Billbee: Recruiting via Arbeitsamt | 30-Stunden-Woche und fully remote | Talententwicklung | Bootstrapped Company Building zu mehr als 5 Mio. ARR - David Pohlmann, Billbee

 (00:00:00) Herzlich willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:02) Mein Name ist Fabian Tausch und mein heutiger Gast hat mir witzigerweise vor einiger Zeit mal schon auf LinkedIn geschrieben und mich gefragt, okay, hey, wir sind eine Boosted Shop Company, wir kriegen nicht ganz so viel Aufmerksamkeit, wo könnten wir denn eigentlich auch Media Outlets finden, die mit uns sprechen wollen? (00:00:17) Inzwischen gibt es, glaube ich, mehr als, also damals wahrscheinlich auch schon, aber da ist es ein bisschen an mir vorbeigegangen. (00:00:21) Inzwischen gibt es mehr als genug News, weswegen ich mich freue, dass David Pullman von Bilby heute hier ist. (00:00:27) David ist nicht der Gründer, aber der erste Mitarbeiter bei Bilby gewesen und inzwischen CEO, vor kurzem die Mehrheit der Anteile an die Bregal Unternehmerkapital verkauft, dementsprechend, ja, man sagt eigentlich, glaube ich, in der Startup-Welt dann schon Exit dazu, auch wenn ihr natürlich immer noch beteiligt seid und habt das gebootstrapped. (00:00:44) Ich glaube, das ist ein sehr spannender Faktor, habt da angefangen, also der Gründer Jan angefangen, das als so nebenher zu machen, dann sich irgendwann selber finanzieren können, dann als Mitarbeiter und dann ist das immer weiter gewachsen. (00:00:57) Irgendwann habt ihr mal kommuniziert, dass ihr so um die 5 Millionen AERA gemacht habt und jetzt auf dem Weg zur 10 Millionen AERA seid. (00:01:04) Ich schätze, nachdem ihr jetzt verkauft habt, werdet ihr da nicht mehr so offen drüber sprechen, deswegen lassen wir das auch so stehen. (00:01:08) Ich glaube aber, es gibt sehr viele spannende Punkte, auf der einen Seite, weil ihr gebootstrapped habt, auf der anderen Seite, weil Bootstrapping an sich im Company-Building einige Herausforderungen mit sich bringt, jetzt dann auch auf den Exit vorbereitet, dann irgendwie in einem Markt, also ihr habt eine Lösung für E-Commerce-Händler, die auf verschiedensten Plattformen verkaufen, gebaut, um all denen irgendwie zu helfen. (00:01:29) Das ist natürlich während der Corona-Zeit ein extremer Aufschwung gewesen, dann muss man auch gucken, okay, wie managt man das danach, wenn man irgendwie so einen extremen Hype hat und dann das Thema vielleicht zumindest nicht mehr ganz so gepusht wird wie zu Corona-Zeit, wie wächst man trotzdem weiter, wie baut man die Firma nachhaltig auf. (00:01:43) Deswegen viele Themen, an denen wir ansetzen können. (00:01:45) David, herzlich willkommen bei Unicorn Bakery. (00:01:47) Danke, Fabian. Auf jeden Fall gut die Hausaufgaben gemacht, würde ich sagen. (00:01:50) Ja, so ein bisschen muss man das ja machen als Podcaster. (00:01:53) Ich habe ein bisschen eurer Story zusammengefasst. (00:01:56) Vielleicht gibst du noch mal trotzdem ein paar Eckdaten zu Bilby, die du nennen möchtest, wo ihr heute steht, dass man einmal greifen kann, in welcher Phase ihr gerade seid. (00:02:06) Ja, genau, kann ich auf jeden Fall gerne machen. (00:02:08) Also ganz, ganz grob, also wir sind irgendwie basically ein Toolkit für E-Commerce-Unternehmen, also für die ganz typischen D-to-C-Brands, die man kennt und die man vielleicht auch nicht so kennt. (00:02:17) Die können mit Bilby so ihre alltäglichen Prozesse optimieren, zentralisieren, automatisieren. (00:02:22) Also irgendwie nichts fancy-mäßiges, kein AI, was auch immer, sondern wirklich eher so ein bisschen Brot-und-Butter-Geschäft. (00:02:29) Das, was früher vielleicht oder was auch heute noch irgendwie ein RP-System für produzierende Unternehmen ist oder ähnliches, ist für den Unternehmen oder für das E-Commerce-Unternehmen halt so ein Toolkit wie Bilby. (00:02:38) Aus der Welt kommen wir und in der Welt fühlen wir uns wohl und fühlen uns zu Hause und entwickeln uns in der Welt auch weiter. (00:02:45) Heißt auch, dass wir uns ein bisschen auf den Dachmarkt fokussieren. (00:02:47) Zumindest ist das der Stand heute und auch trotz oder mit sozusagen neuen Mehrheitsshareholdern wird sich da zumindest kurzfristig auch nichts dran ändern. (00:02:54) Wir glauben alle, sowohl wir als auch die Shareholder, dass im Dachraum dann auch ordentliches Potenzial ist für Lösungen wie Bilby. (00:03:00) Zum einen, weil der Markt noch sehr fragmentiert ist, zum anderen, weil der Markt natürlich extrem wächst. (00:03:05) Und klar hat Covid uns sicherlich einen Boom gegeben oder generell sind wir schon ziemlich abhängig, sowohl positiv wie negativ von der Makroökonomie, beziehungsweise insbesondere so ein bisschen von der Makroökonomie im E-Commerce. (00:03:16) Aber auch nach Covid und nach einem kleinen Dip im E-Commerce sozusagen, ist ja jedem irgendwie klar, dass E-Commerce jetzt, keine Ahnung, nicht von der Bildfläche verschwindet, sondern gekommen ist, um zu bleiben. (00:03:27) Und der Markt stetig wächst, neue Unternehmen, irgendwie neue Player erscheinen, aber auch die Player an sich immer größer werden. (00:03:34) Und davon profitieren wir. (00:03:35) Diese Welle nehmen wir, glaube ich, ganz gut mit und haben da, glaube ich, auch zusammen mit Bregal jetzt einen ganz guten Partner, die so ein bisschen die gleiche Vision verfolgen, wie wir es eigentlich vorher schon gemacht haben. (00:03:43) Finde ich super spannend. (00:03:44) Ich würde, bevor wir irgendwie auf Verkauf und alles andere irgendwie eingehen, mir gern ein Thema rauspicken, weil ich glaube, dass es gerade immer relevanter wird, nachdem die Budgets immer kleiner werden, nachdem die Finanzierungsrunden kleiner werden, weil vielleicht auch mehr Firmen Bootstrappen und alle so ein bisschen mehr aufs Geld gucken und versuchen effizienter zu arbeiten. (00:04:03) Und zwar das Thema Talente und Mitarbeitergewinnung. (00:04:07) Und gerade mal gar nicht so sehr auf Arbeitgebermarke, sondern mehr auf, okay, ich bin eine kleine Firma, wir sind vielleicht fünf bis zehn Leute, wir wachsen, wir wollen irgendwie zwei, drei, vier neue Leute einstellen. (00:04:19) Wen kann ich überhaupt dazunehmen? (00:04:21) Und These, ich meine 2020, 2021, wo alle irgendwie viel Venture-Geld hatten, ihr jetzt nicht, weil gebootstrappt, aber viele Startups haben einfach egal welchen Preis gezahlt, um irgendwelche Mitarbeitenden hinzuzuziehen. (00:04:33) Und bei euch ist es immer so, okay, ihr müsst deutlich klarer auf die Kosten achten, was euch, glaube ich, sehr zugute kommt, sowohl heute, aber auch schon in den letzten Jahren, weil man vielleicht ein bisschen nachhaltiger die Firma aufgebaut hat. (00:04:45) Wie ist für euch die Balance gewesen, aus wen suchen wir eigentlich? (00:04:49) Wie Seniorik können wir einstellen? (00:04:51) Wie viel sind wir bereit, dafür zu zahlen? (00:04:53) Und wie viel müssen wir vielleicht auch die Mitarbeitenden hinten raus entwickeln, weil wir wissen, okay, die seniorigen Leute sind vielleicht so teuer geworden aktuell, weil alle Startups, die auch haben wollen. (00:05:03) Ich stelle mir das schon ziemlich schwierig vor, sowohl als Bootstrap-Company, dann auch in 2020, 2021, wo alle anderen einfach jeglichen Preis oder eben Anteile an den Firmen auf den Tisch legen, was als Bootstrap-Firma auch nicht ganz so einfach ist. (00:05:13) Und ja, da mal die Frage, wie ist Talente finden, wenn man dann anfängt zu wachsen, für euch gewesen? (00:05:19) Und wie balanciert ihr die verschiedenen Punkte, um zu sagen, das ist der perfekte Kandidat für diese Stelle? (00:05:25) Das hat sich auf jeden Fall auch gedreht, so im Laufe der letzten 4, 5, 6 Jahre. (00:05:30) Also ich bin seit 2016 bei Bilby, war damals eben der Erste. (00:05:33) Und dann, da waren wir auch noch nicht remote, muss man fairerweise sagen. (00:05:36) Da hatten wir eigentlich zwei Standorte, beide so ein bisschen im Nirvana, also definitiv nicht der Nabel der Tech-Welt. (00:05:41) Und hatten im Grunde irgendwie 1 bis 1,5 Bewerbungen pro ausgeschriebene Stelle zu der Zeit. (00:05:47) Das heißt, wir haben da relativ schnell uns entscheiden müssen für irgendwelche Bewerber, weil wir jetzt gar nicht so den riesigen Zulauf hatten. (00:05:54) Und wie du schon richtig sagst, konnten wir jetzt auch nicht mit riesigen Gehalts-Packages irgendwie um uns werfen. (00:06:00) Und wollten wir auch nicht. (00:06:01) Also wir haben immer die Philosophie gehabt, niemals irgendwie Vergangenes, vergangenen Profit auszugeben, aber auch erst recht nicht zukünftigen Profit auszugeben, sondern haben immer so ein bisschen aus dem laufenden Cashflow gelebt. (00:06:11) Und auch gesagt, okay, das ist unser Cashflow, das ist unser aktueller Profit, also können wir XY einstellen und mehr halt nicht. (00:06:17) Und das hat uns, glaube ich, auch gut getan, insbesondere so in den letzten Jahren. (00:06:20) Aber genau, das hat sich halt so ein bisschen gedreht. (00:06:22) Da haben wir halt wirklich sehr opportunistisch eingestellt. (00:06:25) Auch Quereinsteiger, auch bis heute stellen wir super viele Quereinsteiger ein. (00:06:29) Gerade so im Support oder so gibt es ganz viele Mitarbeiter, die überhaupt nichts vorher irgendwie mit Software oder Customer Service oder Ähnliches zu tun hatten. (00:06:37) Also da sind wir sehr offen. (00:06:38) Und vielleicht könnte man auch denken, nicht so richtig picky gewesen in der Vergangenheit. (00:06:42) Trotzdem hat uns der Erfolg in gewisser Weise recht gegeben. (00:06:44) Wir haben eine super niedrige Fluktuation, sowohl von unserer Seite aus, als auch vom Mitarbeiter aus. (00:06:48) Sicherlich in den letzten Jahren hat da so die, keine Ahnung, Thema Culture und Employer Branding und Co. und Wellbeing einen guten Teil dazu beigetragen. (00:06:56) Aber auch die Mitarbeiter der Anfänge, nenne ich es jetzt mal, die sind schon sehr, sehr lange mit und bei Bill B. gewachsen. (00:07:03) Und das sieht man auch so ein bisschen zum Beispiel am Management. (00:07:05) Also wir haben jetzt nicht typischerweise irgendwie halt die, keine Ahnung, Ex-Salesforce-VPs und C-Levels geheiert, weil wir auch gar nicht konnten. (00:07:12) Also weder hatten wir irgendwie das nötige Kleingeld, noch hatten wir den Zugang zu den entsprechenden Leuten. (00:07:17) Sondern haben wirklich versucht, so das Team in der Company zu entwickeln. (00:07:21) Also viele von unseren heutigen Second-Level-Managern sind, weiß ich nicht, als Werkstudent gestartet oder als Quereinsteiger gestartet oder keine Ahnung was, kommen aus einer ganz anderen Branche oder so. (00:07:31) Und das betrifft uns alle inklusive mir. (00:07:33) Also auch ich habe ja jetzt nicht so die typische, keine Ahnung, WHU-History sozusagen und die, keine Ahnung, Zalando-Executive-History, sondern bin ja quasi auch genauso mit der Company gewachsen wie alle anderen Mitarbeiter bei uns auch. (00:07:46) Und ich glaube, es hat uns wirklich gut getan, weil wir dadurch so ein bisschen auf dem Teppich geblieben sind, auf dem Boden geblieben sind. (00:07:50) Insbesondere so in den 21er, 22er Jahren oder 20, 21er Jahren haben wir halt nicht overpaced, sondern konnten auch da nicht irgendwie über unsere Verhältnisse wachsen. (00:08:00) Und das hat dann dazu geführt, dass wir dann 22, 23 auch keine Layoffs hatten und trotzdem eben gut profitabel waren. (00:08:05) Vielleicht nicht so profitabel, wie wir es ursprünglich geplant und gedacht haben. (00:08:09) Und jeder irgendwie in der E-Commerce-Bubbles gedacht hat, aber durchaus irgendwie noch ein ordentliches Wachstum hatten und einen ordentlichen Profit hatten. (00:08:17) Und genau, was sich aber geändert hat, insbesondere so in den letzten drei, vier Jahren, ist die Tatsache, dass wir halt nicht mehr nur 1,5 Bewerber pro Stelle haben, sondern da haben wir dann wirklich insbesondere so im Kontext Remote gehen, Einführung, 30-Stunden-Woche und Co. wirklich viel für getan, dass wir echt so eine gewisse Visibilität kriegen und damit dann ergebenenfalls auch Google und Co. mit höheren Packages, besseren Gehältern so ein bisschen ausstechen können. (00:08:43) Aber wir auch schon sehen, dass so die, keine Ahnung, die neue Generation Workforce schon irgendwie auch Bock auf ein Umfeld hat, wo jetzt quasi nicht Arbeit immer nur Number One ist. (00:08:52) Man kennt das, glaube ich, so ein bisschen aus der typischen Startup-Culture, wo dann irgendwie erwartet wird, dass man von morgens früh bis abends spät im Büro ist, zusammen Pizza isst, am besten noch irgendwie innerhalb der Company heiratet und Familie gründet sozusagen, dass man so seinen gesamten Work-Life komplett in der Company hat. (00:09:08) Und das war bei uns noch nie so, auch bevor wir 30-Stunden-Woche eingeführt haben. (00:09:12) Und ich glaube, damit können wir heute auch ganz gut punkten und können heute auch wirklich Talents bekommen und akquirieren, die einfach auf sowas Mehrwert legen. (00:09:19) Und die sagen, okay, gibt es jetzt vielleicht kein riesen Stock-Package oder so oder kein sechsstelliges Jahresgehalt. (00:09:24) Aber ich habe irgendwie trotzdem einen Job, wo ich mich wohlfühle, wo ich irgendwie meiner Passion nachgehen kann, wo ich mich vielleicht auch so weiterentwickeln kann, wie ich es gern hätte und nicht wie mein Arbeitgeber es gern hätte. (00:09:33) Und genau, bisher funktioniert das tatsächlich ganz gut. (00:09:35) Genau, und heute kriegen wir eher dreistellige Anzahlbewerbungen pro Stelle. (00:09:40) Auch das muss man fairerweise sagen. (00:09:41) Schon verrückt, wie sich das gedreht hat über die Jahre. (00:09:43) Lass uns mal ganz kurz bei der Anfangszeit bleiben mit den eher so 1,5 Bewerbungen pro Stelle. (00:09:48) Die erste Frage, hast du das Gefühl, dass sich damals dann die richtigen beworben haben, weil es so speziell war, euch zu finden und dadurch dann irgendwie ein gewisses Interesse und Coachability dabei waren? (00:09:59) Oder war das schon so, dass ihr auch echt Kompromisse machen musstet, ohne den Leuten zu nahe treten zu wollen? (00:10:03) Das ist gar nicht Sinn der Sache, sondern einfach nur aus heutiger Perspektive, wenn man mal auch den Gegenvergleich gesehen hat. (00:10:10) Ich glaube, es ist ein bisschen Mix. (00:10:11) Also wir haben in der Anfangsphase, so kleiner als zehn Mitarbeiter, haben wir zum Beispiel super viele Stellen, was heißt super viele, aber verhältnismäßig viele Stellen zum Beispiel über die Arbeitsagentur besetzt. (00:10:22) Also das waren einfach Leute, die wirklich arbeitslos waren, weil sie arbeitslos sein wollten oder weil sie vielleicht einfach Pech hatten. (00:10:27) Wo man jetzt denkt, okay, ist jetzt als Startup nicht irgendwie die Number One Ressource für neue Mitarbeiter. (00:10:32) Aber das hat für uns echt gut funktioniert. (00:10:33) Und natürlich haben wir mit den Leuten, haben wir die jetzt nicht blind eingestellt, sondern mit den Leuten gesprochen und haben uns da trotzdem, auch wenn es vielleicht nur ein, zwei Bewerber waren, wirklich zum Großteil echt wohl gefühlt. (00:10:44) Und das hat sich auch bestätigt. (00:10:46) Ja, sicherlich ist da auch ein bisschen Glück dabei gewesen, dass viele davon oder die meisten davon auch heute noch dabei sind und sich extrem gut weiterentwickelt haben in der Company, extrem gut auch persönlich. (00:10:54) So auch die persönliche Karriere, glaube ich, gut weiterentwickelt haben. (00:10:56) Und natürlich gab es da auch irgendwie ein, zwei, wo das nicht gepasst hat. (00:10:59) Aber das war dann in der Regel auch beidseitig, wo man relativ schnell gemerkt hat, okay, das passt einfach irgendwie kulturell nicht. (00:11:05) Und das hat jetzt weniger was mit dem Skillset oder so zu tun, sondern du fühlst dich bei uns nicht so richtig wohl und wir sind mit dir auch nicht so richtig happy. (00:11:11) Also trennt man sich dann irgendwie für alle Beteiligten am sinnvollsten. (00:11:14) Aber beim Großteil hat das echt gut funktioniert. (00:11:16) Und ich glaube, neben der gewissen Portion Glück, die wir dabei hatten, ist es genau das, was du gesagt hast. (00:11:21) Ja, das waren halt Leute, die wirklich sich auf die Suche begeben haben sozusagen nach einem Player wie Bilby vielleicht. (00:11:27) Und genau, vielleicht auch aus einer anderen Welt kommen, so aus der klassischen deutschen Mittelstandswelt, wo irgendwie Mitarbeiter nicht so richtig viel wert sind oder Kultur irgendwie nicht so richtig viel wert ist. (00:11:36) Und die das auch dann sozusagen gewertschätzt haben. (00:11:39) Ja, und so ein bisschen das Vertrauen, was wir quasi denen gegengebracht haben, dann auch sozusagen nicht missbraucht haben, sondern daneben sich auch reingehangen haben und reingekniet haben und wirklich irgendwie ein loyaler Teil der Company geworden sind. (00:11:49) Habt ihr alle möglichen Stellen besetzt über zum Beispiel das Arbeitsamt oder war das ein, waren das zum Beispiel die Support-Stellen? Wie habt ihr da, wie seid ihr da vorgegangen? (00:11:59) Ne, das waren tatsächlich, wenn ich jetzt so zurückdenke, waren das primär, ja Mix eigentlich. (00:12:04) Also, keine Ahnung, unser heutiger Lead-Architekt kam damals über das Arbeitsamt, unser heutiger Head of Support kam damals über das Arbeitsamt. (00:12:13) Also ganz, ja wirklich komplett mixed, würde ich jetzt mal sagen. (00:12:18) Einer unserer langjährigsten Support-Mitarbeiter kam damals auch über das Arbeitsamt. (00:12:22) Also, ja, wirklich sehr unterschiedlich. (00:12:24) Die klassischen Supporter, heute muss man fairerweise sagen, das Support ist unser größtes Team, logischerweise, weil das so die Skalierungs-Challenge am komplexesten, würde ich mal sagen. (00:12:32) Und die meisten Mitarbeiter kommen tatsächlich aus der Customer-Base heute. (00:12:35) Ja, so typischerweise hibern wir aus der Customer-Base raus, die die Lösung schon kennen, die aber selber irgendwie, keine Ahnung, Handwerker sind oder was auch immer. (00:12:42) Irgendwie ihr selbstgebautes Produkt online vertreiben und dafür BILBI nutzen und dann irgendwie sagen, okay, ich verschiebe jetzt meinen Fokus und werde jetzt Vollzeit-Mitarbeiter bei BILBI und mach Support so. (00:12:50) Das ist der typische Support-Mitarbeiter heute. (00:12:52) Also, genau, Arbeitsagentur eher, ja, tatsächlich eher technische Rollen, würde ich sagen. (00:12:56) Finde ich spannend und warum ich das gefragt habe war, weil viele wahrscheinlich sagen würden, ja, aber da kannst du ja keine qualifizierten Mitarbeitenden finden. (00:13:02) Und nicht, weil die Leute das wissen, sondern weil sie halt irgendwie so Vorurteile dem gegenüber haben. (00:13:07) Und deswegen war mir das wichtig, das nochmal dazu zu sagen. (00:13:10) Genau, es war halt auch eine andere Zeit, was so das Thema Remote betrifft. (00:13:14) Also, weder wir waren da noch remote, noch war Remote so komplett commodity, wie es heute ist. (00:13:20) Das heißt, das waren halt auch Leute, die irgendwie vielleicht einen guten Skillset hatten. (00:13:23) Aber das gleiche Problem, was wir hatten, damals in der Provinz irgendwie Mitarbeiter zu finden, das hatten die halt auch Arbeitgeber zu finden sozusagen. (00:13:29) Ja, da gibt es zwar nicht so viele Suchende, aber es gibt auch nicht so viele Wettbewerber sozusagen als Arbeitgeber. (00:13:34) Von daher hat sich das sicherlich auch ein bisschen gedreht. (00:13:36) Das heißt, dieselben Mitarbeiter heute hätten wahrscheinlich gar nicht oder wären wahrscheinlich gar nicht erst irgendwie bei der Arbeitsagentur gelandet, weil sie irgendwie schon vorher einen Remote-Job angeboten bekommen hätten oder gefunden hätten. (00:13:45) Das muss man auch fairerweise dazu sagen. (00:13:47) Wie habt ihr, also ihr seid heute fully remote, ihr macht eine 30-Stunden-Woche, das ist aber euer Vollzeit. (00:13:57) Wir stellen die Leute dann über 30 Stunden an, die haben einen Teilzeitvertrag oder so. (00:14:01) Eure Vollzeitwoche ist quasi 30 Stunden. (00:14:03) Das heißt, ihr habt dadurch natürlich auch eine gewisse Arbeitgebermarke aufgebaut. (00:14:07) Und das ist, glaube ich, auch einer der Gründe, wie du vorhin schon gesagt hast, okay, wir haben ein normales Compensation-Package und wir sind natürlich inzwischen auf eine gewisse Größe gewachsen. (00:14:16) Und gleichzeitig haben wir ein paar Benefits, die nicht einfach sind, ja, wir zahlen dir irgendwie, keine Ahnung, du kriegst hier einen 50-Euro-Gutschein jeden Monat und dies und das, so was man halt bei vielen anderen Arbeitgebern irgendwie sieht, sondern es sind wirklich auch Sachen, die einen Einfluss auf das Leben haben, sei es remote, sei es eben 30-Stunden-Woche. (00:14:33) Wie, also man hat ja immer Angst davor trotzdem. (00:14:37) So, wenn man sagt, okay, wir haben eigentlich eine 40-Stunden-Woche, jetzt habe ich nur noch eine 30-Stunden-Woche bei 50 Mitarbeitenden, sind das halt 500 Stunden die Woche, die wegfallen und 2.000 im Monat. (00:14:45) Wie ist eure Erfahrung damit, hat das gut funktioniert, gab es da Probleme, auch in der Umstellung, wie ist das sowohl bei den Mitarbeitenden angekommen, als auch dann in der Umsetzung praktikabel gewesen? (00:14:58) Genau, wir haben das gleichzeitig gemacht, 100% remote und 30-Stunden-Woche. (00:15:03) Wir haben Ende 2019, glaube ich, den ersten full remote Mitarbeiter eingestellt, als die Mehrheit der Company noch im Büro war, sozusagen, also kurz vor Covid tatsächlich und haben dann so in den ersten Covid-Monaten auf 100% remote umgestellt und gleichzeitig die 30-Stunden-Woche eingeführt. (00:15:20) Und viele, mit denen ich darüber spreche, denken, okay, von diesen beiden Dingen, 100% remote und 30-Stunden-Woche, ist 30-Stunden-Woche irgendwie das mit Abstand krassere oder größere oder was mehr ins Gewicht fällt, aber das haben wir tatsächlich gar nicht so wahrgenommen. (00:15:34) Es gibt natürlich jetzt nicht super viele Teams und Mitarbeiter, wo wir die Effizienz oder auch so ein bisschen den Output vorher und nachher gut tracken konnten, aber ein paar gibt es durchaus. (00:15:42) Also Support ist so ein typisches Beispiel, wie viele Tickets beantworten die Support-Mitarbeiter. (00:15:47) Also ein paar Teams gibt es durchaus und da war relativ schnell klar, dass der absolute Output auf jeden Fall nicht darunter leidet, vielleicht sogar profitiert, sodass die Motivation ist höher, die Krankenquote ist vielleicht geringer. (00:15:59) Man ist fokussierter. (00:16:00) Interessanterweise haben wir im Vorfeld der Einführung eine Umfrage gemacht, ob die Mitarbeiter 4 Tage a 7,5 Stunden oder 5 Tage a 6 Stunden präferieren würden, sozusagen. (00:16:10) Und ein Großteil hat im Vorfeld gesagt, wir machen 4 Tage und machen Freitag oft so, 4-Tage-Woche-mäßig. (00:16:15) Das ist ja auch das Modell, was heute schon recht populär geworden ist. (00:16:18) Mittlerweile ist es so, dass glaube ich 95-99% der Mitarbeiter eigentlich eine 5-Tage-Woche machen und 6 Stunden arbeiten durchschnittlich und ich glaube, das ist auch das Modell, was wirklich so ein bisschen den Vorteil bringt. (00:16:30) Ich bin fest davon überzeugt, dass man sich an 6 Stunden pro Tag einfach mehr konzentrieren kann, fokussieren kann und besser, effizienter, produktiver ist, als es halt an 8 Stunden am Tag der Fall wäre. (00:16:39) Deshalb bin ich froh, dass ein Großteil der Mitarbeiter eben genau diesen Rhythmus folgen, sozusagen. (00:16:44) Und was ein viel krasserer Einschnitt war für uns, war tatsächlich die Umstellung auf 100% Remote, weil wir dann halt wirklich irgendwie anfangen mussten, uns über Prozesse Gedanken machen. (00:16:52) Angefangen beim Recruiting. Wie sieht der Recruiting-Prozess aus? (00:16:56) Gibt es da festgelegte Steps und Schritte? (00:16:58) Wollen wir Mitarbeiter irgendwann mal persönlich sehen oder nicht? (00:17:01) Sagen wir, okay, Video reicht zu 100% oder eben nicht. (00:17:05) Oder dann auch das Onboarding, die Einarbeitung. (00:17:07) Es ist halt nicht mehr so, dass ich irgendwie Mitarbeiter einfach daneben setzen kann an den Schreibtisch und über die Schulter schauen kann, sondern auch da braucht man irgendwie einen klaren Prozess und Steps, was passieren muss, damit der Mitarbeiter irgendwie produktiv wird. (00:17:17) Und genau das, also dieses Remote-Gehen und damit einhergehende Notwendigkeit für die Einführung von Prozessen und Dokumentation und Co., das hat uns als Company echt vorangebracht und professionalisiert, würde ich sagen. (00:17:29) Das hätten wir im Vorfeld gar nicht so erwartet. (00:17:30) Also wir haben gesagt, okay, Remote, naja, es ist jetzt eh Covid, wir sind eh im Homeoffice, wird schon gehen und 30 Stunden ist halt krass. (00:17:36) Deshalb haben wir das auch erstmal so als Trial-Period nur eingeführt, die 30 Stunden. (00:17:40) Aber dann nach relativ kurzer Zeit war klar, okay, 30 Stunden ist easy, bringt irgendwie fast nur Vorteile für alle Beteiligten, inklusive mir selbst, ganz egoistisch gesehen. (00:17:48) Und Remote ist halt das, was wirklich ein bisschen der Challenge ist und wo man wirklich dran arbeiten muss, um das gut hinzukriegen, glaube ich. (00:17:54) Ich gehe davon aus, dass ihr euch entschieden habt, den Hiring-Prozess und auch Onboarding 100% Remote zu belassen und dann irgendwie auf ein persönliches Treffen zu verzichten, weil wahrscheinlich das sonst zu komplex werden würde. (00:18:03) Was war euch dann wichtig im Recruiting, im Hiring? (00:18:07) Wie geht ihr oder wie versucht ihr festzustellen, beziehungsweise dieselbe Überzeugung zu entwickeln über den Hiring-Prozess, die ihr sonst vielleicht in persönlichen Gesprächen auch zum Teil aufgebaut hättet? (00:18:18) Ja, ich glaube, der größte Impact oder die größte Erkenntnis war, dass wir so die unterschiedlichen Steps im Hiring-Prozess thematisch ganz klar getrennt haben. (00:18:27) Also im Vorfeld oder davor war es halt eher so, man hat jetzt irgendwie mal zwei, drei Interviews geführt mit den Leuten, jetzt im Büro damals noch und hat irgendwie in allen zwei, drei Interviews dieselben Sachen bequatscht mit einem unterschiedlichen Team oder mit unterschiedlichen Interviewern oder so. (00:18:41) Und jetzt im Remote-Prozess ist das relativ klar strukturiert, was passiert im ersten Telefonat, was passiert im zweiten Telefonat, was im dritten und dann gibt es vielleicht noch ein viertes oder so. (00:18:50) Und genau, es hat halt wirklich thematisch ganz klare Abgrenzungen. (00:18:53) Da gucken wir uns irgendwie den Lebenslauf an, da geht es nur um den Mitarbeiter persönlich und so ein bisschen den Culture-Fit, da geht es um sein Skillset und genau, mit einem echten Skill-Check sozusagen auch dabei und so. (00:19:05) Also wir haben es sehr, sehr klar getrennt, um das nicht zu vermischen. (00:19:08) Aber sonst haben wir festgestellt, okay, man versteht sich super gut mit einem Mitarbeiter und das verschwimmt dann so ein bisschen irgendwie vielleicht mit einem Skillset, der einfach nicht so gut passt. (00:19:19) Und dann gibt es so ein bisschen einfach irgendwie so Mixed-Feelings und genau, seitdem wir das so sehr klar trennen, funktioniert das tatsächlich sehr, sehr, sehr gut. (00:19:28) Was sind eure Kriterien, um herauszufinden, ob eine Person wirklich gut remote arbeiten kann? (00:19:32) Weil ich zum Beispiel würde sagen, ich bin jetzt nicht der Typ, den du einstellen wollen würdest, weil ich, also klar, ich kann remote arbeiten, ich mache das auch selber, aber ich bin dann jetzt nicht der Typ, der sich irgendwie fix 30 Stunden irgendwo die Woche so und so hinsetzt und genauso strukturiert ist. (00:19:46) Und das heißt, du suchst ja nach gewissen Qualitäten. (00:19:48) Und gerade für so remote sind das vielleicht auch manchmal, eigentlich sollte es sich gar nicht so krass unterscheiden, aber man hat das Gefühl, es sind andere Qualitäten als für Hybrid oder In-Person. (00:19:58) Was hat sich da verändert und worauf guckt ihr genauer? (00:20:01) Ja, das ist tatsächlich ein bisschen schwierig. (00:20:03) Es ist, glaube ich, auch schwierig, das von sich selbst zu oder über sich selbst zu urteilen. (00:20:08) Ja, also klar, es gibt ein paar Mitarbeiter, die wir einstellen, die haben eine gewisse Remote-Erfahrung. (00:20:11) Das wird sicherlich auch immer mehr werden in Zukunft, gehe ich jetzt einfach mal stark von aus. (00:20:14) Aber es gibt auch welche, für die ist das der erste Remote-Job und insbesondere bei denen, wenn man jetzt die fragt, irgendwie im Bevorstellungsgespräch, kannst du dir vorstellen, remote zu arbeiten? (00:20:22) Natürlich sagen die, ja, kann ich mir gut vorstellen. (00:20:24) Und das liegt mir oder ich kann mich gut selbst organisieren und keine Ahnung was. (00:20:28) In der Realität ist das natürlich ein bisschen anders. (00:20:30) Was wir aber festgestellt haben, dass es unter Umständen gar nicht so sehr darauf ankommt, zumindest in den meisten Jobs, die wir haben, weil wir einfach nicht nur remote sind, sondern extrem flexibel sind, was so ein bisschen die Arbeitszeiten betrifft, das Wann und Wo ich irgendwie arbeite. (00:20:45) Und es gibt sicherlich Mitarbeiter, die präferieren es einfach irgendwie, obwohl sie einen Remote-Job haben, wo sie viel flexibler sein könnten, trotzdem irgendwie fix von 9 bis 15 Uhr im Büro zu sitzen, am Schreibtisch zu sitzen. (00:20:55) Das ist auch fein so. (00:20:56) Und dann gibt es aber Mitarbeiter, die komplett fragmentiert, gefühlt über jetzt, weiß ich nicht, ich möchte jetzt nicht zu sehr ins Arbeitsrecht und was ist erlaubt, was nicht erlaubt einsteigen, aber jetzt übertrieben gesagt irgendwie die 6 Stunden auf 24 Stunden verteilen oder irgendwie hier mal eine halbe Stunde und hier mal eine halbe Stunde machen. (00:21:10) Das sind, glaube ich, so ein bisschen die beiden Extreme, die es in der Company gibt. (00:21:13) Und das ist auch okay so. (00:21:14) Wo wir aber momentan, muss ich sagen, noch ziemlich von profitieren. (00:21:17) Als Beispiel im Support. (00:21:18) Wir haben halt kein Schichtsystem oder so und trotzdem haben wir eine ganz gute Coverage so über den gesamten Tag irgendwie von Early Bird bis spätabends Nachteule, was einfach so zu sagen so ein bisschen in der Natur der Sache liegt, dass die Mitarbeiter halt irgendwie unterschiedlich ticken und wieder einfach recht heterogen unterwegs sind. (00:21:33) Und bis auf ein paar wenige, keine Ahnung, teamweite oder companyweite Meetings oder Termine wieder echt ziemlich locker sind, würde ich sagen. (00:21:40) Jetzt natürlich die Frage, also ich glaube, es gibt ein sehr gutes Buch von Ben Horowitz, What you do is who you are. (00:21:45) Also du als Führungsperson und Persönlichkeit. (00:21:48) Das, was du machst, spiegelt auch deine Kultur immer wieder. (00:21:52) Wie ist das für dich? (00:21:53) Kannst du nach 30 Stunden in der Woche aufstehen und sagen, okay, für mich ist jetzt mein Job erledigt, ich komme nächste Woche wieder? (00:21:59) Hast du Wochen, also wie funktioniert das? (00:22:02) Das, was du den Mitarbeitenden möglich machen möchtest, auch für dich selber? (00:22:05) Also, weil das ist ja schon auch, das können sich ja viele Gründer, die gerade zuhören, gar nicht vorstellen, dass man, also Gründer, Führungskräfte etc., dass man nach 30 Stunden aufstehen kann, Stift fallen lassen und sagen, ja, okay, das passt jetzt. (00:22:15) Gleichzeitig kann ich mir vorstellen, dass es irgendwie vielleicht auch schwierig ist, wenn du 80 Stunden die Woche arbeitest und alle anderen das Gefühl haben, ja, okay, aber sollte ich jetzt wirklich nur 30 Stunden machen? (00:22:22) Ja, genau, das ist der erste wichtige Punkt. (00:22:24) Das haben wir relativ schnell gemerkt, dass das Ganze nur funktioniert, wenn das alle machen, also inklusive Geschäftsführung und Second Level Management und Co. (00:22:31) Und das auch sichtbar ist. (00:22:32) Und das haben wir relativ schnell gemerkt. (00:22:34) Das heißt, wir haben ganz klar gesagt, das betrifft alle. (00:22:36) Jeden, egal ob Führungsperson, Geschäftsführer, Super-Mitarbeiter, wen auch immer sozusagen. (00:22:42) Und natürlich gibt es Wochen, wo ich mit den 30 Stunden nicht klarkomme. (00:22:46) Ich glaube aber, on average bin ich sicherlich nicht so weit davon weg und versuche es auch meinem Team irgendwie klarzumachen. (00:22:53) Und habe auch kein Problem damit, irgendwie nachmittags um 14.30 Uhr ein Bild zu posten, wie ich mit meinem Sohn irgendwie im Wald spazieren gehe oder so. (00:22:59) Obwohl es irgendwie Mittwoch ist, sage ich mal. (00:23:01) Also das ist, glaube ich, schon wichtig, dass man das nicht nur irgendwie sagt, sondern eben auch mitmacht. (00:23:06) Und ich habe vielleicht so ein bisschen den Komfort, meine Arbeitszeiten nicht tracken zu müssen sozusagen, anders als vielleicht die Mitarbeiter bei uns im Team, die das dann schwarz auf weiß sehen. (00:23:15) Das heißt, bei mir fällt es manchmal tatsächlich ein bisschen schwer zu sagen, wie viel arbeite ich denn jetzt. (00:23:19) Und der große Unterschied ist, glaube ich, bei mir noch so ein bisschen die Bereitschaft oder die Möglichkeit, irgendwie Fragen zu beantworten, verfügbar zu sein, Input zu geben und Co. (00:23:28) Also es ist jetzt schon so, dass ich, glaube ich, mit der Gesamtstundenzahl ganz gut hinkomme, aber mehr oder weniger ziemlich schnell reagiere auf irgendwelche Anfragen vom Team, von Kunden und so. (00:23:39) Also ich glaube, das ist, glaube ich, vielleicht einer der größeren Unterschiede, so jetzt ich als Geschäftsführer irgendwie, dass ich da einfach recht immer irgendwie live bin, online bin, bis auf wenige Ausnahmen, wo ich dann wirklich sage, okay, ich fahre jetzt mal irgendwie zwei Wochen mit der Family in den Urlaub und versuche mal offline zu sein. (00:23:53) Und das funktioniert aber tatsächlich gut. (00:23:55) Ich fühle mich jetzt nicht so, als würde ich 60, 70 Stunden die Woche arbeiten und ich glaube, in vielen Fällen kommt das mit den 30 Stunden tatsächlich schon ganz gut hin. (00:24:02) Ich weiß nicht, ob du remote.com kennst. (00:24:04) Mir fällt der Name gerade nicht ein, aber der Gründer von remote.com. (00:24:07) Jo, war auch schon hier zu Gast. (00:24:09) Ach cool, genau. (00:24:10) Der verfolgt, glaube ich, eine ähnliche Philosophie und sagt auch, okay, wenn ich das als Führungskraft nicht vorlebe, wie soll mein Team mit einem guten Gefühl irgendwie nach 30 Stunden den Hammer fallen lassen. (00:24:20) Ja, das stimmt. (00:24:21) Aber trotzdem noch ein anderer Punkt, den ich spannend finde, nochmal kurz zurück zum Thema Team Training und Team Onboarding und Weiterentwicklung. (00:24:29) Wir hatten das anfangs mal kurz angerissen, dass man vielleicht auch ein paar Kompromisse machen muss in der frühen Phase beziehungsweise wenn man irgendwie aufs Budget achtet. (00:24:36) Wie sind denn eure internen Trainings, Coachings, Strukturen, so dass ihr quasi sagt, okay, wir haben einen Mitarbeiter, der ist auf Level A und wir würden den gerne auf B oder C entwickeln, weil da brauchen wir demnächst, also da brauchen wir dann irgendwie über die Zeit sowieso die Unterstützung, beziehungsweise das ist die Position, die wir dann nachhaltig mit dieser Person besetzen wollen. (00:24:56) Wann habt ihr angefangen, über so wirklich Mitarbeiterentwicklungen etc. nachzudenken? (00:25:01) Ja, zugegebenermaßen sind wir dann noch nicht da, wo wir, glaube ich, mal hinwollen oder wo wir vielleicht auch mal sein müssen. (00:25:06) Also was wir, glaube ich, ganz gut mittlerweile drauf haben, ist wirklich so das, wie schaffe ich es, dass ein Mitarbeiter in die Company reinfindet, produktiv wird in seinem Job und auch irgendwie sich als Teil der Company fühlt, auch das ist ja nicht immer so trivial als Remote-Unternehmen, wo wir einfach versuchen, das relativ irgendwie asynchron über entsprechende Lernpfade, jetzt wirklich basically, wo aber dann auch nicht nur irgendwie Content, den der Mitarbeiter konsumieren muss oder soll, sondern auch irgendwelche Austauschtermine mit irgendwelchen anderen oder Cross-Team-Funktionen, dass auch mal irgendwie ein Nicht-Support-Mitarbeiter ein bisschen Support macht und solche Geschichten, dass jeder auch weiß, okay, was ist Billy überhaupt, auch wenn er vielleicht in der Buchhaltung arbeitet und jetzt eigentlich gar nichts mit dem Produkt zu tun hat. (00:25:43) Also ich glaube, da sind wir mittlerweile ganz gut. (00:25:45) Und was aber sozusagen so diese, keine Ahnung, Weiterentwicklung von einem dreijährigen Mitarbeiter hin zum nächsten Level betrifft, das ist noch sehr individuell, würde ich sagen. (00:25:54) Und auch da versuchen wir uns, oder bisher passiert das, so ein bisschen an den Mitarbeitern zu orientieren. (00:25:58) Es gibt Mitarbeiter, die sind, glaube ich, einfach happy mit dem, was sie aktuell machen und dann gibt es andere, die einfach Bock haben, sich weiterzuentwickeln und mehr zu machen und denen versuchen wir das sowohl zeitlich als auch finanziell so gut es geht zu ermöglichen. (00:26:10) Das ist aber noch sehr individuell und da gibt es jetzt noch nicht so einen klaren Karrierepfad oder irgendwie einen klaren vorgegebenen Weg, wie das vielleicht in größeren Unternehmen schon der Fall ist. (00:26:20) Da haben wir noch ein paar Homework zu erledigen, glaube ich. (00:26:22) Ja, ihr wachst ja auch noch weiter, auch über die Zeit wahrscheinlich, an Personal. (00:26:26) Wenn wir über Toolstack sprechen, was sind so Tools, auf die du bei einer Remote-Company nicht verzichten kannst? (00:26:33) Genau, Slack ist sicherlich Number One, nicht nur für den Moment, sondern insbesondere so ein bisschen auch als Archiv, glaube ich. (00:26:39) Also es gibt fast nichts, was irgendwie jetzt, oder ich sage mal, fast nichts Unvorhergesehenes, was nicht doch irgendwie schon mal vorgekommen ist sozusagen und sich in den Tiefen von Slack dann auch ganz gut wiederfinden lässt. (00:26:49) Also Slack ist sicherlich Number One und dann Number Two teilen sich, glaube ich, so ein bisschen Asana und Google Workspace bei uns. (00:26:56) Also wir sind sehr Google-lastig, wir kommen aus der Google-Welt, nicht aus der Microsoft-Teams-Welt sozusagen, sind ganz happy damit. (00:27:02) Aber Slack ist sicherlich ganz vorne mit dabei. (00:27:04) Gibt es so ein paar Tools, die man nicht ganz so häufig hört, die trotzdem irgendwie den Alltag als Team Remote erleichtern? (00:27:10) Wir nutzen noch Lucid, genau, sowohl Lucid Chart als auch Lucid Spark, so im weitesten Sinne irgendwie so Flowcharts, Whiteboard-Geschichten sozusagen, also ein bisschen Fluch und Segen zugleich. (00:27:20) Dann vielleicht auch noch ganz spannend, wir haben vor ungefähr zwei Jahren, glaube ich, haben wir die Buchhaltung ingesourced und haben Oracle NetSuite eingeführt als Financial ERP. (00:27:29) Sicherlich ein bisschen Overkill gewesen, zu der Zeit insbesondere noch, so ist eher für ein bisschen größere Unternehmen, glaube ich, ganz cool. (00:27:35) Hat uns aber so viel näher an die ganzen Zahlen gebracht, als wir es vorher waren. (00:27:39) Ja, vorher hatten wir so ganz klassisch externe Buchhaltung beim Steuerberater und keine Ahnung, nach sechs Wochen, wenn der Monat rum war, gab es irgendwie vielleicht mal ein Reporting oder so. (00:27:47) Da sind wir auf jeden Fall momentan sehr viel näher, sehr viel schneller und sehr viel besser mit den Zahlen unterwegs. (00:27:52) Also das kann ich auch empfehlen, wer es fordern kann, an irgendeinem Punkt dann tatsächlich die Buchhaltung wieder ein bisschen näher ins Unternehmen reinzuholen. (00:27:59) Spannender Punkt. (00:28:00) Jetzt mal ein bisschen weiter gedacht, kurz mal weg von dem Thema Organisation, sondern mehr auch zu den letzten Vorkommnissen, sodass ihr einen Teil der Firma verkauft habt, also die Mehrheit. (00:28:12) Ich glaube, mehrere Fragen. (00:28:13) Das eine ist, ich meine, ihr seid eine Firma, die gut gewachsen ist, die profitabel läuft. (00:28:17) Warum war jetzt ein Zeitpunkt, wo es vielleicht auch Sinn gemacht hat, zu verkaufen? (00:28:21) Weil wenn ich mir das angucke, natürlich sind die Gespräche nicht erst vorgestern losgegangen, aber Multiples bei solchen Exits sind natürlich ein bisschen runtergegangen. (00:28:28) Dann überlegen sich viele natürlich, okay, wenn wir weiter so wachsen und dann stehen wir in ein, zwei Jahren da, dann sind die Multiples vielleicht wieder besser, was immer eine schwere Kalkulation ist, ehrlicherweise. (00:28:36) Warum war jetzt ein sinnvoller Zeitpunkt, darüber nachzudenken und auch einen Partner zu finden? (00:28:41) Genau, die ersten Anfänge oder die ersten Überlegungen, die waren eigentlich schon Anfang 2022, muss man fairerweise dazu sagen. (00:28:49) Da haben wir uns das erste, also, inbound gab es schon viel länger. (00:28:52) Also irgendwann ist das dann übergeschwappt von, es gab nicht mehr VC inbound, sondern PE, also Majority Exit Inbound, sozusagen ist dann irgendwann übergeschwappt, wo wir meistens relativ blockierend und ablehnend gegenübergestellt waren. (00:29:05) Anfang oder Ende 2021, Anfang 2022 hat es dann so ein ganz bisschen gedreht und wir haben gesagt, okay, why not? (00:29:12) Schauen wir uns mal an, gucken wir mal, was die so zu erzählen und zu bieten haben. (00:29:15) Das gleiche oder parallel dazu ist Jan, also der Gründer von Bilby, auch operativ immer mehr ausgeschieden. (00:29:21) Er hat immer mehr weniger gemacht, hat sich immer mehr zurückgezogen, der aber dann auf dem Papier noch der 100 Prozent Shareholder zusammen mit seiner Frau war, sozusagen. (00:29:29) Und diese Entwicklung, diese Parallelentwicklung, dass wir uns ein bisschen geöffnet haben in Richtung inbound und gleichzeitig Jan sich immer mehr zurückgezogen hat, das hat ganz gut harmoniert oder zusammen auch irgendwie gepasst, war irgendwie so ein logischer Prozess, sozusagen. (00:29:41) Dann war 2022 halt ein schwieriges Jahr mit Ukraine und Inflation und Post-Covid und keine Ahnung was, sodass wir das dann dabei belassen haben und in 2023 dann zusammen mit dem Advisor, also wir haben es ja mit Carlsquare zusammen gemacht, auch nochmal die kurzen Props an Carlsquare, also super Mannschaft, wer da überlegt was zu machen, gerne mal ein Outreach an Carlsquare machen und haben 2023 entschieden, dass wir das Ganze nochmal angehen. (00:30:06) Und zwar sowohl haben wir so ein gewisses Momentum im Markt gesehen, obwohl du sagst, okay, die Multipills sozusagen global gesehen oder vielleicht auch in Europa gesehen, sind zwar ein bisschen runtergegangen, trotzdem war klar, dass im E-Commerce-Space oder besonders vielleicht im Space E-Commerce-Enablement, gerade warum auch immer, irgendwie so eine gewisse FOMO-Stimmung im Markt war und dann war klar, okay, es war jetzt irgendwie 6, 7, 8 Monate ruhig, jetzt scheint es wieder richtig loszugehen, also geben wir jetzt auch wieder Gas und gehen wirklich ganz geplant, ganz organisiert in einen Prozess, haben uns im Vorfeld überlegt, okay, was wollen wir eigentlich, natürlich muss das irgendwie ökonomisch stimmen, aber mindestens genauso wichtig ist für uns zum einen die Strategie, die langfristige Vision, ist das jetzt einfach irgendwie ein Buy and Kill oder keine Ahnung was Deal oder gibt es da wirklich irgendwie einen sinnvollen Plan dahinter, den wir irgendwie auch verstehen und verfolgen und mitgehen wollen und auf der anderen Seite, was ist am Ende für die Mitarbeiter und für die Kunden dabei, was kommt am Ende für die Mitarbeiter und für die Kunden dabei raus, also bringt das irgendwie am Ende des Tages den verschiedenen Stakeholdern was und mit der Prämisse oder mit den drei Requirements sind wir dann in den Prozess gegangen und haben dann relativ schnell oder relativ schnell hat sich dann herauskristallisiert, welche Art von potenziellen Partnern, PEs oder Fonds da irgendwie gut matchen und was vielleicht auch nicht so gut matcht, auch wenn es vielleicht ökonomisch noch attraktiver möglicherweise war und genau, dann ging das tatsächlich extrem schnell, also vom ersten Kennenlernen mit bregalem Unternehmerkapital bis zur Unterschrift, ich weiß nicht, wie weit ich mich jetzt aus dem Fenster lehnen kann und will, aber das waren definitiv keine zwei Monate und ehrlich gesagt, ich glaube nicht mal einen Monat, müsste ich mal genau die Dates im Kalender nachprüfen, aber das ging wirklich super, super schnell, weil einfach alles gepasst hat, also es hat irgendwie relativ schnell, war klar, okay, für uns passt das ökonomisch und ich weiß dann auch, weil du eben auch danach gefragt hast, wie sieht es vielleicht irgendwie in zwei, drei Jahren mit den Multiples aus und so, da hast du natürlich recht, aber da ging es uns oder insbesondere auch Jan und Family nicht jetzt darum zu sagen, okay, wie können wir jetzt irgendwie noch ein paar Multiples mehr rausholen, sondern was ist irgendwie am Ende die absolute Zahl und ist die irgendwie mehr als cool für mich sozusagen und mein Umfeld und das war der Fall und genau, alles andere hat auch gepasst, ja, die Köpfe hat gepasst, man war sich sympathisch, die Strategie, die sozusagen die mitgebracht haben, war mehr oder weniger eins zu eins die Strategie, die wir auch irgendwie im Hinterkopf hatten und genau, sehr, sehr viel hat dann zusammen gepasst, sodass es sich dann am Ende irgendwie auf zwei, drei heißere oder heiße Kandidaten irgendwie kristallisiert hat und genau, dann ist es Regal oder Nehmerkapital geworden. (00:32:29) Also unter zwei Monaten ist es auf jeden Fall sehr quick, ich kenne kleinere Exits, die irgendwie acht Monate gedauert haben, ich kenne irgendwie Milliarden Exits, die vielleicht sechs Monate gedauert haben, also es gibt von bis natürlich und jeder ist da irgendwie ein bisschen spezieller und ich meine, je nachdem, wie viel auch von eurer Seite vielleicht schon vorbereitet war und ich denke, dass damit Karlsruher bestimmt auch schon ein bisschen Vorarbeit geleistet wurde, dann ist natürlich, wenn alle Sachen schon da sind und dann vieles passt, kann das natürlich auch schnell gehen. (00:32:55) Jetzt hast du, als Jan operativer rausgegangen ist, den CEO-Posten übernommen. (00:33:00) Was verändert sich denn für dich gerade? (00:33:02) Also inwiefern führt dieser Exit dazu, dass deine Rolle sich verändert? (00:33:06) Genau, ganz konkret verändert sich, dass wir halt mit Regal zusammen den Plan haben, eine E-Commerce-Gruppe aufzubauen und das heißt, eine E-Commerce-Gruppe aufzubauen, die im Grunde auch aus mehreren Leveln besteht und es gibt eben sozusagen ein Sub-Level oder eine Sub-Gruppe, was alles irgendwie rund um BILBI ist, das heißt, es ist irgendwie BILBI, das ist ReplyCo, die Tochter, die wir Anfang letzten Jahres, also vor dem Exit schon gekauft haben, plus noch potenziell weitere Unternehmen, die irgendwie mal Teil der Gruppe werden sollen und meine Rolle verändert sich dahingehend, dass ich so ein bisschen die Fäden zusammenhalte und so ein bisschen die Gesamtstrategie, glaube ich, zusammen mit Regal nach vorne treibe, jetzt nicht mehr nur auf BILBI bezogen, sondern wirklich so auf die gesamte Gruppe oder auf die anderen Gruppen und Companies, sowohl aus finanzieller Sicht, aus Management-Sicht, aus Strategie-Sicht, aber auch aus M&A-Sicht, also auch da, das ist vielleicht auch für mich, hätte ich gar nicht so sehr erwartet, aber da ist Regal super offen und ziemlich froh über meinen Input, so was ich sage, was wären potenzielle Targets, was sind gute Partner von BILBI, die irgendwie noch Teil der Gruppe werden könnten und welche vielleicht auch eher nicht und genau, das heißt, da ganz konkret inhaltlich ändert sich meine Rolle wirklich hin zu so einer Gruppenrolle oder zu so einer Subgruppenrolle, würde ich mal sagen, was auf der anderen Seite eben auch heißt, dass ich nicht mehr so operativ bei BILBI sein kann, wie ich es vielleicht vorher war und gleichzeitig für das Second-Level-Management heißt, okay, die müssen vielleicht mehr Verantwortung übernehmen und müssen vielleicht da ein bisschen mehr machen und genau, das ist auf jeden Fall spannend. (00:34:31) Sicherlich ändert sich auch Reporting-mäßig was, irgendwie monatliche Reporting, die relativ klar definiert waren und strukturiert waren, sowohl mit, wie muss das Ganze aussehen und was muss das enthalten und bis wann muss das geliefert werden sozusagen, das hatten wir halt im Vorfeld nicht. (00:34:46) Das ist ja klar, dass das jetzt irgendwie bei einem PE sein muss, weil die auch irgendwie Rechenschaft ablegen müssen gegenüber ihren Investoren, das ist auch so ganz Praktisches, was Neues. (00:34:54) Wir werden jetzt einen Beirat aufsetzen für die E-Commerce-Gruppe, dann auch irgendwie monatliche Board-Meetings machen, wo einfach noch ein paar Industry-Experts ihren Senf dazugeben können und sollen und genau, das sind so ganz konkrete Themen, die sich für mich, für uns ändern. (00:35:10) Ansonsten, für die restlichen Mitarbeiter würde ich jetzt mal sagen, ändert sich wenig bis gar nichts. (00:35:15) Viele hatten natürlich irgendwie, weiß ich nicht, Uncertainty, was passiert jetzt, führen wir jetzt wieder eine 40-Stunden-Woche ein, keine Ahnung, bauen wir jetzt doch ein Büro, müssen alle nach München ziehen oder keine Ahnung was so und die Angst konnten wir, glaube ich, den Mitarbeitern relativ schnell nehmen. (00:35:28) Für die meisten Mitarbeiter ändert sich in ihrem Daily-Business, in ihrem täglichen Doing eigentlich gar nichts, außer die haben halt Bock drauf. (00:35:35) Natürlich gibt es auch irgendwie Potenziale oder Chancen, gerade wenn ich jetzt irgendwie an den Aufbau der Gruppe denke und sage, okay, es gibt vielleicht irgendwie in Zukunft mal Rollen, die auf Gruppenebene dann sind und nicht mehr in der Company sind und wenn man Bock hat, kann man sich vielleicht auch als Mitarbeiter entsprechend weiterentwickeln und genau, deshalb glaube ich, ist es für mittlerweile, für den Großteil der Company und der Mitarbeiter echt ein positives Signal gewesen und genau, die meisten, glaube ich, haben auch echt Bock auf die Zukunft. (00:36:00) Klingt sehr spannend, klingt auch, als ob du jetzt in einer, also nicht, dass deine Rolle nicht vorher schon spannend wäre, aber eine noch spannendere Rolle rutschen kannst, auch selber dich natürlich weiterentwickeln kannst. (00:36:08) Noch so eine abschließende Frage eigentlich, die sich sehr wieder auf Company-Building und wahrscheinlich auch sehr effizientes Company-Building bezieht. (00:36:18) Wenn du jetzt mit anderen Gründern sprichst und da kommen bestimmt sowohl Venture-Funded-Startups zu dir, als auch Bootstrip-Companies, die dich fragen, okay, hey, was waren so die Kernpunkte, warum ihr Step-by-Step effizient gewachsen seid und eben keine Leute entlassen musstet, irgendwie nicht komplett auf die Schnauze gefallen seid, weil ihr irgendwie euch massiv verschätzt habt und mit Geld geplant habt, dass das euch nicht gehört und dass vielleicht auch noch nicht sicher ist, wo es herkommen soll, nur auf dem Papier steht. (00:36:44) Was sind so die Richtlinien, für die du nimmst, wenn du das Wachstum planst und auch generell darüber nachdenkst, Capacity Planning, wofür wollen wir investieren, wofür wollen wir nicht investieren? (00:36:57) Was sind da deine Gedanken, die du anderen mit auf den Weg gibst, die jetzt vor der Herausforderung stehen, vielleicht ein bisschen effizienter zu wachsen als in 2020, 2021, vielleicht auch noch 2022? (00:37:07) Genau, es sind vielleicht auch eher Learnings oder Sachen, die wir vielleicht auch mal falsch gemacht haben in der Vergangenheit, die ich da so ein bisschen sharen kann. (00:37:13) Zum einen genau, was du schon gesagt hast, auf jeden Fall halt das Geld irgendwie zu verplanen, was man im Moment verdient und nicht, was man irgendwie in der Vergangenheit verdient hat und das, was man möglicherweise in Zukunft verdienen wird. (00:37:24) Das haben wir irgendwie immer schon mit durchgezogen. (00:37:26) Das heißt, wir haben auch eigentlich fast immer Gewinnausschüttungen gemacht, komplett und so, dass wir gar nicht in die Versuchung kamen, mehr Geld auszugeben, als wir irgendwie verdienen. (00:37:34) Das ist so ein ganz pragmatisches Thema, glaube ich. (00:37:38) Ansonsten in der Vergangenheit, was wir sicherlich auch manchmal falsch gemacht haben, ist, dass wir so auf die am lautesten schreienden einzelnen Kunden zu sehr gehört haben. (00:37:47) Also wenn jetzt, keine Ahnung, irgendwie sich 90 Prozent der Kunden Feature X wünschen, aber super leise sind und irgendwie 2, 3 Prozent wünschen sich Feature Y und sind aber super laut und schreien und beschweren sich und melden sich 10 Mal am Tag beim Support, dass wir dann sozusagen eher auf dieses Pferd gesprungen sind. (00:38:02) Oder auch bei Partnerunternehmen. (00:38:04) Irgendwie der nächste super gehypte Marktplatz wird aus der Versenkung erschaffen und möchte eine Anbindung am Wilbi haben. (00:38:10) Und wir haben die dann relativ schnell aus dem Boden gestampft und gebaut und so. (00:38:13) Und vier Wochen später war das Ding wieder weg vom Fenster. (00:38:15) Also sind wir jetzt ein bisschen gelassener geworden. (00:38:17) Zum einen versuchen wir wirklich auf den Großteil der Kunden zu hören und nicht irgendwie auf einzelne, die sehr, sehr laut schreien. (00:38:23) So was so das Thema Produktentwicklung und Weiterentwicklung vom Wilbi betrifft. (00:38:26) Dann was irgendwie wie Partner und ja, ich sag mal, in Vorleistung treten von auch Entwicklungskapazitäten und Co. betrifft, sind wir nicht mehr so schnell, wie wir es früher mal waren, sondern warten da vielleicht eher so ein bisschen ab. (00:38:37) Ja, wie entwickelt sich das? (00:38:38) Und irgendwann kommt das dann meistens über den zweiten Weg auch. (00:38:41) Ja, wenn dann plötzlich irgendwie nicht mehr der Partner anklopft und sagt, ihr könnt eine Anbindung bauen, sondern irgendwie 20, 30, 40 Kunden sagen, hier, wir wollen jetzt irgendwie eine Otto-Anbindung haben oder so, dann ist klar, okay, das Ding ist jetzt nicht morgen wieder weg vom Fenster. (00:38:53) Und dritter Punkt ist vielleicht so ein bisschen das Thema Pricing. (00:38:56) Wir waren immer sehr defensiv, was das Thema Pricing betrifft und haben dann irgendwann, ja, glaube ich, angefangen und versucht sozusagen nicht die relativen oder nicht relative Preisänderungen zu sehen, sondern wirklich so ein bisschen, okay, was bringt das Produkt eigentlich dem Nutzer und was ist aus unserer Sicht irgendwie fair, dass er dafür bezahlt und was ist auch irgendwie fair innerhalb der Kundengruppe, ja? (00:39:17) Also, wir haben eine ziemlich breite Kundenbase, von welchen, die irgendwie ein paar Euro bezahlen, bis welchen, die ein paar hundert Euro bezahlen in der Vergangenheit. (00:39:23) Und ist das überhaupt fair oder sollten vielleicht die Kleinen irgendwie mehr bezahlen und die Großen erst recht mehr oder so? (00:39:29) Und genau, da sind wir momentan, glaube ich, oder mittlerweile, und zwar nicht erst seit der Übernahme vom Regal, natürlich haben PEs auch immer da ein Interesse dran, aber auch vorher, glaube ich, waren wir da schon sehr mutiger, was das betrifft, ja? (00:39:41) Und auch vielleicht ein bisschen selbstbewusster. (00:39:43) Ich glaube, es ist ein typisches Phänomen, gerade bei deutschen Startups, dass sie sich selber underpricen oder unter Preis verkaufen. (00:39:51) Beim Churn zum Beispiel ist das gleiche. (00:39:53) Ich hatte mal eine Konversation mit einem amerikanischen Kollegen und der hat sich so ein bisschen drüber lustig gemacht, dass man bei deutschen SaaS-Companies irgendwie den Cancel-Button nur angucken muss und dann ist der Account gelöscht sozusagen, während der Amerikaner halt irgendwie den Kunden ein bisschen schwerer macht und vielleicht dreimal nachfragt, aber wirklich kündigen möchte. (00:40:09) Und ich glaube, die Wahrheit liegt wahrscheinlich so ein bisschen in der Mitte. (00:40:12) Ich meine, selbst Firmen wie Adobe haben einen sehr anstrengenden Cancel-Prozess. (00:40:16) Das ist so, selbst die Großen, da denkt man immer nur, ja nee, das macht man ja nur, wenn man irgendwie, und da sträubt sich ja bei einem Deutschen eigentlich irgendwie alles, obwohl man dann merkt, okay, vielleicht hat das auch seine Berechtigung manchmal. (00:40:29) David, es hat auf jeden Fall sehr viel Spaß gemacht. (00:40:30) Ich wünsche euch weiterhin viel Erfolg. (00:40:32) Ich bin mir sicher, dass, wenn ihr jetzt da eine Gruppe draus baut, man da noch einiges von hören wird. (00:40:38) Vielen lieben Dank für das Sharing all der Learnings und der Erfahrungswerte. (00:40:43) Ich kann nur Danke sagen und würde dir noch mal die letzten Worte des Podcasts übergeben. (00:40:48) Ja, gerne. (00:40:49) Genau, also hat mir auch auf jeden Fall Bock gemacht. (00:40:51) Generell finde ich es ganz gut, dass du so ein bisschen die Flagge hochhältst irgendwie für die Startup-Community. (00:40:57) Und man kann da, glaube ich, auch nur Mut machen. (00:40:59) Es hat ja so ein bisschen die letzten Jahre gezeigt, dass Bootstrapping nicht immer schlecht ist und dass irgendwie die nächstbeste Series A oder Citroën-Runde zu bekommen auch nicht immer irgendwie nur der heilige Graal ist. (00:41:10) Ich glaube, dass das auch insbesondere uns die nächsten Jahre begleiten wird, dass es wieder darauf ankommt, wirklich Business im eigentlichen Sinne zu machen, nicht irgendwie die nächste Sau durchs Dorf zu treiben, sondern wirklich zu sagen, okay, kann ich irgendwie ein Problem lösen und gibt es Kunden, die dafür bereit sind, irgendwie Geld zu bezahlen. (00:41:22) Und ich glaube, wenn man das gefunden hat, wenn man irgendwie ein geiles Produkt hat, was Kunden offenbar brauchen, ich glaube, dann schafft man es auch, ja, ein profitables Business aufzubauen, wenn man nicht über seine eigenen Verhältnisse lebt. (00:41:32) Trotzdem glaube ich auch auf der anderen Seite, vielleicht das noch als letzter Comment, es ist jetzt nicht nötig, irgendwie eine Company zu gründen und irgendwie über Jahre hinweg sich selbst 450 Euro Gehalt zu zahlen als Founder und Co., ja, also dann ist vielleicht doch irgendwie nicht verkehrt, zu sagen, ich gucke mal, ob ich eine Förderung mitnehmen kann oder irgendwie einen kleinen Teil abgebe an VC-Money oder so. (00:41:52) Ich glaube, auch das ist wichtig, dass man auch einfach irgendwie ein realistisches Business betreibt. (00:41:56) Und wenn man halt feststellt, okay, es geht nicht, ja, ich kann die Company nur weiter betreiben, wenn ich mit, keine Ahnung, mit zehn Mann daran arbeite, die 450 Euro verdienen, dann ist es vielleicht auch einfach nicht das richtige Business. (00:42:05) Ich glaube, das ist ein guter Schlusssatz. (00:42:07) David, vielen, vielen lieben Dank. (00:42:09) Danke, Fabian. Bis denn.