Von 0 auf 350 Mio. Runrate in 3 Jahren – und profitabel: Die Cloover-Story (Jodok Betschart)

Vom Nischen-Player zum 350-Millionen-Runrate-Unternehmen

Anfang des Jahres lag Cloover bei unter 100 Millionen Euro Runrate. Heute, nur wenige Monate später, sind es 350 Millionen – und das Unternehmen ist profitabel. Diese Zahlen wirken auf den ersten Blick wie eine typische Hypergrowth-Story. Doch Jodok Betschart, Gründer von Cloover, baut etwas anderes als das, was man aus der Solar-Branche kennt.

Statt selbst Solar-Installationsbetriebe aufzukaufen und zu einem großen, zentral gesteuerten Unternehmen zu konsolidieren, entscheidet sich Cloover für den entgegengesetzten Weg: Die Infrastruktur für die über 500 lokalen Betriebe bereitstellen, die es bereits gibt. Software, Finanzierung und Energie – das sind die drei Bausteine, mit denen Cloover den fragmentierten Solarmarkt bedient, ohne ihn zu übernehmen.

Fragmentierung als Vorteil, nicht als Problem

Der Solarmarkt ist extrem fragmentiert – tausende kleine, lokale Installationsbetriebe konkurrieren um Kunden, Kapital und Ressourcen. Für viele Investoren und Gründer klingt das nach einem Problem, das durch Konsolidierung gelöst werden muss. Jodok sieht das anders: Die Fragmentierung ist genau der Punkt, an dem Cloover ansetzt. Lokale Betriebe kennen ihre Kunden, ihre Region, ihr Handwerk. Was ihnen fehlt, ist der Zugang zu Skalierungsinfrastruktur – vor allem bei der Finanzierung.

Genau hier setzt Cloover an, statt zu versuchen, selbst der bessere Installationsbetrieb zu werden. Das Unternehmen positioniert sich als Partner, nicht als Konkurrent der bestehenden Marktteilnehmer.

Vom 5-Millionen-Kredit zur Milliarde

Einer der zentralen Hebel für das Wachstum von Cloover ist die Finanzierungsstruktur. Was als Kreditlinie von fünf Millionen Euro begann, ist mittlerweile auf über eine Milliarde angewachsen. Diese Entwicklung zeigt, wie stark Cloover sein Finanzierungsgeschäft skaliert hat – und wie zentral Kapitalzugang für das gesamte Geschäftsmodell ist.

Bemerkenswert dabei: Cloover hält die finanzierten Solaranlagen inzwischen nicht mehr in der eigenen Bilanz. Diese Verschiebung ist ein wichtiger strategischer Schritt, der zeigt, wie das Unternehmen von einem kapitalintensiven Modell zu einem asset-leichteren Ansatz übergegangen ist – eine Voraussetzung dafür, in diesem Tempo weiterzuwachsen, ohne dabei das eigene Bilanzrisiko unkontrolliert aufzublähen.

Was beim Installateur hängen bleibt

Für die lokalen Installationsbetriebe, die mit Cloover zusammenarbeiten, stellt sich die Frage: Was bleibt am Ende für sie übrig, wenn Software, Finanzierung und Energie über eine externe Plattform laufen? Jodok geht im Gespräch darauf ein, wie die Zusammenarbeit konkret aussieht und welchen wirtschaftlichen Mehrwert die Betriebe aus der Partnerschaft ziehen. Das Modell funktioniert nur, wenn beide Seiten profitieren – die Installateure durch mehr Aufträge und einfachere Prozesse, Cloover durch die Skalierung der Infrastruktur über hunderte Partner hinweg.

Energie als limitierende Ressource

Ein zentraler Gedanke, den Jodok im Podcast einbringt: Energie ist die einzige limitierende Ressource. Anders als Kapital oder Software, die sich relativ schnell skalieren lassen, bleibt Energie ein physischer, begrenzter Faktor. Diese Perspektive prägt, wie Cloover sein Geschäftsmodell weiterentwickelt und wo das Unternehmen in Zukunft ansetzen will.

Fazit

Die Cloover-Story zeigt, wie ein Unternehmen in einem fragmentierten Markt wachsen kann, ohne diesen Markt komplett zu übernehmen. Statt Konsolidierung setzt Jodok Betschart auf Infrastruktur – Software, Finanzierung, Energie – für die, die den Markt bereits bedienen. Von unter 100 Millionen auf 350 Millionen Runrate in wenigen Monaten, profitabel und mit einer Kreditinfrastruktur, die von fünf Millionen auf über eine Milliarde gewachsen ist: Das Gespräch mit Jodok liefert tiefe Einblicke, wie sich ein kapitalintensives Geschäftsmodell in der Energiewende profitabel skalieren lässt.