil. Ich meine, was sind so die möglichen Spannungsfelder, wenn die alte und neue Welt zusammenkommt? Ich meine, das eine ist, grundsätzlich haben wir schon gesprochen, Reputation, etc. Der eine will sie aufbauen, der andere hat sie schon, kann sie verlieren. Dann Operations hatten wir auch schon drüber gesprochen. Ich glaube, wichtig ist auch Speed. Ja, ich meine, wir haben alle Eile. Wir bedienen wahrscheinlich auch eher die Kunden, die mittlerweile einfach auch sehr intolerant sind, was Friction und andere Themen angeht. In der alten Welt ist das Mindset da noch sehr, sehr anders und von daher auch jemanden dann zu haben, der halt um halb zehn ans Telefon geht, das ist schon wichtig.

Chris Püllen:
[33:10] Verstanden, wo wir grundsätzlich herkommen, regulatorische Partner, grundsätzlich Partner, wie gehe ich in dem Partnermanagement darum um? Mal vielleicht eine weitere Frage gedacht, ihr seid jetzt schon 5 plus Jahre da irgendwie, wie trefft ihr eine Entscheidung, ob man irgendwann sagt, buy or build und buy nicht im Sinne von kauf ich, wie eine SAP das macht, sondern eher von kauf ich ein. Also warum beispielsweise macht Liquid die Depotbank nicht selbst? Warum macht man es mit der V-Bank? Warum macht man denn die Strategie nicht selbst? Warum macht das Neuberger? Wie entscheidest du, was ihr wann?

Christian Schneider-Sickert:
[33:43] Also das ist, glaube ich, oft, zumindest bei uns, das ist ein relativ rational getriebenes Thema. Es hat auch wieder so ein bisschen im Kundeninteresse natürlich, es gibt einfach da Skaleneffekte, die ab einem gewissen Punkt irgendwie dann eintreten, vorher aber nicht da sind. Das heißt, du kommst an einen Punkt, wo du es selber machen kannst. Und ich glaube, dieser Crossover-Punkt, wo es sich dann lohnt, selber zu machen, der ist halt dann auch je nach Partnerschaft deutlich anders. Also wenn ich jetzt zum Beispiel an unser Liquides Wealth Management denke, ich meine, die LGT hat 150 Leute, die da im Kapitalmarkt-Team arbeiten. Das wird ein bisschen brauchen, bis ich die finanzieren kann. Auf der anderen Seite gibt es dann andere Bereiche, wo man schneller an den Punkt kommt, wo man sagt, man insourst das. Ich glaube, was du halt dann nur, also für mich ist es vor allen Dingen eine rationale Entscheidung. Beispiel Private Equity, könnten wir inzwischen, haben wir genügend direkte Beziehungen zu den Top-Fonds, um da auch, wir machen das momentan mit Haku Capital, ja Haku Capital ist eine Schwester von Haku Trust, die zig Milliarden für große Family Offices investieren, könnten wir in die Fonds, mit denen wir da arbeiten, ohne die reinkommen, eingangs no way. Okay, mittlerweile sehen die, glaube ich, dass wir ganz gutes Volumen bringen und könnten das auch machen, aber es ist trotzdem natürlich viel effizienter eine Due Diligence, eine rechtliche Prüfung etc. Gemeinsam mit zehn anderen großen Family Offices zu machen, die Kosten dann im Grunde genommen über diese ganze Basis zu verteilen, anstatt es wir selber machen.

Christian Schneider-Sickert:
[35:09] Also das ist der rationale Case und das andere ist dann auch, du musst dir überlegen, ab wann kannst du dann auch glaubwürdig diese Rolle selber erfüllen und das ist dann halt die zweite Dimension, die man sich überlegen müsste. Also zum Beispiel bei der Depotbank, natürlich hatten wir auch überlegt, ab wann macht es Sinn, vielleicht eine eigene WPB-Handelsbank-Lizenz zu erwerben. Da muss man sich dann halt überlegen, ist das für den Kunden dann nicht trotzdem beruhigender zu wissen, dass sein Geld irgendwo bei einem vollkommen unabhängigen Institut liegt, als wenn es bei dir irgendwie auch drin ist.

Chris Püllen:
[35:42] Und ich glaube, man unterschätzt auch oft immer den Aufwand. Also ich kenne Max von Lember Markets logischerweise ganz gut, aber ich habe mich auch die Tage mit dem Andreas Wolf von der Raisin Bank zum Beispiel länger unterhalten. Und das sind ja auch oft, ich sage mal so Second- und Third-Order-Kosten, die man halt noch gar nicht so auf dem Schirm hat, die ja nochmal dazukommen. Und ich habe das bei uns auch immer so ein bisschen die Frage, müssen wir jetzt hier, wenn wir fünf Bips einsparen wollen, wirklich den ganzen Apparat selber bauen? Wie hoch muss erstmal unser Volumen sein, um diese fünf Bips einzusparen? Und ich habe das Gefühl, oft auf der Gründer- oder auf der Tech-Seite ist das auch so ein bisschen Storyline gegenüber Investoren. Und wenn man dann mal wirklich fragt, wofür brauchst du jetzt diese E-Geld-Rinzenz?

Christian Schneider-Sickert:
[36:19] Nee, ist absolut fair. Und ich glaube, ist es beim Thema Tech ganz genauso. Wenn wir dann halt lange überlegt, bauen wir unser eigenes Portfolio-Management-System. Also im Grunde genommen, da wurden die ganzen Portfolios mit Steuers, etc. pp. Und da wird wahrscheinlich der eine oder andere Investor sagen, wo ist es ganz geil, Tech und was weiß ich nicht und so. Dann haben wir aber auch mal mit ein, zwei Unternehmen aus, ich habe Großteil meines Lebens in England verbracht, deswegen habe ich da auch noch viele Leute, mit denen ich spreche und haben mit ein, zwei Leuten aus London gesprochen, die das gemacht haben und die haben gesagt, ganz ehrlich, wenn wir eine Sache nicht mehr machen würden, wäre das, weil das ist im Grunde genommen, gerade so Backend.

Christian Schneider-Sickert:
[36:54] Technologie, die ist sehr regulatorisch abhängig. Das ist auch nicht eine Sache, die du mal baust und die dann stehst Sondern die musst du im Grunde genommen immer wieder weiterentwickeln. Das sind nochmal Skaleneffekte auf ganz anderem Niveau. Also ich meine, die meisten großen Banken sagen ja, wir sind eigentlich zu klein, um unsere eigene Software zu betreiben. Und es ist vor allen Dingen letztendlich… Nicht wirklicher Mehrwert gegenüber dem Kunden und damit musst du dann glaube ich, damit wird es ein Rechenexempel und da bin ich bei dir, du musst dann aber wirklich ehrlich rechnen. Also schau dir nicht nur die X-Bips, die du dir vielleicht an Tag 1 sparst an, sondern belege auch, was musst du da auf deiner Seite investieren, damit deine Inhouse-Lösung hinter den Kulissen genauso gut ist, wie die von jemandem, der das für 10 andere Unternehmen quasi hauptberuflich macht. Und da muss man, glaube ich, auch so ein bisschen Humility haben und sagen, also die Chance, dass ich da nach hinten genauso gut bin wie jemand, der das auf Faktor X Größe nochmal für zehn andere Anbieter auch noch mitmacht, der wird wahrscheinlich langfristig da sich schneller auch entwickeln können.

Chris Püllen:
[37:54] Bekommst du das bei Investoren auch immer so gut erklärt? Also wie rational schätze ich? Weil ich sage mal, also ich gebe dir total recht ein Beispiel, weil es bei uns ist ein konkreten Fall. So, es gibt Provider, die irgendwie an der Zwischenstelle agieren, zwischen Transfer Agent, Transfer Agent, die haben dann 30 Transfer Agents angeschlossen, da schlägt man sich an, ich möchte den Namen jetzt nicht sagen, aber so und da hat man hier Kostenpunkt 1 so und dann sind das 20, 30.000 Euro im Jahr, das ist irgendwie ärgerlich, man denkt sich so, warum, also das kann ich aber selber machen, logischerweise, aber drei Engineers, Engineers haben Gehalt X, das müssen die ein Quartal lang bauen. Und dann musst du auch noch einen haben, der maintained, weil allein regulatorisch muss es maintained werden. Du kannst dir nicht einfach sagen, lass ich mal laufen, die Transveagent-Kette. Und dann kommt man wieder rum und denkt sich, weiß ich nicht, so 3000 Euro pro Monat, eigentlich gar nicht so viel, weil der Engineer verdient das Doppelte. Zweieinhalbfache oder je nachdem.

Christian Schneider-Sickert:
[38:44] Und was, wenn dein Ingenieur geht. Das ist das andere. Absolut, ja.

Chris Püllen:
[38:48] Und trotzdem habe ich, wenn ich mit vielen Freunden und Bekannten rede oder was so höre, ist immer so, ja, wir müssen die Lizenz und die Lizenz. Gerade im Fintech definiert sich irgendwie gefühlt Wertschöpfung. War das bei euch mal Thema?

Christian Schneider-Sickert:
[39:01] Das wollte ich gerade ansprechen. Ich glaube, du musst einfach deinen VCs, deinen Investoren sehr klar erklären können, wo besteht, was ist deine Wertschöpfung und dann sagen sie entweder, das reicht oder das reicht nicht. Ich glaube, die meisten würden sich auf so eine Diskussion dann auch einlassen. Und bei uns war es einfach so, wir haben gesagt, deswegen haben wir zum Beispiel auch keine B2B-Partnerschaften, weil wir einfach gesagt haben, also unsere Wertschöpfungsunternehmen ist auch eine bisher nicht digital angesprochene Zielgruppe. Also dass wir quasi, wir euch Investoren beweisen, wir können die akquirieren, wir können sie konvertieren, wir können sie maintainen, mindestens genauso gut, wie das bisher nur in einer Privatbank mit Menschen möglich war. Das ist unsere Kern-Value-Proposition. Die andere Kern-Value-Proposition Richtung Kunde ist einfach zu sagen, wir machen es für dich extrem einfach. Das heißt, viel der Wertschöpfung ist auch operative Optimierung, aber dann auch inhaltlich. Wir haben einfach das Netzwerk, wir haben das Know-how auf Augenhöhe mit wirklichen absoluten Weltklassespielern einfach Partnerschaften einzugehen, Deals zu machen, sicherzustellen, dass die dir, lieber Endkunde, genau das geben, was sie einem Großen geben und das so zu strukturieren, Und dass unsere verschiedenen Angebote auch miteinander funktionieren und dass man nicht nur die eine Lösung, sondern auch die andere zusammenbuchen kann etc.

Christian Schneider-Sickert:
[40:17] So, wir haben gesagt, das reicht, glücklicherweise haben unsere Investoren auch gesagt, es reicht. Wir haben dann auf der Technologieseite unglaublich viel im Middleware-Bereich, natürlich immer auch Frontend-Kunden-Facing, aber vor allen Dingen auch hinter den Kulissen, wo wir mal sagen, unser Mehrwert besteht vor allen Dingen auch darin, die Orchestrierung zwischen den zig externen Systemen, mit denen wir arbeiten, herzustellen, um das halt seamless zu machen für den Kunden.

Christian Schneider-Sickert:
[40:44] Und muss sich jeder selber überlegen. Also ich glaube, die meisten Fintechs, und das habe ich auch gerade im digitalen Worth-Management-Bereich dann eingangs auch beobachtet, ich glaube, wenn du dich versuchst, als, wie es der eine oder andere gemacht hat, dass wenn du dich versuchst, als Deep-Tech, Hard-Tech, Play irgendwie zu positionieren, aber du bist es nicht, ja, irgendwann höre ich auch die Realität dann ein. Ja, und ich meine, also ich glaube, versuche auch als Juraus-Unternehmen, nicht zwanghaft zu tun, dass du, also ob du X bist, wenn du wirklich Y bist, sondern versuche lieber dann in eine ehrliche Diskussion da reinzugehen, reicht Y oder müssen wir bei Y vielleicht noch Z irgendwie hinzufügen, anstatt dass du sagst, nur weil ich jetzt die Tech selber brauche, bin ich automatisch irgendwie besser oder mehr wert.

Chris Püllen:
[41:27] Ja, und ich finde es spannend... Ich finde es spannend aus der Perspektive, die du nochmal gesagt hast, ist aus der Kundensicht zu denken. So haben wir das bei uns auch ein bisschen entschieden nach dem Motto, wenn wir für den Partner, wir legen Geldmarktfonds jetzt auch und gleichzeitig auch Aktien, ETFs, das sind so unsere ersten beiden Parts und da war das für die Partner, also weil wir ja keine Endkunden, den Stefan Schmitz adressieren, sondern die Partei dazwischen und da war es halt so, was fehlt euch gerade? Ja, wir haben einen Vertriebskanal, aber die regulatorische Strukturierung und die Automatisierung von den Portfolio-Strategien, das können wir nicht. Dann haben wir uns entschieden, in die Richtung selber zu gehen. Die meisten Leuten, die wissen gar nicht, wie analog von Buchhaltung hinten funktioniert. Oder das NLV-Report. Ist ja noch scheißegal. Ist ja unser Problem. Ist ja nicht deren Problem. Und das haben wir, glaube ich, auch da oft so ein bisschen aus der Situation, also aus einer Problem-Market-Fit-Perspektive. Wo muss ich eigentlich jetzt als erstes reingehen und was muss ich vielleicht danach machen? Weil irgendwann, und da kommen wir glaube ich wieder an den Punkt, irgendwann ist es dann halt keine Top-Line-Entscheidung, sondern eine Bottom-Line-Entscheidung. Aber dafür, dass man die Bottom-Line-Entscheidung trifft, das macht man halt nicht in der Seed-Runde, sondern halt irgendwie später.

Christian Schneider-Sickert:
[42:32] Ja, aber ich würde, ich bin genau bei dir. Also ich würde von Kunden kommen und ich würde von der Value Proposition kommen. Also ich meine, bist du dir klar, wo du eigentlich in dieses ganze Puzzle, und wir leben ja alle irgendwie als Puzzlestücke, wie du da reinpasst und macht das Sinn. Ja.

Chris Püllen:
[42:47] Bevor wir vielleicht zur Kundenrichtung einmal weiter switchen, einfach nochmal als letzter Punkt, ohne konkret reden zu wollen. Kannst du so dieses Number One Learning sharen aus vielleicht dem, vielleicht ein Fuckup, den ihr in den letzten fünf Jahren hattet mit Partnern? Also was sind so die ein, zwei Themen? Wir haben jetzt, glaube ich, viel gesprochen über, wie macht man es richtig? Was macht man gut? Was schaut man sich an? Was sind so die ein, zwei Themen? Ein vertraglicher Login oder irgendwie super hohes Setup-Fees oder irgendwie ein Versprochen an Lieferungen, es kommt sechs Monate später. Also was sind so die, hast du so ein, zwei Learnings vielleicht, ohne super konkret werden zu müssen, die du sharen kannst, die, sage ich mal, eher Red Flags sind? Wir haben viel über Green Flags, glaube ich, gesprochen.

Christian Schneider-Sickert:
[43:26] Ja, also ganz big picture gesagt, würde ich sagen, also wirklich, wirklich verstehen, ob der philosophische Overlap, ob das Match wirklich da ist, weil das ist oft vordergründig, wollen halt irgendwie Business machen und passt es dann. Und zweitens, damit so ein bisschen zusammenhängend, das was du vorhin angesprochen hattest, sicherzustellen, dass der Buy-in wirklich da ist, dass du für den Partner nicht eine Free Option bist, sondern dass der Partner in gewisser Weise auch etwas riskieren muss. Ich meine, als Gründer riskieren wir alle sehr, sehr viel. Und wenn du für den Partner im Grunde genommen nur eine nice to have free option bist, wenn es gut läuft, schön, wenn nicht, juckt mich. Das sind keine guten Konstellationen. Also die sollten schon, ich glaube, da ist die Tendenz, wenn man in der Partnerschaft anfängt, gerade so in der Frühphase, wahrscheinlich erstmal so dankbar zu sein, dass sich jemand überhaupt mit dir abgibt, dass man vielleicht den Punkt nicht genügend, sich fast nicht traut, den Punkt irgendwie zu pushen. Aber das macht es dann natürlich in gewisser Weise auch eine sehr einseitige Sache, weil wenn es gut läuft, freut sich der Partner, aber er hat nicht wirklich den Incentive, dann auch was zu tun. Also ich würde sagen, so ein gewisses Investment auf Partnerseite, dass die auch was zu verlieren haben, dass sie auch einen Anreiz haben, dass es gut funktioniert, ist, glaube ich, wichtig.

Chris Püllen:
[44:56] Was vielleicht auch nochmal spannend ist, mir fällt das jetzt gerade immer mehr auf, dass eigentlich das grundsätzlich fast, wie gesagt, für Partnership Management zutrifft, weil ich würde auch da sagen, gibt es wieder vielleicht sogar eine Parallele in dem VC-Bereich, dass man vielleicht in der Pre-Seed nicht das anderthalb Millionen Euro Index Ventures Lotterieticket sein will, sondern vielleicht eher das 20, 30, 40 Millionen Index Ventures Series A, Series B Ticket aus einer ähnlichen Perspektive und dann vielleicht sagt, hey Pre-Seed, gucke ich mir vielleicht Project A an, ein Visionary-Street an, wo es halt ein Ticket ist. Ja, ich meine, das höre ich ja auch.

Christian Schneider-Sickert:
[45:23] Also ein gutes Beispiel. Das ist ein guter Fonds, das war auch bei uns. Aber ich glaube, der Punkt ist wirklich auch so ein bisschen Attention. Weil wenn du bei einem riesen USVC nicht benannt, wenn du im Grunde genommen das Lotterieticket bist, dann wirst du keine Attention bekommen. Und an anderer Stelle ist es vielleicht anders. Genauso ist es beim Partner. Also wenn der nichts zu verlieren hat, dann wird er nicht die Ressourcen und den Manpower reinstecken, dir zum Erfolg zu helfen.

Chris Püllen:
[45:55] Das ist eigentlich wirklich spannend, auch das wiederum auf die C-Seite weniger, aber dann wieder zu sagen, zu dem, was wir vor ein paar Minuten gesprochen hatten mit der Downside Protection, man darf nicht so viel verlieren, aber gleichzeitig muss er eigentlich ein bisschen was verlieren. Weil sonst, ich glaube, das ist auch was, was ich über das letzte Jahr nochmal gelernt habe, dass man sucht immer, oder ich weiß nicht, vielleicht ob ich als Typ so bin, aber ich habe immer nach einer sehr klaren Lösung gesucht. Also dann habe ich das Problem gelöst und dann habe ich es gelöst. Und eigentlich ist es mehr so ein Organismus, der so ein bisschen weitergeht. Man updatet die Leute, das entwickelt sich und man arbeitet so zusammen.

Christian Schneider-Sickert:
[46:25] Ganz genau. Und ich meine, Downside Protection, das heißt ja nur, dass du partnerschaftlich das tust, was du kannst, um ihnen an den wichtigen Stellen die Sorgen zu nehmen. Das heißt, glaube ich, nicht, und das ist jetzt der Punkt, den ich versuche zu machen, dass du dich auf alles einlässt und denen im Grunde genommen die Free Option gibst. Weil Free Options sind nie gut, also aus deiner Sicht.

Chris Püllen:
[46:46] Ja, absolut. Okay, lass uns mal von der regulatorischen Partnerschaft-Trust-Seite in the back zur Trust-Seite in the front wechseln. Wir hatten das eben schon so ein bisschen, was du angesprochen hast, aus einer Perspektive von Kunden, aus dem Kundendenken, was ist der Kundenmehrwert? Wie seid ihr, weil ich hatte es am Anfang der Einleitung schon gesagt, was ich irgendwie besonders überzeugend bei Liquid finde, wenn ich von extern drauf schaue, ist, ey, wir haben irgendwie ein cooles Marketing, eine coole Gruppe geöffnet, neu gemacht, schön gemacht, gut gemacht. Auf der anderen Seite, wir haben Best in Class versammelt, um wirklich coole Sachen zu liefern. Ich glaube, den zweiten Teil haben wir ganz gut uns jetzt angeschaut. Mal den ersten Teil. Was waren so, die in den letzten fünf Jahren, dieses so, hey, lege ich jetzt 10 Millionen zu einer Digitalplattform? Ich hatte vorher auch mal ein bisschen Research gemacht, logischerweise. Ihr habt ja auch Kundenberater, wirklich, die auch analog arbeiten. Wie bist du damit umgegangen, ein ein digitales Trust-Image zu kreieren. Das scheint ja, obwohl es nicht so ist, aber es scheint ja erstmal ein bisschen divergent voneinander zu sein.

Christian Schneider-Sickert:
[47:47] Du, das ist, glaube ich, wahrscheinlich in unserem Bereich, also für die, die es nicht wissen, was machst du im Belfast-Management, du, anders als beim Trading, du kriegst ja de facto vom Kunden das Vertrauen geschenkt, dass du im klar vereinbarten Rahmen, ja, aber ein Rahmen ist es schon, dass du mit einigem Ermessensspielraum quasi sein ihres Geld investierst. Das heißt, also das ist schon eine vertrauensseitig, ich gebe dir recht, schon eine relativ große Hürde, weil du sagst ja nicht, ich entscheide jetzt, ich packe das in die drei Instrumente, sondern ich gebe diesem Unternehmen mein hart verdientes Geld. Das heißt, also in unserem Geschäft ist dieses Thema Trust wahrscheinlich einer von den größten Barrieren. Einer der Gründe, warum wir auch früh und seit Tag 1 mit Partnern gearbeitet haben, ist halt auch genau das. Weil du hast dann, jetzt auch so ein bisschen kulturell, glaube ich, also ich glaube, wenn du in Amerika neu bist, ist das erstmal geil, wenn du in Deutschland neu bist, ist das erstmal scheiße. Von daher haben wir auf jeden Fall von Anfang an geglaubt, also das ist wichtig, dass du zeigen kannst, du bist vernünftig, du hast eine gewisse Historie auch hinter dir.

Christian Schneider-Sickert:
[48:54] Dann musst du aber gleichzeitig natürlich beweisen, dass du anders bist, weil sonst bist du ja, wenn du dich nur über die Partner definierst, dann bist du natürlich einfach auch nur ein Vehikel für die Partner. Und deswegen haben wir bei uns immer auch intern gesagt, es ist bei uns halt Süds und T-Shirts. Also es sind wirklich die beiden Welten, die auch ganz hart zusammenkommen. Und wir haben, was den Vertrauensaufbau angeht, ist natürlich gerade Fintech, glaube ich, in der Eingangsphase, also Kunde 1 ist immer in gewisser Weise der schwerste natürlich.

Christian Schneider-Sickert:
[49:24] Wir haben ein paar Sachen gemacht. Also ich würde sagen, wir haben erstens uns seit Tag 1 den ein oder zwei Vergleichen gestellt, von denen wir wirklich was halten. Also wir haben alle wahrscheinlich einen gewissen Zynismus, was irgendwie unabhängige Tests und was das sich nicht angeht. Und wir haben gerade auch in der Finanzindustrie von Anfang an gesagt, es gibt einfach gewisse, wo wir sagen, das ist gekauft, das ist Bullshit, das bringt uns gar nichts. Es gibt auch andere, wo wir sagen, die haben Methodologien, Die gehen auch wirklich so ins eklige Detail, dass wir denen auch wirklich vertrauen und dass wir da ehrlich gesagt auch so Learnings rausziehen können, wenn die uns sagen, ihr macht hier und da vielleicht die Sachen noch nicht so gut. Das haben wir an ein, zwei Stellen gemacht. Es gibt so eher so eine Privatbank-Weltgeschichte, die heißt First Five. Das ist so ein Institut aus Frankfurt, wo die wirklich die ganzen deutschen Privatbanken und Family Offices, die gehen wirklich in die einzelnen Depots und tracken, was du machst. Und dann glauben wir halt sehr daran, was das IVA, Institut für Vermögensaufbau in München macht, zum Beispiel für Kapital. Also Punkt eins, schon früh auch an die langfristige Validierung durch Externe denken, weil in der Vermögenswahl, du musst ja erstmal Track-Rate aufbauen. Das heißt, das erste Jahr, wir haben unsere Portfolios zum Beispiel angefangen zu managen, bevor wir überhaupt Kunden genommen haben, damit du anfängst, diesen Track-Rate aufzubauen.

Chris Püllen:
[50:42] Eat your own dog food.

Christian Schneider-Sickert:
[50:43] Ja, ganz genau. Also unabhängige Validierung, glaube ich, so von Tag 1 ein bisschen auf dem Schirm zu haben. Das zweite ist dann, hatte ich schon angesprochen, die Partnerwahl, wo wir halt sichergestellt haben, da gibt es gleich so ein Trust-Element. Das dritte war der Faktor Mensch und den hatte ich ehrlich gesagt vollkommen unterschätzt eingehend und das war vor allen Dingen ganz interessant auf der Bestandskundenbetreuungseite der Fall. Also meine Hypothese war, gut es kann ja durchaus sein, dass jemand, der neu reinkommt, bei der Conversion jemanden braucht, der ihn ein bisschen an die Hand nimmt und hilft und so weiter. Aber wenn er nicht mal ein Kunde ist, war mal eine Grundhypothese, ja dann hat er dich ja schon mal gut gefunden, der sieht, wie die Performance ist und der weiß ja, wo du bist und wenn er mehr Geld hat, kann er es dir rüberschieben. Ist nicht so, weil wir gemerkt haben, dass die Wachstumsraten aus dem Bestandskundengeschäft einfach nicht so gut waren, wie wir es uns vorgestellt hatten und an der Performance hat es nicht gelegen. Dann haben wir also so ein oder zwei Jahre nach der Gründung dort ein Relationship Management Team aufgebaut, das wirklich dann mit den Kunden über die ganze digitale Kommunikation hinaus auch im Kontakt ist, war transformativ, weil da gibt es jetzt eine Art von Beziehung, die du scheinbar noch digital in der Form einfach nicht aufbauen kannst und die uns jetzt signifikant einen Teil unseres Wachstums jedes Jahr automatisch aus der Kundenbasis aufbringt.

Christian Schneider-Sickert:
[52:10] Auf dem Weg rein war es auch ähnlich, dass wir, du hattest es ja eingangs gesagt, das ist so eine Hypothese, wer kommt zu jemandem wie uns, da hatten wir auch gesagt, das sind wahrscheinlich eher die Leute, die digital affin sind, die was Moderneres wollen etc. pp.

Christian Schneider-Sickert:
[52:24] Ergo, die sind bereit, das alles über eine App oder über eine Webseite zu machen. Ist aber nicht so, weil wir halt oft gesehen haben, du sprichst viel über VCs. Ich meine, ich hatte in der Frühphase oft Momente, wo ich irgendwelche VC-Pitches dann von dem Partner gesagt bekommen habe, finde ich ja gut, was ihr macht, aber warum ihr diese Sales-Leute noch habt, naja, gut, können wir dann wahrscheinlich über Zeit irgendwie abschaffen.

Christian Schneider-Sickert:
[52:46] Und dann hat er derselbe Partner, ob er einen Deal mit uns gemacht hat auf Insta-Ebene oder nicht, eins war auch später angerufen und hat gesagt, Mensch, ich habe mir angeschaut, was ihr Produkt seid, ich finde es ja ganz spannend, privat, kann ich mal vorbeikommen? Und dann sagst du, Digga, du hast mir noch gerade gesagt, ihr braucht kein Sales-Team, jetzt willst du hier quasi einen Vor-Obs-Termin machen. Das heißt, es gibt, glaube ich, auch heute noch, altersunabhängig und auch irgendwie gewisserweise digital affinitätsunabhängig. Es gibt einfach Leute, die brauchen bei Finanzthemen noch diesen persönlichen Touchpoint. Das ist wirklich Wahnsinn.

Chris Püllen:
[53:22] Mir hat das vor zwei Tagen auf der Banking Exchange wohl auch einer erzählt, dass die die Erfahrung gemacht haben, dass je höher die Summe ist in der Kreditvergabe, desto mehr machen Leute am Laptop nicht am Smartphone. Also was ja logisch ist, was jetzt schon wichtig ist. Machen wir mal einen großen Bildschirm.

Christian Schneider-Sickert:
[53:38] Wobei sich das verschiebt. Also wir haben zum Beispiel unsere ganze Mobilseite aus dem Grund jahrelang wirklich sträflich vernachlässigt. Das verschiebt sich aber. Also wir sehen auch, dass bei uns die, auch bei der Anbahnung, dass die Mobilplattform also deutlich zunimmt und dass man wahrscheinlich wirklich vor drei, vier Jahren hätte sagen können, ab 100.000 Euro wird da das Laptop rausgeholt. Das ist zunehmend nicht mehr der Fall. Also ich glaube, das Mobil ist einfach so irgendwie omnipresent geworden, dass sich das verschiebt. Ja, absolut.

Chris Püllen:
[54:10] Also grundsätzlich halt so bekannt, wie Leute dann noch über Daten. Habt ihr das Gefühl, dass dann das Thema Partner auch wieder Trust irgendwie reinspielt vorne?

Christian Schneider-Sickert:
[54:19] Auf jeden Fall. Und ich meine, dann hast du halt die ganzen anderen Sachen, Testimonials und was weiß ich nicht. Ich meine, das Problem ist, und ich glaube, das ist eine Herausforderung im Finanzbereich insgesamt, ist, arbeiten halt leider die Guten wie die weniger Guten mit sehr, sehr ähnlichen Elementen. Also ich hatte es schon erwähnt beim Thema Tests, ja, es gibt so eine Tests und solche Tests und es gibt bei Testimonials, es gibt so eine Testimonials und so eine Testimonials und ich glaube, das ist, wenn du wirklich einer der guten Anbieter bist und auch einen gewissen Geschäftsethos hast, ist das einfach eine Herausforderung, die dir beim Thema Trust immer wieder über den Weg läuft, ja. Also Pressezitate, whatever, das sind alle Sachen, die kann man halt ehrlich und unehrlich einsetzen und das ist immer so ein bisschen so ein Wettlauf. Man muss glaube ich einfach hoffen, dass man in Summe, wenn man halt die verschiedenen Elemente hat, wenn man auf verschiedene Arten beweisen kann, man ist seriös, man ist vertrauenswürdig etc. Etc. Das ist dann in Summe, dass das das richtige Bild schafft. Was aber in unserem Geschäft nicht heißt, dass uns Leute jemals an Tag eins ihr gesamtes Vermögen geben. Und das ist aber ehrlicherweise auch bei traditionellen Privatbanken nicht der Fall, die seit 150 Jahren unterwegs sind. Es ist auf jeden Fall eine Test, Watch und Grow Geschäftsbeziehung.

Chris Püllen:
[55:34] Es ist so ein bisschen die so Land and Expand.

Christian Schneider-Sickert:
[55:38] Ja, ganz genau. Macht ja auch Kundenseite aus Kundensicht auch vollkommen Sinn.

Chris Püllen:
[55:43] Merken wir bei uns ja auch, also wenn wir jetzt mit einem Partner reden und sagen, wir bauen einen Geldmarktfonds für deine Produkte oder wir machen irgendwie einen Aktien-ETF oder wir machen eine Strategie, die wir produktisieren oder so. Die Leute sagen ja nicht, ja, dann produktisieren wir mal bitte alle meine 15 Staschen, die ich habe. Was, wie gesagt, auch glaube ich total Sinn macht, auch aus der Beziehung heraus. Wenn du das ranken müsstest oder scoren müsstest, was würdest du sagen, war für Liquid auf der hey, uns vertrauen vermögende Privatkunden das an? Was war da das Stärkste? Waren es die, hey, wir haben irgendwie einen Bericht im Private Banking Magazin, was weiß ich nicht, der Flo Heinemann in der Zeit, in der Anzeige als Testimonial oder Eckart Cordes hatte ich, glaube ich, gesehen bei euch auf der Website. Oder war es dann eben doch, dass die Leute sich das angucken und sagen, boah, irgendwie, die sind ja in diesen Venture-Fonds drin oder machen das mit Newburger oder die V-Bank kenne ich ja, Quandt, wie die mit den

Christian Schneider-Sickert:
[56:35] Du, ich glaube, unglaublich schwer zu tracken. Also wir machen das natürlich auch in unseren kleinen Paddles und versuchen es auszufinden. Und ich glaube, es gibt fast nie die eine Antwort. Ich glaube, es ist auch so ein bisschen das Zusammenkommen von verschiedenen Proof Points, die alle auf ähnlich hohem Niveau sind. Und da gibt es manche, die sagen, Mensch, dem irgendwie sechsmal Top-Ranking-Kapital. Und dann ist der Eckhardt-Cordes auch noch da. Und dann sehe ich, dass dahinter steht die Privatbank der Fürstenfamilie von Liechtenstein. Und dann ist deren Performance auch noch gut. Und ich glaube, du kannst dich da wahrscheinlich nicht, also ich habe es leider noch nicht gekonnt, da zu sagen, das ist der eine Faktor, auf den du dich verlassen kannst. Weil ich glaube auch, der Entscheidungsprozess beim Kunden ist ja einer, der eine gewisse Zeit braucht. Und genauso wie ein Kunde wahrscheinlich dann drei Pings, vier Pings braucht, bis er die Entscheidung trifft, ist wahrscheinlich beim Vertrauen genauso. Wenn es sich wiederholt und du kennst ja auch aus dem Freundeskreis oder aus deinem Geschäftskreis auch, wenn jemand über einen VC-Fonds, wenn drei verschiedene Gründer sagen, Mensch, wir arbeiten total gerne mit denen und die sind einfach super hilfreich, dann irgendwann ist der Trust dann da.

Chris Püllen:
[57:42] Ja, oder auf der anderen Seite, wenn auf einmal die LinkedIn-Inbox explodiert und man weiß, oh, war wieder 14 Uhr, die Leute waren zu Lunch.

Christian Schneider-Sickert:
[57:48] Ja, ja, ganz genau.

Chris Püllen:
[57:49] Ja, total verstanden. Habt ihr das bewusst, sage ich mal, so orchestriert oder ist das eher so nach und nach dazugehört?

Christian Schneider-Sickert:
[57:57] Nee, das war bei uns schon, weil wir haben einfach überlegt, was sind die riesen Barriers, die wir auch haben. Und ich glaube nach wie vor ist Trust einfach, gerade in Deutschland, ich meine gerade in unserer Zielgruppe.

Chris Püllen:
[58:08] Das ist ja so digital.

Christian Schneider-Sickert:
[58:09] Ja, und unser Durchschnittskunde hat mittlerweile irgendwie 300x tausend Euro bei uns. Und das ist viel Geld, also auch für unsere Zielgruppe. Das ist ja nicht so. Ich meine, man hat sich das Geld meistens irgendwie hart gearbeitet und selbst wenn du drei Millionen hast, sind es so, dass 300.000 Euro nicht sind. Und das haben wir von daher von Anfang an sehr, sehr bewusst gemacht und wir haben auch darauf geachtet, dass wenn wir, selbst wenn wir Finanzierungsrunden gemacht haben, dass wir auch da, weil du musst überlegen, auch im Endkundengeschäft werden gewisse Arten von Investoren auch nicht nur positiv wahrgenommen. Also jetzt ohne Namen zu nennen, aber ich glaube, wenn du einen hyperaggressiven amerikanischen Hedgefonds da dann drin hast, dann denken die Kunden natürlich auch, also da ist zumindest auf der Investorenseite so eine Buy-and-Flip-Mentalität und wer weiß, bei wem ich da mal lande und so. Deswegen haben wir auch darauf geachtet, dass wir im Cap-Table vernünftige Leute, die auch langfristig denken, haben und ja, wirklich von Anfang an das auch ein bisschen eine Priorität gemacht, klar.

Chris Püllen:
[59:08] Ich habe gerade im Kopf die Heuschrecken und die Ahnen-Karfs-Stadtmitarbeiter. Ja, das ist immer noch so ein bisschen.

Christian Schneider-Sickert:
[59:16] Vorurteile sitzen bei Private Equity immer. Also ich meine, diese eine löde Diskussion belastet bis heute die gesamte Anlageklasse.

Chris Püllen:
[59:26] Seht ihr das im LTIF auch?

Christian Schneider-Sickert:
[59:28] Ja, klar. Also bei LTIF haben wir ein, zwei Herausforderungen. Also das eine ist, es läuft super erstmal. Aber wir haben generell die Herausforderung, dass bei Private Equity dieses Heuschrecken-Image an der einen oder anderen Stelle noch festsitzt, dass Leute auch denken, das sind Finanzoptimierer, die irgendwie ein bisschen Leverage drauflegen und dann da an der Marge ziehen und die neunmal klugen dann so ein bisschen kommen und sagen, ja, aber jetzt würde die Zinsen hochgehen, geht das ja alles nicht mehr. Ich meine, Private Equity ist letztendlich seit vielen, vielen Jahren, es ist wirklich so hands-on unternehmerische Wertschöpfung. Das zweite ist aber auch, dass wir erstaunt sind, dass es auch eine Kehrseite zu dem ETF-Boom gibt, den ich ja generell extrem positiv sehe, weil es einfach, glaube ich, auf vernünftige Art vielen Leuten, dass das Kapitalmarkt… Ich meine.

Chris Püllen:
[1:00:16] Ihr macht ja auch Public Markets.

Christian Schneider-Sickert:
[1:00:17] Ja, ja, ja, wir machen auch viel ETF. Aber dass es dann auch in der Szene, also in der Finanzszene, den einen oder anderen gibt, der das meines Erachtens als selbsternannter Experte dann vielleicht ein bisschen zu weit treibt und sagt, ETFs sind gut, ergo sind nur ETFs gut. Und so einfach ist es einfach nicht.

Chris Püllen:
[1:00:37] Ich glaube, ich weiß noch, welchen blauen YouTube-Kanal du ansprichst, aber das ist der... Ich glaube, das Thema ist ja... Ich kann halt nachvollziehen, dass das auf der Public-Market-Seite so ist. Aber selbst das ist ja, wo ich mich manchmal bei uns ärgere, selbst das ist eigentlich eine inkorrekte Aussage, weil es gibt in Deutschland ganz, ganz stark diese Aktiv-Passiv-Illusion. Also das, oh ETFs passiv, oh Fonds aktiv, it's just like not true. Also es gibt aktive ETFs und es gibt passive Indexfonds. Wenn man in den USA schaut, Vanguard Indexfonds, das sind alles passive, richtig große Indexfonds. Das heißt hier ETF, ETF und dann guckst du halt. Und es gibt halt auch ETFs, die kosten eigentlich nicht 1,8 Prozent. Weil sagt ja keiner, oh, du bist ein ETF, deswegen dachtest du nur 50 Barz.

Christian Schneider-Sickert:
[1:01:18] Das ist genau mein Punkt. Also ich glaube, man kann, also ich würde es anders, oder wir denken auch anders drüber nach. Wir denken wirklich eher, in welchen Anlageklassen kannst du aktiv Wert schöpfen.

Chris Püllen:
[1:01:29] Überall da, wo eine Informationsineffizienz ist. Absolut.

Christian Schneider-Sickert:
[1:01:32] US Large Cup, einen denkst du. Und von daher benutzen wir dort auch ETFs. Emerging Market, High Yield Debt, das ist ziemlich ineffizient von der Informationsseite her. Private Equity, mega ineffizient und vor allen Dingen, und das ist für mich auch eigentlich der Kernpitch für Private Equity, das ist eine ganz andere Art der Wertschöpfung, als im Public Market überhaupt möglich ist. Weil du kannst ja an der Börse, dass du jedes Quartal gefragt hast, so wie lief es denn? Wenn du sechs Jahre KKR gehörst, ich meine, schau dir jetzt mal die Springer-KKR-Geschichte auch an, du kannst da richtig langfristige, strukturelle Sachen mit diesen Unternehmen machen. Und das geht einfach an der Börse nicht, weil die Aktienanalysten sonst sagen, soll immer ein bisschen schneller gehen. Ja, absolut.

Chris Püllen:
[1:02:16] Also ich weiß, der Frank Strauß, der ehemalige CEO der Deutschen Postbank, der bei uns investiert war leider, bis vor ein paar Monaten, bis er verstorben ist, Es hat auch immer so ein bisschen gesagt, du triffst als Vorstand auf einer P&L halt ganz andere Entscheidungen pro Quartal. Haben wir uns das natürlich angeguckt in der deutschen Bank, in der Ostbank, was wir machen müssen? Ja. Aber du überlegst dir halt schon zehnmal, ob du jetzt sagst, wir stellen halt alles irgendwie strategisch um für die Bank 2030, wenn auf der anderen Seite halt Leute sagen, ja Moment, wo ist denn hier die Earnings per Shares?

Christian Schneider-Sickert:
[1:02:42] Ja und das ist meines Erachtens der strukturelle Vorteil von Private Equity. Ich meine, das sind letztendlich ein, zwei ganz simple Sachen. Das eine ist, die können einfach, bevor sie eine Firma kaufen, viel, viel tiefer reingehen als das Aktieninvestor. Die schicken ja BNBCG und nochmal drauf Deloitte rein, um das alles durch sich anzuschauen, bevor sie überhaupt einen Check schreiben. Punkt zwei ist, sie haben einfach den Atem da mit echten Experten auch an den Firmen zu drehen. Punkt drei ist, sie können natürlich auch den hohen Zeitpunkt dann wählen und das ist ein riesen Vorteil. Da würde ich halt wirklich auch aufpassen, dass man die positiven Effekte von ETFs dann nicht so pauschalisiert, dass man sagt, alles andere ist schlecht. Und ich meine, da muss man auch ehrlich gesagt, da denke ich so an den einen oder anderen Influencer, man muss da auch so ein bisschen selbstreflektieren und vielleicht auch ein bisschen humble sein und denken, also wenn die großen Endouments, die großen Family Offices, wenn die echten Profis alle eine Private Equity Allokation von 20 bis 30 Euro Prozent ihrer Portfolios haben und du dann glaubst, als YouTuber oder was weiß ich nicht, erkannt zu haben, oh, das ist alles Bullshit, muss ich gleich mal fragen, weißt du vielleicht wirklich so viel, wie du weißt? Oder sollte man vielleicht seinen eigenen Horizont auch ein bisschen dabei sein? Und überlegen, machen die nicht auch die eine oder andere Sache richtig? Ist das für jeden no way?

Chris Püllen:
[1:04:01] Vor allem für jeden Zeithorizont. Das ist der Punkt.

Christian Schneider-Sickert:
[1:04:03] Aber auch da, was wir jetzt mit Next haben, das ist ja Semiliquide, du kannst ja regelmäßig raus, hat aber, muss man auch ganz offen sagen, natürlich seine Kosten, weil du musst deswegen eine Cashquote vorhalten. Aber diese Semiliquidität, ich meine, lernen wir leider in Deutschland nicht in der Schule, aber haben wir vielleicht schon mal gesehen, das Renditedreieck. Also Risikorendite, was ist das dritte Liquidität? Natürlich kauft dir diese Illiquidität auch Rendite. Und da musst du dann halt überlegen, ist das ein Nachteil der Anlageklasse? Well, it depends. Es ist auch ein Vorteil, weil es Rendite bringt. Musst du halt überlegen, passt das zu dir oder nicht? Wenn du sagst, ich möchte jeden Tag einen Preis haben, ich möchte irgendwie stündlich rauskommen, dann ist Private Equity Venture Cable, das ist alles nichts für dich.

Chris Püllen:
[1:04:43] Ja, wie, dann vielleicht nochmal zurück, dann A, wahrscheinlich müsst ihr bei euch gar nicht so viel Education machen, kann ich mir vorstellen, ja, also ich hätte gesagt, wenn Leute irgendwie welche nicht 200.000, 300.000 Euro haben, dann wissen sie zumindest,

Christian Schneider-Sickert:
[1:04:57] Wie wir mit dem sind. Das ist ein riesen Denkfehler, den du und auch ich damals gemacht haben, weil du kannst, also ich würde es so beschreiben, unsere Kundinnen und Kunden sind gut in dem, was sie tun. Im Ergebnis davon haben sie etwas mehr Geld als der Durchschnitt. Wenn du gut als Ärztin bist oder gut als Architekt oder gut als Programmierer, heißt das null, dass du irgendeine Ahnung von kommerziellen, geschweige denn Kapitalmarktthemen hast. Und ich glaube, das ist ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Und was wir einfach sagen, wir versuchen, denen auf Augenhöhe zu begegnen, aber die Mentalität ist mehr so ein bisschen, du bist gut, wir sind gut, let's talk. Genauso wie, wenn ich zu meinem Zahnarzt gehe und ich sage, Alter, gib mir mal den Bohrer, ich mache mir das mal schnell selbst. Aber das ist ja so. Bei gewissen Themen, beim Klempner ist es viel selbstverständlicher zu sagen, es ist absolut okay, dass sie leider nicht weiß, wie ich meinen kaputten Wasserhahn repariere. Ich weiß nicht, wie ich meine Zähne wieder hinbekomme. Bei Geldanlagen ist, glaube ich, oft, gerade bei Männern, so das Missverständnis oder die falsche Selbsterwartung, eigentlich müsste ich ja wissen, wie das funktioniert. Ich meine, schön, wenn du es tust, aber ich könnte mein Auto auch nicht selber reparieren. Und von daher viel Education, gerade halt bei Sachen wie Private Equity, Venture Capital und so weiter, ist bei uns genauso wie bei einem kleineren Anleger. Interessant.

Chris Püllen:
[1:06:20] Was würdest du dann vielleicht, das mal im Kopf haltend, nochmal zu den Themen, die wir davor hatten, was würdest du sagen, ist dann der Hauptgrund, warum ein Kunde irgendwie sagt, er entscheidet sich, das für Liquid zu machen? Ist es, weil ihr besser educated? Ist es, weil ihr digital besser seid? Ist es, weil ihr Digital und Trust, die beiden Komponenten, die wir jetzt hatten, vereint?

Christian Schneider-Sickert:
[1:06:39] Also ich glaube, es sind ein paar Sachen. Also erstens kriegst du die Sachen, die du bei uns bekommst, meistens einfach nirgendwo anders und auf dem Niveau, auf die wir das machen. Also das ist im Kern geht es ja um die Anlageprodukte und wir sagen einfach, das ist wirklich institutional level und du bekommst Zugang ab X. Punkt zwei ist, wir sind wirklich sehr transparent und offen bei den Konditionen. Und gerade Private Equity ist jetzt nicht umsonst, aber du zahlst nicht mehr, als eine große deutsche Versicherung zahlen würde und oft auch weniger, weil die kriegen oft nicht so die wirklich guten Deals. Und drittens dann dieses Thema Simplicity. Wir machen das natürlich. Deutlich einfacher als es sonst ist. Du kannst es abends machen, du kannst am Wochenende mit jemandem sprechen etc. Etc. Ich würde sagen, das sind so die drei Kernelemente. Und dann bei uns, was uns vielleicht noch anders als andere Anbieter macht, ist, dass wir das halt über eigentlich alle wichtigen Anlageklassen und somit eigentlich für alle wichtigen Situationen, in denen du dich befinden kannst, anbieten. Das heißt, du kannst bei uns auf verschiedenste Arten einsteigen, kannst auch über Zeit für deine verschiedenen Pockets, die du vielleicht bei deinem Vermögen hast, bei uns jeweils eine Lösung finden.

Chris Püllen:
[1:07:49] Ihr seid näher an einem klassischen Family Office dran, eigentlich als ein Private Markets Player.

Christian Schneider-Sickert:
[1:07:53] Ja, ganz genau. Und das sehen wir auch in den Kunden-Journeys. Ich meine, es gibt den einen, der sagt, ich will Zugang zu top amerikanischen VC-Fonds und deswegen komme ich zu euch und lasse mich mit allem anderen in Ruhe. Gut, machen wir das für dich, wenn es zu dir passt. Und dann kommt derselbe irgendwie ein Jahr später und sagt dann so, aber jetzt überlege ich, ich brauche irgendeine Lösung auf der Geldmarktseite und dann machen sie das mit uns. Und andere machen es halt nicht und bleiben bei der Einzellösung. Und das halten wir aber auch für wichtig, weil du willst ja auch, klar, auf der einen Seite willst du als Kunde best in class haben oder best in breed. Auf der anderen Seite willst du halt aber auch nicht irgendwie 20 Beziehungen zum Thema Geld in deinem Leben haben. Und da musst du ein bisschen Mitteldingen einfach finden.

Chris Püllen:
[1:08:38] Okay, dann haben wir, glaube ich, echt einen ganz guten Überblick bekommen. Ich würde das nochmal für mich, ist ja auch immer super spannend, einmal so zusammenfassen. Ja, wir haben Partnerschaften im Hintergrund. Man muss sich a, immer überlegen, Wer sind die Partner? Was haben die Partner zu verlieren? Was haben die Partner zu gewinnen? Das wirklich zu verstehen und auf der anderen Seite dann auch zu überlegen, okay, welchen Partner wähle ich wann aus? Ich glaube, da haben wir echt einen guten Überblick bekommen und auf der anderen Seite auch das zu verstehen, was die Verbindung aus Trust und digital irgendwie mit Endkunden macht. Also vielen, vielen Dank erstmal, dass du hier warst, dass du das sehr, sehr offen, wie ich fand, geteilt hast. Die Learnings aus den Themen, aber auch den grundsätzlichen Überblick und genau, die letzten Worte des Podcasts gehören sozusagen dir, Christian. Ich weiß nicht, ob du ja noch im Recruiting, im Hiring oder jeder, ich glaube, hier sind genug Gründer, die mithören, die zumindest, ich weiß nicht, ob die alle schon 500.000 Euro haben, aber LTIF geht ja schon mit 10.

Christian Schneider-Sickert:
[1:09:30] Ja, wollte ich sagen, also wenn ich den Dürrst-Film-Kurs- und Werbespot für dich gemacht habe, wenn ich den Kurs- und Werbespot für uns mache, schaut euch, also wie gesagt, Private Equity, unglaublich spannende Anlageklasse, sehr relevant für große Family Offices und dieses ganze Silicon Valley, wenn die Gründerexte gemacht haben, investieren die alle da. Ja, schaut euch mal Private Equity Next an, da haben wir wirklich ein Institution Level Angebot ab 10.000 Euro mit Sparplan, das heißt, du kannst es auch neben deinem ETF-Sparplan besparen, was ganz spannend ist und wenn das nicht zu euch ist, trotzdem mal bei uns auf der Webseite liquid.de gerne mal über diese Anlageklassen lesen, weil die sind gerade für Gründer, sind Private Equity und Venture Capital einfach unglaublich spannend, weil da sind viele, viele Themen drin, die man selber wiedererkennt und da sind auch Investmentansätze drin, die oft spiegeln, was wir einfach im Alltag machen. Also ich glaube, von daher haben wir auch viele Unternehmer, die sich genau dafür interessieren, weil das einfach auch eine Art des Wertschöpfens, die wir alle kennen.

Chris Püllen:
[1:10:27] Ja, und die auch relativ nah wiederum dann dran ist an dem, was man den ganzen Tag macht.

Christian Schneider-Sickert:
[1:10:30] Genau, aber halt global diversifiziert und nicht in der eigenen Bubble, weil ich glaube, ein Risiko, das wir alle immer haben, ist, dass wir von unserer Bubble auf die Welt schließen. Und das, glaube ich, gerade bei Anlage ist das extrem gefährlich, weil es gibt noch China, es gibt noch India, es gibt noch USA.

Chris Püllen:
[1:10:45] Ja, und vielleicht wäre es für den einen oder anderen gar nicht so schlecht, ein bisschen mehr, wenn man Exposure zu der Branche will, vielleicht ein Dab ein bisschen mehr zu machen als 5, 15k Angel-Tickets.

Christian Schneider-Sickert:
[1:10:53] Ja, es ist auch eine Möglichkeit, aber es ist halt nicht so diversifiziert, wie man denkt, weil der kommende Nominator ist ein eigenes Netzwerk und das ist ja im Zweifel dann nicht global.

Chris Püllen:
[1:11:02] Absolut. Okay, vielen lieben Dank, dass du hier warst, Christian. Das hat mir super viel Spaß gemacht. Und bis zum nächsten Mal bei Unicorn Bakery.

Christian Schneider-Sickert:
[1:11:08] Perfekt. Ciao.