Der KI-Copilot für die Industrie: David Hahn über Fundraising, Go-To Market, Product-Market-Fit und die Transition zur Ai-first Company

 (00:00:00) remberg baut Software für den Mittelstand, um wirklich mal alles zu managen, was es an Assets gibt. (00:00:04) Das kann eine Produktionsanlage sein, das kann eine Fabrik sein, das kann der letzte Feuerlöscher sein, mit dem ich zum Beispiel in deren Demo auch mal gechattet habe, um herauszufinden, wie ich den eigentlich warte und ähnliches. (00:00:13) Das heißt, es ist ein CRM für alles, was du in der Firma liegen hast, vor allem, wenn du irgendwie physische Güter hast und Produktion hast. (00:00:20) Und es war gar nicht so trivial, loszurennen und über Jahre hinweg da wirklich Produkt Market Fit zu finden. (00:00:27) David sagt selbst, dass sie drei bis vier Jahre gebraucht haben, um die erste Million Umsatz an ARR wirklich hinzubekommen und sagt, jetzt ist Product Market Fit da. (00:00:36) Wir sprechen deswegen über Produktentwicklung, über die Veränderungen durch KI, die jetzt natürlich passieren, gerade in einem Tool wie diesem. (00:00:43) Und wir sprechen aber auch über Eigenheiten des Mittelstands und was braucht, um an dem Mittelstand wirklich gut zu verkaufen, zu verstehen, an wen will ich verkaufen, an wen will ich nicht verkaufen und hier wirklich in die Tiefe zu kommen. (00:00:54) Und ich bin sehr dankbar, dass David sich die Zeit genommen hat und wirklich sehr, sehr offen auf alle Fragen geantwortet hat und auch viele Einblicke gegeben hat, die andere vielleicht nicht geben würden. (00:01:03) Und ich muss sagen, es ist wirklich wahrscheinlich eins der tiefblickendsten Interviews oder Gespräche in einer aktuell skalierenden Firma, deren nächster Meilenstein, wir haben nicht darüber gesprochen, wie weit sie davon entfernt sind, aber die zehn Millionen ARR sind, wo man irgendwann hinkommen muss, die in Series B vorbereiten und die eben nicht einfach nur alle Firmen targetiert, sondern sehr klare Linie fährt, in dem Mittelstand und Konzern und produzierendes Gewerbe dabei sind. (00:01:28) Und damit, glaube ich, haben wir einen sehr spannenden Case, den man auf jeden Fall beobachten und durchexerzieren kann und selbst was daraus lernen kann. (00:01:38) Ich habe mir auch schon gesagt, David muss sich nochmal einladen, weil er sehr offen über viele Themen spricht und ich deswegen noch mehr Gedanken zu verschiedenen Themen gerne hören würde. (00:01:45) Ich wünsche auf jeden Fall sehr viel Spaß mit David Hahn von remberg, ihr hört Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch und hier so ein kleiner Blick hinter die Kulissen bei remberg. (00:01:55) Vielen Dank, dass ich hier sein darf. (00:01:57) Lass uns mal so ein bisschen zurückgehen trotzdem. (00:02:01) remberg, ich glaube, man hat so ein bisschen was drüber lesen können, wenn man so diese Presse in der Gründerszene verfolgt hat. (00:02:07) Man hat noch nicht so viel von dir hören können. (00:02:09) Das heißt, wir müssen so ein bisschen tiefer rein, was da so alles passiert ist. (00:02:14) Ich glaube, zum Verständnis, ich habe mich vorhin mal auf eurer Website so wirklich durchgeklickt, auch durch die Demos, was sehr hilfreich war, um zu verstehen, was da eigentlich passiert. (00:02:22) Ihr sagt selber, XRM, das heißt für alles, was ich an Assets habe. (00:02:26) Ich habe ein Beispiel gesehen oder durfte mich durchklicken durch einen Feuerlöscher, den ich dann in so einer Tabelle drin hatte und irgendwie Anleitung und hier und da und dann gesehen habe, okay, das macht also Sinn, weil ich wirklich alles verwalten kann, auch wissen kann, wann muss ich das warten. (00:02:40) Und ich kann mir vorstellen, dass gerade, wenn ich irgendwie Mittelstand, Konzern, habe ich natürlich ein paar mehr Assets, als wenn Fabian, der kleine Podcaster, jetzt irgendwie so drei Mikrofone besitzt oder so. (00:02:50) Und ich würde gerne mit dir vorrangig mal einsteigen, auch in diese sowohl Produktentwicklung in der Anfangsphase als auch Kundenfindung. (00:02:59) Weil ich meine, du hast natürlich immer den Moment, dass du sagst, hey, eigentlich will ich so schnell wie möglich Umsatz machen, weil irgendwie alle erwarten das heutzutage von mir. (00:03:06) Gleichzeitig muss ich auch überlegen, für wen baue ich eigentlich was und wann baue ich eigentlich, wann verkaufe ich, wie finde ich da eigentlich den schmalen Grad. (00:03:14) Und natürlich entwickelt sich der ideale Kunde, ICP werden wir wahrscheinlich noch ein paar Mal öfter sagen heute, immer weiter. (00:03:22) Aber für wen habt ihr anfangs euer Produkt gebaut und wie hat sich das dann eben über die Zeit und anhand welcher Punkte oder Informationen, die ihr gesammelt habt, vielleicht auch weiterentwickelt? (00:03:33) Ja, also sehr gute Frage. (00:03:35) Und also wir haben damals im Umfeld vom CDTM ja eigentlich eine Ausgründung, was ja da oft passiert ist, dass Leute aus der Industrie sagen, hey, ich habe jetzt irgendwie 30, 40 Jahre Erfahrung. (00:03:52) Gibt es ein junges Team, das digital affin ist und ein Thema durch die Decke jagen kann? (00:03:57) Und bei uns war das damals ein Executive von KUKA, die Orange & Robot Company aus Augsburg kennt man schon, denke ich. (00:04:06) Der hat gesagt, schau mal, wir bei KUKA haben Salesforce als Customer Relationship Management System, wo wir hauptsächlich die Kernobjekte Kunden verwalten, also in den Daimler, in den BMW und so weiter. (00:04:20) Und was wir aber eigentlich brauchen in unserem Geschäftsfeld ist ein System, in dem wir die Beziehungen mit unseren Produkten oder mit unseren Assets oder unserem Equipment verwalten. (00:04:29) Und damit eben, wenn eine Anfrage vom Kunden reinkommt, wenn ein Arbeitsauftrag geplant wird, dass es sich immer auf das jeweilige Objekt bezieht und nicht sofort die Historie sehen kann, um einen viel, viel besseren Kundenservice zu leisten. (00:04:42) Und KUKA hat damals dann irgendwie 70 Accenture-Berater reingeholt, um Salesforce zu customisen. (00:04:48) Mittlerweile kannst du natürlich einfach mit Salesforce oder Microsoft Dynamics, dem großen CM-System, kannst du einfach alles machen. (00:04:53) Uns war aber damals klar, dass ein kleiner oder mittelständischer Maschinenbauer sowas nicht einfach sich einkaufen wird. (00:05:03) Das heißt also, wir haben uns dann natürlich auch die Marktzahlen angeschaut und gesagt, okay, wir haben unseren Heimatmarkt in Deutschland. (00:05:10) Was sind Märkte, die wirklich vergleichbar groß sind oder groß genug sind, um eine Venture-Backed-Company zu bauen? (00:05:16) Das war immer der Anspruch. (00:05:17) Und da gibt es halt wenig Märkte, die, sag ich mal, im Heimatmarkt so groß sind wie der US-Markt. (00:05:22) Das gibt es einfach nicht viele. (00:05:23) Und Maschinenbau, wenn du dir Dachumsatz anschaust, ist einer der wenigen Märkte, die genau auf dem gleichen Niveau sind wie US. (00:05:31) Also ungefähr 300 plus Milliarden Umsatz. (00:05:34) Und da gibt es halt auch einen großen Anteil an kleinen und mittelständischen Unternehmen, die halt da aus unserer Sicht, war das groß genug, es war unterbesetzt genug, es war unterversorgt mit. (00:05:46) Und wir hatten diesen Gedanken von, lass mal ein ACM bauen, aber eben mit Anlagen im Zentrum. (00:05:52) Und das heißt, das initiale Kundenprofil war von allem, was wir hätten machen können, und da kann ich einfach sozusagen, wie heute ICP aussieht, von allen Märkten, Segmenten, die wir hätten machen können, es ist unglaublich nischig geschnitten. (00:06:06) Wir haben gesagt, okay, nur Dach, nur Maschinenbauer und nur Small-to-Mid-Market und Mid-Market in dem Verständnis, das, was wir in Deutschland als Mid-Market bezeichnen, schon großer Mittelstand auch noch mit, also sagen wir mal bis eine Milliarde Umsatz oder bis 1.000, 2.000 Mitarbeiter oder vielleicht sogar mehr Mitarbeiter. (00:06:23) Und also da haben wir angefangen und haben uns reingebohrt. (00:06:26) Und also Maschinenbauern zu helfen, das, was sie verkauft haben, an Maschinen zu verwalten und dann Prozesse, die drumherum passieren, zu digitalisieren. (00:06:34) Ticketing, Planenteil für Techniker, Berichte, Protokolle, alles, was da passiert. (00:06:38) Warum so super nischig begonnen? (00:06:40) Es gibt ein, ich hatte ganz davor, 2015, so einen Kurs am MIT Entrepreneurship Center gemacht, Entrepreneurship Development Program, wo die Philosophie sehr stark datengetrieben gepusht wird. (00:06:55) Da gibt es ein Buch, das heißt 24 Steps to Disciplined Entrepreneurship, das mir sehr geholfen hat, einen strukturierten Prozess ganz, ganz früh zu definieren und aus einem gesamt verfügbaren Markt dann wirklich aktiv einen Budgetmarkt zu selektieren. (00:07:11) Und da gibt es auch Guidants, wie groß sollte der sein? (00:07:14) Sollte ungefähr zwischen 100 Mio. und einer Milliarde erstmal sein, damit du nicht versuchst, das ist eigentlich eine Analogie aus dem Militärumfeld, wenn du halt versuchst, die ganze Küste auf einmal zu adressieren, wird es halt sehr wahrscheinlich nicht klappen, sondern du nimmst dir ein Brückenkopf-Teilstück raus, schaust, dass du den Teil gewinnst, um dann hinten Hersteller-Supply nachzuziehen, um dann nachgelagerte Märkte eben anzugliedern. (00:07:38) Ist jetzt nicht die beste Analogie heutzutage, aber daher kommt der Begriff. (00:07:42) Und wir haben jetzt wirklich also nach Schulbuch-Methodologie gesagt, okay, es gibt, uns war immer klar, wir werden irgendwann aus dem reinen Maschinen- und Anlagenbau rausgehen, wir werden irgendwann internationalisieren, wir werden irgendwann auf unterschiedliche Arten von Anlagen gehen müssen, weil die Ursprungs-Budget-Markt-Größe einen Venture-Capital-Case nicht rechtfertigt. (00:08:05) Das heißt, es war für uns schon immer klar, dass wir irgendwann weiterziehen werden, größer, aber man halt mal mit was anfängt und das wirklich säuft und das gut säuft und da auch Product-Market-Fit sich holt, um das dann wiederum auf weitere Marktsegmente zu transferieren. (00:08:23) Wie kommunizierst du die Gedankengänge mit Investoren zum Beispiel? (00:08:26) Also, wenn ich mir jetzt das Pitch-Check vorstelle, ich meine, oft geht es ja irgendwie darum, Markt muss riesig sein und hier und da und ich glaube, da ist schon eine Frage oder eine Kunst irgendwie aufzuzeigen, hey, wir wissen ganz genau, warum wir diese Entscheidung gerade treffen und uns auf dieses Marktsegment fokussieren und dann hinten raus wissen wir aber auch ganz genau, dass das nicht ausreichen wird, um diesen Case zu bauen. (00:08:47) Das ist nett, wenn du das irgendwie in deinem Kopf hast, aber wenn du irgendwie das erste Mal auf Investoren zugehst, wie kommunizierst du das? (00:08:53) Wie visualisierst du das? Wie kommunizierst du das? (00:08:56) Also, wir hatten, da muss man zurück zur Seed-Runde eignen oder heute würde man Pre-Seed sagen zu dem, was wir als Seed geracet haben. (00:09:03) Es waren zwei Millionen damals von Speedinvest und Fly Ventures und der Gabriel zum Beispiel von Fly sagt schon immer, wie sie es überindexieren auf Total Addressable Market. (00:09:16) Das muss einfach fett sein, sonst macht es irgendwie keinen Sinn und in der Stage, zu der du dich da befindest, gibt es halt nicht viel Produkt, es gibt nicht viel Revenue, es gibt halt eigentlich mehr oder weniger TAM, Team und vielleicht Initial Traction, aber ganz, ganz früh. (00:09:30) Und deswegen ist es unglaublich wichtig, dass du das von vornherein klar machst, dass mit dem, was du dir da rausgesucht hast und mit dem, was du da angefangen hast, dass das nicht reichen wird. (00:09:42) Und es gibt halt verschiedene Wege, das dann klar zu machen, also ganz, ganz früh in einem Slide Deck zu sagen, okay, hier ist das Gesamtvolumen an, damals sind wir auf Transaktionsvolumen im Aftermarket von Maschinen gegangen, was irgendwie 500 Milliarden plus Transaktionsvolumen ist, wo viel Spare Parts drüber gehen, wo hohe Margen sind und die Kanäle dafür halt immer noch E-Mail, Telefon und Excel sind. (00:10:08) Und dann kannst du natürlich sehr, sehr klar machen, wenn du dich da reinsetzt, dann gibt es irgendwann auch noch Transaktionsvolumen und dann macht es halt relativ schnell Klick, so wenn man das initiale Segment gewinnt. (00:10:19) Und was wir damals festgestellt haben, ist, dass Speedinvest hatte diesen Industrial Tech Fund, wo auch sehr viele österreichische oder auch, ich weiß gar nicht genau, ob es auch deutsche Industrieunternehmen Geld reingelegt haben, um die europäische Industrie zu digitalisieren. (00:10:34) Das heißt, die konnten zum Beispiel auch sehr, sehr schnell mit ihren LPs dann abklären, so macht es irgendwie Sinn und ist es jetzt irgendwie groß genug und wenn es hittet, dann hittet es. (00:10:42) Also ich glaube, da eine vermeintliche Schwäche wirst du nicht los, indem du sie bekämpfst oder versuchst zu kaschieren, sondern ich würde es immer wieder, genau so machen, wie wir es damals gemacht haben, sehr proaktiv darauf eingehen, dass das initiale Segment ganz garantiert nicht groß genug ist. (00:11:03) Also und damit die Schwäche zu akzeptieren und sie dadurch halt auch einfach loszuwerden, dass ein, sag ich mal, Spürhund von der VC-Seite dann auf einmal das aufdeckt und sagt, oh, der Temm ist aber nicht groß genug und sich dann toll fühlt, dass er das gefunden hat. (00:11:19) Ich weiß das, so, we will solve it. (00:11:23) Es wird groß genug sein, don't worry. (00:11:25) Ja, und dann geht es. (00:11:26) Also das war nie ein Thema in der Zeit. (00:11:29) Später dann, also egal wann du Venture Capital raist, ist Temm immer die, ist immer eine sehr wichtige Kenngröße, sonst, weil du die größeren Fonds, die es heute gibt, ja gar nicht returnen kannst, wenn der Markt nicht gigantisch ist. (00:11:45) Weiß nicht, hat das deine Frage beantwortet? (00:11:46) Das hat meine Frage beantwortet, ja. (00:11:49) Wenn wir da weitergehen, auch weil wir ja sagen, okay, das ist der erste Markt und das erste Segment und dadurch entwickelt sich dann irgendwie auch Customer Profile weiter. (00:12:00) Wer sind heute Kernkunde, wenn du sagst, okay, das war die initiale Positionierung und wir entwickeln das über die Zeit weiter. (00:12:06) Wie weit seid ihr in dieser Entwicklung? (00:12:08) Was habt ihr beschlossen? (00:12:08) Sind dann die naheliegenden nächsten Schritte? (00:12:11) Ja, also alle unsere Kunden haben irgendeine Art von Anlagen, Equipment, Maschinen, im Kern ihres Geschäfts, im Kern ihrer Geschäftstätigkeit. (00:12:25) Und alle haben die gleiche Aufgabe, dass sie diese Anlagen oder Equipment am Laufen halten, also sprich Anlagenverfügbarkeit zu maximieren. (00:12:34) Und die Auswüchse davon sind jetzt unterschiedlicher Art. (00:12:38) Also es gibt halt heutzutage, haben wir über eine Million unterschiedliche Anlagen und Equipment. (00:12:42) Wir haben heute, also Type of Asset hat sich sozusagen als verändert. (00:12:48) Wir haben mittlerweile tausende von Ladestationen. (00:12:51) Wir haben Solaranlagen, wir haben Fernwärme. (00:12:54) Wir haben im Gebäudesegment Hotels, die technisches Equipment damit verwalten, also Facility Management. (00:13:02) Da gibt es die unterschiedlichsten Variationen, was wir selber auch nicht so vorhergesehen hätten, dass es sich wirklich so weit anwenden lässt. (00:13:11) Aber letztlich ist es am Ende des Tages für die Lösung selber egal, was die Anlage oder das Equipment ist. (00:13:15) Es ist so wie in einem CRM, dir ist es auch wurscht, ob du Objektkunde ist, gleich Friseur oder Objektkunde ist, gleich Large Scale OEM Automotive ist. (00:13:23) Von dem gibt es halt andere Zuweisungen und so weiter. (00:13:26) Aber letztlich ist das egal. (00:13:29) So und das heißt also, ICP ist tatsächlich schon immer noch zum Großteil mit Market. (00:13:36) Ja, also Unternehmen, sagen wir mal ein paar tausend Mitarbeiter, weil du als SaaS-Lösung auf der Applikationsseite ist schon extrem schwer, einen Produktreifegrad auf die Kette zu kriegen, der es erlaubt, Upmarket oder Enterprise zu bedienen. (00:13:53) Das heißt also, mit Market ist immer noch Fokus. (00:13:55) Wir sehen aber die ersten Upmarket Cases jetzt insbesondere mit dem, was jetzt passiert ist auf der generativen KI-Seite, weil man dann auch teilweise Use Cases rausnehmen kann und spitzer auf Upmarket gehen kann. (00:14:07) Aber am Ende des Tages sind es eben wirklich mit Market-Kunden Cross-Type of X und wir sind, oder ich sage X, weil wir XAM sagen, aber Cross-Type of Asset sozusagen. (00:14:17) Und da sind dann Beispielkunden, zum Beispiel Jobrat ist ein Kunde geworden, was ich vorher nie gesehen hätte. (00:14:23) Hätte ich jetzt nicht gedacht ursprünglich, als wir das initiale Segment aufgenommen haben, aber die haben halt tausend plus Leute an ihrem Campus in, ich glaube in Heilbronn ist das, wo da halt das, oder? (00:14:32) Freiburg. (00:14:34) Siehst du, weißt du mehr als ich. (00:14:35) Einer der Gründer kommt demnächst auch. (00:14:37) Okay, dann sagst du eben Gruß. (00:14:39) Facility-Management für den Campus zu machen, zum Beispiel also die Gebäudestrukturen zu erweitern und das sind, oder Knusper zum Beispiel, auch aus dem Segment, die machen halt Logistikanlagen damit, oder, also gibt es halt viele Beispiele, die halt wir vielleicht ursprünglich gar nicht so gesehen hätten. (00:14:54) So und jetzt ganz, ganz zurück, war das klar, dass wir es irgendwann machen müssen, aber es ist nicht so, dass wir es so früh hätten machen wollen, wie wir es tatsächlich gemacht haben, weil wir sind Ende 2022 schon in wirklich krasse Supply-Chain-Disruptions auf der Manufacturing-Seite reingelaufen, die zur Folge hatten, dass sich unsere Pipeline einfach verschoben hat. (00:15:17) Wir sind einfach dann nicht so gewachsen, wie wir es uns vorgestellt haben. (00:15:19) Wir haben aber alle kalte Füße bekommen und dann haben wir gesagt, ja gut, wir können uns nicht nur von dem einen vertikal abhängig machen, wo halt irgendwie mit Maschinen zu tun hat und die Containerpreise, Energiekrise und so weiter hat das halt einfach krass betroffen. (00:15:33) Und das war eigentlich der... (00:15:34) Das Kundensegment war so krass betroffen, dass ihr dann Pipeline-Probleme bekommen habt, weil die nicht mehr... (00:15:38) Richtig. (00:15:39) Sorry. (00:15:40) Ja, genau. (00:15:41) Also wir... (00:15:42) Bleib noch mal eins zurück. (00:15:44) Es war zwar in der Theorie immer klar, dass wir in andere Märkte, Arten von Anlagen einsteigen werden. (00:15:51) Und es ist auch klar, dass du irgendwann in der Geschichte einer Firma irgendwie über Internationalisierung und Upmarket nachdenken musst. (00:15:56) Aber wir waren letztlich durch den Markt und die Energiekrise dazu gezwungen, das zu tun, weil wir halt in Q4 2022 auf Q1 2023 einfach nicht genug gewachsen sind, weil die ganze Pipeline auf Manufacturing getrimmt war, auf Maschinenbauer, die alle nicht ihre eigenen Kunden mit Maschinen beliefern konnten, weil sie nicht an die Steuerung, nicht an die Teile, nicht an ihr Zeug gekommen sind. (00:16:20) Und dann kannst du die anschreien mit den Argumenten, die dir einfallen, aber es wird sich nicht ändern. (00:16:26) Und dann haben wir viel früher als ursprünglich gedacht, wir haben das damals Go-to-Market-Spaghetti-Tests genannt, haben einfach die Technologie genommen und haben sie einfach auf verschiedene Verticals geschmissen. (00:16:39) Erstmal aus dem Netzwerk, kennt irgendjemand, der ein Hotel besitzt, wie man Initial, Founder-Led Sales oder so aufmacht. (00:16:46) So macht man, denke ich, auch neue Verticals auf, um schnell an den Punkt zu kommen, wo du das lernst. (00:16:51) Und erstaunlicherweise ist es in jedem Segment kleben geblieben. (00:16:55) Und dann mussten wir insgesamt über Go-to-Market, können wir gleich drüber sprechen, aber nochmal komplett neu nachdenken. (00:17:01) Und jetzt wirkt es so, als wäre es alles abgekartet und genauso geplant gewesen, weil es jetzt auch einfach gut funktioniert. (00:17:07) Aber zu der Zeit haben wir ganz schön geschwitzt. (00:17:10) Wie gehst du mit so einer Situation um, wenn du sagst, okay, unsere Projection wäre, wir machen X in Revenue und verdoppeln. (00:17:14) Keine Ahnung, ich sag mal, wir verdoppeln uns. (00:17:15) Das ist einfach nur ein Beispiel, ich weiß nicht, ob das auf die damalige Zeit passt. (00:17:18) Und du merkst, wenn wir so weitermachen wie gerade, dann verdoppeln wir nicht, dann haben wir irgendwie Risiko, entweder zu stagnieren oder vielleicht auch in die andere Richtung abzudriften. (00:17:28) Wie behältst du in so einer Situation klaren Kopf? (00:17:32) Gute Frage. (00:17:33) Weil du bist da schon oft auch erst mal allein. (00:17:40) Also du kannst jetzt nicht alles, was du an, wenn nicht alles, was man immer an Sorgen oder Gedanken hätte, mit allen Leuten teilt im Board oder im Leadership-Team. (00:17:50) Oder das würde auch keinen Sinn machen, weil manche Sachen, wenn du ein gesundes Maß an Paranoia hast, um halt das auf die Kette zu kriegen, dann ist manches vielleicht auch einfach übertrieben. (00:18:00) Was ich mache, ich schreibe relativ viel Tagebuch. (00:18:04) Also ich journal, um meine Gedanken zu strukturieren und mich selber auch zu challengen zu der Zeit. (00:18:12) Also müsste ich jetzt mal in die alten Journals reingucken, ist aber gar nicht der Value der Journals, ist nicht, das Wissen festzuhalten, sondern den Kopf klar zu kriegen, um auf die Punkte, die mir gerade wichtig sind, tiefer einzugehen. (00:18:23) So, was ist genau die Herausforderung? (00:18:25) Dann meinst du, okay, Pipeline Velocity ist runtergegangen, wir konverten nicht genug, wir wachsen nicht genug, was habe ich für Hebel? (00:18:32) Und dann wie eine 101-Strategieberatung, einen Baum, so, was habe ich jetzt für Möglichkeiten? (00:18:39) Gleiche Asset Class Upmarket, die sind genauso betroffen. (00:18:42) Gleiche Asset Class Cross-Geography, die sind genauso betroffen im Maschinensegment. (00:18:47) Also soll ich alles auf einmal machen, aber es wird dann irgendwie Tailwinds zum Beispiel auch berücksichtigt. (00:18:53) Also politische Tailwinds im Sinne von zum Beispiel Ladestationen, Solar, zu der Zeit halt völlig durch die Decke gegangen. (00:19:01) Also kettet man sich da vielleicht drauf. (00:19:03) Und also so halt wirklich strukturiert abgeleitet und dann mit einem Vorschlag als Plan, weißt du, das ist das eine, dass irgendwie man jammert und sagt, dass es alles schlecht ist. (00:19:13) Aber ich bin schon auch einer unserer Werte halt Take Action, so dann, selbst wenn dein Vorschlag irgendwie dann vielleicht Mist ist, komm halt mit was an, damit wir diskutieren können. (00:19:23) Und dann gehe ich auf mein Leadership Team, auf mein Cofounding Team zu, auf das Board zu und sage, das machen wir jetzt. (00:19:28) Und dann gibt es so eine Sprintkultur bei uns, so jetzt machen wir mal 30 Tage Ladestationen, jetzt machen wir 30 Tage Hotels, jetzt machen wir 30 Tage und dann Learning, Data-Driven Learning und iterieren. (00:19:41) Das finde ich auch spannend, weil ich hätte auch gefragt, so wenn du sagst, okay, wir schmeißen das jetzt mal auf alles drauf, auf alle verschiedenen Verticals, so wie man das macht, um es trotzdem halbwegs strukturiert zu machen. (00:19:50) Und wenn du sagst, okay, wir machen erst das eine, dann das andere und nicht alle gleichzeitig, dann hast du halt auch die Möglichkeit, das zu lernen und zu sagen, okay, wir merken nach 30 Tagen, hier hatten wir x an Werten als Benchmark, in dem anderen ist es y, y ist aber besser als x in dem Fall. (00:20:04) Vielleicht sollten wir in dem Segment ein bisschen intensivieren, in dem anderen vielleicht ein bisschen runterfahren. (00:20:07) Also so würde ich drüber nachdenken. (00:20:08) Genau und da komme ich wieder zurück zu diesem Buch und es klingt doof, aber nach Schulbuch hast du halt eine Go-to-Market-Matrix, die nach bestimmten Marktsegmenten einfach strukturiert ist mit Größe und dann quantitative Faktoren, Größe, Nähe zum Heimatmarkt und dann gibt es aber auch so qualitative Faktoren wie Geschwindigkeit, so wenn du, wenn eines der Probleme ist, dass alles so langsam ist, dann würdest du halt ein Segment vielleicht mal nehmen, wo irgendwie Leute wissen, was eine REST-RP ist, was irgendwie Software-as-a-Service ist und wie man es kauft und wie man es nutzt und wie man es einführt. (00:20:41) So und das war schon für uns wie ein Traum, der in Erfüllung geht, dass jemand mal versteht, was Software-as-a-Service ist und nicht fragt und was muss ich für die Wartung der Lizenzen bezahlen? (00:20:53) So, weißt du, das ist jetzt überspitzt formuliert, aber das hat dann natürlich auch einfach neuen Wind, neue Energie reingebracht und auch entlang der gesamten Wertschöpfungskette in unserem Unternehmen den Leuten schon auch ein cooles Gefühl gegeben, wenn ein Ladestationunternehmen, das halt irgendwie zwei, drei Jahre alt ist, halt irgendwie ein paar tausend Ladestationen hat und die sind auf der anderen Seite, die sprechen genau unsere Sprache, das ist schon auch mal erfrischend. (00:21:17) Und da haben wir genau diese strukturierte Art und Weise wie ganz initial angewandt, gleiche Matrixstruktur und Budget-Market-Selection und jetzt nimmst du halt den nächstbesten, testest das, lädst dir mal Experten ein und Expertinnen, um dann einen schnellen Headstart zu haben, um in den Markt reinzugehen und there you go. (00:21:40) Ganz kurz zu den Experten und Expertinnen. (00:21:43) Ist es dann so, dass sie in der Beratungssession eingekauft werden? (00:21:45) Ist es, dass sie einfach mal für eine kurze Q&A vorbeikommen? (00:21:48) Also nur, um das mal zu verstehen, weil ich glaube, dass das, also ich habe da selber noch nie so hart drüber nachgedacht, aber es macht natürlich Sinn und ich kann mir vorstellen, dass so der eine oder andere Gründer, Gründerin gerade hört und denkt so, hm, wie mache ich das eigentlich? (00:21:58) Ja, je nachdem, ob du jemanden gut kennst, also zum Beispiel für das Segment von Ladestationen hatte ich eben aus dem erweiterten Bekanntenkreis jemanden, der vorher bei einem Ladestationbetreiberunternehmen in der Geschäftsführung war und der hat dann, den habe ich angeschrieben, so erstmal irgendwie Introcall und sagt, schau mal, wir schauen uns das Segment an, würdest du dir mal Zeit nehmen? (00:22:23) Und den kannst du theoretisch auch kalt anschreiben, weil die auch sind Leute, Experten, die dann halt auch stolz auf das, was sie an Expertenwissen haben und teilen es auch gerne. (00:22:34) Also es gibt dann unterschiedliche Auswüchse davon und ich glaube, wenn man mal einen Introcall macht oder nochmal eine Stunde oder nochmal zwei, würde ich jetzt nicht direkt sagen, den Gründerinnen und Gründern des Podcasts empfehlen, da jetzt direkt irgendwie mit Geld zu winken, sondern ein Gefühl dafür zu kriegen, wie sieht die andere Partei das? (00:22:52) Ist es ein intrinsisches Giving Back oder hat die Person vielleicht irgendwie ein Freelance-Setup, wo sie oder er in der Lage wären, auch Rechnungen sinnvoll zu schreiben? (00:23:02) Und in dem Fall zum Beispiel war es so, die erste Session haben wir keine monetäre Grundlage gehabt, aber dann habe ich ganz aktiv gesagt, ich will mehr Zeit mit dir verbringen. (00:23:14) Gibt es irgendwie eine Art von Tagessatz, die wir dir irgendwie bezahlen können, weil ich will jetzt auch nicht das übertreiben und ausnutzen. (00:23:21) Und dann haben wir das so gemacht, haben das ausgemacht und dann hat das funktioniert und das habe ich ein paar Mal gemacht und dann gab es halt welche, die waren einfach so drüber teuer, wo du halt irgendwie für drei Tage irgendwie 40.000 Euro, das geht halt dann nicht. (00:23:34) Dann muss ich mit den best possible Experten oder Expertinnen arbeiten, die halt irgendwie auch noch bezahlbar ist als junges Startup mit beschränkten Ressourcen. (00:23:44) Und so habe ich das aber, oder würde ich das eigentlich bei jedem Thema sehen. (00:23:48) Also wenn wir irgendwas immer gemacht haben, ist es, dass wir, wenn es gibt irgendeine Task, irgendeine Challenge, so gib mir die Top 5 Leute aus dem Ökosystem auf eine Shortlist, lass mir Intros geben, quatsch eine halbe Stunde mit denen, bis sich die Learnings einigermaßen wiederholen und dann exekuten. (00:24:08) Und das hat uns viel geholfen, egal ob in Talentakquise, in Kundenakquise, in Fundraising, das mache ich bis heute. (00:24:18) Ich habe jetzt nicht super viele Leute angerufen, die vorher im Podcast waren, um mich dann vorzubereiten. (00:24:22) Wir haben ja schon mal gesprochen, aber das kannst du eigentlich auf alles anwenden. (00:24:27) Ja, fair enough. (00:24:28) Eine Sache, die du vorhin gesagt hast, fand ich ganz interessant. (00:24:31) So dieses, ja, wir haben uns ja mal gefreut, dass die auf der anderen Seite auch die gleiche Sprache sprechen. (00:24:35) Bringt mich zu einem Punkt, wo ich nachfragen wollte und zwar so, was hättest du gerne vorher über den Vertrieb in den Mittelstand hinein gewusst? (00:24:43) Also gerade jetzt natürlich in eurem Fall auf Maschinenbauer und Produktion. (00:24:50) Ich habe da vor ein paar Tagen mit einem Bekannten aus dem VC-Umfeld darüber gesprochen, wo ich gesagt habe, der hatte jetzt eine Phase, wo er Ideation und Exploration gemacht hat und sich dann letztlich für gar keinen Track entschieden, weil er die ganzen Flaws und die Fehler des Modells jeweils halt einfach verstanden hat und gesagt hat, ich konnte mich da nicht committen. (00:25:14) So und ich sage deswegen immer zu Mentees, die auf Karriere aus sind, so wenn du wirklich Gründerin oder Gründer werden willst, würde ich nicht zu viel Zeit im Venture Capital verbringen, weil du bist natürlich darauf getrimmt, dein Hirn darauf zu schieben, wo sind die Risiken, wo sind die Fehler und so weiter. (00:25:35) Und wenn ich das mit uns vergleiche, wenn ich alles gewusst hätte, was wir anhörten, Herausforderungen und Themen haben, die da kommen, um in dem Space eine Venture-backed, global relevante Softwarekomponente aufzusetzen, hätten wir es wahrscheinlich nicht gemacht. (00:25:50) Aber wenn du dann mal naiv und halt einfach da rein, dann irgendwie geht es ja dann doch, wenn das Team gut genug ist und du die Ressourcen draus schmeißt. (00:25:59) So ich glaube, meine eigenen Learnings bezüglich haben sich auch noch mal verändert. (00:26:06) Das übliche Gedankengut, das in die gesamte industrielle Welt plakativ reingeschoben ist, Sales Cycles sind lang. (00:26:20) Die Kunden sind von der Infrastruktur her einfach an einem anderen Punkt. (00:26:27) Die Komplexität ist hoch, Heterogenität und so weiter und die Zahlungsbereitschaft ist gering im Vergleich zu anderen Software-Spends in anderen Segmenten. (00:26:36) Es gibt also eine ganze Reihe an Sachen, die bekannt sind, warum das schwieriger ist als andere. (00:26:43) Und die Frage, die ich mir immer gestellt habe, so akzeptiert man das einfach oder ist das einfach ein gegebenes Ding oder woran liegt das eigentlich? (00:26:54) Und ich habe es durch jetzt eigentlich erst gecheckt, durch das, was jetzt gerade mit dieser neuen Welle, der neuen Welt an KI passiert, ist es mir eigentlich noch mal klarer geworden. (00:27:06) Um im industriellen Umfeld den Status Quo zu schlagen, musst du sehr, sehr viel Ressourcen, Zeit und Energie investieren, weil der Status Quo einfach erstens mal gar nicht schlecht ist. (00:27:18) Die Komplexität hoch ist, um den Status Quo zu schlagen und den dann 2 bis 3x zu schlagen, da musst du sauviel Venture Capital draufschmeißen und sehr schlaue Leute. (00:27:27) Und das haben wir ja gemacht. (00:27:30) Du hast sauviel Venture Capital und smarte Leute draufgeschmissen. (00:27:33) Ja, also ich finde schon, dass es viel ist für die Stage Uncommon, die wir waren und wir sind nicht auf den Kopf gefallen, wir machen einen guten Job, aber wir haben jetzt irgendwie zweistellig Venture Capital da drauf geworfen und es gibt halt andere Segmente, wo du damit schon im Double-Digit, ARR, easy wärst, sind wir aber noch nicht auf dem Weg dahin. (00:27:50) Ja, aber wir sind es halt noch nicht, weil es einfach länger dauert, um die Basis zu bauen und den Status Quo zu schlagen. (00:27:55) Und mit Mobile First, API First, modernen Web App-Technologien und so weiter, alles, was uns zur Verfügung stand die letzten fünf Jahre, damit haben wir den Status Quo auch um 2 bis 3x geschlagen. (00:28:11) Und nochmal, der Status Quo ist gar nicht einfach zu schlagen. (00:28:15) Papier hat eine hervorragende Offline-Experience. (00:28:18) Es funktioniert, wenn es dreckig ist. (00:28:20) Es funktioniert immer. (00:28:21) Und Excel hat über eine Milliarde manche Active Users. (00:28:25) Das ist flexibel und man kann es halt einfach bedienen. (00:28:28) Allein die zwei oder auch so ERP-Systeme im Mittelstand, die sind ja wie Schweizer Taschenmesser, hatte ich dir da auch durchgeschickt. (00:28:36) Die haben halt Funktionen für alles und es geht schon irgendwie. (00:28:38) Und die alle zu ersetzen, saß, ja, du bist dann 2 bis 3x besser, aber bist du 10x besser? (00:28:46) Mit der alten Welt, nein. (00:28:47) Aber jetzt, wenn du da ein KI drauflegst an allen Themen, wird die Schere zwischen, wie du den Status Quo schlägst, natürlich signifikant besser mit Cloud-first und AI-first. (00:29:00) Und das hat jetzt schon nochmal eine andere Adoptionsgeschwindigkeit von diesen Technologien zufolge. (00:29:06) Und das sehen wir auch jetzt schon in den Zahlen. (00:29:08) Also, was kann ich Gründerinnen und Gründern mitgeben? (00:29:12) Die Komplexität ist da höher. (00:29:16) Viele von den einfachen Segmenten in dieser Welt sind aber auch schon einfach gelöst oder besetzt. (00:29:20) Das heißt also, ich würde nicht davor zurückschrecken, auch die etwas schwierigeren Themen rauszubringen, weil wir haben riesen Themen in diesem Bereich. (00:29:29) Wir haben einen krassen Fachkräftemangel. (00:29:31) Viele von den Herausforderungen, die wir auf globaler Ebene haben, lassen sich mit Technologie und Infrastruktur schon lösen, auch im Bereich Klima. (00:29:39) Wenn du in die Renewable-Energy-Branche reinschaust, ist es ja nicht das Problem, dass wir nicht genug Solarpaneele haben, sondern wir kriegen es einfach nicht schnell genug installiert zum Beispiel. (00:29:48) Also, ich würde mir wünschen, dass mehr Leute da reingehen. (00:29:52) Und es ist auch wieder mehr en vogue im Venture Capital, aber es ist halt schwieriger, härter da hinzukommen. (00:29:58) Und man muss halt Durchhaltevermögen mitbringen. (00:30:00) Und die Generation, die etwas jüngere Investoren vielleicht dann auch mehr Instant Gratification sich wünscht, das gibt es halt in dem Segment nicht so. (00:30:09) Also, du machst irgendwas und dann kommt direkt das Ergebnis. (00:30:11) Da musst du schon ein bisschen Geduld mitbringen. (00:30:14) Plakative Frage, aber man nimmt das ja oft so als Messgröße und das ist gar nicht, um irgendwas gut oder schlecht zu reden, sondern einfach nur, dass Leute, die gerade zuhören, sich das mal einordnen können. (00:30:24) Wie lange habt ihr gebraucht, die erste Million EAA zu knacken? (00:30:27) Lang. (00:30:28) Wenn nur als, weil das hatte ich auch vorhin gesagt, die Pre-Seed oder unsere Seed war eigentlich Pre-Seed, da hatten wir fast noch gar keine Umsätze. (00:30:37) Und wir waren noch nicht bei der Million EAA, als wir die A-Runde gemacht haben. (00:30:41) Und die haben wir Ende 2021, Anfang 2022 announced. (00:30:47) Also, die ersten Schritte aus der Uni raus, das waren irgendwie Mitte 2018, Anfang 2019 waren die Seed geraced. (00:30:55) Also, musst du überlegen, wie lange das dann überhaupt schon bis dahin gedauert hat. (00:31:00) Drei, vier Jahre. (00:31:01) Ich weiß den genauen Wert gerade nicht, aber ich meine, dass es irgendwie vermutlich irgendwo around four war oder so. (00:31:09) Und da gibt es halt diese Tabelle mit drei bis dreieinhalb, vielleicht vier. (00:31:13) Ich weiß gerade nicht den genauen Wert, aber es war auf jeden Fall nicht irgendwie so. (00:31:17) Es gibt ja Firmen, die schaffen 100 Million EAA an der gleichen Zeit mittlerweile. (00:31:20) Das ist natürlich die absoluten Outlier-Käse-Deal oder so was. (00:31:25) Und die Frage ist natürlich, will man sich oder sollte man sich da immer vergleichen? (00:31:29) Dann kannst du auch gleich aufhören, weil dann bist du sehr, sehr unglücklich. (00:31:32) Und die Frage ist natürlich, ist das Problem, das du lösen möchtest, dir wichtig genug und überhaupt wichtig genug, um da halt durchzuhalten? (00:31:42) Also, es hat schon eine Weile gedauert. (00:31:43) Und das waren wegen den Themen, ja, auf einmal brauchst du Offline-Verfügbarkeit für eine SaaS-Applikation. (00:31:50) Den Status Quo, wenn du dir die Conversions anschaust in dem Funnel, wenn du den Status Quo nur mit zwei bis drei x schlägst, dann ist es ganz einfach, dann geht es von einer Demo zu einer Accepted Opportunity natürlich mit einem geringeren Wert, als wenn du den Status Quo mit zehn x schlägst. (00:32:05) Also, das mappt sich ja durch, plus die schon auch Langsamkeit dieser Firmen. (00:32:10) Aber es gibt ja auch andere Beispiele im Industriesegment, die sehr schnell skalieren. (00:32:14) Dann haben die Firmen es halt geschafft, den Status Quo signifikant besser zu schlagen. (00:32:18) Das heißt also, je nach Segment, ja. (00:32:21) Aber es hat eine Weile gedauert und wir haben echt gebraucht, um da einen Product-Market-Fit zu finden und was zu bauen, was irgendwie halt fundiert den Value liefert. (00:32:32) Würdest du sagen, ihr habt heute Product-Market-Fit? (00:32:34) Ja, auf jeden Fall. (00:32:35) Ja, weil wir haben, also unsere North-Style-Metrik ist zum Beispiel wirklich Active-Users, nicht irgendwie RAA oder sowas. (00:32:41) Und wir haben schon, es war uns immer wichtig, also insbesondere auch meinem Kofferhund Julian, der würde ich sagen Produkt-Obsession hat noch mal mehr als ich, dass wir kein System bauen, das nicht wirklich Mission-Critical täglich im Einsatz ist. (00:33:01) Ja, also es war einfach auch für uns wichtig. (00:33:03) So, und da gibt es eine Metrik, die heißt zum Beispiel Product-Stickiness, wo du sagst, wie viele von den monatlich aktiven Usern nutzen das Produkt tatsächlich täglich. (00:33:13) So ein Best-in-Class-SaaS-Lösung haben irgendwie 25 Prozent. (00:33:17) Und der letzte Wert, den ich bei uns kenne, ist 32. (00:33:21) Also es ist wirklich, es wird von vielen unseren Kunden, es ist das erste, was die morgens aufmachen, um sich um die Anlagen zu kümmern. (00:33:27) Und es gibt Segmente, wo wir einen stärkeren Product-Market-Fit haben und Segmente, wo wir einen geringeren haben. (00:33:35) Beispielsweise in dem initialen Segment haben wir halt den stärksten, logischerweise. (00:33:40) Und dann gibt es halt zum Beispiel Fleet-Management, wo du halt wirklich fahrende, sich bewegende Fahrzeuge verwaltest. (00:33:49) Da gibt es oft dann den Anspruch, eben noch stärker in Richtung Telematik oder Live-Daten zu denken. (00:33:53) Da sind wir nicht so weit wie andere Lösungen. (00:33:55) Du kannst aber in unserer Lösung auch Fahrzeuge verwalten. (00:33:58) Und so gucken wir dann halt da drauf. (00:34:02) Wenn wir jetzt mal wieder einen Schritt weitergehen. (00:34:07) Ich meine, ihr habt ja jetzt nicht aufgehört zu verkaufen. (00:34:11) Ihr versucht ja mehr und mehr zu machen. (00:34:12) Du hast gerade gesagt, okay, durch AI gibt es die Möglichkeiten, irgendwie 10x besser zu werden statt 2x, 3x. (00:34:18) Wenn ich da selber drüber nachdenke, würde ich sagen, dann ist das, weil ihr euch auf spezielle Use Cases fokussiert, während halt der Status Quo vielleicht AI in irgendeinem generellen Feld einführt und ich dann als End-User gar nicht so viel Wert rausziehe. (00:34:33) Im Vergleich zu, wenn ich euch nutze, weil ihr euch eben genau auf meinen ganz, ganz, ganz speziellen Use Case fokussiert. (00:34:39) Ist meine These und Annahme da erstmal grundlegend richtig oder ist das gar nicht mal so 100% der Tatsache? (00:34:44) Doch, ganz genau. (00:34:45) Das ist eine vertikale Applikation, wo du der KI den Kontext zur Verfügung stellst, den sie sonst als generelle KI ja nicht kriegen würde. (00:34:54) Beispiel, in unserer Lösung werden Anlagen verwaltet, die du nicht googeln kannst. (00:35:02) Du kannst nicht googeln, so, wenn du jetzt eine Standardspülmaschine von Siemens hast und du googlest Fehler E25, dann wirst du überall was finden im Internet, wo irgendjemand ein YouTube-Video für dich gemacht hat. (00:35:16) Aber bei Anlagen, wo das halt Losgröße 1 ist oder egal, eigentlich was anderes, was du halt nicht im Internet findest, gibt es einfach dann nur eine Bedienungsanleitung oder vielleicht irgendwie, wenn überhaupt. (00:35:28) Und was wir zum Beispiel halt haben, ist durch diese Anlagenlogik, dass du immer um eine Anlage herum das aussetzt, kannst du einer generativen KI oder einer KI generell halt immer den Kontext der Anlage zur Verfügung stellen. (00:35:44) Das heißt also, das geht ganz einfach. (00:35:46) Unsere Kunden, die importieren alles, was sie an Daten haben, zu Anlagen aus ihrem Bestandssystem. (00:35:50) Dann fügen sie die ganzen Dokumente, Dateien, Historie und so weiter der jeweiligen Anlage zu und schon kannst du auf einen Button drücken, der heißt Chat mit der Anlage und kannst dann natürlich jetzt fragen, okay, hatten wir ja letztens zum Beispiel mit so einer Industrieameise, wo du Sachen rumfahren kannst, die hat halt kein Display, die blinkt einfach nur, wenn sie ein Problem hat. (00:36:10) Und wie oft blinken sagt dann aus, welches Problem es ist. (00:36:14) Dann scannst du einen QR-Code, stellst die Frage, kriegst sofort die Antwort und dann heißt es ja Batterietauschen. (00:36:20) Dann sagst du, ja, wie tauscht die Batterie? (00:36:22) Also die Interaktionen auf Anlagenebene, die sind natürlich jetzt halt komplett anders. (00:36:26) Das ist halt einfach komplett gedreht und das wird sich auch signifikant verändern in der Zukunft. (00:36:31) Und das ist natürlich im Vergleich zu vorher, scannen den QR-Code und dann klicke auf die PDF und dann suche in der PDF. (00:36:39) Ist schon mal 2 bis 3x besser, als irgendwie in die Halle rüber zu laufen und im Ordner zu gucken. (00:36:45) Aber scannen den QR-Code, stell eine Frage und kriege instant eine Antwort, ist halt 10x besser. (00:36:49) Und das ist ein Beispiel, wo du das auf jede Anlage, jedes Equipment, jedes Objekt anwenden kannst, um sehr viel schneller technische Fragen stellen zu können zum Beispiel. (00:36:57) Und da haben wir halt 5 Jahre den Unterbau jetzt gebaut, um dann auch von reiner Assistenz in Richtung, wo jetzt alle natürlich auch im BC darüber schreiben, von reiner Assistenz in Richtung Action zu gehen, also einen AI-Agent anstatt einen AI-Copilot zur Verfügung zu stellen. (00:37:17) Ich muss schmunzeln, weil ich vorhin mit einem Feuerlöscher gechattet habe, das ist schon sehr witzig. (00:37:24) Ich meine, die Kernfrage, die man sich da ja stellt, du siehst so eine neue Technologie, ich glaube, bei KI gab es nicht so viel Zweifel, ob das jetzt irgendwie groß was verändert oder nicht, da war sehr klar, das wird alles verändern. (00:37:34) Die Frage, die man sich dann halt stellen muss, ist, okay, da gibt es auch mehrere Layer in der Fragestellung. (00:37:39) Die erste Frage ist, mache ich das, was alle machen, oder überlege ich, wie ich das deutlich mehr individualisieren kann. (00:37:45) Wenn ich sage, ich will das deutlich mehr individualisieren und dann brauche ich vielleicht ein bisschen länger, eine KI-Funktion zu veröffentlichen, habe aber eben deutlich mehr Mehrwert für den Kunden. (00:37:52) Weiß der Kunde, was er will, oder muss ich überlegen, was der Kunde vielleicht brauchen könnte, um das besser zu machen? (00:37:58) Ich meine, ihr werdet da ja ein paar Mal drüber gesprochen haben, bevor ihr das einfach irgendwie eingebaut habt. (00:38:03) Wie seid ihr das angegangen von, hey, ich mache das jetzt einfach, weil es jetzt gerade on Bokeh ist, versus ich lasse mir Zeit und überlege, wie ich wirklich maximalen Mehrwert da rauskriege. (00:38:11) Wie seid ihr damit umgegangen? (00:38:12) Und wie lange habt ihr vielleicht auch gewartet, irgendwas zu veröffentlichen, weil ihr wusstet, hey, dann kriegen wir es aber einfach besser hin? (00:38:17) Ja, also zunächst mal sind wir ja keine Native-AI-Company, so wie uns gab es davor schon. (00:38:25) So, und dann haben wir in Q4, also wir waren nicht in der allerallerersten Riege dabei, wo das losging, wo dann ein paar Native-AI-Companies halt eben gestartet sind, sondern wir haben, ich würde nicht sagen, dass wir die allerersten waren, sondern wir haben schon erst mal geguckt, wie, was bewegt sich. (00:38:46) Und vor allen Dingen mit dem Kundensegment, das wir bedient haben, mussten wir auch ein Setup finden, das DSGVO-konform Hosting diese Technologie möglich macht. (00:38:55) Andernfalls kannst du in einem industriellen Umfeld, brauchst du gar nicht anfangen. (00:38:59) Und als dann in ungefähr Anfang Q4 letzten Jahres klar wurde, man kann über Microsoft Azure eben in Deutschland gehostete Large Language Model Technologie eben beziehen und das wird dann trotzdem GDBA-Compliant sein, da war uns spätestens klar, jetzt haben wir eine Möglichkeit, das tatsächlich umzusetzen für unsere Kunden. (00:39:18) Andernfalls würden die das nie akzeptieren. (00:39:21) Und da bin ich auch wieder dankbar, weil mein Co-Founder mich gepusht hat und gesagt hat, okay, schauen wir mal, lasst uns bitte nicht warten, bis irgendwie GDBA-Compliant verfügbar ist, sondern lasst es zumindest in dem Demo-Setup jetzt irgendwie schon die Use Cases zeigen, unseren Kunden zeigen, in jeder Interaktion, um zu lernen, macht es Sinn überhaupt da rein zu investieren oder nicht. (00:39:42) Also, in den Startup build it, measure, learn und so weiter. (00:39:46) Das heißt also, relativ schnell in Demos reingenommen, gezeigt und gelernt. (00:39:52) Und dann merkst du sofort, und so kannst du es ja testen, von 100 SQL-Terminen, Demo-Terminen, wie viele davon, wie viele davon haben tatsächlich ein Interesse ausgedrückt, wo es wirklich halt sich bewegt und es sauber qualifiziert ist mit einer Qualifizierungsmatrix und daraus abgeleitet, dann Produktentwicklungen zu treiben. (00:40:13) Und ich würde sagen, bis Ende Q4 und Anfang Q1 waren wir immer noch so, haben wir die gleiche Strategie angewandt, wie viele Großunternehmen so, lasst es als Assistenz einfügen in das, was wir eh schon haben. (00:40:28) Und that's it, ja. (00:40:30) Und dann siehst du auch zum Beispiel der neueste, da gibt es so einen Report, ich weiß gar nicht, ob es Emergence oder Benchmark war, dass die Firmen im SaaS-Umfeld, die AI schon gelauncht haben, im Schnitt 7% mehr Net Retention Rate davon zur Folge haben, also wie viele Expansionen konnten sie zeigen mit ihren Bestandskunden. (00:40:50) Also dann verkaufst du es halt natürlich erst mal an die Kunden, die du schon hast und dadurch merkst du auch, hoppla, die nehmen dafür Geld in die Hand. (00:40:55) Und das sind dann die zwei Mechanismen, also Testen im Markt, Demoing schnell und mit Bestandskunden. (00:41:02) Und beides hat dann Fahrt aufgenommen und basierend auf diesen Daten, weil du ja nicht einfach aus Bauchentscheidung dann irgendwie die ganze Company umdrehst, haben wir jetzt, wir haben nicht endlos Daten, aber aus diesen Daten heraus entschieden, dass wir nicht AI irgendwie als Assistance oder sonst irgendwas sehen, sondern wir sehen das wirklich als den Schlüssel, um in diesem Marktsegment den Status Quo um 10x zu schlagen. (00:41:27) Und das hat alles verändert. (00:41:30) Wir haben das komplett umgedreht und ich würde schon sagen, von Non-Native-AI-Company und Non-AI-Company zu AI-Company gepivoted fast, könnte man sagen. (00:41:42) Also weil wir es einfach geschnallt haben, was da rauszuholen ist. (00:41:45) Wie ist das für die Identität der Firma? (00:41:48) War das leichter, das ganze Team mitzunehmen? (00:41:50) War das schwer, das ganze Team mitzunehmen? (00:41:54) Gute Frage, weil der Prozess aktuell in der Transition stattfindet. (00:42:00) Wie machen wir das üblicherweise, wenn so ein Umbau passiert? (00:42:07) Es wird erstmal in einem ganz kleinen Kreis, erst mal nur mit meinem Koffer. (00:42:10) Und wenn ich die schon nicht abholen kann, dass wir in diese Richtung, dann brauche ich nicht erweitern und dann gehst du wirklich so Schritt für Schritt eben und sagst, guck mal, das habe ich mir überlegt. (00:42:20) Mein Vorschlag ist, dass wir aggressiver uns als AI-Company positionieren, um im industriellen Umfeld eigentlich eine bessere digitale Zukunft zu bauen. (00:42:30) Und von Assistance to Action Richtung Agents und so. (00:42:32) Also Vision ist da wirklich ja natürlich, repetitive Prozesse zu automatisieren. (00:42:37) Und das ist dann, wenn du da merkst, die Leute, die du im Team hast, die ich unglaublich wertschätze und unglaublich dankbar bin, wenn die schon, die sagen schon, hey, das ist kompletter Quatsch, was du dir überlegt hast. (00:42:53) Das sollten wir nicht machen aus den, den und den Gründen. (00:42:55) Passiert ab und zu und dann denke ich mir, hä, warum, aber am Ende ist immer was dran, dann gehst du noch mal zurück und so weiter. (00:43:02) Aber in diesem Fall hatten eigentlich alle schon verstanden, wo der Value liegt, was zu tun ist. (00:43:08) Und dann ist es eigentlich nur noch, dann war es in diesem Fall einfach, die Firma in diese Richtung zu drehen, weil jeder das schon gecheckt hat. (00:43:16) Und jede. (00:43:17) Also ja, aber da gibt es auch andere Felder. (00:43:19) Also wenn du andere, härtere Entscheidungen in irgendeine Richtung treffen musst oder so, dann gibt es da natürlich mehr Gegenwind. (00:43:25) Aber ja, genau. (00:43:26) Fair enough. (00:43:27) Wie habt ihr über Pricing nachgedacht bei dem AI-Tier? (00:43:30) Also habt ihr ein neues Tier eingeführt, das dann AI als Extrafunktion hat? (00:43:35) Weil du meintest, die Kunden nehmen Geld dafür in die Hand. (00:43:37) Und auch die Bestandskunden, wie hat das ausgesehen? (00:43:40) Weil ich glaube, auch da, das ist jetzt bei euch speziell KI, aber ich glaube, in anderen Firmen kann das ja auch bei neuen Feature-Sets oder Ähnlichem sein. (00:43:48) So, wie denke ich darüber nach? (00:43:49) Wie führe ich das ein? (00:43:50) Also gute Frage, weil am Anfang ist es einfach Stochern im Nebel. (00:43:55) Und ich will behaupten, dass es immer noch Stochern im Nebel ist. (00:43:58) Vor allem, weil die Technologien auch zurzeit noch sehr teuer sind. (00:44:02) Also du musst auch gucken, dass du kostendeckend unterwegs bist, sonst geht deine Marge halt einfach krass runter. (00:44:07) Wenn du da einen Fehler setzt im Pricing und die Leute prompten dann irgendwas und es wird einfach extrem teuer, muss man richtig aufpassen. (00:44:16) Also, wie haben wir das gemacht? (00:44:20) Genauso wie ich es vorhin gesagt habe, auch mit jeglicher Art von Herausforderungen. (00:44:24) Erstmal Leute fragen, die sich mehr mit Pricing auskennen und insbesondere mit dem Thema AI-Pricing. (00:44:31) Zum Beispiel habe ich in der Vergangenheit schon öfter dann auch unsere Angels genutzt und gesagt, okay, wer ist in eurem Unternehmen für Pricing? (00:44:41) Wer ist die Pricing-Expertin oder der Pricing-Experte? (00:44:45) Bitte lass mich mal eine halbe, dreiviertel Stunde mit denen sprechen. (00:44:47) Und da habe ich zum Beispiel mit dem ehemaligen Chief Strategy Officer von UiPath dann viel Zeit verbracht, wo wir das initiale Pricing aufgesetzt haben und so haben wir es dann wieder gemacht, nur halt in Bezug auf AI. (00:44:56) Und da, wo wir jetzt aktuell gelandet sind, ist unser Kern-Pricing user-based, nicht asset-based erstaunlicherweise, werde ich immer gefragt. (00:45:06) Und dann kannst du natürlich pro User den Zugang zu dieser KI-Copilot-Welt sozusagen, also Assistenz kriegt einfach nochmal den Pro-Monat, Pro-User-Preis draufzahlen, der halt sicher die Kosten covert, die jemand damit eben generieren kann. (00:45:22) Also das ist ein sehr einfaches Ding. (00:45:23) Und dann hast du zum Beispiel aber noch einen zweiten Fall bei uns. (00:45:27) Durch die ganze Dokumenten, Dateien und Speicherstruktur musst du jedes Dokument, jede Datei in eine Vektordatenbank überführen, um sinnvolle Abfragen machen zu können. (00:45:38) Und die sind auch, das ist auch echt teuer. (00:45:39) Also das kostet pro Dokument irgendwie, wo eine Tabelle drin ist, zweistellig Euro. (00:45:45) Wenn du es einmal vektorisieren, nur damit es, und dann jeder Abruf nochmal. (00:45:50) Also ich glaube schon, dass die Welt in den nächsten 12, 18 Monaten, viele werden diese Technologie haben wollen, dann sind wir schon gut da drin, Sachen auch günstiger dann zu machen, wenn wir sie wirklich haben wollen. (00:45:59) Aber so, und dann sagst du deinen Kunden im Business Case, wie viel Zeit verbringen deine Mitarbeitenden, zum Beispiel Technikerinnen und Techniker, heute mit dem Suchen nach Informationen in Bezug auf Anlagen. (00:46:12) Laut McKinsey im Schnitt irgendwie 18 Prozent. (00:46:15) Mit der Suche nach Fehler- oder Hilfemöglichkeit. (00:46:19) Nehmen wir mal an, du würdest, das ist jetzt Beispielzahlen, aber nehmen wir mal an, wir würden deine Technikerinnen nur 3 Prozent effizienter machen mit der Technologie, was irgendwie super konservativ ist. (00:46:27) Bei einem User Price von 25 Euro pro Monat, mit einem Kostenstundensatz von 50, hast du einen 10x Return und Investment auf die. (00:46:34) So, und dann kriegst du schon ein Gefühl dafür, fressen die Kunden das? (00:46:38) Ist das irgendwie, und dann sagst du, das ist eigentlich ein No-Brainer, let's do it. (00:46:42) Und dann geht deine Retention-Rate hoch. (00:46:44) Also so sind wir da vorgegangen, also Kombinatorik-Pricing. (00:46:50) Kosten-Cover-Plattform-Gebühr auf Usage des Speicherplatzes in Kombination mit User, sodass du immer kosten-coverend unterwegs bist, aber jeweils halt schön mitwachsen kannst. (00:47:02) Jetzt kommen wir zur stupiden Frage, warum User-Based und nicht Asset-Based? (00:47:07) Ja gut, sehr gute Frage, habe ich mir auch schon oft darüber Gedanken gemacht. (00:47:11) Was wir halt festgestellt haben, ist, dass unsere Kunden dann eine sehr starke Kategorisierung vornehmen müssten der Anlagen. (00:47:21) Also zum Beispiel in dem Beispiel, was du vorhin gesagt hast, wo du mit dem Feuerlöscher gechattet hast. (00:47:25) Es gibt halt oft Fälle, wo der Feuerlöscher neben einer 100 Millionen Euro teuren Produktionsanlage hängt. (00:47:34) Und es macht natürlich für Kunden keinen Sinn, für den Feuerlöscher genauso viel zu bezahlen wie für die Produktionsanlage. (00:47:39) Jetzt ist aber jeder von denen anders, dann musst du das, so das ist also erhöhte Komplexität in einem heterogenen Umfeld. (00:47:46) Wir haben aber auch homogene Anlagenstrukturen, oft zum Beispiel im Ladestationssegment. (00:47:53) Jede Ladestation ist so ungefähr wie die andere oder ein Auto ist so ungefähr wie ein Auto. (00:47:58) Und es gibt auch kein Auto im Auto und darüber nochmal ein Auto, also Hierarchisierungen. (00:48:02) Und in den Segmenten haben wir teilweise ein angepasstes Pricing schon mit Kunden gemacht, wo du pro Ladestation pro Monat bezahlst, weil der ganze Markt so tickt. (00:48:12) Die rechnen ihre Margen auf Ladestationen und so. (00:48:14) Das heißt also, aber wir sehen halt auch, dass user-based ein schönes organisches Wachstum zur Folge hat, weil du für eine 100 Millionen Euro Produktionsanlage auch mehr Leute brauchst, die sich drum kümmern. (00:48:26) Und damit wächst es dann, sag ich mal, normalisiert einfach mit, mit mehr Usern. (00:48:33) Und also das werden wir vielleicht irgendwann nochmal angreifen, weil ich glaube, die Welt wird sich sowieso ändern durch diese AI-Agent-Gedanken, dass du in Zukunft in Outcomes bezahlst. (00:48:47) Also du sagst dann, wie viele technische Tickets hat der AI-Agent für mich gesolvt? (00:48:55) Also in Solved-Tickets oder Solved-Problems oder Solved. (00:48:59) Also du, das wird sich schon nochmal stark ändern, auch in Zukunft, denke ich. (00:49:03) Ich finde für euch ja auch die Frage, okay, wie viel länger funktioniert meine Anlage ohne irgendwelche Probleme, weil ich keine Wartungen vergeigt habe, 8 Jahre, 3 Jahre länger oder 30 Jahre länger. (00:49:11) Und auf einmal habe ich, anstatt eine neue Anlage zu kaufen, habe ich halt X gespart davon. (00:49:15) Also das sind ja so die Sachen, die man dann in Business-Cases wahrscheinlich auch irgendwie vorrechnet und versucht, irgendwo zu greifen, die aber halt nahezu unmöglich wirklich sauber sind. (00:49:23) Das sind ja die Klassiker, Downtime-Minimierung oder Anlagenverfügbarkeit maximieren umgedreht oder den Lebenszyklus von Anlagen verlängern um 10 Plus Prozent, Downtime 20 Prozent runter und so weiter. (00:49:34) Aber es hängt vom, weißt du, bis der Champion, der deine Software kauft, davon profitiert, dass der Anlagen-Lebenszyklus um 10 Prozent länger geworden ist, ist er wahrscheinlich in Rente. (00:49:44) So, what is the solving for me today, now? Und da ist es halt wirklich dann, wie kriege ich die Sachen, die mein Team im Betrieb oder in der Instandhaltung oder im Service heute machen müssen, wie kriege ich die 20, 25 Prozent effektiver hin? (00:50:04) Und dann guckt man sich an, was müssen die üblicherweise machen und dafür gibt es dann Lösungen. (00:50:09) Und so denken wir darüber nach, weil sonst, das ist richtig, aber je nach Mittelstand, manchmal sagen die auch einfach so, ich brauche jetzt keinen doofen Business-Case, rechne so, jetzt gib mir das. (00:50:21) Wie denkt ihr über, also das eine ist ja, wie sehen eure ACVs aus, das andere ist ja von bis jetzt unsere Kunden-Range, also gefühlt könntest du ja sagen, hey, wenn ich jetzt als Ein-User komme, den will ich nicht haben, der macht mir zu viel Aufwand für das, was er mir in Umsatz bringt. (00:50:34) Vor allem, wenn er nicht das Potenzial hat, irgendwie auf x User zu wachsen, sondern halt irgendwie weiterhin Ein-User bleibt. (00:50:39) So, wie denkt ihr nach von den verschiedenen Größen, weil du auch gesagt hast, es ist gar nicht so leicht, irgendwie Enterprise-Ready-Solutions zu bauen. (00:50:46) So, wo seht ihr euer aktuelles Segment, wo ihr sagt, okay, jemand von, ich sag mal, ich nehme Beispiel 10 User bis irgendwie 5000 User, so sonst können wir das vielleicht gar nicht bedienen. (00:50:58) Wie denkt ihr darüber nach? (00:51:00) Also, da müssen wir nochmal zurückgehen auf diese Learnings mit den Go-To-Market-Spaghetti-Tests. (00:51:06) Als wir gemerkt haben, dass die kleben bleiben, haben wir schon nochmal sehr stark gechallenged, wie wir überhaupt über Go-To-Market nachdenken. (00:51:15) Weil wir waren zu der Zeit mit diesem ganz nischigen Maschinenbau im Dach, gab es halt irgendwie 3500 Firmen, da brauchst du nicht über Inbound und sonst was nachdenken, sondern da nimmst du den Hörer in die Hand und hakst die runter und dann geht es zur Demo und so weiter. (00:51:31) Aber auf einmal hatten wir ja Ladestationen und geografische Erweiterungen und sonst was. (00:51:38) Ich kann ja jetzt kein Sales-Team für italienische Charging-Point-Operator einstellen. (00:51:43) Das geht nicht. Das kannst du dir nicht leisten. (00:51:46) Also mussten wir den Spieß umdrehen und sagen, wir können über Marketing Traffic auf unsere Webseite schieben und dann gucken, dass sich die Leute für ihren jeweiligen Kontext wiederfinden. (00:52:01) Und da hat unser Team im Marketing, also insbesondere der PR, der war vorher bei Candice, hat das da schon mal Marketing aufgebaut und dann zu uns gewechselt und gesagt, ich will es nochmal von Null aufbauen. (00:52:10) Wir hatten wirklich einfach Null Inbound, also angefangen Null, zu jetzt 60 plus Prozent Inbound, wo wir aus unterschiedlichen Segmenten Leute auf die Website treiben, die dann sagen, was willst du eigentlich verwalten, so wie du es heute auch ausprobiert hast. (00:52:25) Und dann direkt ins Produkt zu kommen und zu sagen, ich will Ladestationen verwalten und dann ist schon ein vorkonfiguriertes Produkt und ich kann direkt rein, um mich selber zu qualifizieren und festzuhalten, funktioniert das für mich oder nicht. (00:52:37) Das heißt also von purely old school outbound in, würde ich sagen, more modern product-led Inbound, aber nicht product-led growth, sondern product-led sales. (00:52:50) Also du, nachdem du die Produktur gemacht hast, sprichst du schon üblicherweise nochmal mit jemandem von uns. (00:52:55) Und da merkst du, dass auch die Effizienzen im Growth-Markt natürlich dadurch signifikant steigen. (00:53:00) Das heißt also, du kannst da im Qualifizierungsprozess auf jeden Fall schon mal kleinere bedienen. (00:53:04) Und unsere Cost of Custom Acquisition oder CAC Payback ist da auch deutlich unter 10 Monaten. (00:53:10) Das heißt also, auch bei den kleineren kannst du oder deutlich unter 2-stelligen und die kannst du also schon bedienen. (00:53:16) Und dann musst du dir natürlich noch Cost of Goods Sold anschauen, also wie teuer es ist, einen Kunden onzuboarden. (00:53:21) Und wenn du da stärker dieser product-led Welt folgst, dann sind wir schon in der Lage, auch kleine Unternehmen profitabel zu bedienen. (00:53:31) Wir haben eine Firma, die hat einen User, die zahlt aber natürlich eine Plattformgebühr und dann nochmal Sachen drauf und damit ist es trotzdem fast ein 5-stelliger Betrag, weil die halt aber riesige Wind- und Solar-Parks in dem Ding verwaltet, wo dann nochmal ausländische, also italienische oder andere Länder halt dann darauf zugreifen. (00:53:52) Die User werden aber nicht gepaid. Also es gibt halt so und so Setups. (00:53:56) Aber wir sind nicht im Long-Tail, fühlen wir uns nicht so zu Hause, weil unser Produkt da auch vom Reifegrad in Richtung Product-Led noch nicht komplett No-Touch ist. (00:54:05) Das haben wir noch nicht. Das heißt also, ja spannendstes Segment ist so zwischen 10.000 und 100.000 K ACV. (00:54:14) Und jetzt haben wir die ersten, die größer sind und wir haben ein paar, die kleiner sind, aber da spielt es sich ab. (00:54:21) Und hast du das Gefühl, also welche Nachteile siehst du bei Inbound? (00:54:27) Nachteile bei Inbound? (00:54:30) Any kind of Inbound oder halt unqualifizierter. (00:54:33) Also das ist natürlich die, ich glaube am Ende, das ist auch witzig, wenn du mit Ökosystemleuten sprichst so, wir kamen aus Outbound und mussten mehr Richtung Inbound. (00:54:45) Und jede Kollegin oder Kollege, mit denen ich spreche, die mit Inbound angefangen haben, müssen irgendwann mehr Richtung Outbound. (00:54:51) Das heißt also, am Ende ist es immer ein Zusammenspiel zwischen diesen beiden Welten. (00:54:56) Und der Nachteil bei Inbound ist natürlich, dass du die Attribution manchmal schwierig, also du veränderst irgendwas und weißt halt aber nicht ganz genau so, warum funktioniert es jetzt? (00:55:09) Warum haben wir unsere Conversion-Rate verdoppelt seit Dezember auf der Webseite? (00:55:12) War das jetzt Product-Tools oder war es das Messaging oder ist es manchmal wirklich tricky? (00:55:17) Aber grundsätzlich würde ich sagen, Inbound ist schon natürlich schnellere Sales-Cycle, higher Buying-Intent und so weiter. (00:55:25) Also es ist schon schön. (00:55:27) Deswegen Nachteile von der Steuerung vielleicht. (00:55:30) Wenn du dann merkst, du run dry, dann musst du halt Outbound mit nachlegen. (00:55:35) Und wenn du da niemanden hast, der weiß, wie das geht oder gar kein Team dazu hast, dann wird es schwierig. (00:55:42) Aber ich wüsste jetzt gerade nicht, oder was hast du im Kopf, wenn du über Nachteile von Inbound nachdenkst? (00:55:47) Worauf wolltest du hinaus? (00:55:48) Ich habe letztens so ein Gründer-Wandern gemacht, ein Wochenende, und da kam das Thema auch auf. (00:55:53) Ich kann jetzt nicht sagen, von wem, weil ich nicht weiß, ob die das wollen. (00:55:55) Aber da ging es darum, dass sie halt gemerkt haben, okay, in dem Fall, wenn Inbound reinkommt, dass dann halt einfach, wenn das zu großen Teil ausmacht, dass die Lead-Qualität dann zum Teil bei denen einfach ein Problem wird. (00:56:05) Weil Inbound oft sich eben nicht selbst qualifiziert. (00:56:08) Da können wir gleich bei dir drüber sprechen. (00:56:11) Und dass sie dann gesagt haben, okay, bei uns ist die optimale Ratio 30% Inbound, 70% Outbound, dass wir auf die optimale Lead-Qualität kommen. (00:56:18) Das fand ich nur ganz interessant, weil ich da vorher nie so drüber nachgedacht habe. (00:56:21) Und wir das auch gerne differenzieren können, warum das vielleicht bei euch, weil du selber ja gesagt hast, unqualifizierter Inbound ist was anderes, und dann über die Product-Tours und so gegangen bist. (00:56:31) Fand ich nur ganz spannend, weil das, glaube ich, ein Thema ist, worüber man nachdenken muss. (00:56:36) Und die Frage auch, wann kann man darüber nachdenken, aber daher kam die Frage. (00:56:39) Das ist wichtig, glaube ich, weil wenn ich Inbound sage, dann meine ich Accepted Pipeline Inbound. (00:56:46) Was bedeutet das? Bei uns ist die Strukturierung so, dass du, jetzt nehmen wir mal an, du hast heute die Product-Tour gemacht. (00:56:57) Dann gibt es halt einen Inbound-Lead-Channel im Slack, wo sofort eine Notification kommt, so Fabian, Unicorn, Bakery. (00:57:07) Und dann passiert natürlich schon, wenn wir irgendwie an deine Nummer kommen, rufen wir sofort an, schreiben aber eine E-Mail und gehen halt einfach direkt dann hinterher. (00:57:17) Und was dann passiert, ist ein ganz normaler Qualifizierungsprozess erstmal. (00:57:21) Also wir nutzen Spiced als Qualifizierungsmatrix von Winning by Design, was ich sehr angenehm finde, weil es über die ganze SaaS-Bottei halt eben funktioniert hat. (00:57:31) Das kennst du sicher. Und dann eine BDA von uns, das ist ich, ruft dann da an und fragt dich erstmal nach deiner Situation, welche Arten von Assets willst du verwalten? (00:57:43) Was ist dein Pain? Was ist dein Ziel? Willst du Uptime maximieren? Und so weiter. (00:57:47) Also qualifiziert komplett durch und muss mit dir auch, wenn es irgendwie geht, schon mal über die grobe Dealsize sprechen, so wenn es so viele Anlagen sind und so viele Teams. (00:57:55) Also es muss wirklich alles vorqualifiziert sein, sodass sie dann einen Demo-Termin nochmal mit einem Account Executive dann setzt und sagt, dann zeigen wir dir alles, ob wir deine Ziele und deine Themen eben erreichen können. (00:58:08) Und nur, wenn der Account Executive sagt, es ist eine Opportunity, die er oder sie akzeptiert, nur dann zählt es als Inbound Accepted Opportunity für Marketing. (00:58:20) Also für BDAs genauso, aber die haben dann auch einen Split. Aber selbst Marketing, alle Handen sozusagen nach dieser Accepted Opportunity im Funnel. (00:58:30) Und dann kannst du schön steuern von Accepted Opportunity zu Deal One, irgendwie halt zwischen 18 und 22 Prozent in dieser ACV-Size. (00:58:38) Also deswegen sehe ich keinen Nachteil von Inbound. Wenn wir von Inbound sprechen, dann sprechen wir wirklich von qualifizierter, geiler Pipeline. (00:58:51) Also ich liebe Pipeline. Pipeline ist das Schönste, weil Pipeline ist Lifeline. Du findest immer einen Begriff dafür. Aber darum geht es. Und deswegen habe ich auch keinen Nachteil gefunden, wenn das wirklich so gemacht wird. (00:59:04) Ja, deswegen finde ich es auch wichtig zu differenzieren. Weil Inbound wäre für viele andere auch, ach ja, ich habe mal meine E-Mail da gelassen. (00:59:09) Weil wenn ich jetzt zum Beispiel einfach nur in der Product-Tour, muss ich meine E-Mail angeben bei euch und dann ist sie da drin. (00:59:13) So, das zählt ja für manch anderen schon zum Teil als Inbound. Dementsprechend ist halt die klare Qualifizierung von, was ist eigentlich Inbound und was will ich wirklich als Inbound haben und werden. (00:59:24) Und dementsprechend muss man da, glaube ich, krass unterscheiden, um eben auch sich da nicht zu fulen. Weil es ist natürlich nett, dass sich da jemand anmeldet. (00:59:32) Aber ich finde den anderen Teil so sehr Quatsch, dass ich da gar nicht mehr drüber nachdenke. (00:59:36) Also das ist wirklich wichtig, dass man da über qualifizierte Pipeline spricht, denke ich. Weil sonst belügst du dich auch zu einem gewissen Grad selbst. (00:59:46) Kann man das ab Sekunde eins machen oder muss man anfangs erstmal auch jeden irgendwie cool finden, der sich irgendwie für das Produkt interessiert, um herauszufinden, passt, passt nicht zu uns? (00:59:54) Also nachdem wir diese Beachhead-Markt-Selektion gemacht haben, die haben wir wirklich auch datengetrieben angetestet, bevor wir die Entscheidung getroffen haben, uns auf das Segment zu fokussieren, haben wir danach wirklich rigoros alles abgelehnt, was irgendwie halt nicht auf das sich bezogen hat. (01:00:13) Und deswegen habe ich die ersten Jahre, wo wir halt jetzt gestartet haben, auch einfach nur darauf fokussiert, keine Industrie-Conference irgendwie. (01:00:26) Gehe auf, was weiß ich, irgendwo da einen Vortrag halten zu Industrie-Findung oder zu einem Podcast. (01:00:31) Jetzt mach das und finde da Product-Market-Fit und dann kannst du irgendwann mal in einem Podcast schwafeln. (01:00:39) Aber ja, so sind die Gedanken. Also wir haben schon sehr viel Nein gesagt auch. (01:00:45) Ich glaube, dieser harte Fokus wird oft auch unterschätzt, weil man lässt sich halt trotzdem schnell ablenken. (01:00:50) Man denkt so, oh warte, hier will jemand vielleicht Interesse und die finden das cool. (01:00:54) Weil ich meine, kennst du ja selber in dem Segment, wo du selber unterwegs bist, hast du ja oft den Moment, dass du denkst, oh shit, die wollen mich ja gar nicht oder ich bin noch nicht ready. (01:01:00) Und wenn dann irgendwie rechts und links was kommt, dann kann ich mir vorstellen, gerade irgendwie First-Time-Founder oder so unexperienced wie ich das jetzt zum Beispiel gewesen wäre, ich lasse mich da bestimmt auch leiten von Sachen, die vielleicht nicht so relevant sind. (01:01:13) Ich auch, weil du bist halt gierig, aber dann hat man trotzdem auch nochmal einen Co-Founder oder so, der sagt, komm, wir haben doch gesagt, wir machen das jetzt nicht. (01:01:20) So jetzt, weißt du, also ein Sounding-Board und ein Spiegel und dafür bin ich extrem dankbar für meine Co-Founder, weil wir halt dann uns schon gegenseitig auch pushen, dann halt bei den Sachen zu bleiben, auf die wir uns committed haben. (01:01:35) Eine Sache, über die ich mit dir noch sprechen will, das ist auch so das letzte Thema, wahrscheinlich, was wir heute anreißen, aber ich meine, du hast gesagt, A-Runde habt ihr gemacht. (01:01:44) Irgendwann denkt man automatisch in so einem Venture-Business über B-Runde nach. (01:01:49) Unabhängig davon, wann ihr das genau machen wollt, wie viel Runway ihr habt, das ist alles gar nicht relevant, sondern was ich bei dir immer spannend fand, war, wenn ich mir so zumindest auch die PR-Artikel bei Handelsblatt und Co. durchgelesen habe und auch bei anderen, ich hatte immer das Gefühl, du hast sehr, sehr klar deine Runden designt, soweit du halt konntest. (01:02:08) Nicht jeder kann immer picken aus 50 Investoren, ich nehme jetzt die zwei, sondern so ein bisschen klang das aber bei dir so, als ob ihr dann schon auch die Möglichkeit hattet, gerade in der A-Runde auch nochmal wirklich in diesem Runden Fundraising-Design, Cap-Table-Design sehr aktiv zu wirken. (01:02:26) Und deswegen, lass uns mal ganz kurz, du hast die Seed-Runde angesprochen mit Speed-Invest, mit dem Special Fund und gleichzeitig aber auch Fly-Ventures und dann hinten raus die A-Runde, wo sowohl VCs als auch Top-Founder dabei waren, kann jeder nachlesen, ich habe keine Lust jetzt alle Namen aufzuzählen, darum geht es ja gar nicht. (01:02:47) Worüber hast du nachgedacht, wenn du überlegt hast, wie designe ich meine Runden, wie designe ich meinen Cap-Table, hast du da von Sekunde eins an darüber nachgedacht, das ist vielleicht auch eine wichtige Frage? (01:02:57) Ja, das ist eine sehr gute Frage, also lass mal ganz kurz über das Design sprechen und da hat der Hanno Renner von Personio, ich habe ihn damals angesprochen, weil da haben die noch wenig Angel-Tickets gemacht und er hat gesagt, ich will dich in meinem Team haben und ich will kein schlechtes Gewissen haben, wenn ich dich mal was frage, ich werde aber auch Low-Maintenance sein und dir nicht auf den Keks gehen, ich werde dich punktuell halt fragen und er hat damals gesagt, schau mal, wir brauchen eigentlich für verschiedene Themen Leute, lass mich mal den Michi Wachs fragen, der Commercial bei damals noch Freight Hub 4.2 aufgezogen hat, lass mich den Jonas Rieke fragen, der hat bei uns Customer Success & Operations aufgezogen und lass mich den Roman fragen, der kauft von einem CPO-Product-Focus und dann hast du eigentlich so die Kernfunktionen, die du für diese Phase brauchst, hast du jeweils jemanden, wir machen einfach zusammen ein kleines Ticket, sind gepoolt und dann ist es irgendwie durch und das hat mir so den Gedanken dahingetrimmt, dass ich eigentlich für die Themen der jeweiligen Phase einfach jemanden brauche, den ich punktuell ansprechen kann und das ist der eine wichtige Teil und der andere wichtige Teil ist natürlich Signaling, weil die Leute, die da Geld reinlegen, die sind ja alle durch super viel Wasser gewaschen und die würden niemals ihren Namen und ihr Geld, auch wenn sie genug haben, irgendwo reinlegen, wovon sie nicht überzeugt sind und das hat schon einen gewissen Effekt auch auf Signaling, obwohl die Zeit, die die Leute mit ihren Ventures verbringen können, natürlich sehr, sehr gering ist, also sag mal auch Halo Angels oder Super Angels, es geht da gar nicht darum und dann haben wir bei der A-Runde das gleiche nochmal als Gedankengut mit eingebracht, so was brauche ich denn jetzt für die nächste Phase, welche Themen und welche Gründer und Gründerinnen sind die most Signaling und was dann richtig cool passiert ist, also zum Beispiel ähnliche Reaktionen, wo ich gar nicht darum gebeten habe, Basti Nommi nachher Gründer von Ceylonis hat dann gesagt, schau mal, ich habe super wenig Zeit, logischerweise, ich mache da mit, aber lass mich mal den Sebastian Walter noch mit dazu ziehen, der ist der damalige VP Customer Success EMEA, 100 Millionen ERA auf dem Nacken und jetzt irgendwie bei Make und der hatte zu der Zeit auch Elternzeit angemeldet, das heißt also, das ist die perfekte Kombination, dass er dann Basti hat gesagt, okay, also schau, die allermeisten Fragen kann der beantworten und die paar wenigen, die er nicht beantworten kann, um die kümmere ich mich noch und bis heute hat er eigentlich fast alles irgendwie eher beantwortet und sich halt auch noch Zeit genommen aber ja, also das ist glaube ich wichtig, abgeleitet von dem, was du in der jeweiligen Phase brauchst in Kombination mit Signaling und wenn diese Personen dann andere Leute noch mit dazu holen, dann ist es perfekt, weil dann kannst du fragen für alle möglichen Themen und dann ist es also für uns echt, echt tipptopp gelaufen, ja. (01:05:53) Ich glaube, andersrum auch, selbst wenn du sagst, hey, ich hätte gern Gründer X dabei, auch zu sagen, hey, ich würde auch, wenn du sagst, wer die Experten für das, das und das Thema sind, gerne Leute aus deinem Team mit reinnehmen, dass die Leute selber merken, hey, ich werde auch ein bisschen entlastet und es geht nicht nur darum, mich jetzt drauf zu haben und mich dann die ganze Zeit auszufragen. (01:06:09) Ne, ich sage auch aktiv, dass es mir um Signaling ging und dass ich den nicht auf den Keks geben werde. Eine Sache, die da, denke ich, dann halt auch noch mit reinspielt, also die werden es schon so steuern, dass sie halt auch nicht antworten, wenn es ihnen so blöd ist, ja, aber die können natürlich auch außerhalb vom Game Table natürlich wieder gute Intros machen oder, also, ne, das ist schon sehr, sehr wertvoll, also bin ich super dankbar auch für das Vertrauen da. (01:06:39) Ja, so habe ich auf jeden Fall über die Runde nachgedacht und was aber, glaube ich, ganz spannend ist so die Rundenvorbereitung. Ich glaube, das ist auch für Gründerinnen und Gründer interessant, wie gehe ich da vor und was ich schon festgestellt habe, ist, zunächst mal das Narrative oder das Deck und so weiter auf keinen Fall irgendwie jetzt halt einfach an irgendjemanden rausschicken, sondern ich habe dann wirklich also diese Art von Angels davor angesprochen und gesagt, schau mal, ich bereite gerade eine Runde vor. (01:07:08) Ich würde dir gerne mal 20 Minuten das Deck zeigen. Wenn du es nicht verstehst, versteht es garantiert niemand. So, und dann darauf, du kriegst super hartes Feedback ins Gesicht, so, weil die, die nehmen kein Blatt vom Mund und du verbrennst aber halt nicht gleich mit den VCs und ich habe in den ersten Wochen vor dem Fundraising, glaube ich, irgendwie 20, 30 so Calls gemacht und irgendwann dreht es sich, aber halt in den ersten vier Tagen oder so habe ich am Abend immer noch mal das Deck komplett neu gebaut, weil es einfach echt schlecht war. (01:07:38) Und dann, als ich gemerkt habe, hoppla, jetzt funktioniert es, haben diese Personen auch schon, ich glaube, wir hatten dann schon irgendwie 500k committed von Angels, bevor ich überhaupt mit dem ersten VC gesprochen habe und das ist natürlich dann auch nochmal ein gutes Signal gewesen. (01:07:53) Also so, und so werden wir das wieder machen und ich habe ja schon vorhin gesagt, unsere Seed war in der Pre-Seed, unsere A war einfach eine riesige Seed sozusagen, also du kannst es jetzt nennen, wie du willst, aber unsere nächste Finanzierungsrunde wird sicherlich, wahrscheinlich dann groß sein und kannst es nennen, ist egal, ja, also Series B. (01:08:12) Ja, wenn wir die, was wir jetzt momentan sehen an Traction im Bestandskundensegment und auch im Neukundensegment, insbesondere mit dem Case of KI, auch mit dem Zukunftsausblick halt da positioniert zu sein in Richtung AI-Agents, die die Actions direkt einleiten können, weil der Rest halt da ist. (01:08:30) Ich glaube schon, dass wir das entweder im Laufe des Jahres oder Anfang nächsten Jahres nochmal tanken werden und dann schauen wir mal, das hängt an so vielen Faktoren und dann musst du gucken, opportunistisch bleiben. (01:08:45) Ja, fair enough. Was ich gerade noch spannend fand, war der Punkt, bist du auf die Angels, die anfangs dir so hartes Feedback gegeben haben und es nicht so geil fanden, denn nochmal zurückgegangen und zugegangen, hast gesagt, hey, ich habe sie jetzt überarbeitet, hier ist die neue Version, versteht ihr es jetzt besser und wollt ihr jetzt investieren? (01:09:02) Ja, teilweise haben die auch committed, obwohl sie gesagt haben, das Deck ist schlecht. Also, weil sie dann halt verstanden haben, weil ich dann so viel Zeit auf der Tonspur verbracht habe mit denen, um es dann doch irgendwie so hinzubiegen, dass sie es geschnallt haben, aber das Deck war einfach schlecht. (01:09:16) Also, da gab es verschiedene Beispiele und der Erste, der damals dann in der neuen Runde schon den Trust ausgesprochen hat, einer der Gründer von Konix, der Max Hasler, der kannte mich natürlich auch einfach schon lange und hat gesagt, okay, Markt groß genug, der Dude ist nicht auf den Kopf gefallen, ich vertraue dem, so ich committe. (01:09:38) Und er hat dann auch zu mir gesagt, ist okay, dass du den anderen sagst, dass ich schon committed bin, was natürlich dann, weil dann sagen, okay, der ist schon dabei und die kennen sich auch aus im IOT- oder Industrieumfeld zum Beispiel. Und dann gab es aber auch welche, die gepasst haben, dann habe ich später dann eigentlich erst, nachdem der Lead-Investor Early Bird dann die Runde committed hatte, habe ich dann nochmal anderen Outreach gemacht. (01:10:03) Also, das ist schon wichtig, weil manche, also die Halo Angels, die Crème de la Crème sozusagen, die ketten sich schon auch oft an die Due Diligence oder an den Prozess von einem Top-Tier-VC und Early Bird hatte da schon zu dem Zeitpunkt halt einfach alles zusammengesteckt und dann habe ich halt mit der Maßgabe, dann schreibst du nochmal eine Line so, hey, Early Bird macht jetzt irgendwie die Elfminion-Runde und die Angels sind schon dabei, willst du doch noch mitmachen oder nicht? (01:10:32) Ja, das ist dann halt eine Line und dann sagst du, okay, ja oder nein. (01:10:35) Aber es ist auch, glaube ich, genau das, nicht einfach zu akzeptieren, dass der einmal Nein gesagt hat, sondern auch zu sagen, okay, es ist eine Transformation, man entwickelt sich und es ist auch okay, wenn die Leute dann nochmal Nein sagen, dann ist es so, aber man probiert es einfach nochmal. (01:10:45) Der Basti nochmal hat dreimal Nein gesagt, bevor wir, also bei der, ich weiß nicht mehr, wie das war, bei der Seed einmal, das muss, wir haben davor schon mal irgendwie mit Angel, dann war es eben Nein, dann nochmal Nein und Alex Rinkje versuchte, also wir wollten schon sehr lange, weil mein Co-Founder Julian auch vorher bei Ceylonus war, hatte er auch noch einen guten Draht zu denen und in der A hat es dann erst geklappt, aber ich meinte, dass es schon entweder zwei oder drei Mal davor Nein war. (01:11:14) Ich darf es ja nicht übertreiben, ein Nein heißt ein Nein zu dem Zeitpunkt, ja, aber dann, wenn du mit neuen Daten, neuen Informationen kommst und es dann nochmal probierst, dann hat es in dem Fall schon funktioniert, eben hartnäckig zu bleiben, ja. (01:11:28) Du hast gesagt, du hast erst Angel-Tickets gemacht und dann Lead-VC gesucht, ich meine, viele machen es ja andersrum, aber hast du das Gefühl, dadurch, dass Deck refined war, dein Storytelling refined war, dass du dann das Gefühl hattest von, hey, auch bei den VCs kommst klarer an, deutlicher an und du verkürzt diesen Zeitraum, also? (01:11:46) Das war sogar so abgekartet, dass ich halt gesagt habe, schau mal, wenn ich an einen bestimmten VC ran möchte, was ist die highest possible value Intro, die ich kriegen kann und wenn du als Partner von einem VC-Fund schon mal jemandem Geld gegeben hast, vertraust du der Person ja schon zu einem gewissen Grad und wenn diese Person dir dann ein Deck schickt oder eine Info schickt, so Renberg, race eine Runde und by the way, ich werde ein Angel-Ticket committen, dann ist der Jump auf die Top 3 dieses VC-Partners schon echt ein Given, weil, okay, der committet schon, ohne dass ich etwas gesagt habe, sie ist noch nicht committet und was halt wichtig ist, du kannst nicht die Angel-Tickets raisen, du kannst nur Commitment oder Communication of Interest einsammeln und musst halt dann aufpassen, weil wir waren halt dann in der C und in der A overbooked und dann musste ich Angels absagen irgendwann, weil wir dann die Runde schon von 10 auf 11 erhöht hatten und dann nochmal und dann sagt, okay, irgendwann ist halt dann, jetzt ist es zu. (01:12:51) Warum hast du nicht nochmal genommen? (01:12:53) Gute Frage. Wir haben damals abgewogen, weil wir sind sogar mit einem deutlich geringeren Wert in die Runde gestanden, also wir hatten unseren Business Case irgendwie gesagt, 7 bis 8 sollten wir auf jeden Fall raisen zu damaliger Zeit und dann hat halt Early Bird oder auch andere Funds dann zu der Zeit gesagt, let's be more bullish, machen irgendwie mehr und dann ist es noch mehr geworden und dann, wenn du überlegst, dass wir eigentlich mit 6 bis 7 geplant hatten und dann eigentlich schon bei 10, 11 waren, irgendwann ist es eine Frage von der Illusion und wie viel brauchst du wirklich, um auf die nächste Stage zu kommen, also dann hättest du noch Secondaries irgendwie halt machen können und wir haben aber damals uns dazu entschieden, das halt nicht zu machen, weil wir das Gefühl hatten, uns zu früh an der Firma zu bereichern, die noch nicht da ist, hat irgendwie Sinnleute und auch anders und jetzt habe ich irgendwie Nachwuchs und halt irgendein anderes Risikoprofil und die Märkte haben sich verändert. (01:13:49) Wahrscheinlich, also hätte ich es wahrscheinlich machen sollen, aber es hat sich damals nicht richtig angefühlt, noch mehr zu da looten für das, was wir eigentlich brauchen. (01:13:59) Glaubst du, du hättest die Runde auch durchbekommen, wenn du gesagt hättest, okay, wir ziehen die Bewertung ein bisschen hoch, weil wir dann ein bisschen mehr Kapital haben und vielleicht ein, zwei Sachen mehr ausprobieren können? (01:14:06) Die Bewertung war schon sehr, sehr, sehr hoch, es war End of 2021, es war schon einfach at the peak so. (01:14:13) Du hast ja auch gesagt, ihr hattet noch keine Millionen eher, also das muss man auch so sagen. (01:14:16) Es war noch ein ganzes Stück bis dahin, also und diese riesigen Schuhe, die wir uns da angezogen haben, die uns auferlegt wurden, noch größer zu machen, wäre auf jeden Fall ein Fehler gewesen, würde ich behaupten, weil du musst irgendwann in die Schuhe rein. (01:14:33) Du brauchst dafür, du kannst nicht alles in der Welt nur mit Geld säufen, du brauchst für manche Sachen auch Zeit, insbesondere im Industrial Space. (01:14:40) Und wir haben ganz lange gebraucht, um der Evaluation erst mal hinterherzurennen, um dann noch eine Schippe draufzulegen. (01:14:46) Also und das ging ja vielen so, dass du halt dann über 2022 halt zu viel geheiert und dann irgendwie wieder ein paar Leute rausnehmen, um dann nochmal länger durchzuhalten, wenn man erst in die Evaluations reinwachsen muss und so weiter. (01:15:00) Und da war ich auch einfach so dankbar, in dem Moment, wo damals dann wirklich die Black Swan Event 2 sozusagen nach Covid und halt also die ganze Energiekrise oder Ukraine-Situation sich zugespitzt hat, die so viele Angels sofort in den Reachout gemacht hat. (01:15:16) Irgendwas so, übertreib's nicht mit Hiring. Egal, ob euch jetzt irgendjemand pusht oder nicht, so bleibt cool, ihr habt Sitzsitz auf echt viel Geld, ruhig bleiben. (01:15:27) Und da bin ich so dankbar, weil wir halt einfach dann nicht diese crazy Hiring und dann crazy Layoffs, sondern es war good Hiring, so wir sind schon von 20 auf irgendwie fast 60 Leute dann gewachsen in dem Jahr und dachten wir, wir sind ultra konservativ. (01:15:42) Wir haben über die Zeit trotzdem an der einen oder anderen Stelle Leute rausgenommen. Ist glaube ich gesund in jeder Firma, aber wir mussten nicht dieses riesige Major-Layoff-Event machen dadurch und da haben uns die Angels halt schon echt auch viel geholfen. (01:15:55) Wie denkst du generell über Burn-Management nach? (01:15:58) Ich komme aus Schwaben, was soll ich sagen. Aber es ist schon so, dass wir an ein paar Punkten halt einfach auch investieren und dann nicht blöd sind, zum Beispiel eine gute Kaffeemaschine. (01:16:08) Das war jetzt nur ein Beispiel, aber in welche Richtung geht deine Frage? (01:16:14) Einfach generell, wie du drüber nachdenkst, weil ich meine, du hast ja trotzdem, wie du sagst, du hast Sitz auf sehr viel Geld, du hast irgendwie den gewissen Anspruch, du weißt okay, egal ob die Bewertung, ich schmeiße jetzt irgendwas in den Raum, ich weiß nicht, was davon stimmt, dass es gut ist, dass du es mir glaube ich nie gesagt hast, deswegen kann ich wirklich erwarten. (01:16:27) Ich kann es dir schon sagen, du kannst es im Handelsregister auch halt einfach ausrechnen. (01:16:31) Okay, dann sag es mir einfach kurz, dann machen wir es so. (01:16:34) Zumindest rechne ich das so aus, aber wenn du weißt, wie viel neues Kapital ausgeschüttet wurde und der Funding-Amount bekannt ist, dann ist es halt rund um die 50-Major-Bewertung gewesen. (01:16:46) Ich hätte auch gesagt, irgendwo so um die wahrscheinlich 35-40 Pre wäre so mein Guessing gewesen. (01:16:52) Und dann, ich meine, da weißt du ja auch, dass du im besten Fall nicht nochmal bei 50 Millionen Raisen möchtest, sondern eigentlich nach oben gehen wollen würdest. (01:17:02) Und wahrscheinlich kriegst du jetzt da nicht immer so easy einen 3x drauf, das ist wahrscheinlich auch schwer, aber du hast ja trotzdem diese Erwartungshaltung von okay, also gerade 2021 ging es natürlich, also war das noch so. (01:17:12) Das hat sich dann ein bisschen gedreht mit okay, man hat gemerkt und wie du auch sagst, die Angels sagen, investiere nicht ganz so viel und lass dir ein bisschen mehr Zeit, aber du hast ja trotzdem den Druck. (01:17:20) Du weißt ja, ich will nicht beim nächsten Mal auf 25 Raisen, weil ich da nicht hinterhergekommen bin. (01:17:24) Und da musst du ja trotzdem überlegen, okay, ich weiß, ich muss da eigentlich hinkommen, sonst kriege ich meine Runde nicht geraised. (01:17:30) Ich weiß, aber ich habe auch Zeit, weil ich habe jetzt x Jahre Geld auf dem Konto. (01:17:34) Und gleichzeitig ist so der Mix aus konservativ, Wachstum, ich muss investieren, sonst ist das Produkt nicht da, wo wir hinwollen. (01:17:40) Dann irgendwie die ganzen Themen, die dann noch kamen mit oh shit, Logistik und alles, verändert sich. (01:17:47) Das heißt, unser Kundensegment ist betroffen. (01:17:49) Da musst du ja wirklich drüber nachdenken, wie viel Geld bin ich gerade bereit, wann auszugeben. (01:17:53) Und um hoffentlich da rauszukommen, wo ich jetzt dann sein möchte, um dann in diesem oder nächsten Jahr eine saubere B machen zu können, womit ich mich wohlfühle. (01:18:02) Und daher kommt meine Frage, die ist natürlich ein bisschen später, als jetzt für die meisten, die pre-seed-seed drüber nachdenken. (01:18:08) Aber nochmal die Frage, wie denkst du über Burnmanagement nach? (01:18:12) Also es ging dir nicht um Kraftmaschineninvestments. (01:18:15) Nee, nicht wirklich. (01:18:17) Also sehr gute Frage. (01:18:20) Wir haben zu der Zeit dann, du gehst schon von Runway End, was du denkst, was du in Zeit brauchst, in Kombination mit den Ressourcen halt eine sogenannte Backward Induction. (01:18:35) Wo willst du sein und rechnest halt alles zurück von da. (01:18:38) Und jedes Quartal spätestens schaust du dir natürlich an, sind wir da noch oder musst du das adjustieren. (01:18:43) Und was halt echt gemein war für viele Gründerinnen und Gründer ist, dass du, du musst es dir so vorstellen, wie wenn du, du baust wie so eine Art Flugobjekt, so ein Flugzeug. (01:18:56) Und mit diesem Flugzeug, das berechnest du, ist die Hürde, die du überspringen musst, ist die Series B. (01:19:02) Und die, das berechnest du, dann stellst du Engineers ein und Leute, die die Flüge. (01:19:06) Und alles baust du und rechnest das und fängst an und so. (01:19:10) Und in 2022 ist einfach Primärmarkt getrieben, einfach diese Gap, auf die alle gerechnet haben, einfach doppelt so oder noch weiter geworden. (01:19:21) Und jetzt musst du alles auf einmal umbauen. (01:19:24) Brauchst weniger Engineers, breitere Flügel, mehr Go-To-Market, aber dann auch nicht zu viel. (01:19:31) Also das war das Gemeine für viele und für uns auch, weil wir echt konservativ unterwegs waren. (01:19:37) Und dann, was willst du machen, wenn die Finanzmärkte sich halt einfach komplett drehen, dann musst du dir mehr Zeit holen. (01:19:42) Und das, was wir dann gemacht haben, ist im Board einen Burn-Cap auferlegt. (01:19:49) Aber das war nicht jetzt, dass das Board uns das vorgegeben hat, sondern wir haben gemeinsam gesagt, wir wollen so weit kommen. (01:19:55) Und wir committen uns selber in Richtung des Boards auf einen Burn-Cap, dass wir pro Monat nicht mehr als das ausgeben. (01:20:01) Wenn wir mehr wachsen, können wir es auch ausgeben. (01:20:04) Und so haben wir uns selber eine Accountability geschaffen in Richtung des Boards, da halt einfach in einem guten Setup zu bleiben. (01:20:11) Und das war, glaube ich, auch super hilfreich, darüber halt nachzudenken. (01:20:16) Also quasi so das in Anführungszeichen typische Burn-Multiple für sich selber gesetzt, was man bereit ist zu investieren? (01:20:22) Ja, also das kannst du dir theoretisch daraus ausrechnen, wenn du dir den Amount setzt und das Verhältnis zum ARR. (01:20:28) Genau, so kannst du es dir vorstellen, ja. (01:20:30) Okay. (01:20:32) Doch noch eine letzte Frage, aber dann sind wir wirklich durch in meinen Augen, weil ich noch zu viele Themen habe, die wir heute nicht behandeln werden, sondern das nächste Mal, wenn ich dich verhaften kann. (01:20:41) Ja. (01:20:42) Aber Thema Energiemanagement. (01:20:44) Ich finde das zuletzt so eine spannende Fragestellung. (01:20:46) Jetzt hast du gesagt, okay, Nachwuchs etc. (01:20:48) Da muss man natürlich so ein bisschen überlegen, wie gehe ich mit meinem eigenen Energiehaushalt um, dass ich ja wirklich die Entscheidungen treffen kann, wenn ich gebraucht werde. (01:20:58) Ich meine, ich weiß, ich muss jeden Tag als Gründer performen. (01:21:01) Ich muss Großentscheidungen treffen. (01:21:03) Ich muss on point sein. (01:21:05) Wie denkst du über Energiemanagement nach? (01:21:07) Ja, sehr gute Frage. (01:21:08) Also in dem Buch The Great Theory of Within von Matt Mockery gibt es ein Kapitel, das heißt Energy Audit. (01:21:16) Und da geht es um vier Zones. (01:21:18) Zone of Genius, Zone of Excellence, Zone of Competence und Zone of Incompetence. (01:21:22) Und was ich über die Jahre schon aktiv gemacht habe und das ist das Schöne an meiner Rolle, dass ich das wirklich auch aktiv machen kann, ist, dass ich 70, 75 plus Prozent in der Zone of Genius sozusagen mich bewege. (01:21:35) Also was ist das? (01:21:36) Ich bin darin gut und ich kriege dadurch mehr Energie, als ich reinstecke. (01:21:40) Und wenn das der Fall ist, dass mein Tag mehr aus dem besteht, dann bin ich gar nicht so out of energy. (01:21:47) Auch wenn ich nach Hause gehe und kann ich noch eine gute Version von mir selbst sein als Vater oder als Ehemann. (01:21:53) Und viel mehr ist dann halt nicht. (01:21:55) Guter CEO, guter Ehemann, guter Vater, dann Bruder, Freund und so weiter geht halt einfach nicht dann in der Phase. (01:22:02) Aber das ist ein wichtiger Hebel. (01:22:05) Es gibt natürlich auch Sachen Zone of Excellence, wo ich irgendwie gut bin, aber halt keine Energie daraus ziehe. (01:22:10) Also zum Beispiel Zone of Genius. (01:22:12) Ich verbringe einfach gern Zeit mit Menschen, also im Customer Facing. (01:22:15) Macht mir Spaß dann. (01:22:16) Oder auch im Talent, commercially oriented. (01:22:20) Zone of Excellence. (01:22:21) Ich kann auch ein Shareholder Agreement lesen. (01:22:24) Ich kann lesen. (01:22:25) Naja, aber ich würde sagen, dass es Zone of Competence ist, weil verstehen tue ich es so nicht. (01:22:29) Aber es ist sicher nicht Zone of Excellence. (01:22:30) Eigentlich eher Zone of Competence. (01:22:31) Aber Zone of Excellence wäre, ich kann auch gute Slides bauen, die auch hübsch aussehen. (01:22:35) Aber es gibt mir nicht viel Energie. (01:22:37) Und Zone of Competence wäre eben Shareholder Agreement lesen. (01:22:39) Ich kann lesen. (01:22:40) Aber Zone of Incompetence ist so, ich kalibriere jetzt das larger English Model in eine bestimmte Richtung oder sonst irgendwas. (01:22:49) Und wenn du das immer wieder machst, dein Kalender screenst, dein Energy Audit in Place hältst und da ist Journaling ein guter Hebel, um das immer wieder festzuhalten und dann aktiv Leute eben ins Team einstellst, die sich um die Sachen kümmern, deren Zone of Genius dann im Lesen eines Shareholder Agreements eben besteht. (01:23:06) Oder die kannst du auch extern hiren. (01:23:08) Dann ist das ein Cycle, der dazu führt, dass du insgesamt on average ein signifikant höheres Energy Level hast. (01:23:15) Und das auch über extrem lange Phasen hinweg. (01:23:17) Und gibt es dann trotzdem Phasen, wo die Energy low ist, weil auch die Zone of Genius Themen halt einfach energieraubend sind. (01:23:24) Ja, zum Beispiel die Phase, wo wir halt einfach nur gehört haben vom Kunden, es verschiebt sich, es verschiebt sich, es verschiebt sich. (01:23:31) Und jetzt zum Beispiel in Q2 AI kickt rein und wir haben irgendwie jetzt im Vergleich zu Quartal 2, im Vergleich zu Quartal, also dieses Jahr, 24, Quartal 2 letztes Jahr, mehr als verdreifacht. (01:23:43) Und das gibt halt dann einfach, das macht natürlich Spaß, kriegst du jedes Mal einen Dopaminshot und das kommt natürlich dann halt mit dazu. (01:23:50) Aber ja, ich glaube, der Hebel ist wichtig, durch auch die Täler durch und halt dann schon on average eine gute Version von dir selbst zu sein. (01:24:01) Ich finde es perfekte Schlussworte, weil jeder jetzt so ein kleines Self Assessment machen kann, in seinen Kalender gucken und sagen so, okay, die Woche war irgendwie Zone of Competence oder vielleicht Excellence, aber nicht Genius. (01:24:12) Vielleicht sollte ich mir da mal Gedanken machen. (01:24:14) Bitte nicht einfach wahllos Leute einstellen morgen nur deswegen, aber zumindest sich mal Gedanken machen, mal reflektieren. (01:24:20) Ne, finde ich tatsächlich wirklich gute Punkte. (01:24:23) Und ein Part, den du gerade angesprochen hast, da kann ich dich schon mal vorwarnen. (01:24:26) Irgendwann werde ich dich nochmal für so, wie du Organisationen baust und denkst, verhaften. (01:24:30) Weil ich das tatsächlich ein super spannendes Thema finde, aber glaube, wenn wir das jetzt noch aufmachen, wir einfach entweder viel zu lange hier sitzen oder komplett einfach den roten Faden auseinanderschneiden und irgendwas Neues machen. (01:24:41) Also wenn du irgendwann nochmal Lust hast, setzen wir uns nochmal zusammen. (01:24:45) David, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. (01:24:47) Natürlich findet ihr alle Infos zu David und remberg in den Show Notes. (01:24:53) Auch alles, was wir angesprochen haben an der Stelle. (01:24:56) Vielen lieben Dank. (01:24:57) Danke, dass ich hier sein durfte.