Ohne Investoren: Software für Konzerne gebootstrappt bis 5 Mio. ARR & 60 Mitarbeitende (ClearOps)

Enterprise-Software ohne fremdes Kapital aufbauen – geht das?

William Barkawi hat mit ClearOps etwas geschafft, das im Enterprise-SaaS-Umfeld selten ist: Er hat sein Unternehmen bis auf rund 5 Millionen ARR und bis zu 60 Mitarbeitende gebootstrapped – ohne Investorengeld, dafür mit Kundengeld. Im Gespräch mit Fabian erzählt er, wie das funktioniert hat, warum er irgendwann doch einen Corporate VC an Bord geholt hat und was Enterprise Sales wirklich bedeutet.

Vom Beratungsprojekt zur Plattform

Die Gründungsgeschichte von ClearOps beginnt nicht mit einem fertigen Produkt, sondern im After-Sales-Geschäft des Maschinenbaus. William fand früh drei Industriekonzerne, die bereit waren, die Entwicklung seiner Plattform mitzufinanzieren. Aus diesen frühen Kundenprojekten entstand das Fundament dessen, was ClearOps heute ist.

Der Trick dahinter: Entwicklungsleistungen wurden mit einem Markup von 20 bis 40 % abgerechnet. Dieser Aufschlag finanzierte den Aufbau des Produktkerns – gleichzeitig wirkte er als natürliche Bremse gegen zu viel Individualisierung, da teure Sonderwünsche sich für die Kunden selbst weniger lohnten. Bis 2023 kam das Unternehmen mit einem sehr schlanken Team aus: 15 Entwickler, ein Product Manager und der Gründer selbst. Alles andere wurde konsequent eingespart.

Der Umstieg auf reines SaaS

Ende 2023 vollzog William den entscheidenden Schritt: weg vom Servicegeschäft, hin zu einem reinen SaaS-Modell. Sonderlocken für einzelne Kunden gab es ab diesem Zeitpunkt nicht mehr, bestehende Verträge wurden entsprechend angepasst.

Individualisierung findet seitdem nur noch als Top-up statt – und zwar nach einem klaren Prinzip: Was auch für andere Kunden relevant sein könnte, wird Teil des Standardprodukts. Den operativen Rollout bei Kunden übernehmen mittlerweile Implementierungspartner, während sich ClearOps selbst auf Produktentwicklung und Lizenzgeschäft konzentriert.

„Sales is a Numbers Game“

Für William ist Enterprise Sales vor allem eines: ein Zahlenspiel. Gute Signale aus einem Pitch-Gespräch bedeuten noch lange keinen Abschluss – danach kommen Procurement und Legal, und genau dort entscheidet sich, ob ein Deal wirklich zustande kommt.

Enterprise Sales ist für ihn außerdem explizit Teamsport. Bei einem Deal mit einem Industriekonzern saßen auf der eigenen Seite elf Personen aus unterschiedlichen Abteilungen am Tisch – ein Hinweis darauf, wie komplex und bereichsübergreifend solche Verkaufsprozesse in der Praxis ablaufen.

Als es darum ging, einen VP Revenue einzustellen, achtete William vor allem auf vier Dinge: Marktkenntnis, Seniorität, die Fähigkeit, ein Team aufzubauen, und die Frage, ob die Chemie mit dem Gründer selbst stimmt.

Die einsame Seite des Gründertums

William spricht offen über die Schattenseiten des Solo-Foundertums. Seine Einschätzung: Solo-Founder zu sein, ist „eine sehr einsame Position“ – würde er noch einmal gründen, dann nicht mehr allein.

Als größten eigenen Fehler nennt er, acht bis neun Jahre lang mit niemandem offen über die Herausforderungen seines Unternehmens gesprochen zu haben – aus der Angst heraus, dadurch zu jung oder unerfahren zu wirken. Eine Lektion, die vielen Gründern bekannt vorkommen dürfte.

Warum am Ende doch ein Investor ins Boot kam

Nach Jahren des Bootstrappings entschied sich William schließlich doch für einen Investor – allerdings nicht für einen klassischen Finanzinvestor, sondern für Hitachi Ventures, einen Corporate VC. Sein Argument: Ein Corporate VC denkt unternehmerischer, kennt die relevanten Business Units und bringt damit einen anderen Blick auf das Geschäft mit, als es ein reiner Finanzinvestor könnte.

Im Gespräch geht es außerdem darum, wie viel Kapital ClearOps aufgenommen hat, welche drei Szenarien dabei durchgespielt wurden, und welche Vision William für ClearOps verfolgt: eine vernetzte Supply Chain als Plattform – mit der klaren Hypothese, dass darüber nachhaltig neue Kunden gewonnen werden können.

Wer wissen will, wie sich ein Enterprise-SaaS-Geschäft jenseits der üblichen VC-getriebenen Wachstumsstory aufbauen lässt, bekommt in dieser Folge ein sehr konkretes Playbook – inklusive der Fehler, die William unterwegs gemacht hat.