Dos and Don'ts aus 13 Jahren Flix von Startup zu Pre-IPO - mit Daniel Krauss, Flix

Initial dachte ich hier voll cooles Zeug und so mal ein bisschen Buchungsplattformen.
Wir brauchen Kunden-Service und über das Thema Toilettenreinigung,
wo ich mir über weitem keine Gedanken mache.
Und dieses Maß an Nebität ist, glaube ich, gut,
weil du sonst, wenn du das direkt von Anfang an alles durchdenken wolltest und könntest und würdest,
dann wär der Berg so riesig.
Und wenn du aber erst mal die Schritte guckst, dann kommst du halt,
nehm mal auch so ein anderes Beispiel, dann guckst du erst ins Basislager
und dann gehst du ins Lager 1, in Lager 2, in Lager 3.
Also wenn du direkt bei irgendwie null anfängst und guckst zu Mount Everest hoch,
puh, I don't know, aber von da läuft ja keiner.
Herzlich willkommen zu einer neuen Episode Unicorn Bakery.
Mein Name ist Fabian Tausch und heute zurück mit einem Gast, der doch schon ein paar Mal da war.
Ich sage es immer wieder dazu, aber die erste Person, die ich in der Sadawelt kennengelernt habe
und ich sage auch immer allen anderen, ich hätte es wahrscheinlich nicht besser treffen können.
Daniel Kraus, einer der Gründer von Flix, sagt man ja heute, man sagt ja nicht mehr Flixbus,
aber um mal zusammenzufassen, wir haben uns kennengelernt 2017, Anfang 2017,
ist jetzt fast sieben Jahre her oder über sieben Jahre her
und da haben wir noch darüber gesprochen, dass ihr zwar schon live seid,
aber was seitdem passiert ist, ist schon eine ganz andere Hausnummer, zusammengefasst, 2023.
2 Milliarden Umsatz, 81 Millionen Passagiere befördert,
adjusted EBITDA von 5,2% Marge und so, das ihr reportet ja jetzt sehr ordentlich, auch öffentlich.
Und dementsprechend würde ich gerne mal mit dir so drüber sprechen, was ist da eigentlich alles passiert?
Und nicht nur über die Geschichte, ich glaube, da haben wir ein paar Podcasts so gemacht,
kann man auf jeden Fall mal nachhören.
Ich würde gerne mal über die Sachen sprechen, die passieren, wenn man so schnell skaliert, wächst,
weil da funktioniert auch nicht immer alles.
So, und dann hat es natürlich auch ein bisschen mitbekommen,
jetzt irgendwie dann gab es sowas wie Corona und so, aber es gibt ja auch noch mehr als Einwirkungen von außen,
die da so passieren und deswegen freue ich mich, dass wir heute hier sitzen.
Hats you come by Unicorn Bakery zurück.
Merci, das dritte Mal, glaube ich, das dritte offizielle Mal, oder?
Ich glaube, es ist das vierte Mal, weil wir haben einmal remote, erste Session remote,
dann erste Session in Studio Variante 1, wir sind jetzt hier schon ein paar Variationen weiter,
dann haben wir noch eine Remote Session gemacht zu dem Buch damals mit einem kleinen Gastauftritt Deines Sohnes.
Und jetzt sind wir hier.
Wahnsinn, quasi, most recurring guest.
Eine Ehre, folgt mich und vor allem, dass sich das Parallel so gut entwickelt hat.
Es ist eine Frage von Reichweite, Passagiere Reichweite ist quasi...
Also ich kann sagen, Reichweite und euer Passagierlevel sind jetzt nicht ganz so ein Ligur,
aber das sind wir in zwei, drei Ländern mehr Plästen in den Mindhaben.
Von daher muss man das immer sauber, like for like, vergleichen.
Du hast Covid erwähnt.
Covid, was heißt, kann schiefgehen?
Das ist ein exogener Faktor.
Das kann immer passieren, kannst du quasi sprichwörtlich kann der Backstand auf den Kopf fallen,
wenn ich hier heute ein Studio verlasse.
Das ist schwer passiert.
Und deswegen lasst es kurz abgestücken.
Also wenn ich über exogene Themen, die einfach so tagtäglich uns impositiven,
wie auch im Negativen, im Gegenschlagen, Nachdenken, denke ich über zwei Sachen nach.
A, kannst du eh nicht managen, nimmst du, wie du kommst, so ein bisschen die Forest-Gump-Attitude.
Und gleichzeitig, wie schlimm soll es werden, im Gegensatz zu den Frauen und Männern,
den Menschen, die bei uns wirklich Verantwortung tragen, hinterm Steuer,
machen du und ich ja mehr so digitales Zeug, Management, Führung.
Auch wichtig, weil da geht es auch um Webbing und Menschen und es geht um wirtschaftlichen Erfolge.
Wir haben Menschen sehr viel Geld anvertraut und alles wichtig.
Aber am Schluss sind wir keine Ärztinnen und Ärzte oder eben in unserem Kontext Busfahrer und Fahrer.
Und deswegen versuche ich mich nicht überernst zu nehmen.
Und das hilft schon mal und dann bist du entspannter auch bei exogenen Faktoren.
Und dann ist es so, dass ich gleichzeitig immer Erwartungsmanagement,
nicht nur dritten gegenüber, das glaube ich als Führungskraft elementar, sondern eben vor allem auch mir gegenüber.
Und wenn ich da die Erwartungen insgesamt an alles, was mir so passiert,
eher gedämpft betrachtet, dann kann ich die Tennis hinüberfüllen und das verhindert Enttäuschungen.
Und damit in diesem Spannungsfeld komme ich eigentlich mit so exogenen Faktoren ganz gut zurecht.
Die Positiven, die ich verstärkt war und die nicht so tollen, die atme ich weg und dann muss ich ja darum kümmern.
Das ist halt auch, wenn es da ist. Ganz simpel.
Aber wie gesagt, das ist glaube ich nicht der Hauptaspekt von den Dingen, die, wenn jemand sich entscheidet zu könnten,
die dann schief gehen und run, das sind eher eine Vielzahl anderer kleiner Dinge.
Der erste Part, mit dem man anfängt, so es gibt die einen, die haben eine Idee und suchen sich dann das Team.
Die anderen haben das Team und suchen sich dann eine Idee.
Für alle, die es nicht wissen, wie was bei euch.
Wir waren Team und hatten den unbedenken Willen unternehmerisch tätig zu werden.
Und haben dann verschiedene Ideen durchgegrünt, was bei uns für uns gut funktioniert hat, glaube ich.
Ich weiß nicht, ob das ein Blueprint ist.
Aber es ist schon so, dass ein erster immanenter Fehler sein kann, also Dinge, die schief gehen können,
ist, wenn man auch Gründen erzwingt, nicht auf seinen inneren Antrieb hört.
Und für uns war eben der inneren Antrieb, dass wir glaubten, wir könnten Dinge besser machen.
Wir wollten Dinge besser machen, wir wollten Beitrag leisten.
Deswegen auch was echtes und nicht nur was rein Digitales.
Und deswegen ist diese Travel Technik schon glaube ich, in the perfect spot.
Und dann haben wir eben getan, was sich gut anfühlt.
Und zuallererst wussten wir, okay, wir als Team scheinen gut zu funktionieren, sehr komplementär.
Wenn man das erzwingt und dann wirklich sagt, okay, ich muss jetzt gründen, weil es gerade irgendwie gehypt ist.
Ich laufe sehr gerne und sehr viel.
Ich bin letztes Jahr im Berlin-Vanatom gelaufen und Freunde versuchen immer wieder mit mir über Dreadlon zu sprechen.
Und ich habe so, why not?
Aber wenn dann Staffel, warum?
Weil ich echt hasse Schwimmen.
Ich war als Kind im Schwimmverein und irgendwie, ich, I don't like.
So, und aus dem tut mir nach einer Stunde Fahrrad fahren, da auch schwierig.
Und das heißt, warum soll ich mich, dann wirst du da nicht gut?
Dann kannst du es in welcher Teilen Dreadlon in der Staffel machen oder du lässt es und laufst dann einfach nur.
Und deswegen ist, glaube ich, ein innenerrenter Fehler, den man begehen kann, wenn man zu viel Unicorn Bakery,
was ziemlich geile Scheiß ist, hört und sich denkt, okay, ich muss jetzt unbedingt, das wird automatisch nennen können.
So, dann fängst du schon so ein bisschen gehypt an, meine Magen.
Ach, und das war bei uns eben nicht so, sondern wir, wir waren als Team, hatten wir uns gefunden.
Andrea und ich kennen uns ja seit 30 Jahren, würde ich sagen.
Und wir wollten unbedingt unternehmengestätigt werden.
Und der Rest hat sich dann irgendwie so ergeben aus vielen Ideen.
Was würdest du sagen, ist so der Kernaspekt für das richtige Gründerteam?
Also, warum hat das bei euch so über die Jahre funktioniert?
Und was hat, da müssen wir auch darüber sprechen, was hat nicht funktioniert zwischendrin?
Elementar ist das selbe, nicht nur das Gleiche, sondern das selbe langfristige Ziel.
Das, und das muss unverrückbar sein.
Das muss, also wir teilen nicht nur das selbe langfristige Ziel, wir teilen die selbe Vision und wir teilen im Grundsatz
den selben Blick auf diese Welt, auf die Gesellschaft und sein Set anwerten.
Das ist nicht die Werte als solches nicht exakt identisch, aber nur der Kontext ist derselbe.
Und das ist super wichtig.
Der Nucleus, der ist, also man kann es fast als Diamant nicht so wertvoll ist, hat sich rausgestellt, dass es ist,
aber sondern weil Kohlstoff und so, hat es das Material auf Mutter Erde.
Und deswegen sage ich, der Nucleus ist wie ein Diamant, das ist Christallklar und ultra hart.
Das ist das A und O.
Was darüber hinaus quasi der Schliff von so einem Diamanten ist, und das macht schon auch,
man macht was aus, wie viel Karate etc. Pp, ist die Mischung der Stärken und auch irgendwie Improvement Areas.
Und da hat sich herausgestellt, Andrea und ich wussten das, ich glaube Andrea und Jochen wussten das auch.
Und im Dreier gespannt hat sich das dann in den ersten Monaten, wenigen Jahren rausgestellt.
Wir sind ultra komplementär.
Wir sind eigentlich in der Art, wie wir handeln und wie wir das unverrückbare gemeinsame gleiche Ziel erreichen wollen.
Super unterschiedlich, also wirklich teilweise Tag und Nacht.
Was auch zur Reibung geführt hat.
Das Interessante ist aber, dass wenn dieser Kern eben so Christallklar und brett hart ist,
dann kannst du die Reimung ertragen, das ist okay.
Weil du immer dich da zurückziehen kannst und sagst, schau, lass uns dann gemeinsam mit jemandem bestaunen.
Und das hat gut funktioniert.
Das heißt, dieser Kern ist das A und O und das drumherum, der Schliff sozusagen ist das Komplementäre unserer Art,
zu denken, zu handeln, dieses gemeinsame Ziel zu erreichen und eben auch wie wir sind.
Also das sind so Stärken sehr gut und sehr unterschiedlich sind sehr gut zusammenpassend.
Ich meine, seit ein Gründerteam aus drei Leuten, wie löst ihr die großen Konflikte?
Also es gibt ja über elf Jahre oder über elf Jahre genug Momente, denke ich.
Also nein, tatsächlich, also wir haben immer wieder, wie sagt man, aber Fußballnicklichkeiten oder so.
Aber große Konflikte, den Begriff kann ich nicht rekapitulieren.
Es gibt schon natürlich Diskussionen, Herausforderungen, ob das hin und wieder mal in der frühen Phase ist,
wenn man mit Sherwin diskutiert, wobei wir da auch sehr viel Glück hatten.
Oder wenn es dann auch mal in einem Wettbewerb ist, wie man am Markt sich positioniert.
Aber jetzt gerade, wenn du das Gründerteam im Fokus hast, da gab es immer mal wieder Nicklichkeiten und Austausch.
Gehen wir links rum oder machen wir erst mal einen Schritt hier und einen Schritt da.
Aber da ist der Terminus große Konflikte mir eigentlich fremd.
Lass es mich anders, lass es uns, wie habt ihr große Entscheidungen getroffen?
Also dieser Entscheidungsprozess, wie bringen wir all unsere Meinungen an einen Tisch und entscheiden?
Wir haben uns seit jeher regelmäßig, also es ist regelmäßig, aber nicht immer in denselben Abständen,
das ist jetzt nicht keine weekly cadence oder so, regelmäßig rausgenommen.
Wo nur wir drei sozusagen als Gründungsteam als Hauptgesellschaft auch schon fast unabhängig von uns in Alltagsrollen,
hier Geschäftsführer, hier Geschäftsführer, zurückgezogen haben.
Das war mal bei Jochen am Dachboden, das war mal in der Wohnung in Garmisch von meinem Onkel.
Das war mal, als wir ins neue Büro angezogen sind und da war irgendwie noch ein Führer leer,
war es mal da in einem Eck und so.
Und da ist wirklich Block- und Bleistift und unsere Gedanken und da gehen wir die Dinge an.
So ein bisschen raus aus diesen, ich nenne es mal Alltagszwängen, die du halt hast, wenn du operative Verantwortung hast.
Und das machen wir regelmäßig, nach wie vor, obwohl wir mittlerweile sozusagen unterschiedliche Rollen haben uns da,
glaube ich, wiederum sehr komplementär aufgeteilt haben, machen wir das regelmäßig, dass wir sagen, okay.
Und das haben wir tatsächlich von Anfang an gemacht und da gab es deswegen regelmäßig,
aber nicht ganz klar geplant, weil der Impuls kam immer mal wieder von jemand anders.
Also mal, hey, ich glaube, wir sollten mal wieder und dann haben wir uns halt zurückgezogen.
Das ist wichtig, man braucht glaube ich diesen Special Space.
Einen Punkt, den glaube ich viele nicht wissen, weil sich es heute so normal anfühlt, dass es Flixbus gibt.
Bevor ihr gegründet habt, gab es noch nicht die, also durfte man nicht Fernbus-Reisen anbieten,
einfach mal so und sagen, hey, wir sind jetzt ein Anbieter dafür.
Das heißt, als ihr gegründet habt, war das noch ein, es könnte passieren und wir bereiten uns darauf vor.
Korrekt. Also wir haben ja angefangen zu diskutieren, die verschiedenen Ideen.
Also als Gründungsteam war klar, wir werden und wollen gründen.
Das war so, was schon Ende 2010, Anfang 2011, dann haben wir lange eben Ideen gewälzt
und irgendwann 2012 war eigentlich klar, dass wir das tun werden.
Aber es war damals noch eine Bette auf den Koalitionsvertrag und das ist passiert.
Und nach der Sommerpause, ah, nagel mich nicht fest, denn wer knapp vor oder knapp nach,
ich glaube nach der Sommerpause, war dann die Entscheidung im Bundestag getroffen,
schwarz-gelbe Koalition und dann dauert es eben bis es im Bundestag eröffentlicht wird.
Das war sozusagen Anfang des Jahres 2013 und ab Februar 2013 sind die ersten Böse gefahren.
Und ja, das heißt, wir haben uns da, wir haben da schon über einen dicken Daumen,
eineinhalb Jahre Anlauf genommen.
Und das frage ich, weil, ich meine so was kann natürlich auch schiefgehen, so auf der einen Seite.
Auf der anderen Seite, es ist trotzdem Modell, was jetzt nicht x-fach erprobt
und jeder hat das schon mal gemacht und man weiß ganz genau, was zu tun ist.
Was sind so die Dinge, die in Bezug auf Geschäftsmodell und auf das Businessbuilding,
was dann kam, wo du sagst, okay, dort haben wir anfangs nicht auf dem Schirm gehabt,
wie komplex das wird oder was?
Was Gutes, diese, das ist so, so ein Erdfoundersbeis im Sinne einer Naivität,
einer gesunden Naivität.
Du würdest viele Dinge machen, die für dich als Erwachsener selbstverständlich sind
und du das wüsstest, würdest du es wahrscheinlich, don't know.
Und da ist es genauso.
Also, wenn ich jetzt gucke, für was der heutige Daniel, der hier sitzt, Verantwortung trägt,
also, da wäre der Daniel von damals nicht in der Lage gewesen und wahrscheinlich auch nicht
willens gewesen und das heißt, wie groß das werden kann.
Da gibt es so ein bisschen Wunschträume, aber so ganz klar war das nicht.
Wir haben jetzt, hast du gesagt, quasi im Übertrag in den ganzen Deutschland transportiert,
unklar, dass das wirklich diese Order of Magnitude hat annehmen können und auch die Veranstaltung
gegenüber den Team, gegenüber unseren Fahrern und Fahrern und den ganzen Unternehmen,
unsere Partnerunternehmen, das ist ja auch so ein Stück, weil das sind alles
mittelständische Bussen annehmen.
Also, das waren Dinge, die haben wir uns schon gewünscht im Erfolgskontext und haben das
natürlich auf Papier irgendwie so runtergeschrieben, Excel und Powerpoint sind geduldig, aber da
hast du so eine gesunde Naivität, weil du glaubst an dein Ding, unverrückbar, du weißt,
das wird funktionieren und dann ist es auch egal, ob jetzt das Gesetz noch in der Mache
ist und noch nicht ganz durch ist und dann über die Zeit musst du natürlich hier ein
bisschen so mini pivotieren, weil du sagst, okay, das hat er angefangen, als wir unsere
Buspartner für uns begeistern wollten, hatten wir im Verhältnis zu heute von dem echten
Produkt da draußen ein Bus fahren, nicht so viel haben.
Dann haben wir uns in der Theorie überlegt, wie es geht und dann sind wir hingefahren
und dann kamen die halt, haben wir sie mit Fragen und haben gesagt, okay, und wie machen
wir das dann mit der Toilettenreinigung?
Und dann haben wir überlegt und haben uns gedacht, haben wir schon drüber nachgedacht,
die Slides haben wir daheim gebaut, haben wir jetzt nicht mehr dabei, nächstes Mal
kommen wir damit und dann haben wir immer wieder was genommen und haben uns damit beschäftigt
und dann sozusagen iterativ uns daran geraucht.
Initial dachte ich hier voll cooles Zeug und so ein bisschen Buchungsplattformen, wer
braucht Kunden-Service und über das Thema Toilettenreinigung, wo ich mir über weitem
keine Gedanken mache.
Und dieses Maß an Navität ist, glaube ich, gut, weil du sonst, wenn du das direkt von
Anfang an alles durchdenken wolltest und könntest und würdest, dann wär der Berg
so riesig.
Und wenn du aber erst mal die Schritte guckst, dann kommst du halt, nehm mal auch so ein
anderes Beispiel, dann gehst du erst ins Basislager und dann gehst du ins Lager 1, Lager 2 und
Lager 3.
Also, wenn du direkt bei irgendwie null anfängst und guckst zu Montereys hoch, puh, I don't
know, aber von da läuft ja keiner, das ist der Lager 1, Lager 2 und so weiter.
Das ist das, glaube ich, was dich so ein Stück weit schützt und was auch was Gutes ist.
Deswegen sage ich auch zu Beginn den jungen Gründern und Gründern, overthinking doesn't
help you at all.
Du sprichst ja viel mit jungen Gründern und Gründern, mal mehr, mal weniger, wahrscheinlich
je nachdem wie stressig die Phasen gerade sind.
Stimmt.
Die werden ja bestimmt auch immer wieder zu dir kommen und sagen, okay Daniel, wir wollen
das und das jetzt bauen.
Was würdest du uns mit auf den Weg geben anhand dessen, was du für Erfahrungswerte gemacht
hast?
Was steht denn so auf der Liste von, mach das auf gar keinen Fall oder mach dir sehr
viele Gedanken darüber?
Ein Klassiker und das wirst du nicht nur von mir hören, sondern wahrscheinlich auch schon
von dir und anderen gehört haben, ist, du glaubst am Anfang, weil du so wahnsinnig
viel arbeitest, so alltägliches Atmungstativismus weggearbeitet werden.
Ey, geilig.
Army of Interns.
Das macht halt keinen Sinn, weil die haben auch keine Erfahrung, die machen die Dinge
ja vielleicht auch zum ersten Mal.
Das heißt, du musst die anleiten und irgendwann, also das Yo Stuck, weil du dann so vielen
Menschen so kleine Tasks gibt, da bist du quasi in der Tasksuppe untergegangen und die
machen alle einen tollen Job und so, aber du kannst ja nicht vom Intern erwarten, dass
der plötzlich, das heißt, da früher auch bereit zu sein, seniorige Leute, bessere
Leute ranzuholen.
Das ist für mich jetzt auch verständlich, dass ich sage, Teil meines Jobs als Führungskraft
ist es, dass für die Bereiche, für die ich verantwortlich bin, ich top Leute finde,
die besser sind als ich.
Das ist so ein Saying, das haben wir initial nicht gemacht, nicht weil wir davor Angst
hatten, dass die uns da Angst vielleicht nicht, aber schon so ein bisschen, wir wollten ja
nicht super gechallengen werden, sondern wir hatten so eine Idee und wollten und dann glaubst
der, du kriegst einfach mehr günstige, zum Beispiel brach die Kanten für das gleiche
Geld.
Die Produktivität und der, der Impact, I don't know, also es ist sehr klar so, dass ich
früher weniger erfahrene oder schon besser vorqualifizierte Leute anstehen würde und
dann nur so noch in den Gaps, das mit vermeintlich Interns füllen und was ab einer gewissen Größe
so ein Stück weit Common Practice wird, was aber die Menschen viel zu spät und dann immer
in Chunks machen, das haben wir jetzt auch zuletzt wieder gelesen, weil der Druck von
außen so groß geworden ist, ist das Thema innere Reinigung.
Also auf Deutsch gesagt, higher fast, fire faster und weil das einfach kacke, es fällt
mir heute noch schwer, ich gucke noch zwei, drei Mal hin und ich weiß nicht, ob es da
richtig oder falsch gibt, aber gerade wenn du wenige Menschen bist, dann hat der Impact
wenn du irgendwie lange guckst und nicht weißt, passt die Person und da ist ja häufig,
da ist noch viel wertvoller, ob das auch von den Werten her passend von der Kultur,
also da muss man einfach noch schneller handeln.
Wir haben uns am Anfang mit Dingen beschäftigt, die so typisch deutsch sind, dank dem Startup
verbannt, Christian zuletzt, aber jetzt auch gerade bei Rena sehr stark, passiert ja mehr
im digitalen Kontext.
Ey, was wir früher versucht haben, wo wir überall versucht haben, Hüschen und Schleifchen
daran zu kleben, um das perfekt zu machen, was überhaupt nicht relevant ist, da kommt
übrigens dann auch wieder das Spiel komplementär, ätherisch, stärken und schwächen.
Ich war jemand, so ein Techie-Haltner, das muss irgendwie orderly sein, passt so, innerer
Monk, passt schon.
André, ich kenne wenig Menschen, Jochen ist da auch eher im Camp Andrea als im Camp
Daniel.
Ich kenne wenig Menschen, die so klarst klar und rickgerost bedürftigen können.
Und das ist über die Zeit noch besser geworden, das muss ja, glaube ich, auch als uns das
CEO.
Ich bin da nicht so gut wie er und früher, ey, wenn ich mich an die, ey, über was, mit
was ich da zeitverschwindet habe, weil ich gedacht habe, weil das steht irgendwo, ist
im The Guideline, irgendwas, muss ich noch einen Haken machen, dann noch mit dem Anwalt
sprechen und hier noch ein Rüschchen ran.
Ich glaube, da ist es schon so, dass man sehr, einen sehr guten Filter braucht, was ist wirklich
wichtig und was ist nice to have.
Und man muss alle regeln.
Being Compliment is not man, it's not voluntary, it's mandatory, das ist nicht der Punkt, nach
den Regeln spielen.
Aber es gibt einfach einen Wust da draußen und das ist nicht immer klar, was ist denn
wirklich.
Auch jetzt, wenn wir so groß sind und aufpassen müssen, dass wir uns nicht mit uns selbst
verzetteln, Prozesse, ist schon so eine Frage, die ich regelmäßig versuche zu diskutieren.
Ich übertreibe jetzt, gehe ich dafür ins Kittchen, ist es eine Ordnungswidrigkeit
und eine Straftat?
Ist es?
Also, we don't do, aber um in der Diskussion das wirklich sehr transparent zu machen,
versuche ich es manchmal sehr drastisch darzustellen.
Und das ist so wie der Klassiker, dass Menschen sagen, ne, bis 20 Gramm hat, du bist schon
okay und ab 21 ist ein bisschen blöd, aber das sind halt Punkte und Grundsätzlich muss
die Maßgabe sein, wir halten uns an die Regeln, aber wenn du immer mit Sky's Resources unterwegs
bist, willst du irgendwie eine Schablone haben, um das zu analysieren.
Sauber zu präduzieren und da, glaube ich, waren wir am Anfang nicht so gut, wie wir es
jetzt sind.
Aber diesen Muskeln musst du weiter trainieren, weil wenn du so groß bist, ist das eben schon
auch relevant.
Und ich will auch die Kleinigkeiten gelöst haben, aber ich will natürlich zuallererst
den Fokus darlegen, wo es wirklich, wo es wirklich really mattert.
Ich habe das Gefühl, das ist auch was, was irgendwie sehr viele von außen wahrnehmen,
sodass ihr das richtige Speed drauf hattet, bei dem was ihr gemacht habt und gleichzeitig
aber auch irgendwie die gewisse Kontinuität und den Fokus auf die richtigen Dinge gelegt
habt, was man euch immer als Operational Excellence zuschreibt.
Sieht von außen natürlich immer einfacher aus, als von innen dann wahrscheinlich, wenn
man all das Chaos sieht, was vielleicht auch zum Teil entsteht, aber weil gerade in eurem
Case, ich hatte mit Jochen ja eine Folge auch zu den MNA-Transaktionen gemacht und auch
ein bisschen was darüber besprochen, in eurem Case ging es ja schon drum auch, wir müssen
möglichst zügig groß werden, weil sonst macht es vielleicht anders nur halb so viel Spaß
und halb so viel meint wahrscheinlich eher gar keinen Spaß verglichen damit.
Wo ist da der schmale Grad?
Also, weil das ist ja schon nicht einfach, sich jeden Tag wieder zu fragen, okay, arbeiten
wir gerade schnell genug, arbeiten wir sauber genug und das immer wieder.
Wenn du dir zu viel Mühe gibst, genau diesen Grad zu finden und zu definieren und zu erhalten,
ist schwierig.
Ich glaube, dadurch, dass wir ein Team sind und nicht nur das Gründeteam zu tritt, sondern
auch alle anderen und wir, die alle versuchen auf Augenhöhe als Team zu sehen und mit ihnen
zu arbeiten, ist es so, dass du sehr viel regulativ hast.
Das heißt, wenn du ein bisschen nach links gehst, dann kommt irgendeiner und sagt, nee,
nee, nee, wir müssen weiter nach rechts und umgekehrt.
Und das musst du zulassen, da darf keiner irgendwie seinen Willen durchsetzen, auch
nicht, wenn die Person ein Gründer ist oder jetzt ein CEO ist oder irgendwie Chef der
Aufsichtsratschef.
Da sitzt keiner, der sagt, ey, ich bin hier, da kann man so machen, das ist nicht unser
Naturwerk.
Und das ist wichtig, weil dadurch kannst du so ein bisschen stärker nach Gefühl gehen,
weil du dich auf diese andauernde Korrektur verlassen kannst und musst nicht klar sagen,
okay, ich glaube, ich habe den Pfad gefunden, das ist so statisch.
So, und das funktioniert nach wie vor.
Ich muss gerade über M&A schmunzeln, weil du den Podcast mit Jochen erwähnt hast.
Weißt du auch da, ich habe immer dann, wenn der Jochen gesagt hat, ja, wir kaufen jetzt
Greyhound, habe ich mir das angeguckt und er hat, Alter Schwede, ich weiß gar nicht,
wann wir das alles dicken sollen, das ist 100 Jahre alt, das Zeug und so.
Und Jochen ist dann immer so, nee, kein Problem, easy, easy, und die Wahl liegt irgendwo in
der Mitte.
So, aber wenn, also ich hätte vielleicht so einige von den Deals gar nicht gemacht, weil
ich mir das nie im Leben habe, und wenn wir es immer nicht gemacht hätten, dann wäre
ich mit, dann, so, deswegen war Jochen immer ein perfekter Aufreißer und ist regulativ,
wie wir das dann machen und ob dann diese Transformationszeitraum, die du dann so in
der Verträgen definierst, ob der dann ein bisschen länger ist, ein kürzer, oder in
der Vorfläche, wenn der Jochen sagt, gut, ey, graus, dann kriegst du irgendwie ein paar
Mal länger Zeit und so.
Das ist immer, weil wir uns gegenseitig da immer reguliert haben, das ist jetzt so ein
Prime Example, was aber auch sehr wichtig ist, egal wie sehr Menschen hasseln.
Ich stehe ehrlicherweise nicht so sehr auf Fake-Italy-Make, das ist irgendwie ein bisschen
blödes Zeug, weil das so an der Grenze zu schwindeln ist, das mache ich nicht, aber
wenn viel gehasselt wird, wo gehobelt wird, fallen noch Späne.
Das ist okay, wenn man die Späne nicht ignoriert, sondern das explizit tut.
Das heißt auch wir, du nennst es Chaos, weiß ich nicht, aber so ein gesundes Maß an Kreativität,
also da ist schon auch nicht in jeder Ecke alles hochglanzpoliert.
Aber wir wissen nicht alles ich, nicht alles André, nicht alles Jochen, aber wir als Team
wissen in welcher Ecke, wo vielleicht noch ein bisschen Späne rumliegen.
Und solange du das explizit hast und du es irgendwo weißt, ist es eine bewusste Entscheidung.
Das ist so wie in meinem Home-Turf, nicht technisch dept, es ist nichts Schlimmes.
Nur das zu ignorieren und nicht transparent zu machen, dann wird es irgendwann schlimm.
Du musst es explizit machen, du musst es transparent machen und so ist es eben auch mit
quasi organizational dept.
Und das ist was, was wir zu hohem Maße wahrscheinlich nicht 100%, aber zu hohem Maße auch tun,
was eben auch diese Kulturfrage ist, dass Menschen das dürfen, du kannst Sachen ansprechen
und kannst sagen, hey, wir hatten doch vor X sich mal folgenden Patch gebaut, so ein
Professorium, soll das so bleiben, bauen wir es weg, bauen wir es um und das muss man einfach
glaube ich, dieses Ding explizit machen ist wichtig, weil dann ist auch kein Problem, wenn
du mal beim Vollgas, wenn es ein bisschen spratzelt, musst du danach heute sauber machen.
Kommt da irgendwann der Moment, dass man sagt, man muss das aufräumen oder kommt da ja nie,
weil man immer sagt, so passt es erst mal.
Also wenn du, wenn du irgendwann, also es gibt Menschen, die brauchen das auch, wir haben
intern immer über die Diskussion nach so großen Transaktionen wie Greyhound, brauchen wir eine
Pause, brauchen wir einen gesunden Breathe, wo du dann wirklich einfach mal alles aufräumst,
Frühjahrsputz.
In der Theorie finde ich das, also All Like, in der Praxis ist es nicht realistisch, ich
krieg es daheim nicht hin, schon mit zwei Kindern gleich dreimal nicht und in der Firma
geht es auch nicht.
Man kann den Pace ein bisschen runter machen und kann den Focus ein bisschen mehr als
usual putzen, Technik adapt in meinem Kontext.
Das muss man zulassen, aber ich glaube es geht keine Pause, das heißt einmal aufräumen,
so komplett, es ist einfach nicht realistisch, weil alles Real Time es geht weiter.
Kontinuierlich, das ist so, das ist so und am besten ist da auch wie der Jackson Balance
ist, dass man das einmal global macht und ganzheitlich mit dieser Offenheit, dass Dinge
angesprochen werden können und dass sie improvisiert werden können, aber vor allem, dass jeder
auch diesen Infineur-Spirit, dieser Contability fühlt, dass er oder sie das für sich selbst
tut.
Das sind so Kleinigkeiten und das ist Kultur.
Jochen war bei uns immer der Spülmaschinen-Cabot, der hat sich immer tierisch aufgeregt
mit Recht, wenn das Zeug umgestanden ist, weil daheim lässt die Chance auch nicht stehen.
Und das ist wie beim Aufräumen, wenn du mal schnell was hinprogrammierst und da ist
Debt, zuallererst musst du das Bewusstsein haben, dass du dich da trinken hast, weil
du hast den Kaffee gedrunken, du spülst ja auch verdammt nochmal und das klingt alles
super easy, aber wenn du in der Geschwindigkeit eine ganze Menge von Menschen zusammen in
so einem Büro sperrst, musst du das bewusst machen und das fängt eben schon in dem kulturellen
Kontext an und da weiß ich noch, dass Jochen immer, es gab einmal eine Situation im Alpenbüro,
I love it, da gab es so eine Terrasse, es sind Leute immer zum Rauchen hoch und irgendwann
ist da irgendjemand, I don't know, hoch und ist wohl gestolpert und hat schön an die
Weiße Wand den Kaffee gespürzt und dann hat Jochen davon ein Foto gemacht und hat
ihm dann Alex schrieb und hat gesagt okay, who the fuck und da geht es nicht darum, dass
da irgendwie dann, dass da Strafen gibt es ja Albern, kannst einfach irgendwie sauber machen
oder streichen, es geht darum, dass die Erwartung ist, I take care about the shit, auch die Späne,
die beim Hobeln halt mal wegfliegen und wenn du mal schnell ums Eck gehst, weil du schnell
noch zwischen irgendeinem Bürokranier rauchen willst und mit dem Kaffee dann okay, aber
take care of whatever und wenn du es nicht selbst sauber machen kannst, dann geht es
im Frontdesk und sagt by the way we should clean that und das ist glaube ich wichtig,
aber es ist eben nicht realistisch meiner Meinung nach einfach zu sagen, senden und
dann machen wir einfach nur sauber und die Welt dreht sich hier weiter.
Du hast über die Jahre die Verantwortung für den Großteil der Organisation auch übernommen,
was die HR betrifft, also so HR, ich weiß gar nicht, was HR dann der Bericht richtige
Begriff ist, heutzutage nennt man das ja People in Culture und hier und da, ich weiß nicht
wie ihr es genannt habt, aber wir haben vorhin schon so ein bisschen über more senior people
gesprochen, wir haben über hiring fast, firing faster gesprochen, was sind so die größten
Stolpersteine, die du so wahrgenommen hast über die Jahre mit immer mehr Verantwortung
für Mitarbeitende, für die Organisationen, weil es ist ja schon, ich meine wenn wir uns
die Medien angucken, sprich man oft über fundraising und wenn man dann irgendwie sich
anguckt was eigentlich in Firmen passiert, dann ist ja fundraising irgendwie ein Teil
davon und viel mehr ganz anderes und vieles hat mit Menschen zu tun und da kann glaube
ich auch, muss man auf vieles auch aufpassen.
Ich glaube man muss sich immer in gesundes Maß an Offenheit bewahren und sich vor Augen
führen, dass Menschen eben keine Algorithmen sind und dass es jeden Tag irgendeine Neubau
schon gibt und wenn du es dreimal erklärt hast, heißt es nicht, dass es dann funktioniert,
im Zweifel musst du es in 4.000, 5.000, 6.000 klären und noch dazu kommen über der Neue
Menschen und andere gehen, wir haben jetzt die ersten Neuen Rente gehen und ich glaube
das ist was, dass du diesen Organismus eben als lebenen Organismus betrachten musst und
ich versuche da weniger Kontrolle, das ist irgendwie, ich glaube das ist eine Illusion
sondern ich versuche zu gucken, okay wie ist der grad, wie funktioniert der Organismus
und dann versuche ich das in Eingang zu bringen mit den Zielen unseres Unternehmens und dann
natürlich bestmöglich zu gucken, den so Code zu schäpen, dass er diese Ziele erreichen kann
und dann da auch so ein bisschen, das ist so wie gibt es gute und schlechte Bakterien,
du musst halt schauen, okay das ist gewisse Bakterien, die machen irgendwie einen Damdams
hin, aber vielleicht woanders nicht so viel, aber es ist halt ein Organismus, es ist nicht
so einfach, du kannst nicht schnippen und kannst das andere ausschalten und ich glaube das ist
wichtig, weil wenn du irgendwann in so einem großen Konzern bist, das ist alles vermeintlich
eingespielt, jetzt hier quarterly reporting und so weiter, der Pipelteil, da noch viel mehr als
in allen anderen Bereichen, stimmt der Satz von Chef Bezos, it's always day one, weil es ist
einfach ein menschlichsten Weicherfaktor und ich glaube diese Offenheit sich zu bewahren,
die hat mir immer geholfen, ich meine du musst mit einer Zeit haushalten, aber im Schluss wenn
das ein ernsthaftes Problem ist, dann ist mir das ja egal, ob das ein Praktikant oder ein
Auszubildender ist oder ob das eine Kollegin ist, die schon super senior ist und seit zehn Jahren
dabei, ich versuche das alles gleich ernst zu nehmen und in zweifelnden Kontext zu bringen,
was Wichtigkeit und Dringlichkeit angeht, aber so dass die sich außerhin gut fühlen und eben
als Teil des Organismus sozusagen das tun, was sie am besten können und ich würde es am
erst seit dieser Offenheit und Frische, die ist gerade in dem Pipelkontext wichtiger als
jetzt irgendwie bei technischen Dingen, die halt einfach, they run at some point. Wie sieht dein
Kalender heutzutage aus, so internen Meetings mit Direct Reports, mit solchen Themen, wie du sagst,
okay, wenn jemand aus verschiedenen Bereichen Probleme hat und die sind wichtig und gegebenen
Fall, also und dringend und ich nehme dich an und externen etc. Also das kommt immer drauf an,
wie da die Gesamtload ist. Wenn ich Zeit habe, versuche ich schon auch mal extern hier und da
was zu machen, das macht mir Spaß. Toni, meine beste Hälfte, die ist da sozusagen der Kontrollmechanismus,
also she manages my life. Intern ist es so, dass 70% würde ich sagen, gut und gerne irgendwas
zwischen zwei Drittel und drei Viertel. Is people time, one-on-ones, Team Meetings, auch All-Hands,
Kommunikation, sicherstellen, dass alle genau wissen, wo es stehen wir, wo wir hin, wie ist
gerade die Reise und so. Das ist der Hauptteil. Das andere Viertel, Drittel bis Viertel ist
schon mittlerweile auch, wenn du so groß bist und dann hast du auch Garnschaftvorstand, hast
ein paar Sachen, die musst du einfach machen. Vorstands- oder C-Level-Meetings wird Protokoll
geführt, ist alles ordentlich. Und deswegen arbeite ich nach wie vor auch ein hohes Pensum,
weil die Dinge, wo ich mich als Dienstlaster gegen die Organisation verstehe, das passiert
halt irgendwie zwischen neun und sechs. Und meine Hausaufgaben muss ich auch nachmachen.
Oh, that's still as it used to be 10 years ago.
Ja, wir haben jetzt erst vor wenigen Wochen eine neue People-Chefin gefunden,
die Dorot und sowas, das mache ich selbst, also schon auch mit Unterstützung von, in dem Fall,
einem Headhunter im klassischen Sinne. Das würde ich wahrscheinlich hassen, wenn ich ihn so nenne.
Aber klar, das ist meine Aufgabe, insbesondere wenn es meine Organisation ist. Aber dann nehme
ich dann auch eben die anderen Menschen mit rein. Also das ist schon so, dass da das ganze
People-Team mit dabei war, natürlich meine C-Level-Kollegen und Kolleginnen. Also es ist schon
so, dass wir das sehr breit machen und zu gucken, dass das kulturell passt. Aber ich bin dafür
übercountable und solche Leute heirte ich noch. Und jetzt demnächst, wahrscheinlich wenn es ausgesteuert
wird, ist schon passiert, haben wir eine neue Tech-Chefin. Also auch die habe ich natürlich
eingestellt, weil es mein Bereich ist. Freut mich für dich, weil ich weiß, wie gestresst und
angespannt du zwischendrin warst, weil eben vielleicht genau auch diese Positionen nicht
besetzt waren, so wie du dir das vorgestellt hast oder ihr euch das vorgestellt habt.
Deswegen freut mich das zu hören. Ein Thema, das du angesprochen hast vorhin,
ist, wie schwer es dir fällt, Leute gehen zu lassen. Ich muss mir mal kurz darüber sprechen,
weil es fällt wahrscheinlich nicht nur dir schwer über die Jahre. Also wie gehst du damit um?
Du merkst, ich muss die Entscheidung treffen. Mittlerweile anders. Also früher habe ich damit
ewig schwanger gegangen. Mittlerweile ist es so, dass ich zwar vorher immer noch versuche,
ausreichend viel Evidenz zu sammeln und das ist schon was, was Zeit braucht. Und dann merkst du aber,
wenn du irgendwie nach der siebten Meinung willst, auch nicht besser, ja, da hast du irgendeine
Tendätze. Kannst du auch noch 30-Bettchen-Frage-Squatschen, weil du bestehigst dann irgendwie auch
dein eigenes...Don't play with yourself. Wenn du die Entscheidung getroffen hast und sagst,
ah, weiß ich jetzt auch nicht, frage ich noch drei. Ja, so. Also es ist super selten. Kannst du einfach,
wenn du ein sinnvolles 360Gard machst, dann hast du je nachdem, wie so eine Position verortet ist,
dann hast du tatsächlich zwischen drei und sieben Menschen und dann ist okay. Du brauchst auch keine
30-Fragen. Wird nicht besser. Da musst du ja erstmal überlegen, was ist der Fallback,
was passiert, wenn das irgendwie shit hits der Fan und geht sofort, kommt nie wieder, separated
ways und dann was machst du, was ist dein Szenario, soll das nicht hoppala und jetzt? In meinem Fall
musste ich auch hier und da mal wieder sehr, sehr tief operativ rein, was mir Spaß macht, aber was
halt einfach den Daily Load nach oben treibt. Und dann guck ich immer, dass ich für mich
darüber nachdenke, wie ich das so most appreciative machen kann, wie es nur irgendwie möglich ist.
Es gibt ganz wenige Ausnahmen, wo eine Person wirklich den goldenen Löffel klaut und dann
auch wirklich, das ist ein Compliance Case, also wirklich das super edgy stuff. Ja, okay. Also
Arschlöcher kann man auch so behandeln, meine Meinung nach. In 99,9 Prozent der Fällen
Best Intentions und das passt halt nicht mehr und das heißt, es ist für mich ultimativ wichtig,
du danach zu erkennen, okay, wie mache ich das most appreciative? Jeder hat seinen Färscher
erzeugt. Dann schlafe ich umso näher, der Termin kommt umso schlechter und die Nacht vorher ist
beschissen, weil das ist immer, da gibt es tausend Taktiken, wie man das machen kann, das sind immer
Kackgespräche, füllt sich immer doof an, weil es ist halt so hängen, da hängen irgendwie,
da hängen Familien dran, du hast keine Rose und so, das ist einfach jetzt not cool.
Es wird auch nie cool, ich glaube, in dem Moment, das habe ich ja schon ein paar mal gesagt,
wenn es cool wird, so alle George Clooney ab in die Erde, dann ziehe ich mir einen Job,
aber dann schlafe ich da schlecht und dann zieht es durch. Und ich habe da früher,
ich habe da teilweise zwischen 30 und 6 Monaten umgetanzt, umso exponierter die Rolle, umso länger.
Mittlerweile ist es eher so eine Sache von 4 Wochen. Da ist mir noch die Frage danach,
wenn man das Gespräch hat, wie Management. Also 4 Wochen von, ich habe das Gefühl,
das ist es nicht, bis ich sammle Erwidenz und entscheide dann, passt, passt nicht.
Und das heißt nicht, dass sofort das dann alles klinisch ist, es ist nie Organismus.
Wie oft kommt es vor, dass du innerhalb dieser 4 Wochen merkst, okay, mein Bauchgefühl war nicht
richtig, Erwidenz sagt was anderes? Auf den Lippen liegt mir nie, aber das stimmt sicherlich nicht.
Wir halten fest, super selten. Sehr selten. Die schlechtesten Entscheidungen,
die ich in meiner mindestens unternehmerischen Karriere getroffen hab, waren die Entscheidungen
gegen mein Gott Phoenix. Und, also, das passiert immer noch seltener, weil ich jetzt wirklich
da mittlerweile auch eine gewisse Ruhe entwickelt hab. Aber wenn ich rekupituliere,
es ist wirklich so, also bei all den nicht guten Entscheidungen war, also in der Hainz-Zeit mein
Gott. Was schon. Abschließend eine kurze, zwei kurze Fragen. Frage 1. Ganz anderes Thema jetzt,
aber wer sich mit euch mal beschäftigt hat oder ein paar Interviews gehört habt, ihr habt
zusammen eurer Holding gegründet? Ja. Würdest du es wieder machen? Ja. Warum? Es gibt,
wobei es gibt zwei Antworten, steuerlich und dann mit Familie und was ja dann musst du
irgendwann Generationenplanung machen, weil wir werden ja nicht ewig leben. Ha, kompliziert.
But you can manage. Ich würde es trotzdem wieder so machen, weil das sozusagen, das war das Finish
oder das Polish sozusagen wirklich der gründende Abschluss des Diamanten, weil das dazu gefühlt
hat, dass wir noch nicht mal drüber nachgedacht haben. Naja, vielleicht kann man doch ein bisschen
noch aus einem Diamanten zwei oder drei machen oder, sondern das war sozusagen, das war dann
alles so rund im Schliff und ich kenne mich nicht mit jemandem nicht aus, dass du da keine Ägnung
kannten gefunden hast. Und es war quasi wie gesagt, das Polish oder das Finish, es war so,
dass wir im Zweifel, wenn einer nur den Hauch der Idee hatte, weil er mal vielleicht einen Moment
Frustration empfunden hat, dann war er immer klar mitgehangen, mitgefangen und auf dieser Ebene
der SEK, das war so ein bisschen, bis das der Tod euch scheidet. Und es hat so, es hat dann so
so ein letztes Sicherheitsgefühl gegeben. Ich weiß, manche Menschen sagen, okay, das ist irgendwie
unbehagend und du weißt ja nie und ich hab mir gedacht, naja, aber wir haben das damals so entschieden,
weil wir es auch initial so mussten, das war so ein bisschen, wir waren zu spät dran, das war
alles noch nicht so ausgeklügelt wie heute, wenn man Unternehmen gründet und und dann war das für
mich einfach gegeben. Und deswegen hatte ich dann nie unbehagend, sondern es war halt einfach,
quasi das war unser Grundgesetz. Und deswegen, ich bin damit sehr, sehr gut gefahren und
ich glaube nach wie vor, die Stärke des Teams an unsere Stärke und wenn ich mir unsere Investments
angucke, Team Captable und erst später Idee oder Markt. Aber wenn es schalt hat, Team First,
Captable Sect und hat bestimmt auch ein Selection Boys, Fair enough, aber und deswegen, das hat
bei uns sozusagen wirklich das Team nochmal so, deswegen würde ich das machen.
CK für alle, die es nicht verstanden haben, ist die Holding, Schwemmlein, Engard, Kraus,
Ventures. Das heißt mittlerweile Fix Form das. Aber genau, das nur für alle, die das nicht kannten.
Punkt allerletzte Frage versprochen. Ich meine, ihr investiert in sehr viele Firmen, seit der
wahrscheinlich mit die Aktivsten Angels, wenn nicht die Aktivsten, das könnte man jetzt mal,
müsste man mal sich statistisch angucken. Du bist ja Journalist. Ich bin kein Journalist.
Aber und habt selber sehr viel, sehr viel Investoren, Geld aufgenommen und ich meine,
du hast es anfangs mittendrin so schon gesagt, so ein Unicorn Bakery klingt immer cool, so jeder
muss irgendwie für mal Unicorn, jeder, der mich kennt, weiß, dass ich da gar kein so großer
Verwächter bin, dass jeder das tun sollte. Wer sollte in deinen Augen wirklich Geld von Investoren
aufnehmen? Da geht es mal noch darum, wenn man ein Modell gefunden hat. In unserem Fall,
beispielsweise dieses Two-Sided Marketplace Travel Tag Thema, da hast du so ein bisschen,
so Winner Tags It All, du musst schnell skalieren. Wenn du am Anfang das noch nicht profitabel
machen kannst, dann ist halt Eigenkapital da. Solche Modelle. Aber sehr häufig, gerade jetzt in
dem technischen Bereich, wir machen ja nicht nur so E-Commerce und auch so Deep Tag, was gut ist,
dass sich da die Szene als Warte entwickelt hat. Das sind häufig einfach keine Adventure-Cases.
Ich habe eine Menge geiler Firmen gesehen, die einfach quasi vom Tag eins profitabel sind. Und
dann bin ich mir auch okay. Wie viel mehr willst du skalieren, was dann you so funds, wenn du jetzt
fremdes Geld nimmst? Versus du machst es sozusagen aus dem Cash Flow. Und dann denken die Menschen,
weil das ist irgendwie geil und ich muss da mitspielen, weil da war ich zu einem tollen
Veranstaltung eingeladen. Nope. Also ja, wahrscheinlich wirst du auch so, wenn du erfolgreich
bist. Es geht nicht darum. Es geht darum, dass du überlegen musst, was machst du mit dem Geld
und wie viel mehr. Und die Quintessenz ist ja, wenn dir jemand Eigenkapital gibt. Das ist sehr
teuer, weil die wollen ja aufgrund des hohen Risikos sehr, sehr, sehr viel Geld zurück nach fünf bis
zehn Jahren, whatsoever. So. Und das heißt, dieses sehr, sehr, sehr viel plus X musst du mit dem
zusätzlichen Geld incrementell glauben, das du deliverst. Versus, wenn du zum Beispiel irgendwie
das aus eigener Kraft finanzieren kannst. Und deswegen sollten Unternehmen das nehmen,
die das Geld nicht auf anderen Wege besorgen können, Fremdkapitalbanken, die es vielleicht nicht
direkt aus eigener Kraft Cash Flow und so Entschuldigung machen können und den Modell haben.
Das heißt sozusagen, ein Menschermodell ist. Und alle anderen, das gibt gewisse Aspekte in
kleinen Teilen. Helfen die, die dich zu professionalisieren. Helfen die dich zu internationalisieren. Ja,
fair enough. Aber da muss man immer homopathisch unterwegs sind. Die größeren Fonds, die wollen
immer direkt 20 % Steak, weil man muss über die Zeit diluterst und sowas. Das heißt, man muss da,
das muss man sehr entdokmatisieren und mystifizieren. So nach dem Motto, oh, geil, jetzt hab ich auch
ihr einem Secure Abbackt. Ist sicherlich ein geiler Fund. Aber es gibt halt Company,
die sind noch geiler, wenn sie sozusagen das alleine machen. Und ich fühle mich ja geerbt,
bin ich ganz ehrlich. Mittlerweile kenne ich ja einige Unternehmerinnen und Unternehmen, die sagen,
oh, was hat ihr da aufgebaut? Und da gibt es auch im Bekanntenkreis welche, die haben vermeintlich
viel kleinere Buden gemacht, an zwei Stellen Million Umsatz. Aber halt solides EBT im Million,
zwei, drei Millionen kleine Firma, alles nur ist herausgerechnet. Das heißt, wirklich nett,
nett. Und dann denke ich mir auch, ja, ist doch auch geil, aber es ist doch nicht nur brillant,
wenn du jetzt sagst, oh, das ist sehr vorgelesen, zwei Milliarden. Ja, ich glaube, als globales
Travel-Tag, das größte Fund muss nur in der Welt nehmen, ja, da brauchst du ein großes Rad. Und
mich freut, dass, weil ich so viele Menschen glücklich machen kann. Aber das hat ja nichts mit
ultimativen Unternehmerinnen und Unternehmern schon Erfolg, im reinkommaziellen Sinne zu tun.
Und deswegen kann das auch wenn du es bootstrapsst. Und dann ist es hoch profitabel. Da gibt es
mega geiles Zeug, wo ich mir denke, Alter, Respekt. Und da muss man gucken, was passt zu einem,
was will man und danach die Entscheidungen treffen. Und für uns war das ein Stück weit
dann auch notwendiges Übel, weil wir unseren Purpose, affordable and sustainable travel for
everyone, das ist halt einfach ein bisschen größenwahnsinnig. Und ich stehe darauf, weil ich
glaube, dass wir einen Beitrag leisten können, dass sehr viele Menschen reisen können,
Sachen erleben können, Freunde, Familie. Und das eben auf eine auch dann nachhaltige Art und Weise.
Also von daher ist es geil, aber kannst du auch einfach eine geile Tech-Boodle bauen, die irgendwie
tolle Software entwickelt und so ist es. Es ist so gut, wie es ist, einfach ein anderes Meal,
ein anderes Rezept, das both taste great. Muss jeder darauf herumdenken, was er oder sie verbauen
möchte. In dem Sinne, das hat mir sehr viel Spaß gemacht, wie immer. Vielen Dank. Das nächste
mal, wenn wir sprechen, das kann ich so aussprechen, auch wenn ich nicht weiß, wann der Zeitpunkt ist.
Seid ihr publicly listed? Dementsprechend, mal gucken, wann das der Fall ist. Können wir darüber
sprechen, wie das ist, so eine Firma Annibörser zu bringen, aber das unbestimmte Zeit, mal gucken,
wann. Sehr beeindruckend. Ich bin mir gesagt, ich beobachte das jetzt schon auch einige Jahre
und immer wieder sehr inspirierend. Vielen Dank für die Zeit. Ja, danke dir für die Einladung. Bis zum
nächsten Mal.