Überlastet? So baust du Support-Funktionen, um als Gründer effektiv zu bleiben–Das CEO Office von Sennder Gründer David Nothacker

[0:00] Die mit Abstand knappste Ressource als Unternehmer und Gründer ist Zeit. Und ich glaube, jeder kennt den Moment, man legt los, denkt sich so, ach ja, ich habe doch so viel Zeit, was reden die denn alle? Und auf einmal holt einen die Realität ein. Man kann an allen Ecken was machen, vor allem in einem kleinen Team, aber auch wenn man wächst. Man ist so ein Mix aus Individual Contributor, man hat noch so seine Themen, wo man was zu tun hat und man wird Manager und muss dann sich darum kümmern, dass irgendwie alles läuft und dann managt man vorrangig Manager, wird vielleicht nicht mehr ganz so viel Individual Contributor und versucht sich da rauszuziehen, das Operative abzugeben, will aber eigentlich doch noch ein paar Themen bei sich in der Verantwortung haben, zumindest im Dunstkreis, dass man sieht, was passiert und muss ja auch nah dranbleiben. Doch wie sieht das eigentlich aus? Wie schaffe ich es als Gründer, mich zu multiplizieren? Und da reden wir nicht von mir als Person, der das hier gerade moderiert, sondern wir reden von dir, der wächst und in ein, zwei, drei Jahren wahrscheinlich ganz anders dasteht als heute. Mein Name ist Fabian Tausch, du hast Unicorn Bakery und das, was du jetzt hörst, ist ein Gespräch mit David Nothacker, dem Gründer von Sender.

[1:06] Sender inzwischen Unicorn, Logistik und alles andere lassen wir mal kurz weg, aber über tausend Leute und ich habe David gefragt, hey David, wie sieht denn dein CEO Office aus? Was gehört eigentlich bei dir alles dazu? Wie schaffst du es selber, den Überblick über die wichtigen Themen zu behalten? Wer hilft dir, das, was du dann im Alltag in deinen Meetings sagst, auch umzusetzen und wie schaffst du die Struktur? Und genau das hörst du in dieser Podcast-Episode. Wenn du in Zukunft nicht verpassen willst, wenn wir auch sehr konkrete Sachen runterbrechen, aus den Interviews nochmal rausziehen.

[1:46] Und ganz klare Fragestellungen wie diese hier behandeln, dann abonniere gern den Podcast auf Spotify, auf YouTube, auf Apple Podcast, wo auch immer du ihn hörst. Jetzt geht's rein in die Episode, das CEO-Office von Sendergründer David Nothacker. Ich stelle mir gerade so ein bisschen die Frage, wie viele Stunden dein Tag hat im Vergleich zu meinen, weil es hört sich schon so an, als ob da natürlich dann, also auf einen eh schon vollen Tag einfach noch mal neue Themen hinzukommen. Deswegen anders gestellt die Frage natürlich, was ist dein Framework, um heutzutage Sachen zu priorisieren? Ich habe einen strukturierten Tagesablauf, das hilft mir auch mit meinen One-on-ones, Recurring und auch viel Skip-Level.

[2:26] Und es hilft mir schon sozusagen die Informationen zu bekommen, was muss jetzt priorisiert werden, wo muss ich mehr Zeit investieren. Und dann habe ich auch noch ein Team, was jetzt immer größer wird, genau aus dem Grund, weil ich brauche jemanden, der im Hintergrund zu mich unterstützt, die Sachen abarbeitet. Eine Person, die dann auch ins Meeting mit mir reinkommt und dann sagt, okay, das und das muss jetzt gemacht werden, ich bereite das jetzt vor und, Pushed it forward, weil die Zeit sozusagen Probleme zu besprechen, die Zeit Probleme zu lösen, die habe ich irgendwie noch. Was mir jetzt mehr und mehr fehlt, ist halt die ganze Arbeit, die danach kommt oder die davor kommt, um das Problem zu definieren und so weiter. Und da habe ich es geschafft, so zu optimieren, dass ich jemanden ein Team habe, das mich dabei unterstützt und das erlaubt mir halt mehr Zeit auf halt nicht die Vorarbeitung, Nacharbeit.

[3:22] Zu fokussieren, sondern eher in die Content-Diskussion reinzugehen. Wie groß dein CEO ist jetzt? Ich glaube sechs oder sieben Leute mittlerweile.

[3:32] Welche Titel haben die? Einfach nur, dass man sich das mal so im Kopf zusammenrein kann. Also Chief of Staff More Senior, Lukas. Das ist tatsächlich was, finde ich sehr spannend. Chief of Staff ist, glaube ich, in den letzten Jahren oft so ein verwässerter Begriff geworden und irgendwie gefühlt hat man so oft gedacht, okay, krass, das ist die neue Entrepreneur in Residence Bezeichnung. Deswegen wichtig, dass du dazu sagst, more senior. Ja, more senior. Also Lukas, mein Chief of Staff, wirklich super. Er hält mir gerade im Rücken sowas von frei. Hat drei, vier Jahre Unternehmensberatung gemacht, war an einem Scale-Up und ist dann zu Sender gekommen. Und er ist so Senior, dass er auch, auch wenn es formell Teil vom C-Level ist, in fast jeder, wenn er jetzt in jeder C-Level-Diskussion dabei ist und auch sicher stellt, dass wir diese Zeit effizient nutzen und managt auch die anderen C-Levels, also er ist in dem Team eigentlich ein Teil davon, deshalb sehr, sehr senior. Wir hatten dann jetzt die Titel, da passen wir gerade so an, wir hatten so Founder Associate als Titel, da hat Lukas aber jetzt mein Chief of Staff gesagt, hey, das kommt nicht mehr so gut an, speziell bei der Größe.

[4:46] Und hat da eher so in Richtung CEO Office, Director CEO Office, es ist weiterentwickelt. Es muss ganz ehrlich gestehen, ich finde den Begriff CEO Office nicht so cool, weil es klingt so, als wäre es halt ein Riesenladen und ineffizient mit Cornerbüro und also fünf Assistenten, die halt vor der Tür stehen, bevor man reinkommen kann. So ist es nicht, aber in die Richtung entwickeln wir uns weiter und das Team arbeitet an Themen wie Investorenmanagement, Bestandsinvestoren, wenn neue Investoren reinkommen. Dann gibt es das ganze Thema Executive Team und Leadership Team Management, die Zeit, wie kommen wir zusammen, wie kriegen wir die wichtigen Themen vorangetrieben. Dann gibt es halt noch so Spezialprojekte. Wir haben jetzt gerade eine neue Partnerschaft, die wir mit der italienischen Bahn entwickeln. Das ist auch dann in meinem Team. Im Spezialprojektbereich sind dann auch so Sachen wie Summer Camp, wo wir dann für 700 Leute halt eine Woche organisieren.

[5:48] SenUp, unser High Potential Programm, liegt dann auch darunter. Und dann gibt es halt nochmal so Sachen wie die Integration. Die habe ich jetzt ausgesprochen. An mich gezogen, weil ich es gesagt habe, die größte Herausforderung ist die kulturelle Integration. Den Rest kann man managen, eventuell auch noch mit externer Unterstützung. Aber um die kulturelle Integration voranzutreiben, wenn das die wichtigste Priorität ist, muss das bei mir liegen. Es muss halt dann im Zweifel jeden Mitarbeiter von Seattle Robbins in Europa persönlich kennenlernen, begeistern, unsere Vision erklären. Und deshalb ist das jetzt auch noch bei mir im Team und deshalb auch das Team so groß geworden. Jetzt sind natürlich die meisten, die zuhören, nicht in eurer Größenordnung.

[6:28] Wie sah denn deine, also hattest du zum Beispiel Founders Associates auch irgendwie als ihr kleiner wart und so Seed Series A Stage oder wann hat es begonnen, dass du Supportfunktionen für dich persönlich quasi hinzugenommen hast? Relativ früh, aber es kommt so ein bisschen darauf an, was für ein Profil man hat und was sind die Verantwortung.

[6:47] Da ich immer viele Interimsrollen übernommen habe, war das immer sehr hilfreich, jemanden im Hintergrund zu haben, immer so ein bisschen den Rücken freizuhalten. Aber wenn man sich halt um Sachen wie Fundraising kümmert, hat man ja davor, hatte ich auch gesagt, ist ein Fulltime-Job und Fundraising End-to-End dauert sechs Monate und wenn man Early-Stage ist, in einer heißen Investment-Environment, raised man jede zwölf Monate gefühlt. Deshalb hast du eine Person, die de facto halt ist jede sechs Monate begleitet, dann vielleicht sechs, zwölf Monate Pause, dann geht es wieder weiter. Und hast halt die und so ein Profil hatte, das ist damals noch nicht Chief of Staff genannt, sondern eher so Found Associate und hatte schon ab und zu Series A, glaube ich. Und du hast ein paar C-Level-Positionen vorhin angesprochen. Wie viele Leute seid ihr im C-Level? Sieben heute. Sieben ist auch manageable. Größer wird schwierig, wirklich inhaltliche Diskussionen wirklich regelmäßig voranzutreiben, wo dann jeder was beitragen kann. Aber da ein Learning ist auch nicht nur Größe, sondern auch, und das habe ich in den letzten Jahren, erst wirklich verstanden, so Diversity ist so ein Buzzword.

[8:04] Aber Diversity of Thought ist, was uns im Executive Team jetzt gerade sehr stark macht. Wir haben jemand, wie gesagt, von Booking, der ganz andere Einblicke hat als der CTO, der von Steve Drummond aus der traditionellen Logistikbranche kommt. Zwei Männer, wenn man sagt, sind wirklich diverse, aber die denken komplett anders. Und wenn wir eine Diskussion haben, was wir jetzt machen, ist es unglaublich wertvoll, so eine Diversity in der Diskussion zu haben. Und glaube ich, das ist vielleicht fast noch wichtiger, ob es jetzt 5, 6, 7 oder 8 sind. Wichtig ist, dass erstens jeder was sagt und zweitens, dass die Ideen, Gedanken, sehr unterschiedlich sind, weil dann kommt wirklich noch was deutlich Besseres raus. Wie gesagt, Diversity ist ein Passwort, habe ich es immer gehört. Jetzt sehe ich, wie stark das sein kann, wie powerful das sein kann. Wie kriegst du sieben Leute dazu, die ja alle ein bisschen was gesehen haben und dementsprechend auch einen eigenen Standpunkt haben, den sie vertreten können, eine Entscheidung zu treffen und dann auch zu sagen, okay, damit laufen wir jetzt und machen das? Als Management, also nicht zu Sender zu kommen, sondern wirklich, also dass ihr Entscheidungen treffen könnt und laufen könnt.

[9:21] Man muss auch in der Lage sein, immer wieder Entscheidungen, die vielleicht die Mehrheit des Managements dann trifft oder Vorschläge dann auch anders zu entscheiden. Also Vorschläge dann anders zu entscheiden. Wir hatten zum Beispiel vor zwei Jahren Summer Camp Diskussion. Machen wir es, machen wir es nicht.

[9:42] Es kostet immer ein bisschen was. Aber eigentlich ist die Aussage von allen nein. Und ich habe gesagt, wir machen es trotzdem. Und dann ist halt die Frage, wie kriegt man halt die Leute dahinter? Und ich glaube, da ist halt dieses Vertrauen und diesen Respekt, den man aufbauen muss. Und auch immer so nochmal zeigen, ja, wir sind befreundet teilweise auch, aber es gibt noch halt ein bisschen ja, diese Unterschiede, diese Verantwortung, die muss immer wieder klar sein, weil.

[10:08] Wenn man das nicht hält, dann fällt es deutlich schwieriger zu sagen, okay, ich verstehe, was du sagst, I appreciate your opinion, aber wir machen es jetzt trotzdem anders. Und wenn dieser Respekt und das Vertrauen besteht, dann kann es funktionieren. Wenn du keinen Respekt hast oder auch dein Team dir gegenüber und das Vertrauen fehlt, dann kannst du natürlich etwas anderes entscheiden, aber dann stehen die Leute nicht dahinter. Also quasi so dieses trotzdem eine Kultur des Disagree and Commit zu haben und zu sagen, okay, es ist vollkommen in Ordnung, dass du eine andere Meinung hast, das ist, warum wir diese Entscheidung treffen und jetzt ist die Entscheidung getroffen und jetzt laufen wir trotzdem alle in eine Richtung. Korrekt. Ich muss gestehen, dass das eher selten der Fall ist, dass man wirklich so klar alle auf einer Seite und nicht dann auf der anderen Seite.

[10:51] Wenn ich weiß, dass es so heiße Themen gibt, dann versuche ich auch schon ein bisschen so vorzubesprechen und Expectation Management zu betreiben und auch schon, bevor man dann in die Gruppendiskussion geht, vielleicht den einen oder anderen Input dann zu bekommen und dann auch selber die Entscheidung gleich schon davor zu strukturieren und zu gucken, dass es dann nicht zu viele Situationen gibt, weil auch wenn die alle vertrauen und den größten Respekt haben, wenn du immer was anderes machst, dann ist auch irgendwann dann auch soweit das Management sagt, ja, warum brauchst du mich denn noch? Ich meine das sogar auch einfach, wenn fünf Leute dafür und zwei Leute dagegen stimmen, dann müssen die zwei Leute ja trotzdem, wenn die Entscheidung getroffen wird, selbst wenn sie einen anderen Standpunkt vertreten, trotzdem committen und mitmachen. Dementsprechend brauchst du es ja generell, egal ob du jetzt ein komplettes Votum umstellst oder ob du sagst, okay, das Votum ist relativ eindeutig, trotzdem sind zwei Leute nicht 100% dafür. Hast du ja dasselbe Prinzip. Ja, fully agree, aber ich glaube, es ist kein Votum. Ja, meistens, so sehe ich ist und vielleicht ist es auch etwas, was in zwei, drei Jahren anders ist, aber letztendlich muss ich die Entscheidung treffen. Und manchmal werden die Diskussionen so geführt und man hat das Gefühl, dass man halt consensus-driven oder halt die Mehrheit die Entscheidung trifft, aber letztendlich muss der CEO sozusagen mal die Entscheidung treffen. Man muss dann gucken, dass die Leute dahinter dann auch sozusagen committen, auch wenn sie disagreeen.

[12:13] Und dann gibt es halt unterschiedliche Möglichkeiten, wie man da hinkommt. Man kann sagen, hey, wir diskutieren, das ist die Mehrheit, okay, wir folgen der Mehrheit. Wenn das das auch ist, was der CEO oder was ich dann möchte. Aber es gibt dann auch Situationen, wo die Mehrheit oder alle halt eine andere Meinung haben, wo man sich dann doch durchsetzen muss.

[12:31] Dann sich das erstellen muss, dass alle auch dann dahinterstehen. Und da ist halt, wie gesagt, dieses Vertrauen und dieser Respekt unglaublich wichtig, um das zu schaffen. Ja, fair point. Habe ich tatsächlich ein bisschen mehr als so.

[12:43] Hast du recht, da habe ich ein bisschen falsch zusammengefasst am Ende. Aber einfach nur, weil ich, irgendwann hat Dirk Hörig von Commercetools zu mir gesagt, als wir einen Podcast gemacht haben, es wäre immer spannend zu verstehen, wie die Organisationsdiagramme von manchen Firmen aussehen. Deswegen, nach dem C-Level, wie viele Ebenen habt ihr inzwischen mit drin?

[13:04] Also man muss sagen, ihr seid aktuell so 700 Leute circa, ne? Ja, mehr mehr. Knapp 1000, 1000. Und da kommen jetzt nochmal ein paar dazu. Wir haben 13 Level, haben so ein bisschen das Amazon-Modell genutzt. Und dann Level 1, 2, 3 sind so Entry, also Intern-Entry-Levels. Und dann geht's halt hoch. Und man muss halt zu dieser Stelle, dass jeder Manager mindestens drei, wenn es vier Reporting-Lines hat. Weil eine Organisation, wo ich sozusagen ein Manager, ein Mitarbeiter, dann noch sozusagen Mitarbeiter drunter, das macht keinen Sinn. Und das ist auch eine Übung, die muss man immer wieder machen, weil Leute wechseln innerhalb der Firma, Leute verlassen das Unternehmen, Leute kommen zu, aber in anderen Teilen von der gleichen Suborganisation und dann hast du immer wieder Situationen, wo du einen Manager hast, der Team Lead als Titel hat, aber nur ein Mitglied hat im Team. Und das sind dann auch immer Themen, die man angehen muss. Ich meine, es gibt, glaube ich, ein paar, die jetzt zuletzt vorrangig in den USA irgendwie versucht haben, viel Mittelmanagement zu streichen, weil sie irgendwie der Meinung sind, dass Mittelmanagement extrem ineffizient ist.

[14:13] 13 Level hört sich ja trotzdem erstmal nach viel an. Wie stellt ihr sicher, dass da trotzdem auch eine Effizienz ist und eine High-Performance-Kultur, die auch wirklich funktioniert und eben nicht an der Größe selber so anfangen, so ein bisschen zu ersticken.

[14:29] Gut, man kann mal Übungen machen und sagt, hey, wenn ihr da vier Direct Reports habt, wie viele Levels braucht man bei 1000 Mitarbeitern? Wäre mal eine spannende Übung. Mache ich es vielleicht nochmal nach einem Podcast, um zu gucken, ob zu 13 Level das richtige oder sind dann immer eins weniger, weil man nur einen ganz oben hat. Aber wie stellen wir eine High-Performance-Kultur sicher? Ich glaube, was unglaublich wichtig ist, und ich unterschätzt habe, ist klar zu definieren, was die Strategie ist. Und nicht nur das, man muss eine Strategie und die Ziele immer wieder holen. Jeder gefühlt jeden Monat. Die werden einfach vergessen und wir machen immer so Surveys und dann kommt immer wieder hoch, wir wissen nicht, haben wir eine Strategie?

[15:10] Wir haben einmal im Jahr, setzen wir die Strategie auf, machen wir jetzt im Summer Camp, September fürs nächste Jahr und dann machen wir im Januar und Februar immer so eine Roadshow, besuchen alle Büros, erklären dann die Company-Ziele und dann für jedes Land oder Business-Unit dann die eigenen Ziele. Nach vier, fünf Monaten ist ein Großteil vergessen. Eigentlich sollten wir so ein Mid-Year-Review nochmal machen, wo man halt sagt, was haben wir erreicht und was sind jetzt die Ziele noch, um alle zu reminden. Aber ich glaube, das ist unglaublich wichtig, um sicherzustellen, dass alle in die richtige Richtung rennen. Dann glaube ich, was auch unglaublich wichtig ist, ist halt Performance Review Cycles und die strukturiert durchzuführen und das ist auch immer so eine Sache, wo man sagt, boah, eigentlich habe ich tausend andere Prioritäten, warum muss ich jetzt Reviews mache und die dann auch so strukturiere, entweder mit einer Forced Normalization, wo man dann.

[16:02] Die Bewertung so aufteilt, dass es dann auch einer, Kurve entspricht, die man haben muss, das ist halt dann auch unglaublich viel Arbeit, aber unglaublich wichtig, weil da kann man dann wirklich, wir machen das zweimal im Jahr, machen aber nur für Senior Management, glaube ich, ab Level sieben oder acht, nur einmal im Jahr, auch Promotion Cases, die kommen ja auch dann nach dem Performance Review und das wird durchgezogen und wie gesagt, auch ich habe dann, habe jetzt glaube ich 13 Direct Reports, weil ich zusätzlich zum C-Level noch ein paar weitere habe, dann habe ich da Lust, 13 Reviews zu schreiben, mit Stärken, Schwächen, Room for Improvement und dann die ganzen Ratings. Ganz ehrlich, nicht immer, aber gut, ich muss sowieso machen because I want to lead by example, aber es ist unglaublich wichtig, weil da kann man halt auch ins Feedback gehen und sich erstellen, dass man dann sagt, okay, das sind die Firmenziele, das ist deine Verantwortung und wurden erreicht oder nicht erreicht und dann hat man halt bei uns halt zweimal im Jahr die Möglichkeit, dieses Feedback dann zu teilen. Wir monitoren das natürlich, um sich so zu stellen, dass das auch sauber umgesetzt wird. Eine Frage, die ich mir gestellt habe, wie handhabt ihr sowas wie All Hands oder so? Weil ich meine, wenn ich mit Gründern spreche, dann ist es oft so, ja im All Hands wiederholen wir eigentlich quasi immer wieder genau diese Ziele und genau das, um irgendwie möglichst viele Leute da am Ball zu behalten. Welche Rolle spielen so Cadences für euch?

[17:31] Also wir haben unterschiedliche Management, Teil Management Level und haben auch unterschiedliche Formate, E-Team jede Woche, einmal im Quarter, größeres Meeting, also wir haben jetzt ein Offsite, wieder ab morgen Leadership-Team und dann die Firma. Die Firma treffen wir einmal im Monat, All Hands hatten wir auch heute und machen dann Summer Camp und machen dann die Roadshow. Das sind so ein bisschen die Hauptmomente, All Hands, Summer Camp und Roadshow, wo wir dann über Strategie sprechen. Ich glaube, Ziele reichen meistens nicht aus, um die Strategie zu erklären. Weil Umsatz steigern auf x Millionen, was auch immer, ähm, reißt meistens nicht auf. Und deshalb, wenn man die immer im All-Hands sozusagen, hervorhebt, will ich mal behaupten, dass viele Organisations trotzdem die Strategie dann nicht wirklich verstehen. Was wir machen, wir schreiben sie auf. Drei-Jahre-Strategie, ein-Jahre-Strategie. Ich weiß nicht, wie viele sie lesen, aber wir haben sie zumindest da. Und jedes Mal, wenn ich es höre, hey, haben wir eine Strategie, sage ich, guck mal, da ist sie. Und wir haben sie erklärt und haben auch Videos darüber gemacht, um das Format auch nochmal ein bisschen einfacher zu gestalten. Was sind so deine Learnings, wenn es so um Mitarbeiterbindung geht, um.

[18:42] Motivation, weil am Ende ich bin mir relativ sicher, dass ihr bei Sender auch einige Leute habt, die einfach seit einigen Jahren und teilweise seit Anfang an dabei sind, die auch diese Organisation mittragen. Was würdest du sagen, macht das aus? Warum bleiben die Leute? Wie kriegt ihr es hin, dass die auch heute noch alles für die Firma auch geben? Ich glaube, man muss sich erstellen, dass die Kultur, die sich immer weiterentwickelt, jeder neue Mitarbeiter da reinkommt, bringt was Neues und dann entwickelt sich die Kultur weiter. Aber dass es eine coole, spannende Kultur bleibt, die auf den Werten, die man schon ganz am Anfang definiert hat oder dann sich weiterentwickelt. Und deshalb sind auch viele Mitarbeiter sozusagen bei Sender geblieben. Da ist die Frage, wie kann man sich erstellen, dass man halt immer wieder diese Kultur zusammenhält? Speziell wenn man viele Büros hat in unterschiedlichen Ländern, unterschiedliche Kulturen in den Ländern. Und wir haben halt unterschiedliche Formate. Summer Camp ist wahrscheinlich das Allerwichtigste. Da bringen wir einmal im Jahr alle zusammen und dann realisieren halt alle erstmal, hey, wenn wir alle zusammen im Amphitheater sitzen, wie groß sind wir eigentlich? Das ist eine Firma. Und dann die ganzen Aktivitäten, die wir dann da machen. Das ist halt, wo man dann wirklich sagt, okay, das ist der eine Moment im Jahr, wo diese Kultur wirklich wieder zusammenkommt, wo wir nochmal alle tanken und dann auch verstehen, wie hat sich die weiterentwickelt und gehen dann wieder in die Länder und viele Mitarbeiter, die auch schon lange da sind, ich glaube, sind da, weil sie halt auch diese Momente hatten, wo sie gesagt haben, okay.

[20:09] Wir tanken immer wieder Energie und sehen, wie die Kultur sich weiterentwickelt mit neuen Talenten, neuen Managers, neuen Leuten. Dann haben wir so Formate wie SendUp, unser High Potential Programm, wo jedes Jahr ungefähr 20 Mitarbeiter identifizieren, die dann auch sehr Junior sind unter L6, glaube ich.

[20:30] Die dann ein Jahr ein komplettes Programm machen, wo sie dann auch halt unterschiedliche Momente haben, wo sie zusammenkommen. Und das ist nicht wichtig nur für diese 20, sondern die gehen dann zurück in ihre Büros und sind dann auch diese Culture Ambassadors in den eigenen Büros. Heute ist über ein Drittel der Firma wird gemanagt von Zen Uppers, die Karriere gemacht haben, nicht nur, aber auch. Und da ist die Bindung halt wieder eine ganz andere. Wenn du Teil von so einem Programm bist, da sind wirklich coole Sachen dabei.

[21:01] Dann bist du erstmal fürs ganze Jahr meistens dabei und kriegst dann auch Zugang zu deinen Aufstiegsmöglichkeiten und dann hast du plötzlich mehr Verantwortung und dadurch haben wir halt sehr gute Talente erhalten können, weil wir die einfach gefördert haben in einem sehr coolen Setup und das hilft dann halt dann Leute auch noch länger zu binden. So, ich hoffe, du hast daraus was mitnehmen können, denn wie gesagt, die größte Herausforderung, die du hast, ist wahrscheinlich zu überlegen, wie bleibe ich an den wichtigen Dingen dran, wo weiß ich, dass Accountability herrscht und wie multipliziere ich mich selber. Und wenn du in Zukunft nichts verpassen willst, was wir machen, es kommt nämlich bald auch eine sehr konkrete Einblick von Malte Kosub von Paloa, die jetzt eine Series B mit über 60 Millionen mit Altimeter geraced haben, eins der hottesten Startups in Dach sind und gerade US-Expansion machen und und und, wie er sein Setup mit dem Chief of Staff gemacht hat, weil er sehr happy ist. Da geht es darum, was sind die Qualitäten, die ein Chief of Staff mitbringen muss? Wie sieht deren Rhythmus aus? Wie oft updaten die sich?

[22:13] Ehrlicherweise, Spoiler, sehr, sehr häufig, also häufiger als ich dachte, aber das alles kommt auch in den nächsten Episoden, das heißt, wenn du dranbleiben möchtest und genau solche Fragestellungen dich interessieren, dann abonniere gerne den Kanal. Ansonsten kannst du gerne natürlich mit jemandem teilen, der davon profitieren würde vielen lieben Dank fürs Zuhören mein Name ist Fabian, du hast die Unicorn Bakery gehört bis zur nächsten Episode.