Das perfekte Gründer-Setup: Produktivitäts-Hacks eines Serial Entrepreneurs mit EWOR Gründer und CEO Daniel Dippold

[0:00] Ich finde die meisten Gründer-Netzwerken zu viel. Am Ende gibt es dir die meisten Sachen erledigt, wenn du dich einfach vor dein Rechner setzt und deine Prioritäten abarbeitest. Und nicht, wenn du die ganze Zeit rumnetzwerkst. Die ersten sechs Stunden am Tag, meistens von 6 Uhr bis 12, mache ich nur Deep Work, mache ich keine Calls, schaue ich, dass ich mein Leben sortiere, dass ich arbeite, dass ich wirklich auch Dinge weggeschafft kriege. Und dann fange ich an zu callen. Und Großteil meines Lebens ist darauf optimiert, dass ich jeden Tag irgendwie 16 Stunden pushen kann. Ohne irgendwas, mit voller Energie, ohne Erschöpfung am Ende des Tages. Und es geht. Das hat mich lange gebraucht, aber das geht absolut. Und meiner Meinung nach, dass wir irgendwie Evo haben wir innerhalb von kurzer Zeit ein neunstelliges Business verwandelt. Das haben wir dadurch gemacht, indem wir enorm gut priorisiert haben, mit uns primär entschieden Dinge nicht zu tun. Ich freue mich sehr, bei der heutigen Podcast-Episode einen neuen Guest-Host vorstellen zu können. Dazu kommen wir gleich. Worum geht es heute in der Episode? Und zwar geht es unter anderem um Produktivität als Gründer. Und der Gast hierzu ist Daniel Dippold, der Gründer und CEO von EvoR, der Fellowship in der Frühphase, wo du dir quasi aussuchen kannst, ob du zu Y-Kombinator gehst oder zu anderen und heutzutage sich immer mehr dafür entscheiden, lieber zu EvoR zu gehen, als zu einem der anderen Beispiele Frühphasen-Investoren.

[1:26] Und weil ich Daniel Dippold so sehr schätze, habe ich mich umso mehr gefreut, als Mike Malko, der neue Guesthost der Unicorn Bakery, vorgeschlagen hat, sich mal mit Daniel Dippold hinzusetzen und über Unternehmertum und Produktivität zu sprechen. Denn auf der einen Seite ist Daniel wahrscheinlich so einer der konzentriertesten, fokussiertesten Gründer, die ich kenne. Disclaimer, ich habe da seit über zwei Jahren Advisory Shares in Evo. Und Mike Marko, sowohl sehr produktivitätsversessen, aber auch zweimal bei Y Combinator gewesen, dementsprechend Serial Entrepreneur, baut gerade FastGen und habe mich sehr gefreut. Das sind zwei Leute, die ich sehr schätze, sagen, hey, wir würden uns gerne mal zu einem Thema unterhalten. Und deswegen geht es heute viel um sowohl Modelle für den Kopf, wo du denkst, ah, so treffe ich bessere Entscheidungen, als auch, wie kriege ich es eigentlich hin, wirklich fokussiert und priorisiert zu arbeiten und die wichtigen Ziele nicht aus dem Blick zu verlieren. Und ehrlicherweise kann ich mir da, glaube ich, immer noch sehr, sehr, sehr viel von den beiden abschauen. Deswegen freue ich mich sehr, dass die beiden hier sind. Du hörst Unicorn Bakery, mein Name ist Fabian Tausch, viel Spaß mit Mike Malko und Daniel Dippold.

[2:45] Okay, hallo und herzlich willkommen. Hey Daniel, wie geht's? Sehr gut. Geht wunderbar. Bin gerade in Griechenland. Sehr gut. Freut mich, dich hier zu haben. Und am besten würde ich sagen, für alle Leute, die dich nicht kennen, wir starten einfach sofort rein. Und zwar, du hast ja schon verschiedene Unternehmen gegründet, auch eine Non-Profit-Organisation im Bereich Unternehmertum aufgebaut. Kannst du uns einen kurzen Überblick über deine bisherigen Erfahrungen geben, damit die Zuhörer einfach wissen, mit wem wir sprechen? Ja, ja, sehr gerne. Also ich fange mal akademisch an und dann gehe ich so ins Unternehmerische und das Investing. Ich bin eigentlich theoretischer Mathematiker. Ich habe damals theoretische Mathematik-Business gemacht, gleichzeitig.

[3:31] Und dann bin ich noch nach Cambridge gegangen, habe da auch mein PhD angefangen. Den habe ich dann aber abgebrochen, weil ich mich eben voll auf meinen Venture konzentrieren wollte und da auch viel Machine Learning gemacht. Und jetzt konzentriere ich mich eigentlich Vollzeit auf Unternehmertum. Ich habe relativ früh angefangen, schon während des Bachelorstudiums. Habe damals mit Soundwellen begonnen, dann habe ich das gleiche später mit Text gemacht. Behavior Change Inducing, LLM haben wir das Ganze genannt. Das habe ich dann auch verkauft. Und dann habe ich ein zweites Tech-Unternehmen aufgebaut, B2B SaaS. NewNow Group heißt es, das wächst auch weiterhin beständig. Und da geht es darum, AI zu kontrollieren. Also wir geben vielen Banken, FMCG-Companies, also Deutsche Bank, Postbank, Norisbank.

[4:18] Eon, Philips, WMF, das sind so unsere Kunden, also Primär Enterprise, wir geben denen die Möglichkeit, ihre AI zu kontrollieren, wenn du jetzt AI deployst und irgendwann mal.

[4:29] Zurück zum Machine Learning Department willst, weil sich der Business-Kontext geändert hat, da musst du das mit unserer Technologie nicht mehr, weil du einfach mit Schieberegler, Dropdown und so weiter deine AI steuern kannst. Das heißt, in 95% der Fällen musst du nicht mehr zurückgehen, das heißt, ein 20x Productivity Boost auf deine AI Maintenance. Und das habe ich lange als CTO und Co-Founder mitgemacht und habe mich dann nebenbei noch auf eine Non-Profit-Organisation konzentriert, von der du auch Teil bist. Wir haben das Ganze aus der Kairos Society ausgesponnen, weil wir da in der Vision unterschiedliche Sichtweisen hatten. Dann habe ich quasi Sigma Square Society neu initiiert und als Founding President angefangen. Das Ganze über sieben Jahre aufgebaut und in 30 Länder skaliert, 200 Direktoren global und es ist natürlich was ganz anderes in Non-Profit-Organisationen zu erleben, andere Decision-Making-Cycle, andere der Politik und so weiter und so fort. Und bei Sigma haben wir gesagt, es ist quasi deutlich einfacher, wenn wir bei jungen Unternehmern gucken, aufs Potenzial zu schauen, weil erstens haben wir die empirischen Daten noch gar nicht als junge Unternehmer, die vielleicht ein EO oder ein YPO sehen möchte und zweitens muss er auch gratis sein. Deswegen haben wir das komplett gratis aufgebaut von Gründern für Gründer. Und haben gesagt, so wollen wir das skalieren. Das tun wir bis heute. Ich bin auch nach wie vor Aufsichtsrat-Vorsitzender und bin strategisch involviert, weil das Executive Board aber so fantastisch ist, habe ich nicht viel Zusätzliches zu tun.

[5:55] Und nach den ersten unternehmerischen Erfahrungen habe ich dann auch gesagt, so hey, vielleicht ist das gar nicht die Antwort, bin dann erstmal nach China gezogen, war da ein halbes Jahr, habe Nein gesagt zu allen Materialismus, habe alle Sachen weggeschmissen, die nicht in Einkoffer passen, war ja auch heute noch und wollte auch Nein sagen zu allen Ambitionen, war da Grundschulmathelehrer in der ruralen Grundschule und habe das Yangtze Olympic Mart Team trainiert. Und das habe ich ein halbes Jahr ausgehalten. Und dann habe ich gesagt, hey, Ambition ist doch irgendwie cool. Ich mag es sehr, Geld zu verdienen. Ich mag es einfach nicht auszugeben. Bis heute habe ich auch irgendwie keinen Cent meiner Holding angerührt. Und dann bleiben eben ein paar Sachen übrig. Du kannst es einerseits investieren, andererseits an Charity geben. Ich mache beides. Ich glaube, dass viele Probleme auch durch For-Profit gelöst werden. Vor allem Klimawandel, glaube ich, wird auch enorm durch For-Profit Ventures vorangetrieben. habe dann so um die 35 Angel-Investments gemacht. Ein paar davon sind Unicorn geworden. Mein schnellstes Unicorn ist tatsächlich ein Sigma-Squared-Fellow, der Erik von Magic. Das hat ungefähr zwei Jahre gedauert, on the way to Unicorn.

[7:02] Und ein paar andere Gründe haben sich auch absolut fantastisch entwickelt. Und das feuert das Rad natürlich weiter an. Und irgendwann habe ich gesagt so, hey, ich liebe es zu investieren, ich liebe es aber auch Sachen aufzubauen. Und ich liebe halt komplexes Tech als Mathematiker. Und inzwischen tue ich was, was all die drei Sachen vereint. Also auch wirklich fantastisch für mich. Ich freue mich irgendwie jeden Tag drauf. Das Ganze heißt Evoa. Das ist ein Fellowship für 30 Gründer jedes Jahr, in dem wir unterstützen, ein globally impactful Business aufzubauen. Und das tue ich mit fünf anderen fantastischen Partnern. Das ist seit jüngstem auch der Samab-Gründer, der jetzt fulltime im Januar startet. Das ist der Gründer von Felix, der das auf 500 Mitarbeiter hochskaliert, neunstellig verkauft. der ProGlove-Gründer, 500 Millionen Exit, der Adjust-Gründer, 1,2 Milliarden Exit, United Domains-Gründer, auf einen neuen Stecher Exit. Und wir sind alle Unternehmer, zu 93% investieren wir.

[7:59] Unser eigenes Geld und 7% sind bei externen Investoren. Wir bauen das Ganze auf wie eine Firma. Das heißt, ich bin voll im Venture-Building. Auf der anderen Seite aber habe ich natürlich auch das Exposure zu super spannenden Tech. Ich habe in Unterwasserschwungräder, nukleare Testreaktoren, Spatial GPTs investiert und kann mich halt ständig mit neuen Themen befassen. Das macht mir persönlich unglaublich Spaß. Ich habe auch das Ecosystem-Building von Sigma-Squared mit dabei. Also wirklich a paradise on earth, würde ich sagen. Und genau, heute raced, also nach unserem letzten Grand Pitch, hat ein Evo Fellow ungefähr zweimal so viel geraced wie ein Y-Kombinator, founder nach dem Modell. Natürlich gibt es irgendwie andere Metriken, die auch sehr wichtig sind, aber wir kurz und drehen uns halt auf dieses Hochqualitative, so was den einzelnen Gründer am meisten bewegt, wenn man ein Startup startet. Und ich glaube, da entwickelt man es gerade sehr positiv. Ich hoffe es zumindest, weil dann kann ich das auch mindestens zehn Jahre weitermachen.

[8:59] Verstanden. Das heißt, du hast dir quasi aus verschiedenen Bereichen die Sachen zusammengebaut, die dir Spaß machen. Aus dem Angel Investing, was du gemacht hast, aus Sigma Squared, was quasi einfach eine globale Community ist. Ein Community Building musst du jetzt auch betreiben und dann gleichzeitig noch das Company bauen. Und hast dir einfach quasi gesagt, okay, ich baue jetzt ein Unternehmen auf die Art und Weise, wie ich diese drei Sachen kombinieren kann und lebe jetzt quasi das beste Leben. Das ist so die kurze Zusammenfassung davon. Also ich bin tatsächlich ein großer Fan von Lifestyle Engineering. Und ich glaube, dass wenn man aus dem Ikigai raus operiert, also einem die Sachen Spaß macht, man macht sie gut und man verdient irgendwie Geld damit und die Welt braucht sie, die vier Kriterien des Ikigais, dass man einfach mehr Energie hat, mehr Stamina und mehr Outperformance generieren kann. Von daher, unglaublich wichtiger Punkt. Natürlich ist das jetzt meine Story, Retrospektiv. Ich glaube, Nassim Taleb hat sich die teleologische Fallacy genannt. Im Nachhinein macht alles immer Sinn und jetzt kann ich es auch genauso erklären, dass es Ultrasinn macht in diesem Podcast. In der Realität ist alles natürlich ein bisschen chaotischer.

[10:04] Klar, ich meine, als du damals nach China gezogen bist, um Mathelehrer zu werden, hast du wahrscheinlich noch nicht die Pläne gehabt, die du jetzt hast. Aber genau, so wie du es gesagt hast, in der Retrospektive machen dann Dinge Sinn und es gibt teilweise noch neue Türen, die einem geöffnet werden, über die man vorher gar nicht nachdenkt. Wir könnten natürlich heute komplett einfach nur über Evo reden und da mehrere Stunden mit füllen, aber wir kennen uns ja jetzt auch schon was länger und hatten diverse Gespräche über Startups auf der Meta-Ebene und auch gerade über Gewohnheiten und Habits, die einen produktiver machen. Das heißt, der Plan für heute ist, uns primär darauf zu konzentrieren und einfach wirklich drüber zu sprechen, wie denkst du über Startups nach? Ich werde natürlich ab und zu vielleicht meinen Input von meiner Seite geben, weil du einen bisschen anderen Ansatz hast als viele andere Leute, die ich in der Startup-Welt kenne. Du hast ja schon mehrfach erwähnt, du bist Mathematiker, du bist allgemein auch eine sehr datengetriebene Person. Und du erzählst unglaublich gerne sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext von jedweden datengetriebenen Erkenntnissen der Forschung.

[11:10] Also was mich als erste Frage interessieren würde, was sind einige unerwartete Erkenntnisse über Startups, die sich falsch anfühlen, aber eigentlich richtig sind? Also diese Truth, die man denkt, von denen auch immer alle erzählen, aber von denen die Datenlage eigentlich sagt, das stimmt gar nicht. Weil ich weiß, dass wir da auch schon einige Konversationen drüber hatten. Ja, ja, super spannende Frage. Ich bin natürlich riesen Fan von Daten, wie du sagst. Ich finde, das Coole an Unternehmertum ist natürlich ein Handwerk. Das heißt, Daten allein helfen mir nicht. Ich kann irgendwie die Physik eines Tisches verstehen und mir perfekt mit einer Formel ausdechnen, was einen Tisch stehen lässt. Aber das macht immer noch keinen schönen Tisch. Und das ist halt das Coole an Unternehmertum. Das ist kreativ. Du musst...

[11:53] Dinge tun, die vielleicht wissenschaftlich unerklärbar sind, sich teilweise auch irgendwie gegen Statistiken hinwegsetzen. Auf der anderen Seite kannst du aber auch sehr spannende Statistiken irgendwie verwenden, um bessere Entscheidungen zu treffen. Und unterm Strich bist du dann besser. So meine Meta-Layer ist da ein bisschen dieses Luck-Skill-Kontinuum. Das ist ein Konzept von Michael Mabousar, der sagt, alles ist entweder Luck, pure Luck, playing the Lottery, bla bla bla, oder Skill. Also Dame spielen zum Beispiel, wo, wenn ich der allerbeste Spieler bin, mit einer 99,9x% Chance auch gewinne. Und jetzt ist halt alles im echten Leben irgendwo zwischen Luck und Skill. Und er sagt halt, richtig gute Prozesse, ich würde sagen, da fallen datengetriebene Entscheidungen rein, die sind vor allem dann sinnvoll, wenn ich genug Zeit habe. Das heißt, wenn ich jetzt Blackjack spiele und alles an einem Spiel hängt, ziemlich scheiße. Wenn ich aber jetzt irgendwie viel Zeit habe.

[12:50] Dann habe ich irgendwie die Chance, wirklich irgendwie, ja, mein Skill-Level an meinen Erfolg anzupassen. Und ich glaube, das erste Problem ist, dass die meisten Gründer einen viel zu kurzen Horizont haben, vergleichen sich innerhalb von sechs bis neun Monaten, wo der Vergleich eigentlich eine Reflexion des Glücks ist und keine Reflexion des Skills und werden dann demotiviert. Und das bringt mich zu meinem ersten Punkt, der meiner Meinung nach total unintuitiv ist, nämlich die Chance, dass ich als Gründer erfolgreich bin. Die ist nämlich unglaublich hoch.

[13:23] Und alle sagen immer, nee, es ist 10%, dass ich Erfolg habe, weil 90% aller Startups fehlen. Das stimmt aber nicht. Weil es stimmt, dass 90% aller Startups fehlen. Aber das ist nicht damit nur gewechselt, dass ich als Gründer eine andere Erfolgschance habe. Als Gründer kann ich nämlich mehrere Startups bauen. Und ich habe irgendwie einen Horizont an 30 Jahren. Ich hatte heute erst einen LinkedIn-Post, der hat irgendwie gesagt, ja, wie lange kann man es denn probieren? dann sage ich, unendlich lang. Man kann immer irgendwie einen Nebenjob finden und einfach weitermachen. Und wenn man diese Resilienz hat für 30 Jahre, dann ist die Mathematik anders. Dass es einmal klappt, 1 minus 0,9, 10%. Dass beim zweiten Mal klappt, 1 minus 0,9 hoch 2. Und irgendwie bei 10 mal 1 minus 0,9 hoch 10, was irgendwie 65% ist oder so. Und dann gehe ich natürlich auch noch weiter. Dann kannst du so mathematische Daten getriebene Ansätze nehmen wie Path-Dependency-Learning. Ray Dalio hat gesagt, Pain plus Reflection equals Growth. Das heißt, wenn ich faile und wenn ich dann auch noch darüber reflektiere und daraus was lerne, dann geht meine Wahrscheinlichkeit hoch. Und ich habe mir ungefähr so alles an Crunchbase etc. Daten gezogen, die irgendwie immer öffentlich zur Verfügung standen und habe da meine eigene Data Science gestartet und es ist tatsächlich so, dass ich ungefähr 10% wahrscheinlicher Erfolg habe bei meiner zweiten Firma, auch wenn die erste gefehlt hat.

[14:47] Bei meiner dritten wird es dann noch wahrscheinlicher und so weiter. Und wenn wir jetzt mal ausrechnen, wie viel wahrscheinlicher ist es denn, wenn ich bis auf 40% Erfolgschancen hochkommen kann und das Ganze 10 Mal probiere über 30 Jahre, also im Schnitt drei Jahre pro Firma, dann bin ich irgendwann so bei 99% Erfolgschancen als Gründer. Die meisten Gründer haben natürlich nicht die Resilienz, das irgendwie 30 Jahre zu machen. Aber ich finde, wenn du die Resilienz hast, Cap Downside, Uncapped Upside gründen über die, also enorm positive Erwartungswert über deinen Zeitraum an 30 bis 40 Jahren. Das Problem ist halt das, was ich davor erwähnt habe, das Luck-Skill-Kontinuum. Kurzfristig habe ich enorm viel Varianz und wenn ich kurzfristig da meinen Erfolg messe, dann hilft es mir nicht. Aber wenn ich langfristig über 30 Jahre gehe, dann korreliert mein Level an Skill und mein Learning, also Pain plus Reflection, sehr, sehr stark. Mit meinem unternehmerischen Erfolg. Und ich glaube, jeder, der es wirklich total ernst nimmt, kann das am Ende auch schaffen. Also das ist so ein Beispiel für Sachen, die sich vielleicht total unintuitiv anfühlen. Vielleicht noch ein schnelles, weil ich es die ganze Zeit höre, so ein klassischer Base-Rate-Neglekt.

[16:01] Ich höre immer so, oh, nur, ich weiß die exakte Zahl gerade nicht. 20 Prozent, glaube ich, irgendwie sowas, kommen aus Ivy League Universitäten. Das heißt, 80 Prozent der Gründer kommen nicht von Ivy League Universitäten. Das heißt, wir müssen jetzt die Leute empowern, die nicht von Ivy League kommen, wir müssen da suchen. Aber wenn ich Investor bin und irgendwie sieben Unis habe oder so, von denen ich dann meine 20 Prozent finde, Und es ist natürlich ziemlich irrational, in die 99,9x anderen Prozent zu gucken und da irgendwie meine anderen 80 Prozent zu gucken. Die Trefferquote ist halt viel höher. Das heißt, ganz oft höre ich so diese Aussagen, Base Rate neglect, oh, irgendwie non-Imini-Gründer ist viel wahrscheinlicher, ein Unicorn zu gründen. Weil man sich halt den Nenner des Berufes nicht anschaut. Und das sind auch immer so Sachen, die irgendwie aus dem Kontext gezogen werden und die auch irgendwie traurig sind. Weil ich persönlich würde mir eine Welt wünschen, in der irgendwie 99 Prozent der erfolgreichen Gründer aus den Nicht-Ivy Leagues kommen. Das wäre eine fairere Welt. Aber diese Talent-Cluster, die funktionieren eben und darauf müssen sich Gründer einlassen. Und wer näher an diesen Talent-Clustern ist, hat am Ende auch eine höhere Chance, Erfolg zu haben. Und das ist statistisch gesehen leider mal so.

[17:18] Ja, Base Rate Neglect ist ein sehr guter Punkt. Die Konversation habe ich ähnlich immer mit Leuten, wenn Statistiken zitiert werden, dass reine Prozentzahlen halt wirklich nur dann auch wirklich sinnvoll sind für eine Konversation, wenn man sie eben mit der Base Rate kombiniert. Und ich glaube, du hast einen sehr guten Punkt angesprochen mit den, Talent-Density, die du irgendwie an bestimmten Orten hast. Da vielleicht mal eine Folgefrage, und ich weiß nicht, ob du mir die beantworten kannst, weil da gibt es ja auch verschiedene Philosophien, warum beispielsweise an Ivy League Universitäten so viele gute Gründer hervorkommen. Es gibt ja die eine Hypothese, die dann sagt, die Selection ist einfach vorher schon biased, und wenn du quasi einen Gründer bist, der das Potenzial hat, was Großes zu bauen, dann ist die Wahrscheinlichkeit viel höher, dass du zu einer Ivy League willst und dann auch dort angenommen wirst. Und dieses Ivy League-Prinzip lässt sich ja auch auf andere Länder übertragen. Es gibt auch in UK oder in Deutschland einfach eine gewisse Anzahl an Universitäten, die überproportional viele erfolgreiche Gründer stellen.

[18:23] Also glaubst du, das ist eher Selection oder glaubst du, dass es auch viel damit zu tun hat, dass es vorher erfolgreiche Leute schon an diesen Universitäten gab und das so eine Art self-fulfilling prophecy ist, weil sie dann den Zugang zu den richtigen Netzwerken haben, vielleicht dort auch besser ausgebildet werden? Also wo bist du auf diesem Spektrum zwischen alles ist nur Selektion und nichts ist Selektion, alles ist nur Ausbildung und Netzwerk und das, was wirklich danach kommt? Ja, sehr gute Frage. Also jetzt nehmen wir mal irgendwie die Zeitachse raus, dann sage ich, du springst die ganze Zeit inzwischen diesem Spektrum links und rechts, dann nehmen wir mal die Zeitachse irgendwie in die dritte, in die Z-Dimension, dann würdest du so springen, dich aber immer näher an so einen Punkt annähern, also nach vorne raus. Und genau so würde ich das auch verstehen. Also ich glaube, erstens musst du mit irgendwas anfangen. Nehmen wir mal Evo als Beispiel. Inzwischen haben wir irgendwie Leute mit acht-, neunstelligen Exits, die selber schon über 50 Engine-Investments gemacht haben, Sequoia-Scouts sind, die unsere Fellows werden. Und jetzt sind wir schon so ein bisschen in so Self-Fulfilling-Prophecy-Vibes drinnen. Das haben wir uns aber erarbeitet, indem wir am Ende oder am Anfang eine sehr, sehr gute Selection gemacht haben. Weil am Anfang hatten wir Zero-Signaling, Zero-Self-Fulfilling-Prophecy und es ist irgendwie wenig da passiert.

[19:41] Dann irgendwann, wenn du aber diese Self-Fulfilling-Prophecy hast, kannst du auch deine ganzen Selection-Mechaniken wegwerfen und dann kannst du sehr schnell auch deinen Signaling-Effekt verlieren. Ich glaube, die Theorie, die das am besten erklärt, was du gerade angesprochen hast, ist wirklich klassische ökonomische Signaling Theory. Wir können jetzt mal isoliert eine Variable hernehmen vom MIT zum Beispiel, sagen wir mal Intelligenz. Natürlich gibt es ja noch andere Sachen wie Ambition, hast du vorhin angesprochen, aber wir bleiben jetzt mal bei der isolierten Variable, weil es einfacher ist zu verstehen. Und jetzt ist nach Signaling Theory muss es total schwer sein, für Leute das Signal zu senden, also enorm costly ähm.

[20:22] Wenn sie das Signal tatsächlich nicht haben. Das heißt, also wie teuer ist es, meine Piratenflagge zu wissen, wenn ich gar kein Pirat bin. Das bedeutet, dass von anderen Schiffen bombardiert werden könnte, schwierig. Und jetzt natürlich ins MIT zu kommen und zu bestehen, wenn ich total unintelligent bin, ist so verdammt schwierig, dass ich irgendwie den 20-, 30-, 40-fachen Aufwand reichstecken muss. Das ist möglich, aber es ist schwierig, sodass es so teuer ist, das Signal zu senden, dass MIT am Ende ein kredibiles Signal ist. Dadurch habe ich ein funktionierendes Signal. Dadurch, dass ich ein funktionierendes Signal habe, habe ich dann diese Einkommenssprünge und eben eine viel höhere Rate an Unicorn Founder beim MIT als bei anderen Universitäten, weil das Signal einfach credibil ist. Und das macht die ganze Sache nochmal effizienter. Das heißt, ich muss nicht nur nach intelligenten Gründern schauen, ich kann einfach zum MIT gehen. Da ist der Overlap zwischen Intelligenz und Gründer irgendwie total hoch höher als bei anderen Unis, weil das Signal kredibil ist und deswegen funktioniert das. Und genauso sehe ich das auch bei Aldensen Talent Cluster. Die Frage ist halt, wie kredibil ist dein Signal?

[21:34] Wie schwer ist es, das Signal zu senden, wenn du es nicht schaffst? Und deswegen haben wir bei Evo auch eine 0,1% Annahmequote zum Beispiel, weil wir halt sagen, sobald wir ein falsches Signal senden, ist unser Signaling nicht mehr kredibil und damit zerstören wir den Wert für unsere Founder. Weil Teil des Werts von Evo ist das Signaling Value, der von Evo ausgeht und deswegen müssen wir super rigoros bei der Auswahl sein. Und genau deswegen wollen wir eben nicht auf 300, 400, 500 Gründe hochskalieren, sondern bei 30, 40, 50 im Jahr bleiben.

[22:07] Verstanden, ja. Ich meine, ich glaube, alleine über Selektionen und all diese Statistiken könnten wir sehr lange sprechen. Aber lass uns vielleicht in eine etwas andere Richtung abbiegen. Und zwar eine der Arten und Weisen, wie ich über Startup-Probleme nachdenke, ist, dass es Metaprobleme gibt oder spezifische Probleme. Also Metaprobleme habe ich jetzt einfach für mich selber definiert als solche, die für fast alle Unternehmen gelten. Also zum Beispiel, wie finde ich gute Leute, die ich einstellen sollte? Wie sammle ich Kapital ein? Und dann gibt es Probleme, die spezifisch sind, entweder für eine bestimmte Branche oder selbst für ein bestimmtes Unternehmen. Zum Beispiel, wenn du ein Biotech bist, musst du herausfinden, wie man von den relevanten Regulierungsbehörden genehmigt wird. Und eine Frage, die ich da mir selber oft stelle und auch öfters diskutiere, ist, wie viele dieser Probleme für Startups sind generalisierte Probleme, wo man quasi einfach mit Best Practices ankommen kann und die über Startups hinweg fast immer gleich sind? Und wie oft sind es wirklich spezifische Probleme, wo man, du hast eben Handwerk angesprochen, wo man sich wirklich im Detail die Situation anschauen muss und dann auch individualisierten Ratschlag geben muss. Wie denkst du über dieses Spektrum nach?

[23:25] Ja, super spannende Frage. Wir können natürlich alles am Ende im Leben als binär betrachten. Alles ist irgendwie schwarz oder weiß. Weiß alle Farben, keine. Oder eben die Tweet. Und jetzt ist halt die Frage, wie ist das bei Startup? Alles ist entweder, wenn du sagst Meta, dann verstehe ich abstrakt. Und wenn du sagst nur konkret, dann verstehe ich Rich. Und dieses Spektrum zwischen Rich und Abstract, das gibt es auch in der Wissenschaft.

[23:50] Das ist auch im Denkvermögen von vielen Menschen verankert und das ist eine unglaublich spannende Frage, die du da stellst. Weil ich glaube, dass am Ende sich alles auf diesem Spektrum bewegt, weil jedes Startup einen gewissen konkreten Anteil hat. Du wirst kein Startup dieser Welt finden, das du nach Schablone bauen kannst. Alles ist anders, weil die Leute, die du hirerst, dein Startup und deine Kultur beeinflussen. Die ersten Kunden, die du hast, die Art des Produkts beeinflussen und so weiter und so fort. Du kannst, glaube ich, kein Startup dieser Welt rein auf Mittag bringen. Du kannst aber auch kein Startup dieser Welt rein auf konkret bringen, weil wenn du nicht genug universalisierst, dann wirst du es nicht skanieren können.

[24:32] Das heißt, Gründer, meiner Meinung nach, muss sich die ganze Zeit zwischen Rich und Abstract bewegen. Das bedeutet für mich, dass du die Fähigkeit hast, Adler zu sein. Du bist irgendwie die ganze Zeit so oben unterwegs, kannst dann irgendwie aus dem Boden sehen, was genau abgeht, dann runterfliegen, bis mega im Detail, fängst du im Mars und fliegst wieder hoch. Und das, finde ich, ist der Job eines Gründers. Also ich würde sagen, jeder Startup hat beides. Jeder Startup löst Metaprobleme, Skalierung, als auch konkrete Probleme, nämlich der Customer Pain. Der Customer Pain, der ist immer fucking real und man muss einfach mit den Leuten reden, um das zu verstehen. So ein erster Fehler bei meinem ersten Startup. Ich habe so viel theoretisiert und habe mir so viele Gedanken gemacht, was theoretisch irgendwie geil wäre. Und dann bin ich zu den Kunden gegangen und die haben alle gesagt, genau das will ich haben. Und dann habe ich das gebaut und keiner wollte es natürlich dann am Ende haben. Wem ist.

[25:26] Dass das, was die Leute sagen, das, was sie tun, einfach in einer gewissen Diskrepanz steht. Und deswegen finde ich, muss ein Gründer immer mit Startups irgendwie oder mit Kunden sprechen und das ständig, um zu verstehen, was geht da eigentlich konkret ab, muss sich dann aber gleichzeitig auch immer wieder Gedanken machen, ist, wann das aber eigentlich gleich? Weil sonst wird man eine Consultancy, wenn man jeden Kunden irgendwie individuell behandelt. Und am Ende werden wir geiles Tech bauen, Tech skaliert. Das tun wir als Tech-Unternehmer.

[25:59] Das heißt, wir müssen uns abstrakte Gedanken machen. Und nur gemeinsam, wenn wir eigentlich ständig Sensemaking betreiben, funktioniert das meiner Meinung nach. Das heißt, der Job eines Gründers ist es auch, Reflexionszyklik zu schaffen und da spreche ich auch mit vielen meiner Portfolio-Gründern dazu und viele von denen bezeichnen das auch als einen der sinnvollsten Ratschläge, die ich so regelmäßig gebe. Ich versuche hier auch immer so zu checken, was ist hilfreich, was funktioniert eigentlich nur für mich und was ist so mein Ding und was funktioniert aber auch wirklich universell für fast alle Gründer. Und einer dieser universellen Ratschläge ist Reflexionszyklik. Also denke ich irgendwie jeden Tag drüber nach, habe ich jetzt heute das Sinnvollste gemacht, habe ich dann aber auch in der Woche so ein bisschen Zoom out und so, haben wir uns in der Woche eigentlich als ganzes Team in die richtige Richtung bewegt und habe ich dann auch Quartalsziele, die ich irgendwie planen muss. Und ich plane nie länger als ein Quartal. Ich habe keinen Jahresplan.

[26:56] Ich glaube nicht an Jahrespläne. Dazu gibt es auch eine chaos-theoretische Begründung. Wenn du willst, können wir die diskutieren. Wir können aber auch weitermachen. Lass uns das gerne später oder ein andermal einschieben, weil gerade bei dem Punkt, den du gerade genannt hast, dadurch, dass du mit so vielen verschiedenen Gründern sprichst, ist es ja auch wichtig für dich, Reflektionen zu betreiben, gerade in dieser Thematik, was den Leuten hilft. Also wann sagst du zum Beispiel, hier sind die Best Practices, das ist der Prozess, wie du Enterprise Sales machst. Und wann musst du aber auch selber für dich entscheiden, oh, hier habe ich gerade ein individuelles Problem, hier muss ich mit den Gründern zusammen tief in dieses Problem rein und dann eben versuchen, basierend auf den Informationen, die wir da rausziehen, die richtige Entscheidung zu treffen. Das hast du ja gerade gesagt, genau das ist auch so eine Sache, über die du dann viel nachdenkst. Was ich letztens gehört habe von einem befreundeten Gründer, was es ganz gut zusammenfasst und wie ich auch versuche oft drüber nachzudenken ist, versuche kein Problem zu lösen, was schon gelöst wurde und was wir damit eigentlich meinten war, wenn es einfach etwas ist, was andere Unternehmen schon tausendmal, zweitausendmal gemacht haben, dann schaust du dir die Best Practices an.

[28:13] Beispielsweise, ein Beispiel ist, wie macht man einen guten PR-Launch, ja? Also da gibt es zwar inhaltlich Dinge, die du über dein Unternehmen angeben musst und wo du überlegen musst, wie spinnest du die Storyline? Aber der Prozess wurde schon so oft gemacht, dass du einfach die Best Practices von befreundeten Gründern oder Investoren etc. Fast eins zu eins kopieren kannst, weil du wirst es wahrscheinlich selber nicht besser schaffen als die Best Practices. So, und dann kommen wir aber zu dem Thema zurück, was du eben gesagt hast, wo es sehr wichtig ist, Dinge anders zu machen. Das geht dann um die konkrete Kundendynamik und um dein Produkt für den spezifischen Kunden. Und da geht es dann stärker darum, wirklich... Das Problem zu lösen, was noch nicht gelöst wurde. Zumindest, das ist so ein bisschen, wie ich drüber nachdenke. Und ich glaube, es hat sich auch in dem gespiegelt, was du gerade gesagt hast.

[29:04] Vielleicht die nächste Sache, die mich bei dir speziell... Nicht da kurz noch dazu sagen. Klar, gerne. Ja, sag. Ein super spannender Punkt ist aber, finde ich, eine von drei relevanten Dimensionen. Du hast irgendwie People Desirability, da hast du Technical Feasibility, da hast du Business Viability. Das sind immer so die drei, die ich mir angucke, so ein Design Thinking Framework. Und wenn du jetzt sagst so, People Desirability, dann bist du beim Problem. Du kannst aber auch jetzt, also das hast du gerade super erklärt. Lass uns deswegen vielleicht nochmal die anderen zwei anschauen. Du könntest jetzt sagen, Technical Feasibility ist so das Main-Ding, sagen wir mal das Auto. Das heißt, das Problem ist gelöst, Transport. Leute kommen von A nach B. Aber die technische Lösung ist dreimal, viermal, fünfmal schneller. Das heißt, obwohl PR-Launch oder whatever gelöst ist, Mit meiner technischen Lösung hast du jetzt irgendwie den fünffachen PR-Support, weil die Plattform irgendwie das Matchmaking zwischen Journalist und Gründer so effizient macht, dass es irgendwie total passt oder whatever. Und wenn ich diesen 3x, 4x, 5x Technological Value unlocke auf dem existierenden Problem, Google war eine sehr späte Suchmaschine, das Problem, Suchen im Web war schon gelöst, Google hat das einfach so viel besser gemacht. Dann habe ich auch noch diesen technischen Aspekt. Und viele Leute sagen dann immer so, hey, das ist das Einzige, was das Problem ist. Ich finde, du kannst auch mit fantastischem Tech, Tech-First anfangen. Max Lefzschel ist ein gutes Beispiel.

[30:28] Sowohl seine jetzige Firma als auch PayPal damals hat mit Kryptografie so Tech-First angefangen. Und dann hat er natürlich noch Business Viability. Das heißt, du kannst die gleiche Sache lösen mit einem besseren Business Model. Und nur weil du ein besseres Business Model hast, machst du mehr Kohle und deswegen erfolgreicheres Business. Dollar Shave Club ist für mich ein Beispiel davon. Die haben nichts Neues gemacht. Kein neues Tag. Die haben kein neues Customer Problem irgendwie gelöst. Die haben einfach ein neues Business Model gebaut, das irgendwie geiler ist für den Kunden. Und dann haben die das für eine Milliarde verkauft. In einer Zeit, wo eigentlich keiner irgendeine Firma für eine Milliarde verkauft hat. Und das war eine reine Business Model Innovation. Das heißt so, als Gründer des Framework, das ich mir immer anschauen würde, ist ein bisschen so People Desirability Problem, Technical Feasibility, wie viel krass besser ist meine Technologie und passt die auch zum Problem, überlappt die damit? Und dann natürlich auch noch, wie passt mein Business Model zum Problem? Und wenn du dir alle drei Fragen stellst, dann kommst du schon schneller hin. Wir ideaten ja auch.

[31:29] Viel mit Gründern. Und wir haben gemerkt, wenn wir alle drei Dimensionen in die Ideation einbauen, dann kommst du schneller auf ein Problem, das wirklich wichtig ist zu lösen mit einem skalierbaren Tech, als wenn du es irgendwie einfach nach Bauchgefühl, Intuition und so weiter machst. Ja, 100 Prozent. Ich habe auch zwei Sachen gemischt. Also was ich meinte quasi, Sven, du hast schon ein Unternehmen und du machst innerhalb dieses Unternehmens einen PR-Launch für eines deiner Produkte. Ich meinte nicht, dass wir für den PR-Launch ein eigenes Produkt quasi bauen, sondern ich meinte, es gibt einfach Dinge im Startup-Leben, die musst du nicht neu denken. Und es gibt Dinge, die du dann aber quasi wirklich neu denken musst. Und ja, ich mag das Framework, was du gerade genannt hast, für die Ansatzpunkte, wie du Businesses und Probleme dir anschauen kannst. Es gibt dann ja auch irgendwie teilweise noch so einzelne Nischensachen darüber hinaus, über die Sachen, die du gesagt hast. Also die Sachen, die du gesagt hast, sind die, die am meisten Sinn ergeben. Ein klassisches Beispiel ist irgendwie auch noch Regulatory Changes. Flixbus ist da so ein sehr gutes deutsches Beispiel. Die haben einfach sehr früh gesehen, oh.

[32:35] Es ändert sich was in der Gesetzeslage und Fernbusse werden jetzt sehr viel einfacher umzusetzen und haben dann, bevor diese Gesetzesänderung überhaupt schon finalisiert wurde, wenn ich es richtig im Kopf habe, quasi einfach gesagt, wir machen das jetzt. Und ohne diese Gesetzesänderung hätte es dieses Opening niemals gegeben. Also es gibt sehr viele Angles, wie man irgendwie Probleme finden kann und gerade wenn ihr viel Ideation gemacht, da ist es natürlich hilfreich, teilweise auch ein bisschen mit Frameworks zu arbeiten, wie du es gerade gesagt hast.

[33:05] Weil es gibt so viele Möglichkeiten, die man machen kann und oft ist das Problem bei vielen Gründern, die ich treffe, gerade wenn sie noch sehr, sehr früh in der Ideation sind, dass es, es irgendwie einzugrenzen. Und da hilft es natürlich, wenn man Ansatzpunkte hat, wie man sich Probleme genauer anschauen kann. Im Anbetracht der Zeit, lass uns zum nächsten Thema springen. Und zwar eine Sache, die mir bei dir immer aufgefallen ist. Sowohl Evo als auch Sigma Squared sind sehr gemeinschaftsorientierte Unternehmen. Es geht sehr viel um Community Building. Es geht sehr viel darum, die richtigen Leute miteinander zu verbinden und auch quasi eine gewisse Art von Gemeinschaftsgefühl zu bauen.

[33:46] Und gleichzeitig ist Unternehmertum ja auf eine gewisse Art und Weise oft sehr isolierend, gerade wenn man eben nicht bei Evo ist oder nicht viele andere Freunde hat, die schon irgendwie Gründer sind. Deswegen, meine Intuition ist immer, dass eine starke Gemeinschaft einen Gründer mental und inhaltlich sehr viel weiterbringen kann. Und ich nehme mal an, ist meine Annahme, du würdest dem zustimmen, aber da ist mal die Frage, stimmst du dem zu und dann gibst du dir irgendwelche Datenpunkte für, wie denkst du über Gemeinschaft? Als Gründer nach? Weil im Endeffekt geht es ja nur um dein Unternehmen, aber wie denkst du darüber hinaus nach? Ja, ja, also Gemeinschaft für mich unglaublich wichtig, ne? Keine Frage. Deine emotionale Resilienz als Gründer geht einfach hoch, wenn du zehn andere Gründe hast, die du anrufen kannst, die dann irgendwie sagen, so, boah, für mich auch total schwierig gewesen. Aber so und so habe ich das gelöst. Allein dadurch fühlt es sich schon besser an, einfach zu wissen, andere Leute haben Empathie, die verstehen, wie hart es mir geht. Die nächste Sache natürlich Access. ist. Das ist was, was mir bei meiner ersten Unternehmung komplett gefehlt hat. Ich bin gar nicht an die richtigen Leute rangekommen, bin gar nicht an den guten Talenten angekommen, weil ich gerade erst angefangen hatte zu studieren und eben für mich auch damals erst zum Studium entschieden habe, dass ich irgendwie jetzt das.

[35:00] Echte Berufsleben und so weiter ernst nehmen will. Davor war mir das alles ziemlich egal und ich habe mich viel mehr in Sport und so weiter reingedacht. Das heißt Zero-Netzwerk und so weiter und dann so genau so eine Gemeinschaft natürlich unglaublich. Wichtig. Ich habe äh, Persönlich auch eine sehr mathematische Meinung zu Gemeinschaften. Ich glaube, dass man sich das mit Complexity Theory relativ gut durchüberlegen kann, weil Complexity Theory beschäftigt sich genau mit solchen Themen. Du hast irgendwie hohe Interdependenz, du hast verschiedene rationale und irrationale Akteure und je nachdem, wie hoch dein Level an Interdependenz ist und so weiter, hast du dann halt vier verschiedene Faktoren und die wirken sich dann darauf aus, wie irgendwie eine Community und so weiter interagiert. Und ich glaube halt einfach dran, dass wir Subsysteme bauen können, die ein bisschen anders funktionieren als unsere klassische Gesellschaft. Ich glaube auch, dass wir viel so Ellbubengesellschaft haben in der echten Welt und dass wir das aber vermeiden können in einer Sub-Community, in der wir besondere Leute auswählen. Und da gibt es so ein Framework, das ich persönlich super spannend finde, wenn du dir so die gaussische Normalverteilung des Erfolgs anschaust, also links irgendwie die Unerfolgreichen, rechts die Erfolgreichen, die meisten sind irgendwo in der Mitte, dann hast du so ein paar Outlier rechts, paar Outlier links, dann kannst du so anschauen, wer sind von denen eigentlich giving first, also welche Leute gegen primär und welche Leute nehmen primär und welche Leute sind richtig gut, das macht es dann nochmal komplizierter.

[36:29] Und das Problem ist halt, dass die Leute ganz leicht, die sind alle irgendwie, primär gegen, weil die werden ausgenutzt und so weiter. Und da hat man meistens relativ schnell konkludiert, so hey, du musst hart sein, du musst Business machen, du musst irgendwie wissen, was du willst und so weiter. Es war so die vorherrschende Meinung, bis irgendwann Adam Grant mal so die Studienlage aufgeräumt hat und gesagt hat, hey, so nee, Giving macht total Sinn, weil wenn du dir die erfolgreichsten Menschen der Welt anschaust, die sind auch alle Giving first. Und das ist dann natürlich total counterintuitive, Aber es macht natürlich Sinn, wenn man ein bisschen drüber nachdenkt, weil Giving ist ein Amplifikator. Der packt dich entweder ganz nach links oder ganz nach rechts, aber nicht so stark in die Mitte.

[37:10] Und wenn du jetzt eine Community baust, wo du sagst, ich suche mir bewusst die Leute aus, die vielleicht so eine Giving-First-Mentalität haben, dann kannst du natürlich einen enormen Netzwerkeffekt generieren, weil sich die Leute gegenseitig helfen und eine Gruppe, die normalerweise stärker ist als die Einzelperson, kannst natürlich dieses Zero-Sum-Game-Thinking haben, was viele haben, so, oh, wenn ich einer Person was gebe in der Zeit, kriege ich dann vielleicht auch wieder was zurück, aber genauso schnell hätte ich es auch selber gemacht. Das ist aber natürlich die Annahme einer Welt, in der jeder die gleichen Stärken, die gleichen Schwächen hat. Wenn ich irgendwo eben kann, wo ich meine Stärken habe und dann irgendwas kriege, wo ich meine Schwächen habe, dann ist das natürlich ein net positive. Und solche Communities können sich unglaublich gut entwickeln. Das heißt, wenn du das Design, den Wertekompass usw. Richtig auswählst, dann kannst du Communities wirklich in diese Aufwärtsspirale bringen. Und das haben wir bei Design auch gemacht, bei beiden Communities. Das ist auch der Grund meiner Meinung nach. Ich habe mir viele andere Communities angeschaut, warum viele Communities zerbrochen sind oder überhaupt kein Engagement haben. Und das ist natürlich wichtig, das dann richtig zu machen. Auf der anderen Seite kann man sich dann natürlich andere Dinge überlegen, wie design ich denn jetzt das Framework innerhalb der Community, wie die ganze Community operiert. Und auch da finde ich, aus spieltheoretischer Sicht macht es unglaublich Sinn, so Trust First zu machen. Ich weiß, dass die anderen eh schon.

[38:38] Recht exklusiv ausgewählt wurden, hat sich einer Gedanken gemacht, so hey, soll diese Person Teil dieser Community sein? Das heißt, ich kann Trust first da reingehen. Ich kann das Gefängnis-Dilemma dadurch lösen, also das Gefangenen-Dilemma. Weil wenn ich kein Trust habe, dann mache ich das, was für mich individuell am besten ist. Das ist es, skeptisch zu sein und selbst zu optimieren. In der Vertragsverhandlung zum Beispiel. Was ich am allergeilsten fand, ist, als ich mit meinem Co-Founder bei Evo, der später dazukam, der Flo.

[39:05] Den SHA-Vertrag aufgesetzt hat und gesagt habe, also wer kriegt jetzt wie viel Equity, kannst du ein bisschen spärste, dafür bist du definitiv auch der coolere Dude, hast irgendwie mehr in deinem Leben gemacht, wie machst du das jetzt? Da mussten wir uns halt einigen und wir haben genau nicht irgendwie Anchoring und runter und hoch und wir treffen uns in der Mitte, sondern Flo hat von Beginn an eine Zahl reingeworfen, die super fair war. Er hat nicht irgendwie jetzt eine abnorm hohe Zahl, er hat einfach eine super faire Zahl reingenommen und dann hätte ich natürlich sagen können, so, oh, ich habe mir das weniger vorgestellt, ich will weniger geben und ich hätte den Safe auch runtergekriegt. Safe hättest du irgendwie 1% oder so, aber wofür? Und dann einfach zu sagen, nee, Trust First, super fairer Vorschlag von dir. Habe ich auch gesagt, wir machen es genauso wie von dir vorgeschlagen. Wir haben keine Sekunde länger negotiated, wir waren vier Tage später beim Notar und haben das Ding durchgezogen. Das war nach wie vor eine der besten Entscheidungen meines Lebens. Und diese Trust First Attitude, die hat mir unglaublich viel Zeit gespart. Und wenn du die jetzt in der Community hast und da über Trust First reingehen kannst, wie viel Zeit du dir sparst teilweise monatelang zu negotiaten wegen irgendeinem Scheiß in einem SHA oder einem anderen Vertrag und so weiter. Das ist halt unglaublich viel wert, weil wir Unternehmer, wir wollen alle auf Speed optimieren. Und dieser Speed holt natürlich unglaublich was raus. Also das sind so ein paar Gedanken zu Community Design.

[40:26] Ja, und da sind noch ein paar sehr gute mit dabei. Ich weiß nicht, ob du dich daran erinnerst, aber immer wenn wir bei Sigma Konversationen darüber hatten, wie wir die Zukunft gestalten sollten damals, ich habe mich angehört wie so eine zerbrochene Schallplatte und habe einfach jedes Mal wieder gesagt, wir müssen die Qualität der Leute hochhalten und wirklich darauf achten, dass wir nicht zu viele Leute reinholen, die potenziell nicht passen, weil ich einfach zu viele andere Communities genau daran habe zerbrechen sehen. Und ich habe das Gefühl, ich habe das in so einem Drei-Monats-Rhythmus einfach immer wieder wiederholt und ich bin da auch weiterhin der Meinung, weil in meinem Leben haben einige Communities mir sowohl beruflich, aber auch wirklich individuell, persönlich so viel Mehrwert gestiftet auf so vielen Ebenen, dass es mir auch sehr wichtig ist, diesen Communities dann was zurückzugeben, aber gleichzeitig eben diese Communities zu erhalten, sodass sie den gleichen Mehrwert eben auch für die nächsten Generationen.

[41:25] Weitergeben können. Und genau das ist das, was du ja auch angesprochen hast. Der zweite Punkt finde ich auch sehr spannend, dieses Trust First. Und ich glaube, man merkt das auch, wenn man einfach Teil einer Community ist, wo man einfach per Grundannahme einfach der anderen Person vertraut. Das ist so ein Empowering-Gefühl. Es gibt so zwei, drei Communities, würde ich sagen, in denen ich irgendwie Teil bin, wo das der Fall und es macht Konversationen sehr viel einfacher, es macht zusammen Deals zu machen sehr viel einfacher und teilweise macht es auch Freundschaften sehr viel einfacher. Also du wirst das sowieso haben, aber selbst ich habe über Sigma beispielsweise, was eine der Communities auf jeden Fall ist, einfach auch wirklich Freunde getroffen, mit denen ich, ich hatte sie noch nie vorher gesehen, aber wir haben uns von Anfang an quasi auf einem Level unterhalten können, weil wir eben diesen Base Trust hatten. Und genau das eben auf beruflicher Ebene auch zu nutzen, Ist eines der besten Gefühle, was man haben kann, meiner persönlichen Meinung nach. Ja, so war das ja bei uns auch. Wir haben ja ein Gespräch gebraucht und danach waren wir gute Freunde und das ist halt fantastisch. Ich erinnere mich übrigens immer noch sehr gut an dieses Gespräch. Ich weiß noch genau, wo es stattgefunden hat und was das Hauptthema des Gesprächs damals war.

[42:38] Eine andere Sache, die ich gerne noch anschneiden will. Also wir hatten natürlich noch irgendwie einige Sachen über Startups. Ich glaube, wir beide könnten zehn Stunden einfach nur über Startups sprechen und wären immer noch nicht fertig. Aber eine Sache, die bei dir speziell ist, die ich auch bei mir ein bisschen sehe, ist, du bist sehr stark in Produktivität, Gewohnheiten, Systeme verankert, auch für dich als Individuum. Und du machst auch Sachen, wie wir vorhin kurz angeklungen haben, die für dich vielleicht funktionieren, aber für andere nicht. Aber eine der Sachen, die mir immer sehr gut gefallen ist von anderen Leuten, die sehr viel schaffen zu hören, wie die ihre Prozesse definieren. Und vielleicht als kurzer Disclaimer vorab, es geht nie darum, Sachen eins zu eins zu kombinieren, zu kopieren, sorry, sondern immer darum, einfach zu schauen, was funktioniert für mich, was kann ich mir von anderen Leuten zusammenbauen, um mein eigenes System zu schaffen. Aber längere Einleitungen.

[43:32] Und lass uns gerne mal mit deinem Arbeitssetup anfangen. Also sowohl physisch und auch virtuell. Gibt es irgendwelche Tools, die du benutzt, die du uneingeschränkt empfehlen kannst? Was ist so dein Stack, wenn du ihn kurz beschreiben könntest? Naja, sehr gerne. Also ich fange vielleicht mal mit etwas Untypischem an. Ich habe hier so einen Laptop-Stand. Ich schaue ganz gerade in die Kamera zu dir. Und dann eine Eckkastatur, um meine Schultern unten zu haben. Weil ich als Kind hatte einen Trampolinunfall. Ich habe einen sehr einfachen, verspannten Nacken. Und was einen viel größeren Unterschied macht, als schneller E-Mails zu schreiben, ist, dass es mir jeden Tag gut geht. Und Großteil meines Lebens ist darauf optimiert, dass ich jeden Tag irgendwie 16 Stunden pushen kann. Ohne irgendwas, mit voller Energie, ohne Erschöpfung am Ende des Tages. Und es geht. Das hat mich lange gebraucht, aber das geht absolut. Und eine der Sachen ist halt, wie gucke ich, habe ich meine Schultern unten, habe ich eine klare Haltung und mache ich irgendwie meinen Rücken, meinen Nacken kaputt, während ich arbeite oder nicht. Das ist vielleicht das Erste, was ein bisschen unintuitiv ist, aber für mich ein größerer Aspekt, als wie organisiere ich eigentlich mein Leben. Das ist so die Frage, was ist dein Stack?

[44:45] Und der Stack muss sich natürlich verändern. Vor allem als Unternehmer verändert er sich. Während ich primär operativ war, als ich die Firma gestartet habe, war halt mein Project-Management-Tool und so weiter, meine To-Go-Liste, tausendmal wichtiger als es jetzt ist. Weil jetzt muss ich primär schauen, dass alle Leute richtig gut allein sind, dass die motiviert sind, dass ich genug Geld eintreibe und so weiter. Das ist eine andere Form der Produktivität, als es das irgendwie war, als ich vor allem on the ground executen musste. Und vor allem als CTO durchcoden ist nochmal wieder was ganz anderes, als irgendwie dann als CEO E-Mails beantworten. Das heißt, allein das schon, was du gerade gesagt hast, es gibt dann halt keine irgendwie perfekte Antwort, aber ich sage trotzdem mal, was ich so tagtäglich benutze. Also für E-Mails benutze ich Superhuman, allergrößter Superhuman-Fan. Ich kriege kein Geld von denen, die irgendwie zu empfehlen, aber es ist einfach so ein Zugeiles.

[45:36] Ich kann alles shortcutten und das Allerwichtigste, ich kann jeden Tag halt Inbox Zero machen. Ich lese meine Mails jeden Tag. Das heißt nicht, dass ich meine Mails jeden Tag beantworte. Ich mache so diesen Getting-Things-Done-Approach. So Sachen, manche entscheide ich mich bewusst, da werde ich nie antworten und lösch die einfach. Andere Sachen skedule ich, sage ich mache in der Woche, dann kommt das aus meiner Inbox raus und eine Woche später knallt das Superjungen wieder rein. Mega geil. Dritte Sache, Delegier. Ich arbeite mit einem Faunus Associate, der auch irgendwie... Unglaublich produktiv ist und mir enorm viel Arbeit abnimmt. Und ich habe irgendwie sieben Jahre lang mit Founders Associates rumexperimentiert und glaube, habe langsam so ein richtig optimales Setup. Das heißt, da wird auch enorm viel delegiert in meiner Inbox. Und dann natürlich die vierte Sache ist, wie gehe ich mit, mache ich es jetzt? Oder mache ich es halt irgendwie, packe ich es in meine To-Do-Liste und ist das irgendwie ein komplexeres Projekt? Und dann schaue ich halt auf, dass ich ein paar E-Mails direkt mache. Und diese vier Sachen kann ich mit Superhuman perfekt steuern. Dann Kommunikationstool, finde ich Slack am besten. Ich versuche irgendwie alles über E-Mail und Slack zu regeln und nicht irgendwie WhatsApp zu machen. Da spreche ich mit meinem Team.

[46:44] Dann brauchst du einen Ableger, das ist bei mir ganz einfach, Drive. Dann brauchst du Projektmanagement-Tools. Das benutze ich selber nicht mehr, weil mein ganzes Team arbeitet mit ClickUp, weil da kannst du sehr kleine Automatisierungen bauen und so weiter und so fort. Und dann gibt es natürlich noch irgendwie Selbstorganisationstools. Ich bin ein riesen Fan von To-Do-List, weil ich mit so einem Quick-Shortcut immer mein To-Do-List-Fenster öffnen kann. Und ich finde, bei To-Do-Sachen die meisten Fehler, das habe ich mit vielen Klundern, aber auch mit vielen Mitarbeitern, die entstehen halt nicht, weil ich meine To-Do-List nicht ordentlich bedienen kann, sondern die bestehen darin, dass ich sie nicht richtig fülle. Und ich finde, man muss sich immer drei Gedanken machen bei To-Do-List. Die erste Sache ist, wie kommen die Sachen rein? Und das geht halt mit To-Do-List, mit diesem Shortcut. Während unserem Call jetzt kann ich diesen Shortcut picken, muss das Programm gar nicht aufmachen, kann ein paar Worte schreiben, klicke auf Enter und das Ding ist drinnen. Die erste Sache ist füllen. Die zweite Sache ist To-Do-List ordnen. Viele Sachen, die ich hier wieder löschen, mache ich vielleicht nicht. Und wirklich so 50, 60% der Sachen, die ich mir auf meine To-Do-Liste schreibe, die lösche ich wieder. Vielleicht schreibe ich es dann auf wem so, hey, ich habe mich entschieden, das jetzt nicht zu machen, aber in vielen Fällen lösche ich die einfach wieder. Und andere Sachen ordne ich einfach, weil ich finde so 90% ist immer PO2. Und nur 10% des Brio 1 sind die ersten 5 Stunden am Tag sind für mich Brio 1. Und ich frage mich am Ende jeder Woche und das ist vielleicht das letzte Setup-Tool, das ich noch erwähnen will. Ich habe so eine Checkliste.

[48:11] Die gehe ich jede Woche durch und da setze ich meine Haken und wenn du jetzt dieses Jahr mit mir durchgehst, sind jetzt glaube ich in Kalenderwochen 42, dann kann ich dir genau sagen, 41 von denen habe ich alle fucking Haken da drinnen gesetzt, weil ich glaube einfach diese Routine, die gibt mir so viel Kontrolle über mein Leben und halt auch so viel Reflexionsgabe. Und dann am Ende der Woche einfach so zu sagen, hey, jetzt mache ich mal meine Q2-Lachen. Aber habe ich eigentlich 70% meiner Zeit in die Q1-Themen geballert, das kann halt einen richtigen Unterschied machen. Und meiner Meinung nach, Evo haben wir innerhalb von kurzer Zeit in neunstelliges Business verwandelt. Das haben wir dadurch gemacht, indem wir enorm gut priorisiert haben, wir uns primär entschieden, Dinge nicht zu tun. Und ich glaube, der Mehrwert ist darin entstanden, dass wir uns wirklich sehr gut auf die Dinge fokussiert haben, die wir tun. Und das geht halt nur, wenn ich jede Woche darüber reflektiere und meine Checkliste durcharbeite, habe ich eigentlich meine ganze Zeit in die Top-Prios gesteckt oder habe ich irgendwie random E-Mails, WhatsApp-Calls und so weiter.

[49:15] Ja, du sprichst ein paar sehr, sehr gute Sachen an. Ich bin auch großer Fan der ganzen Getting Things Done-Mythologie und alles, was damit zu tun hat. Ein paar Sachen, die du gesagt hast, finde ich bei mir und uns im Gründerteam auch definitiv wieder. Wir haben sogar auch so ein Weekly Review, wo wir dann wirklich durchgehen, wie viele Stunden haben wir jeden Tag an den Top-Goals gearbeitet und was können wir an der Stelle verbessern.

[49:42] Also ich sehe da auf jeden Fall einige Parallelen und gerade auch Inbox Zero. Ich glaube, es gibt für mich einen Abschnitt in meinem Leben vor Inbox Zero und nach Inbox Zero. Und ich kann mich an wenig andere Sachen erinnern, zumindest in meinem Arbeitssetup, die mein Leben so verändert haben zum Besseren, weil es einfach sehr viel mehr Produktivität schafft, aber für mich gleichzeitig auch meinen Mental Load signifikant verringert. Und man kann nicht immer perfekt sein, glaube ich. Und wie gesagt, Inbox Zero heißt auch nicht, immer alles zu beantworten. Das ist ein sehr großer Punkt, den du gesagt hast. Aber ich würde es auf jeden Fall allen empfehlen, sich das Konzept einmal mal anzuschauen. Zumindest, wenn man auf der CEO-Seite ist. Auf der CTO-Seite gibt es natürlich dann gegebenenfalls andere Sachen, die man sich anschauen müsste. Vielleicht als letzte Frage, weil wir bald hier Schluss machen müssen, auch wenn ich noch sehr viele weitere Fragen hätte. Ich glaube, eine Sache, die ich oft höre von angehenden Gründern, ist irgendwie so dieses Thema Netzwerken in Anführungszeichen. Ich will eigentlich gar nicht zu tief da reingehen, wie viel Zeit man irgendwie damit verbringen sollte, sondern was mich eigentlich wirklich interessiert, du hast ein sehr großes Netzwerk. Es macht dir auch irgendwie Freude, Leute miteinander zu verbinden. Es ist auch gewissermaßen dein Job bei Evo, dass du irgendwie an die richtigen Leute rankommst etc.?

[51:04] Aber die Frage für mich ist, wie pflegst du deine Kontakte? Hast du ein System, in dem du Leute abspeicherst, so eine Art Personal CRM, passiert das alles hier oben? Wie managst du das?

[51:15] Ja, sehr gute Frage. Also ich habe natürlich irgendwie Airtables und Systeme für Evoa. Wir haben da irgendwie tausend Investoren, die wir physisch getroffen haben oder Zoom Call hatten und die sind da auch drinnen, weil das irgendwie unsere Evoa OKA ist. Das ist wichtig, dass wir unsere Gründer irgendwie gefundet kriegen. So, persönlich benutze ich das aber nicht. Erstens, weil ich das Gefühl habe, dass es Dinge quantifiziert, die vielleicht nicht quantifiziert werden sollen. Wenn Leute das Gefühl haben, dass ich denen schreibe, weil mein CRM das sagt, dann ist eigentlich schon das Schreiben verloren. Und das will ich auch nicht. Ich will, dass es jedes Mal von Herzen kommt, wenn ich bei mir schreibe und dass diese auch das Gefühl haben und dass ich mir da die Zeit nehme und dass ich auch erkläre, warum ist denn das jetzt so, warum habe ich an dich gedacht? und warum nicht an wen anders. Das heißt, mir ist es sehr wichtig, da auch Menschlichkeit zu haben und nicht alles quantifizieren. Ich habe viele bei mir im Leben quantifiziert und ganz die von den Sachen finde ich auch genau richtig zu quantifizieren. Aber es gibt dann halt noch andere Sachen, auch so die eigene Glückseligkeit, das eigene Erfülltsein irgendwie am Tag und da fällt das Netzwerk für mich auch rein. Das ist irgendwie Dealing with People und das möchte ich einfach nicht quantifizieren. Das heißt, ich habe kein persönliches CRM. Ich habe aber natürlich ein System. Ich mache auch keine Kontaktpflege. Es gab noch nie einen Moment, wo ich irgendwen anrufe, so nach dem Motto, oh, wir müssen mal wieder telefonieren. Ich muss den Kontakt mal am halten. Mache ich nicht. Dazu gibt es auch viel Research.

[52:45] Weil die Neek-Ties, es gibt Big-Ties und Strong-Ties. Und die Strong-Ties, das ist eher so dein Informationsnetzwerk. Da kriegst du primär deine Informationen her. Mit denen redest du irgendwie tagtäglich. Die shapeen auch deinen Charakter. Es gibt immer Jim Rohn und gesagt, you are the average of the five people you must converse with. Das heißt, die Strong-Ties sind die Leute, die die shape. Das sind viele Unternehmer, Investoren, die ich irgendwie inspirierend finde, mit denen ich meine Zeit verbringe. Auf der anderen Seite gibt es dann die Weak-Ties. Und die Weak-Ties sind die, die für die größten Opportunities verantwortlich sind. Serendivity, Jobs, die man findet, Investments, die man kriegt und so weiter. Und die Research zeigt, dass wenn ich Weak-Ties anschreibe, dann ist der Benefit, wobei teilweise wenn ich drei, vier Jahre warte, als wenn ich regelmäßig mit denen in Kontakt bin.

[53:33] Und bestätigt auch so ein bisschen irgendwie die Geisteshaltung, die mir persönlich einfach irgendwie auch sehr nahe liegt. Nämlich zu sagen so, hey, ich habe meinen Close Circle, mit den Leuten verbringe ich total viel Zeit. Und dann habe ich andere Leute, wenn ich an die denke und irgendwie denke so, oh, der, der Alex, wir müssen mal wieder einen Hike machen, so, weil das gerade kommt, dann schreibe ich den Alex an und sage, Alex, wir sollen nochmal wieder hiken. Aber das muss sich richtig anfühlen und die Worte, die ich wähle, um die WhatsApp zu schicken oder die Audio zu machen und der Ton meiner Stimme, während ich dem das sage, das ist authentisch, weil ich in dem Moment halt auch wirklich fühle, ich will jetzt hiken gehen mit dem Alex. Und das ist für mich der wichtigere Punkt, das heißt, da quantifiziere ich relativ wenig.

[54:17] Vielleicht mit allerletzter Punkt noch zum Thema Wichtigkeit des Netzwerks. Ich finde die meisten Gründer Netzwerken zu viel. Am Ende kriegst du die meisten Sachen erledigt, wenn du dich einfach vor dein Rechnen setzt und deine Prioritäten abarbeisest. Und nicht, wenn du die ganze Zeit rumnetzwerkst. Und ich mache tatsächlich sehr wenig Konferenz in dem Jahr. Ich mache sehr wenig Networking-Events. Wenn ich networke, dann meistens über irgendwelche Zoom-Calls, wo eine Bespoke-Intro passiert, wo ich so denke, eine Person hat gesagt, ich soll diese Person treffen und sich lang darüber Gedanken gemacht, als dass ich random mit irgendwie einem Dude oder einer Dude-Dead stolper, um halt irgendwie jetzt ein kurzes Smalltalk-Gespräch zu haben und eigentlich gar nicht weiß, ist da jetzt was. Dafür ist meine Zeit so precious, dann lege ich lieber gleich in der Sonne und mache irgendwie was total Schönes, als dass ich da dann irgendwie so anfange zu gambeln, weil das ist für mich eine Konferenz. Konferenz für mich ist Lotterin spielend. Das heißt, ich versuche eigentlich sehr, sehr targetiert zu sein. Die ersten sechs Stunden am Tag, meistens irgendwie von 6 Uhr bis 12, mache ich nur Deep Work, mache ich keine Calls, schaue ich, dass ich irgendwie mein Leben sortiere, dass ich arbeite, dass ich wirklich auch Dinge weggeschafft kriege und dann fange ich an zu callen.

[55:26] Am Nachmittag. Und dann überlege ich mir halt auch jede Woche so, lohne ich diese Calls noch? Also 30% kriege ich meistens dann auch wieder rausgenommen, weil ich den Leuten sage so, hey, diese Woche müssen wir doch eigentlich gar nicht telefonieren oder lohnt sich das eigentlich noch? Kann ich das nicht auch schriftlich beantworten? Dann kriege ich auch 30% wieder raus. Und ich kriege mehr Mehrwert aus dem Nicht-Netzwerken als aus dem Netzwerken, weil es ist so einfach, einfach mit Leuten zu hängen und Zeit zu verbringen. Ich finde, das Schwierige ist tatsächlich, Nein zu sagen und sich auf die Sachen zu konzentrieren. Die meisten ist kurzfristig keinen Spaß machen, einen aber wirklich voranbringen.

[56:00] Ja, ich glaube, das war eine sehr gute Zusammenfassung. Also ich glaube, es ist ein Vorteil, ein Netzwerk zu haben, aber das starke Netzwerk baut man meiner Erfahrung nach in der Regel eben nicht auf, indem man auf alle Konferenzen fährt, sondern indem man gute Konversationen mit Leuten hat, wenn es um wirklich wichtige Themen geht, indem man gegebenenfalls teilweise auch einfach mit Freunden von Freunden Zeit verbringt und dann darüber Verbindungen aufbaut.

[56:31] Ich habe ein System, in dem meine Kontakte theoretisch drin sind, das ist einfach mit meinem LinkedIn gesinkt. Aber es ist nicht, dass es mir vorschlägt, mit wem spreche ich. Das mache ich dann irgendwie schon selber. Und es formuliert mir auch keine Texte vor. Wo ich einen riesen Mehrwert bei mir sehe, ist, ich vergesse teilweise dadurch, dass meine ganzen Freundinnen und Kontakte so viele in so vielen Städten unterwegs sind. Ich weiß einfach nie, wer wo ist. Und die Lösung ist noch nicht perfekt, aber da brauche ich noch was Besseres für. Und ab und zu organisiere ich mal auch sehr ausgewählte Events in bestimmten Städten, meistens New York, San Francisco oder Berlin. Und dafür habe ich dann einfach eine Liste an Leuten, die in diesen Städten irgendwie vorhanden sind, weil sonst kriege ich sie aus dem Kopf teilweise nicht mehr alle hin. Also es gibt teilweise so Mehrwerte, die man irgendwie generieren kann. Aber ich glaube gerade, was du gesagt hast.

[57:17] Leute merken es ja, ich meine, wenn jemand dir schreibt, dann merkst du auch irgendwie so von der Art und Weise her, will die Person gerade wirklich einfach so eine gute Verbindung weiter mit mir aufbauen oder ist der Grund eigentlich was ganz anderes? Und dann ist es fast schon besser, wenn die Leute einfach direkt danach fragen, was sie dann wollen. Das ist dann besser als, hey, wir sollten mal widersprechen und dann ist der zweite Satz, aber ich brauche das von dir. Dann frag halt direkt, dann sag halt, hey, ich habe an dich gedacht, weil ich habe gesehen, du bist mit der Person verbunden, kennst du die gut oder du hast doch damals das gemacht, kannst du mir da mal kurz den Input geben. Ich glaube, diese menschlichere Art und Weise, über Connections nachzudenken, ist, glaube ich, eine sehr gute und auch in einem sehr quantifizierten Leben findet sie offenbar statt bei dir. Daniel, es hat mich sehr gefreut, mal wieder mit dir zu sprechen. Vielleicht noch als abschließender Punkt für alle Leute, weil ich auch indirekt versprochen habe, schon das zu erwähnen. Eine der wenigen Fähigkeiten, über die wir noch nicht gesprochen haben von Daniel, nicht gesprochen haben von Daniel, ist, dass er nicht nur Evo baut und verschiedene Angel-Investments macht, sondern dass er auch physisch sehr begabt ist und eine der wenigen Leute, die ich kenne, die einfach so ein Rückwärtssalto rausholen können. Ich breche es nur an, weil es da gerade einen.

[58:29] Kleinen LinkedIn-Post zu gab und ich weiß noch, dass es damals, als ich dich zum ersten Mal kennengelernt habe, wir hatten eines der besten Gespräche, eines der besten ersten Gespräche, was ich, glaube ich, jemals hatte, so inhaltlich, auch auf verschiedenen privaten Ebenen, aber eine Sache, die ich trotzdem immer damit verbunden habe, war okay, Daniel kann Backflip. Das ist einfach so verankert bei mir im Kopf, dass ich will, dass alle Leute, die hier zuhören, das auch wissen. Und ich finde, das ist ein sehr guter Abschluss. Es hat mich sehr gefreut, von dir zu hören. Wir können gerne irgendwann noch mal tiefer auch in andere Themen reingehen und noch mehr über Startups sprechen. Ich glaube, da sind wir beide fähig dazu, noch Stunden weiter zu sprechen. Falls es Gründer gibt, die gerade in der Ideation sind oder auch schon Ideen haben und nach genau dieser Community suchen, über die wir gesprochen haben, würde ich persönlich auch einfach von mir aus empfehlen, sich Evoa mal anzuschauen. Auf eva.com nehme ich an. Und genau, Daniel postet auch immer sehr vielen guten Content allgemein zu Startups. Falls euch diese Daten, die Daten-Nuggets, die er euch früher, vorher gesagt hat, gut gefallen, die findet man auch online von ihm des Öfteren. Aber ja, es hat mich sehr gefreut. Ich hoffe, du genießt Griechenland weiter und ich freue mich auf die weiteren Gespräche. Mich auch. Danke, Mike. Ciao, ciao.