"Nicht entscheiden ist das Schlimmste": Patrick Andraes CEO-Mindset bei HomeToGo

Von der Metasuche zur B2B-Plattform: HomeToGos radikale Transformation

Mehr als 15 Akquisitionen in wenigen Jahren, davon eine im dreistelligen Millionenbereich – Patrick Andrae, Co-Founder und CEO von HomeToGo, hat das börsennotierte Unternehmen radikal transformiert. Die Interhome-Übernahme verdoppelte nahezu Umsatz, Mitarbeiterzahl und Profitabilität und vollendete den Wandel vom Ferienwohnungs-Metasucher zum Full-Stack-B2B-Plattformunternehmen.

Die Geschichte zeigt, wie strategische Akquisitionen ein Unternehmen fundamental verändern können – wenn man bereit ist, konsequent zu handeln und große Bets zu platzieren.

M&A als Wachstumsstrategie: Buy or Build opportunistisch entscheiden

HomeToGos Akquisitionsstrategie folgt einem pragmatischen Prinzip: "Wir sind nicht dogmatisch bei Buy-or-Build", erklärt Patrick. Stattdessen nutzt das Unternehmen bestehende Partnerbeziehungen als implizite Due Diligence über Jahre hinweg. Diese langfristige Beobachtung schafft Vertrauen und Conviction für spätere Übernahmen.

Bei der Interhome-Akquisition baute HomeToGo systematisch Überzeugung auf: Erst ein kleiner Test an der Ostsee, dann Validierung der Hypothese, schließlich Skalierung auf eine neunstellige Summe. Der gesamte Prozess dauerte über 1,5 Jahre – Zeit, die für Conviction-Building essentiell war.

Das kompetitive Bieterverfahren strukturierte HomeToGo gemeinsam mit DER Touristik (Rewe), was die Komplexität solcher Mega-Deals verdeutlicht. Entscheidend war dabei die strategische Vision: Nicht nur Assets kaufen, sondern die gesamte Wertschöpfungskette neu definieren.

Geschäftsmodell-Evolution: Von der Metasuche zur B2B-Dominanz

Ursprünglich als Ferienwohnungs-Metasucher gestartet, entwickelte sich HomeToGo zum Marktplatz und schließlich zum B2B-Anbieter. Heute macht HomeToGo Pro bereits 66 Prozent des Umsatzes aus – ein fundamentaler Shift im Geschäftsmodell.

Die zentrale Erkenntnis: "Property Lifetime Value" ist wichtiger als Customer Lifetime Value. Während Gäste kommen und gehen, bleibt das Ferienhaus im Ökosystem – auch wenn der Eigentümer wechselt. Diese Perspektive verändert die gesamte Bewertung von Assets und Kundenbeziehungen.

Die Kombination aus Smoobu (Self-Service-Software) und Interhome (Full-Service) deckt die komplette Wertschöpfungskette ab. Cleverer Nebeneffekt: Churn wird zu Migration statt zum Verlust. Wenn Kunden von einem Service zum anderen wechseln, bleiben sie im HomeToGo-Ökosystem.

Post-Merger-Integration: Radikale Migration als Prinzip

Nach der Interhome-Übernahme setzte HomeToGo auf radikale Software-Migration. Das Interhome-Frontend wurde innerhalb von nur zwei Monaten nach Closing durch HomeToGo-Technologie ersetzt – ein ambitionierter Zeitplan, der Entscheidungsfreude und Execution-Power beweist.

Organisatorisch funktioniert HomeToGo als schlanke Holding mit eigenständigen Business Units. Jede Unit hat einen eigenen CTO, aber einen übergreifenden Global CTO in einer Matrix-Struktur. Diese Balance zwischen Autonomie und Koordination ermöglicht schnelle Entscheidungen ohne Ressourcenkonflikte.

Das Prinzip: Autonome Teams sind schneller als zentrale Priorisierung. Jede Business Unit bekommt eigene Produktteams, statt um gemeinsame Ressourcen zu konkurrieren. So entsteht fokussierte Innovation ohne interne Reibung.

KI-Strategie: AI University und physische Geschäfte als Schutz

HomeToGo hat eine interne AI University aufgebaut, die Mitarbeiter über reines Prompting hinaus zu "halben Techies" macht. Wichtige Erkenntnis: Adoption kann man nicht erzwingen – sie muss organisch entstehen.

Interessant ist Patricks Beobachtung zum Investorenmarkt: Physische und Service-Geschäfte bieten natürlichen Schutz vor KI-Disruption und werden inzwischen höher bewertet als noch vor zwei bis drei Jahren. Während reine Software-Unternehmen durch KI bedroht sein könnten, bleiben physische Assets und menschliche Services relevant.

Für Gründer empfiehlt Patrick, eine Nische zu finden, die für Frontier-Labs zu klein ist, aber groß genug für ein Unternehmen. Diese "Goldilocks Zone" bietet Schutz vor Big Tech und trotzdem ausreichend Marktgröße.

Das wichtigste CEO-Learning: Entscheidungen treffen

Patricks wichtigste Erkenntnis als CEO: "Nicht entscheiden ist das Schlimmste, was man als Gründer machen kann." Selbst schlechte Entscheidungen sind besser als keine Entscheidungen, weil man schneller lernt und korrigieren kann.

Diese Philosophie durchzieht HomeToGos gesamte Transformation: Mutige Akquisitionen, radikale Integrationen, opportunistische Buy-or-Build-Entscheidungen. In einer Zeit, in der viele Unternehmen durch Analyse-Paralyse gelähmt sind, zeigt HomeToGo, wie konsequente Entscheidungsfreude zum Wettbewerbsvorteil wird.

Die Geschichte von HomeToGo ist ein Lehrstück über strategische Transformation durch M&A – und darüber, warum Conviction und Entscheidungsfreude wichtiger sind als perfekte Planung.