Wie Choco das ganze Team dazu motiviert hat KI zu testen und dadurch ein 10x besseres Produkt schaffen konnte mit Gründer & CEO Daniel Khachab

 (00:00:00) Herzlich Willkommen zu einer neuen Episode bei Unicorn Bakery. (00:00:02) Mein Name ist Fabian Tausch und heute sprechen wir über das Erfolgsrezept von Schoko. (00:00:07) Und dafür habe ich Schoko-Mitgründer Daniel, oh jetzt muss ich tatsächlich nachfragen. (00:00:10) Ich frage das normal immer vorab und ich lasse es auch so drin. (00:00:13) Spricht dein Nachnamen mit, also wie besprecht dein Nachnamen richtig aus? (00:00:16) Wie mit SH. (00:00:17) Okay. (00:00:18) Kashab. (00:00:18) Kashab. (00:00:19) Okay. (00:00:19) Daniel Kashab eingeladen. (00:00:20) Daniel, herzlich Willkommen bei Unicorn Bakery. (00:00:22) Vielen Dank, dass ich da sein darf. (00:00:24) Kurz zu Schoko, ihr habt mehr als dreieinhalb Millionen von Investoren eingesammelt, seit 2018 gestartet und baut im Wesentlichen eine Lösung, mit der Lieferanten in der Lebensmittel- und Restaurantindustrie besser mit ihrem Kunden kommunizieren und Lieferketten abbilden und abwickeln können. (00:00:37) Ja, erste Frage. (00:00:38) Ich meine 2018, dreieinhalb Millionen geraced. (00:00:40) Ich glaube, jeder, der in 2020, 2021 die News gelesen hat und Headlines, ist um euren Namen nicht mehr rumgekommen. (00:00:46) Jetzt sind aber noch ein paar Jahre vergangen und einiges hat sich weiterentwickelt. (00:00:50) Wie blickst du auf die letzten sechs Jahre zurück? (00:00:52) Welche Phasen habt ihr als Firma, als Schoko durchgemacht? (00:00:54) Das ist eigentlich eine sehr interessante Frage, weil ich glaube, wir hatten sehr verschiedene Phasen. (00:00:57) Also die ersten, wahrscheinlich so die ersten zwei Jahre bis Covid-19, 2018, 2019 und Anfang 2020. (00:01:03) Das war für uns eigentlich so maximal Landgrab. (00:01:05) Das heißt, wir sind, wir haben im März gegründet, 2018. (00:01:09) Im Mai war unser erstes Produkt live. (00:01:12) Im August haben wir Frankreich aufgemacht. (00:01:13) Also wir haben in Berlin angefangen. (00:01:14) Im August haben wir Frankreich aufgemacht. (00:01:16) Im Dezember haben wir USA aufgemacht. (00:01:18) Im Januar Spanien. (00:01:20) Dann kommt Belgien, Österreich. (00:01:21) Und dann kam irgendwie so der Rest von Europa. (00:01:24) Und damals waren wir so stark ein City-Modell. (00:01:27) Das heißt, wir mussten Stadt für Stadt einzeln angehen. (00:01:30) Das hängt damit zusammen, dass diese Lieferanten, die unsere Kunden sind, die beliefern in der Regel Restaurants, Hotels, Einzelhändler wie Supermärkte. (00:01:38) Und deren Lieferradien sind nicht besonders groß. (00:01:41) Die sind so zwischen 20 und 40 Kilometer. (00:01:43) Es gibt ein paar, die sind größer, aber in der Regel sind die alle so im kleineren Bereich. (00:01:46) Und deswegen muss man auch jede Stadt für einzeln angehen. (00:01:50) Und ja, damals haben wir halt so eine Stadt die Woche gelauncht. (00:01:53) Wir haben natürlich jetzt langsam angefangen. (00:01:54) In Berlin hat es drei Monate gedauert. (00:01:56) Oder in Paris vielleicht zwei Monate. (00:01:58) Und dann sind wir irgendwann auf so eine Speedtail gekommen, dass wir jede Woche eine Stadt gelauncht haben. (00:02:01) Was brauchst du, um eine Stadt launchen zu können? (00:02:03) Also es ist ja auch in eurer Form so ein kleiner Mini-Marketplace, der jede Stadt irgendwie neu. (00:02:07) Und dann hast du vielleicht aber manche Lieferanten, der macht dann doch vielleicht noch umliegende Städte. (00:02:11) Aber was ist so die kritische Masse, die du brauchst, dass du sagst, okay, das macht wirklich einen Stadtlaunch aus? (00:02:15) Ja, das ist eine interessante Frage. (00:02:16) Also ich glaube, von der Marktbetrachtung ist der Vorteil, dass unser Kunde ist wirklich der Lieferant. (00:02:22) Und sozusagen nicht der Endkunde. (00:02:24) Also zum Beispiel als Restaurant, wir können jetzt einfach im Restaurant bleiben, uns einfach zu halten. (00:02:29) Und wir helfen nicht dem Lieferanten, neue Restaurants zu finden, neue Kunden zu finden. (00:02:34) Wir machen auch irgendwie keine Preisvergleiche. (00:02:36) Also wir sind in diesem Sinne kein Marktplatz. (00:02:39) Wir verbinden aber schon Verkäuferinnen und Käufer auf unserer Plattform. (00:02:43) Aber deswegen haben wir sozusagen dieses klassische Chicken-and-Egg-Problem, nicht? (00:02:45) Wo wir auf den Lieferanten zugehen und sagen, hey, schau mal, wer sind deine Kunden? (00:02:49) Dann sagt er uns, hey, das sind meine 200 Restaurantkunden. (00:02:51) Dann sagen wir, okay, great, wir holen die für dich auf die Plattform. (00:02:54) Und dann könnt ihr jetzt auf dieser Plattform Business machen, musst du es irgendwie nicht mehr Oldschool analog und mit Pen-and-Paper und Fax und so weiter machen. (00:03:00) Und deswegen, was wir brauchen, um eine Stadt zu launchen, ist im Prinzip ein Sales-Team. (00:03:03) Das sind so vier bis fünf Leute in der Regel. (00:03:05) Und wenn man sozusagen viele Städte launcht, auch die ganze Zeit, auch in der Taktung, sind eigentlich die drei schwersten Sachen halt Hiring. (00:03:14) Du musst halt sehr viele Leute sehr schnell hiren können. (00:03:16) Auch gerade bei uns, wir waren eigentlich bis 2021 komplett in Stealth. (00:03:19) Keine Website, kein Social Media. (00:03:21) Alle PR, die es damals über uns gab, ist geleakt. (00:03:24) Sodass wir nicht mehr wissen, ob wir irgendwie Press-Releases gemacht haben. (00:03:26) Jeder Arbeitsvertrag hat gesagt, du darfst nichts über Joker erzählen. (00:03:29) Wir haben in Interviews nichts gesagt. (00:03:30) Wenn wir uns Kandidaten gefragt haben, welche Leistung sagen wir, sagen wir, wir können es leider nicht sagen. (00:03:33) Was macht ihr genau? Wir können es leider nicht sagen. (00:03:34) Wir sind eure Investoren, wir können es leider nicht sagen. (00:03:36) Wie viele Leute seid ihr? Wir können es leider nicht sagen. (00:03:37) Also das war schon schwierig damals. (00:03:39) Aber das ist das Erste, man muss gut hirnen. (00:03:41) Das Zweite ist, wenn man viel launcht, dann hast du eigentlich immer ein Problem mit Knowledge-Transfer. (00:03:45) Also nur, weil wir das in unserer ersten Stadt in Berlin gut gemacht haben und dann vielleicht in der zweiten Stadt in Paris, wo wir dann viel vor Ort waren, dann gut gemacht haben. (00:03:53) Heißt noch lang nicht, dass bei der 25. Stadt gut funktioniert. (00:03:56) Weil irgendwann, also du kannst im Prinzip nicht den gesamten Knowledge-Transfer machen, indem du jetzt eine Person zwei Wochen durch ein Bootcamp schickst. (00:04:02) Und übrigens, Torsten, das Start-Up war sogar keine Zeit für zwei Wochen Bootcamp. (00:04:05) Und das dritte Problem ist so Cultural-Transfer. (00:04:08) Du willst dann auch nicht, wenn du irgendwie dann plötzlich in Seattle ein Team einstellst, dass die ganz anders ticken, kulturell ganz anders drauf sind als der Kern der Firma. (00:04:16) Also das sind eigentlich die drei Sachen. (00:04:17) Und wir haben das so gelöst, wir haben das sozusagen Generationen-Modell genannt. (00:04:21) Das heißt, wir haben anfangs in Berlin so fünf, sechs Leute geheiratet. (00:04:27) Junge Leute, gute Leute und haben sehr viel in die investiert. (00:04:31) Und die waren sozusagen das erste Sales-Team. (00:04:33) Das waren jetzt nicht klassische Sales-Profile, das waren eher junge, smarte Generalisten, Hardworking. (00:04:37) Und haben dann gesagt, nachdem Berlin gelaufen ist, so, jetzt mach die fünf Städte auf. (00:04:41) Und jeder von euch heiratet sich fünf weitere Leute. (00:04:44) Und dadurch hast du sozusagen diesen Wissenstransfer garantiert, weil die Person ja alles mitgenommen hat. (00:04:48) Hast du auch Cultural-Transfer garantiert. (00:04:50) Und plötzlich hast du halt fünf Leute, die sich selber heiraten. (00:04:52) Das heißt, es multipliziert sich immer weiter. (00:04:53) Und dann hatten wir fünf Städte mit fünf Leuten. (00:04:55) Und dann haben wir gesagt, okay, wir sind jetzt die nächstbesten fünf Leute. (00:04:58) Nicht jeder kann ein Start-Up machen, wirklich nur die Besten. (00:05:01) Und dann hast du auch intern so gute Competition. (00:05:03) Und es macht auch Spaß, du kannst so gamifyen. (00:05:05) Und dann haben wir die nächsten fünf Leute aufgemacht. (00:05:06) Und dann ist es halt so exponentiell gewachsen. (00:05:08) Das waren wahrscheinlich so die ersten zwei Jahre, bis Covid geheiratet hat und so Lockdowns waren. (00:05:12) Und dann hat das Modell nicht mehr funktioniert. (00:05:13) Da war das wahrscheinlich etwas schwieriger. (00:05:15) Viel neue Lieferanten. (00:05:17) Und in dem Fall, jetzt bleiben wir bei Restaurants. (00:05:19) Aber da war das, glaube ich, ein bisschen ein anderes Business dann. (00:05:21) Absolut, es war ein anderes Business. (00:05:23) Und vor allem für uns, unser Haupt-Growth-Channel war eigentlich wirklich Door-to-Door-Sales. (00:05:27) Wir sind rausgegangen. (00:05:28) Wir haben nichts am Telefon gemacht oder so. (00:05:30) Wir sind wirklich rausgegangen, Door-to-Door. (00:05:32) Und das haben wir auch wirklich perfektioniert. (00:05:34) Und das waren teilweise halt stumpfe Sachen. (00:05:36) Also ich meine, wie akquirierst du jetzt ein Restaurant? (00:05:39) Also auf gar keinen Fall, wenn du da anrufst. (00:05:41) Weil die kriegen am Tag zehn Anrufe. (00:05:43) Da rufen zehn Point-of-Sales an und irgendwie fünf Reservierungssysteme. (00:05:46) Und auch drei Delivery-Player und so weiter. (00:05:48) Sondern du musst halt hinter der Tür reingehen, in die Küche. (00:05:50) Und du musst halt, das war direkt rein. (00:05:52) Du musst halt ein Produkt haben, was halt für sich selbst spricht. (00:05:55) Wenn du lang was erklären musst, die sind so kurz angebunden, haben so einen harten Arbeitskräftemangel, die haben einfach keine Zeit. (00:05:59) Wenn du es nicht schaffst in fünf Sekunden, dass der Kunde es checkt, was du willst, dann hast du halt keine Chance. (00:06:03) Dann sind wir in den Restaurants halt immer hinten in die Küche reingegangen. (00:06:05) Und dann haben wir gefragt, hey, von wem bestellst du eigentlich? (00:06:07) Und dann haben uns ihre fünf, sechs Lieferanten gesagt. (00:06:09) Also in der Regel haben die einen für Fisch, einen für Fleisch, einen für Gemüse, einen für Getränke und so weiter. (00:06:13) Und dann haben wir natürlich angefangen mit den guten Restaurants. (00:06:15) Und dann haben uns gesagt, hey, das sind unsere Lieferanten. (00:06:18) Und dann haben wir den Lieferantennamen gewusst. (00:06:20) Dann sind wir für den Lieferanten losgegangen und gesagt, hey, schauen wir ein Produkt für euch, was funktioniert. (00:06:24) Und by the way, wir haben schon mit ein paar eurer Kunden gesprochen. (00:06:26) Denen wird das auch gut gefallen. (00:06:28) Wollten dich mit uns zusammenarbeiten. (00:06:29) Und das ging halt nicht mehr da mit den Lockdowns. (00:06:31) Beziehungsweise das ging eigentlich regional nicht mehr. (00:06:33) Wir haben halt schon eine Zeit lang das weitergemacht. (00:06:35) Das war wahrscheinlich so mit der wildesten, die wildesten Phasen bei Choco. (00:06:38) Weil das war so, hey, mit den Lockdowns ist plötzlich dein einziger Growth-Kanal komplett geblockt. (00:06:43) Also Growth geht wirklich von, ich weiß es noch, ich war damals viel in New York, als wir das gelauncht haben. (00:06:48) Ich bin am Sonntag zurück nach Berlin geflogen. (00:06:50) Und dann war plötzlich Lockdown. (00:06:51) Und dann war plötzlich Growth an diesem Tag einfach null. (00:06:53) Und dann war so, okay, was machen wir denn jetzt? (00:06:55) Wir waren eine junge Firma. (00:06:56) Wir hatten gerade, wir hätten unsere Series A geracet. (00:06:58) Kurz darauf Series A2. (00:07:00) Die hätten wir schon gesigned. (00:07:02) Die war aber auch nicht überwiesen. (00:07:04) Und so, okay, wir müssen da jetzt irgendwie trotzdem gewinnen. (00:07:06) Wir hatten sau viel Competition. (00:07:08) Richtig viel, überall, wirklich in jedem Markt. (00:07:10) Und dann war so unser Motto ein bisschen so, adapt or die. (00:07:12) Und dann haben wir geschaut, okay, wo auf der Welt gibt es eigentlich gerade keinen Lockdown? (00:07:16) Und dann gab es immer irgendeinen Staat in den USA, in dem gerade kein Lockdown war. (00:07:19) Und irgendein Land in Europa, in dem gerade kein Lockdown war. (00:07:21) Und wenn in den USA kein Lockdown war, dann sind wir alle in die USA geflogen, stumpf. (00:07:25) Sind wir alle ins Flugzeug rein, sind rüber geflogen. (00:07:27) Und dann haben wir bestimmt 15, vielleicht 20 Städte in den USA gelauncht, während Europa im Lockdown war. (00:07:33) Und da kannst du Sachen machen, wie du kannst die spanischen Teams nach Florida schicken, nach Miami, wo du viel Spanisch machen kannst und solche Sachen. (00:07:38) Und als Europa nicht im Lockdown war bei den USA, sind die amerikanischen Teams rübergekommen. (00:07:42) Und dann haben wir halt England gelauncht. (00:07:44) Und so haben wir uns so ein bisschen so da durchgemogelt, in parallel, aber sozusagen uns im Prinzip so auf die zweite Phase vorbereitet, was so wirklich die Skalierung dann von uns war. (00:07:54) Wo man dann plötzlich das Produkt umbauen muss von ... (00:07:56) Ich meine, du hast ja auch ein Produkt gebaut nach deinem Growth-Kanal. (00:07:59) Also wenn dein Growth-Kanal ist, okay, du läufst irgendwie zum Händler rein, du zeigst das Produkt, richtest dem das vor Ort ein, du läufst zum Restaurant ein, zeigst das, richtest das vor Ort ein, dann baust du das Produkt natürlich ganz anders, als wenn du es vielleicht mit keiner Person machen willst oder am Telefon machen willst. (00:08:12) Und dann hat es bei uns angefangen, dass wir sehr, sehr stark im Produkt investiert haben, sehr stark ja auch so Leute geholt haben, auch hauptsächlich aus Silicon Valley, die Engineering und Produkt und sowas geleitet haben. (00:08:22) Wo das Team bei uns stark skaliert ist und wirklich so mehr auf Product-Led geschwenkt sind. (00:08:26) Und tatsächlich jetzt soweit, dass wir das wahrscheinlich seit 2021, 2022 gar nicht mehr machen. (00:08:32) Wir sind eigentlich fast gar nicht mehr draußen, einfach weil wir das Produkt umgebaut haben. (00:08:36) Und das waren sozusagen dann diese Covid-Phase. (00:08:38) Und es hat dann tatsächlich auch gut funktioniert. (00:08:40) Und das war eigentlich auch so eine der wichtigsten Lektionen für uns. (00:08:44) Ich meine, wir hätten ja zum Zeitpunkt, wo wir nicht wachsen konnten wegen Lockdowns, hätten wir entscheiden können, hey, lass unsere Kosten runterfahren. (00:08:50) Also lass einfach viele Leute entlassen. (00:08:52) Lass ein bisschen Winterschlafen machen und halt warten, bis halt der Sturm vorbei ist. (00:08:56) Und wenn wir gesagt, nee, das ist auch einer unserer Werte, so always play offense, okay, was können wir machen, weiter halt offensiv zu spielen, haben wir einfach die Company umgebaut. (00:09:02) Und das hat sich auch wirklich gelohnt, weil alle unsere Wettbewerber haben das halt nicht gemacht. (00:09:06) Und die haben gesagt, okay, wir warten uns jetzt aus, wir fahren unsere Kosten runter. (00:09:10) Und im Prinzip, als es ein bisschen so den Vorhang nach Covid gelüftet hat, waren wir halt wahrscheinlich so zehnmal größer als unser zweitgrößter Mitbewerber. (00:09:16) Und davor war das eher so Kopf-and-Kopf-Rennen mit mehreren. (00:09:18) Und deswegen konnten wir dann auch im Prinzip eigentlich noch während Covid, also haben wir 100 Millionen geracet, nochmal gut raisen, weil wir uns da abheben konnten. (00:09:26) Genau. (00:09:28) Und seitdem geht es sozusagen stark in den Märkten, in denen wir sind, aber das sind jetzt in diesen sieben Ländern, im Prinzip Europa, England, USA, zu skalieren. (00:09:36) Und das nächste Kapitel hat dann eigentlich wahrscheinlich so Anfang letztes Jahr angefangen, also Anfang 2023. (00:09:42) Und das ist ein bisschen so das AI-Kapitel. (00:09:44) Und ich meine, das war halt, ich glaube, damals so interessant, da hat so Chat-GPT rausgekommen, das ist einfach nur als Chatbot, noch ohne API und sowas. (00:09:52) Aber das war im Prinzip nur so interessant und wir wussten eigentlich gar nicht, was wir damit anfangen sollen. (00:09:58) Aber was wir halt schon wussten, unsere Industrie, in welcher wir arbeiten, ist natürlich extrem offline. (00:10:04) Also man glaubt es nicht. (00:10:06) Ich gebe dir ein Beispiel, das ist so offline. (00:10:08) Vielleicht der größte Obst- und Gemüsehändler in New York. (00:10:10) Wirklich die gesamte New York City, Manhattan, Brooklyn, Long Island eigentlich im Prinzip in Obst- und Gemüseversorgung. (00:10:16) Der ist riesig. (00:10:18) Der weiß zum Beispiel jetzt gerade nicht, welche Produkte er gerade im Lager hat. (00:10:22) Das weiß er nicht. (00:10:24) Und er weiß auch nicht, wo die im Lager sind. (00:10:26) Und der hat auch irgendwie keinen Bestell-Shop oder Online-Shop oder so, sondern da schicken Leute Faxes, SMS und E-Mails, rufen an, ganz viele Anrufbeantworter rufen an und der fiddelt das dann irgendwie so zusammen und jede zweite Bestellung ist fehlerhaft, also hat ein falsches Produkt, fehlendes Produkt. (00:10:42) Und der hat 16 Lager, so ein bisschen so verteilt, um New York außenrum von jedem Engel sozusagen 13 Lager nutzt ein Choco. (00:10:50) Und dann habe ich ihn gefragt, hey, was ist mit den anderen drei Lagern, warum nutzen die ja nicht Choco? (00:10:56) Das macht irgendwie keinen Sinn, dass du zwei Systeme hast. (00:11:00) Und dann hat er gemeint, ja, schau mal, die Person, die die anderen drei Lager leitet, die geht in vier Jahren in Rente und hat mich nicht gefragt, ob er es nicht danach ändern kann. (00:11:10) Und deswegen, bei uns geht es ganz viel darum, so eine Industrie zu educaten. (00:11:14) Und der Vorteil an AI ist halt, dass du mit einer Person reden, wie du mit einem Menschen redest. (00:11:20) Und deswegen glaube ich auch, dass AI halt ein perfekter Use Case ist, um so wirklich Industrien, die noch nicht stark digitalisiert sind, wirklich online zu bringen. (00:11:30) Und das war im Prinzip das Einzige, was wir gewusst haben. (00:11:34) Und dann ging es bei uns ganz stark darum, okay, einfach so Curiosity schaffen. (00:11:38) Ja, und dann haben wir gesagt, okay, schon mal jeder bei Choco hat irgendwie Unlimited Budget, weil wir eigentlich spezielle Tools sind. (00:11:46) Aber du musst irgendeinen Use Case sagen. (00:11:48) Wir prüfen jeden Use Case, egal wie gut oder schlecht. (00:11:52) Wir prüfen alles, aber so, just try things out. (00:11:56) Und es hat dazu geführt, dass wir im Prinzip dann so sechs Monate später, das waren so Sommer letzten Jahres, Sommer 2023, halt ein neues Produkt gefunden haben, von dem wir anfangs geglaubt haben, okay, das wird jetzt irgendwie sehr gut und toll und hat viel User Value. (00:12:10) Was wir dann angefangen haben zu bauen. (00:12:12) Wenn du eine große Org hast, dann plötzlich ein komplett neues Produkt, mit einer komplett neuen Technologie zu bauen. (00:12:18) Vielleicht hatten wir 100 Engineers zu dem Zeitpunkt oder so, aber du hast halt im Prinzip keinen. (00:12:22) Und es gibt ja auch nicht wirklich viele auf dem Markt, die Erfahrung haben, eine Application Layer AI zu bauen. (00:12:28) Also es gibt so ein paar Foundation Layer, davon gibt es auch nicht viele, Leute, die irgendwie Open AI oder dergleichen arbeiten. (00:12:34) Application Layer gab es halt einfach nicht viel und gibt es immer noch nicht so viele. (00:12:38) Das musst du halt einfach lernen. (00:12:40) Das ist eigentlich zu langsam. (00:12:42) Das heißt, dann haben wir erstmal einen kleinen Teil rausgezogen, so gute Ingenieure, die mehr so Generalisten sind, die nicht nur Frontend, nur Mobile, nur Websites was machen, oder nur Backends, wirklich so Generalisten, auch Leute, die jetzt vielleicht nicht die maximale Erfahrung im Skalieren von Applikationen haben, aber halt starke Erfahrungen haben, einfach MVPs bauen und sozusagen fast go to market. (00:13:02) Und haben die rausgezogen, erstmal sogar nur eine Person und haben die einfach zu einem unserer User, zu einem Händler, das war in Boston, und haben gesagt, wir bauen das jetzt einfach mal. (00:13:10) Und seitdem hat sich im Prinzip unsere ganze Firma nochmal verändert, weil dieses neue Produkt heißt Choco AI. (00:13:14) Ich kann euch gleich erzählen, was es macht. (00:13:16) Im Prinzip ist der Wert, das ist für den Kunden, also für den Händler in dem Fall, kreiert halt größer als unser altes Produkt, der sozusagen die Zeit leistet, bis dieser Wert auch wirklich realisiert wird, ist viel schneller. (00:13:30) Es hat eine klare Value Prop, es ist einfacher zu verkaufen, weil es ist einfach das bessere Produkt. (00:13:34) Und irgendwann haben wir gesagt, okay, wir machen das, weil es das bessere Produkt ist, weil es schneller skaliert, aber auch, weil wenn ich ein Wertbewerber von Choco wäre, würde ich Choco wahrscheinlich so angreifen. (00:13:44) Und das sozusagen das jetzige Kapitel, in dem wir sind. (00:13:48) Zusammengefasst, beziehungsweise, wenn ich das richtig verstehe, weil es gibt ja immer so, zuerst klang es okay, wir haben ein neues Produkt gebaut, wir haben jetzt irgendwie zwei Produkte, mit denen wir rausgehen können, aber das ersetzt jetzt das andere. (00:14:02) Das ist Choco 2.0 als Choco AI. (00:14:04) Unser Produkt, also unser erstes Produkt, ist wirklich für den Händler. (00:14:08) Und das hilft dem Händler, alle seine Orders zu managen. (00:14:12) Das heißt, okay, da kommt eine Bestellung rein, und ein Kunde will Bananen, und dann erkennt die AI, wenn dieser eine Kunde, sagen wir mal, diese Eisdiele, Bananen bestellt, möchte sie halt die überreifenden Bananenflugware aus, weiß ich auch nicht, aus Nicaragua. (00:14:26) Und wenn jemand anderes Bananen bestellt, dann wollen die vielleicht einfach nur die, die im Schiff kamen, die nachgereift wurden, und das ist für die Qualität ein bisschen egal. (00:14:34) Wir versiehen das mit einer Artikelnummer und passen das direkt in dein ERP-System ein. (00:14:38) Und dadurch sozusagen für den Händler der Schritt weg, und der Händler kriegt heute alle Bestellungen über Anrufsbeantworter, dann ruft halt jemand an, ja, ein Koch bestellt irgendwie so 11 Uhr nachts, nachdem die Küche halt sauber gemacht wurde, setzt sich hin und spricht dann aufs Band und sagt, hallo, hier ist der Daniel, meine Kundennummer ist 123, ich brauche 15 Zitronen und 20 Limonen und 20 Hähnchenbrüste und noch 3 Gurken, danke, ciao. (00:14:58) Auf dem anderen Ende ist der Händler, der das System ein, dann ist immer die Frage, was will der jetzt eigentlich, wenn er sagt, Zitronen, also ich habe hier 3 verschiedene Zitronen und ich habe irgendwie das 500-Gramm-Netz, ich habe irgendwie die 3-Kilo-Kiste und ich habe die aus Italien und ich habe die aus Lateinamerika und so weiter und muss so ein bisschen entziffern. (00:15:16) Und das ist sozusagen unser erstes Produkt, was den Prozess streamlinet, das zweite für den Händler ist einfach so das Marketing, das ist ein bisschen so wie Facebook-Marketing, das heißt der Händler kann sagen, ich habe jetzt hier ein Produkt, das ist aus Italien, die biete ich dir natürlich nicht in meinen Burger-Läden an, sondern ich biete die AI automatisch eine Audience, die sagt, hey, eine hochwertige Tomate sind wahrscheinlich deine hochpreisigeren italienischen Kunden interessiert, italienische Restaurants, die brauchen gute Tomaten. (00:15:44) In Burger-Läden ist das Produkt vielleicht nicht so sehr wichtig, wir haben jetzt eine günstige Burger-Laden, die wollen eher eine günstige Tomate, das ist eine andere Audience, das ist sozusagen das Marketing-Tool und das dritte ist sozusagen ein Produkt, was nicht direkt für den Händler ist, also für das Restaurant und das ist eine App, mit der das Restaurant eben bestellen kann, damit die auch nicht mehr elf Uhr nachts irgendwie Anrufbeantworter anrufen müssen, der die aber auch im Etat pflegen können, ihr Team managen können und so ein paar andere Sachen, dass es halt nicht rein transaktional ist, das ist auch ganz wichtig, damit die Retention höher ist, sodass es nicht nur ein reiner Shop ist, wo ich nur hingehe, wenn ich Transaktionen machen will, sondern ich nutze es wirklich jeden Tag mehrere Male, damit auch die Retention höher ist. (00:16:20) Genau und das neue Produkt, die AI, führt eben dazu, dass wir nicht mehr jedes Restaurant einzeln onboarden müssen, sondern die AI sagt, hey Restaurant, sprich weiter aufs Band, schick weiter deine Fax, deine E-Mails, die AI lernt mit und nach so der zehnten Bestellung, ja wenn das Restaurant jetzt kein neues Produkt mehr bestellt, dann hat die AI gelernt, alle Produkte, die für dich relevant sind, schickt dir 30 Sekunden nach der Bestellung ein SMS, hey Daniel, du hast jetzt irgendwie gerade drei Bananen und 15 Zitronen bestellt und wenn du deine Bestellhistorie sehen willst und noch ein Angebot sehen willst, hier ist ein Deeplink-Download-die-Joko-App und dadurch werden wir halt viel schneller und dadurch muss der Lieferant nicht mehr warten, bis alle seine 300 Kunden auf die App angebordet sind, was dauert, sondern im Prinzip nach einer Woche, sobald die AI trainiert ist, ist alles schon digitalisiert und dadurch sind wir halt viel schneller geworden. (00:17:03) Hört sich auf jeden Fall an, als ob ich als Lieferant auf einmal trotzdem, also nochmal flexibler bin, weil es gibt ja auch, so wie es wahrscheinlich beim Händler Leute gibt, die keine Lust haben, ihre drei Lager auf Joko umzubauen, gibt es wahrscheinlich auch Restaurants, die dann vielleicht irgendwie nicht so Bock haben, als Koch, jetzt irgendwie mich auf ein neues System einzustellen, selbst wenn es einfach ist und man nicht weiter anrufen kann, ich habe trotzdem als Händler dieselbe Experience wie vorher, also am Ende ist es egal, wie dieser Value kreiert wird für mich als Händler und ob das durch die Bestellung kommt, durch die App oder durch eine Textmessage oder durch einen Anruf, von meinem Anrufbeantworter Hauptsache ich weiß am Ende, was ich schneller machen muss und wenn ich dann über die Zeit, ist dann für euch spannend natürlich irgendwie die Touchpoints mit den Restaurants und allem irgendwie noch zu streamlinen, dass die auch über euch laufen und die nicht aus ihren alten Habits rauskommen und auch ein bisschen digitaler werden, weil es ihnen bestimmt auch hilft, aber hört sich an, dass ich sehr viel Zeit sparen kann und da wie war das, also war das im Team von vornherein klar, dass das irgendwie da, also klar, also anders, AI war ein neues Thema, ihr habt viel ausprobiert, ab wann war im Team klar, okay, das ist was, da können wir wirklich all in gehen und wir müssen, also und das ist ja so ein Mix aus, wann hast du das geschnallt und gesagt, oder wann habt ihr als Führungsriegel das geschnallt und gesagt, okay, wir müssen das Team irgendwie darauf fokussieren, weil das zieht automatisch Ressourcen von dem alten Produkt ab und wie lange hat es dann gedauert, das Team dahin auch mitzunehmen, weil es ist ja auch für ein Team was Neues und wir haben jetzt irgendwie jahrelang an dem Produkt 1 gebaut und jetzt müssen wir was Neues machen, wie war diese Reise, dieses ganze Team mitzunehmen und sowohl angefangen bei Führungsebene hin zu gesamter Organisation? Ja, das ist tatsächlich eine interessante Frage, weil es glaube ich schon einer der wichtigsten Prozesse eigentlich ist, ja, weil ich glaube, also zum Beispiel anfangs, als wir rausgegangen sind, es gibt auch ganz andere Itals, die man intern nutzt, ja irgendwie Copilot für Ingenieure. So, dann haben wir anfangs gesagt, okay, jeder kann jetzt den Copilot nutzen, wir zahlen das und so weiter, keiner hat es genutzt. (00:18:55) Und dann auch dieses AI-Thema, auch viele von den PMs erstmal so, nö, es ist interessant, klar curious, aber wie wir das nutzen können, I don't know. (00:19:03) Und im Prinzip, glaube ich, geht es hauptsächlich um Neugier, also das sind halt Tech-Leute, die sind einfach neugierig, neutechnologisch und man muss erstmal einfach Raum schaffen, damit sie damit experimentieren können. Also wir haben erstmal eine Woche AI-Week gemacht und gesagt, okay, ihr müsst an nichts arbeiten, ihr könnt euch irgendwie die Woche davor in Teams überlegen, was für ein Produkt ihr bauen wollt und ihr kriegt eine Woche, wo ihr komplett dran bauen wollt, am Freitag präsentieren wir es und dann ranken wir das ein bisschen, dann machen wir ne Feier und wir sagen, was ist irgendwie die coolste Idee, aber es muss halt production-ready sein, es muss was sein, was User-Value hat. Und das haben wir einmal gemacht und es hat ganz gut funktioniert und danach, also ich hab immer so ein bisschen getrackt, wie viele API-Calls wir, also wir zahlen sozusagen als Joke an OpenAI und wie viele Copilot-Lizenzen wir zahlen und das war relativ flach und nach dem ersten Hackathon, nach dieser ersten AI-Week ging das so ein bisschen nach oben und dann haben wir es wiederholt und dann ging es stark nach oben. Jetzt sind wir sozusagen bei 100% Adoption der Firma, also jeder nutzt Copilot, wir nutzen sehr, sehr viele OpenAI und auch von anderen Modellen API-Calls. Also es geht glaube ich viel so diese Neugier zu schaffen und dann das zweite ist glaube ich ganz wichtig, was den AI jetzt mal abstrakt betrachtet, das ist halt eine Neutechnologie, die extrem wertstiftend ist, die Consumer-Grade ist, also die verlässliche und gut ist, die relativ billig ist und die sozusagen aus der Steckdose kommt. (00:20:17) Also sprich, du musst sie in irgendeiner Weise nutzen, du kannst nicht einfach sagen, okay, da ist diese Great New Technology und ich ignoriere die einfach, das ist fast schon unverantwortlich. (00:20:25) Also du musst sie irgendwie nutzen und das Problem ist, wenn man in diesem Mindset ist, dann ist es so ein bisschen wie, ich hab jetzt halt einen Hammer und jetzt suche ich eine Application für den Hammerwurst, ich hab halt ein Problem und die Lösung gefühlt ist der Hammer, ich will den mit dem Nagel in die Wand bringen oder so. Und da ist die Lösung aber auch wieder diese Neugierde, weil man Leute ein bisschen ausprobieren lässt versus sagen, okay, wir müssen jetzt AI machen und find a use case und das ist so wichtig und Great New Technology, da kommt man halt auf blöde Ideen oder auf Ideen, die keinen User-Value haben. Aber so war es tatsächlich so, dass irgendjemand gekommen ist und hat gesagt, hey, wir gehen jetzt zum Lieferanten, dann sagen wir, wir machen all deine Bestellungen digital, dann onboarden wir 500 Reste raus für den, das dauert ein paar Monate. Was ist denn, wenn wir zum Lieferanten gehen und der AI liest einfach seine Faxe und hört sich den Anrufbeantworter an und weiß dann automatisch, was für Produkte wirklich gemeint sind und passt das automatisch in deren ERP-System, dann würde es ja sofort funktionieren. Und das war dann zu diesem Zeitpunkt wirklich so eine Unterhaltung beim Lunch, so ein bisschen so random, weil es einfach normal war zu dem Zeitpunkt, dass wir uns irgendwelche AI-Ideen ausgetauscht haben, weil wir davor einen Platz dafür gemacht haben und dann war es so, okay, das ist halt eine sehr gute Idee. (00:21:29) Und dann ist, glaube ich, auch so wichtig, man muss Sachen auch so schützen in der Org so ein bisschen. Also ich meine, der Vorteil von einem Startup ist ja, wenn man ganz jung ist, ganz anfängt ist, man kann jeden Tag alles verändern und man ist, man muss sich im Prinzip nie rechtfertigen. (00:21:43) Und umso größer die Org wird, umso mehr musst du dich rechtfertigen und dann Change und so weiter und Strategy. Und selbst bei uns, wir sind jetzt keine riesen Firma oder so. (00:21:51) Wie viele Leute seid ihr aktuell? So 300. (00:21:53) Selbst da gibt es halt Prozesse, es gibt eine Strategie und so weiter. (00:21:57) Da haben wir einfach Leute rausgezogen, auch jemanden wie Vertrauer, der stark ist, der Report ist direkt an mich, wir machen das jetzt zusammen. (00:22:03) Ich hab Zeitmänner, einfach Zeit ist in meinem Kalender rausgenommen und wir machen das jetzt zu zweit und wir prüfen jetzt erstmal was. Wir reden jetzt hier nicht groß rum, wir prüfen das und dann sind wir nach, dann habe ich einen Kunden angerufen, den ich gut kenne, der mir vertraut in Deutschland und einen in den USA und dann sind wir erstmal zu dem in den USA geflogen, das war in Boston, so ein großer Fischhändler, die sind in Boston riesig, also so 500 plus Angestellte und haben uns einfach bei dem stumpf zwei Wochen ins Büro gesetzt und dann haben wir das Produkt für den Jahr eingebaut und dann haben wir gemerkt, okay, das könnte funktionieren und dann überlegen wir uns hier halt strategisch, okay, was denn die Upside, die Upside, wenn es funktioniert, ist riesig, die Downside, wenn es nicht funktioniert, okay, das können wir jetzt wahrscheinlich mit einem Ingenieur bauen, wahrscheinlich brauchen wir so 5, 6 Leute und einen guten Produktmanager und so weiter. (00:22:45) Das sind halt die 5, 6 Leute, die vielleicht drei Monate was investieren, was nicht funktioniert, aber die Upside ist einfach so groß und so, wir sind ja ein Startup, so we are in the business of risk, so wir müssen Risiken eingehen, darum geht es ja, darum gibt es Venture Capital, da gibt es Startups, wir können jetzt Risiken eingehen, die Großen können jetzt nicht eingehen dürfen und nicht eingehen können und so hat es dann angefangen und dann, als ich das Produkt hatte, das nächste, wie bringst du es dann an den Markt, weil dann hast du ja auch jetzt irgendwie sieben Länder, die den ganzen Tag ein Produkt verkaufen, gut darin werden, ehrgeizig darin werden und das halt immer besser machen wollen, plötzlich sagst du, hier ist ein neues Produkt, dann musst du auch im Prinzip erstmal die Person finden, die es halt versteht, die krass dran glaubt und die dann erstmal so ein, zwei Success Cases holt. (00:23:25) Das war bei uns in dem Fall in England, in London, einfach weil der GM-Wort gesagt hat, hey so, ich verstehe das, plus mein Markt ist hochkompetitiv, ich muss mich irgendwie absetzen von der Competition und dann hat das mit ein, zwei Kunden gut funktioniert und dann haben wir halt die Story erzählt, jedem All Hands, schau dir die Zahlen an, dann haben wir immer so, wir drehen immer so kleine Internet-Dokus über unsere Kunden, die wir dann sozusagen intern zeigen und mit mehreren Kunden draußen ein bisschen verstehen und dann einfach so die Gesichter vom Kunden als Produkt funktioniert hat. (00:23:53) Es geht ganz viel, glaube ich, darum, einfach so ein Movement aufzubauen, so Curiosity, Sachen ausprobieren, die Leute, die bereits in die meisten Risiken einzugehen, dafür zu belohnen, es ist eigentlich immer so ein kulturelles Ding. Finde ich spannend, weil es gibt ja zwei Ansätze hier, das, was ihr macht, ich sag schon fast mal bottom up, die Leute müssen sich nach und nach dafür begeistern und ihr instativiert das halt und schafft die Möglichkeiten dafür. Es gibt ja auch sehr viele, die sagen, okay, wir bauen jetzt ein neues Produkt, das ist das, worauf wir uns fokussieren, ich ziehe jetzt all meine Mannschaft ab, ich sag, ihr arbeitet jetzt daran und dann passiert das. (00:24:23) So, und da habe ich zum Beispiel mit Iad von ResearchGate drüber gesprochen, ohne jetzt seinen genauen Prozess gekannt zu haben und ihm zu unterstellen, dass es Hardcore-Top-Down ist, weiß ich nicht, muss nicht 100% so sein, aber es ist mehr so, okay, wir haben ein neues Produkt gebaut, was wir an die Verlage bringen, wir haben jetzt nicht mehr ein reines Werbeprodukt, wir ziehen jetzt 90% unserer Ressourcen von dem Werbeprodukt ab, obwohl das für uns, was hat er gesagt, irgendwie so 30 Millionen Jahresumsatz gemacht hat oder so, weil wir glauben, dass das andere größer werden wird und knallen da jetzt wirklich Vollstoff rein, was ja, also ein unterschiedlicher Approach für nahezu dieselbe Herausforderung, und zwar eine Organisation on track zu bringen, mit Veränderungen umzugehen und ich finde so dieses, also ich glaube, die Frage, die sich viele stellen, wenn man dir zuhört, wenn du jetzt irgendwie sagst, okay, ich nehme mir Zeit aus meinem Kalender, ich fliege nach Boston und baue das Produkt mit, hast du dann, also wie viel Zeit aus dem Kalender, sind das 80%, sind das 40%, sind das 100%, ist einfach also schwer greifbar. Ja, ich glaube, erst mal rüberfliegen, nicht in einem anderen Büro sein, ist schon eine Opportunity Cost, und dann bin ich ja vielleicht zwei Wochen gesessen, aber ich bin jetzt auch kein Ingenieur oder so, sondern ich besuche Minimum jede Woche einen Kunden, das heißt, ich verbringe wahrscheinlich so drei, vier Stunden, um das Business ganz genau zu verstehen, ein bisschen Relationships mit denen aufzubauen, es ist auch wichtig, dass sie dir vertrauen, dass man auch sehr Transparenz ihnen zeigt und alles shared, also man muss mit denen viel reden. (00:25:43) Und dann war mein Job ja im Prinzip nur noch da zu sitzen, neben unseren Ingenieuren, die das dann, oder nur dem einen, der das dann anfangs gebaut hat, um einfach mal den Rücken freizuhalten, und ich bin immer ganz von meiner Arbeit nachgegangen. (00:25:53) Also ich bin ganz normal von dort aus dann gearbeitet, aber halt jeden Tag wahrscheinlich eine Stunde mit denen ein bisschen gequatscht, geupdatet, der Ingenieur hat mir Fragen gestellt, okay, was sollen wir machen, wie sollen wir das zusammen machen, was für DNR hat er, wie weiter machen, das haben wir einfach zusammen besprochen, aber ich bin schon ganz normal meine Arbeit auch von dort aus nachgegangen. Und das hat ja auch einen anderen interessanten Effekt, weil du hast dann halt die ganze Zeit Calls, auch ziemlich viel intern, wo bist du eigentlich gerade? Ja, also ich sitze jetzt hier gerade beim Kunden und probiere ein neues Produkt aus. Dann realisiert die Org auch so, aha, achso, wenn wir ein neues Produkt bauen wollen, ist es anscheinend wichtig, dass wir ganz am Kunden sitzen, das ist ja richtig. Also das ist ein Riesenvorteil, man hat da auch mehr skin in the game, und gerade auch die Ingenieure, also heute schicken wir bei jedem AI-Launch immer Ingenieure mit, weil die fühlen einfach den Pain von dieser Person, die da sitzt, in der Nachtschicht, wir machen auch die Nachtschichten dann mit, das beginnt um 9 Uhr abends, meistens geht es um 6 Uhr morgens, und die fühlen einfach den Pain vom User, und das ist für einen Ingenieur extrem bereichernd, wenn sie wirklich ein Problem von einer echten Person lösen können, wenn sie sehen, ihr Produkt wird genutzt. (00:26:51) Ja, genau, aber anfangs, glaube ich, geht es einfach nur so dabei zu sein und denen auch den Rücken freizuhalten und denen auch zu sagen, so I don't mind if it fails, but so let's try to win. Ich will nochmal auf einen Punkt zurückkommen, der ist schon deutlich länger her, den hast du so am Rande fast erwähnt, und zwar eure so Stealth-Phase, die ja relativ lang ging, wo du gesagt hast, okay, Presse war geleakt, wir haben Bewerbern gar nicht so richtig gesagt, was wir eigentlich machen, wer wir sind, in welche Richtungen es geht. Frage 1, würdest du es nochmal so machen? Ja, auf jeden Fall. Frage 2, warum habt ihr das so hardcore durchgezogen? Ja, also wir haben halt, bevor wir Joke gegründet haben, also formell gegründet haben, sozusagen März 2018, davor haben wir schon über ein Jahr, wirklich 14 Monate dran gearbeitet, und meine Mitgründer, also wir sind es dritt, und ich, wir haben extrem viel User-Research gemacht, und wir haben bestimmt, bevor wir überhaupt Code angefasst haben, wir haben bestimmt 200, 300, wenn es reicht, vielleicht mehr Design-Prototypen gemacht, also fast täglich iteriert, manchmal mehrmals täglich. (00:27:45) Und als wir angefangen haben zu bauen, also, das muss eigentlich immer sein, wenn man Firma gegründet hat, aber natürlich haben wir stark dran geglaubt, dass das Produkt auch wirklich wertstiftet für unsere, für Kunden. (00:27:55) Und dementsprechend wollten wir das beschützen. (00:27:57) Und wir selber kamen vor von Rocket, und wir wissen, wie schnell Rocket ist, Sachen zu kopieren. (00:28:03) Und ich war fast 5 Jahre da, und nicht nur Rocket, sondern es gibt auch ganz viele andere Leute, wenn sie sehen, dass was funktioniert, die wollen das einfach kopieren, und wir haben uns einfach gedacht, hey, umso weniger Leute davon rausfinden, dass was funktioniert, umso besser für uns. (00:28:17) Der Teil hat dann gar nicht geklappt. (00:28:19) Rocket hat uns mit 4 Companies kopiert, nicht einer, mit 4. (00:28:23) Einen in Europa, einen in Lateinamerika, einen in Südostasien, einen im Mittleren Osten. (00:28:27) Und es gab, es gab nämlich in jedem Land, Minimum 5 Copycats bekommen, also Copycats wirklich so, bis unsere Jobdescriptions wurden kopiert. (00:28:35) Aber was es geschaffen hat, es hat eine ganz spezielle Kultur geschaffen, weil, stell dir mal vor, du bist ein Bewerber, und dich schreibt irgendwie jemand an, und sagt, hey, willst du bei uns arbeiten? (00:28:45) Wir sind ein Startup, wir sind ambitioniert, wir wollen ein riesiges, komplexes Problem lösen, wir expandieren schnell, wir haben zur Zeitung vielleicht 1,2 Millionen geraced, und wir sagen dir nicht mal, wie wir heißen, an was wir überhaupt arbeiten, wo wir sind, wie viele wir sind, wir sind so ein Startup, und das war schwierig, aber gleichzeitig war das halt einfach auch so eine Self-Selection. (00:29:07) Du hast einfach die Leute bekommen, die extrem committed waren, die extrem risk-taking waren, die auch gewisse Weise ein Abenteuer wollten, und die einfach bereit waren, Tag und Nacht dran zu arbeiten, und das ist am Anfang halt so wichtig, und deswegen diese Stealth-Kultur, das hat schon Spaß gemacht, das hat uns sehr weit gebracht, und ich glaube, der dritte Effekt ist so ein bisschen, wenn du halt stealt, ein paar Leute wissen immer Bescheid, du musst mit Investoren sprechen, und ich glaube, das ist auch ein guter Start, wenn man mal sehr wenig, sehr selektiv, 2-3% Acceptance-Rate, also viele Leute, kenne ich dann doch auch ein bisschen, aber wenn du allen sagst, wir sind in Stealth, bitte erzähl keinem davon, was machen die? (00:29:41) Die erzählen halt jedem davon. (00:29:43) Hey, ich hab da sowas gehört, aber bitte sag es keinem, wir sind eine Stealth-Company, und die wächst schnell, und so weiter, das ist halt das beste Gerücht, was sich halt jeder, wie ich siehe, jeden Tag dreimal erzählen will. (00:29:53) Und dadurch hat sich auch so ein bisschen so ein Dunstkreis, so ein Vibe eigentlich immer sehr viel Venture-Capital-Interesse gerade in der Phase gehabt. (00:30:01) Ja, also all in all, ich würde es wieder so machen, wahrscheinlich hauptsächlich aus kultureller Sicht wirklich. (00:30:05) Finde ich spannend, weil man hat ja oft auch gerade so in der grünen Phase das Gefühl von, okay, also wen will ich eigentlich dabei haben, also im Team? (00:30:13) Jetzt hast du gesagt, okay, ihr habt sehr viel Outreach gemacht, das heißt, ihr habt ja Outreach-only, es gab ja keine klassische Website, wo ich mich bewerben konnte, und das heißt, durch den Outreach habt ihr wahrscheinlich sehr klar selektiert, welche Art von Personen ihr sucht, ich sage jetzt mal, könnte WHU-Student sein, könnte McKinsey-Berater gewesen sein, könnte jemand aus der Industrie gewesen sein. (00:30:31) Was war dir wichtig für so dieses erste Core-Team, also welche Charaktere habt ihr gesucht? (00:30:35) Ich meine, Hard-Working-Committed hast du gesagt, Risk-Taking, so anhand dessen, was du schon besprochen hast, aber auch so, wie sehr war Industry-Knowledge wichtig, wie sehr war, welche Vorerfahrung war euch wichtig, was war so dieses Founding-Team? (00:30:45) Ja, also im Prinzip ist es, glaube ich, wichtig, sozusagen, sich immer richtig gut um die Sachen zu kümmern, die man kontrollieren kann. (00:30:51) Und was man an Start-Up aber, glaube ich, nicht kontrollieren kann, gerade am Anfang, ist eigentlich so wirklich, wo die Reise hingeht und was man machen muss, um erfolgreich zu sein. Also dementsprechend haben wir halt stark nach Generalisten gesucht, weil wir wussten nicht, ob wir morgen ein analytisches Problem oder ein kreatives Problem oder ein Sales-Problem oder ein Engineering-Problem oder was auch immer wir halt lösen müssen, ob es Inside-Sales wird, Outside-Sales, Marketing-Driven, wir wussten es halt einfach nicht und wir mussten unseren Weg rein erproben und deswegen ist, glaube ich, zu Risk-Taking und Hard-Working ist sozusagen generalistisch sehr wichtig am Anfang, da braucht man hauptsächlich Spezialisten auch, um skalieren zu können, weil die einfach mehr Domain-Knowledge mitbringen und da muss man nicht immer alles von Null lernen, aber am Anfang Generalisten. Und dann eine Sache, die ganz wichtig war für uns anfangs, war Leute, deren Ziel es war, irgendwann ihre eigene Firma zu gründen. Und der Grund ist einfach, du hast einfach, also Early-Stage lernt man ganz viel, weil du im Prinzip in einem Raum sitzt mit jedem Department und jeder Person der ganzen Firma. Und wenn da zehn Leute sitzen und eine Person macht Engineering, die nächste macht Produkt, nächste Marketing, nächste Recruiting, du bekommst von allen was mit. Du lernst sehr viel über andere Departments und das ist, glaube ich, eine sehr gute Phase für Leute, um was zu lernen, die mal eine eigene Firma gründen wollen. Und das heißt, für jemand, der eine eigene Firma gründen will, ist halt das ideale Grundvoraussetzung, das ist halt super motivierend für die. Und egal, was es ist, ja okay, Leute, jetzt du bist super smart und so weiter, aber wir machen jetzt mal sechs Monate lang einen Job, was auch immer das ist, so, because we have to do it. Ende. Das müssen wir jetzt einfach machen. Und du gehst halt mit einer ganz anderen Motivation ran, wenn du halt verstehst, das ist jetzt Teil meiner unternehmerischen Ausbildung, weil das werde ich später vielleicht ähnlich mal machen müssen. (00:32:29) Das ist, glaube ich, extrem wichtig für uns. (00:32:31) Ja, das waren sonst, also wir schauen immer nach Leuten, also natürlich, man muss motiviert sein. Das kann man niemandem beibringen. (00:32:37) Du musst Motivation mitbringen. Du musst coachable sein, ist auch ganz wichtig. (00:32:41) Das gibt keinen Platz für Leute, die Ego haben, die defensiv sind, sondern du musst coachable sein, du musst wissbegierig sein, weil Sachen verändern sich schnell. Du musst natürlich auch einen großen Grad Integrität mitbringen. (00:32:51) Das ist auch einfach sehr wichtig und das liegt auch daran, dass unser Business halt, vor allem damals, sehr dezentral war, mit 50 Städten. (00:32:57) So, da kann nicht einfach eine Stadt rogue gehen und sagen, wir machen jetzt nichts oder irgendwas Schlechtes machen oder so. (00:33:03) Du musst Integrität mitbringen. (00:33:05) Und du musst halt auch smart sein, damit halt schnell Sachen lernst. Bei uns war, glaube ich, ein Vorteil, und das würde ich jedem auch so empfehlen, wahrscheinlich die ersten 60 Leute, die wir geheiratet haben, kannten wir vorher. (00:33:15) Und das ist halt extrem hilfreich. (00:33:17) Klar, weil du weißt, vorher sind die kompetent, aber darüber hinaus kannst du ihnen halt bereits vertrauen und du hast nicht erst so diese Phase, wo du erst Vertrauen aufbauen musst. (00:33:25) Und als wir die USA aufgemacht haben, beispielsweise, das war nicht so, weil unser großer Masterplan war, jetzt zu diesem Zeitpunkt im Dezember die USA aufzumachen. Wir wussten, wir werden die USA früh aufmachen, weil das eine unserer Ambitionen war, die USA zu gewinnen. Aber wir haben die USA aufgemacht, weil in Deutschland ging nichts mehr in der Vorweihnachtszeit. Und dann haben wir eine Person, der wir uns stark vertraut haben, die ich vor jahrelang zusammengearbeitet habe, vor Choco, sagt, hey, buch dir ein Ticket im Airbnb. (00:33:47) Wir haben kurz gegoogelt, was die Stadt bei der höchsten Restaurantdichte in den USA, das ist ein guter Indikator von uns, welche Stadt hilfreich ist für uns. Das war San Francisco. (00:33:55) Ist nach SF geflogen und sagt, okay, du hast irgendwie sechs Wochen, don't fuck it up. (00:33:59) So, he didn't fuck it up. Und solche Moves, glaube ich, kannst du halt echt nur machen, wenn du Leute hast, die du vertraust, die Bock haben, die das als Teil ihrer unternehmerischen Ausbildung sehen. (00:34:09) Finde ich super interessant. Gut, wenn ich jetzt, keine Ahnung, wenn ich jetzt Anfang 20 bin und jetzt gründe, dann ist es vielleicht schwierig, 50, 60 Leute zu finden, wo ich weiß, okay, die sind wirklich talented, die wissen, was sie tun und die will ich dabei haben. Aber das würde ich challengen, weil, also was wir schon auch gemacht haben, ist, jeder, der bei uns war, und das waren viele Leute Anfang Mitte 20, eher Anfang 20, haben gesagt, hey, wir gehen jetzt durch jeden Einzelnen deiner Facebook-Freunde durch und durch jeden Einzelnen deiner LinkedIn-Kontakte. (00:34:33) Und wenn man sich einfach nur so hinsetzt, ohne diese Listen durchzugehen, dann fallen einem die Leute nicht ein. Aber wenn man das durchgeht, dann fallen halt schon jedem 10 Leute ein. (00:34:41) Und dann schreibt man die an. Und dann ist es auch wahrscheinlicher, dass sie in eine Self-Company joinen, weil die ein bisschen Vertrauen schon zu dir haben. Und wenn die kommen, erster Tag, wir setzen uns wieder hin, wir machen genau die gleiche Aktion. (00:34:49) Also, ich glaube, natürlich zu einem unterschiedlichen Grad, aber ich glaube, das Netzwerk ist dann schon immer größer, als man denkt. Das würde ich gar nicht in Frage stellen. Ich glaube mehr, ich glaube, mit Anfang 20 kannst du schwer einschätzen, wer wirklich gute Arbeit macht, weil du nicht so viel gesehen hast. Wenn du jetzt fünf Jahre bei Rocket warst und mit Leuten da wirklich auf Projekten gesessen bist und dann hast du natürlich ein bisschen andere Maßstab an, was ist gute Arbeit. Ist natürlich gut, weil ihr dabei wart und dann mit den Leuten, die empfohlen wurden, sprechen konntet und dann sagen, okay, die passen in unsere Benchmark, die passen nicht in unsere Benchmark. Ich glaube, das ist manchmal ein bisschen schwieriger, wenn du zu jung bist. (00:35:21) Also, ich selber würde manchmal sagen, dass ich ja nie in einem klassischen Unternehmen gearbeitet habe. Wenn du mich jetzt hinsetzt, du gibst mir fünf Entwickler. Ich glaube, ich müsste mir jemanden dazuholen für die Due Diligence im Recruiting, weil ich aktuell nicht sagen kann, der macht einen Topjob oder hat einen Topjob gemacht, weil selbst wenn ich eine Code Review machen würde, muss ich mir quasi von Null beibringen und das ist natürlich dann schon was, was dich so ein bisschen Zeit kosten kann. Ich glaube, da muss man einfach schlau sein, wen kennt man, den man vielleicht auch mit fragen kann, um dann einfach in diesem Hiring, also es gibt ja auch andere Gründer oder Führungskräfte aus verschiedenen anderen Firmen, mit denen man sich vielleicht mal unterhalten hat, die man auch dazuziehen kann, denen man vertraut. Also, ich glaube, da muss man einfach nur kreativ werden. (00:35:57) Ich will gar nicht sagen, dass es unmöglich ist, aber ich finde den Ansatz super spannend, weil am Ende, so Trust ist halt schon, wenn du die ganze Zeit am Schreibtisch sitzt und denkst, oh Gott, hoffentlich funkt das jetzt und ich muss da nochmal nachfragen, weil ich weiß gar nicht, ob die Person eigenständig arbeiten kann, dann ist das natürlich, kostet das einfach viel zu viel Mindshare und Mindspace. (00:36:15) Wann hast du angefangen, so Strukturen reinzuziehen, also wirklich Leadership-Ebenen, Executive-Ebenen, so wann kam der Punkt? (00:36:23) Interessante Frage. Also, im Prinzip und ich weiß nicht, ob das das beste Mental Model ist, aber so ein bisschen war mein Mental Model so, once it's broken, it's too late. Also, habe ich mir schon so überlegt, okay, wann erreicht jetzt die Org eine Punkt, eine Größe, auch ein Need an Coaching, an Aufmerksamkeit, in der ich das jetzt nicht mal abfedern kann, für einen bestimmten Teilbereich. (00:36:45) Und das habe ich mir versucht, so grob zu überlegen und dann ist es auch vollkommen egal, ob man 30% off ist mit seinem Estimate, wann dieser Zeitpunkt ist oder wann diese Größe erreicht ist. Und dann haben wir angefangen zu hirnen und bei uns, was als erstes skaliert ist, natürlich war Sales, so ein kleines Engineering Team, so im ersten Jahr. (00:37:01) Dann haben wir da jemanden gefunden, der das geleitet hat. Und dann war aber der nächste Schritt so, okay, jetzt wollen wir eigentlich Engineering, Produkt, Produkt Design stark skalieren. (00:37:11) Und da im Prinzip genau das Gleiche, weil im Prinzip, glaube ich, muss man sich als Gründer oder CEO immer die Frage stellen, so, hey, unser Job ist eigentlich auf die richtigen Leute zu wetten. Das ist im Prinzip die Definition unseres Jobs. Und ganz oft frage ich mich so, hey, wenn ich jetzt eine Million Euro in irgendeinen Markt, in irgendein Team bei Joko investieren würde, von was mache ich es abhängig? Und ich mache es im Prinzip hundertprozentig von deren Leader abhängig. Weil eine gute Person wird dieses Geld einfach richtig investieren. (00:37:41) Die wird die richtigen Leute einstellen, die wird die richtigen Strukturen schaffen, die Leute werden happy sein, die Leute werden das Gefühl haben, sie lernen was, sie kontribuieren können. Aber das ist so ein bisschen ein Mental Model, so, if it's too broken, it's too late. (00:37:51) Was sind deine Learnings aus dem ganzen Exekutiv-Hiring und die Strukturen schaffen? Also wir haben, es gab so eine Phase bei Joko, da haben wir so ganz viel vor allem auf Engineering-Produktseite aus Silicon Valley geheiert und haben die Leute relocated und haben auch Heavy-Hitter geholt, so, ja, so early Facebook, early Uber-People, solche Geschichten, early Google-People. Und die da einen brutalen Job gemacht haben, ja. (00:38:17) Aber das heißt noch lange nicht, dass es ein perfekter Fit ist für ein Startup. Weil egal, wie gut die Engineers bei Google sind, was für eine Scale die können und was für eine Uptime die können und so weiter, das ist einfach nicht, was required ist, um ein Startup zu beschleunigen. Um ein Startup zu beschleunigen, musst du schnell sein, musst du bereit sein, Fehler zu machen, dass du keine Angst davor haben, Fehler zu machen. Musst du Leute inspirieren, dass sie Lust haben, alles zu geben und Tag und Nacht zu arbeiten, ohne, dass du ihnen viel Geld zahlst, ohne, dass du eine fette Brand hast, ohne, dass du eine Google-Free-Sushi-Bar hast bei dir im Büro, ja. (00:38:49) Und das ist einfach ein anderes Skillset. Und ich glaube, das Wichtigste ist halt, und wirklich bis bei vielen hundert Leuten ist das, jeder muss halt hardworking sein und jeder muss sich seine Hände schmutzig machen wollen. Ausnahmslos. (00:39:01) So, ich frage jeden Engineering- Manager bei uns im Interview, wie viel die selber noch coden. Und wenn die nicht coden, dann ist es für mich einfach No-Go. (00:39:09) Oder wenn Leute sagen, ich code in meiner Freizeit oder so, dann ist es ein No-Go. Nein, so ein Startup ist einfach so, ein paar Mal im Jahr brennt das Haus und dann muss jeder, egal was Management posten, du hast im Engineering, musst coden. Und wenn du dazu nicht bereit bist oder das nicht mehr kannst, dann bist du einfach kein Startup-Fit. (00:39:23) Und so ist, glaube ich, schon die Journey so gewesen, okay, du brauchst schon Leute, die einfach hands-on sind, die auch wirklich wissen, auf was sie sich einlassen. (00:39:29) Glaubst du, du hast, also ich, kurze Transferleistung, aber so zwischen den Zeilen lesen. Was du gesagt hast, ist okay, wir haben wirklich super Top-Executives irgendwie von Facebook, Uber, etc. geholt. Was du gelernt hast, ist okay, eigentlich muss jeder schon irgendwie in the weeds sein und irgendwie mitarbeiten können und da in den Themen, die du brauchst. Klingt für mich so, als ob es irgendwo eine Diskrepanz gab zwischen, was du gehirnt hast, also wen du gehirnt hast und was du jetzt das Gefühl hast, was du brauchst. (00:39:55) Liegt das daran, dass du, dass sie einfach noch zu früh war für das, was diejenigen vielleicht als Management-Aufgabe und Erfahrung mitbringen können? Liegt es daran, dass die einfach, auch wenn sie early bei Facebook und Uber waren, einfach da rausgewachsen sind und dann halt eben gewohnt sind, in großen Strukturen zu arbeiten? So, was waren die Referenzpunkte? Weil ich glaube, du stehst ja als Gründer dann auch immer vor der Entscheidung, wen heier ich jetzt? Dann kommen deine Investoren und sagen, heier so seniorig wie möglich und dann denkst du so, okay, dann brauche ich genau diese Leute. Dann muss ich aber trotzdem rausfinden, passen die zu meiner Phase oder nicht? Ja, das ist super Sache, dass du sagst, Investoren sagen, heier so senior wie möglich und das ist auch wirklich so. Und Investoren messen auch Gründer oder CEOs, wie gute Leute sich heilen können. Das heißt, man will auch allen Leuten zeigen, ich kann die krassen Leute heiern und ich kann Leute relocaten aus Silicon Valley und early this, early that. (00:40:41) Ich glaube, ein paar Sachen vergisst man. Erstens, auch wenn wir jetzt darüber nachdenken über Facebook oder Meta und Google jetzt vielleicht schon sehr alt, aber Uber oder so, denken jetzt irgendwie, okay, das sind jetzt die mehr geilen aggressiven Startups, was sie 2020 vielleicht auch noch so in den Medien auch waren. (00:40:55) Das sind zu einem Zeitpunkt schon riesen Corporates. (00:40:57) Das hat nichts mehr mit einem Startup zu tun. (00:40:59) Die Leute, die da jetzt arbeiten, waren niemals in einem Raum mit fünf Leuten. Und genau, aber ich glaube, also jemand, der Startup kann, oder sagen wir mal so, jemand, der aus so einer großen Struktur kommt, die wird dir immer sagen, ich brauche mehr Ressourcen, mehr Ressourcen, mehr Ressourcen, mehr Ressourcen, mehr Ressourcen. (00:41:15) Ich brauche jetzt hier noch 500 Engineers und hier noch 100 und da noch 20 und das ist immer noch nicht genug. (00:41:19) Und wir wollen was Neues machen. (00:41:21) Okay, da sind jetzt erstmal 10 Leute drauf und hier ist der Prozess, weil sie das halt so gewohnt sind, innerhalb der Prozess von einem Corporate zu arbeiten, wo es auch ganz stark darum geht, Risiken zu minimieren, innerhalb deren Approval Prozess zu bleiben und lauter so unnötiges Zeug. Aber ich glaube, gute Leute, die was bauen wollen, die sind eigentlich eher anders, die sind eigentlich eher so, hey, ich will eigentlich ein kleines Team haben. (00:41:43) Jeder, also ich will eigentlich ein Elite-Team haben, also ich will die Special Forces, not the Army. Und ich bin schneller mit weniger Leuten, ich kann mehr produzieren mit weniger guten Leuten, als halt mit vielen mediocre Leuten. Das ist, glaube ich, so der Unterschied. Ich würde nie aus einem Corporate heirn. (00:41:59) Nie. Was ist dein Framework seitdem du die Erfahrungen gemacht hast für so Executive Hiring, also auch so, ich meine, wir haben jetzt ein paar Punkte angesprochen, aber ich glaube, wenn man das nochmal irgendwie so, schon fast als Bullet Points irgendwie mal einwirft, wonach suchst du, wenn du jetzt nach einem Executive suchst? (00:42:15) Es sind ein paar Sachen. Also ich frage die Leute immer so, also ich denke immer so, hey, okay, die Rolle vom Executive ist genau das Gleiche, du musst auf die richtigen Leute wetten können. Und dazu musst du rausfinden, was ist das richtige Talent? Also beginne ich mit dem Employee Lifecycle durchzugehen. (00:42:27) Nach was suchst du, wenn du jemanden einstellst? (00:42:29) Also wenn der Executive jemanden heiren soll? (00:42:31) Und da lernst du schon viel nach, weil damit erzählen die eigentlich ganz viel über sich selber, nach was sie suchen. (00:42:37) Wenn die Leute sagen, ich suche nach Attitude, ich brauche Hardworking People, ich brauche Entrepreneurial People, die das Business verstehen wollen, ich brauche Leute, die lernen wollen, dann ist das so, okay, check, check, check, nice. Ich brauche, auch wenn ich Manager heire, will ich Leute, die selber noch so im Feld stehen. Das sind eigentlich so, das kriege ich einmal durch, das ist wichtig, dann frage ich, okay, jetzt sind die Leute ja da, wie coachst du die? Und dann merkst du ja schon, die sagen, ja, ich setze ein Coaching-Programm auf und dann habe ich da immer so ein Coaching-Buch und dann mache ich immer so, ja, einmal im Monat einen halben Tag Offside und dann ist es Zeit Learning und dann erkläre ich denen was und dann ist es so. Das ist einfach Corporate. So funktioniert das nicht, wenn du mit 20 bis 200 Leuten im Büro sitzt. 20.000 Leute im Büro, erwarte ich von dir, dass du jeden einzelnen Namen kennst und dass du mit deinen Key-Leuten das erste Mal unterscheiden kannst, wer sind deine Key-Leute, wer ist dein Top-Performer und dass du von jedem, jeden Einzelnen fragst, hey, was möchtest du eigentlich lernen? Und dass du versuchst, mit jedem Einzelnen deiner Key-Leute dahin zu kommen, weil so die Top-Performer sind immer mit Incentivität durch Lernen wirklich. Aber wenn die das schon so sagen, schon so prozessualisiert sehen, dann es funktioniert einfach nicht. Da merkst du schon, okay, sie sind zu weit weg von der Org, sind nicht drin, dann auch so, okay, wann entscheidest du denn, sozusagen der Happy Path, ja, Top-Performer. Dann Unhappy Path. Wann entscheidest du dich denn, wann es Zeit ist, sich mit Leuten zu trennen? Und dann merkst du ja auch schon, wie du darüber nachdenkst. Ich meine, in der Regel ist es im Prinzip so, wenn du jemanden gehen lassen musst, dann ist es meistens best für beiden Seiten, weil wenn die Person nicht bei dir performt, die Person wird nie befördert, kriegt nie eine Gehaltserhöhung, kriegt auch in der Regel nie den Respekt, den die Person bekommen soll. Das heißt, sie wird bei dir nicht wachsen. Und gleich ist es für Unternehmen auch nicht gut, wenn jemand nicht performt. Das heißt, in der Regel wenn du dich mit jemanden trennst, muss es für beide Seiten eigentlich gut sein. (00:44:13) Und wenn die es halt so erklären, dann weißt du, okay, die sind halt nah dran. Und die haben halt auch verstanden, was der Person geht, wenn sie sagen, ja, dann gehe ich zu HR und dann setze ich einen Performance-Improvement-Plan auf und das und das und das. Okay, nee, sorry, you're too far away. (00:44:25) Und so gehe ich ein bisschen so die Employee-Journey durch. (00:44:27) Das finde ich immer einen extrem guten Indiz. Dann ist für mich auch noch die Frage, okay, also ich habe so ein Konzept, das nennt sich so General in the Field. (00:44:35) Also man kann halt irgendwie so außerhalb stehen und nur so, ich mach jetzt hier Strategie und Vision, jetzt mach dir dies, jetzt mach dir das, mach dir was. (00:44:41) Nein, so, ich will die Person, die mittendrin sitzt, die nicht irgendwie an deren Desk im Corner Office irgendwo außerhalb sitzt oder vielleicht mit anderen Executives zusammensitzt, sondern nee, ich will, dass du mit deinem Team mittendrin in der Action sitzt. Und wenn die was shippen, neues Produkt shippen, neues Feature shippen und das bis 11 Uhr nachts dauert, dann sitzt du mit denen da. (00:45:01) Und wenn da ein neuer Riesenkunde ist, dann fährst du damit hin. Egal. (00:45:05) Und du musst auch selber welche holen. (00:45:07) Ich hole selber welche jedes Jahr. (00:45:09) Und so findet man ja auch raus, sind die bereit dafür, eine Company zu bauen. Ja, das sind, glaube ich, so ein paar Sachen, nach denen ich schaue. Dann vielleicht das dritte. (00:45:17) Also nach Employee Lifecycle und General in the Field ist so, macht die Position überhaupt Sinn für dich? Also es ist, glaube ich, ganz wichtig zu fragen, nicht nur für Executives, sondern für jeden. So, was ist dein Traum? (00:45:27) So, wohin willst du? Was ist dein Endziel? Und nicht irgendwie so in fünf Jahren, in zwei Jahren, und dann fragen die meisten Leute, meinst du das für mich persönlich oder privat oder beruflich und so. Ich will eigentlich beides wissen. Und wenn das, was du bei Choco lernen willst, das ist ja die zweite Frage, was bei Choco lernen, dich nicht zu diesem Ziel bringt, dann ist das einfach nicht der richtige Schritt für dich. Und dann wirst du unhappy sein. (00:45:49) Dann wird es für dich nicht deine Mission sein, sondern vielleicht ein ganz normaler Job werden. Und dann bist du einfach nicht 100% skin in the game. Das muss für dich als Person Sinn machen, bei Choco oder bei einer Firma zu arbeiten. (00:45:59) Aber wenn das alignt und ich sage, okay, ich, das Ziel für mich markiere, will ich das erreichen, ich will es dahin schaffen, das will ich dann schaffen. Was willst du bei Choco lernen? (00:46:07) Ich will das, das, das. Okay, das ist perfekt alignt, wie du halt dorthin kommst. Dann ist das okay, du weißt, die Person wird einfach motiviert sein. (00:46:13) Das macht Sinn für die. So, ganz viele Leute, die wissen nicht, was sie wollen, ganz viele Leute, die wollen einen Titel haben, die wollen bei einer bestimmten Firma arbeiten, die wollen alles Mögliche. (00:46:21) Aber es macht keinen Sinn für die. Und ich glaube, wenn die drei Sachen gut sind, dann hast du schon mal, glaube ich, echt hohe Chancen auf Success. Bei dieser Vision für sich selbst, wenn du mit den Leuten sprichst, wie sehr wertest du, ob du das gut findest oder nicht, was die machen wollen? Und du weißt, es ist ja auch ein schmaler Grad zwischen, glaube ich, dass diese Vision den richtigen Grid und das richtige Mindset für meine Organisation mitbringt. Ich meine, das eine ist, das, was du bei uns lernen kannst, zu dem, wo du hinmöchtest. (00:46:47) Und das andere ist, glaube ich, dass das, also wie denkst du darüber nach, wenn Leute dir das sagen? Also, ich glaube, der erste Filter ist, schon mal wissen sie es überhaupt. Ganz viele Leute wissen es schon mal nicht. Da ist nichts Schlimmes dabei, aber dann bist du einfach kein Fit für uns, weil ich sehe das schon so als ein Filter, du weißt genau, wo du hin willst. (00:47:03) Viele Leute wissen nicht genau, wo sie hin wollen, aber wenn du es genau weißt, ist es einfach ein Vorteil, weil du kannst einfach in diese Richtung bauen. Das ist schon mal der erste Filter. (00:47:09) Und dann das Zweite ist, was dann dieses Ziel genau ist. Also, solange es sozusagen mit dem Learning, was wir mit Choco machen, übereinstimmen, ist eigentlich fast schon sekundär. (00:47:17) Weil es mir eigentlich egal ist, oder was, glaube ich, nicht relevant ist, ob jetzt eine Person sagt, hey, ich möchte mein CTO sein. (00:47:25) Oder ich möchte meine eigene Firma gründen. Oder ich möchte Legacy hinterlassen. (00:47:31) Oder ich will happy sein. (00:47:33) Okay, und dann musst du ein bisschen reinstecken, was happy ist. (00:47:35) Ja, ich glaube, es gibt ein paar Sachen, die machen dann vielleicht keinen Sinn. (00:47:39) Was mir nicht so viel Sinn macht, ist so, hey, ich mache das alles, damit ich, wenn ich fertig bin, dann was anderes machen kann. (00:47:45) Damit ich dann irgendwie in 20 Jahren mein Restaurant aufmachen kann. (00:47:47) Ich so, nee, hey, wenn du glaubst, du wirst dann glücklich, mach es nicht jetzt auf. Mach es halt jetzt. (00:47:51) Du musst schon auch im Moment leben und dafür brennen, was du jetzt gerade machst. Das ist, glaube ich, auch sehr wichtig. Wie eng bist du an deinem, also aktuell, wenn man deinen Kalender anguckt? Wie viel Zeit verbringst du mit dem Leadership und Executive Team? (00:48:03) Es gibt so eine Cadence. (00:48:05) In der Regel spreche ich mit jedem wöchentlich. (00:48:07) Ich sage in der Regel, weil ab und zu gibt es mal ein paar Topics, da sprichst du mal täglich teilweise. (00:48:11) Manchmal mehrmals täglich. (00:48:13) Aber Minimum wöchentlich. (00:48:15) Wahrscheinlich Hitrate 80%. (00:48:17) Travel, Kunde, irgendwas ist immer. (00:48:19) Dann einmal die Woche eine Stunde Teammeeting. (00:48:23) Wo es mittlerweile eine halbe Stunde ist, weil es eigentlich jetzt besser läuft. Und das ist im Prinzip effizienter. Ich glaube, man kann Effizienz von dem Meeting im Prinzip darin treffen, wie viele Entscheidungen schaffst du pro Zeit. Jeder kann irgendwie in zehn Stunden zu einer Entscheidung kommen, aber nur wenn du richtig präzise bist, alle gut vorbereitet sind, alle die Zahlen kennen, kannst du es gleich auch in einer halben Stunde schaffen. (00:48:45) Es ist, glaube ich, beim Gutwerden, egal was ist, ganz viel darum, wie kann ich es gleich erreichen mit weniger. (00:48:51) Sie sagen immer so, jeder kann gewinnen, wenn die Sonne scheint. Genau so eine halbe Stunde mittlerweile. Agenda wird sozusagen vorher von den Execs submitted, über was wollen die reden. (00:49:01) In der Regel auch mit einem Pre-Read, wo alle Informationen drinstehen. (00:49:05) Das ist einmal die Woche. Und einmal im Quartal, den ganzen Tag, machen wir dann Offside. Also wir sind früher immer irgendwo anders hingeflogen, anderswo irgendwo hingefahren, aber das ist irgendwie auch zu ineffizient, weil wir eh alle freetraveln müssen. Dann fahren wir einfach nur irgendwo in Berlin eine Stunde außerhalb in irgendein Hotel oder so. Okay, verstehe. Und womit verbringst du den Rest deiner Zeit? Also ich verbringe, also ich glaube generell, CEO hat drei Hauptaufgaben. (00:49:29) Das erste ist Hiring, dann verbringe ich mindestens 20%, also mindestens einen von fünf Tagen der Woche. (00:49:35) Das ist meistens der gleiche Tag Donnerstags. (00:49:37) Das zweite ist Fundraising. Das ist eher so phasenhaft, aber ich glaube, es macht schon Sinn, wenn man Minimum einen Investor Call die Woche hat, ein bisschen Relationships aufzubauen, aber auch nah am Markt dran sein, auch die viele Fragen stellen, was sie so sind. (00:49:51) Und das dritte Strategie. Und das ist eigentlich auch mehr so, das ist auch eher so phasenweise. (00:49:55) Das sind dann wahrscheinlich mal so ein, zwei Monate im Jahr, wo man sehr tief reingeht. Oder wenn eine krass neue Technologie rauskommt, wie AI, wo man dann sehr tief reingehen muss und sich damit überlegen muss. (00:50:03) Und ansonsten versuche ich einfach sehr nah dran zu sein, also Minimum einen Kunden die Woche. (00:50:09) Klar, ab und zu hole ich selber auch mal einen Kunden ran, aber oft will ich einfach nur hingehen und wirklich genau verstehen, was gefällt denen an unserem Produkt und was gefällt denen nicht. (00:50:19) Weil egal, wie groß die Organisation wird, wenn man sozusagen genau den Kundenneed versteht, kannst du sozusagen immer am niedrigsten Detaillevel arbeiten. (00:50:27) Also was ich damit meine ist, wir können jetzt so ein Head of Produkt haben und dann haben wir viele Produktmanager und dann sind da viele, sind da noch am besten noch User-Researcher und dann Engineers und dann irgendwo, da muss jemand halt das Problem des Kunden gut genug verstehen, um ein gutes Produkt für die zu bauen. (00:50:43) Und ich könnte so mit unserem Head of Product reden und dann würde es irgendwie so runtergehen. Aber wenn ich selber am Kunden bin und genau verstehe, was die wollen, da kann ich den Leuten halt auch helfen. Da kann ich dem Head of Product sagen, hey, schau mal, ich hab das jetzt dreimal gesehen. (00:50:55) Ich glaube, strategisch macht das Sinn. Und ich kann auch direkt runtergehen zu dem PM oder dem Researcher, der genau für dieses Problem verantwortlich ist und direkt mit denen reden. Und das enabelt einen halt ultimativ viel. Deswegen finde ich es so wichtig, dass man da viel Zeit drauf verbringt. (00:51:07) Wenn man das wirklich wöchentlich macht, anfangs täglich. Und ansonsten gibt es halt ein paar Fokus-Themen. Also wöchentlich check ich mit jedem Sales-Team ein, wie es läuft, schau mir die Zahlen an. Dann gibt es immer noch so ein paar CEO-Office-Themen, nenne ich das, was so ein bisschen so Bets sind. (00:51:21) Anfangs war AI so eine Bet. (00:51:23) Wir haben gerade so zwei, drei andere Bets, mit denen ich mich ein bisschen näher beschäftige. (00:51:27) Aber das ist, glaube ich, auch so ein bisschen die Rolle und auch der Vorteil als Gründer. Man kann einfach so Bets eingehen, man kann Risiken eingehen, die vielleicht andere nicht eingehen können. (00:51:35) Wir haben vorhin darüber gesprochen, wie du es hinkriegst, dass solche Bets dann nach und nach in die Organisation kommen und die Inspiration dafür da ist, sowas zu machen. Wie inzentivierst du solche Bets? (00:51:45) Wie inzentiviere ich solche Bets? Also, ich glaube, solche Bets machen verdammt viel Spaß. Es ist einfach geil. So, wenn du sagst, okay, ich hab eine Bet, ich will eine neue. Also bei uns zum Beispiel, eine riesen Bet war England, weil England ist unser kompetitivster Markt weltweit. Und es ist so, okay, gehen wir jetzt nach England, zu viele Ressourcen kosten, es wird schwierig. So, low probability of success und sowas. Aber wenn du halt eine Person hast, die sagt, hey, ich hab genau auf diese Aufgabe Bock. (00:52:05) Ich will genau jetzt einfach den schwersten Markt machen. (00:52:07) So, I wanna see if I'm good enough. (00:52:09) Dann macht es ja eigentlich dieser Person sehr viel Spaß. Also, wie inzentiviere ich das? Gar nicht. (00:52:13) Sondern ich sage, hey, du hast Bock auf die Aufgabe, ich räume dir den Weg frei, ich halte dir den Rücken frei. Go for it. (00:52:17) Das heißt, oft sind diese Bets eigentlich Sachen, an die Leute wirklich arbeiten wollen. (00:52:21) Und dann geht es halt darum, halt die richtige Person dafür zu finden. Und das ist ja auch Teil deiner Kultur dann. (00:52:27) Wenn Leute wissen, hey, wenn ich eine gute Idee habe, dann kann ich die wahrscheinlich verfolgen. Nicht immer. (00:52:31) Also wahrscheinlich so in zwei von zehn Fällen. Das muss schon richtig Sinn machen. (00:52:35) Die Person muss richtig gut sein. Aber dann ist eigentlich, was Leute halt, also wahrscheinlich inzentivieren, wenn jemand eine gute Idee hat und gut ist, dann die Möglichkeit einräumen. (00:52:43) Also wahrscheinlich über die Kultur schon da, weil in anderen Organisationen kommt sowas vielleicht gar nicht als hoch. (00:52:49) Ja, auf jeden Fall. Und dann ist halt auch hilfreich, wenn man als CEO halt nah dran ist, wenn man nah am Kunden ist, verstehst du ja, das an was alle arbeiten. (00:52:55) Du verstehst ja, egal ob du tausend Sales Leute hast, du verstehst, was die denn jeden Tag machen. (00:52:59) Weil du selber auch im Kunden redest. (00:53:01) Egal ob du 500 Produkte mehr chargst, du verstehst, was die jeden Tag machen, weil du jeden Tag im Kunden redest und deine Probleme hörst. Und deswegen kannst du dann auch Bets, glaube ich, besser einschätzen. Und das appreciaten die Leute aber auch. Weil oft ist ja auch so, okay, die da oben haben keine Ahnung, was abgeht. (00:53:13) Aber wenn du halt jede Woche immer am Kunden bist, die ganze Zeit, dann kannst du dich auch viel besser relaten, kannst dir über deren Probleme, über deren Ideen besser sprechen. (00:53:21) Das ist, glaube ich, sehr hilfreich. (00:53:22) Würdest du sagen, das geht in Richtung Micromanagement oder würdest du sagen, es ist einfach necessary work, that you have to do, um wirklich dran zu bleiben? (00:53:29) Ich glaube, es ist absolut necessary. (00:53:31) Also es ist, glaube ich, auch kein Micromanagement. (00:53:33) Also ich mache meine Kundentermine auch alleine. (00:53:35) Ich habe keinen, der mir meine Termine ausmacht. Ich mache die selber. (00:53:37) Und das ist auch wichtig, weil ich habe meine eigenen Kunden, wo viele einfach auch Freunde geworden sind. (00:53:43) Wir machen das seit sechs Jahren, ja. Wo viele Freunde, denen man vertraut, dich auch einfach anrufen kann. Wenn eine neue Idee ist, sage ich, hey, ich habe hier eine Idee, was denkst du? (00:53:51) Dann sagen die, okay, ist eine scheiß Idee. (00:53:53) Beim zehnten Mal sagen sie, okay, das finde ich sau interessant. (00:53:55) Dann sage ich, okay, ich komme jetzt mal vorbei. (00:53:57) Also ich glaube nicht, dass es Micromanagement ist. (00:53:59) Und ich glaube auch, dass richtig gute Leute wollen eigentlich immer auf eine Mission gehen. (00:54:05) Und eine Mission bedeutet im Prinzip, du willst was erreichen, was sehr schwierig ist, aber was sozusagen Wert hat, es zu erreichen. Und dann ist doch unsere Rolle eigentlich nur als Gründer, also diese Mission zu providen. Und dann haben ja Leute einfach Bock drauf. Und richtig gute Leute wollen auch gechallenged werden. Also die wollen ja im Prinzip, dass du alle zwei Wochen fragst, hey, du, uns diese KPI, wie bewegt die sich? Rauf, runter, okay, rauf, okay, super, warum geht die rauf? Was können wir mehr machen? (00:54:33) Geht runter, okay, was müssen wir tun? (00:54:35) Weniger machen. Und dann kann man Sachen mit den Leuten durchdenken. Und die appreciaten das ja auch, wenn sie Zeit dafür nehmen. (00:54:41) Wo ist dann der Grad zu, also ich unterstelle dir kein Micromanagement, soll nicht so rüberkommen, sondern ich versuche einfach nur so, das so ein bisschen zu differenzieren. Wo ist der Grad zu, ich delegiere, geb dir die Hauptverantwortung und ich kontrolliere aber. Also wir haben über eine Vertrauensbasis gesprochen, die da sein muss, dass ich das jemandem in die Hand drücken kann. Und trotzdem willst du nah genug dran sein, alles zu verstehen. (00:55:03) Also du gibst den Freiraum und das Vertrauen und irgendwo bleibst du trotzdem dran. (00:55:09) Wo ist der, wie viel kannst du delegieren und abgeben? (00:55:13) Und wo ist so diese supervisory Funktion einfach, also so der Sweet Spot? (00:55:17) Also ich glaube, es kommt ja auch ganz stark drauf an sozusagen, wie man sich benimmt. Ja, also ich glaube gerade wenn es anfängt, muss man nah dran sein und dann ist es halt nicht so, naja, ich bin jetzt irgendwie der Chef und du bist irgendwie der Employee Relationship, sondern wir machen das zusammen als Team. (00:55:29) So, und ich arbeite hier auch mit. (00:55:31) Und ich kann nicht meine ganze Woche hier jeden Tag morgens, abends investieren, aber ich arbeite hier auch mit und ich vernehme auch Arbeit. (00:55:39) Ich delegiere nicht nur oder sage nicht nur Sachen oder gebe sie nur denen, sondern ich mache auch Arbeit. (00:55:43) Und das ist auch wichtig für sozusagen die Beziehung. Und dann umso weiter es geht, umso weiter kann man einfach weggehen. (00:55:49) Ja, also wenn es strukturierter wird, wenn es nicht funktioniert, wenn es nicht wächst, umso weiter kann man weggehen. (00:55:55) Aber natürlich ist es auch die Rolle als CEO zu wissen, was abgeht in der Organisation und ob Sachen halt funktionieren oder halt nicht funktionieren. (00:56:01) Manchmal funktionieren Sachen auch nicht, dann musst du sie halt einstampfen. (00:56:03) Das gehört auch dazu und dazu musst du schon einfach wissen. Aber das ist ja eine strukturierte Cadence. (00:56:07) Wenn wir jetzt ein Projekt, ok, wir haben das angestoßen jetzt irgendwie in ein paar Wochen, jetzt läuft es, ok, was ist die Top KPI? (00:56:13) Ok, wir haben jeden Freitag 15 Minuten, da schauen wir immer auf das gleiche Google Doc und da ist oben die KPI. (00:56:19) Wie hat es sich entwickelt über die letzten zwei Wochen? (00:56:21) Und darunter, ok, die sind nach unten gegangen, warum Analyse, was machen wir jetzt? Die sind nach oben gegangen, ok, was ist die weitere Roadmap? (00:56:25) Und dann sprechen wir darüber, 15 Minuten, ok, cool, ok, weiter geht's. (00:56:29) Und das hilft, was in der Struktur zu wahren. (00:56:31) Und das ist Micromanagement, also ich glaube Micromanagement hat einen schlechteren Ruf als es eigentlich ist, aber ich würde den jetzt nicht jeden Tag in dem wie sie Sachen machen, glaube ich, darf man keinem reinreden. (00:56:39) Und das ist auch so, die Leute fühlen sich ja auch trusted, wenn du sie auf dem Produkt jetzt sagst, ok, jede zwei Wochen, wie funktioniert die Zahl aus? (00:56:45) Und how you get there, I don't care. (00:56:47) So the how is yours. (00:56:49) Ich glaube auch, also wenn man sich ein paar Gründer und CEOs anhört, sei es irgendwie ein Tobi Lüttke oder auch mit Christian Hecker gesprochen, der auch sagt, so ein gewisses Micromanagement ist manchmal einfach auch phasenweise oder auch immer, je nachdem welchen Style, welcher Bereich, welche Funktion hatte ich selber als Gründer und wie nah ist das an dem Bereich dran, den ich da gerade vielleicht auch weiter betreuen möchte, hilfreich beziehungsweise nötig. (00:57:11) Und das ist auch, also ich glaube, es wird immer so schlecht geredet, weil man es einfach oft mit negativen Schlagzeilen verbindet im Kopf. Deswegen, ich versuche das nur nicht so plakativ darzustellen, sagen, oh du Micromanager, ich versuche das zu differenzieren, weil es einfach als Gründer eine Entscheidung ist, so wie nah möchte ich das machen und an dem Team dran sein. (00:57:29) Und es gibt ja auch Gründer, die noch einen Tick deutlich mehr Hands-off sind. Ob das jetzt besser oder schlechter ist, das ist nicht an uns, das zu werten. (00:57:37) Ich glaube, da hast du deinen Stil und andere vielleicht ihren. Ich finde dann nur spannend, das besser zu verstehen. Jetzt bist du ja trotzdem in der Situation, ihr baut sechs Jahre, ihr habt irgendwie ein paar hundert Millionen von Investoren genommen. Irgendwann wollen die natürlich sehen, was wird da draus. Wir haben uns noch so gar nicht so richtig über die, und ich will auch gar nicht verstehen, wie viel Umsatz macht ihr, sondern eher so, wie denkst du über die nächsten Jahre nach? Ich meine, klar, du kannst das Ding irgendwann verkaufen oder an die Börse bringen, wenn man sich das mal so anguckt. Aber trotzdem, selbst wenn du selber in anderen Interviews immer gesagt hast, okay, wir wollen das irgendwie 20, 30 Jahre eigentlich uns auf Probleme committen, als wir angefangen haben, darüber nachzudenken. Jetzt gibt dir Venturen einen gewissen Rahmen von so 10, 12 Jahren und dann, wie denkst du darüber nach, über so die weitere Trajectory? Was ist so, verspürst du Druck, weil ihr jetzt trotzdem schon sechs Jahre alt seid? Und ich meine, nach außen hin hört man nicht so viel, was gerade abgeht, aber verspürst du einen gewissen Druck, weil ihr jetzt so mittendrin seid? Wo siehst du dich da? (00:58:27) Also ich glaube, der Grundpunkt ist halt weiterhin wahr. So Joker existiert ein Problem zu lösen und es gibt diese Industrie, die extrem wichtig ist. (00:58:35) Also Food Supply Chain ist ja keine optionale Industrie. Es ist irgendwie optional, Luxusuhren zu bauen. Die Welt funktioniert auch ohne Luxusuhren. Oder es ist auch optional, wahrscheinlich, Fashion zu produzieren und zu verkaufen. Wahrscheinlich haben wir eh genug Fashion auf dem Planeten, um uns die nächsten 50 Jahre ankleiden zu können mit dem, was wir schon haben, schon produziert haben. (00:58:51) Und es gibt eigentlich sehr viele optionale Sachen, aber Food ist halt nicht optional. Wir müssen halt einfach essen. Es gehört halt irgendwie einfach so dazu. (00:58:57) Also diese nicht-optional, die sozusagen systemkritische Industrie, die sehr offline ist, sehr fragmentiert ist und wirklich in der Hand ist von im Prinzip mittelgroßen Familienunternehmen. (00:59:07) Also die Weltnahrungsmittelversorgung ist in der Hand von Unternehmen, die sind Familienbesitz und geführt mit 50 Angestellten. (00:59:15) Das ist Weltnahrungsmittelversorgung. Von dem kleinen Mangobauer in Brasilien, über den Harvestmanager zum Exporter, zu Importer, zum Großhändler, zum Distributeur, zum Supplier, bis hin zum Supermarkt oder Restaurant in San Francisco, New York, Paris oder Shanghai. (00:59:31) Und diese Industrie online zu bringen und auch resilient zu machen und auch innerhalb dieser Lieferkette Nahrungsmittelverschwendung, wir sagen ja Verschwendung, weil es so ein emotionaler Topic ist, aber im Prinzip geht Nachhaltigkeit im Nahrungsmittelbereich noch viel weiter als Verschwendung. (00:59:43) Das Problem zu lösen, das ist der einzige Grund, warum Joker existiert. (00:59:47) Und dazu sind wir committed. (00:59:49) Und dazu sind wir auch noch die nächsten 20 Jahre committed. (00:59:51) Wir haben aber Investoren und das sind Venture Capital Investoren und deren Job ist, einer Firma Geld zu geben und irgendwann mehr Geld zurückzubekommen. (00:59:59) Und jetzt haben wir aber Glück, wir haben sehr gute Investoren, auch sehr reportable und denen haben wir von Anfang an die Story erzählt. Und die wissen das. Das ist glaube ich Punkt 1, so Expectation Management. Punkt 2 ist so, okay, die müssen trotzdem irgendwann Geld zurückbekommen und das wissen wir. (01:00:17) Das ist wahrscheinlich bei einem IPO. (01:00:19) Wenn wir jetzt überhaupt keine IPO planen oder irgendwas, das dauert glaube ich auch noch. (01:00:23) Aber für uns ist nicht der IPO das Ziel, sondern ein Mittel zum Zweck. Wir haben einfach Anteilseigner von Joker, das ist deren Job, das Geld zurückzubekommen und das werden wir irgendwann ermöglichen, aber das ist einfach nicht so unser Ziel. Und ich glaube, das ist halt auch ganz wichtig, weil ich finde zum Beispiel gerade in Deutschland, es gibt noch viel zu viele Companies, die viel zu früh verkaufen. (01:00:45) Wir haben sehr wenig große, erfolgreiche Companies. (01:00:47) Wir haben sehr viele kleine, die mal hier verkaufen, ganz klein hier, 50, 100, 200, 300, so kleine Sachen. Das verändert auch nichts fürs Ökosystem. Das hilft auch Europa nichts. (01:00:55) Und die vielleicht sogar vom Exit getrieben sind. Und ich glaube, wenn man Exit getrieben ist, dann denkt man einfach auch viel zu kurzfristig. Und ich glaube, bei Joker, wir denken sehr langfristig darüber nach, wie wird sich auch strukturell das Nahrungsmittelsystem verändern? Wie können wir das beschleunigen? (01:01:09) Was ist unsere Rolle darin? (01:01:11) Wie können wir das shapen? Und wir denken halt schon in so 15, 15-Jahres-Abständen. (01:01:17) Und deswegen so etwas wie ein IPO ist ein Mittel zum Zweck. Finde ich nur spannend, weil es eben Expectation-Management ist. So, dass man als Gründer dann betreiben muss, wenn man irgendwie so langfristig bauen möchte. Vor allem, ich meine, ihr wart ja eine Company, die dann in der Covid-Zeit relativ, oder die dann oft zügig hintereinander geracet hat und sehr viel. Weswegen man ja euch, wenn man jetzt nur von außen drauf guckt und sich nicht zu sehr mit dir und euch befasst und wie du drüber sprichst, natürlich trotzdem auch in diese Kategorie, man bläst eine Firma auf, wie es in 2020, 2021 oft passiert ist, hätte stecken können und euch da wahrnehmen können. (01:01:51) Und gerade da muss man dann einfach mal auch verstehen, wie denken Gründer eigentlich drüber nach? (01:01:55) Und es ist ja schon, wir haben ja gesehen, dass viele der Firmen dann hinten raus jetzt auch wieder so ein bisschen mehr Probleme bekommen haben. Und wenn man heute neu bewerten würde, dann sieht es bei vielen anders aus. (01:02:05) Und ich will auch gar keine Assumptions machen, wie das bei euch ist. Ist ja egal. Darum geht's gerade nicht. (01:02:09) Aber für euch ist es wahrscheinlich so, okay, wir haben jetzt erstmal noch ein bisschen Geld auf dem Konto, wir können noch ein bisschen bauen. (01:02:13) Irgendwann kommt vielleicht der Moment nochmal, wo man sagt, wir müssen vielleicht nochmal, wollen nochmal. Und dann kommt irgendwann der Moment, unsere Investoren wollen Geld zurückhaben. (01:02:19) Es ist irgendwie spannend, wenn man sich so diese Hype-Phase anguckt, 2020, 2021, wo ja ihr auf einmal auch so gefühlt aus dem Stealth, den du vorhin beschrieben hast, hin zu auf einmal jeder so, krass, jetzt haben die auch noch 300 Millionen irgendwie auf dem Konto. (01:02:31) Was ja dann auch dazu führt, dass man so denkt, krass, die kommen aus dem Nichts. (01:02:33) Ist da Substanz da? Wie viel Substanz ist da? Was passiert da eigentlich? (01:02:37) Ja, absolut, kann ich voll nachvollziehen. (01:02:39) Es ist tatsächlich auch einer der größten Bedenken, die mögliche User, mögliche Kunden von uns haben. (01:02:45) Denken, okay, es ist jetzt einfach nur die Blase, wir müssen das einfach schnell machen, hochziehen und verkaufen. Aber also, ich sag unserem Team immer, schau mal, seitdem es Joker existiert, gab es schon ein paar Hype-Modelle und alle sind gefailt. Als wir angefangen haben, gab es diese ganzen Mow-Bikes und Ovo-Bikes und diese ganzen Bikes überall, die gibt es de facto nicht mehr. (01:03:01) Dann gab es die ganze E-Micromobility. (01:03:04) Also ich würde nicht sagen, es gibt es nicht mehr. Es gibt es schon noch, aber es ist eine ganz andere Ausmaße. Da gibt es noch 5% zu viel vorher. Dann war Quick-Commerce und die 10-Minuten-Delivery und weißt du, gibt es auch nicht mehr. Und wahrscheinlich habe ich jetzt noch 5 andere Hype-Werke. Es gibt keine Hype-Modelle lange. Es ist einfach so. (01:03:20) Und natürlich, weil wir eine Zeit lang sicherlich vergleichen mit dem, also wir haben bestimmt durchschnittlich alle 3,5 Monate Geld geraced. Immer mehr und signifikanter und so weiter. (01:03:28) Aber, ich meine, unterm Strich, also selbst für die Hype-Modelle, du kriegst ja kein Geld, wenn du nicht wächst. (01:03:34) Wenn du nicht gut performst und nicht einigermaßen gut die Unit-Economics hast. Klar ist immer ein großer Teil Belief auf Investorenseite. Du musst schon einfach gut exekuten und ich meine, wenn man objektiv drauf schaut, wir sind, also wie gesagt, sozusagen die legale Gründung war März 2018 und zwölf Monate später waren wir in vier Ländern, inklusive der USA und haben wahrscheinlich ein paar hundert Millionen GmbH gemacht. (01:03:56) Also das ist auch schon einfach so fundable. (01:03:58) Ja, aber wir haben einfach eine ganz long... Deswegen haben wir auch wirklich 14 Monate vorher so Research gemacht. Was wollen wir eigentlich gründen? Wir haben uns sehr stark, das ist eine sehr philosophische Frage, damit auseinandergesetzt, weil du musst dich halt wirklich committen und so einer unserer Values ist auch so Commitment ist das Superpower und das stimmt. Ich meine, wenn du jetzt rausgehst und du liest oder du redest mit erfolgreichen Leuten, ist eigentlich egal was für eine Disziplin. Ob es irgendwie Athleten sind, ob das irgendwie Leute im Show-Business sind, ob das Politiker sind, ob es Unternehmer sind. Das ist eigentlich egal. (01:04:28) Die sind alle komplett anders. Wir nehmen zwei Sachen in common. Das erste ist, die arbeiten alle absurd hart und das zweite ist, die denken alle langfristig und sind resilient und bereit auch jede Krise durchzugehen. Es gab in der Choco-Historie, es gab genug Momente, in denen es einfacher gewesen wäre, aufzuhören als weiterzumachen. Ja, inklusive Covid. (01:04:46) Ich meine, viele geschätzte Leute haben von Covid profitiert, wir überhaupt nicht. Wir haben 95% verloren in Covid und du machst dann halt nur weiter, wenn du halt langfristig denkst und wenn du ein Problem lösen willst und nicht eine Company verkaufen willst. (01:04:58) Und jetzt sind wir, weiß ich auch nicht, vielleicht 15, 20 Mal so groß wie am Beginn von Covid. (01:05:02) Und das ist, glaube ich, einfach wichtig. Und meine Fundraising und den Investoren, die halt reinkommen, wir haben jetzt extrem Glück mit uns an Bord. Ja, also bei uns z.B. der Adam von Bessemer, das ist einer der most man-advantaging Partner, der most senior people bei Bessemer, also der älteste, einer der größten US-Fonds. Dann Dan Rose von Co2, das ist der Chairman da, das ist jetzt nicht irgendein Partner. Oder auch der Larry von G-Squad ist der Gründer, Harley von Left-Handed ist der Gründer von dem Fonds. So, das sind halt auch mit der most senior, der Christoph May von Atlantic hier, hier aus Berlin, der eine unserer loyalsten und stärksten Supporters, wirklich von Stunde Null, der auch der Gründer von Atlantic ist. (01:05:36) Das sind halt auch Leute so, denen bewusst ist, dass wir sehr langfristig denken. Und das ist auch nicht der Typ-Investor, der jetzt schnell eine Company flippen will, schnell eine Company verkaufen will. Das sind Investoren, die haben früher in Facebook investiert, die jahrelang nicht monetarisiert haben. Das sind Investoren, die haben früher in SpaceX. So, wer investiert denn früher in SpaceX? Leute, die Narkita auf den Mars schießen mussten, die schon sehr langfristig denken können, investiert haben. Und lauter solche Sachen. Also, das sind schon Leute, die auch langfristig denken und das auch verstehen. (01:06:08) Deren Fonds auch dementsprechend strukturiert sind. (01:06:10) Man muss auch sagen, ich habe mich letztens mit einem General Partner von einem bekannten Fonds unterhalten. (01:06:14) Ich weiß nicht, ob der das public sagen würde, deswegen lasst den Namen weg. Aber der meinte so, hey, ich bin einer der jüngeren General Partner. (01:06:20) Ich bin zwar seit zehn Jahren im Business, aber ich bin keiner, der jetzt sagen kann, ich habe den Track Record, den Deal gemacht, die DPI produziert, also Geld für meine Investoren zurückgebracht. Ich muss mich erst noch beweisen, alle Leute, die du gerade ansprichst, sind Leute, die halt regelmäßig Geld für ihre Investoren gebracht haben. Das heißt, die können so eine Wette easier vertreten und auch committed bleiben in harten Phasen. (01:06:38) Während, wenn du jetzt, du hast das vorhin irgendeinen Partner genannt, das so ein bisschen salopp gesagt, wenn ich mich gerade beweisen muss, so einen Deal zu machen, wo sehr langfristig gedacht werden muss und, also, ich muss ja Ergebnis produzieren. Ich kann zwar eine Wette machen, aber die Wette muss halt irgendwo in diesen Rahmen passen. So, wenn ich halt in den nächsten zehn Jahren oder vielleicht auch 15 Jahren kein Cash-on-Cash zurückbringe, dann fliege ich bei meinem Fonds halt auch raus. Selbst wenn so eine Wette mit drin ist, weil so eine Wette kann auch nach 15 Jahren noch schief gehen, muss man einfach sagen. Und deswegen ist auch da, glaube ich, die Frage, welche Art von Investor möchte ich als Gründer eigentlich haben und was suche ich? Jetzt hat nicht jeder das Glück, dann irgendwie all das an Riege reinzuziehen, die ihr jetzt drin habt, aber trotzdem muss dieser Gedanke reinfließen und auch da muss halt dann das Match made in heaven sein so ein bisschen, weil, wenn du halt jemanden hast, der sagt okay, ich muss erst Ergebnisse produzieren, sonst bin ich in meinem Fonds nicht gestanden und kann meine eigenen Sachen nicht so richtig hart verteidigen, ist es einfach schwieriger. (01:07:32) Heißt nicht, dass es nicht möglich wäre, aber es ist einfach schwieriger. (01:07:34) Ja, absolut. Das ist so ein Cap-Table. (01:07:36) Also, ich sage mal zu einem Investor und Investoren, die fragen, hey, wie suchst du dir einen Investor aus? Dann sage ich immer, hey, schau mal, das sind zwei Sachen. Das Erste ist, ich überlege mir, wen will ich sozusagen in meinem Kontaktbuch haben, den ich einfach jeden Tag eine WhatsApp schicken kann, wenn ich eine Frage habe. (01:07:50) Das ist im Prinzip eine Person, die ein bisschen so extern in unser Team joint. Und das Zweite ist, das ist mehr als eine Ehe. So, die Person ist nie wieder los. Das bedeutet, die Leute, die am Cap-Table drinstehen, da macht es schon echt Sinn, sich richtig Gedanken zu machen. Wer ist wirklich langfristig? Wer sind die Leute, die jetzt vielleicht auch, also wirklich auch den VC zu interviewen, weil es gibt auch, also gerade heute, es gibt jetzt so viele VCs und so viele Junior-VCs, die dann nach drei Jahren einfach VC-Fund wechseln oder in eine andere Company gehen. Und stell dir mal vor, das ist dein Partner, der bei dir an Bord ist und dann plötzlich sagt er, okay, ich verlasse jetzt den Fund und ich mache ABC und du kriegst jetzt hier den anderen. (01:08:24) Okay, geil. Das ist nicht die Person, die ich mir ausgesucht habe, in meinem WhatsApp-Kontaktbuch zu haben. Das ist, glaube ich, extrem wichtig und ich, also ich kenne so viele junge Gründer, deren, also junge allgemein Gründer, deren Firmen wirklich, also geschadet wurden, teilweise hops gegangen sind, weil der Cap-Table nicht aligned war mit dem, was sie wollte, weil die falschen Leute drin sind. (01:08:44) Das ist, glaube ich, extrem wichtig, sich damit auseinanderzusetzen und auch Nein sagen zu können. So race lieber nicht, als mit den falschen Leuten zu racen. So, wenn du eine Person drin hast und du langfristig das bauen willst, eine Person drin hast, die kurzfristig zentriviert ist, die ein Cowboy ist, mit der nicht am Eye-Level redet, die nicht, deren, sozusagen, jetziger Job, um zu dem Interviewing-Konzept zurückzukommen, deren jetziger Job, was sie im jetzigen Job machen, nicht zu ihren langfristigen Ambitionen passt, nehm die Person nicht mit rein. Das bringt nichts. So Corporate-Riders, irgendwelchen Corporate-VCs oder so, das kannst du ja nicht mit rein, wenn du eine langfristige Company bauen willst. (01:09:20) Das fällt immer runter. Das ist, glaube ich, extrem wichtig, sich bei dem Cap-Table wirklich langfristig Gedanken zu machen. Ich glaube, ein Punkt, den ich interessant finde, ich meine, klar, so Cap-Table-Management, man unterschätzt das oft, so, auch wenn man irgendwie zu früh zu viel abgibt oder Ähnliches, dass dann andere VCs nicht mal drauf gucken, weil sie das Gefühl haben, ich kriege ja eh meinen Prozentsatz nicht, wenn jemand seine Pro-Ratas macht oder so. Du hast eine Sache zu mir im ersten Telefonat gesagt, und zwar so, du würdest nicht unbedingt empfehlen, irgendwie so ein paar 100K zu raisen und dann eine richtige Runde zu machen. Warum? Weil tatsächlich ist das was, was ich manchmal mit Leuten bespreche, je nach Modell, was sie fahren, muss man dazu sagen, aber ich sage, okay, wenn du nicht tausend Prozent sicher bist, dass du Venture machen willst, dann nimm Angels mit rein, lass die VCs raus, bau erst mal und entscheide dich dann in ein, zwei Jahren, ob du wirklich VCs mit reinnehmen willst. (01:10:02) Also, ich glaube, er hat, glaube ich, ganz viele Gründe. Also, ich glaube, es gibt ganz viele Gründe viele, die dann sagen, okay, ich nehme jetzt mal 50.000, 100.000, 200.000, 300.000, dann bauen die so ein bisschen was und dann funktioniert das so. (01:10:12) Also, das Schlimmste ist eigentlich, wenn es ein bisschen funktioniert. (01:10:14) Funktioniert es ein bisschen, funktioniert es nicht geiler, funktioniert ein bisschen und funktioniert nicht gut genug, um danach jetzt irgendwie 5 Millionen zu raisen, aber die können noch mal zwei, drei Angels investieren, noch mal 50.000, noch mal 100.000, noch mal 200.000, geht noch mal zwölf Monate weiter und dann geht es weiter und weiter und weiter und schub die Hubs in vier Jahre um und irgendwann drehen die sich um und denken, was habe ich die letzten vier Jahre gemacht? (01:10:32) Ich habe was gemacht, was so ein bisschen funktioniert hat, was keine Ausmaße angenommen hat, was heute nach vier Jahren uninvestable ist und die vier Jahre sind einfach weg. Und ich wünsche mir oft, dass ich denen früher gesagt hätte, hey, just don't, sondern geh lieber so schnell wie du kannst, schau, ob es funktioniert, gib alles, gib das Geld auch aus und wenn es klappt, dann wird es schneller und wenn es nicht klappt, hör auf, hör auf. (01:10:56) Ja, und ich glaube, das ist einfach extrem wichtig und ja, und dann das Nächste ist, warum ich, wenn mich Leute fragen, das nicht empfehlen, einfach so wenig Geld zu raisen, ist auch so. (01:11:06) In der Regel wollen die wenig Geld raisen, weil sie die Konfidenz nicht haben, viel Geld zu raisen. (01:11:10) Nicht, weil es Sinn macht, sondern weil sie einfach denken, es wäre einfacher. Ich glaube nicht, dass es einfacher ist, 500 Cards zu raisen als 1,5 Millionen. Ich glaube, es ist genau die gleiche Arbeit. (01:11:18) Ich glaube, es ist sauschwer und ich glaube, es ist genau gleich schwer. Und aber die denken, also entweder haben sie nicht die Konfidenz, was schonmal so ist, okay, dann musst du die Konfidenz aufbauen, du musst die Bullen töten. Es war für uns auch sauschwer, jeden einzelnen Euro zu raisen, es ist hart am Anfang, aber du musst da durch, es härtet dich auch ab, du lernst auch krass viel dabei. Der zweite Faktor ist, nicht nur Konfidenz, sondern ist auch, bist du überhaupt committed genug? (01:11:40) Warum machst du das jetzt wirklich? (01:11:42) So eine Firma zu gründen, ist harte Arbeit, sehr viel Stress, sehr viel Angst, die ganze Zeit, immer, und es verlässt dich nicht, es ist Tag und Nacht, es gibt immer gute Tage und dann kommen wieder drei schlechte Tage, es gehört einfach dazu. Und wenn du nicht wirklich committed darauf bist, dann mach es nicht. (01:11:58) Vielleicht ist es auch deine Zeit, und warum willst du das? (01:12:00) Willst du das, weil du irgendwo hörst, dass es cool ist, Unternehmen zu gründen, oder weil Start-ups irgendwie fancy sind, oder weil du ein Bild auf Gründerszene haben willst, oder warum? (01:12:10) Und das sind für mich alles so Indizien, so don't do it. Abgesehen davon glaube ich auch, wenn es wirklich nur Konfidenz ist, es gibt das Geld, the money exists, und es gibt genug hervorragende Frühphasen-Investoren überall in Deutschland, natürlich vor allem in Berlin, die jemanden, der wirklich ambitioniert ist, wirklich committed ist, die eine große Vision haben zu backen, und zwar von Tag 1, und zwar nicht nur mit 2, 3, 4, 500k, sondern mit 1, 1,5, 2 Millionen. (01:12:38) Und danach suchen die auch, und wie sie es riechen, das ist deren Job herauszufinden, ob du committed und confident bist. (01:12:44) Und vielleicht ein Grund, warum du das Geld nicht bekommst, ist, weil du eins von den beiden nicht bist, und dann musst du halt, entweder wenn du nicht committed bist, es lassen, oder wenn du nicht confident bist, daran arbeiten. (01:12:52) Ich wollte dich eigentlich fragen, jetzt sitzen da bestimmt einige, die gerade zuhören und sagen, ja, aber mir gibt ja keiner Geld gerade, aber ich glaube, du hast das so ein bisschen vorweggenommen. (01:12:58) Vieles, worüber wir gerade gesprochen haben, in diesem Fundraising-Prozess, auch mit, ich hätte gern den General Partner, oder Founding Partner, oder ähnliches, liegt natürlich auch damit, dass ich auswählen kann, so, wen ich mit an Bord nehme. Klappt ja nicht immer. Jetzt haben wir vorhin gesagt, oder jetzt hast du vorhin gesagt, hey, wenn du das Gefühl hast, die langfristige Version der Person passt nicht zu dem, wen du gerne auf dem Cap-Table hättest, dann nimm die nicht mit rein. (01:13:18) Aber was, wenn das meine einzige Option ist, zu überleben? Ne, also, was heißt zu überleben? (01:13:22) Also, bei der ersten, allerersten Runde. (01:13:24) Vielleicht auch eine Runde später. Ja, also, eine Runde später ist schon was anderes. Also, wenn ich schon Kosten habe, wenn ich schon Leute habe, wenn ich ein Produkt habe, dann muss ich vielleicht Kompromisse eingehen, aber dann gibt es vielleicht auch noch andere Optionen. Also, erst mal schon, weil es meine einzige Option ist. Warum ist es meine einzige Option? Im Prinzip ist es am einfachsten, Geld zu raisen, wenn Sachen klappen. Ja, wenn die Company wächst, kurz. So, wenn deine User-Anzahl, Umsatzzahl, whatever, was auch immer du misst, nach oben und rechts geht. Dann wirst du Geld raisen. (01:13:48) Und wenn nicht, wird es schwieriger. Und wenn du gar keinen Graph hast, bis du einfach krass Pre-Product bist, dann ist es eh ein ganz anderes Game. Was würde ich dann machen? (01:13:56) Ich würde es schon eigentlich trotzdem nicht machen. (01:13:58) Und die Konsequenzen daraus ziehen. (01:14:00) Ob das ist, dass ich krass downscalen muss, ob es sogar ist, dass ich nochmal von vorne anfangen muss und es aufgeben muss. Weil, ich glaube, es ist noch schlimmer, wenn du eine Person reinholst, die sozusagen nicht der richtige Partner für eine Cap-Table ist und es dann zwei Jahre später explodiert. (01:14:12) Und die irgendein Ego-Problem haben und nicht wollen, dass ein neuer Shareholder reinkommt. (01:14:16) Oder, oder, oder. Dann fliegt es dir. (01:14:18) Weil es fliegt dir früher oder später um die Ohren. (01:14:20) Da gibt es, glaube ich, ganz wenige Ausnahmen. (01:14:22) Ja, ich würde es trotzdem nicht machen. (01:14:24) Es ist auch keine gute Ausgangssituation. (01:14:26) Das glaube ich, was so über viele nachdenken werden. (01:14:28) Eigentlich wäre es ein perfekter Punkt zu enden. (01:14:30) Ich habe eine Frage, die ich noch unterbringen will, weil ich es spannend finde. Thema Pricing. (01:14:34) Weil ihr ja ein Modell habt, wo ich sowohl irgendwie sagen kann, okay, wir haben die ganze Zeit immer von GmbH gesprochen. So, wie viel setze ich als Händler um? Und dann wird immer so von, oft wird immer so von Consumption-Based oder Take-Rate etc. gesprochen, was immer so als Modell beschrieben wird. Und ich weiß auch, dass ihr so angefangen habt. Was sind so Learnings zum Thema Pricing? Wie hat sich das entwickelt? (01:14:52) Ja, also Pricing ist ein Riesenthema. (01:14:54) Also wir haben von, wir nehmen Take-Rate auf ein GmV, haben wir angefangen. (01:14:58) Und jetzt in den Übergang, wir nehmen so ein Price per Seed, mehr oder weniger, wie so ein klassisches SaaS. Und jetzt geht es aber weiter. (01:15:04) Jetzt ist es so, in der AI-Phase willst du eigentlich so ein bisschen so, du willst, eine AI macht ja, also eine Artificial Intelligence, irgendwie immer noch eine Intelligence. (01:15:12) Ist so ein bisschen sowas wie ein Mensch. Also du willst im Prinzip pricen wie ein Mensch. Also wie du einen Freelancer bezahlen würdest. Also for work done. (01:15:18) Also ich glaube, das einfachste Beispiel ist, nehmen wir mal eine AI, die kann Sales-Anrufe für dich machen und die ruft an. Wie zahlst du eine Sales-Besonderung? (01:15:24) Du zahlst einen Bonus für jeden Kunden, den sie holt. (01:15:26) Also zahlst du das AI-Tool für jeden Kunden, das holt auf jede Minute, die es telefoniert, halt Geld. Das ist, glaube ich, so der dritte Schritt. Ich glaube, dahin wird die Reise gehen. Ich glaube allerdings, unsere Learnings sind so, hey, auch beim Pricing, auch wenn es genau auf deine Top-Line geht, auch bei Investorenfragen weiter. Du musst das machen, was am besten für den Kunden ist. Das ist einfach so. (01:15:46) Das heißt nicht, dass du billig sein sollst, sondern es heißt, also was wir wollen, kommt natürlich ein bisschen drauf an, aber es gibt Kunden, die wollen hohe Planungssicherheit. Die wollen genau wissen, was zahlen sie jeden Monat und jedes Jahr und was kriegen die dafür. (01:15:58) Da passt eine Take-Rate nicht so gut. (01:16:00) Es gibt Kunden, die wollen nie zu viel zahlen, weil sie vielleicht ein sehr volatiles Business haben. (01:16:04) Das ist mal im August sehr gut, weil irgendwie alle in Urlaub fahren, ich bin Travel-Business und vielleicht mal im März sehr schlecht oder so. (01:16:10) Da ist vielleicht eine Take-Rate besser. Wenn die keinen Umsatz machen, zahlen die auch nichts dafür und so weiter. (01:16:14) Ich glaube, es ist schon einfach wichtig, auch da wirklich kundenzentrisch zu sein, schon was macht am meisten Sinn für die, weil auch, ich weiß, verschiedene Umsatzmodelle werden natürlich von der Bewertungsfrage her mit anderen Multiples bewertet, aber inhärent geht es eigentlich nicht so wirklich um das Pricing-Modell oder so, sondern inhärent geht es darum, was für eine Company du bist und wie schnell du halt wächst und wenn du ein gutes Pricing hast, dann wächst es halt schnell, wenn du ein schlechtes Pricing hast. Ich glaube, das muss halt schon einfach so kundenzentrisch sein. (01:16:40) Finde ich nur ganz interessant, war das einfacher, das umzustellen, weil ihr vorher, ich glaube, ihr seid anfangs free reingegangen, habt dann eine Take-Rate genommen, oder? (01:16:48) Und dann irgendwann habt ihr gesagt, okay, doch keine Take-Rate Seed-Based oder habt ihr bei manchen noch die Take-Rate gelassen und dann bei neuen Kunden? (01:16:54) Wir bieten jetzt beides an. Also genau wie du gesagt hast, wir haben mit Take-Rate angefangen, sind dann Seed-Based gegangen und es gibt ein paar Kunden, die wollen absolut Take-Rate. Also bei uns ist das speziell im Fall, du bist ein riesen Eis-Supplier, ganz europaweit belieferst du 20.000 Schwimmbäder mit Eis, dann willst du auf gar keinen Fall November bis April irgendwas zahlen. Und das macht Sinn und das ist auch fair. Aber von Mai bis Oktober und vor allem Peak im Hochsommer, halt richtig. (01:17:20) Da brauchst du uns richten, da bist du auch bereit, dafür richtig zu zahlen. (01:17:22) Und das ist einfach fair. Und dann gibt es halt andere, weiß ich auch nicht, wo es halt irgendwie immer konstant ist, deren eigene Preise vielleicht auch stark fluktuieren für die Planungssicherheit. Wichtiger ist vielleicht, dass größere Unternehmen auch sind, die das irgendwo budgetieren müssen, die das im Voraus planen müssen. Für die ist dann wahrscheinlich so ein Pro-Seed-Modell halt einfach besser. Das heißt, im Closing ist es dann eher so, guckt und findet mit dem Kunden gemeinsam heraus, welches Pricing besser zum Modell passt und dann... Also es geht jetzt ein bisschen in den Sales-Prozess rein, aber im Prinzip will ich ja im Sales-Prozess, also ich will ja niemanden was verkaufen, was sie nicht wollen. (01:17:54) Es gibt ja ganz klar schon dieses Get-to-Yes. (01:17:56) So, ich frage jetzt immer so drei Fragen, die man ja beantwortet. (01:17:58) Ja, okay. Magst du irgendwie super frisches, klares Wasser? Ja. Okay. (01:18:02) Magst du ein schadstofffreies? Ja. (01:18:04) Also ich habe hier eine teure Flasche Wasser. Willst du sie kaufen? Ja. (01:18:06) Nein, so funktioniert Sales nicht. Sondern du musst im Prinzip herausfinden, okay, was sind eigentlich deine Probleme als Business? Und dann gehst du wirklich eins nach dem anderen durch so. Wie läuft dein Front-of-House-Prozess? Was sind deine Ziele dort? (01:18:16) Dein Middle-of-House, dein Back-of-House? (01:18:18) Wie läuft es für dich, Leute einzustellen? (01:18:20) Was ist das Ziel für dich, für deinen Chef, für dein Team? (01:18:24) Was ist das Ziel für deine IT? Was ist das Ziel für deinen Verkauf? (01:18:26) Was ist das Ziel für dein Marketing? Und so weiter. (01:18:28) Und versuchst ein bisschen herauszufinden, wo brennt es überhaupt? (01:18:30) Und wo funktioniert das? Und ein Resultat daraus kann sein, wir haben kein Produkt für dich. (01:18:34) Und das ist fein. Und das kannst du dem Kunden auch sagen. (01:18:36) Und das baut auch Vertrauen auf. (01:18:38) Weil vielleicht hast du irgendwann ein Produkt für den Kunden in zwei Jahren. (01:18:40) Und dann kannst du anrufen und der Kunde denkt sich, hey, der Typ wollte mir nicht irgendeinen Scheiß verkaufen. (01:18:44) Sondern der hat mich ernst genommen. Oder es kommt raus, hey, ich habe das perfekte Produkt für dich. Und ich erkläre dir das aber in deinen Worten, um dein Problem zu lösen. Und weil ich das so genau herausgefunden habe, was dein Problem ist, was ich für dich lösen will, weiß ich auch, wie es wahrscheinlich ist, am besten für dich zu zahlen. Und deswegen musst du ein bisschen, glaube ich, aus dem Sales-Prozess rauskommen. (01:19:00) Das ist natürlich jetzt sehr speziell für einen Enterprise Sales Motion, wie es bei uns ist, wo wir halt so, wir gehen jetzt über 50.000 Euro im Monat im Jahr Choco. (01:19:08) Das ist natürlich auch aus so einem starken Sales-Prozess, aus dem ich lange hinsetze. Wo es sich dafür lohnt, lohnt sich wahrscheinlich nicht, wenn du jetzt ein kleines SaaS bist und einfach nur consumer-based einfach 50 Euro im Monat chargst oder so. Ich weiß ganz genau, zu welchem Thema ich dich irgendwann nochmal einlade. Aber jetzt machen wir heute erstmal einen Punkt. Daniel, ich glaube, dass es ohne, dass ich auf die genaue Zeit gucken muss, wahrscheinlich das längste Podcast-Interview, das ich bisher gemacht habe. (01:19:26) Aber es hat sehr viel Spaß gemacht und wir hätten jetzt das Thema Sales noch dranhängen können, aber ich glaube, irgendwann muss man dich auch mal wieder zur Arbeit zurücklassen. (01:19:34) Es hat sehr viel Spaß gemacht. Ich verlinke natürlich irgendwie deinen LinkedIn und auch die Choco-Website, dass man sich das nochmal genauer angucken kann. (01:19:40) Ich bin mir sicher, dass ihr immer mal wieder auch nach Talent sucht oder so, dementsprechend, wer da Interesse hat. (01:19:44) Ich würde dir nochmal die letzten Worte des Podcasts übergeben und mich einfach herzlich bedanken. (01:19:48) Ich finde das super cool, wie du den Podcast aufgebaut hast und du hast mir auch erzählt, was es eigentlich geht, dass Leute schon wahrscheinlich gegründet haben und ein bisschen Advice. (01:19:58) Ich glaube, ein Advice, den ich ganz früh bekommen habe, der mir sehr geholfen hat, war, mir hat jemand gesagt, du musst im Prinzip die ganze Zeit nur geben und nie irgendwas zurück erwarten und vor allem, wenn es um dein eigenes Team geht. (01:20:08) Ich fand das eigentlich wahrscheinlich mit der beste Advice, die ich bekommen habe und der hat auf jeden Fall auch stark dazu geführt, dass wir als Choco stark wachsen können und heute jetzt da sind, wo wir sind auch und wir noch viel weiter gehen müssen. (01:20:20) Ich glaube, manchmal kann es so simpel sein. Vielen Dank.